7/25/2019 Resumen Estrategia Oceano Azul
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Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y Rene Mauborgne
Blue Ocean Strategy ::
La estrategia del Oca-no AzulHow to Create Uncontested Market Space AndMake te Co!petition "rrele#ant
Co!o desarrollar espacios de !ercado no dis-
putados donde la co!petencia sea irrele#ante
Contenido SUMA$"O
Su!arioPg. 1, 2
%os dicen los autores
Pg. 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8,
9, 10, 11, 12
Conozca a los autores
asados en un estudio de150 acciones estratgicas
desarrolladas a lo largo de
100 aos en unas treinta
industrias,los autores plantean una
nueva visin sumamente innovado-
ra en relacin a la estrategia de ne-gocios: se trata de ganar a travs
de la no competencia.
Los autores concluyen -como resul-
tado de la investigacin- la existen-
cia de dos tipos de estrategias: la
del
Pg. 13
&i'eron so(re este li(roPag. 14
Las)lti!as pala(ras
Pag. 15
Algunas preguntas *ue responde
LaEstrategia del OcanoAzul
1. mo pensar una estrategia de !uturo"
2. mo tornar la competencia irrelevante"
3. #u rol tiene la innovacin de valor en la construccin de
!uturo"
4. mo reconstruir las !ronteras del mercado"
5. mo ir m$s all$ de la demanda existente"
6. mo superar los o%st$culos organi&acionales para desarro-llar nuevas estrategias"
B
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Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y !g. "
'ocano ro(o) y la del 'ocano a&ul).
La primera lleva a las empresas a competir en
espacios de mercado existentes *muy explorados y en
los cuales la competencia !ero& tie de ro(o sus
'aguas)+ a travs de la di!erenciacin o la %a(a de
costos.
La del ocano a&ul, en cam%io, lleva a las empresas a
generar un nuevo espacio de mercado aciendo irrele-
vante la competencia, creando y capturando nueva de-
manda, alineando todas las actividades de la organi&a-
cin con el o%(etivo de procurar la disminucin de cos-
tos a la ve& ue el aumento del valor de los productos.
ara los autores se trata entonces de crear ocanos
a&ules, generando poderosos saltos de valor ue
cons-
%OS &"C+% LOS AU,O$+S
- +l Cir*ue du Soleil
/l mismo es trado como e(emplo de lo ue signi!ica
generar un ocano a&ul.
u an$lisis es importante, principalmente porue su
xito es alcan&ado en una industria en decadencia,
compi- tiendo en un mercado *el del entretenimiento+
donde surgan novedades *por e(emplo las consolas
de (ue- go+, y donde asimismo las asociaciones de
derecos de los animales incrementa%an suscampaas en con- tra de la utili&acin de animales en
el espect$culo. omo vemos desde el punto de vista
de una estrategia %asa-
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Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y !g. #
tituyan en s mismo una %arrera in!ranuea%le para la
competencia, al menos durante un perodo su!iciente-
mente largo de tiempo.
2res criterios de!inen una %uena estrategia de ocano
a&ul: !oco, divergencia y un mensa(e contundente para
comunicarle al mercado
/l li%ro presenta un mtodo sistem$tico para la
%3sue- da y creacin de ocanos a&ules
*erramientas y mar- cos de tra%a(o contenidos en seis
pasos claves+ cues- tionando el pensamiento
estratgico tradicional, marcan- do un nuevo camino
para triun!ar en el !uturo.
. /da en la competencia, la industria del circo parecera
poco atractiva.
reado en 146, las producciones del irue du oleilan sido vistas por unos cuarenta millones de especta-
dores a lo largo del mundo. u nivel de ingresos a al-
can&ado en slo veinte aos a los logrados por los cir-
cos 7ingling 879 y 8arnum 8ailey durante m$s de
100 aos.
;ontando un espect$culo totalmente di!erenciado de
sus competidores, el irue du oleil alcan&a un xito
sus- tentado en la creacin de un nuevo mercado ue
i&o ue la competencia se convirtiera en irrelevante.
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1 ara los autores, al anali&ar el lengua(e empresarial, es posi%le detectar re!erencias a lo militar y su pensamiento, re!le(ado en la utili&acin de ciertos
trminos tales como hief executive officer, front line, headquarters, etctera.
/ste circo no crece a costa de los consumidores a%i-
tuales de los circos competidores, sino ue por el con-
trario su espect$culo se dirige a un nuevo grupo de
con- sumidores adultos dispuestos a pagar unaentrada sus- tancialmente m$s cara a !in de ver un
espect$culo ue no tiene precedentes.
0- +l nue#o espacio del !ercado
ara los autores es posi%le imaginar el universo del
mercado como compuesto por dos tipos de ocanos,
uno ro(o y otro a&ul. /l ro(o representa a todas
auellas industrias ya existentes en la actualidad *es el
mercado conocido+.
/n el mismo, los lmites de las industrias est$n de!ini-
dos y son conocidos por todos, al igual ue las reglas
ue rigen el mercado. /n este escenario, las empresas
tratan de tener una me(or per!ormance ue sus
compe- tidoras a !in de ganar una porcin mayor del
mercado. /s en este mercado *el del ocano ro(o+
donde el espa- cio se torna multitudinario y losproductos tienden a con- vertirse en commodities, ue
las expectativas de creci- miento y renta%ilidad son
reducidas.
/n contraste, los ocanos a&ules, se allan de!inidos
por un espacio del mercado a3n no explotado, y
consti- tuyen una oportunidad de !uertes ganancias. i
%ien al- gunos de estos ocanos son creados m$s all$
de las industrias tradicionales, en general surgen como
resul- tado de la expansin de los lmites de lasindustrias ya existentes *como en el caso del irue
du oleil+.
/n el ocano a&ul, la competencia es irrelevante ya
ue las reglas del (uego a3n no an sido
determinadas.
i %ien prepararse y alinear la organi&acin para com-
petir en el ocano ro(o es necesario, no es su!iciente
para sostener una alta per!ormance organi&acional a!uturo.
ara los autores es necesario ir m$s all$ de la compe-
tencia %uscando crear nuevos ocanos a&ules.
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1 ara los autores, al anali&ar el lengua(e empresarial, es posi%le detectar re!erencias a lo militar y su pensamiento, re!le(ado en la utili&acin de ciertos
trminos tales como hief executive officer, front line, headquarters, etctera.
1- La creaci2n continua de oca-nos azules
i %ien el trmino puede parecer nuevo, la existencia
del mismo no lo es. /cando una mirada retrospectivaa los 3ltimos 100 aos es !$cil perci%ir ue existen un
sin!n de industrias ue eran desconocidas entonces
*petroumicas, automviles, aviacin etctera+, as
como al o%servar los 3ltimos treinta aos podremos ver
el surgimiento de nuevas industrias no imaginadas pre-
viamente * tele!ona celular, videos, correos privados
etctera+.
/sto a%la de la irrupcin de nuevas maneras de acer
negocios a lo largo de la istoria de la era industrial. La
realidad es ue las industrias nunca uedan paradas, y
continuamente evolucionan.
< pesar de esto el n!asis a sido puesto en
estrategias orientadas a sostener la competitividad en
escenarios del tipo 'ocano ro(o), orientando las
mismas a com- petir por un determinado territorio *ue
aparece como constante y limitado, propio esto de la
concepcin mili- tar+ 1 .
in em%argo, la istoria de las industrias, muestra ue
el universo del mercado nunca a sido constante,
cre$n- dose in!inidad de ocanos a&ules., =ocali&ar en
los oca- nos ro(os, es aceptar los !actores limitantes
de la guerra *territorio limitado y la necesidad de
vencer al enemigo+, negando la !ortale&a distintiva del
mundo de los nego- cios > la posi%ilidad de crear
nuevos espacios de merca- do ue sean vrgenes a3n.
3- "nno#aci2n de #alor : la cla#e dela estrategia del ocano azul
/ste concepto pone igual n!asis tanto so%re valor
como so%re innovacin.
?alor sin innovacin tiende a !ocali&ar en la creacin
del mismo desde lo incremental, es decir algo ue si
%ien lo
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me(ora no es su!iciente para destacar a la compaa
en el mercado.
@nnovacin sin valor, tiende a ser orientada por la
tecno- loga, yendo !recuentemente m$s all$ de lo ue
el clien- te est$ dispuesto a aceptar y pagar.
Innovacin de valor se produce cuando las compaas
alinean innovacin con utilidad, precio y costos. /sto
es una nueva manera de pensar y e(ecutar la
estrategia, ue trae como resultado la creacin de un
ocano a&ul
y una 'ruptura) con la competencia.
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puede incrementar las ventas, no conducir$ a la
apertu- ra de un mercado no disputado.
/n ese sentido sugieren reorientar la estrategia,
pasan- do a !ocali&ar en alternativas en lugar de
competidores y en no clientes de la industria en lugar
de clientes.
5.2 El marco de las cuatro acciones
/ste marco permite construir una nueva curva de valor
considerando los elementos de valor del comprador.
< !in de ue%rar la tradicional compensacin entre
di!e- renciacin y %a(o costo y poder crear una nueva
curva de valor, los autores proponen cuatro preguntas
orien- tadas a desa!iar la lgica estratgica de una
industria y su modelo de negocios Las mismas son:
#u !actores de auellos ue la industria conci-
%e como esta%lecidos de%en ser eliminados".
7esponder a esta pregunta nos !uer&a a consi-
derar u !actores oy tenidos en cuenta care-
cen de valor en la actualidad o incluso nosale(an de auellos considerado de valor por el
cliente.
#u !actores de%en ser reducidos a est$ndares
menores a los aceptados por la industria"
7esponder a esto nos o%liga a pensar ue !acto-
res an sido so%redimensionados como conse-
cuencia de la carrera emprendida para 'vencer)
a un competidor.
#u !actores de%en ser incrementados por
enci- ma de los niveles considerados por la
industria"
u respuesta se orienta a eliminar todo tipo de
condicionamientos ue la industria ace a los
compradores de sus productos.
#u !actores -nunca antes considerados por la
industria- de%en ser creados"
u respuesta se orienta a descu%rir nuevos
!uen- tes de valor para los compradores,
generando nueva demanda y nueva estrategia
de !i(acin de precios.
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6- Leyendola cur#a de 7alor
La primera cuestin ue la curva de valor responde es
la re!erida a la via%ilidad de un negocio. uando la cur-
va de valor de una compaa responde a los tres crite-
rios ue de!inen una %uena estrategia de ocano a&ul -
!oco, divergencia y un mensa(e contundente para co-
municarle al mercado- seal ue se est$ so%re el
%uen camino.
i la curva carece de !oco, esto estar$ indicando una
estructura de costos alta, y un modelo de negocios
com- ple(o en su implementacin y e(ecucin. La !alta
de di- vergencia nos a%la de una di!icultad paradi!erenciar- se en un mercado, y !inalmente la carencia
de una men- sa(e contundente nos a%la de una
innovacin carente de potencial comercial y pocas
posi%ilidades de despe- gue.
uando la curva de valor de una compaa converge
con la de sus competidores, esto nos a%la de una
com-
paa atrapada en medio de un ocano ro(o *su
estrate- gia explcita o implcita es tratar de superar a
su compe- tencia %as$ndose en el costo o la calidad+.
i la curva muestra altos niveles a lo largo de todos los
!actores ue constituyen el lien&o estratgico, esto nos
est$ sealando un alto nivel de inversin y en conse-
cuencia nos de%e plantear la pregunta si los niveles de
renta%ilidad re!le(an la medida de esta inversin.
Ana curva con !orma &ig&agueante, nos de%era plan-
tear interrogantes acerca de la coerencia de la estra-
tegia, o la existencia de contradicciones *o!reciendo al-
tos niveles en ciertos !actores mientras ue se ignora
otros+.
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8- Losseis principios de la estra-
tegia del ocano azul
Los mismos se dividen en 6 principios de !ormulacin yD principios de e(ecucin. ada uno de estos principios
aten3a alg3n !actor de riesgo.
9- $econstrucci2n de las :ronteras
del !ercado
/ste es el primer principio orientado a romper con la
competencia a travs de la reconstruccin de las !ron-teras del mercado.. /l desa!o consiste en identi!icar
exitosamente entre la in!inidad de posi%ilidades
existen- tes, una oportunidad comercial convincente.
Los autores sugieren en %ase a sus investigaciones
seis enfoques bsicos ue pueden permitirle a las
empre- sas alcan&ar ideas comerciales via%les. Los
mismos se %asan en mirar los datos ya conocidos
desde una nue- va perspectiva.
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ca visin de estos grupos, entendiendo cu$les son
las ra&ones ue determinan ue un grupo de
consumido- res decida pasar de un grupo estratgico
a otro.
".3 #irar a tra$s de la cadena de com%ra-
dores
/n la mayor parte de las industrias, los competidores
convergen en torno a la de!inicin del comprador al
cu$l se dirigen. Los autores sugieren ue en realidad
se de- %era considerar una 'cadena) de
compradores ue est$n directa o indirectamente
ligados en la decisin de compra. #uin paga por el
producto puede no ser el usuario, y en algunos casos
es necesario considerar la existencia de grupos
influyentes.
i %ien estos tres grupos se pueden superponer, a me-
nudo di!ieren, manteniendo di!erentes de!iniciones
acer- ca de lo ue consideran valor. An comprador
corporati- vo priori&ar$ costos, mientras ue el usuario
valorar$ la !acilidad de uso de un producto. Anminorista, valorar$ la capacidad de entrega de un
proveedor, o su !inancia- cin innovadora. /l
consumidor !inal del producto, no.
;irar a travs de los grupos de compradores, puede
permitir a las compaa redisear sus curvas de valor
!ocali&ando so%re el espectro total de compradores.
".& #irar a tra$s de la o'er ta de %roductos
( ser$icios com%lementarios
< menudo es posi%le encontrar propuestas de valor
inex- plotadas, o%servando a travs de los productos y
servi- cios complementarios. La clave consiste en
pensar la solucin total ue un comprador %usca al
momento de comprar nuestro producto o servicio. Ana
manera sen- cilla de acer esto es pensar en lo ue
sucede antes, durante y despus ue el producto
Fservicio es utili&ado *por e(emplo un servicio de %a%y
sitting es necesario para ue un adulto pueda ir al
cine+.
".5 #irar a tra$s del llamamiento 'uncional
o emocional a los com%radores
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La competencia en las industrias converge no solo en
el alcance del producto Fservicio ue o!rece, sino tam-
%in en la manera en la ue el comprador es
'llamado) a aduirir.
/n general el llamado a comprar es reali&ado desde lo
!uncional o desde lo emocional. i %ien el atractivo de
un producto sea di!cilmente slo su aspecto emocional
o su !uncionalidad, el acento ue se pone en un aspec-
to u otro deriva m$s del comportamiento de la empresa
ue de las caractersticas del producto en s mismo.
< travs del tiempo uienes est$n m$s orientados a lo
!uncional, en!ati&an los aspectos !uncionales, mientras
ue los m$s orientados a lo emocional en!ati&an este
aspecto. uando las compaas desa!an su
orientacin !uncional o emocional, usualmente
encuentran un nue- vo espacio de mercado.
".) #irar a tra$s del tiem%o
2odas las industrias est$n su(etas al e!ecto de tenden-
cias externas ue a!ectan su negocio a travs del tiem-
po *ver por e(emplo el surgimiento de internet, o el mo-
vimiento glo%al a !avor de la proteccin del medio am-
%iente+.
ermitirse mirar a travs de esas tendencias pregun-
t$ndose como las mismas van a modi!icar el concepto
de valor del cliente, y como van a impactar so%re el
modelo de negocio de la industria puede !acilitar la
crea- cin de un nuevo mercado *un e(emplo de esto
es el mercado de la m3sica y la aparicin de internet+.
;-
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posi%ilidad de encontrar oportunidades de negocio del
tipo ocano a&ul.
ara los autores, di%u(ar el lien&o estratgico no slo
permite esta%lecer la posicin estratgica actual de lacompaa en el mercado, sino tam%in delinear la es-
trategia !utura. omo emos visto anteriormente el di-
seo del lien&o estratgico :
;uestra claramente el per!il estratgico de una
industria representando claramente los !actores
actuales y a !uturo, ue a!ectan la competencia
en la industria.
;uestra el per!il estratgico de los competidoresactuales y potenciales, identi!icando en ue !ac-
tores invierten estratgicamente.
;uestra el per!il estratgico de la compaa *la
curva de valor+ representando claramente en
ue !actores de competencia invierte en la
actualidad y en cuales de%e invertir en el !uturo.
- Buscar !?s all? de la de!an-
da e@istente
/ste es el tercer principio de la estrategia del ocano
a&ul, y constituye un elemento clave en la innovacin
de valor. 2ratar de generar la mayor demanda posi%le
a una nueva o!erta, minimi&a el riesgo de escala
asocia- do a la creacin de un nuevo mercado.
ara lograrlo las compaas de%en desa!iar dos pr$cti-
cas estratgicas convencionales: la !ocali&acin so%re
los clientes actuales, y la tendencia a segmentar !ina-
mente a !in de acomodar la o!erta a las di!erencias en-tre compradores.
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ara maximi&ar la dimensin de sus ocanos a&ules
las compaas de%en !ocali&ar so%re sus no clientes,
y en lugar de !ocali&ar so%re las di!erencias entre clien-
tes, de%en tratar de construir lo com&n en lo ue elclien- te valora.
Los no clientes pueden ser divididos en tres
categoras: la primera se alla compuesta por auellos
no clientes ue se encuentran al %orde del mercado.
on clientes ue eventualmente comprar$n la o!erta
pero ue men- talmente se sienten como no clientes
de la industria.
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0- Superar los o(st?culos organi-
zacionales cla#es
uatro son los o%st$culos ue di!icultan la e(ecucinde la estrategia del ocano a&ul.
/l primero es cognitivo, y se relaciona con la
necesidad de acer conscientes a los empleados
so%re la necesi- dad de este cam%io estratgico.
/l segundo o%st$culo est$ relacionado con la escase&
de recursos. e asume *aunue no sea el caso de las
organi&aciones anali&adas por los autores+ ue cu$nto
mayor es el cam%io estratgico, mayor es la necesidad
de recursos necesarios para implementarlo.
/n tal sentido y con el o%(etivo de llevar este proceso
de cam%io, de manera tal ue los recursos no sean un
o%s- t$culo los autores sugieren:
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&"F+$O% SOB$+ +S,+ L"B$O
'Iunca m$s volver$ a ver a sus competidores %a(o la misma ptica. Mim y
;au%orgne presentan un convincente caso de estrategia con un en!oue,
creativo y no com%ativo. u n!asis en la innovacin de valor y el compro-
miso de los staHeolders acen de este li%ro un 'must) para e(ecutivos y
estudiantes de negocios).
Carlos Gosn=
Presidente y CEO
Nissan Mtr C.,!td.
'/ste li%ro es extremadamente valioso para ser ledo. /xamina la
experien- cia de compaas en $reas tan diversas como relo(es, vino,
cemento, com- putadoras, automviles, y asta el circo, vertiendo una
nueva lu& so%re el desarrollo de !uturas estrategias).
%icolas G Hayek
C"air#an de$ %ire&tri'(at&" )r*+
'Las estrategias de Mim y ;au%orgne no son slo originales sino tam%in
pr$cticas).
Eatrick Snow(allC"ie, E-e&*ti.e
Nr(i&" /nin 0ns*ran&e
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Resumen del libro La Estrategia del Ocano Azul de W. Chan Kim y !g. $%
LAS L,"MAS EALAB$AS
'Eado ue los ocanos ro(os y a&ules an coexistido desde
siempre, la realidad demanda ue las compaas puedan ser
exitosas en am%os ocanos, dominando las estrategias a
emplear en am%os casos. ero como las compaas ya an
comprendido como competir en los ocanos ro(os, lo ue ne-
cesitan aora, es aprender como volver irrelevante a la com-
petencia)
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