Introduo ao Seis Sigma
Nota:6 Sigma marca registrada da Motorola. Black Belt marca registrada da Sigma Consultants.
O termo sigma usado para designar a distribuio ou a disperso (spread) de qualquer
processo ou procedimento em torno da mdia.
Para um processo empresarial ou de fabricao, a capabilidade sigma (valor-z) uma mtrica que
indica quo bem o processo em questo estdesempenhando. Quanto maior a capabilidadesigma, melhor. A capabilidade sigma mede a
capabilidade do processo executar trabalho livre-de-defeitos. Defeitos podem ser qualquer coisa
que resulte em insatisfao do cliente.
s
DDss
Conforme os defeitos diminuem
A CapabilidadeSigma aumenta.
2 308.5373 66.8074 6.2105 2336 3.4
s PPM
Capabilidadedo Processo
Defeitos por Milho de
Oportunidades
1979: Crise de qualidade na Motorola. A direo da empresa inicia uma mudana de conceito afirmando que mais qualidade no implica em mais custo, e sim o contrrio.
1985: Dados na Motorola foram levantados demonstrando que o ndice de retrabalho durante o processo produtivo era diretamente proporcional s falhas em campo.
1985: Uma equipe da Motorola define uma estratgia para melhorar a qualidade dos processos da empresa. Essa estratgia chamada Seis Sigma.
A Histria do Seis Sigma
1987: Lanado oficialmente o Programa de Qualidade Seis Sigma na Motorola
1988: A Motorola conquista o Malcolm Baldridge QualityAward.
1990: A Motorola abre o Instituto de Pesquisa Seis Sigma, ensinando a estratgia a outras empresas (IBM, Texas, ABB, Kodak, etc...)
1994: Incio da implementao do Seis Sigma na GE e na AlliedSignal, atravs de consultores independentes que saram da Motorola
A Histria do Seis Sigma
DefiniDefinioo
Seis Sigmas uma metodologia para melhoria de processos que faz com que se atinjam nveis de
defeitos de 3,4 ppm para as caractersticas crticas de qualidade dos clientes (CTQs).
Mikel Harry
Seis Sigmas uma filosofia de negcios que visa a obteno de produtos virtualmente livres de defeitos.
Jack Welch
Explicando MelhorExplicando Melhor
Seis Sigma um mapa geral que ajuda a integrar as ferramentas que visam melhoria;
Pode ser aplicado a todo tipo de processo: Finanas, RH, Vendas, Contabilidade, Manufatura, etc.;
Todos usam a metodologia para melhoria, no s os especialistas;
nfase na aplicao intensiva de ferramentas bsicas e, quando necessrias, tcnicas mais avanadas;
O pensamento estatstico utilizado largamente por todas pessoas da empresa.
Segundo Mikel Harris os dois principais objetivos do Seis Sigma so; Reduzir a variabilidade do processo e ter retorno financeiro
Pensamento EstatPensamento Estatsticostico
O pensamento estatstico norteado pelos seguintes princpios:
todo trabalho por ns executado um conjunto de processos inter-relacionados;
todo processo est sujeito a variao, em maior ou menor quantidade;
Transforme a realidade em nmeros e depois aplique as tcnicas estatsticas para reduzir a variao do processo e depois transforme os nmeros em realidade
ProcessoForne-
cedoresClien-
tes
Entradas Sadas
ProcessosProcessos
Variaes nas caractersticas crticas do produto causam insatisfao nos clientes
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
m=8
s = 1
Dados sobre o tempo de processamento de um documentoDados sobre o tempo de processamento de um documento
v
vv
m = 9 s = 1
2.01.0-0.0-1.0-2.0-3.0 -3.0
1s 1s 2s2s 3s3s
68,26%
95,46%99,73%
m
Limite Inferior
Limite Superior
1s
2s
6s 3s
m
Viso de Fora Viso de Fora
para Dentropara Dentro
Quem so nossos clientes? O que eles esperam de ns?
O que um defeito?
Devemos focar em nossos clientes!
Foco no Cliente Foco no Cliente -- CTQCTQ
CTQ CTQ -- Critico para a QualidadeCritico para a Qualidade O que O que importante para o Clienteimportante para o Cliente
O que o Cliente gostaO que o Cliente gosta
O que importa para o Cliente O que importa para o Cliente
O que o Cliente estO que o Cliente est procurandoprocurando
O que estO que est perturbando o Clienteperturbando o Cliente
O que faz o Cliente ficar satisfeito O que faz o Cliente ficar satisfeito
Quais so os pontos crQuais so os pontos crticos para o Clienteticos para o Cliente
O que O que qualidade para o Clientequalidade para o Cliente
Como fazer o cliente Como fazer o cliente sentir a metodologia 6 sentir a metodologia 6
SigmaSigma
A Viso Tradicional A Viso Tradicional do fornecedor do fornecedor quanto a Sua quanto a Sua ContribuiContribuioo
A Viso do Cliente A Viso do Cliente em Relaem Relao a o a
ContribuiContribuio do o do fornecedorfornecedor
1. A GE Atendeu Plenamente Suas Obrigaes Contratuais (AB)
2. Viso do Cliente Determinada Pelo Desempenho do Seu Processo (AC)
Processo do Cliente
Processo
A B C
Modelo EstratModelo Estratgico do 6 Sigmagico do 6 Sigma
Tudo comeTudo comea com o clientea com o cliente
SatisfaoTotal do cliente
(melhor da Categoria)
Reinvestir e Refinar Fatia de mercadomelhorada
Resultados melhorados
Painel de Acompanhamento de Cliente
0 .30
.10 .20
.15
M E T A
.019
G
0
.025 .05
. 0 3 7
. 0 7 5
META
.004
G
Satisfaao do Cliente
0
.25 .50
.37
M E T A
.054
.75
G
0
. 0 2 5 .05
.037
.075META
.006
G
VMAMVD
Y
Y
RG RG
RG
R
RG
Y
Y
CTQ 1 CTQ 2
CTQ 3 CTQ 4
Processo do Painel de Processo do Painel de CTQsCTQs
11
FA
TO
RE
S D
E S
UC
ES
SO
DE
C
LIE
NT
E Identificao de
Necessidades
DESEMPENHO
Escute a Escute a Voz do ClienteVoz do Cliente
PESQUISA
ExecuExecuooSelecione PrioridadesSelecione Prioridades33
55
CLIENTECLIENTE
ComunicaComunicao o do Progressodo Progresso
A execuA execuo o chave para mudar os chave para mudar os CTQsCTQs
22 Crie o PainelCrie o PainelPainel de Acompanhamento de Cliente
0 . 3 0
.10 . 2 0
.15
META
.019
G
0
. 0 2 5 .05
.037
.075META
.004
G
Satisfaao do Cliente
0
.25 .50
.37
META
.054
.75
G
0
.025 .05
.037
.075META
.006
G
VMAMVD
Y
Y
RG RG
RG
R
RG
Y
Y
CTQ 1 CTQ 2
CTQ 3 CTQ 4
RealimentaRealimentao no Painelo no Painel
ExecuExecuo pela o pela EmpresaEmpresa
44 DecidaDecida
Projeto6 Sigma
Aes Rpidas
O que significa Seis SigmaO que significa Seis Sigma??
A letra grega s (Sigma), tradicionalmente usada para representar o desvio-padro, que uma medida
relativa variao de uma populaoO termo Seis Sigma foi desenvolvido para descrever
uma filosofia de negcio, um processo de melhoria, e uma mtrica para benchmarking
A espinha dorsal para cada etapa do Seis Sigma baseada num sistema de medida de falhas
Processo ConvencionalProcesso Convencional
Um processo que gera 99% de produtos bons: 20.000 itens perdidos por hora pelo correio; 15 minutos por dia de gua no-potvel; 5.000 cirurgias incorretas por semana; 2 aterrissagens incorretas por dia num grande aeroporto; 200.000 receitas mdicas incorretas por ano; 7 horas de falta de energia eltrica por ms.
Processo Classe MundialProcesso Classe Mundial
Um processo seis sigma:
7 itens perdidos por hora pelo correio; 1 minuto de gua no potvel a cada 7 meses; 2 cirurgias incorretas por semana; 1 aterrissagem incorreta a cada 5 anos num grande
aeroporto; 68 receitas mdicas incorretas por ano; 1 hora de falta de energia eltrica a cada 34 anos.
Fonte: Harry, M.; Schroeder, R. Six Sigma, New York, Currency, 2000
No passado, diversos erros foram cometidos nos movimentos da qualidade:
nfase somente na qualidade, sem ateno aos aspectos estratgicos do negcio;
formao de especialistas da qualidade sem viso sistmica ou habilidade na anlise para tomada de deciso;
ausncia de quantificao de resultados em termos de ganhos monetrios;
falta da criao de uma infra-estrutura que liberasse recursos para melhoria de processos;
nfase em requisitos mnimos de aceitao de pro-dutos, ao invs de melhoria contnua;
Ainda mais: trabalho em muitos projetos de melhoria ao mesmo
tempo; nenhum proprietrio para um problema; hbito de gerenciar atravs de uma organizao
funcional; falta de treinamento ou pessoas com experincia; falta de mtricas para processos com impacto no
cliente; ausncia de sistemas financeiros ou de informao
integrados; enfoques fragmentados.
O Seis Sigma, o resultado do trabalho de algumas pessoas do
mundo dos negcios que buscavam uma forma de evitar os
erros do passado.
Qual o objetivoQual o objetivo??Ser um fornecedor de
Classe Mundial, provendo:O melhor produto, seja pea ou servio
De maneira mais rpidaCom menor custo que a concorrncia
a VARIABILIDADE nossa inimiga!
8 9 10 11 12
LSL USL
Process Capability Analysis
9.0 9.5 10.0 10.5 11.0
LSL USL
Process Capability Analysis
< 3%3.46
5 15%2335
15 25%62104
25 40%668073
> 40%3085372
% do Faturamento
PPMNvel Sigma
Custo da noCusto da no--qualidadequalidade
Considerando uma variao de 1,5s devido s causas comuns
RefugosRetrabalho
InspeoGarantia
Custo da no-qualidade tradicional
Perda de Vendas
Atraso na entrega
Mudanas de Engenharia
Tempos de ciclo longos
Recursos para descobrir o certo ou errado
Erros de desenvolvimento
A Empresa Escondida
Perda da confiana do cliente
Desmotivao de colaboradores
Recursos em excesso
Custo da no-qualidade
Avaliao
QualidadeQualidade
Falha Interna e Externa
Crena Antiga
Aumento da Qualidade,
Custo Maior 44ss
Falha Interna
Sucata Re-trabalho
Avaliao Inspeo Teste Auditorias da
Qualidade Equipamento
de Teste
Avaliaoe
Preveno
Falha Interna e Externa
44ss55ss
66ss
Nova CrenaAumento da Qualidade,
Custo Reduzido
QualidadeQualidade
QualidadeQualidade
Falha ExternaCusto para o ClienteCusto da GarantiaCusto de ReclamaesDevoluo de Material
Preveno Planejamento
da Qualidade Planejamento
do Processo Controle do
Processo Treinamento
Caractersticas do Seis Sigma
Todas as reas devem ser envolvidas
Acompanhamento da performance dos processos atravs de mtricas consistentes
Formao de especialistas na metodologia dentro da prpria empresa (Black Belts e Green Belts)
Unio de vrias ferramentas
Foco no cliente
Enfoque na aplicao prtica dos conceitos, com projetos direcionados em equipe
Acompanhamento financeiro dos resultados
Participao ativa da Liderana
Por que Adotar o Seis Sigma ?Por que Adotar o Seis Sigma ?
Para melhorar o negcio Resoluo de Problemas Tomada de Deciso com base em Fatos
Para aumentar a eficcia dos investimentos Diminuir custos de falhas, defeitos, etc. Aumentar produtividade Aumentar valor da empresa no mercado
Para melhorar o relacionamento com clientes Aumentar vendas Vencer a concorrncia
DMA I C
Fase 0
Definio
Fase 1
Medio
Fase 2
Anlise
Fase 3
Melhoria
Fase 4
Controle
O que deve ser feito ?
Como estamos
atualmente ?
O que importante ?
Como melhorar ?
Como manter a
melhoria ?
.
Fonte: Zinkgraf. S. A.; Snee, R. D. Institutionalizing six sigma in large corporations. QPRC, 1999.
Definir
Contrato da Equipe
Definio Problema:Meta:Caso de Negcio:Escopo:Projeo Custo Benef.:Marcos:
VOC Questo Chave CTQCaractersticasAtrativas
Quanto mais melhor
CaractersticasNecessrias
Voz do Cliente (VOC)Mapeamento de Processo
Complete alto nvel como esto mapa de processo e analiseo rendimento para identificar o passo do processo com maior impacto
Reunir/expor dadosverificando necessidadese exigncias de clientes
Caso de Negcio
Explicar por que importante trabalhar neste projeto
OutputsProcesso
CL
IEN
TE
S
Inputs
Rendimento: 60%
Rendimento : 90%
Rendimento : 45%
Rendimento : 98%
Desenvolver contrato para incluirdescrio de projeto, medidas debase, resultados de negcios, membrosda equipe e programao. Use umBenchmarking conforme necessriopara estabelecer algumas metas iniciais.
FO
RN
EC
ED
OR
ES
Panfleto Schneider
Objetivo da Fase MedirQuantificar o quo bom/ruim o processo
Identificar as poucas medidas crticasDizer se o processo estvel, e o quo capaz ele
Quantificar o que defeitoFocar mais o projeto no verdadeiro problema
DoE Regresso ANOVA testes-t Anlise de Processo
Analisar
Contrato VOC SIPOC Matriz CE
Definir
Plano de Coleta de Dados R&R Carta de Controle Anlise de Capacidade
Medir
Escolha Solues
Anlise de Risco Testes Piloto Planejar
Implementar Melhoria
Carta CQ Documentao Monitoramento
Controlar
MedirE P S
InputMedidas
ProcessaMedidas
OutputMedidas
Indicadores
I1
I2
I3
I4
O1 O2 O3 O4
Afunilamento
Determina as poucas medidas crticas
FMEA
R&R
Valida seu sistema de medida
Col N 1 2 3 4 5 6Inspetor A BSample # 1 Tent. 2Tent. Difer. 1Tent. 2Tent. Difer.
1 2.0 1.0 1.0 1.5 1.5 0.02 2.0 3.0 1.0 2.5 2.5 0.03 1.5 1.0 0.5 2.0 1.5 0.54 3.0 3.0 0.0 2.0 2.5 0.55 2.0 1.5 0.5 1.5 0.5 1.0
Totais 10.5 9.5 3.0 9.5 8.5 2.0Mdias 2.1 1.9 0.6 1.9 1.7 0.4
Soma 4.0 Soma 3.6XA 2.0 XB 1.8RA RB
Apresenta os dados em formato degrfico para mostrar a variaoatual e outros padres
Capacidade de ProcessoLSL USL
Cp = 0.4s = 2.7
Apresentao dos Dados
0
1000
-1000
10 20 30
LSC
X
LIC
D B F A C E Outro
Plano de Coleta de Dados
Procedimento e Definio Operacional
Plano de Coleta de DadosQue perguntas voc quer responder?
DataQue Tipo de Medida/
Tipo de DadoComo foi medido
Condies relativas
Notas de Amostras
Como/onde
Como voc ir assegurar consistncia e estabilidade?
Qual seu plano para iniciar a coleta de dados?Como exibir os dados?
Desenvolve um plano de coleta de dados
Desenvolva medidas baseadas nos mapas
CTQs e SIPOC
Calcula a capacidade e osigma do processo atual
Col N 1 2 3 4 5 6Inspetor A BSample # 1 Tent. 2Tent. Difer. 1Tent. 2Tent. Difer.
1 2.0 1.0 1.0 1.5 1.5 0.02 2.0 3.0 1.0 2.5 2.5 0.03 1.5 1.0 0.5 2.0 1.5 0.54 3.0 3.0 0.0 2.0 2.5 0.55 2.0 1.5 0.5 1.5 0.5 1.0
Totais 10.5 9.5 3.0 9.5 8.5 2.0Mdias 2.1 1.9 0.6 1.9 1.7 0.4
Objetivo da Fase MedirQuantificar o quo bom/ruim o processo
Identificar as poucas medidas crticasDizer se o processo estvel, e o quo capaz ele
Quantificar o que defeitoFocar mais o projeto no verdadeiro problema
DoE Regresso ANOVA testes-t Anlise de Processo
Analisar
Contrato VOC SIPOC Matriz CE
Definir
Plano de Coleta de Dados R&R Carta de Controle Anlise de Capacidade
Medir
Escolha Solues
Anlise de Risco Testes Piloto Planejar
Implementar Melhoria
Carta CQ Documentao Monitoramento
Controlar
Analisar
VA NVA
Porta do Processo
Causa e Efeito
Anlise de Regresso
Verifique as causas-raiz usando uma ferramenta estatstica
Quadr. Xc
Regresso
Teste-tANOVA
X1
Y
Teste-Hiptese Projetos de Experimentos
Use DOE e otimizao de superfcie de resposta para quantificar relacionamentos
Porta de Dados2221201918171615141312
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X
O
n
X
O
n
X
O
n
X
O
n
X
O
n
X
O
n
X
O
n
X
O
n
O
n
X
O
n
Execute uma anlisedetalhada de processopara identificar problemas
Apresente suas teoriassobre causas-raiz usandoum diagrama de causa-efeito
Use Estratificao de Anlise Multi-Vari, e outras tcnicas para identificar causas potenciais
Use testes de hiptese para identificar diferenas
Objetivo da Fase AnalisarAvaliar o projeto de processo atual para revelar as
causas de problemas de processoIdentificar e quantificar as causas-raiz do problema
Formar hipteses e test-las com dadosFocar no projeto para melhoria
que causas melhoraremos primeiro?
DoE Regresso ANOVA testes-t Anlise de Processo
Analisar
Contrato VOC SIPOC Matriz CE
Definir
Plano de Coleta de Dados R&R Carta de Controle Anlise de Capacidade
Medir
Escolha Solues
Anlise de Risco Testes Piloto Planejar
Implementar Melhoria
Carta CQ Documentao Monitoramento
Controlar
Anlise Custo-Benefcio
Gerando Solues
ABC
D
4132
Execute uma anlise custo-benefcio para a soluo escolhida
Avaliando Riscos
Testes Piloto
Teste Escala Real
Original
2 4 86 10
G
1 3 5 7 9A
BC
D
FE
JIH
G
Planejamento de Implementao
Escolhendo a Soluo
Implementar a Melhoria
Gerar solues incluindo Benchmarking e selecionar a melhor abordagem baseada em critrio de seleo
Desenvolver um plano completo para implementao e mudana de gesto
Recomendar uma soluo que inclua os principais envolvidos
Use FMEA para identificar riscos associados soluo e adotar aes preventivas
Teste Piloto para a soluo em pequena escala e avaliar os resultados
Objetivo da Fase Implementar Melhoria
Gerar idias (solues) suportadas por descobertas anteriores e dados que atingiro com confiana as metas do projeto
Contm riscos atravs dos pilotosPreparar para implementao completa
Aprovao gerencial de Anlise de Custo/Benefcio e Plano de Implementao
Trabalhar na aceitao, pelos envolvidos, antes da mudana, e no aps ela
DoE Regresso ANOVA testes-t Anlise de Processo
Analisar
Contrato VOC SIPOC Matriz CE
Definir
Plano de Coleta de Dados R&R Carta de Controle Anlise de Capacidade
Medir
Escolha Solues
Anlise de Risco Testes Piloto Planejar
Implementar Melhoria
Carta CQ Documentao Monitoramento
Controlar
Controlar
s = 3.7Cp = 1.4
Avaliar ResultadosLSL USL
s = 2.7Cp = 0.4
LSC
LIC
Monitoramento
Carta de Processo CQ
Before After
Step 4 changesimplemented
} ImprovementTarget
} Remaining Gap
Good
} ImprovementBefore After
A1 A2 A3 A4 A2 A1 A3 A4
Gesto de Mudanade Processo
Learnings
Recommendations
Results
next
Lies PrincipaisWork
InstructionsControl/Check Points Response to Abnormality
NotesCode # Charac-teristicsControlLimitsMethodWho
ImmediateFix
PermanentFix Who
Flowchart
2
12
Product NameProcess NameProcess Code #
Date of Issue : Issued by: Approved by:Revision Date Reason Signature
1
Documentao ePadronizao
OperatingProcedures
TrainingCurriculum
TrainingManual Manual
Preencher
EncerramentoDesenvolva um plano de desenvolvimento de como responder a mudanas de processo
Qualificao, Validao e Revalidao
Entregar o processo melhorado para o dono do processo para gesto da sequncia, recompensar e celebrar a equipe de melhoria
Documentar resultados e resumir aprendizados. Identificar potenciais futuros projetos
Monitorar o processo usando cartas de controle para assegurar que o processo permanea em controle e em conformidade com a especificao
Recalcular a capacidade do processo, Sigma do Processo, e os resultados financeiros baseados nas melhorias
Documentar novos processos, usando manuais de treinamento e outras ferramentas para assegurar padronizao
Objetivo da Fase Controlar do DMAIC
Definir e documentar completamente o processo de modo que seja padro, esteja sob controle de mudana, e seja prontamente assimilado pelos
novos funcionrios. Estabelecer controles de gesto de processo para
assegurar que o problema permanea corrigido.
DoE Regresso ANOVA testes-t Anlise de Processo
Analisar
Contrato VOC SIPOC Matriz CE
Definir
Plano de Coleta de Dados R&R Carta de Controle Anlise de Capacidade
Medir
Escolha Solues
Anlise de Risco Testes Piloto Planejar
Implementar Melhoria
Carta CQ Documentao Monitoramento
Controlar
PrincPrincpios Fundamentaispios Fundamentais
1. Implantao de Seis Sigma depende de lderes com habilidade para tomar decises difceis
2. Seis Sigma deve ser integrado com a estratgia de negcio e indicadores da empresa
3. Seis Sigma s eficaz quando apoiado por um aprendizado organizacional
4. Seis Sigma requer obteno de inteligncia de mercado e de cliente
PrincPrincpios Fundamentaispios Fundamentais
5. Projetos Seis Sigma devem trazer reduo de custos
6. So necessrios especialistas em tempo integral na conduo dos projetos (BB e MBB)
7. O sucesso dos lderes e equipes premiado em base contnua
8. Ferramentas estatsticas, softwares, etc. so neces-srias mas no suficientes por si s.
FunFunes e responsabilidades no es e responsabilidades no SeisSeis SigmaSigmaLiderana:
essencial que apoie o programa e seus valores
Estabelecem as metas gerais e o enfoque a ser dado
Devem ser os primeiros a serem treinados
Champions:
Pessoas selecionadas entre a alta Gerncia, que devem conhecer bem o Seis Sigma porm sem necessidade de conhecer detalhes das ferramentas estatsticas
Devem detalhar as metas estabelecidas pela Liderana e selecionar os projetos
Selecionam os Black Belts
Responsveis pela implementao e o acompanhamento do programa, definindo recursos e velocidade de implementao
Perfil e competncias necessrias para um Green Belt
Formao acadmica: Curso tcnico ou equivalente, e facilidade em usar ferramentas e aplicativos de informtica e conhecer as tcnicas de seu setor.
Competncias
Saber analisar problemasInfluenciar os outros, resolver conflitos.
Visar resultados, aplicar ferramentas e mtodosSaber ouvir o cliente e entender suas necessidades
Criar um esprito de equipe, ser flexvelDelegar - Responsabilizar - Motivar os outros
Ser um ator da mudana.Executa projetos em seu setor de trabalho, menos transversais e complexos que aqueles conduzidos pelos BB
Carga horria para formao do GB = 2 semanas
Perfil e competncias necessrias para um Black Belt
Formao acadmica: Formao superior em engenharia ou equivalente, conhecimentos de estatstica elementar e facilidade em usar ferramentas e aplicativos de informtica.
Lnguas:Ingls ou francs desejvel para se que possa se comunicar com outros BB do grupo.
Competncias de lder:
Analisar problemas e resolver com coragemInfluenciar os outros, resolver conflitos, comunicar com eficcia.Visar resultados, aperfeioar ferramentas e mtodos
Saber ouvir o cliente e entender suas necessidadesCriar um esprito de equipe, ser flexvel
Delegar - Responsabilizar - Motivar os outrosGuiar, formar e valorizar- treinar e lidera os Green Belt
Carga horria horria para formao do BB = 4 semanas sendo que as duas primeiras semanas correspondem ao curso de Green Belt
Tempo dedicado a funo: integral por um perodo de 3 a 5 anos.
Misso e atribuies de um Black Belt. Ser um ator e motor de uma nova cultura Qualidade e do conceito Seis Sigma
Conduzir projetos que podem ser muito transversais entre entidades com aplicao das metodologias Seis Sigma e obter resultados
Ajudar a Diretoria a identificar e a escolher criteriosamente as oportunidades de projetos Seis Sigma
Ser a referencia em sua entidade para a soluo de problemas complexos.
Registrar os progressos, assegurar a comunicao dentro de seu projeto, assim como com seu superior
Avaliar os resultados dos projetos dos Green Belt, utilizando os filtros adequados.
Trocar experincias com outros Black Belt da Schneider Electric a nvel mundial
Ser o Coachdos Green Belt
Obs: Quando um BB tem experincia e trabalha a tempo pleno na funo, executa de 4 a 6 projetos por ano, o que considerado extremamente rentvel do ponto de vista econmico e de progresso da entidade.
E quando o mercado e a competio foram a reduo dos preos ?
Lucro
Custo
Total
Custo fazendo a coisa certa
Desperdcio
Lucro
Desperdcio
DesperdcioPrejuzo
Faturamento
Faturamento
Estado atual Opo 1.
Opo 2.
ou
Nada feito
Estratgia de Melhoria focada
Custo fazendo a coisa certa
Custo fazendo a coisa certa
Lucro
Desperdcio
Custo fazendo a coisa certa
Estratgia de Melhoria focada sem presso de mercado
Seis Sigma na Motorola
Resultados na fbrica de telefones celulares que levaram ao Malcom Baldridge: Reduo no tempo de ciclo na produo de 30 para 1 Reduo de defeitos por unidade de 4 para 1 Confiabilidade aumentada em 10 vezes Reduo de especificaes de 1378 para 523
Resultados do Seis Sigma na Motorola entre 1987 e 1997: Crescimento de 5 vezes nas vendas, com lucros
subindo, em mdia, quase 20% ao ano Ganhos financeiros decorrentes do esforo Seis Sigma
de US$ 14 bi Os ganhos nos preos das aes aumentaram para uma
taxa anual de 21,3%
Seis Sigma na Allied Signal
Mudanas com Lawrence Bossidy: O valor da empresa no mercado foi de US$4bi
(1991) para US$ 29 bilhes (1998)
Resultados do Seis Sigma: Do final de 1994 at o final de 1999, os projetos
tinham contabilizado o impacto de US$ 2,6 bilhes At o final de 1998, a Allied Signal tinha entre os
70000 funcionrios, 20 Champions, 2000 Black Belts, 18000 Green Belts
Faturamento: US$129.9 bilhesLucro: US$12.7 bilhesFuncionrios: 340 0005 000 Black Belts e 95 000 Green Belts (dados de 2000)
Seis Sigma na GE
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