Sensibilidad al conflicto y consultas sensibles a los
conflictos
William GodnickEspecialista en resolución de conflictos, seguridad humana y desarrollo
Análisis de conflictos
Causas estructurales
Causas próximas
Detonantes Eventos
Factores relacionados que aceleran el
conflicto
Factores de fondo
Posiciones, Intereses y Necesidades
Posiciones:– Cosas que dices que quieres– Demandas, términos y condiciones
Intereses:– Motivaciones– Lo que realmente importa
Necesidades:– Necesidades básicas
Intereses Necesidades
Posiciones
Ser sensible al conflicto
Tener conciencia de las causas históricas, actuales y potenciales de conflicto incluyendo la probabilidad de futuros conflictos y su grado de severidad; y la capacidad para trabajar con múltiples stakeholders para reducir el conflicto y prevenir futuros conflictos.
Ser sensible al conflicto
Capacidad de:– Comprender el entorno;
– Comprender las interacciones entre el entorno y las actividades de la institución; y
– Actuar a partir de esa comprensión para evitar efectos negativos y optimizar los impactos positivos
Las partes del análisis:
1. Análisis de contexto, grupos de interés,
identificación preliminar de impactos
y riesgos
2. Análisis PARTICIPATIVO, consultas
Manejo de riesgos e impactos
Nivel 1 – Consumidores/Clientes, Empleados, Accionistas (electorado)
Nivel 2 – Comunidades: pueblos indígenas, mujeres, menores, otros ciudadanos, autoridades locales (JACs, JALs, Alcaldias), asociaciones con base comunitaria, ONGs locales, medios locales
Nivel 3 – Socios comerciales: proveedores, cadena de suministro y contratistas, sindicatos, seguridad privada
Nivel 4 – Autoridades: Gobernaciones, Fuerza Pública, el Estado en sus diversas instancias, organismos judiciales
Nivel 5 – Medios nacionales e internacionales, ONG nacionales e internacionales, mercados financieros internacionales, organizaciones multilaterales, gremios internacionales
¿Quiénes son los stakeholders?
Negociaciones vs. consultas
Las negociaciones son procesos de reuniones y acercamientos para llegar a un acuerdo sobre un asunto particular.
Las consultas preceden a las negociaciones formales y además de servir para recoger informaciones inician procesos de innovación, aprendizaje y diálogo general. También sirven para comunicar informacion relevante, según sea pertinente.
Ambos procesos deben ser apreciados por su capacidad de alimentar o mitigar las tensiones, malentendidos y el conflicto.
Principios y propósitos esenciales de las consultas
Credibilidad Transparencia Confianza Cumplimiento de las leyes Licencia social para operar
Consecuencias de malas consultas o falta de ellas
Interrupción del trabajo Violencia localizada Malestar político generalizado Daños legales y de reputación
Los seis mitos sobre el diálogo entre empresas y stakeholders.
Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 1
Consultar con las comunidades hace que las empresas tengan que pagar más dinero.
Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 2
Las empresas piensan que deben tener todas las respuestas a la hora de reunirse con las comunidades y/o stakeholders.
Errores principales de las empresas en sus consultas con
stakeholders: 3
Las consultas retrasan la implementación.
Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 4
Las relaciones con la comunidad,especialmente en una negociación, deben limitarse a una reducida cantidad de grupos o representantes.
Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 5
Las relaciones con la comunidad constituyen un medio para lograr una posición o un resultado específico.
Errores principales de las empresas en sus consultas con stakeholders: 6
Controlar la interacción con los stakeholders es más importante que el proceso en sí mismo.
Cuatro retos claves en las consultas con los stakeholders
Reto 1
Evitar refuerzos negativos, no premiar:
Obstrucción Vandalismo Violencia
Reto 2
Saber responder a quienes ejercen autoridad negativa:
Grupos armados y criminales Políticos oportunistas y otros Usurpadores Algunas ONGs
Reto 3
Saber seleccionar a socios y terceros:
No relacionarse solamente con grupos o individuos con perspectivas afines.
Minimizar la tercerización permanente de contactos.
Reto 4
Evitar reacciones e improvisación en un contexto fluido
No dejar que los análisis caduquen o se queden con una sola persona o departamento
Opciones y alternativas para las consultas con stakeholders
1. Ser proactiva Desarrollar contactos, consultas y estrategias
con los stakeholders por lo menos 18 meses antes de una exploración, expansión, etcetera
Realizar una serie de reuniones internas para mapear los contactos entre departamentos y no contradecirse
Definir los propósitos macro y no los detalles micro
2. Comprometerse con el proceso Determinar los pasos del proceso y compartir
esa información con los stakeholders Documentar los resultados de cada consulta y
compartirla con los stakeholders Identificar terceros independientes que
pueden intervenir e intermediar en momentos de tensión y estancamiento
3. Utilizar el formato apropiado de consulta según el stakeholder, el tema y o el momento
Consultas privadas con individuos o grupos, cara a cara
Foros abiertos o semi-abiertos Encuestas
Importante: Hacer explícitas las expectativas de todos los involucrados y establecer protocolos de comunicación.
4. Tener un enfoque inclusivo Negociar espacios oficiales o semi-oficiales con las
autoridades locales o nacionales cuando la organización de sectores ha sido problemática.
Establecer buzones de sugerencias u otras formas confidenciales de opinar.
Contratar personal de grupos específicos (mujeres, trabajadores, indigenas).
Saber cuándo es necesario usar terceros independientes.
Hacer seguimiento puntual con todos los stakeholders.
5. Ser transparenteSobre la contratación, las operaciones, los proyectos sociales y las
etapas de los proyectos Folletos, videos y materiales audiovisuales en lenguaje
apropiado Anuncios públicos sobre futuras contrataciones relacionadas Establecer oficinas o centros accesibles a los stakeholders para
hacer averiquaciones o expresar preocupaciones. Repetir visitas a las comunidades afectadas de una forma semi-
formal para lograr comunicación con todos sus miembros Un modelo a escala del proyecto. Argumentos consistentes – aún con énfasis distintos
Conseguir el personal adecuado Profesionales que tienen capacidad de pensar
en corto, mediano y largo plazo Evitar sobre uso de comunicadores sociales Equilibrio en cantidad de personal en contacto
con comunidades Capacidad tanto de absorber información
como comunicarse efectivamente Saber cuándo utilizar terceros
Entrevistas sensibles al conflicto
Espectro de entrevistas
EstructuraNo estructurada Estructurada
PreguntasAbiertas Cerradas
Concreción de las preguntasIndirectas Directas
GuiónNo estandarizado Estandarizado
Papel del entrevistadorPasivoActivo
Participación emotiva Neutro/friaComprometida
Modelo humano ReactivaConstructora
Enfoque/orientación ProblemasSoluciones
Entrevistas sensibles al conflicto
Van más allá de análisis de los conflictos hacia la gestión y manejo de conflictos con tres propósitos principales
1. Recopilar información sobre hechos2. Comprender y apreciar diversas
percepciones3. Explorar opciones de manejo y gestión –
gana-gana
Fases de entrevistas sensibles al conflicto
1. Establecer confianza mutua
2. Recoger información sobre hechos y percepciones
3. Desarrollar imaginarios gana gana
Seguimiento
Valor cientifico de ESC
Criterio Definición Grado de satisfacció de ESC
Validez Éxito en obtención de información
Intermedio a alto
Confiabilidad Grado de similaridad entre observaciones realizadas por diferentes entrevistadores en momentos diferentes
Bajo, triangulación aumenta confiabilidad
Capacidad para generalizar
Ideas y teorías pueden ser aplicadas a otros escenarios
Bajo
Sesgos Grado de favoritismo hacia actores o posiciones
Bajo pero evitable
Relevancia social Importancia de entrevistado frente al tema
Alto
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