Gerencia de Riesgos en Proyectos
TALLER GERENCIA DE RIESGOS EN PROYECTOS
ProyectosSofa Lpez Ruiz,
2014
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Dinmica de inicioPresentacin personal del instructorPresentacin individual de cada participante
NombreProfesinCompaaTiempo en su trabajo actualAos de experiencia profesional / En proyectosRealiza, vende o compra proyectosProyecto actual, si aplicaExpectativa del curso Por qu est aqu?Ha tenido imprevistos en su proyecto? Nos podra contar alguno?Que opina de los riesgos de sus proyectos?
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ConferencistaConferencistaSofa Lpez Ruiz, PMP
PMI-RMPMas de 20 aos de experiencia en el sector de la TecnologaMs de 15 aos dedicados a la Gerencia de ProyectosTres aos dedicada a al montaje y operacin de Oficinas deproyectosproyectosDiferentes compaas del sector: Unisys de Colombia,Oracle, Indra de ColombiaExperiencia en proyectos de diversos tamaos, complejos,en diferentes sectores, multidisciplinarios y multiculturalesConferencista de la Escuela Colombiana de Ingeniera,Universidad de la Salle, Universidad de Pamplona, ForumUniversidad de la Sabana, y de otros escenarios relacionadoscon capacitacin en Gerencia de Proyectos
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Introduccin Conceptos generales de la Gerencia de Proyectos segn marco de referencia del Project Management Institute (PMI)Gestin de RiesgosPlaneacin de la Gestin de Riesgos
Desarrollo de los temas
Planeacin de la Gestin de RiesgosIdentificacin de RiesgosAnlisis Cualitativo de RiesgosAnlisis Cuantitativo de RiesgosPlaneacin de Respuesta a los RiesgosSeguimiento y Control de los RiesgosConclusiones
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El material est basados en
Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013.Project management Institute, Practice Standard for Project Risk
Desarrollo de los temas
Project management Institute, Practice Standard for Project Risk Management , Project Management Institute, Inc., 2009.Project management Institute, Project & Program Risk management, A guide to managing project Risk opportunities, Edited by:Max Wideman. 1992Risk management, Tricks of the trade, Rita Mulcahy
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INTRODUCCINPorqu la Gerencia de Riesgos en ProyectosEl Gerente de ProyectoPorqu fracasan los proyectos?Algunas estadsticasLas 8 leyes de la Gerencia de ProyectosUtilidad
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Porqu la Gerencia de Riesgos en Proyectos
El AprendizajeUn peso invertido en prevencin de riesgos vale por muchos pesos gastados en recuperacin ante problemasEl riesgo se encuentra en forma implcita en toda actividad:
Todo suceso se ve marcado por las acciones del pasado, Se puede, por tanto, actuar ahora para crear pasado, Se puede, por tanto, actuar ahora para crear oportunidades en el futuro?El riesgo acompaa a todo cambioEl riesgo implica eleccin e incertidumbre
Slo sobreviven las organizaciones que aprenden: Las profesiones se reformulan o desaparecen cada 5 o 10 aos, el aprendizaje continuo es un indicador de nivel de madurez en las organizaciones y en las personas, aunque apenas el 30% de las organizaciones lo hacen!
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El AprendizajeLo hacemos?Si la respuesta es SI, dnde est?Esta la organizacin aprendiendo? Los errores y sus soluciones, quedan como activos de las
Porqu la Gerencia de Riesgos en Proyectos
Los errores y sus soluciones, quedan como activos de las organizaciones?Los procesos de mejoran a partir del aprendizaje continuo? Es una cultura?O por el contrario siempre caemos en los mismos errores?Y luego nos preguntamos . esto ya lo habamos hecho antes, no?
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Porqu la Gerencia de Riesgos en Proyectos
Aquellos quienes no pueden recordar el pasado, estn condenados a repetirlocondenados a repetirlo
George Santayana
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Por favor, alzar la mano quien haya logrado:Completar en forma reiterativa sus proyectos en el tiempo (el esperado porTODOS)Ser reconocido por completar sus proyectos con el presupuesto inicialSiempre logra claridad en blanco y negro acerca del alcanceLas jornadas de 16 horas al da por problemas varios, son desconocidas
Porqu la Gerencia de Riesgos en Proyectos
Las jornadas de 16 horas al da por problemas varios, son desconocidasLos comits de seguimiento de los proyectos siempre son cordialesNo conoce que es tener problemas graves de calidadEl equipo siempre se mantiene sper motivadoLa gente clave nunca se va en el momento claveSiempre sobran los reconocimientosY cuando logra implementar el proyecto este cumple con los objetivos ybajsimos niveles de cambios posteriores.
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Ahora Por favor, alzar la mano quien:Tenga un historial de proyectos que han finalizado en fechas bastante lejanas alas inicialmente planeadasHaya sufrido por lograr mantener el presupuesto del proyectoHa estado en mltiples discusiones tratando de volver negro o blanco elgris en el alcanceHa vivido lo que es tener una tasa de cambios superando la tasa de avance en
Porqu la Gerencia de Riesgos en Proyectos
Ha vivido lo que es tener una tasa de cambios superando la tasa de avance enel proyectoHa vivido, sufrido y llorado los problemas de calidadHa tenido que sufrir sin misericordia comits de seguimiento interminablesEn el equipo la gente clave se va en el momento mas claveEl equipo no trabaja en equipo, hay desmotivacin y falta de visin de xitoY a pesar de todo, ha tenido la suerte de terminarlo. O hay en el salnalguien con algn proyecto cancelado?
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La Gerencia de ProyectosLa Gerencia de ProyectosEl Gerente de ProyectosEl Gerente de Proyectos
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La Gerencia de ProyectosLa Gerencia de ProyectosEl Gerente de ProyectosEl Gerente de Proyectos
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Muchos fracasan innecesariamente.Muchas fallas caen en las siguientes 3 razones:
Son de hecho imposibles
Porqu fracasan los proyectos.
Son de hecho imposiblesTienen demasiadas restriccionesNo son completamente gestionados
Pueden identificarse en el proceso de seleccin de proyectos (bajo la gestin del portafolio)
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Porqu fracasan los proyectos.
Proveedores
Externalidades no contempladasRiesgos
Cuantas ms???Liderazgo
Planeacin
Comunicaciones
Skills
Organizacin
Cuantas ms???
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Por qu fracasan los proyectos
60% de los proyectos60% de los proyectos60% de los proyectos60% de los proyectosCuestan mas de loCuestan mas de loCuestan mas de loCuestan mas de loesperadoesperadoesperadoesperado GartnerGartnerGartnerGartner
33% a 50% de todos33% a 50% de todos33% a 50% de todos33% a 50% de todosLos proyectos sonLos proyectos sonLos proyectos sonLos proyectos sonSon abandonados.Son abandonados.Son abandonados.Son abandonados.
GartnerGartnerGartnerGartner
50% de los proyectos50% de los proyectos50% de los proyectos50% de los proyectosToman mas tiempoToman mas tiempoToman mas tiempoToman mas tiempo
De lo esperado.De lo esperado.De lo esperado.De lo esperado.GartnerGartnerGartnerGartner
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Standish Group realiza peridicamente una detallada encuesta entre directivos de sistemas de grandes empresas en EEUU, para sondear xitos, problemas y fracasos en sus proyectos de tecnologa (Muestra 2001: mas de 13.000 proyectos).En promedio los proyectos de software terminan costando 1.9 veces el costo estimado inicialmente. En promedio los proyectos de software terminan implementando
The Chaos Report (1998)
En promedio los proyectos de software terminan implementando solo un 67% de las funcionalidades esperadas.
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En promedio los proyectos de software terminan demorndose 2.2 veces la duracin estimada inicialmente (con un 67% de las funcionalidades esperadas)
The Chaos Report (1998)
67% de las funcionalidades esperadas)
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Muestra: 13,522 proyectos de software En promedio los proyectos de software terminan costando 1.43 veces el costo estimado inicialmente (v.s. 1.9 veces en 1998).En promedio los proyectos de software terminan demorndose 1.82 veces la duracin estimada inicialmente (v.s. 2.2 veces en 1998).En promedio los proyectos de software terminan implementando solo un 52% de las funcionalidades que se esperaban (v.s. 67% veces en 1998) (?)
The Chaos Report 2001
52% de las funcionalidades que se esperaban (v.s. 67% veces en 1998) (?)
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Conclusiones generales..en promedio un 16.2% de los proyectos de tecnologa soncompletados a tiempo y dentro del presupuesto.Dentro de las empresas grandes, el promedio es ms bajo:9%. Y an cuando los proyectos son completados, muchosno son ms que la sombra de los requerimientosespecificados originalmente: los proyectos terminados por lasempresas norteamericanas ms grandes tiene tan solo elempresas norteamericanas ms grandes tiene tan solo el42% aproximadamente de las caractersticas yfuncionalidades propuestas originalmente.Las empresas pequeas tienen un mejor desempeo: el78.4% de sus proyectos de software sern implementadoscon por lo menos el 74.2% de sus caractersticas yfuncionalidades propuestas.
Chaos, 2001
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ms estadsticasEl 70% de los proyectos de TI exceden el presupuesto, la mitad se retrasa y otra mitad se descarta. Estos cuatro puntos de partida para una mejor planificacin e implementacin pueden ayudar a salvar su prximo proyecto.
Sntomas de un problema grave El 70% de lo proyectos no alcanzan las metas de plazos, costos y calidad El 70% de lo proyectos no alcanzan las metas de plazos, costos y calidad (Gartner) El 50% de los proyectos de TI exceden su presupuesto (Gartner) En general, el 66% de los proyectos de TI fracasan, el 52% se cancela, el 82% se entrega fuera del plazo (CHAOS) Menos del 40% alcanzan sus objetivos comerciales un ao despus (KPMG)
http://h71028.www7.hp.com/eNewsletter/cache/530817-0-0-48-470.html
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y las recin liberadasBoston, Massachusetts, April 23, 2009 - New Standish Group report shows more project failing and less successful projects.The Standish Group's just-released report, "CHAOS Summary 2009," "This year's results show a marked decrease in project success rates, with 32% of all projects succeeding which are delivered on time, on budget, with required features and functions" says Jim Johnson, chairman of The Standish Group, "44% were says Jim Johnson, chairman of The Standish Group, "44% were challenged which are late, over budget, and/or with less than the required features and functions and 24% failed which are cancelled prior to completion or delivered and never used."
"These numbers represent a downtick in the success rates from the previous study, as well as a significant increase in the number of failures", says Jim Crear, Standish Group CIO, "They are low point in the last five study periods. This year's results represent the highest failure rate in over a decade"
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La base de datos PERILProject Experience Risk Information Library Tom Kendrick, PMPResultados de ms de 600 proyectos, en diversas geografas
Impacto total en los proyectos por categora de causa-raz
2400
Subcategoras Causa-Raz Definicin Casos
Impacto acumulado (semanas)
Alcance: Cambios
Revisiones hechas al alcance durante el proyecto 177 1460
Recursos:
2114
1250 1141
0300600900
12001500180021002400
Alcance Recursos CronogramaCausa raz
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Gente Problemas que surgen del staff interno 123 706Alcance: Defectos
Fallas para cumplir los requerimientos de los entregables 93 654
Cronograma: Retrasos
Retrasos en el cronograma dados factores bajo el control del proyecto 102 509
Cronograma: Estimados
Duraciones inadecuadas asignadas a actividades del proyecto 49 370
Recursos: Outsourcing Problemas que surgen del staff externo 47 316Cronograma: Dependencias
Retrasos en el cronograma dados factores fuera del proyecto 41 262
Recursos: Dinero Insuficientes fondos para el proyecto 17 228Totales 649 4505
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Los Black SwansTodos los cisnes son blancos, para Europa signific un trmino comn para algo incontrovertible, totalmente verdaderoLuego se descubrio una especie de cisne negro en AustraliaPor esto, los riesgos black swans son aquellos que Por esto, los riesgos black swans son aquellos que errneamente se creen imposiblesEs un error considerar una situacin imposible por el hecho que ocurra raramente, o no ha sucedido anCorresponden a ms del 20% de los casos en PERIL, y de estos, la mitad corresponden a alcanceY estos contribuyen al 50% del impacto !!!
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Las 8 leyes de la Gerencia de Proyectos
I. Ningn proyecto importante se ha terminado nunca en el plazo marcado, con el mismo presupuesto asignado ni con el mismo equipo con que se comenz. El suyo no ser el primero en hacerlo.
II. Los proyectos progresan rpidamente hasta que se concluyen en un 90%, y despus, siempre permanecen completos en un 90%.
III. La ventaja de los objetivos poco claros es que le evitan la molestia de tener que estimar los correspondientes costos claros.
IV. Cuando las cosas van bien, algo falla - Si las cosas no pueden ir peor, IV. Cuando las cosas van bien, algo falla - Si las cosas no pueden ir peor, empeorarn. - Cuando las cosas parecen ir mejor, es que se ha pasado algo por alto.
V. Si se permite que cambie libremente el contenido del proyecto, el ritmo de cambios exceder el ritmo de progresos.
VI. Ningn producto est libre de fallos. Al intentar eliminarlos, siempre se introducen fallos ms difciles de corregir.
VII. La realizacin de un proyecto programado de forma poco cuidadosa, llevar tres veces el tiempo estimado; en cambio, la realizacin de uno planeado cuidadosamente slo llevar el doble.
VIII.Los equipos de proyecto detestan los informes sobre progresos, ya que manifiestan claramente su falta de progreso.
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Los diez pecados capitales de las estimaciones SW (Steve McConolly)
Estimar cunto durar algo antes de saber qu esCrear la estimacin de un proyecto en funcin de otro que se desvi y basarse en los resultados estimados en lugar de usar los resultados realesCrear estimaciones sin considerar las necesidades de formacin, reuniones, vacaciones, enfermedades, etc.Crear estimaciones de gran nivel de precisin soportadas por un bajo nivel Crear estimaciones de gran nivel de precisin soportadas por un bajo nivel de exactitud (67.3456 das +/- 2 meses)Confundir las estimaciones con los objetivosDecir si cuando en realidad se quiere decir noCalcular las estimaciones demasiado prontoSobre-estimar los ahorros producidos por nuevas herramientas y mtodos de trabajoNo utilizar software de estimacin ni informacin de histricosNo incluir el impacto de los riesgos en las estimaciones
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Utilidad - BeneficiosJustificacin del proyecto
Desarrollar unos fundamentos slidos demostrando que es posible, o demostrar que el proyecto no es viable, as que debe ser evitado, abordado o transformadoPuede revelar oportunidades que pueden incrementar el valor del proyecto
Menores costos y menos caosEn forma adecuada, reduce el costo y la frustracin causada por En forma adecuada, reduce el costo y la frustracin causada por problemas evitablesMenos rework, ms conocimiento de causas-races
Prioridad del proyecto y soporte de la GerenciaAl usar informacin confiable y mejores anlisis, para abrir puertas, reducir obstculos, lograr disponibilidad de recursos
Gestin del PortafolioEl portafolio incluye proyectos de bajo y de alto riesgo
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Utilidad - BeneficiosAfinamiento de planes para reducir los riesgos
Al poner al descubierto debilidades en la planeacin y elementos que al integrarse a los planes mejoran la proyeccin del proyecto
Establecimiento de la reserva de gerenciaEl anlisis de riesgo demuestra la incertidumbre de los resultados del proyecto y es til en justificar reservas
Comunicacin y control Comunicacoines ms efectivas dados planes slidos y crebles y Comunicacoines ms efectivas dados planes slidos y crebles y logrando generar en el equipo el conocimiento de dnde, cuando y cuanto puede resultar doloroso un evento de riesgo
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CONCEPTOS GENERALES DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS PROYECTOS SEGN MARCO DE REFERENCIA DEL PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)Grupos de procesos VS reas de Conocimiento
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Grupos de Procesos PMBOK 2013Iniciacin
(2)Planeacin
(24)Ejecucin
(8)Monitore1/Control
(11)Cierre
(2)
Integracin (6)
Desarrollar la Carta del Proyecto
Desarrollar el Plan de Gerencia del Proyecto
Dirigir y Manejar la Ejecucin del Proyecto
Seguir y Controlar el Trabajo del Proyecto
Realizar Control Integrado de Cambios
Cerrar el Proyecto o fase
Alcance (5) Plan de manejo del alcance Recolectar requerimientos Definir el Alcance Crear la WBS
Verificar el Alcance Controlar el Alcance
Tiempo (6)
Plan de manejo de cronograma Definir las Actividades Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos Estimar las Duraciones Desarrollar el Cronograma
Controlar el Cronograma
Costo (3) Plan de manejo de costos Estimar los Costos Determinar el presupuesto
Controlar los Costos
Calidad (3) Planear la Calidad Realizar Aseguramiento de Calidad Control de Calidad
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o Calidad (3)
Recursos Humanos (4)
Plan de Recursos Humanos Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar Equipo de Trabajo del
Proyecto Gerenciar el Equipo de Trabajo del
Proyecto
Comunica-ciones (5)
Planear las Comunicaciones Manejar las comunicaciones Controlar las comunicaciones
Riesgo (6) Planear la Gestin de Riesgos Identificar los Riesgos Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos Planear la Respuesta a los Riesgos
Seguir y Controlar los Riesgos
Adquisi-ciones (4)
Planear las Adquisiciones Conducir las Adquisiciones Administrar las Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones
Gestin de interesados del proyecto
Identificacin de stakeholder
Plan de manejo de stakeholder Gestin del compromiso de los interesados
Control del compromiso de los interesados
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The PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, InProject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Cuadro 3-1, Page 61
Generalidades del ciclo de vida de los proyectos segn el PMI
5 Grupos de Procesos Iniciacin Planeacin
10 reas de Conocimiento Integracin Alcance Tiempo Costo Planeacin
Ejecucin Control Cierre
Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Gestin de los interesados
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5 Grupos de Procesos
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Grupos de Procesos vs reas de Conocimiento dentro del marco del ciclo
de vida del PMI
Procesos dePlaneacin
Procesos de Control
Procesos deInicio
Procesos deEjecucin
Procesos De Cierre
The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pg. 40.* Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008
Entrada de procesos de inicio
SalidaFinal del proyecto
Grupos de Procesos vs reas de Conocimiento dentro del marco del ciclo
de vida del PMI
* Aquellos procesos realizados para
Procesos deInicio
Procesos De Cierre
* Aquellos procesos realizados paradefinir un nuevo proyecto o nuevafase de un proyecto existente alobtener la autorizacin para iniciarel proyecto o fase.
The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pg. 40.* Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008
Grupos de Procesos vs reas de Conocimiento dentro del marco del ciclo
de vida del PMI
Procesos dePlaneacin
*Aquellos procesosrealizados paraestablecer el alcancetotal del esfuerzo,definir y refinar losobjetivos ydesarrollar el cursode accin requeridopara alcanzar dichospara alcanzar dichosobjetivos.
The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pg. 40.* Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008
Grupos de Procesos vs reas de Conocimiento dentro del marco del ciclo
de vida del PMI
Procesos deEjecucin
* El proceso de ejecutarel trabajo definido en elplan para la direccindel proyecto paracumplir con losobjetivos del proyecto.
The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pg. 40.* Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008
Grupos de Procesos vs reas de Conocimiento dentro del marco del ciclo
de vida del PMIProcesos de
Control
* El proceso demonitorear, analizary regular el avance afin de cumplir conlos objetivos dedesempeo definidosen el plan para ladireccin delproyecto.proyecto.
The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pg. 40.* Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008
Grupos de Procesos vs reas de Conocimiento dentro del marco del ciclo
de vida del PMI
Procesos De Cierre
SalidaFinal del proyecto
* El proceso de finalizar todas lasactividades a travs de todos losgrupos de procesos de la direccinde proyectos para completarformalmente el proyecto o una fasede l.
The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pg. 40.* Estas definiciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008
10 reas de ConocimientoConocimiento
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reas de ConocimientoIntegracin
Alcance
Tiempo
Stakeholder
reas de Conocimiento
Costo
Calidad
Recursos Humanos
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
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reas de ConocimientoIntegracin
Alcance
* La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y actividadesescenarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversosprocesos y actividades de direccin del proyecto dentro de los grupos deprocesos de la direccin de proyectos.
* La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos requeridos paragarantizar que el proyecto incluya todo (y nicamente) el trabajo requeridopara completarlo con xito.
Tiempo
Calidad
Costo
* La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos paragestionar la conclusin a tiempo de un proyecto.
* La Gestin de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados enestimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete elproyecto dentro del presupuesto aprobado.
* La Gestin de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades dela organizacin ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos ypolticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades paralas que lo lleva a cabo.
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reas de ConocimientoRecursosHumanosComuni-caciones
* La Gestin de los Recursos Humanos del proyecto incluye los procesos que organizan y gestionan el equipo del proyecto
* La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesosrequeridos para garantizar que la generacin, recopilacin, distribucin,almacenamiento, recuperacin y disposicin final de la informacin del proyectosean adecuados y oportunos.
Riesgos
Adquisi-ciones
* La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados conllevar a cabo la planificacin de la gestin, identificacin, anlisis de los riesgos,y respuestas a los mismos, as como su monitoreo y control en un proyecto.
* La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de comprao adquisicin de los productos, servicios o resultados que es necesario obtenerfuera del equipo del proyecto a fin de realizar el trabajo.
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Stakeholder * La Gestin de los interesados del proyecto son los procesos para desarrollarestrategias apropiadas para el manejo de los interesados en el ciclo de vida delproyecto basado en el anlisis de sus necesidades, intereses y potencialesimpactos sobre el xito del proyecto.
Gestin de los Riesgos
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Gestin de los Riesgos
Anyone can see a forest fire. Skill lies in sniffing the first smokeRobert A. Heinlein
Autor de Ciencia Ficcin
Procesos requeridos para identificar, analizar y responder efectivamente a los riesgos de los proyectos
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*Un evento o condicin incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto.(Alcance, Tiempo, Costo, Calidad)Riesgo conocido: Ha sido identificado y analizado, es posibledefinir un plan de gestin para lRiesgo desconocido: NO puede ser manejado, pueden
Qu es un riesgo?
Riesgo desconocido: NO puede ser manejado, puedenasignarse contingencias generales (conocimiento,experiencia)Una o ms causas, una o mas consecuenciasSe origina en la incertidumbreIncluye amenazas a los objetivos del proyectoIncluye oportunidades para mejorar esos objetivos
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Se ubica en el futuro, no en el presentePosiblemente ocurrir, aunque no hay certeza de que ocurra
Con el tiempo puede crecer, decrecer, desaparecer .. o concretarse
Qu es un riesgo?
o concretarseSegn Rita Mulcahy: A discrete occurrence that mayaffect the project for good or bad.Segn PMBOK Guide : *Un evento o condicinincierta que, si se produce, tiene un efecto positivoo negativo en los objetivos de un proyecto.
The PMI Registered Education Provider logotipo y PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.* Ests deffiniciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008
Un riesgo no es un problema HOY
Un problema es un riesgo
Qu es un riesgo?
Un problema es un riesgo Al que le lleg la hora
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Los riesgos pueden ser oportunidades:Posibilidad de ocurrencia de un evento cuyo efecto es positivo para el proyecto (ahorro, reduccin de tiempo)Una oportunidad puede generar ms proyectosPermiten nivelar el impacto de los eventos adversos
Qu es un riesgo positivo?
Permiten nivelar el impacto de los eventos adversos (amenazas), al permitir obtener beneficios para el proyecto.
Ejemplo:Una nueva tecnologa podra estar disponible, lo que agilizara el desarrollo del proyectoEn este caso, hay un riesgo en la tecnologa negativo para el proyecto, por ser no conocida
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Qu es un riesgo?
Causa Riesgo Impacto
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Causa Riesgo Impacto
Qu es un riesgo?
Amenaza Riesgo Problema
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Amenaza Riesgo Problema
Qu es un riesgo?
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Oportunidad Riesgo Beneficio
El Apetito del riesgo y la tolerancia son conceptos que se utilizan confrecuencia, aunque la posibilidad de malentendido es alta.Las definiciones del marco de RISK IT son compatibles con lasdefiniciones de COSO ERM (que, a su vez, son equivalentes a lasdefiniciones de la norma ISO 31000 en la gua 73):Apetito del riesgo - cantidad de riesgo que una organizacin u otra
Apetito al riesgo y tolerancia
Apetito del riesgo - cantidad de riesgo que una organizacin u otraentidad est dispuesta a aceptar en el cumplimiento de su misin (ovisin).
Tolerancia del riesgo - La variacin aceptable en relacin a laconsecucin de un objetivo (y con frecuencia se mide mejor en lasmismas unidades que las que se utiliza para medir los objetivosrelacionados)
The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.Risk IT Framework, Definicin COSO : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
Se refiere a la cantidad de riesgo que es aceptableCada persona/organizacin/stakeholder tiene su propia tolerancia aun nivel de riesgo, el cual puede cambiar a travs del tiempoCasi siempre el riesgo puede ser evaluado en el contexto de supotencial recompensa/beneficio
Nivel de Tolerancia al Riesgo
Perception of Risk
Hazard Complianceand Prevention
Operating Performance
Strategic Initiatives
Opportunity
Uncertainty
Perception of Risk
Management of Risk
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El riesgo en el ciclo de vidaR
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Riesgo y oportunidad
Concepto Desarrollo Implementacin Terminacin
Tiempo
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Valor comprometido
Valo
r
Periodo de mayor riesgo de impacto
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Periodo en el que se incurren la mayora de los riesgos
Project & Program Risk management, Figure II-2 Typical Life Cicle Profiles Risk vr. Amount at Stake
La gerencia de riesgos no es opcional es una parte integral en todo aspecto del proyecto en todas las fases y en todos los grupos de procesos.Debido a que los proyectos tienen mayor incertidumbre al inicio es necesario el anlisis de riesgo para complementar la planeacin.
Rol del Gerente de proyectos en la gerencia del riesgo
complementar la planeacin.Se debe conducir siguiendo el cdigo de tica: Honestidad, responsabilidad, realismo, profesionalismo y trato justo con los dems
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Relacin con reas de conocimiento
Comunicaciones
Integracin
Recursos
Alcance
Riesgosde Proyecto
RecursosHumanos
Adquisiciones
Costos
Tiempos
Calidad
Gestin de Los interesados
Inadecuada planeacin, integracin o localizacin de recursos
PM Integracin -Inicio incorrectoo integracinincorrecta delPM en el ciclode vida del
Evento CondicinRelacin con reas de conocimiento
de vida delproyecto
Inadecuada planeacin o demora en la planeacin Pobre definicin del alcance Pobre definicin de paquetes de trabajo Inconsistente, incompleta o poca claridad en la
definicin de requerimientos Inadecuado control del alcance durante la
implementacin
Alcance:Cambios en elalcance paracumplir losobjetivos, ej.Cambiosregulatorios
Project & Program Risk management, table II.1 Typical Functional Distribution of Controllable Risk Items
Pobre actitud hacia la calidad Bajos estndares en materiales o
diseo Inadecuados programas de
aseguramiento de calidad
Calidad: Falla en el desempeo
Evento CondicinRelacin con reas de conocimiento
Errores en la estimacin o falta de disponibilidad de recursos
Poca gestin sobre holguras Generacin de cambios sin estimacin
correcta de impactos en tiempo
Tiempo:Huelgas, faltade disponibilidaddel material,clima extremo,retrasos en eltrabajo
Project & Program Risk management, table II.1 Ctypical Functional Distribution of Controllable Risk Items
Errores en la estimacin, incluyendo la incertidumbre en la estimacin
Falta de investigacin de problemas previsibles
Inadecuada productividad, cambios en los costos o control de contingencias
Inadecuado proceso de adquisiciones
Costos: Impactosde accidentes,fuego, roboImpredeciblecambios en losprecios
Evento CondicinRelacin con reas de conocimiento
Inadecuado proceso de adquisicionesprecios
Ignora los riesgos Inapropiada o no clara asignacin de
responsabilidad Inapropiada o no clara asignacin del riesgo
contractual
Riesgo: Cambiosen el trabajonecesario paralograr el alcance,inadecuadagestin deriesgos
Project & Program Risk management, table II.1 Ctypical Functional Distribution of Controllable Risk Items
Clausulas o condiciones contractuales inaplicables
Contratistas poco slidos financieramente
Inadecuado o poco claro asignacin del riesgo contractual
Adquisiciones:Insolvenciadel contratista,litigios
Evento CondicinRelacin con reas de conocimiento
del riesgo contractuallitigios
Conflictos no manejados Pobre definicin de responsabilidad,
ausencias, falta de motivacin Ausencia de liderazgo
Recursos humanos: Huelgas, renuncias
Project & Program Risk management, table II.1 Ctypical Functional Distribution of Controllable Risk Items
Falla o ausencia en el plan de comunicaciones
Inadecuado manejo de la complejidad
Comunicacin: Accin incorrecta
debido a una mala informacin
o fallas en la comunicacin
Evento CondicinRelacin con reas de conocimiento
la complejidadcomunicacin
Project & Program Risk management, table II.1 Ctypical Functional Distribution of Controllable Risk Items
Ejericicio QAR
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EVENTOS TIPICOS DE RIESGO, ASOCIADOS POR FASE
Fase 1 Aprobacin del Proyecto
Fase 2 Planeacin y detalle Preliminar
Fase 3 Ejecucin
Fase 4 Cierre
Expertos no disponiblesAusencia de Plan de Manejo del Riesgo
Recursos con pocas habilidades o inexpertos Calidad PobreExpertos no disponibles del Riesgo habilidades o inexpertos Calidad Pobre
Pobre definicn del problema Planeamiento Pobre
Disponibilidad del material o los recursos
Producto no aceptable por el cliente
No estudio de factibilidadEspecificaciones pobres o incompletas Huelgas
Expectativas del cliente mayores
Objetivos poco clarosDeclaracin del alcance del trabajo no clara Clima atmosfrico
Cambios al producto terminado
Estrategia de seleccin nomuy clara
Pobre definicin de roles y responsabilidades Cambios en el alcance
Problemas de flujo de caja
Inexperiencia del Equipo del proyecto
Requerimientos oficiales - RegulacionesCambios en el cronogramaSistemas de control no implementadosAusencia de normas de aseguramiento de la calidad
Tipos de Riesgos de acuerdo a la incertidumbre
Conocidos
Riesgos
Desconozco que los
desconozco
Conozco que los
desconozco
Factores crticos de xito en la gerencia del riesgo
Reconocer de la gestin de
riesgos
Responsabili-dad individual
Integrado con la gerencia de
las dems reas de
conocimiento xito en la gestin de
riesgosComunicacin
Clara y honesta
Compromiso organizacional
Esfuerzo de los riesgos a escala del proyecto
conocimiento
Practice Standart Project Risk Management, Figure 1-2. Critical Success Factor for Project Risk management
Planeacin de la Gestin de los Riesgos* El proceso de definir cmo realizar actividades de gestin de riesgos para unproyecto.
Identificacin de los Riesgos* El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto ydocumentar sus caractersticas.
Anlisis Cualitativo de los Riesgos
Gestin de los Riesgos -Subprocesos
*El proceso de priorizar riesgos para mayor anlisis o accin, al evaluar y combinarla probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos.
Anlisis Cuantitativo de los Riesgos*El proceso de analizar numricamente el efecto de los riesgos identificados sobrelos objetivos generales del proyecto.
Planeacin de la respuesta a los Riesgos*El proceso de desarrollar opciones y medidas para mejorar las oportunidades yreducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Monitoreo y Control de los Riesgos*El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, monitorear losriesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgosy evaluar el proceso de los riesgos a travs del proyecto.
The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.* Ests deffiniciones fueron tomadas del glosario del Project management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008
Diagrama de flujo de los procesos de Gestin de Riesgos
Identificacin de Riesgos
Lista de Riesgos Responsables de los riesgos
Plan de Gestin de RiesgosA medida que se manejan los procesos
UmbralesReglas
Plan de manejo de riesgos
Monitoreo y Control de riesgos
Estados y tendencias Reportes Tendencias de exposicin al riesgo
Plan de respuesta a los riesgos
Estrategias Acciones Dueos de las acciones Fechas Anlisis
Desarrollo del anlisis cuantitativo de los riesgosModelos numricosLimites de confianza
Resultados combinadosAnlisis de sensibilidad
Listas priorizadas actualizadas
Desarrollo del anlisis cualitativo de los riesgos
Probabilidad Impacto Anlisis de causa Importancia Lista priorizada
Practice Standart Project Risk management, Figure 3-1. Project management Procesos Flow Diagram
Riesgo Individual: Son eventos especficos o condiciones que pueden afectar uno o ms objetivos del proyectoRiesgo Total: representa el efecto de incertidumbre del proyecto como un todo. Es ms que la suma de todos los
Riesgo Individual Riesgo Total
riesgos. Es un componente de la planeacin estratgica que va de la mano de la decisin de ir o no ir, o de la mano del riesgo del programa o portafolio.
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Riesgo General del proyecto
Riesgo Total: representa el efecto de incertidumbre del proyecto como untodo. Es ms que la suma de todos los riesgos. Es un componente de laplaneacin estratgica que va de la mano de la decisin de ir o no ir, o dela mano del riesgo del programa o portafolio.
Competidores
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Usuarios
PROYECTO
Proveedores de informacin
Competidores
Normatividad
Riesgos Principios y Guas ISO 31000-2009
Norma que establece una serie de principios que deben ser satisfechos parahacer una gestin eficaz del riesgo, recomienda a las organizaciones queimplementen y mejoren continuamente un marco de trabajo (framework) cuyoobjetivo es integrar el proceso de gestin de riesgos al gobierno corporativode la organizacin, planeacin, estrategia, gestin, procesos de informacin,valores y cultura.
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valores y cultura. Principales definiciones Dueo del riesgo (Risk owner): Persona o entidad que reponde por los
riesgos (Accountability) y tiene la autoridad Evaluacin del riesgo: Usa el anlisis del riesgo para comparar los criterios
del riesgo, encontrar el nivel del riesgo y revisar si es aceptable.
Riesgos Principios y Guas ISO 31000-2009
a. Crear Valorb. Est integrada en los procesos
de la organizacinc. Forma parte de la toma de
decisionesd. Trata explcitamente la
incertidumbree. Es sistemtica, estructurada y
adecuadaf. Est basada en la mejor
informacin disponible.
Compromiso de la
Direccin
Diseo del Modelo de Gestin de
Riesgos
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Establecer el Contexto
Evaluacin de los Riesgos
Identificacin de los Riesgos
The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
Minformacin disponible.
g. Est hecha a la medidah. Tiene en cuenta factores
humanos y culturales.i. Es transparente e inclusivaj. Es dinmica, iterativa y sensible
al cambiok. Facilita la mejora contina d e la
organizacin.
PRINCIPIOS DE GESTIN DE RIESGOS (clausula 3)
Implementacin de la Gestin de
Riesgos
Mejoramiento Continuo del
Modelo
Seguimiento y revisin del
Modelo
MARCO DE TRABAJO (FRAMEWORK) PARA LA GESTIN DE RIESGOS (clausula 4)
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Anlisis de los Riesgos
Anlisis de los Riesgos
Evaluacin de los Riesgos
Tratamiento de los Riesgos
PROCESOS DE LA GESTIN DE RIESGOS (clausula 5)
Influencia de las estructuras organizacionales en los proyectos
PROCESOS DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES (PMBOK)
PlaneacinEjecucin
Seguimiento y Control
Inicio
Planear las Comunicaciones
Controlar las comunicaciones
Manejar las comunicaciones
rase un Proyecto ...
rase un Proyecto ...
Comunicaciones con el equipoSer un comunicador efectivo: Reconocer la importancia de las comunicaciones interpersonales, informales entre los miembros
Ser un facilitador de las comunicaciones: Establecer canales de comunicacin formales (reporte y responsabilidad) e informales
Evitar los bloqueadores de la comunicacin: Evitar que las ideas Evitar los bloqueadores de la comunicacin: Evitar que las ideas sean descartadas antes de ser analizadas o probadas
Usar una Matriz estrecha: Ubicar a los miembros del equipo en un mismo lugar o lugares contiguos para mejorar las comunicaciones
Contar con una Sala de Guerra: Punto de contacto donde todos los miembros pueden tratar sus problemas comunes
Hacer reuniones efectivas: Una de las formas ms eficaces y eficientes de comunicacin en el proyecto
Proyecto: xxxx Mes Mar-06Project Manager xxx
Indicadores de desempeo Indicadores de Calidad Riesgos
-2.000 $M % Requerimientos acordados 73% EVM 0.800 $MCost Variance $ (CV)
Satisfaccin del cliente 4 ETC $M 9.000-1.000 $M Escala de satisfaccin 5-4 3 2-0
Schedule Variance $ (SV) Verde Amarillo Rojo
-3.000 $M 35 Aceptados 0.500 $MVariance At Completion (VAR) Entregables aceptados Contingencia en el ETC
Desempeo en costos Meta a la fecha 50 Alcance
REPORTES DE DESEMPEO
Desempeo en costos Meta a la fecha 50 AlcancePV AC BAC EAC 100% Meta
8.000 9.000 15.000 18.000 Varianzas en cronograma 63.0% Entregables aceptadosEV >> 7.000
-5Variacin actual en cronograma
Meta 0 Semanas
15
Meta 0 Semanas
Semanas consumidas
39
Dashboard del proyecto LeyendaAmarillo Verde Rojo
Variacin en semanas a la finalizacin
Semanas atrasado
Semanas adicionales
Duracin del proyecto en semanasSemanas Iniciales
Estimadas78
Semanas proyectadas totales
93
Desempeo en costos por trimestre
02468
10121416
0
6
Q
3
0
6
Q
4
0
6
Q
1
0
6
Q
2
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Q
3
0
6
Q
4
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$
M
$ Planned Value (PV)$ Earned Value (EV) $ Actual (AC)
% Entregables Aceptados a la Fecha Vs Plan
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Periodo de reporte (mes)
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b
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50
60
70
80
90
100
110
AceptadosPlaneadosPorcentaje
PROCESOS DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES Y MANEJO DE STAKEHOLDER
(PMBOK)
PlaneacinEjecucin
Identificacin de los
interesados
Plan de Gestin de los
Stakeholder
Gestin del compromiso de los
interesados
Control de la gestin del compromiso los
interesados
G
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Inicio
interesados Stakeholder interesados interesados
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IDENTIFICACIN DE LOS INTERESADOS
Gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer las necesidades de los interesados en el proyecto y resolver polmicas con ellos
Aumenta la probabilidad de que el proyecto no se desve de su curso, debido a polmicas sin desve de su curso, debido a polmicas sin resolver con los interesados, mejora la capacidad de las personas de trabajar de forma sinrgica y limita las interrupciones durante el proyecto
El director del proyecto es el responsable de la gestin de los interesados
Coloque los stakeholder con alto poder y bajo interes en el
proyecto Coloque los stakeholders con alto poder y alto interes
Propsito: Las categoras de los interesados puede ayudar en el desarrollo de estrategias de gestin de grupos de inters
que pueden ser utilizados para los grupos de stakeholder.
Mantenga satisfecho Seguimiento cercano
ANLISIS DE STAKEHOLDERS
Coloque los stakeholder con bajo poder y bajo interes en el
proyecto :
Coloque los stakeholder con bajo poder y alto interes en el
proyecto
Interes
P
o
d
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Monitoreo Mantenga informado
Gestionar a los interesados Identificacin de los interesesEntienda sus expectativas del proyecto y su punto de vista de su contribucin al proyectoPregunte cmo los beneficia la conclusin exitosa del proyectoEntienda cualquier dependencia que
Discuta los riesgos potenciales y sus impactos a la organizacin del stakeholder y al proyectoEntienda su posicin acerca de riesgos/decisiones que deben tomarse
GESTIN DEL COMPROMISO DE LOS INTERESADOS
Entienda cualquier dependencia que ellos tengan con el proyectoEnseles dnde tienen expectativas inexactas del proyectoPregnteles si hay algn stakeholderque tenga conflictos con los intereses del proyectoEntienda que retos enfrenta su organizacin y cmo estos pueden impactar el proyecto
tomarsePregnteles qu pueden hacer ellos para ayudar - pdales ayudaPregnteles si ellos ven algn riesgo o mitigacin de riesgos que no se hayan identificadoPdales consejo de su experiencia o rea de competencia.
GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE INTERESADOS
La gestin de interesados (stakeholders) requiere habilidades de comunicacin,stos deben ser influenciados para el logro de los objetivos del proyecto
El esfuerzo por la gestin de interesados por parte del gerente de proyectodeber ser mucho mayor en las etapas de inicio y planeacin del proyecto .
Se refiere tambin al uso apropiado de los mtodos de comunicacin disponibles
GESTIN DEL COMPROMISO DE LOS INTERESADOS
Se refiere tambin al uso apropiado de los mtodos de comunicacin disponibles Requerimientos de cambio aprobados o acciones correctivas aprobadas son
resultados de la gestin de stakeholders Si bien las aprobaciones se dan en el proceso de control de cambios integrado,
los stakeholders se ven afectados y aprueban o desaprueban acciones que lospuedan afectar.
Gestionar a los interesados Comunicar
Desde el comienzo del proyecto con el fin de construir una relacin para los tiempos difcilesHgalo peridicamente y no solo en tiempos de crisis
Actualizarlos sobre el estado del proyectoActualizarlos sobre cambios al proyecto, especialmente cambios al alcance, al cronograma y a los costos
GESTIN DEL COMPROMISO DE LOS INTERESADOS
solo en tiempos de crisisLas reuniones deben ser uno a uno para propiciar la franquezaHable cara a cara, en lo posibleHgalo informalmente sin grficasEscuche ms de lo que hableEn lo posible, vaya a sus oficinasEstas reuniones no deben tomar el lugar de notas/correos oportunos
cronograma y a los costosExplique qu decisiones se han tomado, por qu y quin estuvo involucradoObtenga las respuestas a sus preguntasHaga seguimiento cuando usted dice que recurrir a ellosAgradzcales por su tiempo
Riesgo General del proyectoRiesgos en los tipos de contratos
Riesgos relativos al contrato: Tipo de contrato Unin temporal Garantas Multas Multas Experiencia y complejidad Restricciones en tiempo y costos Manejo de la reserva de contingencia Definicin clara del proyecto frente a tiempo y costo
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Riesgo General del proyectoRiesgos en los tipos de contratos
Ambigedad en trminos del contrato: Palabras como: A plena satisfaccin del usuario Optimizar Replicar Mejorar Apoyar Apoyar Garantizar, gestionar Asegurar Entre otros ETC, las dems, todo lo necesario y/o Minimizar/Maximizar Sencillo/amigable con el usuario Suficiente/Adecuado
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Seleccin de tipo de contratoContrato Riesgo
CompradorRiesgo
vendedorDescripcin Ejemplo
PO Neutral Neutral Acuerdo unilateral que requiere Sillas ergonmicas
Riesgo General del proyectoRiesgos en los tipos de contratos
POOrden de Compra(Purchase Order)
que requiere aprobacin de una sola parte, porque la otra ya ha ofrecido el producto por un precio determinado
ergonmicas REF S4, a $20 cada una
Seleccin de tipo de contratoContrato Riesgo
CompradorRiesgo
vendedorDescripcin Ejemplo
FFPPrecio Fijo en
Mnimo Alto El comprador conoce el valor total del trabajo.
Compra de la implementacin de un sistema integrado de
Riesgo General del proyectoRiesgos en los tipos de contratos
Precio Fijo en Firme(Firm Fixed-Price)
del trabajo. Necesita detalles para poder estimar adecuadamente. Utilizado cuando existe un Statementof Work (SOW) detallado.
sistema integrado de redes en su compaa, por parte de otra compaa por $500.000 despus de dar SOW detallado
Seleccin de tipo de contratoContrato Riesgo
CompradorRiesgo
vendedorDescripcin Ejemplo
FPIFPrecio Fijo ms Incentivo
Mnimo Alto Como el FP, pero incluye incentivos para motivar al
Construccin de una va por un precio fijo, pero
Riesgo General del proyectoRiesgos en los tipos de contratos
Incentivo(Fixed-Price Incentive Fee)
para motivar al vendedor a incrementar su productividad. Es utilizado para satisfacer necesidades del comprador (oportunidades del mercado)
precio fijo, pero por cada semana que el vendedor entregue antes de la fecha acordada, recibir un incentivo Adicional
Seleccin de tipo de contratoContrato Riesgo
CompradorRiesgo
vendedorDescripcin Ejemplo
FPEPAPrecio Fijo con
Mnimo Alto Como el FPIP, pero asociado a contratos extensos en tiempo.
El ejemplo anterior, ms un ajuste al
Riesgo General del proyectoRiesgos en los tipos de contratos
Precio Fijo con ajuste econmico(Fixed-Price Economic Price Adjustment)
extensos en tiempo.Para compensar por cambios econmicos de ao a ao, se utiliza el ajuste econmico del precio
ajuste al comienzo de cada ao basado en los cambios econmicos que se hayan presentado
Seleccin de tipo de contrato
Contrato Riesgo Comprador
Riesgo vendedor
Descripcin Ejemplo
T&MTiempos y
Alto Mnimo Utilizado en iniciativas pequeas
Adicionar unbao a una casa
Riesgo General del proyectoRiesgos en los tipos de contratos
Tiempos y Materiales(Time & Materials)
iniciativas pequeas bao a una casaa $50 / hora, yel costo de losmateriales
Seleccin de tipo de contratoContrato Riesgo
CompradorRiesgo
vendedorDescripcin Ejemplo
CPFFCosto ms
Medio Mnimo Utilizado cuando el comprador sabe en forma general lo que
Comprador contrata una firma para producir una
Riesgo General del proyectoRiesgos en los tipos de contratos
Costo ms cargo fijo(Cost Plus Fixed Fee)
forma general lo que se necesita, pero hacen falta detalles para conocer especficamente lo que se necesita para realizarlo
para producir una serie de videos de capacitacin (todava no tiene todos los detalles). Pagar los costos ms una cifra de $30.000
Seleccin de tipo de contratoContrato Riesgo
CompradorRiesgo
vendedorDescripcin Ejemplo
CPIFCosto ms
Medio Mnimo La situacin del CPFF, pero adems el
Se contrata el desarrollo de un manual de
Riesgo General del proyectoRiesgos en los tipos de contratos
Costo ms incentivo(Cost Plus Incentive Fee)
adems el comprador tiene algunas necesidades especficas que quiere obtener (oportunidades de mercado)
manual de funciones, pero debido a exigencias para certificacin, entre ms pronto est mejor. Se acuerda pagar el costo ms un incentivo por entrega anticipada
Seleccin de tipo de contratoContrato Riesgo
CompradorRiesgo
vendedorDescripcin Ejemplo
CPAFCosto ms
Alto Mnimo Cubre los costosdel vendedor por
Un compradorcontrata a un
Riesgo General del proyectoRiesgos en los tipos de contratos
Costo ms porcentaje o costo ms cargo(Cost Plus Percentage orCost Plus Fee)
del vendedor porel trabajorealizado, ms unporcentaje de loscostos totales.Entre ms gaste elvendedor, msgrande ser esevalor
contrata a unarquitecto para laconstruccin de sucasa y acuerdapagar los costos deobra ms 17% delcosto total
Seleccin de tipo de contrato
FPP
FPIF
FPEPA
Comprador Vendedor
RIESGO
Riesgo General del proyectoRiesgos en los tipos de contratos
PO
FPEPA
CPFF
CPAF
T&M
CPIF
RIESGO
NeutroMnimoMedioAlto
Lo escrito en el contrato Un memo escrito por una de las partes, proponiendo
cambios una vez el contrato ha sido firmado
Lo escrito en el contrato Un memo firmado por ambas partes antes de que el
contrato haya sido firmado, el cual describe lo que fue
acordado durante las negociaciones
Ejercicio : Que tendra mayor peso ? :
Contrato
acordado durante las negociaciones
Trminos y condiciones del
contrato
SOW
Uso del termino en la industria Uso comn del termino
Disposicin especial Disposicin general
Lo escrito en nmeros Lo escrito en palabras
Trminos detallados Trminos generales
Depende de lo que se encuentre estipulado en el contrato
Planeacin de la Gestin de los Riesgos
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Es el proceso de decisin acerca de la forma como se emprendern y conducirn las actividades de Gestin de RiesgosMejora la posibilidad de xito de los otros cinco procesos de Gestin de Riesgos La planeacin es importante para asegurar:
Que el nivel, tipo y visibilidad de la Gestin de Riesgos sean adecuados
Planeacin de la Gestin de los Riesgos
Que el nivel, tipo y visibilidad de la Gestin de Riesgos sean adecuados para la importancia del Proyecto y de su riesgo asociadoQue se provean suficientes tiempo y recursos para las actividades de Gestin de RiesgoQue se establezca una base acordada para evaluar los riesgos
La planeacin debe realizarse a comienzos de la Planeacin del Proyecto, ya que es crucial para el desarrollo de los otros procesos de Gestin de Riesgos
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Decidir la forma como se enfocar, planear y ejecutarn las actividades de Gestin de Riesgos de un Proyecto
Planeacin de la Gerencia de los Riesgos
EntradasHerramientas y
TcnicasSalidas
Plan de gerencia delproyectoCarta de inicio delproyectoRegistro de stakeholderFactores ambientales dela empresaActivos de procesos de laorganizacin
Tcnicas de anlisisJuicio expertoReuniones
Plan de Gerencia deRiesgos
The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 11-1 Pg . 312
Factores Ambientales de la OrganizacinLas personas y Organizaciones presentan diferentes:
Actitudes respecto al riesgoTolerancia al riesgo
Las actitudes y tolerancias pueden estar expresadas en Polticas o ser reveladas en acciones
Entradas
Inventario de Procesos de la OrganizacinLa Organizacin puede tener enfoques predefinidos para la Gestin de Riesgos
Categoras de RiesgosDefinicin comn de conceptos y trminosPlantillas estndarRoles y responsabilidadesNiveles de autoridad para la toma de decisiones
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Registro de stakeholder: Nos debemos hacer las siguientes preguntas
Quienes son los stakeholder del proyecto?Cules son sus objetivos?Cules son sus expectativasCules son sus reas de influencia y su debilidad?
Entradas
Los stakeholder entienden sus roles?Cul es el tiempo comprometido y disponible requerido por cada stakeholder para el proyecto?
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Reuniones y Anlisis de PlaneacinPlantillasRBS Estndar
Tcnicas y herramientas
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Categoras de RiesgoUna Estructura de Descomposicin de Riesgos (Risk Breakdown Structure RBS) provee una lista de categoras y subcategoras dentro de las cuales los riesgos pueden presentarseCada proyecto y/o organizacin tendr probablemente un tipo
Tcnicas y Herramientas
Cada proyecto y/o organizacin tendr probablemente un tipo diferente de RBS. Un beneficio de este enfoque es recordar a los participantes en el ejercicio de identificacin de riesgos muchas de las fuentes desde las cuales pueden generarse riesgos
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Ejemplos de RBSProyecto
OrganizacionalesTcnicos Gerencia delProyectoExternos
Subcontratistasy proveedoresRequerimientos
Dependenciasdel proyecto Estimacin
The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 11-4, Page 280
Tecnologa
Complejidad einterfases
Desempeo yconfiabilidad
Calidad
Regulaciones
Mercado
Cliente
Clima
Recursos
Fondos
Priorizacin
Planeacin
Control
Comunicacin
Categorizacin de los riesgos segn las fuentes
Fuentes de riesgos
Internos no tcnicos
Externos impredecibles
TcnicosExternos Predecibles
Riesgos del mercadoRegulatorios
Relativos a la gestin
Cambios en tecnologa
legales
Licencias
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mercado
Peligros de la Naturaleza Operacionales
Impactos Sociales
Fluctuacin de moneda
Inflacin
gestin
Desempeo
Flujo de Caja
Perdida de potencial
rendimiento
Diseo
Complejidad
Patentes
Contractual
Ejemplos RBS
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Plan de Gestin de RiesgosDescribe como se estructurar y realizar la Gestin de Riesgos en la vida del proyectoIncluye:
Metodologa de gestin de riesgosRoles, responsabilidades y autoridad
Salidas
Roles, responsabilidades y autoridadPresupuestoPeriodicidadCategoras de RiesgoDefiniciones de probabilidad e impactoTolerancia de las Partes InteresadasFormatos de ReporteSeguimiento
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Definicin de la probabilidad e impacto (ejemplo Escala de impacto)Salidas
Condiciones definidas de escalas de impacto de riesgo en los objetivos principales del proyecto
(Solo se muestran impactos negativos)Objetivo
del proyecto
Muy Bajo / 1
Bajo / 2
Moderado / 3
Alto / 4
Muy alto / 5
proyectoCosto Incremento en
costo insignificanteIncremento en costo < 10%
10%-20% de incremento en costo
20%-40% de incremento en costo
>40% de incremento en costos
Tiempo Incremento en tiempo insignificante
Incremento en tiempo < 5%
5%-10% de incremento en tiempo
10%-20% de incremento en tiempo
>20% de incremento en tiempo
Alcance Reduccin poco notoria en alcance
reas menores de alcance afectadas
Mayores reas de alcance son afectadas
La reduccin del alcance es inaceptable para el patrocinador
Producto final del proyecto es inutilizable
Calidad Degradacin de la calidad poco notable
nicamente aplicaciones muy demandantes son afectadas
La reduccin de la calidad requiere la aprobacin del patrocinador
La reduccin de la calidad es inaceptable para el patrocinador
Producto final del proyecto es inutilizable
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Ejemplo de Matriz de Roles y Responsabilidades (RACI)
Salidas
RolSubprocesos Sponsor Director/
Gerente de Portafolio/ Programa
Gerente de Proyecto
PMO/ Gerente de Riesgos
Equipo de proyecto
Propietario del riesgo
Planeacin de I I R, A C CPlaneacin de la Gestin
I I R, A C C
Identificacin I I R C CAnlisis cualitativo
A C C R
Anlisis cuantitativo
A C C R
Planeacin de la respuesta
I, A A R , A C C R
Monitoreo y control
I, A A R, A C C R
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Tolerancia de los StakeholdersDeben ser revisadas durante el proceso de Planeacin, ya que suelen ser especficas para cada proyecto
Salidas
Tipo DescripcinTipo
Enemigo del Riesgo (RiskAverse)
Amigo del Riesgo (Risk Seeker)
Neutral hacia el Riesgo (RiskNeutral)
Descripcin
Mentalmente evita el riesgo. Tpicamente se inclina por los
riesgos bajos
Mentalmente busca el riesgo. No le teme al riesgo. Adopta nuevos
productos
Mentalidad neutra en lo que respecta al riesgo. Puede cambiar fcilmente hacia
cualquiera de los otros tipos
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Ejemplo Plan de Gestin de Gestin de
Riesgos
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IntroduccinDescripcin del proyecto
ObjetivosDependencias externasAnlisis de Interesados
Alcance y objetivo de la gestin de riesgosUmbrales varianzas
Ejemplo de un plan de riesgos
Priorizacin de objetivos del proyectoUmbrales, pesos y otros parmetros
Definicin del criterio de amenazas inaceptables y de imperdibles oportunidadesEscalas de impactos, escalas de prioridades, matrices PXI, criterios de seleccin
Metodologa de la gestin de riesgosActividadesRBSFormato y forma de definir los riesgos
OrganizacinRoles y responsabilidadesPresupuesto
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HerramientasPlan de comunicaciones
Umbrales varianzasPriorizacin de objetivos del proyectoUmbrales, pesos y otros parmetros
Ejemplo de un plan de riesgos
Umbrales, pesos y otros parmetrosDefinicin del criterio de amenazas inaceptables y de imperdibles oportunidadesEscalas de impactos, escalas de prioridades, matrices PXI, criterios de seleccin
Metodologa de la gestin de riesgosActividadesRBSFormato y forma de definir los riesgos
OrganizacinRoles y responsabilidadesPresupuesto
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EjercicioDefinicin de Risk
Breakdown Structure
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Identificacin de los RiesgosRiesgos
Successful project managersare good risk managers*
Identificacin de los Riesgos
Y N1. Risk 12. Risk 23. Risk 3
XRisk List
X
XX
Source: * Boehm, Barry. Preface to Tutorial: Software Risk Management. Washington, D.C.:IEEE Computer Society Press, 1989.
3. Risk 34. Risk 45. Risk 5 X
X
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Identificacin de los Riesgos
Determinar los riesgos que pueden afectar el proyecto, ydocumentar sus caractersticasLos participantes pueden incluir:
El Gerente del ProyectoEl equipo del proyectoEl equipo del proyectoEl equipo de Gestin de los Riesgos (si se ha asignado)Recursos expertos en el tema del proyecto (internos y externos a laorganizacin)ClientesUsuarios finalesOtros Gerentes de ProyectoOtros StakeholdersOtros expertos en la Gestin de Riesgos
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Identificacin de los riesgos
Desde el Inicio hasta el Cierre del proyectoFuertemente trabajada posterior a la creacin de laWBSEs un proceso iterativo, de grupo pequeo a gruposposiblemente interdisciplinariosposiblemente interdisciplinariosUn analista de riesgos podra ser til (experiencia,contribucin, complejidad)Algunas veces, la simple identificacin de un riesgo puede sugerir su respuesta, saltando a este subproceso y registrando el plan visualizado
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Identificacin de los Riesgos
Identificar, Analizar, y Anticipar los riesgosAnticipar en lugar de ArreglarCausas en lugar de SntomasMitigar en lugar de ReaccionarMinimizar en lugar de CrisisProceso en lugar de Emergencia
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Identificacin de los riesgos
Determinar cules riesgos podran afectar el proyecto y documentar sus caractersticas
Plan de gerencia de riesgosPlan de manejo de costosPlan de manejo de cronogramaPlan de manejo de calidadPlan de manejo de recursos
Revisiones de la
EntradasHerramientas y
TcnicasSalidas
Plan de manejo de calidadPlan de manejo de recursoshumanosLnea base de alcanceEstimados de costos deactividadesEstimados de duracin deactividadesRegistro de stakeholderDocumentos del proyectoDocumentos de adquisicionesFactores ambientales de laempresaActivos de procesos de laorganizacin
Revisiones de ladocumentacinTcnicas de recoleccin dela informacinAnlisis de listas deverificacinAnlisis de supuestosTcnicas de diagramacinAnlisis DOFAJuicios de experto
Registro de Riesgos
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Entrada
Lnea base del alcance, Nos debemos hacer lassiguientes preguntas
Cules reas del trabajo estn incompletas en sudefinicin?Cul trabajo nunca se ha realizado antes?Tenemos experiencia para realizar ste trabajo?Cul parte del trabajo es poco clara?
WBSExiste algn riesgo en particular en algn paquete de laWBS?Est acordada la WBS del proyecto?Basados en la WBS, son logrables los requerimientos entiempo y costo del proyecto?Alguna parte de la WBS est incompleta o no es lograble?
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Entrada
Estimados de costos y duracin: Nos debemoshacer las siguientes preguntas
Quin creo los estimados?Cul es el conocimiento para hacer los estimados? Quegrado de confianza tienen los estimados?Los estimados estn basados en paquetes de trabajo? Losestimados son generales y optimistas?estimados son generales y optimistas?Que mtodo se utiliz para realizar los estimados?
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Categoras de Riesgos
Fuentes comunes de riesgosTcnico, Calidad, o Riesgos de desempeo (internos)
Nueva tecnologa puede ser liberada durante el proyectoConocimiento especfico actualIndicadores de calidad preestablecidosVolumenes de transacciones, usuarios concurrentes, altadisponibilidadTerrenos no slidos, condiciones ambientales adversas, requisitos deTerrenos no slidos, condiciones ambientales adversas, requisitos demateriales de muy alta calidadExigencia de procesos de aseguramiento de calidad muy rigurosos
Riesgos de la Gerencia del Proyecto (internos)Plan de proyecto pobreSubestimaciones o sobreestimacionesFalta de claridad en el alcance y por consecuencia en los estimados(tiempo,costo, calidad y alcance)Objetivos de negocio poco claros
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Identificar bien los riesgos
CAUSA RIESGO EFECTODebido a las fallas en los procesos de empaque y envo
Que se causen daos al producto empacado
Y que sea necesario hacer reparaciones o reemplazos no previstos
Debido a los cambios en las regulaciones
Que se excedan los estimados VS los fondos del proyecto aprobados
Y sea necesario cerrar el contrato anticipadamente
del proyecto aprobadosDebido a la complejidad de trmites para la obtencin de los permisos ambientales y la licencia de construccin
Que no se logre obtener los permisos en la fecha prevista
Y se vea impactada la ruta crtica
Dado que los criterios de aceptacin no han sido firmados
Que se generen cambios sin un soporte acordado
Y se vea impactada la triple restriccin
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Factores crticos de xito en la identificacin de riesgos
Identificacin temprana
Identificacin iterativa
Nivel de detalle para colocar un
responsable
xito en la identificacin
de riesgos
Identificacin emergente
Clara identificacin
Identificacin explicita de
oportunidadesMltiples
Perspectivas
Atados a un objetivo
Declaracin completa
Factores crticos de xito en la identificacin de riesgos
Pasado (revisin
Informacin Histrica: Proyectos similares,
situaciones similares
Estado Actual: Detalle del
estado actual, modelos de exposicin
frente a incertidumbre
Identificacin de riesgos del proyecto
Futuro (tcnicas de Creatividad)
Presente (estado Actual)
(revisin Histrica)
Tcnicas de creatividad:
Tcnicas para imaginacin de los riesgos que pueden afectar
el proyecto
Categoras de Riesgos
Riesgos OrganizacionalesConflictos potenciales de recursos con otros proyectosSindicatos, corrupcinIntereses polarizados en el proyectoResistencia al cambio que se generar, beneficioso para algunos,adverso a otrosProcesos de fusiones o decisiones en proceso de modernizacion oProcesos de fusiones o decisiones en proceso de modernizacion ocambio que pueden matar al proyecto
Riesgos ExternosCambios en el ambiente regulatorio, ambientales, gubernamentalesPoltica Cuotas cambianLlegada de una multinacional del mismo sector a competir
ImpredeciblesActos de la naturalezaTerrorismo
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Tcnicas y Herramientas
Revisiones de DocumentacinTcnicas de recoleccin de informacin
Tormenta de ideasTcnica DelphiEntrevistasEntrevistasIdentificacin de Causa RazAnlisis DOFA
o Las debilidades (usualmente internas) o Las amenazas (usualmente externas) o Las fortalezas (usualmente internas) o Las oportunidades (usualmente externas)
Anlisis de listas de verificacinAnlisis de supuestos - Simulaciones
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TcnicasTcnicas dede RecoleccinRecoleccin dede InformacinInformacin
AnlisisAnlisis DOFADOFA : Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas
Asegura que se examina el proyecto desde las cuatro perspectivas, para ampliar elespectro de riesgos considerados
Cada riesgo se representa en un cuadrante donde se pueden visualizar: Las debilidades (usualmente internas)
Las amenazas (usualmente externas)
Las fortalezas (usualmente internas)
Tcnicas y Herramientas
Las fortalezas (usualmente internas)
Las oportunidades (usualmente externas)
Puede dar otra perspectiva de riesgo que ayudar a identificar los factores msimportantes de riesgo
AnlisisAnlisis dede ListasListas dede VerificacinVerificacin
Basadas en experiencias anteriores
Puede utilizarse el ms bajo nivel de la RBS como lista de verificacin
La identificacin es rpida y simple
Puntos de vista limitados a la lista
Importante verificar las listas al final del proyecto
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TcnicasTcnicas dede RecoleccinRecoleccin dede InformacinInformacin
AnlisisAnlisis dede SupuestosSupuestos:
Explora la validez de los supuestos (que pasa si se cumple o no se cumple?)
Identifica riesgos para el proyecto con base en inexactitud, inconsistenciade los supuestos o su estado incompleto
Se debe identificar cundo el supuesto debe ser realidad en el proyecto
Tcnicas y Herramientas
Se debe identificar cundo el supuesto debe ser realidad en el proyecto
AnlisisAnlisis dede CausaCausa RazRaz
Identificar el problema y descubrir las causas para desarrollar accionespreventivas o correctivas
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TcnicasTcnicas dede DiagramacinDiagramacin
DiagramasDiagramas dede flujoflujo:
Tcnicas y Herramientas
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TcnicasTcnicas dede DiagramacinDiagramacin
DiagramasDiagramas causacausa--efectoefecto:
Tiempo Mquina Mtodo Material
Evento
Tcnicas y Herramientas
Evento
AmbientePersonalMedidaEnerga
Causas potenciales Efecto
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E stra teg ia s DO
S upera r Debilidades aprovechando Oportunidades
De supervivencia
E stra teg ia s FO
Forta leza s pa ra aprovecha r Oportunidades
De crecimiento
Oportunidades O
1. Xxx
Debilidades D
1) Xxx
2) Xxx
3) xxx
Fortalezas F
1) Xxx
2) Xxx
3) xxx
Anlis is DOFA
E stra teg ia s DO
S upera r Debilidades aprovechando Oportunidades
De supervivencia
E stra teg ia s FO
Forta leza s pa ra aprovecha r Oportunidades
De crecimiento
Oportunidades O
1. Xxx
Debilidades D
1) Xxx
2) Xxx
3) xxx
Fortalezas F
1) Xxx
2) Xxx
3) xxx
Anlis is DOFA
Tcnicas y Herramientas
E stra teg ia s DA
Reducir Debilidades y evita r Amenaza s
De fuga , de defensa
Alterna tiva s es tra tg icas que sug ieren renuncia r a l logro debido a una s ituacin amenazante y dbil difcilmente superable
E stra teg ia s FA
Usar Forta leza s pa ra evita r Amenazas
De supervivencia
E vadir amenazas del entorno aprovechando forta lezas de la org aniza cin
Amenazas A
1. Xxx
2. Xxx
3. Xxx
De supervivencia
S upera r debilidades internas haciendo uso de la s oportunidades que ofrece el entorno
De crecimiento
Construir una pos icin que permita la expans in o forta lecimiento de la
org aniza cin
2. Xxx
3. xxx
E stra teg ia s DA
Reducir Debilidades y evita r Amenaza s
De fuga , de defensa
Alterna tiva s es tra tg icas que sug ieren renuncia r a l logro debido a una s ituacin amenazante y dbil difcilmente superable
E stra teg ia s FA
Usar Forta leza s pa ra evita r Amenazas
De supervivencia
E vadir amenazas del entorno aprovechando forta lezas de la org aniza cin
Amenazas A
1. Xxx
2. Xxx
3. Xxx
De supervivencia
S upera r debilidades internas haciendo uso de la s oportunidades que ofrece el entorno
De crecimiento
Construir una pos icin que permita la expans in o forta lecimiento de la
org aniza cin
2. Xxx
3. xxx
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RegistroRegistro dede riesgosriesgos
No. Identificacin del 2
PROYECTO XXXXX
Formato de Registro y Control de Riesgos
1. Informacin general del riesgo
Salidas
No. Identificacin del 2Estado del Riesgo Fecha del reporte
Abierto (Prob 1-99)Gerente de Proyecto Identificado por: Responsable del riesgo
UT Maria de los Guardias
Prioridad Fecha de identificacin1 (Alta) 1 de Feb de 08
#
Peso de la condicion o
causa
Organizacin que identifica el riesgo Comit en el que se identificaCliente - Area xxCategora del RiesgoGca Proyectos Edna Rodrguez
Ttulo del riesgoNo lograr realizar la entrega No. 3 dados los problemas de calidad presentados en las estructuras Condiciones o causas Consecuencia o impacto
The PMI Regi
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