ADMINISTRACIÓNEMPRESARIA
ORGANIZACION INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CHACO AUSTRAL
ING. GUSTAVO S. A. GLIBOTAING. PATRICIA I. DUPERTUIS
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN ?
CIENCIA ?
ARTE ?
TÉCNICA ?
CIENCIA
CIENCIA O TÉCNICA???
TÉCNICA
INVESTIGAY EXPLICA
HIPOTESIS TEORÍAS,..
OPERA YTRANSFORMA
REGLAS YNORMAS,…
ADMINISTRACIÓN Y EMPRESA
“ LA ADMINISTRACIÓN ES UNA
CIENCIA Y UNA TÉCNICA, DEDICADA
AL ESTUDIO Y A LA GESTIÓN DE UNAS
ORGANIZACIONES PARTICULARES:
LAS EMPRESAS.”
Estudio de la administración
La empresa como foco de la atención de la Administración.
Análisis de sus características:1. División del Trabajo, poder,
responsabilidades, etc.2. Presencia de centros de poder.3. Sustitución del personal.
Estudio de la administración
TIPOS DE ORGANIZACIONES Empresas con fines de Lucro. El ESTADO. Las Cooperativas Las Instituciones Civiles Los Sindicatos Los Partidos Políticos. Los Ateneos Culturales Los Clubes. Las Fuerzas Armadas. Las Iglesias. Las Empresas Mixtas. Las Empresas del Estado autónomas y autárquicas.
Estudio de la administraciónCategorización DE ORGANIZACIONES
por Integración de los Capitales
PRIVADAS
MIXTAS
ESTATALES
Estudio de la administraciónCategorización DE ORGANIZACIONES
Según sus Fines u Objetivos Con fines de Comunicación Con Fines Religiosos Con Fines Culturales Con Fines Políticos Con Fines Deportivos Con Fines Gremiales
Estudio de la administraciónCategorización DE ORGANIZACIONES
Según sus Formas Jurídicas Unipersonal Colegiada o Institucionalizadas1. Anónima2. Civil3. De Responsabilidad Limitada4. Cooperativa5. De Capital e Industria
Estudio de la administraciónCategorización DE
ORGANIZACIONES Según El Origen del Capital
Nacional
Extranjera
Mixta
Estudio de la administraciónCategorización DE
ORGANIZACIONES Según El Sistema de Autoridad
AUTORITARIAS1. Propiamente dichas2. Paternalista.3. Burocráticas. PARTICIPATIVAS1. Propiamente dichas2. De cogestión3. De autogestión.
Estudio de la administraciónCategorización DE
ORGANIZACIONES Según Su Tamaño
GRANDES
MEDIANAS
PEQUEÑAS
Administrar es:
Planificar. Organizar. Ejecutar. Controlar.
PROPUESTAS FORMALES (El hombre considerado como un mero recurso)
LAS ESCUELAS
CLÁSICAS
TAYLOR FAYOL
LA ESCUELA NEOCLÁSICA
MAYNARD – BARNES – KOONTZ y O´DONELL
NEWMAN
EL MODELO BUROCRATICO
WEBER
PROPUESTAS INFORMALES (El hombre es considerado como el elemento más importante de la Empresa)
LA ESCUELA
de RELACIONES
HUMANAS
MAYO
LA ESCUELA SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL y
de PSICOLOGÍA
EL
ESTRUCTURALISMO BUROCRATICO
MERTON
TEORIA DE LA
ORGANIZACIÓN BARNARD SIMON MARCH CYRET MILLER STARR
TEORIA DE
LOS SISTEMAS
JONSON KAST HALL BUCKLEY TIMMS
1900 1925 1940 1946 1950 1960 1970
Escuelas de los Clásicos 1900-1925
TAYLOR:Racionalización del trabajo:Intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos
científicos, recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).
Principios de la administración científica de TAYLOR: 1. Principio de planeamiento: sustituir la improvisación por la ciencia,
mediante la planeación del método.2. Principio de preparación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo a sus aptitudes y prepararlos para producir mas y mejor.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
Escuelas de los Clásicos 1900-1925
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implícitos de la administración científica:· Estudiar el trabajo de los operarios, hacer un análisis cuidadoso,
eliminar los movimientos inútiles y perfeccionar los movimientos útiles.
· Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
· Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
· Separar las funciones de planeación de las de ejecución.· Especializar y entrenar a los trabajadores.· Establecer premios e incentivos.· Controlar la ejecución del trabajo.
Escuelas de los Clásicos 1900-1925
TAYLOR:¿Qué es lo qué se puede aplicar hoy en las empresas?
• Sus estudios de tiempos, movimiento, transportes y desplazamientos fueron la base a los estudios de racionalización.
• Sus ideas estuvo centrado casi exclusivamente en el campo industrial-fabril.
• Sus estudios anatómicos y filológicos del hombre.• Estudios relacionados hombre-máquina-producción
para la eficiencia productiva.
Escuelas de los ClásicosFAYOL:Para FAYOL deben existir 6 áreas funcionales dentro de una
empresa:1. La técnica: (se encarga de la producción).2. La comercialización: (compra y venta de productos).3. La finanzas: (conseguir y administrar el dinero).4. La contabilidad: (se encarga de los inventarios, balances y
costos).5. La seguridad: (proteger los bienes de la empresa y al empleado).6. La administración: (se encarga de utilizar adecuadamente los
recursos).Esta ultima coordina y organiza a las demás funciones, esta por
encima de las otras 5.
Escuelas de los Clásicos 1900-1925
FAYOL:Funciones que debe tener un administrador:
· PLANEAR el futuro.
· ORGANIZAR la estructura.
· DIRIGIR al personal.
· COORDINAR los actos y las tareas.
· CONTROLAR que todo se haga bajo las reglas establecidas.
Escuelas de los Clásicos 1900-1925
FAYOL: Principios de la Administración1. División del Trabajo.2. Autoridad y Responsabilidad.3. Disciplina.4. Unidad de mando.5. Unidad de dirección6. Subordinación del interés particular al interés general7. Remuneración del personal8. Centralización9. Jerarquía10. Orden11. Equidad12. Estabilidad del personal13. Iniciativa 14. Unión del personal
Escuelas de los Clásicos 1900-1925
FAYOL:
¿Que es lo que se puede aplicar hoy en las empresas?
• Fue el pionero de la administración en el campo de la dirección
• Se mantienen los procedimientos administrativos • Muchos de los conceptos básicos de la
Administración como ser Autoridad, Responsabilidad, Centralización, fueron enunciados por Fayol.
Escuela Neoclásica 1925-1945
Los Sucesores de los Clásicos:• Neoclásicos del Campo Industrial Fabril1. Modificaron y adaptaron las técnicas de TAYLOR
• Neoclásicos del Campo de dirección y Administración General
1. Trataron de dar respuestas a las necesidades dela Organizaciones, principios de Estructura y Control
Escuela Neoclásica 1925-1945
Metodología:
• VATICINAR Lleva a hacer Planes• ORGANIZAR Tiene por objeto coordinar• MANDAR • CONTROLAR
Escuela Neoclásica 1925-1945
PRINCIPIO DE LA ADMINISTRACION:
1. Unidad de Mando y Especialización
2. Autoridad y Responsabilidad
3. Autoridad de línea y estado mayor
4. Alcance del Control
Escuela Neoclásica 1925-1945
EL MODELO ACME:
1. El Organigrama o Estructura de Funciones Es un esquema gráfico donde se indican las relaciones y funciones de los distintos niveles de la Organización
2. El Manual de Funciones, Autoridad y Responsabilidad Describe cada una de las funciones o cargos estableciendo de quien depende el cargo y quien depende de él, alcance y grado de responsabilidad.
Escuela Neoclásica 1925-1945
Modelo de Estructura ACME ( Association of Consulting Management of Engineers)
Máxima Dirección
STAFF
I nvest. Y desarr. Com. Y Finanzas Producción Control
GERENCIA GENERAL STAFF DESARROLLO E INVESTIGACION PRODUCCION CONTABILIDAD Y FINANZAS MARKETING Y VENTAS
Escuela Neoclásica 1925-1945
¿Que es lo que se puede aplicar hoy en las empresas?
1. Desarrollaron la Administración Formal2. El ACME modelo de Estructura 3. Técnicas y formulas de alcance del
Control4. Aplicación de autoridad de línea Staff y
funcional5. Unidad de mando y especialización
Tema: 2
Escuela de relaciones humanas. Enunciado de sus principios. E. Mayo. Las escuela de sociología y de psicología. Teorías de D. McGregor. El modelo burocrático. Modelo de Weber. ¿Qué es lo que puede aplicarse hoy en las empresas?.
PROPUESTAS FORMALES (El hombre considerado como un mero recurso)
LAS ESCUELAS
CLÁSICAS
TAYLOR FAYOL
LA ESCUELA NEOCLÁSICA
MAYNARD – BARNES – KOONTZ y O´DONELL
NEWMAN
EL MODELO BUROCRATICO
WEBER
PROPUESTAS INFORMALES (El hombre es considerado como el elemento más importante de la Empresa)
LA ESCUELA
de RELACIONES
HUMANAS
MAYO
LA ESCUELA SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL y
de PSICOLOGÍA
EL
ESTRUCTURALISMO BUROCRATICO
MERTON
TEORIA DE LA
ORGANIZACIÓN BARNARD SIMON MARCH CYRET MILLER STARR
TEORIA DE
LOS SISTEMAS
JONSON KAST HALL BUCKLEY TIMMS
1900 1925 1940 1946 1950 1960 1970
Escuelas de Relaciones Humanas 1925-1935
• Cambios en lo Político1. Primera Guerra Mundial2. Cambios de monarquías por democracias
• Cambios en lo Social1. Sindicatos2. Cambios en la legislación social3. Regulaciones por parte del estado de las
relaciones laborales4. Organización Internacional del Trabajo OIT
Escuelas de Relaciones Humanas 1925-1935
Elton MAYO• Destruyeron la teoría clásica de motivación exclusivamente
económica. (de TAYLOR)• La motivación del hombre pasa por un sin numero de
complejo de factores.• La participación permite motivar la conducta.• Supervisión flexible.• El mundo social está organizado alrededor del trabajo y en
forma grupal.• Los individuos necesitan formar parte de un grupo• Los grupos generan códigos y sanciones.• Normas que fija los niveles de producción del grupo• Se penaliza al que lo supera• Todo grupo lo dirige una figura El LIDER• El trabajador actúa condicionado por demandas internas y
externas
Escuelas de Relaciones Humanas 1925-1935
Elton MAYOPRINCIPIOS
GrupoDimensión informal de la conductaClima organizacionalAfectoSistemas de incentivos mas allá de lo
económicoParticipativo
Escuelas de Relaciones Humanas 1925-1935
¿Que es lo que se puede aplicar hoy en las empresas?
•El legado de MAYO es el principio de nuevas investigaciones en base al comportamiento del hombre
• Dejo una semilla importante, pero no técnicas que puedan aplicarse.
Escuelas de Relaciones Humanas 1925-1935
Cocluciones del análisis de MAYO:
1. Información recogida en forma de relevamiento (no uso método cientifico).
2. Suponer que el conflicto se sustentaba en las técnicas Taylorista, y se resolveria con cambio de conducta de la organización era IRREAL.
3. La información recogida era parcial se remitia al comportamiento del Lider y de estructura de Grupos.
Escuelas de Sociología Industrial 1935-1950
Análisis sobre la participación y la estructura grupal
1. Modelo no participativo sus resultados no son positivos.
2. Modelo de participación alta garantiza excelente repuesta es difícil aplicar a grandes grupos.
3. Modelo de participación relativa, o a través de representantes, tiene menores resultado pero es aplicable a grandes grupos.
Escuelas de Sociología Industrial 1935-1950
TIPOS DE JEFATURAS• Jefe autoritario, no participativo
El nivel de producción era superior a los restantes pero tendencia al largo plazo decreciente
Era necesaria la presencia física del jefe como método de presión de la jefatura.
Escuelas de Sociología Industrial 1935-1950
2. Jefe democrático trato cordial y participativo.
El grupo desarrollo un clima cálido y amistoso los miembros demostraba interés en participar
No necesitaban presencia física del jefe, para producir.Inicialmente el nivel de producción no era bueno pero con
tendencia creciente en calidad y producción a mediano y largo plazo
3. Jefe permisivo o Laisser-faire.
Su nivel de producción y calidad eran escasos.El grupo no alcanzó independencia ni cohesión actuaban
desconectados unos entre otros.
Escuelas de Sociología Industrial 1935-1950
Otras Investigaciones demostraron que existen.
1. Grupos que por su estructura necesitan y/o Aceptan Lideres Autoritarios.
2. Grupos que por su estructura necesitan y/o Aceptan Lideres Democráticos.
3. Grupos que por su estructura necesitan y/o Aceptan Lideres Permisivos.
La experiencia demostraron las ventajas del liderazgo democrático respecto a los otros.
Escuelas de Psicología 1935-1950
Individuo actuante y pensante.El individuo demanda un grado de
participaciónSe vincula grupalmente, elabora normas y
códigos específicos exige comprensión.Se preocupan de la problemática del
individuo dentro de la empresa1. Como perciben el entorno2. Que es lo que los motiva y por qué3. Que niveles de frustración y de conflictos
generan, derivados de qué causas.
Escuelas de Psicología 1935-1950
DOUGLAS McGREGOR Teoría “X”1. La administración es responsabilidad de la
Organización.2. Implica dirigir, motivar, controlar sus actos,
modificarlos.3. Intervención activa, recompensas, castigos y
control, dirigir sus actos.4. El hombre medio es por naturaleza, indolente,
trabaja lo menos posible.5. Carece de ambición, prefiere que los dirijan.6. Es centrado en si mismo.7. Se opone al cambio8. Es crédulo, no muy inteligente y se deja engañar
por el charlatán y el demagogo.
Escuelas de Psicología 1935-1950
DOUGLAS McGREGOR Teoría “Y”
1. La administración es responsabilidad de toda la Organización. En beneficio de fines económicos
2. La gente no es pasiva. Ni se opone a los fines de la organización.
3. La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, hacia las metas de la organización, están en la gente
4. La tarea del administrador es disponer de las condiciones de la organización y los métodos operativos.
EL MODELO BUROCRATICO 1910-1950
Estructuralismo BUROCRATICO Persigue la construcción de modelos de
control social• Se apoyaron en las técnicas de los neoclásicos.El modelo de WEBER (burocrático)• Introduce el concepto de poder como capacidad de
inducir a otro a cumplir ordenes. LIDERAZGO1. Tradicional, la aceptación del sistema de autoridad
es por tradición.2. Carismático, se acepta la autoridad por influencia
de la personalidad.3. Raciona-legal o burocrático, se acepta un
reglamento lógico y en función de ello el sistema de poder, proviene de una serie de normas legales.
EL MODELO BUROCRATICO 1910-1950
Estructuralismo BUROCRATICOEl Funcionamiento del modelo (burocrático)1. Cuenta con una autoridad legal absolutamente
despersonalizada. Que da funciones, autoridad y responsabilidad a la estructura.
2. La autoridad legal queda definida por una cantidad de leyes, decretos, normas, reglamentos, que las nutre y dinamiza.
3. Las personas actúan en forma impersonal.4. Existen los cargos creados por la autoridad legal definido por
funciones y autoridad.5. Son funcionarios quienes ocupan cargos de alto estatus,
deben mandar solo en función de lo que indique la autoridad legal.
6. Los cargos de menor jerarquía son llamados agentes, deben obedecer a los funcionarios.
EL MODELO BUROCRATICO 1910-1950
Estructuralismo BUROCRATICOEl Funcionamiento del modelo (burocrático)7. Existe clara delimitación de cargos con sus funciones y nivel
de autoridad.8. Los cargos están dispuestos en un orden jerárquico que los
une todos entre sí.9. Cuando un funcionario o agente considera inconveniente una
norma no puede modificarla, sino que por el canal de la superioridad correspondiente formulará el cambio sugerido. La que previamente a su instrumentación deberá ser aprobada por la autoridad legal.
10. Los cargos son ocupados de acuerdo a la capacidad.11. Las personas que ocupan cargos no deben tener relación
patrimonial con la organización12. Los cargos no pueden ser monopolizados y no serán de por
vidaDebe haber un sistema de capacitación para que un funcionario
reemplace a otros
EL MODELO BUROCRATICO 1910-1950
Análisis gráfico del modelo de WEBER
Rx
Nx
Dx
Lx
AL
Ox
Presidente
Director Director
Gerentes Gerentes Gerentes
Jefe Div
Jefe Div
Jefe Div
Jefe Div
F, a, r, p
F, a, r, p
F, a, r, p
F, a, r, p
EL MODELO BUROCRATICO 1910-1950
Conclusiones del modelo de WEBER Conveniencias
• Es mas completo que los neoclásicos cierra una etapa de la administración Tradicional.
• Sumo caudal de conocimiento de la administración Neoclásica y formuló modelos globales de control social.
• Conveniencia de relaciones entre acciones, cargos y objetivos de la organización.
EL MODELO BUROCRATICO 1910-1950
Conclusiones del modelo de WEBER Restricciones
1. Es exclusivamente formal, lo demuestra el concepto de Autoridad Legal.
2. No tiene en cuenta la variable de conducta.3. Es sumamente rígido e inflexible por lo que
termina siendo ineficiente.4. Sus herramental de aplicación fue tomado
de la escuela clásica5. Su concepción sobre el poder, autoridad y
legitimación encierran una falacia metodológica.
Tema: 3
La escuela de la teoría de la organización. Enunciado de sus principios .Proceso decisorio. La teoría de los sistemas, modelos de estructuras en sus distintos grados de complejidad. ¿Qué es lo que puede aplicarse hoy en las empresas?.
Teoría de la organización
Análisis del contexto (1946-1958) Etapa de posguerra Fin de economías de guerra inicio de economías de paz Expansión económica y crecimiento estructuras organizacional Concentración económica y oligopolios Mercado interno e internacionalización de empresas (expansión) Necesidad de eficiencia y planificación a mediano y largo plazo. Problema de varios tipos que la administración no había
considerado Surge la problemática que denominaremos de estrategia Obliga a estructurar toda una teoría de decisiones, incluyendo
mecanismo de racionalidad, prospección y control
Teoría de la organizaciónAnálisis del contexto (1946-1958) La capacidad decisoria se constituye en la mas importante
área de capacitación gerencial (antes se la consideraba innata).
Las organizaciones que contaron con capacidad decisoria pudieron crecer delegando y descentralizando
Captación de la demanda creciente, desarrollo de la publicidad y comunicación.
Surge un área bien delimitada la comercialización y el marketing
El conocimiento tecnológico y estratégico utilizado en la contienda es volcado a las actividades de la organización
Desarrollo psicología y sociología nueva concepción respecto ala conducta y análisis del conflicto. Esto pone de manifiesto lo inadecuado de los clásicos y los modelos sociológicos de la estructura informal
Las organizaciones exigen teorías integradoras que expliquen los conflictos no que los nieguen.
Teoría de la organización (Barnard)
Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la influencia organizativa
CONCEPTO CLÁSICO DE AUTORIDAD
CONCEPTO DE INFLUENCIA DE
BARNARD
SUPERIOR
IMPONE SU AUTORIDAD
SUPERIOR
EL SUBORDINADO SE SOMETE CUANDO
RECONOCEAPTITUD DE INFLUENCIA DEL SUPERIOR
SUBORDINADO
AREA IMPUESTA POR VOLUNTAD SUPERIOR
SUBORDINADO
CONCEPTO DE ACEPTACION DE INFLUENCIA
Teoría de la organización (Simon)
TEORIA DEL EQUILIBRIO: Basada en la decisión de participar y en el balance de contribuciones compensaciones
COMPENSACION
BALANCE EQUILIBRADO
BALANCE A FAVOR DE LA ORGANIZACION
BALANCE A FAVOR DE UN PARTICIPANTE
1 2 3
APORTES COMPENSACION
APORTES APORTESCOMPENSACION
= = +_ _ +
Teoría de la organización (Cyert y March)
TEORIA DE LA FORMACION DE OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una determinada dosis de influencia y de poder
Sobre estos elementos se suceden coaliciones (grupos) entre los participantes que se asocian en virtud de una identificación de sus fines.
En estos procesos se incluye una negociación si los fines no son coincidentes, dicha negociación se basa en los recursos y el poder de cada participante con respecto a los demás.
Los resultados esperados se centran en cuatro grandes conceptos
Logran la cuasi resolución del conflicto Evitan la incertidumbre Logran una investigación del problema Posibilitan el aprendizaje de la organización
Teoría de la organizaciónTeoría del conflicto (March Simon y Guetzkow) Conflicto individual o intraindividual Conflicto organizacional (con raíces individuales) (con raíces
grupales) Conflicto interorganizacional
Al estudiar la forma de reacción a los conflictos de parte de la organización se definen cuatro modelos
Modelos Analíticos•Logran la solución total•Logran la solución por persuasión
Modelos de negociación•Negociación propiamente dicha•Manejo político
Teoría de la organizaciónTeoría del conflicto (March Simon y Guetzkow) Las condiciones que deben presentarse para la aplicación
de modelos analíticos son 3: objetivos compartidos, diferencias en subobjetivos y falta de información Si existen objetivos compartidos el conflicto es
solucionable mediante un proceso analítico Si existen diferencia de objetivos el único método es la
negociación Si falta información, es solucionable dándole la
información a quien le falta y el conflicto desaparece. Si hay objetivos compartidos, falta de información y
diferencias en subobjetivos se admite la persuasión en la cual una o ambas partes ceden
Para que exista negociación debe darse diferencias de objetivos y factores de cualquier otro tipo. La negociación propiamente dicha implica negociar en un
campo de alternativas generalmente conocidas y con restricciones generalmente conocidas
El manejo político implica no tener ni campo de negociación ni restricciones conocidas
Teoría de la organización Teoría del conflicto (March Simon y Guetzkow)
TIPOS DE CONFLICTOS
MODELOS DE SOLUCIONAR CONFLICTOS
CONDICIONES QUE DEBEN PRESENTARSE
1- INDIVIDUAL CIENCIA DE LA PSICOLOGIA
1. NO ACEPTABILIDAD2. NO COMPARABILUDAD3. INCERTIDUMBRE
2- ORGANIZACIONAL
2.1 INDIVIDUAL
ANALITICOSa) SOLUCION TOTALb) SOLUCION ATRAVES
PERSUACION
1. OBJETIVOS COMPARTIDOS
2. DIFERENCIAS SUBOBJETIVOS
3. FALYA INFORMACION
2.2- GRUPAL2.3- INTERGRUPAL
NEGOCIACIONa) NEGOCIACION
PROPIAMENTE DICHAb) MANEJO POLITICO
1. DIFERENCIA DE OBJETIVOS
2. DIFERENCIA SUBOBJETIVOS
3. FALTA INFORMACION
Teoría de la organización TEORIA DE LA DESICION
Introdujo el concepto de especialización vertical
Referido a la división del trabajo en niveles Superiores (Tareas de decisión, Control Y Coordinación)
La especialización vertical permite mayor habilidad y destreza en la toma de decisiones
Simon: “las decisiones cuando lleven a la elección de finalidades ultimas las llamaremos juicios de valor; cuando impliquen logros de tales finalidades las llamaremos juicios de hechos.”
Teoría de la organización TEORIA DE LA DESICION
Medios y fines para el proceso de decisión Las alternativas para llegar a los fines son los
medios que posibilitan con su análisis y decisión llegar a dichos fines
Una vez logrado un objetivo se pone en marcha otro proceso de decisión a esto se llama cadena de medios y fines.
En todo proceso existe un fin u objetivo a alcanzar, los distintos caminos o alternativas para acceder a estos fines se denomina estrategia
Teoría de la organización TEORIA DE LA DESICION
Medios y fines para el proceso de decisión
decididor
M1A2 = C2
A1 = C1
A3 = C3
M2 FINES
A13 = C13
A11 = C11
A12 = C12
PRIMERA META
SEGUNDA META
FINES PREVISTOS
A = CAMINOS
C = EVALUACION
Teoría de la organización¿Qué se puede aplicar hoy?
La teoría de la organización surge como escuela integradora
Se postula como la única escuela con rigor metodológico y científico con respecto a la administración
Establece un modelo integral para explicar el comportamiento de la organización
Modelo teórico de análisis de los fines individuales y la formación de objetivos de la organización
Modelo teórico análisis del proceso de decisión Modelo análisis de la conducta con los aspectos de:
participación, conflicto, autoridad, influencia y comunicación.
NO LOGRÓ:A. El armado de un modelo integral sobre el
comportamiento de la organizacionesB. Carece de una estructura metodológica que permita
conectarse con otras ciencias
Teoría de los sistemas (1950-1970)
Von Bertalanffy (1930) expuso por primera vez la teoría general de los sistemas con la intención de lograr una metodología integradora de los problemas científicos
Reaccionando contra los excesos de aplicación de los métodos mecanicistas, inspirado en la biología, expuso la consideración de un organismo como un todo o sistema.
Junto a otros pares de otras ciencias fundó la sociedad para la investigación general de los sistemas donde sus funciones eran:
1. Investigar isomorfismos de conceptos y leyes en varios campos y fomentar la transferencia de unos a otro.
2. Estimular modelos teóricos adecuados para campos que carecen de ellos
3. Minimizar la repetición de esfuerzos teóricos4. Promover la unidad de la ciencias mejorando su
comunicación
Teoría de los sistemas (1950-1970)
La escuela de la teoría Gral. de los sistemas pudo contribuir a la administración a avanzar en lo referente a la metodología, semántica y uniformidad científica.
Buckley: la sociología y la teoría de los sistemas estudian en común muchos aspectos científicos; el análisis general de la organización, la relación compleja y dinámica de sus partes, cuando estas son cambiantes y las relaciones no son rígidas, los problemas de intercambio con el medio, la autorregulación y auto dirección.
Se genera una comunicación entre la administración y la sociología.
Las metas de la teoría de los sistemas trata de evitar el estancamiento en la superficialidad científica y la desarticulación.
Busca la integración y comunicación científica.
Teoría de los sistemas (1950-1970)
Modelo de rango de estructura de los sistemas1. Nivel de estructura estática (geografía)2. Sistema dinámico simple (relojería – sistema
solar)3. Mecanismo de control o cibernético (termostato)4. Sistema abierto (celular)5. Genético asociativo (plantas)6. Nivel animal (tiene receptores de información:
ojos, oídos)7. Nivel humano (conciencia)8. Organizaciones sociales9. Sistemas trascendentales (absolutos, esenciales,
inescapables e incognicibles)
Teoría de los sistemas (1950-1970) Las organizaciones se encuentran en el nivel 8 Por lo cual una solución mecanicista (de nivel 2 o3) no
resultaría con el efecto esperado en el nivel 8 Los modelos de rango mecánicos son denominados de
equilibrio, los de origen biológico son denominados homeostáticos
Ciertos sistemas tiene tendencia natural al equilibrio, los de nivel ocho se caracterizan por sus propiedades morfogénicas, en lugar de buscar un equilibrio tienden a una permanente transformación estructural.
La existencia de una cierta dosis de tensión es común en los de nivel 8, lo importante no es erradicarla sino integrarla al nivel optimo que el sistema necesita
Las organizaciones son discretas no pueden ser concebidas como dependientes de un sistema nervioso central
El sistema de organización no puede ser confundido con su estructura que sus componentes pueden adaptar en un momento adecuado
Dinámica de sistemas y la mente Se hizo imprescindible encontrar formas distinta de entender el
comportamiento de los sistemas a lo largo del tiempo. Dicho de otra manera una decisión tomada hoy aquí como afecta en el futuro en un lugar diferente al esperado.
Una mariposa aletea en Japón y causa un tornado en las Bahamas.
Teoría del caos La dinámica de sistema ayuda a entender que no existen
situaciones aisladas del tipo causa-efecto. Vivimos en un mundo circular en movimiento: cada acción
tomada en el presente en las situaciones actuales afecta en el futuro, de modo que las condiciones afectadas pasan a ser las bases del futuro.
El proceso no tiene fin sino infinitos loops de realimentación que interconectan personas y eventos.
Por esto el pensamiento sistémico no es lineal sino circular Aprender el pensamiento sistémico es como un lenguaje nuevo
y una forma diferente de ver el mundo Comenzamos incorporando conceptos, entendiendo relaciones,
construyendo estructuras, hasta una comprensión abarcadora del concepto y con practica continua se llega a una perspectiva nueva.
Una buena herramienta para comprender situaciones es la representación gráfica del sistema y su dinámica.
Dinámica de sistemas y la mente
Principios del pensamiento sistémico Ínterconectividad Complementariedad Incertidumbre Cambio
Rumores suba dólar
Suba del dólar
Mayores compras
Dinámica de sistemas y la mente
El sistema empresa son considerados sistemas complejos adaptativos que responden a perturbaciones del entorno
El sistema empresa puede ser analizado como un todo o abierto a en sus partes o subsistemas. Pero el enfoque debe estar en la optimización de la interacción de todas las partes y no en las acciones de las partes tomadas por separado.
Leyes de la dinámica de los sistemas
Se estudian aplicando la teoría del caos. A los comportamientos característicos se los llama leyes de las dinámica de sistemas.
Leyes que predicen los sistemas en movimientos de manera probable (probabilidad: expresan lo que es posible y no lo que es cierto)
1- Ley de la fragmentación: Si dividimos un sistema en sus partes componentes,
pierde su dinámica
Leyes de la dinámica de los sistemas
2- Ley de las presiones:Cuanto mas se presiona un sistema, mas presiona
este en sentido inverso3- Ley de las mejoras aparentes:Cuando presionamos un sistema, este mejora para
después empeorar4- ley de las demoras:Existe un tiempo (t) entre la decisión y el resultado.
Leyes de la dinámica de los sistemas
5- Ley de los ciclos:Un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo
(reactivación -. recesión), luego otro positivo y así sucesivamente.
6- Ley del limite de crecimiento:Todo sistema siempre tiene un limite de crecimiento.
Nada crece para siempre.7- Ley de la palanca:Si eliminamos el limite mas importante o mas
potente, el sistema ganara dinamismo en forma mas que proporcional
Pensamiento sistémico (Peter Senge)
Hoy el pensamiento sistémico se necesita mas que nunca por la complejidad que nos abruma
Las disciplinas se relacionan con un cambio de enfoque: ver la totalidad en vez de partes
CIRCULOS DE CAUSALIDAD
Posición grifo
Flujo de aguaBrecha
percibida
Nivel actual de
agua
Nivel agua deseado
INFLUENCIA
Pensamiento sistémico (Peter Senge)
PROCESOS REFORZADORES
VENTAS
CLIENTES SATISFECHOSCOMENTARIOS
POSITIVOS
TIEMPO
VENTAS
R
Pensamiento sistémico (Peter Senge)
PROCESOS COMPENSADORES
TEMPERATURA CORPORAL
DIFERENCIA DE TEMPERATURAROPA DE
ABRIGO
TIEMPO
TEMPERATURA DESEADA
TEMP CORPORAL DESEADA
TEMP CORPORAL
C
Pensamiento sistémico (Peter Senge)
DEMORAS
ACTUAL TEMPERATURA AGUA CALIENTE
BRECHA DE TEMPERATURAPOSICION DEL
GRIFO
TIEMPO
TEMPERATURA DESEADA
TEMP REAL DEL AGUA
TEMPERATURA DESEADAL
DEMORA
C
Pensamiento sistémico (Peter Senge)
ARQUETIPO SISTEMICO 1: LIMITES DE CRECIMIENTO
CRECIMIENTO
OPORTUNIDADES DE PROMOCION
MOTIVACION Y PRODUCTIVIDAD
SATURACION MERCADO
DEMORAS
MORAL
TAMAÑO MERCADO
RC
Pensamiento sistémico (Peter Senge)
ARQUETIPO SISTEMICO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
ESTRES
REDUCE CARGA LABORAL
ALCOHOL
DEMORA
SALUD
R
R
De la Administración Tradicional a la administración Estratégica y competitiva
Los impactos que provocaron la fractura de la continuidad en las ideas tradicionales de la administración
1. Las Turbulencias y la inestabilidad2. Crisis del Petróleo OPEP3. Guerras Globales4. Cambio de tendencias en los mercados.5. Competitividad de los mercados
emergentes6. Movimientos financieros internacionales
De la Administración Tradicional a la Administración Estratégica y Competitiva
Evolución de Mercados
1890 1960 1980/90
Competencia Perfecta Oligopolios Hipercompetividad
Visión Corto-placista Resurge
EstrategiaMkt Share
La Innovación y la Creatividad
1. Una nueva mentalidad gerencial2. Evolución social y económica -La tercera ola-3. El cerebro humano, sus posibilidades creativas.4. Percepción, motivación y aprendizaje5. Los bloqueos Cognoscitivos, emocionales y
culturales.6. Los bloqueos grupales7. La necesidad de ser flexibles8. La generación de alternativas pensamiento lateral9. El brainstorming alguna técnicas Auxiliares10. El pensamiento en seis colores de de BONO.
La Innovación y la Creatividad Una nueva mentalidad gerencial
Creatividad flexible y dinámica Evolución social y económica -La tercera ola-1. La primera ola sociedad pastoril la Agricultura y ganadería
base del desarrollo2. La segunda ola representada por la revolución industrial3. La tercera ola trae consigo una nueva forma de vida
nuevos códigos de conducta Las tres olas coexisten, la primera decadente, la segunda
poderosa pero tambaleante y la tercera avasallante Estas generan importantes cambios e impactos sobre la
economía y las estructuras de la empresa
La Innovación y la Creatividad
El cerebro humano, sus posibilidades creativas
1. El hemisferio izquierdo, Racional, automático, lógico, analítico, de rápida capacidad de respuesta y repetitivo
2. El hemisferio derecho, Imaginativo, alógico, intuitivo, innovador y creativo.
La Innovación y la Creatividad
La Innovación y la Creatividad
El cerebro humano, sus posibilidades creativas
1. Con cuatro nueve trate de formar el 100, pudiendo efectuar cualquier operación matemática
2. Con cuatro líneas sin levantar el lápiz debe unir los nueve círculos
3. La misma consigan pero ahora con tres.
La Innovación y la Creatividad
El cerebro humano, sus posibilidades creativas
La Innovación y la Creatividad
El cerebro humano, sus posibilidades creativas
Ejercicio 1: 99 + 9 / 9 = 100Ejercicio 2 y 3
La Innovación y la Creatividad
Percepción. Motivación y aprendizaje Proceso creativo
La Innovación y la Creatividad Bloqueos de creatividad
La Innovación y la Creatividad
Frases asesinas1. Esto no se puede hacer entre nosotros2. No ha llegado el momento todavía3. Eso no es compatible con las
instrucciones recibidas4. ¿Quién lo va ha pagar?5. ¡Pero nuestra gente no acepta esto!6. No tenemos presupuesto.
La Innovación y la Creatividad
Obstáculos a la creatividadHábitos: tendencia a descansar sobre lo seguro,
generan inercia al cambio. Que es el motor de la creatividad.
Fijaciones: costumbre de usar algo de una forma, no aceptando otras posibilidades. Un improvisador es un individuo que no sufre fijaciones.
Nuestro pensamiento se halla fijado por la experiencia (Dunker 1930). Una vez que aprendemos como funciona una cosa es difícil asociarla con otro uso
La Innovación y la Creatividad Los bloqueos Cognoscitivos.
1. Ilusiones geométricas o ópticas
La Innovación y la Creatividad
Bloqueos Emocionales1. Las angustias individuales, los temores, las
inseguridades que impiden al individuo a actuar en forma creativa
2. Bloqueos mas comunes: El miedo a cometer errores, necesidad de encontrar solución con mayor rapidez,exagerado afán de seguridad desconfianza a su capacidad creativa.
Bloqueos Culturales1. Todas aquellas normas y valores que en un
proceso de socialización altamente complejo que se van transmitiendo a través de los años y que se conservan a través de un sistema de sanciones y controles sociales.
La Innovación y la Creatividad
Los bloqueos grupales1. Alianza de pequeños grupos.
Subgrupos Frases asesinas, Murallas chinas, “ No va andar” “ No puedo decirlo pero te lo aseguro” “ No te metas en problemas”, etc.
2. Los fugitivos Excelente creatividad para fugarse, “ Si me agarran, me pierdo” “a lavarnos las manos”
3. La sordera escuchar a medias, “No entender porque si entendemos” es muy fácil rebatir un intento creativo.
La Innovación y la Creatividad
La necesidad de ser flexibles1. Ser Flexible significa tolerar la ambigüedad 2. Ser Flexibles significa dar opiniones flexibles3. Ser Flexible significa “flexibilidad semántica”4. Ser flexible significa asumir una orientación
positiva5. Ser Flexible significa También tener sentido del
humor.6. Ser Flexible significa mantener una orientación
hacia la investigación.7. Ser Flexible significa resistirse al máximo a los
bloqueos culturales.
La Innovación y la Creatividad
La generación de alternativas pensamiento lateral.
1. Pensamiento Convergente2. Pensamiento divergente3. Pensamiento Vertical4. Pensamiento lateral
La Innovación y la Creatividad
La Innovación y la Creatividad
La Innovación y la Creatividad
El brainstorming alguna técnicas Auxiliares
1. Eliminación de todo tipo de bloqueos2. Eliminar todo tipo de crítica 3. Todas las ideas que se generan son
tenidas en cuenta, el objetivo es generar la mayor cantidad de ellas
4. Las ideas son recogidas y enumeradas5. Realizar una grilla con evaluación de cada
una de ellas sistema idea-criterio
La Innovación y la Creatividad
El brainstorming alguna técnicas Auxiliares:
Forced-relationship (fuerza o relaciona ) Verbos manipulativos (check list) Análisis de Categorías (agruparlos) Biónica (ayuda de las invenciones de la
naturaleza) Fish pool (división de las tareas por
grupos) Técnica de MOLËRE (llamada al profano)
La Innovación y la Creatividad
El pensamiento en seis colores de DE BONO.(Ponerse determinado sombrero)
Sombrero Blanco Neutral Sombrero Rojo Emociones sentimientos Sombrero Negro Negativo, pesimista Sombrero Amarillo Optimista, aspectos
positivos Sombrero Verde Nuevas ideas, Creatividad Sombrero azul Control Organización del
proceso del pensamiento
La Innovación y la Creatividad
El brainstorming alguna técnicas Auxiliares:
Forced-relationship (fuerza o relaciona ) Verbos manipulativos (check list) Análisis de Categorías (agruparlos) Biónica (ayuda de las invenciones de la
naturaleza) Fish pool (división de las tareas por
grupos) Técnica de MOLËRE (llamada al profano)
MODELOS MENTALESMODELO I
• PRIMERA OLA
• ARTESANOS
MODELO II
• MERCADOS CRECIENTES
• PRODUCCION
MODELO III
• MERCADOS ESTANCADOS
• MARKETING Y COMERCIALIZACION
MODELOS MENTALESMODELO IV FINANCIERO VENTAJAS COMPETITIVASMODELO V MANAGMENT EQUIPOS ABIERTOMODELO VI ABIERTO INTEGRADOR FLEXIBLE ALIANZAS
MODELOS MENTALES
Tema: 5
Planeamiento estratégico, sus etapas. El concepto de estrategia. Visión. Posicionamiento. Plan. Patrón integrado de comportamiento. Prospectiva, escenarios futuros. Matriz de probabilidad de ocurrencia.
EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO
ETAPA I ETAPA II ETAPA IV ETAPA VETAPA III
PRESUPUESTACIÓN Y PLANEAMIENTO FINANCIERO
PLANEAMIENTO ESTÁTICO Y UNIDIMENSIONAL
DINÁMICO MULTIDIM A
NIVEL NEGOCIOS
DINÁMICO MULTIDIM Y CREATIVO (EMPRESA)
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
El Planeamiento Estratégico
Etapa I: Planeamiento formal presupuesto anual. Etapa II: Planeamiento estático y unidimensional
proyecta la situación actual. Etapa III: Planeamiento dinámico y
multidimensional a nivel de negocios. Ámbito producto-mercado.
Etapa IV: Planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a nivel empresa. Cartera de negocios.
Etapa V: Administración estratégica, La estrategia rige todos los pasos de la empresa incluso a su estructura.
El Planeamiento Estratégico
La estrategía debe entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. La mayoría de las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenómeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo.
Karl Von Klausewitz, general prusiano, teórico de la guerra (1780-1831), definía la estrategia mediante su diferenciación de la táctica. El decía: "... la estrategia es el uso del encuentro (combate ) para alcanzar el objetivo de la guerra y la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate ..."(De la Guerra, Libro III, Capitulo I)Y agregaba: "... en la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en la táctica, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto..."
El Planeamiento Estratégico
Estrategia Strategos operaciones guerreras, solo recientemente a las actividades de negocios.
1. Drucker: La respuesta de la organización a ¿Qué es nuestro negocio? ¿qué vendemos?.
2. Chandler Jr: “Como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de acciones y recursos para lograrlas”.
3. Andrews: Estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes para conseguirlas, de tal manera que definen el negocio que la empresa esta o quiere estar y que empresa es o quiere ser.
El Planeamiento Estratégico
4. Ansoff: Como el lazo común entre las actividades de la organización y la relaciones producto mercado que define en que negocio esta y los negocios que planea en el futuro. Define cuatro componentes en la estrategia.
Ámbito producto-mercado. Un vector crecimiento, los cambios que planea
realizar. Ventajas competitivas, características de la
posición producto-mercado que fortalecen su poder competitivo.
Sinergia, medida del efecto conjunto, efecto 2+2=5 aptitud para triunfar en una nueva actividad.
El Planeamiento Estratégico Matriz de Ansoff: análisis del ámbito de los
productos y de los mercados
El Planeamiento Estratégico Matriz de Ansoff: análisis de las alternativas de
diversificación NUEVOS PRODUCTOS
El Planeamiento Estratégico
Concepto actual de ESTRATEGIA 1. Visión: la visión del Nº 1. ¿qué visión del futuro tiene? Nuevos
negocios a entrar, negocios a mantener y/o eliminar.
2. Posicionamiento.la estrategia debe elegir el posicionamiento requerido para la empresa y sus productos en la mente del consumidor. Definir los impulsores del posicionamiento.
3. Plan:La visón y el posicionamiento permiten fijar metas y objetivos, permiten elaborar un plan estratégico para alcanzar el posicionamiento deseado.
4. Patrón Integrado de Comportamiento: la estrategia es mas que una Visión, posicionamiento y un plan, Todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en función de ella. Para ello es necesario contar con una estrategia explicita.
El Planeamiento Estratégico
NIVELES DE LA ESTRATEGIA1. Nivel 1: Estrategia corporativa, es el nivel mas
alto decide los negocios a desarrollar o a eliminar
2. Nivel 2: Estrategia de negocios, ¿cómo se va a manejar el negocio? ¿qué cartera de productos va a desarrollar la empresa? Etc.
3. Nivel 3: Estrategia funcionales, corresponde a las áreas funcionales. Estrategia de Marketing, de Producción, de Finanzas, Estrategias implementadas por área.
LOOP ESTRATEGIA
P.I.C.
ESTRUCTURA CULTURA
PLAN
MODELOMENTAL
EJECUCIÓN
RESULTADOS
EVALUACIÓN
POSICIONAM.
VISIÓN
ELEMENTOS
ESTRATEGIA
El Planeamiento Estratégico
La necesidad del análisis de la prospectivas y escenarios futuros
La extrapolación de tendencias
El Planeamiento Estratégico
La necesidad del análisis de la prospectivas y escenarios futuros
El análisis de variaciones canónicas
El Planeamiento Estratégico
La necesidad del análisis de la prospectivas y escenarios futuros
El análisis de los guiones de futurición
El Planeamiento Estratégico
La necesidad del análisis de la prospectivas y escenarios futuros
El análisis de la concepción prospectiva
El Planeamiento Estratégico
La Construcción de Escenarios Futuros
El Planeamiento Estratégico
Modelo para análisis de escenarios DELPHI
El Planeamiento Estratégico
Enfoque metodológico para las cinco etapas del planeamiento
El Planeamiento Estratégico
Enfoque metodológico para las cinco etapas del planeamiento
El Planeamiento Estratégico
Enfoque metodológico para las cinco etapas del planeamiento
El Planeamiento Estratégico
Enfoque metodológico para las cinco etapas del planeamiento
Tema: 6
Modelo de análisis de negocios. Modelo BCG. Matriz de Mckinsey. Matriz General Electric. Casos para aplicación de modelos de negocios
Modelos de análisis de negocios
Ciclo de vida de un producto.
MARKET
SHARE
TIEMPO
1
2
3
1 Etapa de Crecimiento 2- Etapa de madurez 3- Etapa extinción del ciclo
Modelos de análisis de negocios
Modelo Boston Consulting Grup BCG. Desarrolló un modelo para analizar carteras de negocios- (Portfolio Analysis)
Esencialmente presenta a la empresa como una cartera de negocios.
Redefine el concepto tradicional ciclo de vida de un producto, y lo vincula con el grado de participación relativa y el nivel de crecimiento del mercado.
Matriz BCG (2x2)
Alta Baja
Alta
Baja
Tas
a d
e C
reci
mie
nto
del
M
erca
do
(GR
OW
TH
R
AT
E)
Participación Relativa en el mercado (MARKET SHARE)
?
B C G
1. NEGOCIOS “Signos de Interrogantes” Tienen baja participación del mercado en un mercado en crecimiento. Aparecen como atractivas son oportunidades no exploradas.
2. NEGOCIOS “Estrellas” Tienen mayor Participación en los mercados en crecimiento. Necesita recursos para explotar sus oportunidades
3. NEGOCIOS “Vaca lechera” Domina el mercado pero este no esta en crecimiento. Es un negocio generador de Dinero.
4. NEGOCIOS “Perros” Tienen baja participación de mercados en disminución. Son negocios a eliminar no van a ninguna parte
BCGC
AS
H U
SE
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RO
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RA
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)
CASH GENERATION(MARKET SHARE)
x
x
?
$
$
?
B C G
B C G
BCG: Redefinición de ejes
HIGHLOW
HIGH
LOW
Po
sici
ón
co
mp
etit
iva
Atracción del Sector
?
B C G Perros
Perros “Callejeros” dentro de esta clasificación tenemos Tres tipos de perros “Perro Callejero Común” “Perro Rabiosos” y “Perro Fiel” Cualquiera de las tres clases es conveniente eliminar.
B C G Perros
Perros “Razas” Cualquiera de las cuatro clases son necesarios en muchos casos, son la imagen de la empresa.
MATRIZ Mc KINSEY ( 3 x 3 )
ALTA MEDIA BAJA
ALTO
MEDIO
BAJO
ATRACTIVO DEL SECTOR
Posicionamiento del
Producto
Mantenerse en posición
Avanzar y defender la Posición
Cosechar y/o desinvertir
MATRIZ General Electric (3x3)
ALTA MEDIA BAJA
ALTO
MEDIO
BAJO
AT
RA
CT
IVO
DE
LA
IN
DU
ST
RIA
RESISTENCIA DE COMERCIAL
Precio del mercado, Índice de crecimiento de mercado, Margen de Rentabilidad, Ciclo de vida, Intensidad competitiva, Estacionalidad, etc.
Participación de mercado relativa, Competencia de precios, Calidad del producto, Conocimiento producto-mercado Efectividad de ventas, Geografía.
Tema: 7
La estrategia competitiva. Barreras de Ingreso y egreso competitivo modelo Porter. Ataque y defensa competitiva. Estrategias genéricas. Análisis de la cadena de valor. Análisis de competencia. Análisis de la demanda. Casos para análisis de estrategias competitivas.
La Competencia a Nivel Global
FUERZAS COMPETITIVASPOTENCIALES:
Ingreso o/Empal mercado
PROVEEDORES
Poder Negociación.
DIRECTA:
Rivalidad e/Empresas
SUSTITUTOS:Precio / perfor-mance altern.
CLIENTES:
Capturan valortotal producto
BARRERAS
DIRECTAPROVEEDORES CLIENTES
SUSTITUTOS
POTENCIALESBARRERAS DE INGRESO
BARRERAS DE EGRESO
MATRIZ DE ANÁLISIS DE BARRERAS
BAJA RENTABILIDAD BAJO RIESGO
ALTA RENTABILIDAD BAJO RIESGO
BAJA RENTABILIDAD RIESGOSO
ALTA RENTABILIDAD RIESGOSO
BARRERAS DE EGRESO
BA
RR
ER
AS
DE
IN
GR
ESO
BAJAS
BAJAS
ALTAS
ALTAS
MATRIZ DE Nuevas Entradas YIP
ATAQUE FRONTAL
GUERRA RELÁMPAGO
ATAQUE LATERAL
MINI DUPLICA
ESTRATEGIA
IGUAL DISTINTA
RECURSOS
MÁS
MENOS
MATRICES BCG / YIP
ATAQUE FRONTAL
GUERRA RELÁMPAGO
ATAQUE LATERAL
MINI DUPLICA
?
Estrategias Genéricas
Liderazgo Total en Costos
Liderazgo Total en Diferenciación
Liderazgo Enfocado en Diferenciación
Liderazgo Enfocado en Costo
Lider en Costo
Lider en Diferenciación
Para Todo el Mercado
Para un Nicho o segmento
LIDERAZGO
TOTAL EN
DIFERENCIACIÓN
LIDERAZGO
ENFOCADO EN
DIFERENCIACIÓN
LIDERAZGO
TOTAL EN
COSTOS
LIDERAZGO
ENFOCADO EN
COSTOS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
COSTOS DIFERENCIACIÓN
NICHO / SEGMENTO
TODO MERCADO
RENTABILIDAD/PARTICIPACIÓN
PARTICIPACIÓN DE MERCADO
RE
NT
AB
ILID
AD
CADENA DE VALOR AGREGADO
$ $ $ $ $ $
CADENA DE VALOR AGREGADO
Margen = Valor Total Generado – Costo en Generar el Valor Total
CADENA DE VALOR AGREGADO
ANÁLISIS DEL COMPETIDOR
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR
QUÉ LO IMPULSA?QUÉ ESTÁ HACIENDO Y
PUEDE HACER?
ESTRATEGIA ACTUAL
CAPACIDADES
OBJETIVOS FUTUROS
SUPUESTOS
PERFIL DE RESPUESTA
PERFILRESPUESTA
COMPETIDOR
ESTRATEGIA CORRIENTE
VENTAJAS COMPETITIVAS
SEÑALES DE MERCADO
ESTRATEGIA FUTURA
MONITOREO DEL COMPETIDOR
REUNIR DATOS DE CAMPO
REUNIR DATOS PUBLICADOS
COMPILAR
COMUNICACIÓN AL ESTRATEGA
ANÁLISIS DIGESTIVO
CATALOGAR
ANÁLISIS DEL COMPETIDOR EN FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA
MATRIZ ACTITUDINAL DE LA DEMANDA
ALTAS ESPECIFICACIONES
BAJAS ESPECIFICACIONES
ACTITUD FUNCIONAL
ACTITUD SUPRAFUNC.
MOTOR DE CRECIMIENTO
PRESIONES
ESTÍMULOS
LÍM. EXTERNO
LÍM. INTERNO
SENTIDO AVANCE
RUEDA OPERATIVA
AC
EL
AR
AD
OR
ES
FR
EN
OS
PROPÓSITO ESTRATÉGICOPROPÓSITO
ESTRATÉGICO
Tema: 8
La Cultura de la Calidad. Edwards DEMING. Kaouru ISIKAWA la espina de pesacado. Willam OUCHI, la teoría “Z”. Normas ISO. La cultura compartida. La negociación. Conflictos y Resoluciones. Relaciones Laborales. Regulaciones. Convenio Colectivo.
El Nuevo Enfoque Japonés
Declinación de las Empresas Norteamericanas de los mercados Mundiales.
Productos Japoneses ganan Competitividad. Empresarios empiezan a estudiar la cultura
Japonesa. El milagro Japonés. Paradoja de un País Pobre, sin Capital, sin Recursos
Naturales, gran cantidad de Habitantes. Crecimiento y expansión sobre la base de la
abundancia de Recursos Humanos. Cultura y estructura Japonesa, Religión.
La Calidad Total
Teoría Z William OUCCHI. Los C-C. El ciclo E. Deming y sus 14 principios, y las 7
enfermedades mortales de la gerencia, hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación.
Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo.
Paso 2: efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña escala.
Paso 3: observe los efectos. Paso 4: ¿que aprendimos?.
La Calidad Total
PROCESO “Cualquier actividad o grupo de actividades que
emplee un insumo, le agregue VALOR a este y suministre un producto a un cliente externo o interno”.
PROCESOS DE LA EMPRESA “Son todos los procesos de servicios y los que
respaldan a la producción. Un proceso consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean recursos de la organización para dar resultados definitivo, en apoyo de sus objetivos”
La Calidad Total
¿Qué es calidad total? La calidad total es un concepto, una filosofía, una
estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
La Calidad Total
ACTUAR
VERIFICAR
PLANEAR
HACER
CICLO de Shewart
Planear: Definir METAS
Hacer: Capacitar, educar, entrenar.
Verificar: El control total de calidad
Actuar: Actuar correctivamente, sobre los efectos de la no calidad
La Calidad Total
A
V
P
H
MEJOR
TIEMPO
CICLO de Shewart –Mejoramiento incesante
KAIZEN
Viaje a ITACA
La Calidad Total
Diagrama: Espina de Pescado de ISHIKAWA
EFECTO
Materia Prima Equipamiento Medición
Medio Ambiente Mano de Obra Métodos
Proveedores
suministros
Deterioro
Mantenimiento
Instrumentar
Inspección
Clima laboral
Físicos
Mental
Instrucción
procedimientos
CAUSA
La Calidad Total Los Catorce Puntos: 1. Crear constancia en los propósitos El propósito es mejorar constantemente los productos y
servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.
2. Adoptar una nueva filosofía Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que
estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.
La Calidad Total
3. LA INSPECCIÓN Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad,
hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad.
4. LAS COMPRAS Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el
precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
5. MEJORAMIENTO CONTINUO La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se
deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.
La Calidad Total
6. ENTRENAMIENTO Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los
trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.
7. LIDERAZGO Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo,
de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.
La Calidad Total
8. EL MIEDO Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles,
hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.
9. BARRERAS Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y
su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismo objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.
La Calidad Total
10. SLOGANS Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no
sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.
11. CUOTAS Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores
como para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
La Calidad Total
12. LOGROS PERSONALES Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el
orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.
13. CAPACITACIÓN Se debe establecer un programa interno de educación y
automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las áreas de desarrollo
La Calidad Total
14. TRANSFORMACIÓN Todos, absolutamente todos los miembros de la
organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso si, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.
Aunque no es fácil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y así sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones
La Calidad Total
Los Siete Pecados Mortales 1. Carencia de constancia en los propósitos 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos
inmediatos 3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o
revisión anual 4. Movilidad de la administración principal 5. Manejar una compañía basado solamente en las
figuras visibles 6. Costos médicos excesivos 7. Costos de garantía excesivo
La Calidad Total
¿ Qué son las normas ISO? Son una familia de normas técnicas interrelacionadas, emitidas por la International Organization for Standarisation (IOS) a través de sus comités regionales. Se eligió el término ISO porque significa igual en griego. Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por tanto, nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos niveles de excelencia, es decir, las compañías pueden optar por estas normas en función de sus ámbitos de actuación.
La Calidad Total
Tema: 9
Ventajas competitivas estáticas y dinámicas. Modelos de pensamiento estratégico Cultura compartida. Transformación de las organizaciones. La globalización, Emblocamiento. Estrategia global. Greening strategies. Estructuras de redes. Atención al cliente. Casos prácticos.
Nuevas propuestas de Management
El modelo Japonés no encuentra un buena inserción en las empresas occidentales.
El modelo occidental se presenta como:1. Análisis de propuestas en dimensión HARD
Porter.2. Análisis de propuestas en dimensión SOFT
Peters y Waterman, Peters y Austin, Tofler, etc.
Nuevas propuestas de Management
Ventajas Competitivas Dinámicas
Efecto Turbulencia: Inflación, Aumento del Petróleo, Cierres y aperturas
irrestrictos de importaciones, manejo arancelarios discrecional, los conflictos gremiales, política monetaria de EE.UU. Reducción de los mercados tradicionales, excedente de la oferta sobre la demanda.
De la Turbulencia a las Crisis Las Crisis traen Amenazas y Oportunidades.
Matriz de Percepción Empresaria
Nivel de Contexto Contexto Contexto
Turbulencia Contexto Relativamente Contexto Relativamente Muy Inestable
Nivel de la Estable Estable Inestable Inestable C/Inflación
Percepción
1 Interesante Razonable Moderada Baja Muy BajaRentabilidad
2Necesidades Baja Moderada Elevada Muy Elevada Muy Elevadade Inversión
3 Muy FuertePresiones Ninguna Moderada Fuerte Muy Fuerte Nuevas Sociales Crisis
4 DiscontinuoCambio de la Lento Rápido Rápido Acelerado e incierto
Tecnoligía
5 MuyIntensidad Baja Baja Elevada Elevada ElevadaTecnoligía
6Cambios Lenta Relativamente Moderada Discontinua Discontinua
en la Estructura Lenta Desconocida Inciertade los Mercados (en Crisis)
Ideograma Chino 4.000 años de Antigüedad
Matriz Emprendimiento - Inversión
INVERSION
ENTREPRE-NEURSHIP
(Visión-Acción)
PERDIDAS DEVENTAJAS
COMPETITIVASPOR FALTA DE
EMPREN-DIMIENTO
INVERSIONES
MALREALIZADAS“FRACASO”
AREAS DE INVERSIONES
SOFT
AREAS DE INVERSIONES
HARD
Eje de EfectoExpansivo delEntrepreneursihp
Ventajas Competitivas Estáticas y dinámicas
1. Ventajas Competitivas Estáticas. Se basan en inversiones HARD (Se tornan Obsoletas en el
Tiempo) Son ventajas competitivas típicas para entornos estables y
estáticos. Barreras de entradas a un sector industrial.
2. Ventajas Competitivas Dinámicas. Se basan en inversiones SOFT . Son ideales para contextos turbulentos y cambiantes no se
tornan obsoletos. Surgen de la cultura corporativa. Representan el pensamiento estratégico.
Modelos de Pensamientos Estratégicos
1. Modelo I. Es el más antiguo corresponde a la época de los mercados crecientes.
Éxito = Producción.
2. Modelo II. Versión modificada de la anterior, valorizando el marketing y la
comercialización.
3. Modelo III. Modelo de transición típico de la década del 70 comienza a considerar la
necesidad de obtener ventajas competitivas para atraer la demanda.
4. Modelo IV. Pone percepción de oportunidades de en el equipo de Management y no
en el tipo de máquinas o de tecnología .
5. Modelo V. Es totalmente dinámico y SOFT, el bloque HARD es manejado de forma
totalmente SOFT, buscan diferentes formas de alianzas.
B L O Q U E H A R D
Modelos de Pensamientos Estratégicos
PERCEP-CION
DE
OPOR-TUNI-
DADES
TEC-NOLO-
GIA
DE
PRO-DUC-CION
INFRA-ESTRUC-
TURA
DE
FABRI-CACION
Elementos Clave ventaja Estática HRAD
BLOQUE SOFT
MKT
Y
VENTAS
SERVICE
MANA-GEMEN
T
Modelo Hard-Hard
B L O Q U E H A R D
Modelos de Pensamientos Estratégicos
PERCEP-CION
DE
OPOR-TUNI-
DADES
TEC-NOLO-
GIA
DE
PRO-DUC-CION
INFRA-ESTRUC-
TURA
DE
FABRI-CACION
El mas dinámico se
puede buscar afuera
BLOQUE SOFT
MKT
Y
VENTAS
SERVICE
MANA-GEMEN
T
Modelo Hard-Hard/SoftElemento
Clave Ventaja estática
B L O Q U E H A R D
Modelos de Pensamientos Estratégicos
PERCEP-CION
DE
OPOR-TUNI-
DADES
TEC-NOLO-
GIA
DE
PRO-DUC-CION
INFRA-ESTRUC-
TURA
DE
FABRI-CACION
BLOQUE SOFT
MKT
Y
VENTAS
SERVICE
MANA-GEMEN
T
Modelo Hard-Soft
Las Claves más dinámicas se pueden buscar en el exterior
B L O Q U E H A R D
Modelos de Pensamientos Estratégicos
TECNOLOGIA
DE
PRODUCCION
INFRA-ESTRUC-
TURA
DE
FABRI-CACION
BLOQUE SOFT
MKT
Y
VENTAS
SERVICE
MANA-GEMEN
T
Modelo Hard/Soft-Soft
Más
dinámicasBuscan licencias
dinámica
Elemento Clave percepción de oportunidades Soft
B L O Q U E H A R D
Modelos de Pensamientos Estratégicos
TECNOLOGIA
DE
PRODUCCION
INFRA-ESTRUC-
TURA
DE
FABRI-CACION
BLOQUE SOFT
MKT
Y
VENTAS
SERVICE
MANA-GEMEN
T
Modelo Soft-Soft
Coaliciones Joint Venture Licencias Royalty Franchising
Asociaciones
Elemento Clave dinámico - Soft
MATRIZ ACCIÓN / VISIÓN
ACCIÓN EMPRESARIA
VIS
IÓN
CR
EA
TIV
A
MATRIZ ACCIÓN / VISIÓN
ACCIÓN EMPRESARIA
VIS
IÓN
CR
EA
TIV
A
SOÑADORA
BUROCRAT
ENTREPEN
RUTINARIA
MODELO EMPRENDEDOR
ACCIÓN EMPRESARIA
VIS
IÓN
CR
EA
TIV
A
MODELO EX-EMPRENDEDOR
ACCIÓN EMPRESARIA
VIS
IÓN
CR
EA
TIV
A
MODELO RUTINARIA
ACCIÓN EMPRESARIA
VIS
IÓN
CR
EA
TIV
A
MODELO BUROCRÁTICA
ACCIÓN EMPRESARIA
VIS
IÓN
CR
EA
TIV
A
M. CULTURA NO HOMOGÉNEA
ACCIÓN EMPRESARIA
VIS
IÓN
CR
EA
TIV
A
MODELO DE FILIALES
ACCIÓN EMPRESARIA
VIS
IÓN
CR
EA
TIV
A
Modelo Entrepreneurs e Intrapreneurs
ACCIÓN EMPRESARIA
VIS
IÓN
CR
EA
TIV
A
El Transito de la Cultura Empresaria
ACCIÓN EMPRESARIA
VIS
IÓN
CR
EA
TIV
A
Modelo III
Modelos I y IIBurocratica
Modelo IV
Modelo V
Modelos I y IIRutinaria
Proceso de Transformación de la Cultura Empresaria
Cultura Rutinaria o Burocrática
Cultura Entrepreneurial
+
Modelo Estratégico Asociado Tipo I y II
CircunstanciasTiempo
VoluntadConciencia
Modelo estratégicoAsociado
Tipo IV o V
Años 90 se acentuaron las tendencias en lo referente a la globalización de los mercados y su marcadas influencias sobre la competitividad.
Comienzan los ciclos de aperturas de las economías cerradas y reguladas. Políticas Arancelarias. Comienzan los Emblocamientos. ( Mercosur, Merconorte-ALCA-, Mercado Común
Europeo, Mercado Común Asiático). Comienza a operar una nueva dimensión estratégica –Alianzas y Asociaciones
Múltiples. Los países comenzaron a estructurar sus alianzas. Las Empresas copiaron el
procedimiento para mejorar su competitividad, Nacen las Fusiones, acuerdos, Joint ventures y alianzas en general.
Globalización-Alianzas-Greenig Strategies-Emblocamientos
HOME-BASE
HOMEBASE
RELACIÓNC/ INDUSTRSOPORTE
FACTORESDE
PRODUCC.
CONDICIÓNDEMANDA
LOCAL
ESTRATEGIAESTRUCT
RIVALIDAD
La Estrategia Global
HOME BASE
CompetidoresGlobales
CompetidoresDomésticos
EstrategiaGlobal
Michael PORTER - Home base
La Estrategia Global
Home Base - Globales.1. Japón: Electrónica, Cámaras fotográficas, etc.2. Italia: Vestimenta, corbatas, etc.3. Inglaterra: Productos farmauceticos, seguros,
etc.4. Argentina: Carnes, Trigo, otros granos, etc. Home Base – Domestico.1. Mendoza: Vinos.2. Tucumán: Azúcar.3. Tierra del Fuego: electrónica, turismo.4. Mar del Plata: Tenis, Paddle.
Diamante de M. PORTER:La Estrategia Global
Industrias RelacionadasY Sectores de
Apoyo y Servicios
Condiciones Nacionales
De Factores de La producción
EstrategiasNivel de
CompetitividadCondicionesNacionales
De laDemanda
Ventajas Competitivas de las Naciones
1
4
2
3
La Estrategia Global
Ausencia deInversión
YTecnología
Ventajas Naturales
Trigo,Carne
Estructura no Competitiva
Barreras Arancelaria Mercado interno
Reducido e Insuficiente
Diamante de M.PORTERArgentina
La Estrategia Global
Ausencia deInversión
YTecnología
Ventajas Naturales
Trigo,Carne
Estructura no Competitiva
Barreras Arancelaria Mercado interno
Reducido e Insuficiente
Producto de Acuerdo entre los Países
NO SI
REVOLUCIONEN LA INDUSTRIA
NO
SI
INNOVACION ESTRATEGICA
VISIONARIOONE SHOT
ADICTOSA LA
EFICIENCIA
BUROCRATAS LENTOS
REVOLUCIONARIO
S
MATRIZ ASPIRACIONES-RECURSOS
ALTAS
MODERADAS
RECURSOS
POCOS MUCHOS
AS
PIR
AC
ION
ES
SUPER
VIVENCIA
STRETCH
RELAX
PODER
CORE COMPETENCE
MC DONALD’S
ENTRENAMIENTO
HONDA
MOTORES
GILLETTE
CAMBIO CONSTANTE
SONY
MINIATURIZACIÓN
3TGS Y TEORIA INFORMACIÓN
RECEPTORAPARATO
DE CONTROLEFECTOR
ESTÍMULO MENSAJE RESPUESTAMENSAJE
RETROALIMENTACIÓN
ANÁLISIS DE CAJA NEGRA
CAJA NEGRA
ENTRADA “INPUT”
SALIDA “OUTPUT”
RETROALIMENTACIÓN
ACOPLAMIENTO
DISCIPLINA
QUÉ HACER?
IDEAS
RECTORAS
Y
CONCEPTOS
ESTADO
DE
SER
ESENCIAS
PRINCIPIOS
PRÁCTICAS
REALIDAD
MODELO
REALIDAD
MODELO
REALIDAD
MODELOORGANIZACIONES
CAÓTICAS
ORGANIZACIONES
BUROCRÁTICAS
REALIDAD
MODELO
INPUT
OUTPUT
INPUT
OUTPUT
POLÍTICO
ADMINISTRATIVO
DECISORIO
OPERATIVO
POLÍTICO
ADMINISTRATIVO
DECISORIO
OPERATIVO
REALIDAD
MODELO
Mc KINSEY’S 7S
SKILLS
STYLE
STAFF
SYSTEMSSTRUCTURE
STRATEGYSHARED VALUES
TOM PETERS3 PILARES DE LA ESTRUCTURA
ESTABILIDADCAPACIDAD
EMPRESARIAL
ROMPERVIEJOS
HÁBITOS
SCHUMACHER“SMALL IS BEAUTIFUL”
NICHOS / SEGMENTOS
ALTAS ESPECIFICACIONES
BAJAS ESPECIFICACIONES
ACTITUD FUNCIONAL
ACTITUD SUPRAFUNC.
MATRIZ VENTAJAS ESTRATÉGICAS / COMPARATIVAS
INSOSTENIB
LE
GLOBALBÁSICA
EXPORTACIÓN
VENTAJAS COMPARATIVAS
VE
NT
AJA
S E
STR
AT
ÉG
ICA
S
TIENE
NO
NO BUSCA
ESTRATEGIA - ESTRUCTURA - CULTURA
1.ESTRATEGIA
3. ESTRUCTURA2. CULTURA
IDEA
REINOS VERTICALES Y FLUIDEZ
GODS OF MGMT
LA CULTURA EL GRÁFICO EL DIOS
CLUB ZEUS
ROL APOLO
TAREA ATENAS
EXISTENCIAL DIONISIO
ZEUS
APOLLO
ATHENA
DIONYSUS
MATRIZ SOBERANÍA - CONTROL
BUROCRACIA FRANQUICIA
LICENCIACAOS
SOBERANÍA
MÁXIMA MÍNIMA
CONTROL
MÁXIMO
MÍNIMO
MATRIZ INVERSIÓN - CONTROL
ASISTENCIA TÉCNICA
EXPANSIÓN DIRECTA
FRANQUICIALICENCIA
CONTROL
MÁXIMO MÍNIMO
INVERSIÓN
MÁXIMA
MÍNIMA
JOINT VENTURE
EMPRESA “A”
EMPRESA “B”
EMPRESA “C”
REINO A RED
xx xx
VENTURE CAPITAL
EMPRESA “A” EMPRESA “B”
ASOCIACIÓN FLEXIBLE
EMPRESA “A” EMPRESA “B”
UNIÓN TRANSITORIA PARA ATENDER UN MERCADO
LICENCIAS Y ROYALTIES
EMPRESA “A”
EMPRESA “B”
EMPRESA “D”EMPRESA “C”
LICENCIA ROYALTY
POOL DE COMPRA
“A” “B” “D” “C”
COMPRA CONJUNTA DE MATERIAS PRIMAS
VENTA CONJUNTA DE PRODUCTOS
HOLDING DE DISTRIBUCIÓN
“A”
“B”
“C”
CANALACUERDO PARA UTILIZAR EL CANAL
ACUERDO DE MARCAS
EMPRESA “A”
EMPRESA “B”
COALICIÓN DE
MARCAS A-B
MERCADO “A”
MERCADO “B”
CONSORCIO
“A” “B” “D” “C”
ELICENCIA ROYALTY
UNIÓN TRANSITORIA PARA ATENDER UN MERCADO
ACUERDO DE TECNOLOGÍA
EMPRESA “A”
EMPRESA “B”
COALICIÓN DE
TECNOLOGÍAS A-B
MERCADO “A”
MERCADO “B”
NUEVOS CLIENTES
ALQUILER DE MATRICES, MOLDES Y TECNOLOGÍAS
EMPRESA “A”
EMPRESA “B”
MERCADO
ESTACIONAL
MATRICES
CANON
ENSAMBLE
“A” “B”
“D”
“C”
E
MERCADO
ESTACIONAL
FABRICACIÓN DISTRIBUCIÓNCOSMÉTICA
COUNTER TRADE
EMPRESA “A” EMPRESA “B”
INTERCAMBIO DE MERCADERIAS ENTRE EMPRESAS
FRANCHISING
“A”
“F” “D” “E”
“B” “C”
“G”
TODOS LOS NEGOCIOS SON FRANQUICIABLES?
NEGOCIO EXPERIMENTADO
ADAPTACIÓNAL MEDIO
DEMANDADURABLE
NEGOCIO TRANSMISIBLE
CAPACIDADEMPRESARIAL
MADUREZ
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