UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJOFACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
“DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DEGESTION COMERCIAL PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE
LA EMPRESA OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.”
Tesis para optar el título profesional de Ingeniero de Sistemas
AUTORES:
BACH. FAJARDO ACOSTA MELVIN
BACH. MUGA RIVERA JUNA JOSE
ASESORES:
ING. AZABACHE CASTRO, Carlos
ING. CHÁVEZ MONZÓN, Carlos
CHIMBOTE – PERÚ
2009
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i
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a mi padre porque siempre depositaron su confianza en mi todo estetiempo. En este apartado y por último a todas las personas que me brindaron su apoyodesinteresado.
Quiero dedicar este trabajo a mi padre, a mi madre y hermana porque siempre depositaron suconfianza en mi todo este tiempo y por último a todas las personas que me brindaron su apoyodesinteresado.
Los Autores
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INTRODUCCIÓN
La empresa Eleocentro Eicol E.I.R.l de la ciudad de Chimbote, en los últimos años ha
iniciando una nueva etapa integrándose a nuevas tecnologías, y es así, que desde hace
algunas semanas ya cuenta con un sistema de gestión comercial eliminando sustancialmente
limitaciones de tiempo, viendo la manera de mejorar los servicios y acercase a los clientes en
general, conociendo las necesidades de la empresa para mejorar la visión del futuro de la
empresa. Permitiéndole al gerente conocer íntegramente sus flujos de entrada y salida,
obteniendo la información que solicite.
Lamentablemente, nuestra Empresa carece de Sistemas de Informáticos en algunas de sus
áreas y que puedan facilitar la labor de éstas; tal es el caso de la Gerencia de
Comercialización, por lo cual maneja información de una gran cantidad de documentación, y
que como consecuencia resultan la inestable información sobre los procesos que se realizan
dentro de la empresa perdiendo confiabilidad en la obtención de los datos para mejorar la
toma de decisiones.
La gerencia de Comercialización tiene las siguientes funciones:
• Programar, organizar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar los procesos de gestión
comercial y de servicios.
• Coordinar e informar a la Unidad de Rentabilidad de un determinado producto.
• Evaluar los las ventajas del mercado.
• Emitir reportes conforme a los requerimientos de la gerencia.
Por tal circunstancia, se implemento un sistema de gestión comercial, el cual automatice, mejore y
facilite la información que se maneja Gerencia de Comercialización de la empresa Oleocentro
Eicol E.I.R.L.
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ABSTRACT
The company Oleocentro Eicol EIRL of the city of Chimbote, in recent years has initiated a newphase of integrating new technologies, and so, which has for some weeks already has a system ofcommercial management substantially eliminating constraints of time, watching how to improveservices closer to customers and generally meet the needs of the company to improve the vision ofthe future of the company. Allowing the manager to know all their inbound and outbound flows,obtaining the information requested.
Unfortunately, our company has no Computer Systems in some of their areas and can facilitate thework of these; this is the case with the Division of Marketing, which handles information for a largeamount of documentation, and that as a result the volatile information about processes taking placeinside the company losing confidence in obtaining the data to improve decision-making.
Marketing Management has the following functions:
• Schedule, organize, manage, implement, coordinate and monitor the processes andbusiness management services.
• Coordinate and report to the unit yield of a given product.
• Evaluate the advantages of the market.
• To issue reports in accordance with the requirements of management.
For such a circumstance was implemented a system of commercial management, which automate,improve and provide information that is handled Manager of Marketing of the company OleocentroEicol EIRL
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RESUMEN
El presente informe de Tesis llamado “Desarrollo e Implementación de un Sistema de Gestión
Comercial para Mejorar la Rentabilidad de la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.”, este es un
proyecto que tiene como propósito poner en práctica todos los conocimientos que hasta el
momento hemos adquirido, plasmándolos en este documento de investigación y análisis, tratando
la realidad problemática de la organización, lo cual iniciamos la recopilación de la información
mediante entrevistas e introduciéndonos en la vida e interacción de la Gerencia de
Comercialización e interesados, que se encarga del registro del control de la gestión comercial ,
comprendiendo genérica y principalmente los siguientes puntos:
• Gestionar las compras.
• Gestionar el control de las ventas.
• Gestionar Control de importes de las ventas y compras totales por fechas.
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Tabla de ContenidoDEDICATORIA .............................................................................................................................i
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ ii
ABSTRACT ................................................................................................................................. iii
RESUMEN .................................................................................................................................. iv
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................ ix
INDICE DE TABLAS ................................................................................................................. xii
CAPÍTULO I ...............................................................................................................................1
MARCO METODOLOGICO .......................................................................................................1
1. EL PROBLEMA...................................................................................................................2
1.1. Realidad Problemática ..............................................................................................2
1.2. Antecedentes del Problema .....................................................................................4
1.3. Enunciado o Formulación del Problema ...............................................................6
1.4. Justificación del Problema ......................................................................................6
1.5. OBJETIVO GENERAL ...............................................................................................8
1.7. HIPÓTESIS ..................................................................................................................9
1.8. VARIABLES ............................................................................................................... 10
1.9. Diseño de Ejecución ............................................................................................... 10
1.9.1. Metodología ........................................................................................................ 10
1.9.2. Población y Muestra........................................................................................... 11
1.9.3. Técnicas e Instrumentos ................................................................................ 12
TÉCNICA ................................................................................................................................... 12
INSTRUMENTOS ....................................................................................................................... 12
1.9.4. Formas de Análisis e Interpretación de Resultados ................................. 12
CAPITULO II ............................................................................................................................ 16
MARCO REFERENCIAL .......................................................................................................... 16
2. MARCO TEORICO REFERENCIAL ............................................................................... 17
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2.1. Marco Teórico ........................................................................................................... 17
2.1.1. Sistema de Gestión Comercial ...................................................................... 17
2.1.2 COMPRAS .......................................................................................................... 19
2.1.3 Entornos de operaciones. .................................................................................. 19
2.1.4 VENTAS .............................................................................................................. 20
2.1.5 ALMACENAMIENTO ......................................................................................... 20
2.1.6 RENTABILIDAD ................................................................................................. 21
2.1.7 ¿Cómo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto? .................... 21
2.1.8 ¿Cómo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado? ........................................ 22
2.1.9 Tecnologías Para la Comercialización ............................................................. 23
2..1.10 ANALISIS DE RENTABILIDAD ..................................................................... 25
FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL ............................... 28
Metodologías ..................................................................................................................... 29
2.2 Marco Conceptual ....................................................................................................... 47
2.2.1 Metodología Seleccionada ................................................................................. 47
MIPE - Metodología Integradora de Procesos Empresariales .................................... 47
2.2.2 INDICADORES: ......................................................................................................... 62
INDICADORES A NIVEL ESTRATÉGICO ...................................................................... 62
INDICADORES A NIVEL TÁCTICO ................................................................................ 62
INDICADORES A NIVEL OPERACIONAL ..................................................................... 62
Fase 1: Aplicación de Ingeniería del conocimiento ................................................................ 66
FASE II ..................................................................................................................................... 170
FASE III .................................................................................................................................... 172
FASE IV ................................................................................................................................... 198
1. FASE 4: Nivel operativo Sistema de ventas Empresa OLEOCENTRO EICOLE.I.R.L. ................................................................................................................................. 199
1.1. Diagramas de Caso de Uso del Negocio: ...................................................... 199
1.2. Diagramas de actividades de los procesos de la empresa: ...................... 201
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1.3. Diagramas de caso de uso detallado de los procesos de la empresa: ... 202
FASE V .................................................................................................................................... 207
2. FASE 5: Medir con Indicadores el Monitoreo y Control del sistema. ..................... 208
2.1. Balance General de la empresa: ..................................................................... 208
2.2. Estado de Pérdidas y Ganancias de la empresa: ........................................ 209
2.3. Datos Adicionales para la tabla balanceada: ............................................... 210
2.4. Tabla balanceada de Balanced Scorecard .................................................... 211
2.5. Tablero de Mando Integrado para la empresa: ............................................ 212
CAPITULO IV .............................................................................................................................. 213
ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................................ 213
Contrastación de Hipótesis ..................................................................................................... 214
Indicadores: ............................................................................................................................. 220
A. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivelestratégico (Por las estrategias implementadas). ................................................................ 220
B. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del Gerente a nivel estratégico(Por las estrategias implementadas). .................................................................................... 228
D. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefede ventas a nivel estratégico.................................................................................................. 233
E. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a niveltáctico (Por las estrategias implementadas). ........................................................................ 235
Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe deventas a nivel táctico............................................................................................................... 239
F. Prueba de la Hipótesis para el Tiempo de Generación de Reportes deproductos más vendidos a nivel táctico. ......................................................................... 242
G. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefede ventas a nivel táctico. ........................................................................................................ 244
H. Prueba de la Hipótesis para medir el costo promedio operativo (gastos en lageneración de reportes por semana) ................................................................................... 246
I. Prueba de la Hipótesis para medir las ganancias mensuales promedio (Gananciasmensuales) .............................................................................................................................. 249
4.3 Análisis de resultado: .................................................................................................. 253
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4.3.1 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del jefe de ventas a nivelestratégico. .............................................................................................................................. 253
4.3.2 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Gerente a nivelestratégico. .............................................................................................................................. 253
4.3.3 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Jefe de Ventas a niveltáctico. 254
4.3.4 Indicador Cuantitativo Tiempo de generación de reportes de los productos másvendidos. .................................................................................................................................. 255
Tabla N° 4.24: Comparación del indicador cuantitativo tiempo de generación de reportesde los productos mas vendidos sin los reportes implementados (TRNTi) y con los reportesanalíticos implementados (TRNTf). ....................................................................................... 255
CAPITULO V ........................................................................................................................... 257
CAPITULO VI .......................................................................................................................... 259
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................ 261
LIBROS ................................................................................................................................ 262
LINKOGRAFIA .................................................................................................................... 263
ANEXOS .............................................................................................................................. 265
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ÍNDICE DE FIGURASFigura Nº 2.1.: SISTEMA DE GESTION COMERCIAL 18
Figura N° 2.2.: sistema de gestión comercial II 27
Figura N° 2.3.: Etapas de la MSS 17
Figura N° 2.4.: Modelo de Negocio 28
Figura N° 2.5.: CommonKads Model Set 48
Figura N° 2.6.: Nivel Táctico (Business Intelligece) 59
Figura N° 2.7.: BALANCE SCORE CARD. 61
Figura N° 3.1.: Organigrama Actual (Propuesto) 73
Figura N° 3.2.: Modelado del Negocio 74
Figura N° 3.3.: Proceso de Ventas 74
Figura N° 3.4.: Proceso del Compras 75
Figura N° 3.5.: Actores Internos 76
Figura N° 3.6.: Actores Externos 77
Figura N° 3.7.: Stakeholdres 77
Figura N° 3.8.: Mapa Estratégico 171
Figura N° 3.9.: Modelo Físico de la Base de Datos Transaccional 176
Figura Nº 3.10.: Diagrama de análisis dimensional 01 177
Figura Nº 3.11.: Diagrama de análisis dimensional 02 177
Figura Nº3.12.: Diagrama de análisis dimensional 03 178
Figura Nº 3.13: Diagrama de análisis dimensional 04 178
Figura N° 3.14.: Diagrama de análisis dimensional 05 179
Figura N° 3.15.: Hecho Reporte Ventas. 181
Figura N° 3.16.: Hecho Reporte de Compras 182
Figura N° 3.17.: Niveles DIM_Ventas. 183
Figura N° 3.18.: Niveles DIM_Compras 184
Figura N° 3.19.: Niveles DIM_Personal . 184
Figura N° 3.20.: Niveles DIM_Productos 185
Figura N° 3.21.: Niveles DIM_Cliente_Juridico 186
Figura N° 3.22.: Niveles Dim_Cliente_Natural . 186
Figura N° 3.23.: Niveles Dim_Clinte_Natrual 187
Figura N° 3.24.: Niveles y Jerarquías Dim_Tiempo 188
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Figura N° 3.25.: Diseño Dimensional Lógico . 189
Figura N° 3.26.: Diseño Dimensional Físico 190
Figura Nº 3.27.: D.C.U. de negocio Proceso de venta. 199
Figura Nº 3.28.: D.C.U. de negocio Proceso de seguimiento y consulta de productos 199
Figura Nº 3.29.: D.C.U. de negocio Proceso De Venta 200
Figura Nº 3.30.: D.C.U. de negocio Proceso de modificación de catalogo 200
Figura Nº 3.31.: Diagrama actividad Proceso de registrar vent 201
Figura Nº 3.32.: D.C.U.D. registrar cliente 202
Figura Nº 3.33.: D.C.U.D. registrar pedido 202
Figura Nº 3.34.: D.C.U.D. registrar personal. 203
Figura Nº 3.35.: D.C.U.D. buscar cliente. 203
Figura Nº 3.36.: D.C.U.D. registrar venta 204
Figura Nº 3.37.: D.C.U.D. buscar pedido 205
Figura Nº 3.38.: D.C.U.D. buscar producto 205
Figura Nº 3.39.: D.C.U.D. buscar venta 206
Figura Nº 3.40.: Balance General empresa EICOL 208
Figura Nº 3.41.: Estado de P. y G. empresa EICOL 209
Figura Nº 3.42.: Datos adicionales empresa EICOL 210
Figura Nº 3.43.: Datos adicionales empresa EICOL 211
Figura Nº 3.44.: Datos adicionales empresa EICOL 212
Figura N°4.1: Figura de contratación Pre-Test y Post-Test 224
Figura N°4.2: Zona de aceptación y rechazo 227
Figura N° 4.3: Figura Estadística Pre-Test y Post-Test 231
Figura 4.4: Zona de aceptación y rechazo 234
Figura N° 4.5: Figugra Contrastacion Pre-Test y Post-Test 238
Figura 4. 6: Zona de aceptación y rechazo 240
Figura N° 4.7: Figura de Contrastación Pres-Test y Post-Test. 242
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Figura 4.8: Zona de aceptación y rechazo 244
Figura N° 4.9: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test 247
Figura 4.10: Zona de aceptación y rechazo 248
Figura N° 4.11: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test 250
Figura 4.12: Zona de aceptación y rechazo. 251
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INDICE DE TABLAS
Tabla N° 1.1.: Descripción de la muestra y población 11
Tabla N° 1.2.: Técnicas e Instrumentos 12
Tabla N° 2.1.: Cuadro Comparativo 46
Tabla N° 2.2.: A-1 HOJA OM 1 50
Tabla N° 2.3.: A-2 HOJA OM 2 51
Tabla N° 2.4.: A-3 HOJA OM3 52
Tabla N° 2.5.: A-4 HOJA OM4 52
Tabla N° 2.6.: A-5 HOJA OM5 53
Tabla N° 2.7.: A-6 HOJA TM1 54
Tabla N° 2.8.: A-7 HOJA TM2 56
Tabla N° 2.9.: A-8 HOJA AM1 57
Tabla N° 2.10.: A-9 HOJA OTA1 58
Tabla N° 2.11.: SEMAFORO 70
Tabla Nº 3.1: OM 1: Problemas, soluciones y contextos 66
Tabla Nº 3.2: Análisis FODA de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L 68
Tabla Nº 3.3: Análisis FODA del área comercial de la
empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L 69
Tabla Nº 3.4: OM2: Descripción centralizada de las aéreas de la organización 72
Tabla Nº 3.5: OM3 AREA DE VENTAS, OM 3: tareas de nivel operacional 80
Tabla Nº 3.6: OM - 3: TAREAS DE NIVEL TACTICO 82
Tabla Nº 3.7: OM 3: TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO 83
Tabla Nº 3.8: OM3 AREA DE COMPRAS: NIVEL OPERACIONAL. 84
Tabla Nº: 3.9 NIVEL TACTICO 86
Tabla Nº: 3.10 NIVEL ESTRATEGICO . 87
Tabla Nº: 3.11 OM 4: NIVEL OPERACIONAL (Área de Ventas) 88
Tabla Nº: 3.12 OM 4: NIVEL TACTICO (Área de Ventas) 90
Tabla Nº: 3.13 OM 4: NIVEL ESTRATEGICO (Área Ventas) 92
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Tabla Nº: 3.14 Nivel Operacional (Área de Compras) 94
Tabla Nº: 3.15 Nivel Táctico (Área de Compras) 95
Tabla Nº: 3.16 Nivel Estratégico (Área de Compras) 96
Tabla Nº: 3.17 OM5: Factibilidad y Viabilidad del Proyecto 97
Tabla Nº: 3.18 Modelado de Tareas. AREA DE VENTAS.
TM 1-1 Nivel operacional 98
Tabla Nº: 3.19 TM 1-2 Nivel operacional 99
Tabla Nº: 3.20 TM 1-3 Nivel operacional 101
Tabla Nº: 3.21 TM 1-4 Nivel operacional 102
Tabla Nº: 3.22 TM 1-5 Nivel operacional 104
Tabla Nº: 3.23 TM 1-6 Nivel operacional 105
Tabla Nº: 3.24 TM 1-7Nivel Táctico. 107
Tabla Nº: 3.25 TM 1-8 Nivel Táctico. 108
Tabla Nº: 3.26 TM 1-9 Nivel Táctico. 109
Tabla Nº: 3.27 TM 1-10 Nivel Estratégico 111
Tabla Nº: 3.28 TM 1-11 Nivel Estratégico 112
Tabla Nº: 3.29 TM Nivel Estratégico 113
Tabla Nº: 3.30 TM Nivel Estratégico 114
Tabla Nº: 3.31 Modelo de Tareas: AREA DE COMPRAS.
TM Nivel Operacional 115
Tabla Nº: 3.32 TM Nivel Operacional 116
Tabla Nº: 3.33 TM Nivel Operacional 119
Tabla Nº: 3.34 TM Nivel Táctico 120
Tabla N°: 3.35 TM Nivel Táctico 121
Tabla Nº: 3.36 TM Nivel Estratégico. 123
Tabla Nº: 3.37 TM Nivel Estratégico 124
Tabla Nº: 3.38 TM Nivel Estratégico. 125
Tabla Nº: 3.39 MODELO DE TAREAS
TM 2: La identificación de cuello de botella de conocimiento. 126
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Tabla Nº: 3.40 MODELO DEL AGENTE AM – 1 127
Tabla Nº: 3.41 MODELO DEL AGENTE AM 2 128
Tabla N: 3.42 MODELO DEL AGENTE AM 3 129
Tarea Nº: 3.43 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-1. 130
Tabla Nº: 3.44 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-2. 131
Tabla Nº: 3.45 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-3. 132
MODELO DE COMUNICACION
Tabla Nº: 3.46 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE VENTAS. 133
Tabla Nº: 3.47 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE COMPRAS. 134
Tabla Nº: 3.48 Toma de datos. 173
Tabla Nº:3.49 Medidas encontradas 179
Tabla Nº: 3.50 Dimensiones vs. Niveles 180
Tabla Nº: 3.51 Dimensiones vs. Medidas 180
Tabla Nº: 3.52 Descripción DIM_PERSONAL 183
Tabla Nº: 3.53 Descripción DIM_PERSONAL 184
Tabla Nº: 3.54 Descripción DIM_PERSONAL 185
Tabla Nº: 3.55 Descripción DIM_PRODUCTO 186
Tabla Nº: 3.56 Descripción CLIENTE_JURIDICO. 186
Tabla Nº: 3.57 Descripción CLIENTE_JURIDICO 187
Tabla Nº: 3.58 Descripción PROVEEDOR 187
Tabla Nº: 3.59 Descripción DIM_TIEMPO 188
Tabla Nº: 3.60 HECHO_REPORTE_VENTAS. 189
Tabla Nº:3.61 HECHO_REPORTE_COMPRAS. 192
Tabla Nº:3.62 DIM_PERSONAL 192
Tabla Nº:3.63 DIM_TIEMPO 193
Tabla Nº:3.64 DIM_CLIENTE_NATURAL 193
Tabla Nº:3.65 DIM_CLIENTE_JURIDICO 193
Tabla Nº:3.66 DIM_PROVEEDOR 194
Tabla Nº:3.67 DIM_PRODUCTO 194
Tabla Nº:3.68 DIM_VENTA 194
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Tabla Nº:3.69 DIM_COMPRA 194
Tabla Nº:3.70 DIM_CLIENTE_JURIDICO 195
Tabla Nº:3.71 DIM_CLIENTE_NATURAL 195
Tabla Nº:3.72 DIM_PRODUCTO 195
Tabla Nº:3.73 DIM_PROVEEDOR 196
Tabla Nº:3.74 DIM_PERSONAL 196
Tabla Nº:3.75 DIM_VENTA 196
Tabla Nº:3.76 DIM_COMPRA 197
Tabla Nº:3.77 DIM_TIEMPO 197
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad dela Empresa EICOL E.I.RL. - 1 -
CAPÍTULO I
MARCO METODOLOGICO
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad dela Empresa EICOL E.I.RL. - 2 -
1. EL PROBLEMA1.1. Realidad Problemática
La empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L ubicado en la Avenida Pardo 1201, creada en
el año 2005 por el señor EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA actual gerente de la
empresa.
Ésta empresa se dedica a la venta de todo tipo de productos lubricantes (filtros de aceite,
filtros de petróleo, y demás productos necesarios para automóviles), teniendo como
principales proveedores:
• CASTROL SAC.
• MOBIIL.
• FILTROS PUROLATOR.
• FILTROS LIS.
• PENSOIL.
• TEXACO.
• SHELL.
• VISTONY.
• WILLY BUSH.
Teniendo también como oportunidad de negocio al contar como nuestros clientes
identificados como los representantes de las líneas colectivas y como clientes potenciales
a las empresas de buses en el terminal terrestre.
Actualmente se encuentra comercialmente estable teniendo unas ventas regulares que
proporcionan el sostenimiento de la empresa durante sus años de funcionamiento, desde
su inicio hasta la actualidad ha tenido como en muchas empresas sus altos y bajos en las
ventas, y ha logrado mantenerse y ser aceptado
por los clientes debido a sus varias fortalezas empresariales que tiene así tenemos:
• Personal calificado para realización del mantenimiento por la compra de los
productos.
• Herramientas de limpieza adecuados que agilizan el tiempo de
mantenimiento de los automóviles.
• Trato personalizado por parte del gerente y demás personal de la empresa.
• Ofrece garantías por el servicio brindado.
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad dela Empresa EICOL E.I.RL. - 3 -
• Realiza y entrega incentivos tanto a empleados y clientes en fechas festivas y
cívicas.
• Realiza descuentos de acuerdo a una cierta cantidad de productos adquiridos por
un cliente.
En la empresa se desea mejorar el nivel institucional y aumentar el nivel de las ventas que
últimamente ha reducido, y esto debido a que cuenta con las siguientes debilidades que
no están ayudando a que la empresa logre sus objetivos y sus expectativas empresariales.
La Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L no cuenta con un manual de organización y
funciones donde detalle el manejo de la empresa, de sus empleados y sus funciones.
Una de las debilidades que presenta es la mala implementación de las estrategias de
marketing (promociones), esto debido a que los proveedores no brindan estos beneficios,
sólo a partir de la compra de cantidades fijadas por los mismos, impidiéndoles así
satisfacer los requerimientos del cliente.
Otra de las debilidades que puede apreciar es que muchas de las actividades que realizan
no se registra ordenadamente en la empresa y así no se puede llevar un control adecuado
de cada proceso que se realiza dentro de la empresa, lo cual produce un estancamiento
en cuanto a la rentabilidad de la empresa y no les permite tener un control de información
adecuada, y no estar preparados ante el constante cambio competitivo siendo así
vulnerables ante cualquier evolución comercial por parte de otras empresas.
La mala organización en cuanto a la delegación de funciones y la falta de estrategias de
mejora continua, está causando problemas que no permiten a la empresa cumplir sus
metas trazadas y esto debido a:
• Falta de motivación del personal en general.
• Falta de indicadores de medición en cuanto a documentos de entrada y salida de
procesos.
• Hace caso omiso a los posibles competidores.
• Falta de identificación del personal con la institución.
• Falta de ofertas al cliente (Promociones).
• Los pedidos que se realizan a los proveedores no siempre llegan a tiempo.
ANEXO 01.
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad dela Empresa EICOL E.I.RL. - 4 -
1.2. Antecedentes del Problema
A continuación se presentan algunos trabajos de investigación donde están también
incluidos algunas empresas que aplicaron sistema de gestión comercial y ahora se
constituyeron como empresas consultoras:
Casos en el País:
Titulo: “IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE
COMERCIALIZACIÓN, PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS EN EL
AREA DE VENTAS Y ALMACEN DE LA DISTRIBUIDORA MANTILLA CONTRERAS
S.R.L.”
Autor: LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY
Conclusiones:
• Actualmente la Distribuidora cuenta con un estudio de planeamiento estratégico,
pero no es aplicado, lo que trae como consecuencia la identificación de funciones
hacia el personal.
• El sistema de información de Comercialización facilita el acceso a la información,
por parte de los usuarios.
• El sistema de información de Comercialización es un sistema implantado, para
integrar los procesos que se realizan en forma aislada.
• Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el año 2002 en la
ciudad de Trujillo expuesta en la Universidad Cesar Vallejo por el estudiante
LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY.[01]
Titulo:”SISTEMA DE COMERCIALIZACION Y PLANIFICACION DE LA PRODUCCION
PARA LA EMPRESA YESERA VALVERDE BAJO TECNOLOGÍA
CLIENTE/SERVIDOR ORIENTADO A OBJETOS”
Autores: Samuel Moncada Vargas.
Carmen Lizbeth Quezada Rejel.
Conclusiones:
• Para obtener los requerimientos funcionales y no funcionales de la empresa YESEA
VALVERDE se elaboraron encuestas para los usuarios potenciales del sistema los cuales
fueron la base principal para el análisis, diseño, implementación y prueba del software, se
obtuvieron 24 requerimientos funcionales y 2 requerimientos no funcionales.
• La implementación del sistema informático se realizo en Visual Basic 6.0, implementando
un componente del nivel de presentación, cinco componentes del nivel de lógica del
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negocio y en el negocio y en el nivel de datos se implementó el componente base de
datos, cumpliéndose con el Modelo de 3 capas.
• Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el año 2002 en la ciudad
de Trujillo expuesta en la Universidad Antenor Orrego por los estudiantes Samuel
Moncada Vargas y Carmen Lizbeth Quezada Rejel.[02]
Casos a nivel Internacional:
Titulo: “Modelo de Gestión Comercial de la Universidad de Camagüey”
Fue necesaria además la utilización de herramientas de informática
para la realización del modelo.
Conclusiones:
A lo largo del proceso investigativo y tomando como base los
resultados obtenidos en el presente trabajo, se puede plantear a modo de
conclusión:
Para el caso de la universidad:
El modelo ofrece la posibilidad de unificar criterios y acciones entre las
diferentes UEN en aras de lograr una gestión comercial con mayor
eficiencia y calidad.
Para el caso de la OGESI:
Los Factores Claves de Éxito son los siguientes:
• El Centro de Postgrado Internacional (CEPI) puede jugar un papel de
vehículo para garantizar la calidad y apoyar la colocación de los
servicios de transmisión de conocimientos.
• La posibilidad de vincular el trabajo de elevación del nivel científico del
claustro con las áreas de oportunidades detectadas.
Este trabajo de investigación fue presentada en la página web de monografías donde el
autor es desconocido, fue investigada para la Universidad de Camagüey de Cuba en el
año 2004. [URL1]
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Nombre
DATAEHOUSE COMPANY. Software y Soluciones.
Resumen
Comercios y pequeñas empresas necesitan de soluciones informáticas administrativas
apropiadas a sus requerimientos: que no tengan costo excesivo, que le provean las
prestaciones básicas de control y gestión, y que tengan un respaldo creíble. Datahouse
Company le ofrece el software de Gestión Pyme Isis, que le brinda el soporte de control y
eficiencia que usted precisa. Un sistema ideal para la pequeña administración que le
ofrece facilidad de aprendizaje y uso, agilidad en la facturación, y listados informativos
para la toma de decisiones y para el cumplimiento de normas legales. El programa opera
con impresoras comunes y/o fiscales, y tiene la opción de acoplarle un completo módulo
contable.
Ya no es necesario encarar proyectos informáticos excesivos para sus requerimientos; el
software de Gestión para Pymes Isis le proporciona la herramienta óptima para la gestión
administrativa de su emprendimiento. Y con un precio acorde a su presupuesto.
Es un software pensado para micro emprendimientos y comercios sin sucursales que
precisan un sistema de gestión básico. [URL2]
1.3. Enunciado o Formulación del Problema
¿Cómo incrementar la rentabilidad de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.l?
1.4. Justificación del Problema
Al desarrollar un Sistema de Comercialización de Productos y Servicios para lubricantes
se propone un modelo de gestión que contribuya a que el impacto, la eficiencia y la
eficacia sean mayores en el entorno empresarial, tanto interno como externo, tomando en
cuenta que la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. como parte integrante de las
empresas lubricantes en Chimbote asume que:
• Existen altos niveles de centralización en la actividad de comercialización.
• Falta especialización y profesionalismo en la gestión comercial.
Es necesario conocer las razones por las cuales es necesario realizar la investigación,
teniendo muy en cuenta los criterios válidos, para evaluar el valor potencial:
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El tema del presente proyecto de tesis se realiza a pedido de la empresa “OLEOCENTRO
PARDO E.I.R.L.” con la finalidad de buscar solución a nuevas tendencias competitivas
existentes en el mercado.
Al ser una empresa en crecimiento, “OLEOCENTRO E.I.R.L.” ha visto como con el pasar
del tiempo la competencia aumenta notoriamente y así produciendo notoriamente la baja
en la cartera de clientes, por lo que ha visto la necesidad de encontrar una manera
diferente de competir y alcanzar sus metas propuestas haciendo el uso de métodos o
propuestas estratégicas adecuadas y las herramientas tecnológicas necesarias para lograr
sus objetivos.
Justificación TecnológicaSe definirá en un Plan Estratégico, estrategias para utilizar y aprovechar adecuadamente
los recursos tecnológicos relacionados con las nuevas tecnologías que adquirirán la
empresa para la optimización de sus procesos y el cual ayudara en gran parte de nuestras
metas.
Justificación Social:El presente estudio es de beneficio para la empresa porque le permitirá integrar a todos
los empleados de la empresa, buscando que se identifiquen con la organización,
buscando la calidad empresarial, logrando un mayor desempeño de l personal con la
finalidad de obtener nuevos clientes, Con lo cual se vera beneficiado la empresa la cual
hará un mejor trabajo la cual será de gran calidad para el consumo de nuestra sociedad.
Así también brindara una visión diferente para las pequeñas y medianas empresas
buscando así la integración entre ellas para un beneficio común.
Justificación Económica:El presente estudio a desarrollar busca reducir costos directos en la compra de los
productos, y en la venta de las mismas, así incrementará la rentabilidad. Y a todo esto
añadimos los beneficios directos como: Toma de decisiones con información actualizada y
oportuna y es más, aún otorga beneficios indirectos como:
Competitividad, Calidad de la gestión.
Reducción de costos en el manejo de información y comunicación interna y externa.
Costos asequibles, vale decir, que cuenta con la infraestructura adecuada para la
implementación del proyecto a desarrollar.
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ConvenienciaEs conveniente realizar la investigación porque así la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.
podrá tener un control oportuno e información de sus clientes y proveedores potenciales
para fidelizarlos.
Utilidad MetodológicaDemostrará la aplicación de estrategias para mejorar la gestión comercial obteniendo
mayor rentabilidad y obteniendo más clientes, mejorando los servicios enfocados
principalmente a nuestros clientes potenciales.
El proyecto de investigación es desarrollado con la finalidad de crear nuevas estrategias y
formas de mejorar el desempeño empresarial, de una manera ordenada y eficaz, ya que
con esta información y las nuevas tendencias comerciales ayudara a las diferentes
empresas a observar el mundo empresarial desde otra perspectiva. [HER97]
1.5.OBJETIVO GENERAL
Incrementar la rentabilidad en la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.
1.6.OBJETIVOS ESPECIFICOS
Objetivos a Nivel Estratégico
• Definir y delimitar correctamente las áreas que conforman la empresa
así como matizar las funciones de la misma.
• Aplicar estrategias para implementar Business Intelligence en la
empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
• Implementar estrategias para aplicar la gestión del Conocimiento
• Implementar estrategias de capacitación en las nuevas tecnologías de
información.
• Implementar estrategias de integración que permitan mantener una
comunicación directa e integral entre las diferentes áreas; para
atender así las necesidades de información que solicite la
administración y que ayude a una mejor toma de decisiones mediante
el uso de la ingeniería del conocimiento..
• Aplicar estrategias para implementar Balanced ScoreCard para
monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos en la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
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Objetivos a Nivel Táctico
• Crear la base de datos integral para almacenar los datos históricos de
la empresa.
• Crear un Datawarehouse para el procesamiento de información
analítica de los datos históricos de la empresa.
• Administrar de manera eficiente los datos históricos de la empresa;
conformados por los diversos documentos emitidos y recibidos en las
diversas áreas ya sean facturas, movimientos y reportes.
• Generar automáticamente cuadros, datos estadísticos y reportes
analíticos que servirán para la toma de decisiones de la
administración.
• Implementar un sistema que controle la información histórica de los
ingresos y egresos y que elabore de manera automática el estado
contable de la empresa.
• Obtener información histórica de manera oportuna, eficiente y
adecuada acerca de los movimientos de los productos que han sido
Adquiridos, los clientes que lo han comprado y las Ventas realizadas,
todo esto en un periodo de tiempo determinado, eliminando el tiempo
de espera en la obtención de dicha información para así tomar
decisiones necesarias en el momento oportuno.
Objetivos a Nivel Operacional
• Implementar un sistema de registro automático de todas las ventas
diarias (ventas al Contado, Crédito y también las Ventas en Pedido)
que permita llevar una correcta administración de dicha información.
• Se determinará los costos de pedidos para el área compras
• Implementar un Sistema de registro automático de Pedidos y control
de deudas; que mantenga de manera organizada la información de
los pedidos, pagos y moras de los clientes.
• Tener un sistema que genere reportes de los stocks de los productos
e insumos en el área de almacén.
• Tener de manera oportuna la lista de proveedores para hacer las
respectivas compras de insumos para el abastecimiento del almacén.
1.7. HIPÓTESISMediante el desarrollo e implementación de un sistema de gestión comercial aplicando la
metodología MIPE mejora la rentabilidad de la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.
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1.8. VARIABLES
Variable Independiente:
Sistema de Gestión Comercial
Variable Dependiente:
Rentabilidad
Variable Interviniente
Metodología MIPE
1.9. Diseño de Ejecución1.9.1. Metodología
En el desarrollo de la investigación se usó la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico
y Operacional que es una nueva metodología que puede utilizarse en el
modelamiento de Sistemas de Información a nivel estratégico, táctico y
operacional de los sistemas de información basada en la gestión del conocimiento
Esta metodología concibe 5 fases:
Fase 1: Aplicación de la Ingeniería del Conocimiento:
Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes,
modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado
de artefactos de diseño.
Fase 2: Nivel Estratégico con Business Intelligence: Aplicación de
estrategias en función a los requerimientos de la organización, en: e-crm, e-
scm, BSC.
Fase 3: Nivel Táctico con Business Intelligence y Datawarehouse,
Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP.
Fase 4: Nivel Operacional: Integración de Procesos transaccionales
aplicando RUP
Fase 5: Control de la Integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales mediante Balanced ScoreCard.
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1.9.2. Población y Muestra
Población La población vendría hacer los interactuantes en la Empresa EICOL
E.I.R.L, en este caso:
o Población de Lubricantes: 40
o Población de personal de líneas de colectivo: 48
o Población de Personal Administrativo: 2
o Población de buses interprovinciales: 8
La población está comprendida por un total de 98 Personas.
Tabla Nº 1.1
Descripción de la Muestra y Población
Fuente: Elaboración Propia
Muestra
La muestra con la que se trabajará en este proyecto será el igual a la
población.
Muestra = Población = 98
Nro. Tipo de Cliente Descripción
40 Lubricantes Empresas del mismo rubro que requieren de
nuestros servicios.
48 Personal de Línea de Colectivos Clientes que se benefician con el servicio
brindado.
2 Personal Administrativo Personas encargadas del manejo de la
empresa en general.
8 Personal Operativo Empleados de la empresa Oleocentro EICOL.
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1.9.3. Técnicas e Instrumentos
En este proyecto los instrumentos y técnicas empleados para el
levantamiento de información son:
Entrevistas: Se utilizará este recurso teniendo como base al Sr.
Gerente de la empresa Oleocentro EICOL. (Anexo01)
Observación Directa: Se tiene como principales autores a los
investigadores del tema.
Tabla Nº 1.2: Técnicas e Instrumentos.
Fuente: Elaboración Propia
1.9.4. Formas de Análisis e Interpretación de Resultados1.9.4.1. Análisis y Contrastación de Resultado
Análisis de Contrastación
Para la contrastación de la hipótesis se utilizará el método de
diseño Pre-Test y Post-Test, llamado también método lineal por
que se adecua al tipo y naturaleza (Descriptiva – Aplicada), el que
consiste en:
• Una medición de las variables dependientes antes de aplicar la
variable independiente. (Pre-Test).
• La aplicación de la variable independiente.
• Una medición de la variable dependiente posterior a la
aplicación de la variable independiente. (Post-Test).
Al concluir el periodo de medición se establecerán las
diferencias que puedan existir entre el Pre – Test y el Pre –
TÉCNICA INSTRUMENTOS
Entrevistas Encuesta / cuestionario
Observación Directa de los
ProcesosHoja de registro / cronometro
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Test para determinar si hubo o no un cambio en los resultados
obtenidos.
A x B
Donde:
A= Antes de Diseñar e Implementar el sistema de Gestión Comercial
en la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
x = Implementación del Sistema de Gestión Comercial en la Empresa
OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
B = Después de Implementar el Sistema de Gestión Comercial en la
Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
Prueba de Hipótesis para la diferencia de la mediapoblacional:
Definir las variables de estudio:
µX = Índice de clientes satisfechos antes de la implementación del
sistema de gestión comercial.
µY = Índice de clientes satisfechos después de la implementación
del sistema de gestión comercial.
Enunciar la Hipótesis Nula (Ho), de interés restrictivo o referente al
problema; y la Hipótesis Alternativa (Ha), formada por las demás
suposiciones o alternativas referentes al problema.
Ho: µX = µY
Ha: µX < µY
• Establecer el nivel de significancia ‘ ’. Ejemplo: Para =
5%, tenemos una P = 95%; donde P es probabilidad.
• Calcular la media aritmética muestral (x X, x Y); y la
desviación estándar muestral (µX , µY) en base a las
observaciones.
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………… ecu (01)
Donde:
n = Tamaño deseado de la muestra
………… ecu(02)
• Calcular la Función Estadística (Zc) de prueba y determinar la
Región de Aceptación y la Región de Rechazo.
………… ecu(03)
Figura N°1.1 Región de Aceptación (RA) y Región de Rechazo (RR) para una Prueba deHipótesis.
Fuente: http://www.fca.unl.edu.ar/InferEst/Image19.gif
• Tomar la Decisión:
Si Z RR, Entonces rechazamos la Ho y aceptamos Ha
v Reajuste de una Muestra de Proporciones:
• Analizamos la fracción muestral
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………… ecu (03)
• Como “ f > 5 % ”, reajustamos la muestra
………… ecu (04)
Donde:
na = Tamaño de estudio de la muestra reajustada
n = Tamaño de la muestra
N = Tamaño de la población
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CAPITULO IIMARCO REFERENCIAL
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2. MARCO TEORICO REFERENCIAL
2.1. Marco Teórico
Ø CONCEPTO
2.1.1. Sistema de Gestión Comercial
Son un conjunto de procesos interrelacionados entre sí, realizados dentro de una
empresa, procesos denominados socioeconómicos consistentes en la compra y venta
de bienes, para su venta, cuyo funcionamiento es planificado, dirigido, evaluado y
controlado por un equipo administrativo dentro de una empresa para lograr los
objetivos trazados a corto o mediano plazo, los procesos son mejorados para ayudar a
llegar a los objetivos de la empresa.
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de 18 -la Empresa EICOL E.I.RL. -
SISTEMA DE GESTION COMERCIAL
PERSONAL ADMINISTRATIVO
COMPRASVENTAS
ALMACEN OTROS
PROCESOS
RENTABILIDAD
MIDE
EVALUAR RESULTADOS PARA LA TOMA DEDECISIONES
Definir
Entender el problema ysus efectos financieros.
Trabajo en equipo.
Medir
Desarrollar y llevar acabo un plan de medidade todos aquellos datos
relacionados con elproblema.
Medir
Desarrollar y llevar acabo un plan de medidade todos aquellos datos
relacionados con elproblema.
AnalizarLlegar a las causas
primeras del problema.Analizar Llegar a las causasprimeras del problema.
MejorarGenerar yescogermejoras.
MejorarGenerar yescogermejoras.
Controlar
Asegurar el é xito.
Controlar
Asegurar el é xito.
Figura Nª 2.1
FUENTE: ELABORACION PROPIA
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Ø PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL
2.1.2 COMPRAS
Una gestión de compras se encarga de buscar proveedores que ofrezcan menor costo
en la adquisición de sus productos pero con la misma calidad.
La función de compras a menudo gasta más dinero que cualquier otra función de la
empresa, así que compras proporciona una buena oportunidad para reducir los costos
y aumentar los márgenes de beneficio.
La actividad de compras:
• Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener
de forma externa.
• Desarrolla, evalúa y determina el mejor proveedor, precio y tiempo de
entrega de los productos y/o servicios.
• Evalúa cantidad mínima recomendable a pedir
• Ayuda a las entregas parciales, plazos de entrega y formas de envío.
• Evalúa de los gastos por pedido, para obtener un precio de coste real de la
compra y calcular con exactitud el margen bruto.
2.1.3 Entornos de operaciones.
En los entornos de operaciones, la función de compras es manejada por un agente de
compras quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la
empresa. En una empresa grande, el agente de compras puede también tener personal
que incluye compradores y despachadores.
En las empresas manufactureras, la función de compras está respaldada por planos de
ingeniería y especificaciones, documentos de control de calidad y actividades de
pruebas, que evalúan los artículos comprados.
La gestión de compras está estrechamente vinculada con la satisfacción del cliente y
por lo tanto todas las mejoras que se realicen, la organización que se defina y los
procedimientos que se implementen formarán parte del sistema de aseguramiento de la
calidad de la empresa.
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Completa del circuito comercial de compras, con transformación automática de los
documentos y actualización del stock en tiempo real. [URL9]
2.1.4 VENTAS
En el proceso de la venta debe tener en cuenta lo siguiente:
• Enfoques de venta: En una transacción comercial, cuanto menos definida este la
necesidad, más necesarias serán las habilidades de ventas.
• Factores de venta: Conceptos sintéticos que resuelven una venta.
• La Entrevista: Es necesario realizar preguntas que le permitan al cliente
explayarse y dar indicios de la necesidad de nuestro producto y la valoración que
tiene del mismo.
• Seguimiento: Durante el seguimiento deberemos trasmitir información y recabar
datos.
• Estrategias de ventas: Es importante descubrir los reales intereses de las
personas compradoras, para poder definir la competencia con la cual nos
encontraremos. Dicha competencia podrá ser de diferente naturaleza.
2.1.5 ALMACENAMIENTO
Integre a la perfección el procesamiento de pedidos y la funcionalidad del almacén para
ayudar a optimizar el espacio en el ordenamiento y control de los productos, administra
la reposición y gestión de pedidos de una sola vez.
Realiza el seguimiento de números de lote o de serie para determinar rápidamente
dónde se compraron, procesaron o vendieron los productos.
Ayuda a limitar el transporte de inventario caducado con la gestión de inventario.
El almacén es esencial en todo negocio y su manejo y funcionamiento son motivo de
perfeccionamiento y profesionalización para quienes tienen la responsabilidad de
conducirlo.
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Llevando el control de inventario de productos solicitados por la gestión de ventas para
realizar los pedidos al área de compras con los reportes respectivos sobre los
movimientos realizados en dicha área.[URL10], [URL11], [URL12]
Almacén realiza obligatoriamente los siguientes controles:
• Control de inventarios.
• Control de documentos.
• Facturación.
• Embarque y recibos.
• Bibliotecas.
2.1.6 RENTABILIDAD
La rentabilidad es el rendimiento, ganancia que produce una empresa. Se llama
gestión rentable de una empresa la que no sólo evita las pérdidas, sino que, además,
permite obtener una ganancia, un excedente por encima del conjunto de gastos de la
empresa.
La rentabilidad caracteriza la eficiencia económica del trabajo que la empresa realiza.
Sin embargo, la obtención de ganancias no es un fin en sí para la producción
socialista, sino que constituye una condición importantísima para poder ampliar la
producción social y para poder satisfacer de manera más completa las necesidades de
toda la sociedad.
Bajo el capitalismo, el criterio supremo para determinar la conveniencia de que se
establezcan tales o cuales empresas estriba en su rentabilidad. Si una empresa no
produce ganancias, el capitalista no invertirá capitales en ella. En la sociedad
socialista, el Estado, al resolver el problema concerniente a la existencia y desarrollo
de una empresa, tiene en cuenta ante todo los intereses de la economía nacional, es
decir, enfoca el problema de la rentabilidad desde el punto de vista de toda la
economía nacional. Al mismo tiempo, la rentabilidad de las empresas y ramas de la
industria tiene una importancia enorme para el desarrollo de la producción socialista.
2.1.7 ¿Cómo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto?
Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las características de
rendimiento de las diferentes marcas y pagan más por un mejor funcionamiento,
siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido más alto, en pocas
palabras, el cliente siempre estará buscando la mejor relación precio-valor. Al
principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de
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rendimiento: bajo, promedio, alto y superior. La pregunta es: ¿un rendimiento más alto
lo hace más rentable?
La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para
determinar su política de calidad que determinará su rentabilidad:
• Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseño y las
características de la operación se acercan a la norma deseada. Sobre este punto
se han desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas
ISO 9.000, ISO 14.000, etc.
• Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la
empresa Volvo garantiza que los vehículos que ellos fabrican tienen el promedio
de vida útil más alto y por eso su alto precio.
• Seguridad de Uso. La garantía del fabricante de que el producto funcionará bien y
sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la garantía más
amplia a sus vehículos: 2 años o 50.000 kilómetros, demostrando su confianza en
la calidad de manufactura.
2.1.8 ¿Cómo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado?
Las grandes compañías prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen
subestimar o evitar los segmentos pequeños. Las empresas pequeñas, a su vez,
evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El
crecimiento del segmento es, por lo regular una característica deseable, ya que, las
empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la
competencia entrará rápidamente en los segmentos en crecimiento y, en
consecuencia, disminuirá la rentabilidad de éstos.
Una de las fórmulas que se puede utilizar esta dada por DU PONT:
………… ecu (05)
Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrínseco a largo plazo
de todo un mercado o de algún segmento de esté. Las compañías tienen que evaluar
la repercusión sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos o riesgos que son
los siguientes:
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• Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene
competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es aún peor si el
segmento es estable o está en decadencia.
• Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos
competidores que llegarán con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso
para el aumento de la participación.
• Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales
del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se
pueden obtener en un segmento.
• Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores
poseen un fuerte o creciente poder de negociación. Los compradores tratarán de
hacer que los precios bajen, demandarán mejor calidad o servicios y pondrán a los
competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del
vendedor. [URL5], [URL6], [URL7].
2.1.9 Tecnologías Para la Comercialización
E-Business
El E-Business es mucho más que el proceso de Venta On-Line de
productos o servicios. Una solución de E-Business engloba todo un
cambio en la cultura organizacional y una estructura tecnológica en
la cual empleados, clientes y proveedores se dan encuentro en un
entorno de completa integración de la cadena de valor, optimización de los procesos administrativos y acceso a información
On-Line durante las 24 horas del día, todos los días. Su característica
fundamental es la permanente comunicación e interacción con
clientes y proveedores, reduciendo tiempos de respuesta y costos
operativos, mejorando el servicio al cliente y acelerando los procesos
de ventas y compras. [URL 17]
Beneficios del e-business
La plataforma tecnológica para sus negocios en internet tiene los siguientes
beneficios:
• Establecer relaciones eficientes y de mutuo beneficio con clientes y
proveedores.
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• Asegurarse transacciones comerciales seguras, confiables las 24 horas
de los 7 días.
• Mejorar circuitos de toma de pedidos, menores tiempos, mejores costos y
minimización de errores.
• Personalizar su experiencia con sus clientes implementando vías de
comunicación más fluidas.
• Integración con otros procesos: ventas, manufactura y logística de
distribución.
• Mejorar información y soporte de ventas y operaciones. Mejor información
en tiempo real permite agilizar las relaciones con clientes y
proveedores.[URL 18]
CRM
CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las
empresas por fortalecer las relaciones con sus clientes.
La herramienta de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship
Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la
teoría del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como
“Estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades
de los previsibles clientes”. [URL19]
E markets
Los E-Markets incorporan a los compradores y a los vendedores en una sola
ubicación virtual. Crean intercambios dinámicos a tiempo real que ofrecen un valor
significativo tanto para los compradores como para los vendedores en todo tipo de
organizaciones. Los E-Markets representan un cambio fundamental en los
negocios; el paso de un enfoque secuencial de la cadena de suministro con flujos
de información en serie, a un enfoque interconectado e interdependiente con los e-
markets, situados en el centro y con información automatizada que fluye en
paralelo entre los procesos.
Las ventajas entre la conexión de compradores y vendedores
Además de optimizar el suministro y la gestión de la cadena, los
E-markets pueden:
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• Minimizar el papeleo
• Reducir los costes de las transacciones
• Reducir los retrasos en las entregas
• El resultado es una reducción en el período de entrada en el mercado
y unos clientes más satisfechos.[URL21]
E-commerce
¿Qué es E-Commerce?
Es la abreviatura del inglés Electronic Commerce (Comercio
electrónico). Cualquier operación comercial realizada por un
medio electrónico es e-commerce pero se aplica
específicamente a los comercios virtuales en Internet.
Cuando Ud. cena en un restaurante y paga con su tarjeta Visa acaba de
realizar una operación de e-commerce. [URL20]
Características del E-commerce Las principales características de Comercio Electrónico pueden resumirse en:
Ø Mercado Global.
o Inserción en Nuevos Mercados.
o Eliminación de Intermediarios.
o Mayor interacción con Clientes.
o Operaciones en Tiempo Real.
o Disminución de Gastos Operativos. [URL17]
2..1.10 ANALISIS DE RENTABILIDAD
VALOR ACTUAL NETO
También llamado Valor Presente Neto, representa el excedente generado por un
proyecto en términos absolutos después de haber cubierto los cotos de inversión,
de operación y de uso del capital. En resumen el VAN es la suma algebraica de
los valores actualizados de los costos y beneficios generados por el proyecto.
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RELACION BENEFICIO COSTO
Es conocido como coeficiente beneficio / costo y resulta de dividir la sumatoria de
los beneficios actualizados entre la sumatoria de los cotos actualizados que son
generados en la vida útil del proyecto.
TASA INTERNA DE RETORNO
Representa la tasa de rendimiento a la cual el proyecto se hace indiferente, es
decía, cuando el VAN = 0. En otras palabras, el TIR es la tasa de descuento que
iguala al valor actual de los beneficios y el valor actual de los costos.
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Figura Nª 2.2 SISTEMA DE GESTION COMERCIAL II
VENTAS
CLIENTE PRODUCCIONCALIDAD DEATENCION
COMPRAS
PROVEEDOR CALIDAD
ALMACEN
PROVEEDOR DOCUMENTACIÓN
ENTRADA SALIDA
Fuente: ELABORACION PROPIA
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FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL
Gestionar Compras
Este proceso ya identificado y descrito anteriormente se orienta a captar los precios que
más se ajusten a la situación económica de la empresa, para efectuar la compra
respectiva se selecciona a los proveedores quienes brinden mejores precios y
promociones, la lista de proveedores que se maneja dentro de la empresa está constituida
por aquellos que con su desempeño y buen trato han logrado obtener la preferencia para
la compra de los productos necesarios para la empresa.
Gestionar Almacén
Almacén está llamado a ser el controlador de los productos que ingresan y salen dentro de
la empresa también son los que verifican los stocks y la calidad de cada uno de los
productos aprobado el estado del producto ingresado para finalmente registrarlo y
documentarlo. También es el encargado de brindarnos la información de los productos que
resultan más rentables para la empresa según sus indicadores de productos más
vendidos.
o Recepción de Materiales
o Registro de entradas y salidas del Almacén.
o Almacenamiento de materiales.
o Mantenimiento de materiales y de almacén.
o Despacho de materiales.
o Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y
contabilidad.
Gestión Ventas
Su funcionamiento está basado en vender los productos brindando ofertas llamativas
buscando darles siempre un valor agregado que nos ayude a lograr la fidealización de los
clientes actuales y captar en el menor tiempo a nuestros clientes potenciales, captados por
la empresa puesto que ellos son quienes aseguran la posición de la empresa dentro del
mercado altamente competitivo.
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Metodologías2.1.11 METODOLOGIA DE LOS SISTEMAS SUAVES (MSS) [ROD94]
Los problemas duros se caracterizan por el hecho de que pueden estar bien definidos. Se
asume, en ellos, que hay una solución definida y que se pueden definir metas numéricas
específicas a ser logradas. Esencialmente, con un problema duro se puede definir qué tipo
de resultado se logrará antes de poner en ejecución la solución. Los " QUÉ " y " los CÓMO
" de un problema duro pueden estar determinados previamente en la metodología.
Los problemas suaves, por otra parte, son difíciles de definir. Tienen una componente
social y política grande. Cuando pensamos en problemas suaves, no pensemos en
problemas sino en situaciones problema. Sabemos que las cosas no están trabajando de
la manera en que lo deseamos y queremos averiguar porqué y vemos si hay alguna cosa
que podamos hacer para aliviar la situación. Una situación clásica de esto, es que tal vez
no sea un " problema " sino una "oportunidad", como es el caso de un proyecto a planear.
La metodología de sistemas suaves fue desarrollada por Peter Checkland para el
propósito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. Él estuvo en la industria por
años trabajando con metodologías de sistemas duras. Él vio cómo éstas eran inadecuadas
al ocuparse de problemas complejos que tenían un componente social grande; así en los
años 60, él ingresó a la Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una
tentativa de investigar esta área y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su
"metodología de sistemas suaves" ["Soft Systems Methodology"] fue creada en base a
investigación en un gran número de proyectos de la industria y su aplicación y
refinamiento se concluyeron años después. La metodología, que es muy agradable cómo
lo sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland vivía de la universidad y tenía
pensado perseguir una carrera como profesor e investigador.
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Figura Nª 2.3 Etapas de la MSS
• Etapa 1: Situación problema no estructurada.La etapa inicial consiste en que los encargados y/o los empleados (propietarios del
problema) deciden que son requeridos una revisión o un cambio de tareas y la manera en
que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador del problema). La gente de la
organización acepta que puede haber un problema o ven una posibilidad de mejorar y son
de la idea de que se inicie el análisis o la revisión. La metodología de sistemas suaves
DEFINICIÓN DE LOS CAMBIOSDESEABLES Y FACTIBLES
SITUACIÓN DEL PROBLEMA NOESTRUCTURADA
EJECUCIÓN DE LOS CAMBIOSDESEABLES Y FACTIBLES
SITUACIÓN ESTRUCTURADADEL PROBLEMA
ELABORACIÓN DE LOS MODELOSCONCEPTUALES
COMPARACIÓN DE LOS
MODELOS CONCEPTUALES
CON LA REALIDAD.
DEFINICIONES BÁSICAS DESISTEMAS RELEVANTES.
Análisis
CATWOE
PENSAMIENTO DE SISTEMAS DELMUNDO REAL
DEFINICIÓN DE LOS CAMBIOSDESEABLES Y FACTIBLES
SITUACIÓN DEL PROBLEMA NOESTRUCTURADA
EJECUCIÓN DE LOS CAMBIOSDESEABLES Y FACTIBLES
SITUACIÓN ESTRUCTURADADEL PROBLEMA
ELABORACIÓN DE LOS MODELOSCONCEPTUALES
COMPARACIÓN DE LOS
MODELOS CONCEPTUALES
CON LA REALIDAD.
DEFINICIONES BÁSICAS DESISTEMAS RELEVANTES.
MUNDO REAL
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aporta en principio que el término 'el problema' es inadecuado porque hace que se
minimice la visión de la situación. La metodología de los sistemas suaves cree que 'la
situación problema' es un término más apropiado puesto que puede haber muchos
problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados.
• Etapa 2: Situación problema expresada.
La etapa 1 incluyó básicamente las problemáticas, lo que la gente de la organización
sospecha que puede haber un problema y/o un posibilidad para la mejora, y pide iniciar el
análisis o la revisión. En la etapa 2, el analista recoge y clasifica la información y provee
una cierta descripción de la situación problema. Se busca:
• La estructura de la organización: esos factores que no cambian fácilmente (las
construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc);
• Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos de éstos
están cambiando constantemente;
• Hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organización (quejas,
críticas, sugerencias, etc).
La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la “expresión” durante la cual se hace una
tentativa para construir la posible visión más rica, no de “el problema” sino la situación
que allí se percibe como problema. Es muy importante no reducir nuestro alcance de la
investigación demasiado temprano. Pues una estrategia general, por lo tanto, es mejor
emplear una selección de técnicas no tan estructuradas al principio, y emplear más
técnicas estructuradas después de que una primera impresión del problema se haya
definido con el fin de sacar la información detallada o de controlar asunciones. Las
técnicas específicas se deben seleccionar siempre para caber adentro con el trabajo de la
organización, y cada una que está proveyendo la información debe ser informada acerca
de cuál es el propósito del análisis.
Cuando un analista saca la información de los miembros de una organización, éste se
comunica con ellos usando el lenguaje natural. El analista debe estar preparado para
aceptar que en esta etapa, la información obtenida es incompleta y contiene
contradicciones y ambigüedades. El sistema al cual estamos mirando es un sistema suave
y por lo tanto la información acerca del sistema es más cualitativa q cuantitativa.
Ø La Visión Enriquecida.
La visión enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca del sistema y
para ayudar al analista a obtener una apreciación de la situación problema. Es importante
notar la diferencia entre visión enriquecida y modelo formal. La visión enriquecida no
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procura modelar al sistema de una manera particular. Provee una representación de
cómo podemos mirar y pensar acerca el sistema. Ésta puede ser refinada conforme
nuestra comprensión del sistema llega a ser más clara, dado qué deseamos hacerla más
clara.
La ayuda del propietario del problema es la entrada de información al proceso. El
facilitador de problema realizará el análisis del sistema suave y terminará
satisfactoriamente con una Visión Enriquecida como producción de este proceso de
transformación. El analista utilizará la Visión Enriquecida. para ayudarse en su
comunicación con el propietario del problema. Éste le notificará del conflicto observado del
personal y la función. La Visión Enriquecida se utiliza para identificar problemas e
informar al propietario de la situación problema más bien que proveerle de la solución
posible.
• ETAPA 3: NOMBRAMIENTO DE LOS SISTEMAS RELEVANTES.Ø Definiciones raíz.Es necesario prestar atención a la formulación del nombramiento de los sistemas
relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser construido basado
en cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen como Definiciones
Raíz. El propósito de la definición raíz es expresar el propósito central de un cierto
sistema útil de actividad. Es importante que se ponga atención en el desarrollo de
las definiciones raíz. Las definiciones raíz correctamente escritas proveen una
directriz mucho más simple en la construcción del modelo de un sistema.
Una definición de raíz se expresa como un proceso de la transformación que toma
una entidad como entrada de información, cambia o transforma a esa entidad, y
produce una nueva forma de la entidad.
Producir una definición de raíz es un proceso progresivo de dos pasos.
1. Un hecho o una tarea se elige de una visión enriquecida
2. Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.
Cada definición raíz implica dos cosas importantes. Lo primero es que debemos
implicar cierta visión del mundo. La definición de la opinión del mundo no es
siempre trivial. También, no es deseable definir todas las opiniones del
mundo. Recuerde que cada visión enriquecida implicará una variedad de
opiniones del mundo. Los ojos pueden venir de fuentes tales como oficiales del
gobierno, ejecutivo de compañías, encargados del proyecto, empleados, clientes,
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competidores y medios de noticias. Cada una de estas opiniones del mundo será
conectada a unas o más definiciones raíz distinta.
Ø Análisis CATWOE
Las definiciones de la raíz se escriben como sentencias que efectúan una transformación.
Hay seis elementos que hacen a una definición raíz bien formulada, que se resumen en la
mnemónica CATWOE.
• Cliente: considera a cada uno que está presto para obtener beneficios de un
sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, son víctimas deben
también ser contadas como clientes.
• Actor: Los actores realizan las actividades definidas en el sistema.
• Proceso de la transformación: Esto se muestra como la conversión de la
entrada de información a la producción.
• Weltanschauung: La expresión alemana para la opinión del mundo. Esta opinión
del mundo hace que el proceso de la transformación sea significativo en contexto.
• Propietario: Cada sistema tiene algún propietario, quien tiene el poder para
comenzar y/o para cerrar el sistema.
• Apremios ambientales: Los elementos externos que existen fuera del sistema
que se toman como dados. Estos apremios incluyen políticas de organización así
como materias legales y éticas.
CATWOE se utiliza principalmente con el fin de analizar las sentencias de la definición
raíz, pero se puede utilizar como bloque de construcción para derivar la sentencia de la
definición raíz si sabemos los elementos de CATWOE.
Utilizamos CATWOE como la espina dorsal para desarrollar definiciones raíz debido a que
el uso de la transformación en sí misma como definición raíz se hace difícil de modelar. La
transformación y la opinión del mundo son el centro del CATWOE. Cada actividad se
puede expresar en muchas maneras, usando opiniones diferentes del mundo. Es una
buena idea que diferentes puntos de vista sean utilizados para desarrollar definiciones raíz
diferente. CATWOE también reconoce la necesidad de explicar lo relativo a propiedad,
funcionamiento, beneficiarios, víctimas y apremios externos, que son cosas importantes a
explicar en la documentación del sistema.
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Ø ETAPA 4: MODELOS CONCEPTUALES.
Dado una definición raíz de un sistema, un modelo conceptual puede ser modelo
conceptual trazado de A es un modelo humano de la actividad que estrictamente se
conforma con la definición raíz usando el conjunto mínimo de actividades. Los
pensamientos de sistemas se aplican en este desarrollo.
El pensamiento sistémico es un proceso iterativo que combina tres conceptos:
• El mundo percibido: Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias opiniones del
mundo.
• Ideas: Percibimos el mundo a través del marco de ideas que están internas en
nosotros.
• Metodología: Hay muchas de éstas para pensar acerca del mundo, la SSM es solo
una.
Ø ETAPA 5: COMPARAR MODELOS CONCEPTUALES CON LA REALIDAD
Ésta es la etapa de regreso al mundo verdadero, pasando sobre la línea punteada. En
esta etapa, los modelos conceptuales construidos en la etapa 4 serán comparados con la
expresión verdadera del mundo, de la etapa 2. El trabajo puede conducir en esta etapa a
la reiteración de la etapa 3 y la 4. Previa experiencia anterior de usar SSM indicó que la
comparación no es de hecho una comparación propiamente dicha. Esto será discutido
más adelante. Basado en el análisis razonado de esta metodología, hay cuatro maneras
de hacer la comparación del número de experiencias.
Antes de que se realice la comparación, varios otros aspectos necesitan ser mencionados.
La primera pregunta es cuál es el fin de la etapa 4. Cuando deberá ser tiempo de parar la
construir del modelo conceptual y de moverse a la comparación verdadera del mundo. La
tentación siempre es complacer la prolongación y elaboración de la construcción del
modelo. Es divertido trabajar en modelar y no es tan cómodo traer el modelo a la realidad
y engancharse con las dificultades de las situaciones del problema. De hecho, de la
experiencia de Checkland, es mejor moverse rápidamente a la etapa de la comparación.
Se permitirá refinar el modelo posteriormente cuando tenga que ir de nuevo a la etapa de
la conceptualización otra vez. Antes de que resumamos la etapa 5 de SSM, necesitamos
entender la definición de comparación. Generalmente, comparación es una parte
importante del pensamiento racional y serio que contiene percibir, predecir y comparar. En
SSM,Checkland define la comparación como el punto que las opiniones intuitivas del
problema son reunidas con las construcciones de los sistemas por lo que los pensadores
de sistemas afirman proveer una profundidad epistemológica y más generalidad de la
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realidad debajo de los aspectos superficiales; es la etapa de la comparación la que
incorpora la hipótesis básicas de los sistemas que los conceptos de los sistemas proveen
un medio de prueba de la complejidad de la 'realidad' .
Ø ETAPAS 6 Y 7: PONER CAMBIOS EN EJECUCIÓN FACTIBLES Y DESEABLES'
En la etapa 6, se identifican y se discuten los cambios factibles y deseables, y serán
puestos en la acción en la etapa 7. que el propósito de la etapa de la comparación es
generar los cambios acerca de posibles del discusión que se pudieron realizar dentro de la
situación percibida del problema. Esto se puede ver claramente con el segundo método de
hacer la comparación como discutida arriba.
El resultado de la etapa 6 y 7 para el sistema duro y suave ambos es la creación y la
puesta en práctica de un sistema. Generalmente, en estas situaciones más nebulosas del
problema, la acción eventual es probable ser menos que la puesta en práctica de un
sistema, él es más probable a ser la introducción de un cambio más modesto.
Normalmente, hay tres clases de cambios:
Ø Cambia en la estructura, que es cambios realizados a esas partes de realidad que
en corto plazo, en el funcionamiento que continúa de cosas, no cambian.
Ø Cambia en el procedimiento, que es los cambios a los elementos dinámicos
Ø Cambia en la actitud, que es comportamiento apropiado a las varias misiones, así
como cambios en la preparación a ciertas clases de la tarifa de comportamiento
'bueno' o de 'malo' concerniente a otros.
Los cambios en estructura y procedimiento son fáciles de especificar y relativamente fácil
poner en ejecución. Por lo menos, éstos se pueden hacer por la gente que tiene
autoridad o la influencia. Es relativamente difícil cambiar actitud. Es posible en
principio intentar traer acerca de cambios de esta clase. Si o no esto está procurada, el
esencial principal debe continuamente vigilar actitud si se van los cambios a ser
hechos en las situaciones percibidas como problemas de modo que la gente en cuestión
en la situación convenga que se ha logrado la mejora . Una de las características
importantes en SSM es él énfasis en cambio.
El empleo en la etapa 7 debe poner cambios en ejecución y ponerlos en la acción.
Cuando se toma la acción, puede ser que sea directa. Sin embargo, otras situaciones
pueden ser encontradas. La introducción de la acción puede cambiar la situación de
modo que aunque se ha eliminado el problema originalmente percibido, emerja el
nuevo problema. Se recomienda a menudo que un sistema temporal esté utilizado
para realizar la tarea bajo supervisión del analista, seguida por una transición a la
operación del nuevo sistema. Checkland precisó que esta metodología tiene de
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hecho no emergente mientras que un acercar algo definió de una vez por todas
sostenidamente como problema, pero percibió como problema.
2.1.12 MIPE - Metodología Integradora de Procesos Empresariales [URL15]
MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medición de desempeño enmarcado en la
gestión del conocimiento de la empresa para administrar mejor la creación del valor. MIPE
Busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las relaciones
estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos
humanos y el crecimiento empresarial. MIPE es el apalancamiento para aumentar la
capacidad de respuesta e innovación dentro de las empresas. MIPE ayuda a la innovación
que es la base de conocimiento de la empresa que radica en los procesos empresariales.
MIPE integra los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales con un enfoque sistémico orientado a la creación del valor.
MIPE puede trabajar con un objetivo estratégico de un área de la empresa, con toda el
área o con toda la empresa. Se ajusta a cualquier investigación en Sistemas que se esté
realizando.
Esta metodología concibe 5 fases:
Fase 1: Aplicación de la Ingeniería del Conocimiento: Modelado organizacional,
modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado
de conocimiento, modelado de artefactos de diseño.
Fase 2: Nivel Estratégico con Business Intelligence: Aplicación de estrategias en
función a los requerimientos de la organización, en: e-crm, e-scm, BSC.
Fase 3: Nivel Táctico con Business Intelligence y Datawarehouse, Modelamiento
multidimensional, Herramientas OLAP.
Fase 4: Nivel Operacional: Integración de Procesos transaccionales aplicando RUP
Fase 5: Control de la Integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales
Mediante Balanced ScoreCard.
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2.1.13 METODOLOGÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA BALANCE SCORECARD
El Balanced ScoreCard, es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas:
Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas
cada una de ellas en un grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie
de indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una
relación causa-efecto.
La Metodología BSC, permite, a partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos, definir
los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los
encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los
Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes.
Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organización. Todos
estos elementos, garantizan que la Función Mantenimiento, esté apoyando la obtención de
los Objetivos de la Organización a la cual pertenece, y a su vez, garantice que la Gestión
de Mantenimiento cumpla con lo que definió, lo que no se puede medir, no se puede
gerenciar. [URL 16].
Visión Estratégica
El Balanced ScoreCard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y
la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los
diferentes componentes del negocio.
El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a
consensuar la estrategia, sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a
ejecutar esa Estrategia.
Puede ser que haya consenso en el equipo de Dirección acerca de la importancia del
crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansión geográfica,
mientras que para otros quiere decir expansión de la línea de productos.
La dirección es la encargada de traducir la “Estrategia de su Unidad de Negocio” en
“Objetivos Estratégicos Concretos”.
El éxito de su implementación radica en que el equipo de dirección dedique el tiempo al
desarrollo de su propio modelo de negocio.
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Dirigir con información financiera solo resulta en una gestión reactiva (es como conducir
con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente resultados y no
causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las causas y nos las
consecuencias. Por esa razón las relaciones causa – efecto son el motor del Modelo de
Negocio.
Modelo de negocio: Esquema básico.Figura Nº 2.4
Resultado Financiero
Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el
Mercado (Servicio al Cliente).
Servicio al ClienteSi la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creación de valor
seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente
empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en un Resultado Financiero malo.
Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que
proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a los cambios.
Procesos
El Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los Procesos Internos,tanto Operativos como Estratégicos.
Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso deproducción de bienes y servicios.
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Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo denuevos productos.
Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al Cliente y, acontinuación, la creación de valor (resultado financiero).
Recursos
Para que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos físicos y personascapacitadas.
Si la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de su personal, y en laadquisición de bienes, los procesos internos se destacarán por encima de la competencia,y por lógica consecuencia permitirá destacar la atención al Cliente, lo que se traducirá encreación de valor.
Alineación Estratégica y Planificación.
Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestión van acompañados, ya que elPlaneamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia), y a partir de donde se está ycómo se prevé que van a evolucionar las variables relevantes, qué acciones permitiránalcanzar ese estado futuro.
El circuito cierra su feedback con el Control de Gestión (cuál es el grado de cumplimientode lo planeado a lo largo del tiempo).
Hay que tener en cuenta que el Control de Gestión es efectivo sólo cuando es oportuno, esdecir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que está sucediendo cuando aúnse está a tiempo.
La Visión (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de la Estrategia (plan de accióna largo plazo).
Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado (Perspectivas financieray del cliente) y los Inductores de Resultado (Perspectivas de procesos internos y deaprendizaje y crecimiento).
Relación Causa - Efecto.
Aprendizaje y Crecimiento
Planes de Incentivo Satisfacción de los Empleados
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En el área de Aprendizaje: Crecimiento la empresa podría establecer inicialmente
como Objetivo una serie de Planes de Incentivo , de forma tal que los empleados
estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes .
Procesos Internos
Calidad del Servicio: De ese modo la Calidad del Servicio se incrementaría siendo este un
objetivo clave del área de Procesos Internos.
Cliente:
Satisfacción del Cliente
Fidelización:
Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente , lo que normalmente desemboca enuna fidelización de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el área de Clientes.
Financiera:
Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que hace aumentar losbeneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en unamayor rentabilidad y una importante creación de valor , aspecto significativo del áreaFinanciera.
Mapa Estratégico.
El Mapa Estratégico es el elemento básico del Balanced Scorecard y su configuraciónrequiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretendenalcanzar y que están en sintonía con la estrategia a implementar.
Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.
Aprendizaje y Crecimiento
Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.
Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son la clave.
También lo es la Infraestructura organizativa que requiere:
• Emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que
cuenta la organización.
• Mantener un clima organizativo óptimo.
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• Implementar programas formativos para el personal con el objeto
de solicitar sus funciones y tareas.
• Una fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades.
Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la
empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor.
La actuación del personal se la refuerza con agentes motivadores que estimulen sus
intereses hacia la empresa.
En esta perspectiva se miden:
• Las capacidades de los empleados.
• Las capacidades de los sistemas de información.
• El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas
del personal.
Procesos Internos
Gestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar actividadesy/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente elproceso productivo y aplicando ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity BasedManagement), método para el cálculo preciso de costos de una organización y su forma defuncionar.
Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la productividad.
Eficiencia = Eficacia + Efectividad……… ecu (06)
Cliente:
Generar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una buena imagen de
empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio de post-ventas y una
relación extraordinaria, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los
procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelización importante.
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La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más
concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.
Financiera
Generar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la
Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la
reducción de los costos.
La perspectiva Financiera, Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación
de valor de la Empresa.
Indicadores - criterios de selección.
Número de Indicadores.
Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva.
Cuantificables y objetivos.
Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones
políticas de la organización.
Deben respetar al Modelo de Negocio.
No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no
respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores
que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por
falta de información.
Indicadores - Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir.
De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas
utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos
conocer la situación de la empresa.
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Rojo = Mínimo
Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma
Verde = Sobresaliente
Balanced ScoreCard: Cómo se debe utilizar.
Sistema de Control Tradicional.
Si el Equipo de Dirección está seguro de la Visión de la Empresa, la Estrategia, el modelo
de Negocio y el papel de cada persona en la Organización.
Herramienta de Aprendizaje.
En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la estrategia está
en evolución, el conocimiento está disperso y la Dirección quiere estimular nuevas formas
de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de
la organización.
Sistema de Información.
Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información
que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE. Si la fuente de información
(Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre
números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión.
La Auditoría Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la confiabilidad de la
información.
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Desventajas de BSC
o Los resultados que se presentan no son auditados y no define una
metodología para una efectiva revisión por la Gerencia.
o No considera que ciclo de mejora: Planear, hacer, verificar, actuar,
quedando la impresión de que el ciclo no se cierra.
o La planificación está sujeta a los objetivos e indicadores.
o No ha tenido el nivel de difusión que tiene ISO, pues le falta el
carácter de norma.
Beneficios de BSC
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
Ø Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
Ø Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
Ø Redefinición de la estrategia en base a resultados.
Ø Traducción de la visión y estrategias en acción.
Ø Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Ø Integración de información de diversas áreas de negocio.
Ø Capacidad de análisis.
Ø Mejoría en los indicadores financieros.
Ø Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
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2.1.14 Selección de la Metodología
Para seleccionar la metodología a utilizar y evitar la subjetividad hemos decidido
asignar una escala de valores a los criterios de evaluación. Entre los ítems
tenemos:
• Tiempo de Desarrollo: Basado en el tiempo que nos toma desarrollar el
proyecto. Valores:
1 Poco Tiempo
3. Regular Tiempo
5. Mucho Tiempo
• Escalabilidad: Se pueden generar equipos de trabajo mas grandes o
realizar proyectos de mayor envergadura. Valores:
1. Poco Escalable.
3 Escalable
5 Muy Escalable.
• Flexibilidad: Este tipo de metodología se puede adaptar a cualquier tipo
de realidad problemática. Valores:
1 Poco Flexible
3 Flexible
5 Muy Flexible
• Análisis de Requerimientos: La metodología captura los requerimientos
adecuados que den soporte al desarrollo del proyecto. Valores:
1 Poca Cantidad de Requerimientos
3 Regular Cantidad de Requerimientos
5 Buen Cantidad de Requerimientos.
• Objetivos de Investigación: Se evalúa los objetivos que presenta cada
metodología. Valores:
1 Malos Objetivos
3 Regulares Objetivos
5 Muy Buenos Objetivos
• Conocimientos Previos: Son los conocimientos adquiridos sobre la
metodología. Valores:
1. Bajo Nivel de Conocimientos
3 Regular Nivel de Conocimientos
5 Buen Nivel de Conocimientos.
• Facilidad de Aprendizaje: Se mide el control sobre el aprendizaje que se
maneja de la metodología. Valores:
1 Bajo 3 Regular 5 Bueno
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Tabla Nº 2.1 Cuadro Comparativo
FUENTE: ELABORACION PROPIA
5 puntos: Bueno 1 puntos: Malo
3 puntos: Regular
Nº
INDICADORES
METODOLOGÍAFa
cilid
ad d
e ac
ceso
a la
info
rmac
ión
Tiem
po d
e D
esar
rollo
Esca
labi
lidad
Flex
ibilid
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Aná
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e la
inve
stig
ació
n
Con
ocim
ient
os p
revi
os
Faci
lidad
de
Apre
ndiz
aje
1
Metodología de Sistemas
Suaves (MSS) 5 5 3 1 5 3 5 5 27
2
BALANCE SCORE CARD
(BSC) 3 3 3 3 3 3 3 3 24
3
Metodología Integradora
de procesos
empresariales (MIPE)
5 1 5 5 5 5 5 5 36
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2.2 Marco Conceptual
2.2.1 Metodología Seleccionada
MIPE - Metodología Integradora de Procesos Empresariales
Por Doctorando Carlos Chávez Monzón
Metodología
En el desarrollo de la investigación se usó la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y
Operacional, que es una nueva metodología que puede utilizarse en el modelamiento de
Sistemas de Información a nivel estratégico, táctico y operacional de los sistemas de
información basada en la gestión del conocimiento y consta de cinco fases para su
desarrollo:
Fase 1: Aplicación de la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, táctico y
operacional
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Figura Nª 2.5
FUENTE [URL15].
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La fase 1 de Gestión del Conocimiento proporciona seis modelos predefinidos, de modo
que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto
proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca la gestión del
conocimiento del sistema completo:
M1.- El Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de
una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del
conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las
acciones correspondientes.
M2.- El Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a
cabo una empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas,
sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos
necesarios y competencias.
M3.- El Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una
persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este
modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y
restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.
M4.- El Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados
en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la
implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en
la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.
M5.- El Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios
agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este
modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e
independiente de la implementación.
M6.- El Modelo de Diseño: Proporciona los prototipos de interfaces de pantallas del
sistema de información.
Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y
los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los
modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las
estructuras de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y
realizadas por el sistema. El modelo de diseño muestra el diseño de las interfaces en
función a los requerimientos funcionales y es la base para la construcción del software.
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TABLA Nº 2.2 A-1 HOJA OM1
A-1 HOJA OM1-1
Modelo
organizacional
PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES HOJA DE TRABAJO
OM-1
PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES
Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades
basada en entrevistas, intercambio en ideas y reuniones,
discusiones con los jefes de proyecto y de conocimiento.
CONTEXTO DE
ORGANIZACION
Hacer una lista de características clave:
-Misión, visión y objetivos de la organización.
-Factores externos de la organización con los que hay
que tratar.
-estrategia de lo organización.
SOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los problemas y
oportunidades percibidos, sugeridos en las entrevistas y
discusiones mantenidas y también considerando las
características del contexto de la organización.
FUENTE: [URL 15]
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TABLA Nº 2.3 A.2 HOJA OM-2
A.2 HOJA OM-2
Modelo de organización Descripción del área clave de la organización en términos de sus
departamentos
ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus
departamentos, grupos, unidades, secciones, etc.
PROCESO Dibujar el plan del proceso de negocio (por ejemplo, con la ayuda
de un diagrama de actividad UML). Un proceso es la parte
relevante de la cadena de valor que esta siendo considerada. Un
proceso se descompone en tareas, que se desarrollan en la hoja
de trabajo OM-3.
PERSONAS Indicar que miembros de la plantilla están involucrados, como
actores o como receptores, incluyendo proveedores,
fabricadores, usuarios o beneficiarios (clientes) de conocimiento.
Esas personas no necesitan ser gente como tal, sino que pueden
ser papeles funcionales jugados por las personas en la
organización(por ejemplo, un consultor, un director)
RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio
pueden cubrir diferentes tipos:
1-Sistemas de información y otros recursos de información.
2-Equipamiento y materiales.
3-Tecnologías, patentes, derechos.
CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado en un
proceso de negocio.
Dada su importancia en el contexto es considerado de forma
separada.
La descripción de este componente de la organización se da en
la hoja de trabajo separada OM-4 en fondos de conocimiento.
CULTURA Y PODER Prestar especial atención alas reglas no escritas, incluyendo
estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e
interpersonales, relaciones formales e informales y redes.
FUENTE: [URL 15]
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TABLA Nº 2.4 A.3 HOJA OM-3
A.3 HOJA OM-3
Modelo de
organización
Descomposición del proceso hoja de trabajo OM-3
Nº TARE
A
REALIZADA
POR
DÓNDE FONDO DE
CONOCIMIEN
TO
INTENSIVO IMPORTANCIA
Ide
ntifi
cad
or
de
tar
ea
Nombr
e de
tarea
(parte
del
proces
o en
OM-2)
Un cierto
agente bien
humano(pers
onas en OM-
2)o sistema
de
software(recu
rsos en OM-
2)
Algún
lugar en
la
infraestru
ctura de
la
organiza
ción.
Lista de
recursos de
conocimiento
utilizados por
esta tarea
Booleano
considerando si
la tarea se
considera
conocimiento
intensivo.
Indicar la
importancia de la
tarea en una
escala de 5
puntos en
términos de
frecuencia, costes,
recursos o
criticidad de la
misión.
FUENTE: [URL 15]
TABLA Nº 2.5 A.4 HOJA OM-4
A.4 HOJA OM-4
Modelo de organización Fuentes de conocimiento hoja de trabajo OM-4
FUENTE DE
CONOCIMIEN
TO
POSEID
O POR
USADO
EN
¿FORMA
CORRECT
A?
¿LUGAR
CORRECT
O?
¿TIEMPO
CORRECT
O?
¿CALIDAD
CORRECT
A?
Nombre( ver
hoja OM-3)
Agente(v
er hoja
OM-3)
Tarea(v
er hoja
OM-3)
Si ó no
(comentario
s)
Si ó no
(comentario
s)
Si ó no
(comentario
s)
Si ó no
(comentario
s)
FUENTE: [URL 15]
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TABLA Nº 2.6 A.5 OM-5
A.5 OM-5
Modelo de
organización
Lista para el documento de decisión de viabilidad, hoja de trabajo OM-5
VIABILIDAD DE
NEGOCIO
Para un problema/oportunidad y una sugerencia solución contestar las
siguientes cuestiones:
1. Beneficios (económicos y de otra índole) esperados para la
organización a partir de la solución considerada.
2. Cual es la extensión del valor añadido.
3. Costes esperados para la solución dada.
4. Comparación con posibles alternativas.
5. Posibles cambios en la organización.
6. Cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e
incertidumbres según la solución.
VIABILIDAD
TECNICA
Para un problema/oportunidad y una sugerencia solución contestar las
siguientes cuestiones:
1-Complejidad, en términos de conocimiento almacenado y procesos de
razonamiento para llevar a cabo ¿Los métodos y técnicas son
adecuados?
2- ¿existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos
necesarios? ¿Cómo superarlos?
3-¿se puede evaluar el éxito en cuanto a validez, calidad y satisfacción?
4-¿es compleja la iteración con los usuarios finales?
5-¿es compleja le iteración con otros recursos?
6-¿existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?
VIABILIDAD DEL
PROYECTO
Para un problema/oportunidad y una sugerida solución, contestar las
siguientes cuestiones:
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1-¿existe un compromiso adecuado por parte de los actores y de los
receptores?(jefes de proyecto, expertos, clientes miembros de equipo)
2-¿los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo y
presupuesto?
3-esta disponible el crecimiento y otras competencias?
4-¿la organización del proyecto y su comunicación interna y externa es
adecuada?
5-¿hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?
ACCIONES
PROPUESTAS
Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que esta sujeta
directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e
integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos
recomendados para la acción:
1-Área de interés: área de interés recomendada.
2-solución objetivo: solución propuesta para el área de interés.
3-Resultados esperados, costes y beneficios.
4-Acciones de proyecto para conseguirlo.
5-Riesgos: si las circunstancias dentro o fuera de la organización
cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las decisiones
propuestas?
FUENTE: [URL 15]
TABLA Nº 2.7 A.6 HOJA TM-1A.6 HOJA TM-1
Modelo de tarea Análisis de tarea hoja de trabajo TM-1
TAREA Identificador y nombre
ORGANIZACION Indicar la tarea de negocio del que esta forma parte y donde se lleva
acabo en la organización.
META Y VALOR Describe la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso
del que forma parte la tarea.
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DEPENDENCIA Y
FLUJO
Tareas de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.
Tareas de salida: tareas que usan alguna de las salidas de esta salida.
Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.
OBJETOS
MANEJADOS
Objetos de entrada: los objetos, incluyendo elementos de información
conocimiento, que son entrada a la tarea.
Objetos de salida: los objetos, incluyendo elementos de información y
conocimiento, que son proporcionados por la tarea como salida.
Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.
TIEMPO Y
CONTROL
Describe la frecuencia y duración de la tarea.
Describe la relación de control con otras tareas (se puede utilizar un
diagrama de estado o de actividad).
Describe restricciones de control.
Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.
Post condiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución
de la tarea.
AGENTES Los miembros de la plantilla y/o los sistemas de información (ver OM-2 y
OM-3) que son los responsables de la realización de la tarea).
CONOCIMIENTO Y
COMPETENCIAS
Competencias que se requieren para la realización con éxito de la tarea.
Para los elementos de conocimiento involucrados, existe una hoja
separada TM-2. Listar otras destrezas y competencias. Indicar que
elementos de la tarea son de conocimiento intensivo. Algunas tareas
pueden entregar competencias a la organización y puede ser útil
indicarlas aquí.
RECURSOS Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea.
La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2
EFICIENCIA Y
CALIDAD
Describir la calidad y las medidas de “performance” que se utilizan por la
organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.
FUENTE: [URL 15]
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TABLA Nº 2.8 A.7 HOJA TM-2
A.7 HOJA TM-2
Modelo de tarea Ítem de conocimiento, hoja de trabajo TM-2
NOMBRE
PORSEIDO POR
USADO EN
DOMINIO
Ítem de conocimiento.
Agente.
Identificador de tarea y nombre.
Dominio mas amplio donde el conocimiento esta
embebido(Disciplina, rama de la ciencia, ingeniería)
Naturaleza del conocimiento Cuello de botella/¿mejorable?
Formal, riguroso
Empírico, cuantitativo.
Heurístico, reglas.
Altamente especializado,
especifico del dominio.
Basado en la experiencia.
Basado en la acción.
Incompleto.
Incierto, puede ser incorrecto.
Cambiante rápidamente.
Difícil de verificar.
Tácito, difícil de transferir.
FORMA DEL CONOCIMIENTO
Mente
Papel.
Electrónico.
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Acción de destreza.
Otros.
DISPONIBLIDAD DEL CONOCIMIENTO
Limitaciones en el tiempo.
Limitaciones en el espacio.
Limitaciones en el acceso.
Limitaciones en la calidad.
Limitaciones en la forma.
FUENTE: [URL 15]
TABLA Nº 2.9 A.8 HOJA AM-1
A.8 HOJA AM-1
Modelo de agente Agente, hoja de trabajo AM-1
NOMBRE Nombre del agente.
ORGANIZACION Indicar la posición del agente en la
organización, tal como se describen en las
hojas de trabajo del modelo de la organización.
INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)
COMUNICA CON Lista de agentes.
CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimiento poseídos
por el agente.
OTRAS COMPETENCIAS Lista de elementos de otras competencias
requeridas o presentes en el agente.
RESPONSABILIDADES Y RESTRICCIONES Lista de responsabilidades que el agente tiene
en la ejecución de las tareas y de restricciones
a este respecto. Las restricciones se pueden
referir a limitaciones en la autoridad y también
a normas profesionales legales.
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FUENTE: [URL 15]
TABLA Nª 2.10 A.9 HOJA OTA-1A.9 HOJA OTA-1
MODELO DE ORGANIZACIÓN, TAREA Y
AGENTE
Lista para el documento de decisión de
impactos y mejoras hoja de trabajo OTA-1
IMPACTOS Y CAMBIOS EN LA
ORGANIZACIÓN
IMPACTOS Y CAMBIOS ESPECIFICOS EN
TAREAS /AGENTES.
ACTITUDES Y COMPROMISOS
ACCIONES PROPUESTAS
FUENTE: [URL 15]
Fase 2: Aplicación del Mapa Estratégico del Balanced Scorecard
Plantea objetivos estratégicos en función a los requerimientos de la organización según
sea las áreas de aplicación y con soporte de las estrategias de Business Intelligence, lo
cual significa que se puede utilizar las últimas herramientas de Gestión Empresarial,
según sea el área de la empresa en donde se desea aplicar el (los) Sistema(s) y
Tecnología(s) de Información sin o con soporte Web.
Según sea la necesidad y el área se podrá utilizar las estrategias de las herramientas o
tecnologías de gestión empresarial mencionadas siempre que apoye a la identificación de
los objetivos estratégicos basados en el mapa estratégico del Balanced Scorecard como
soporte al Nivel Estratégico. Se debe tener en cuenta que solo se elabora el mapa
estratégico en esta fase, salvo que la aplicación esté relacionada con un Planeamiento
Estratégico de Sistemas de Información (PESI) o un Planeamiento Estratégico de
Tecnología de Información (PETI). Si este es el caso se tendría que elaborar todo el perfil
del PESI y/o PETI, pero si no es el caso entonces solo se elabora el mapa estratégico
convirtiéndose esta fase en la más corta de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) tomando en cuenta la herramienta de gestión empresarial que
puede dar soporte a la identificación de los objetivos estratégicos, además de los objetivos
estratégicos del Balanced Scorecard y del Business Intelligence. De esta forma la
Metodología MIPE se enriquece con un nivel de Gestión Estratégica Empresarial.
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Fase 3: Aplicación de Business Intelligence con Datawarehouse al Nivel Táctico para dar
un soporte a las toma de decisiones empresariales.
Figura Nº 2.6
FUENTE: ELABORACION PROPIA
En esta fase se cubre los principales requerimientos de toma decisiones, diseñando un
diagrama de estrellas o copo de nieve con cubos multidimensionales con tablas de hechos
y medidas que permitirá mostrar en entorno Web la información analítica histórica con
cuadros y gráficos estadísticos requerida para la toma de decisiones. Se utiliza el proceso
analítico en línea (On Line Analisys Process) más conocido como OLAP basado en SQL
Server 2005 con Business Intelligence del Visual Net 2005 y migrado al entorno Web con
gráfico y tabla dinámica que permita brindar consultas y reportes analíticos con gráficos y
tablas dinámicas para la toma de decisiones requeridas.
Fase 4: Aplicación del Modelado del Diseño al Nivel OperacionalEn el cual se integra los procesos transaccionales del área o áreas en donde se estádesarrollando la aplicación, para lo cual se recomienda utilizar los modelados de casos deuso y diagramas de actividades de los principales procesos en el flujo de requerimientos,los diagramas de clases de control, entidad e interfaz, los diagramas de secuencias ycolaboración en el flujo de análisis de los principales procesos y en el flujo de diseñomodelar una arquitectura de tres capas (capa lógica, capa de la data y capa de interfaz),es decir, el diagrama de diseño de casos de uso de los principales procesos yopcionalmente los diagramas de secuencias y colaboración de cada proceso en el diseño.La metodología MIPE utiliza el UML y parte del RUP, sin embargo puede utilizarseExtreme Programing o Métrica o Microsoft Solution Framework etc., lo cual significa que el
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diseño es libre para utilizar el método o herramienta que crea conveniente siempre ycuando este orientado a objetos.
Fase 5: Aplicación del Monitoreo y Control de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales con indicadores de medición.
Se utiliza semáforos del Balanced Scorecard en cada proceso del área donde se ha
desarrollado el Sistema de Información con nuevas tecnologías emergentes, siendo los
indicadores los que contrastará la eficiencia y eficacia del Sistema de Información y su
ventaja competitiva en el área de aplicación.
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Figura Nº 2.7
BALANCED SCORE CARD
FUENTE: ELBAORCION PROPIA
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2.2.2 INDICADORES:
INDICADORES A NIVEL ESTRATÉGICO
El tiempo de la toma de decisiones antes y después de la implementación del
sistema, medido en porcentaje.
El total de ganancias mensuales antes y después de la implementación del sistema.
Tiempo total de acceso a la información antes y después de la implementación del
sistema medido en porcentaje
El grado de aceptación por parte del personal Administrativo acerca de la gestión
administrativa de la empresa antes y después de la implementación del sistema,
medido en porcentaje.
INDICADORES A NIVEL TÁCTICO
Número de cuadros de datos estadísticos mensuales antes y después de la de la
implementación del sistema.
Número de reportes analíticos mensuales antes y después de la de la
implementación del sistema.
INDICADORES A NIVEL OPERACIONAL
El Número de Reportes mensuales antes y después de la de la implementación del
sistema.
El Número de Facturas mensuales antes y después de la de la implementación del
sistema.
El número de clientes nuevos atendidos antes y después de la implementación del
Sistema.
El grado de aceptación por parte del personal operativo acerca de la gestión
administrativa de la empresa antes y después de la implementación del sistema,
medido en porcentaje.
El tiempo de ejecución de procesos antes y después de la implementación del
sistema, medido en porcentaje.
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En la siguiente tabla se detalla a los “Semáforos” quienes nos ayudaran a medir los datos en
porcentajes
Tabla Nº 2.11 SEMAFORO
ITEM MÉTODOS DE OBTENCION DE DATOS SEMAFORO
Perspectiva financiera
1Entrevistas al administrador y al gerentede la empresa
rojo <5.4% , 5.4< ámbar <6.9% , 7%<verde <8.5%, azul >8.5%
2Entrevistas al administrador y al gerentede la empresa
rojo <20.1% , 20.1< ámbar <21.0% ,21.1%< verde <23%, azul >23%
Perspectiva del cliente
4 Entrevistas al personal de cada área.rojo <5.6% , 5.6< ámbar <7% , 7.1%<verde <9% , azul >9%
5Encuestas a los clientes registrados en laempresa.
rojo <80% , 80< ámbar <90% , 20.1%<verde <99%, azul >99%
Perspectiva de Procesos Internos
6Entrevistas al personal, al administrador yal gerente de la empresa
rojo <250 , 250< ámbar <300 , 301< verde<400, azul >400
7Entrevistas al personal, al administrador yal gerente de la empresa
rojo <700 , 700< ámbar <800 , 801< verde<900, azul >900
Perspectiva de Formación y Crecimiento
8 Encuestas a los Trabajadoresrojo <1.5% , 1.5%< ámbar <1.7% , 1.8%<verde <2%, azul >2%
Fuente Elaboración Propia.
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CAPITULO III
DESARROLLO METODOLOGICO
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FASE I
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Fase 1: Aplicación de Ingeniería del conocimiento
1. Modelado Organizacional.Tabla Nº 3.1 OM 1: Problemas, soluciones y contextos.
A-1 HOJA OM1-1
PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES
Problemas: Perdida de documentos en área de ventas, mal control
de documentos de entrada en el área de almacén y un mal manejo
de información de niveles de stock y reposición de productos en el
área de compras.
Oportunidades: Propuesta del Gerente de la empresa para
implementar un sistema de información de de gestión comercial.
CONTEXTO DE
ORGANIZACIÓN• Misión y Visión
• FODA
• Requerimientos de Toma de Decisiones.
• Factores Externos
• Factores Internos
SOLUCIONES Soluciones viables sistémicamente.
Problemas a Nivel Operacional
• Falta implementar un sistema de información que ayude a mejorar el control de los
movimientos en el registro de ventas.
• Falta la generación de reportes para conocer los clientes morosos y deudores enforma oportuna.
• El empleado demora entre 2 o 3 días en entregar un reporte de las ventasmensuales.
• El empleado del área de almacén demora de 30 minutos a 1 hora para entregarun reporte de los productos faltantes.
• Demora en obtención de datos que ya existen en la empresa. (de cada área de laempresa).
Problemas a Nivel Táctico
• Faltan de datos históricos resumidos de clientes que realizaron mas compras enun determinado periodo de tiempo así se mejorara las decisiones para fidelizar alos clientes.
• Faltan de datos históricos resumidos para la toma de decisiones de los productosdevueltos (sobrantes).
• Falta de datos históricos para la toma de decisiones de los empleados que másclientes atendió durante la semana.
• Falta de datos históricos para la toma de decisiones de los clientes que adeudan(reincidentes).
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• Falta de datos históricos para la toma de decisiones de las ventas mensuales porfiltros de aceites.
Problemas a Nivel Estratégico
• Falta implementar Estrategias de marketing.• Falta implementar estrategias de benchmarking.• Falta de indicadores que midan y controlen los procesos comerciales (Compras,
Ventas y Almacén).• Falta implementar estrategias de e-CRM.
Oportunidades
• Aprovechando las tecnologías actuales se hará uso de las mismas para eldesarrollo de implementación del presente proyecto de investigación para lo cualse cuenta con los suficientes medios económicos en la empresa “OleocentroEICOL E.I.R.L.” de Chimbote.
• Utilizar las principales estrategias de CRM.• Hacer alianzas estratégicas con los clientes.• Hacer alianzas estratégicas con los proveedores.• Utilizar tecnología bussines intelligence
VISIÓN DEL NEGOCIO:
Alcanzar y mantener el Liderazgo en el Mercado, liderar el mercado de filtros y aceitespara el parque automotor, mediante la oferta de una gama de productos de alta calidadque satisfagan permanentemente los requerimientos del cliente sosteniendo larentabilidad de la empresa.
NUESTRA MISIÓN:
Somos una empresa dedicada a la compra venta de productos lubricantes y servicios demantenimiento de motor, con la mejor relación precio-calidad-seguridad, dirigida alsector automotriz. En ese sentido utilizamos los más altos estándares de servicio parasatisfacer las necesidades de nuestros clientes.
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Tabla Nº:3.2 Análisis FODA de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L
FOTALEZAS
• Experiencia en el sector• Promueven actividades de
integración entre los empleados.• Trato directo entre gerente de la
empresa y los empleados.• Adquiere productos novedosos.• Posee contactos importantes en
cuanto se refiere a la adquisiciónde productos novedosos.
• Atención personalizada.• Bonificaciones importantes hacia
los empleados de la empresa.• Motivación del personal.
DEBILIDADES
• Infraestructura física y tecnologíainsuficiente.
• Muchos de los procesos sonhechos manualmente.
• Lentitud durante los procesosrealizados a mano.
• Reportes a destiempo.• Perdida de documentos durante el
proceso manual.• Publicidad inadecuada• Acumulamiento de demasiados
documentos lo que provoca lentituda la hora de buscar algunainformación para el proceso de laventa.
OPORTUNIDADES
• Incremento en el poder denegociación ante los proveedores
• Innovación tecnológica y laadquisición de productosnovedosos causando satisfacciónéntrelos clientes.
• Ampliar o mejorar las instalaciones.• Logra ser un canal de distribución.
AMENAZAS
• Bajos ingresos de nuevosproductos.
• Baja de las ventas por la malaimplementación de las estrategias.
• Entrada de nuevos competidores.• Incremento en el costo de los
productos.• Morosidad.• El dólar• Empleo
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Tabla Nº: 3.3
Análisis FODA del área comercial de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L
FORTALEZAS
• Empleo de nuevas promociones• El personal es proactivo.
• Responsabilidad en las personasque intervienen en el proceso.
• La buena interrelación entre losclientes y empleados.
• Prestigio empresarial ganado porclientes.
• La promoción de atención deservicio por producto comprado.
• Fidelidad y fiabilidad de clientes.
• Eficacias de los empleados en lacaptación de nuevos clientes.
• Atención personalizada.
DEBILIDADES
• Demora en la atención en lospedidos de los productos.
• Falta información histórica oportunapara la toma de decisiones.
• Falta Implementar estrategias quemejoren el control interno de cadaárea involucrada en la gestióncomercial.
• Mala gestión de marketing.
• Demora por búsqueda deproductos existentes.
• Demora en el registro de ventas.
• Falta de un control mínimoautomatizado con los proveedores.
OPORTUNIDADES
• Alta demanda en ventas• Inversión para ampliar y mejorar el
área de ventas y almacén eninfraestructura.
• Implementación de nuevastecnológicas para incrementar lasventas empresa.
• Implementar la tecnologíabenchmarking.
AMENAZAS
• Servicios brindados por lacompetencia.
• Mejor Infraestructura de lacompetencia.
• Reclamos por parte de algunosclientes.
• Promoción por parte de lacompetencia.
• Perdida de documentación.• Retraso de tiempo en espera de
producto por parte del proveedor(Cuello de botella).
• Innovación de nuevas tecnologíaspor parte de competencia.
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Requerimientos de Toma de Decisiones
Requerimientos a Nivel Operacional
• Se requiere un sistema de registro automático de todas las ventas diarias.• Se requiere conocer a los clientes morosos y deudores en forma oportuna.• Se requiere entregar los reportes de las ventas mensuales oportunamente.• Se requiere que el área de almacén entregue la lista de niveles de stock de los
productos.• Se requiere minimizar el tiempo de procesamiento de los reportes de ventas
clasificadas por marcas y categorías.• Se requiere minimizar el tiempo de la obtención de datos analíticos de la empresa.
Requerimientos a Nivel Táctico
Se requiere elaborar reportes analíticos históricos y proyecciones con cuadros y gráficoscomparativas para la toma de decisión referente ha:
• Productos devueltos (sobrantes).• Total de clientes nuevos por periodo de tiempo.• Grado de satisfacción del cliente.• clientes que adeudan (reincidentes).• El crecimiento de las ventas netas.• Ventas por cliente potencial.
Requerimientos a Nivel Estratégico.
• Se requiere implementar estrategias para fidelizar a los clientes.• Se requieren implementar estrategias para mejorar el servicio de atención al
cliente.• Se requiere implementar estrategias para mejorar la cultura organizacional del
área de ventas.• Se requiere implementar estrategias para mejorar el marketing de la competencia
(benchmarking).• Se requiere implementar estrategias para estandarizar los procesos de ventas.• Se requiere mejorar las estrategias de publicidad.• Se requiere implementar estrategias para mejorar la eficiencia y eficacia del
desempeño de los empleados.• Se requiere implementar estrategias para mejorar la motivación del personal de
ventas.• Se requiere implementar estrategias para mejorar la infraestructura.• Se requiere implementar indicadores que midan y controlen los procesos de la
gestión de ventas.
Factores Externos
• La competencia cerca de la zona posee mejor infraestructura y organización.(FE/Neg.).
• Oportunidades de capacitación al personal.(FE/Pos)• Aplicación de nuevas tecnologías. (FE. /Pos).• Adquisición de mejores productos con certificación ISO9001. (FE. /Pos).• Competencia desleal por parte de las demás empresas. (FE. /Pos).
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Factores Internos
• Procesos no automatizados en la empresa. (FI/Negó)• Crecimiento de los clientes y proveedores en proporciones aceptables. (FI/Pos).• Aceptación de los empleados existentes al nuevo cambio (FI/Pos).• Falta de personal en el área de ventas, compras y almacén. (FI/Negó).
Soluciones Viables Sistémicamente.
Soluciones Viables Sistémicamente a Nivel Operacional.
• Implementar un modulo de registro de las ventas.• Capacitación de los empelados para manejar el sistema de gestión
comercial.• Implementar un modulo que reporte las ventas mensuales.• Implementar un sistema transaccional que soporte sistema de
gestión comercial.Soluciones Viables Sistémicamente a Nivel Táctico.
• Implementar la herramienta OLAP para dar soporte a la toma dedecisiones en empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.
• Realizar consolidados analíticos con información histórica en :o Ventas mensuales por productos.o Clientes deudores.o Productos devueltos (sobrantes).o Nuevos clientes registrados por periodo de tiempo (tasa de
crecimiento).o Productos devueltos (sobrantes).o Medir el grado de aceptación de los clientes.o Utilidad por empleado.o Crecimiento de las ventas netas.
Soluciones Viables Sistémicamente a Nivel estratégico
• Aplicar las principales estrategias de marketing para mejorar laspromociones y las ofertas para los clientes.
• Aplicar las principales estrategias de benchmarking.• Elaborar un almacén de datos históricos para el proceso de
gestión comercial (Datawarehouse).• Aplicar indicadores para monitorear y controlar el proceso de la
gestión comercial.• Aplicar las principales estrategias de CRM.
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1.1.1. Tabla Nº: 3.4OM2: Descripción centralizada de las aéreas de la organización.
Modelo de organización Descripción del área clave de la organización en términos de sus
departamentos
ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus
departamentos, grupos, unidades, secciones, etc.
PROCESO Dibujar el plan del proceso de negocio (por ejemplo, con la ayuda
de un diagrama de actividad UML). Un proceso es la parte
relevante de la cadena de valor que esta siendo considerada. Un
proceso se descompone en tareas, que se desarrollan en la hoja
de trabajo OM-3.
PERSONAS Indicar que miembros de la plantilla están involucrados, como
actores o como receptores, incluyendo proveedores,
fabricadores, usuarios o beneficiarios (clientes) de conocimiento.
Esas personas no necesitan ser gente como tal, sino que pueden
ser papeles funcionales jugados por las personas en la
organización(por ejemplo, un consultor, un director)
RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio
pueden cubrir diferentes tipos:
1-Sistemas de información y otros recursos de información.
2-Equipamiento y materiales.
3-Tecnologías, patentes, derechos.
CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado en un
proceso de negocio.
Dada su importancia en el contexto es considerado de forma
separada.
La descripción de este componente de la organización se da en
la hoja de trabajo separada OM-4 en fondos de conocimiento.
CULTURA Y PODER Prestar especial atención a las reglas no escritas, incluyendo
estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e
interpersonales, relaciones formales e informales y redes.
FUENTE: [URL 15]
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Organigrama Actual (Propuesto)
Figura N: 3.1
Fuente: Elaboración Propia.
GERENTE GENERAL
ASESORIA LEGAL
SECRETARIA
AREA VENTAS AREA COMPRAS AREA ALMACÉN
EMPLEADO
JEFE DE AREA JEFE DE AREA
EMPLEADO EMPLEADO
JEFE DE AREA
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Figura N°:3.2 Modelado del Negocio
Proveedor
(f rom Proceso Compras)
Cliente
(f rom Proceso Ventas)
Gestionar Compras
Gestionar Ventas
Gestionar AlmacenEmpleado
(f rom Proceso Ventas)
Implementar Reportes/ Informes
Administrador
FUENTE: Elaboración Propia
Procesos:
Figura Nº: 3.3 Proceso de Ventas :
Fuente: Elaboración Propia
Administrar Orden de Venta
Actualizar Stock
Gestionar Registro Venta
EmpleadoAtender Pedido Generar Cotizacion
Cliente
Elaborar Documento de Venta
Entragar ProductoGestionar Devolucion
Realizar Pedido
Dpto. Almacen
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Figura Nº: 3.4 Proceso de Compras:
Fuente: Elaboración Propia
Verificar Stock
Elaborar Proforma
Generar Documento Salida
Registrar Proveedor
Actualizar Stock
(from Proceso Ventas)
Administrar Cartera de Proveedores
Recibir PedidoEmpleado
(f rom Proceso Ventas)
Generar Cotizacion
(from Proceso Ventas)Proveedor
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Actores Interno y Externos
Figura Nº : 3.5 Internos:
Fuente: Elaboración Propia
Empleado
(from Proceso Ven...
Encargado de manejar losdiferentes tipos de procesoque se realizan actualmeneen la empresa.
Dpto. Almacen
(from Proceso Ven...
Encargado de verficar las entradas ysalidas de un producto, tambien verfica laclaidad de los productos adquiridos.
Dpto. Compras
(from Proceso Alma...
Encargado de seleccionar los mejoresproveedores del medio.
Dpto. Ventas
(from Proceso Alma...
Encargado de atender a los clientes oposibles clientes potenciales, tambien a laventa de los productos lubricantes.
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Externos: Figura Nº: 3.6
Fuente: Elaboración Propia.
Figura N: 3.7 Stakeholder
Fuente: Elaboración Propia.
Cliente
(f rom Proceso Ventas)
Principal consumidor de nuestrosservicios prestados como tambien lacompra de los productos adquiridos.
Proveedor
(f rom Proceso Compras)
Proveedor seleccionado porel jefe del dpto. de compras.
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Recursos de Hardware
Área de Ventas.
Computadora.
Actual: No cuenta con hardware.
Propuesto: 01 Pentium Core2Duo.
Impresora
Actual: No cuenta con hardware.
Propuesto: Epson FX-1170.
Área de Compras
Computadora.
Actual: Se lleva el control manualmente no posee hardware.
Propuesto: 01 Pentium Core2Duo.
Impresora
Actual: No cuenta con hardware.
Propuesto: Epson FX-1170.
Área de Almacén
Computadora.
Actual: Se lleva el control manualmente no posee hardware.
Propuesto: 01 Pentium Core2Duo.
Impresora
Actual: No cuenta con hardware.
Propuesto: Epson FX-1170.
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CRITERIOS DE VALORACION
l Numero de documentos en los procesos de compras, ventas y almacén Cantidad dedocumentación que se encuentra en el proceso de comunicación entre estas áreas.
l Tiempo de proceso de entrega de reportes: Tiempo promedio que se toma el encargadode ventas, compras y de almacén, para realizar la entrega de reportes del registro decada producto durante el año.
l Número de quejas por cliente sobre la atención del proceso de venta: Cantidad de quejaspor cada uno de los usuarios que realizan la compra de nuestros productos.
l Número de capacitaciones al personal en el uso del sistema de gestión comercial:Capacitar al personal encargado de la cada una de las áreas para que puedan brindar unservicio de calidad y puedan usar correctamente el sistema que se desea aplicar.
l Número de clientes que desertaron en un año determinado: Numero de clientes quedejaron nuestra empresa y se fueron ala en un año determinado.
l Número de Clientes que ingresaron en un año determinado Número de clientes queingresaron a comprar a la empresa en un año determinado.
l Tiempo de proceso en consulta de productos vendidos: la demora en consultar las ventasrealizadas de un cliente determinado.
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1.1.2. OM3 AREA DE VENTAS:Tabla Nº: 3.5 OM 3: TAREAS DE NIVEL OPERACIONAL
Tarea Realizado porDónde Destino
Medio de conocimientoImportancia
Actual Propuesto Actual Propuesto Actual Propuesto
Registrarventas
Registrar ventasvía sistema deinformación.
Vendedor Vendedor Área deventas
Área deventas
Registrarventas
manualmente
Procesas ventasmediante sistema de
informaciónAlta
Generarcotización
Generarcotizaciones vía
sistema deinformación.
Vendedor vendedor Área deventas
Almacén
Registran enun formulariolos datos dlcliente y losproductosrequeridos
junto con losprecios
Se registra vía si losdatos del cliente y
productos requeridos. Alta
Registrardatos del
cliente
Registrar datos delcliente en una
base de datos víaSI.
Vendedor Cliente Área deventas
Área deventas
se registranlos datos delcliente en un
cuadernosino en una
BD
Registrar cliente yalmacenar datos
mediante un sistemade información
Alta
No se elaboraun listado de
losrequerimientos del cliente
Procesar reportesrequerimientos del
cliente vía SI--- vendedor
Sistemade
información
Área deventas
---Generar reportes delos requerimientos de
los clientesAlta
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---Registrar las
quejas del clientevía SI
---
Vendedorutilizando el
SI- ..
Se realizaren el SI enel área de
venta.---
Recibirlas quejas delos clientes, generarreportes y tomar las
accionescorrespondientes
Alta
Controlmanual
deficiente deniveles de
stock
Procesar Controlde Nivel del stockMediante reportesoperacionales con
SI
Empleadode almacén vendedor almacén
Administración recibe
información
Verificanvisualmentela falta de
stock ygeneran
manualmentelos reportes
El SI generara losreportes
operacionales de losniveles de stock
Alta
---
Promocionartarjetas de
acumulaciónpuntos con
premios
--- Vendedor
Serealizar
en el áreade ventas
Administrador ---
Cada agentevendedor registrara
los datos del cliente aquienes se le
entregara la tarjeta deacumulación de
puntos que tendrápremios según escala
Alta
Fuente: Elaboración Propia.
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Tabla Nº: 3.6 OM - 3: TAREAS DE NIVEL TACTICO
Tarea Realizado porDónde Destino
Medio de conocimientoImportancia
Actual Propuesto Actual Propuesto Actual Propuesto
---
Procesar datoshistóricos de losproductos másvendidos.
--- Gerente Dep. deventas
Gerencia ---Reportes de datos históricos en sistema
Alta
---
Procesar datoshistóricos de losproductos menosvendidos
--- Gerente Dep. deventas
Gerencia ---Reportes de datos históricos en sistema
Alta
---
Procesar datoshistóricos de losclientes queadquieren másproductos
--- Gerente Dep deventas
Gerencia ---Reportes de datos históricos en sistema
Alta
---
Procesar datoshistóricos de lasventas realizadas porzonas.
--- GerenteDep deventas Gerencia ---
Reportes de datos históricos en sistemaAlta
---
Procesar datoshistóricos del tiempoen que se demoraentregar un pedido.
--- GerenteDep deventas Gerencia ---
Reportes de datos históricos en sistemaAlta
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---
Procesar datoshistóricos de laspromociones masaceptadas
--- Gerente Dep deventas
Gerencia ---Reportes de datos históricos en sistema
Alta
---
Procesar datoshistóricos de losnuevos clientes Gerente Dep de
ventasGerencia ---
Reportes de datos históricos en sistemaAlta
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla Nº: 3.7 OM 3: TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO
Tarea propuestas Realizado por Donde Medio de ConocimientoIntenso Importancia
Implementación deprincipales estrategias paramejorar la relación con losclientes
Gerente GerenciaUtilizar modelos principales de unametodología que permita elaborarestrategias con la finalidad demejorar la satisfacción de atenciónde los clientes.
No Alta
Implementación deestrategias para monitorearlas ventas a cada cliente
Gerente Gerencia Tablero de mando integradoNo Alta
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Implementación deindicadores para monitorearlas ventas de nuestrosproductos.
Gerente Gerencia Tablero de mando integradoNo Alta
Implementar BenchmarkingGerente Gerencia
Se analiza las mejores estrategiasde la competencia y se va trata deutilizar dichas estrategias,superando a la competencia.
No Alta
Implementación deestrategias para elaboraciónde publicidad de productos
Gerente Gerencia Se elaborará planes parapublicidad de acuerdo al mercado No Alta
Fuente: Elaboración Propia
OM3 AREA DE COMPRAS:
Tabla Nº: 3.8 NIVEL OPERACIONAL.
Tarea Realizado porDónde Destino
Medio de conocimientoImportancia
Actual Propuesto Actual Propuesto Actual Propuesto
Registrar alproveedor.
RegistrarCompras víasistema deinformación.
Gerente Jefe decompras
Dep decompras
Dep decompras
RegistrarComprasmanualmente
Procesas registro deCompras mediantesistema deinformación
Alta
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RegistrarProducto.
RegistrarProductos víasistema deinformación
Gerente Jefe decompras
Dep decompras
Dep decompras
RegistrarProductomanualmente
Procesas Registro deproductos mediantesistema deinformación
Alta
Verificastock deproductos
Búsqueda detotal deproductos ensistemainformático.
Gerente Jefe decompras
Dep decompras
Dep decompras
Verificar elprecio de cadaproductomanualmente
Reporte de stock deproductos
Alta
Verificar deProveedores
Búsqueda detotal deproveedoresen sistemainformático.
Gerente Jefe decompras
No cuenta conRegistro deProveedores
Reporte deproveedoresregistrados
Alta
Cotizaciones víateléfono
Realizarcotizacionesvía e-mail
Gerente Jefe decompras
Se realizacotización alcálculo/tanteo.
Catalogo deproductos de losproveedores.
Alta
Fuente: Elaboración Propia
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Tabla Nº: 3.9 NIVEL TACTICO
Tarea Realizado porDónde Destino
Medio de conocimientoImportancia
Actual Propuesto Actual Propuesto Actual Propuesto
---
Procesar datoshistóricos de losproductosComprados
--- Gerente Dep. deCompras Gerencia ---
Reportes de datoshistóricos en sistema Alta
---Procesar datoshistóricos de losProveedores.
--- Gerente Dep. deCompras
Gerencia ---
Reportes de datoshistóricos en sistema Alta
---
Procesar datoshistóricos de lasCompras porproveedor.
--- Gerente Dep. deCompras Gerencia ---
Reportes de datoshistóricos en sistema Alta
---
Procesar datoshistóricos deltiempo en quese demora enrealizar unacompra con elproveedor.
--- Gerente Dep. deCompras Gerencia ---
Reportes de datoshistóricos en sistema Alta
Fuente: Elaboración Propia.
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Tabla Nº: 3.10 NIVEL ESTRATEGICO:
Tarea Realizado por DondeMedio de
ConocimientoIntenso Importancia
Implementación deprincipales estrategiasde una metodología
para relacionarse conlos Proveedores
Gerente Gerencia
Utilizar unametodología quepermita elaborar
estrategias con lafinalidad de mejorar elcosto de compra de
los productos.
No Alta
Implementación deestrategias para
monitorear nuestrascompras
Gerente Gerencia Tablero de mandointegrado No Alta
Implementación deindicadores paramonitorear lascompras porproveedor
Gerente Gerencia Tablero de mandointegrado No Alta
Fuente: Elaboración Propia.
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Tabla Nº: 3.11 OM 4: NIVEL OPERACIONAL (Área de Ventas)
MEDIO DECONOCIMIENTO
ENPOSICION USADO EN
FORMA LUGAR TIEMPO CALIDADAPROPIADA
APROPIADA APROPIADO CORRECTO
Procesar ventas Vendedor Realizarventas
Facilita elregistrar delas ventas
SI SI SI
Reportes de lasventas
Verificarprecio delproductomedianteconsultas enel sistema
Informaciónde base dedatos
SI SI SI
Registrar clientevía sistemainformático
Vendedor
Llenar datosdel clientevía sistemainformático
Facilita elregistrar delos clientes
SI SI SI
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Fuente: Elaboración Propia.
Entregacomprobante depago al cliente
VendedorEmitircomprobantede pago
SI SI SI SI
Entregar elproductocomprado alcliente
Empleadotécnico
Entregarproducto
SI SI SI SI
Se toma encuenta lacantidad deproducto que setiene actualmenteen stock
sistemainformático
ProcesarNivel delstock
SI SI SI SI
Brindar undescuento por lacantidad deproductos quecompre un cliente
sistema dep deventas SI SI SI SI
Capacitar alpersonal sobrelas diversasmaneras deatención al cliente
vendedor Dep deventas SI SI SI SI
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 90 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Tabla Nº: 3.12 OM 4: NIVEL TACTICO (Área de Ventas)
MEDIO DECONOCIMIENTO
ENPOSICION
USADOEN
FORMA LUGAR TIEMPO CALIDADAPROPIADA
APROPIADA APROPIADO CORRECTO
Procesar datoshistóricos de losproductos másvendidos
No se realiza NO SI Gerente SI SI
Procesar datoshistóricos de losproductos menosvendidos
No se realiza NO SI Gerente SI SI
Procesar datoshistóricos de losclientes queadquieren másproductos
No se realiza NO SI Gerente SI SI
Procesar datoshistóricos de lasventas realizadas porzonas
No se realiza NO SI Gerente SI SI
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Fuente: Elaboración Propia.
Procesar datoshistóricos del tiempoen que se demoraentregar un pedido
No se realiza NO SI Gerente SI SI
Procesar datoshistóricos de laspromociones masaceptadas
No se realiza NO SI Gerente SI SI
Procesar datoshistóricos del nivel destock
No se realiza NO SI Gerente SI SI
Procesar datoshistóricos de laspublicidades
No se realiza NO SI Gerente SI SI
Procesar datoshistóricos de losproductos másdescontados porcantidad
No se realiza NO SI Gerente SI SI
Procesar datoshistóricos de losnuevos clientes
No se realiza NO SI Gerente SI SI
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Tabla Nº: 3.13 OM 4: NIVEL ESTRATEGICO (Área Ventas)
MEDIO DECONOCIMIENTO
ENPOSICION
USADOEN
FORMA LUGAR TIEMPO CALIDADAPROPIADA
APROPIADA APROPIADO CORRECTO
Utilizar y elaborar lasprincipalesestrategias con lafinalidad de mejorar lasatisfacción deatención de losclientes.
No se realiza NO SI Gerente SI SI
Tablero de mandointegrado No se realiza NO SI Gerente SI SI
Analizar las mejoresestrategias de lacompetencia y utilizardichas estrategias
No se realiza NO SI Gerente SI SI
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Fuente: Elaboración Propia.
Permitirá tener toda lainformación históricaque se necesita parala toma de decisionesen el proceso de lasventas realizadas
No se realiza NO SI Gerente SI SI
Permitirá administrarla relación de a travésde encuestaselectrónicas ypublicidad.
No se realiza NO SI Gerente SI SI
Elaborar promocionesde acuerdo a cadaproducto
No se realiza NO SI Gerente SI SI
Elaborar planes parapublicidad de acuerdoal mercado
No se realiza NO SI Gerente SI SI
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Tabla Nº: 3.14 Nivel Operacional (Área de Compras)
MEDIO DECONOCIMIENTO
ENPOSICION USADO EN
FORMA LUGAR TIEMPOCALIDADAPROPIADA
APROPIADA APROPIADO CORRECTO
Registrarproveedor enSistemaInformático
Jefe deCompras
Registrarproveedoren SistemaInformático
SI SI SI SI
Registro delproducto enSistemainformático
Jefe deCompras
Registro delproducto enSistemainformático
SI SI SI SI
Verificar Stockvía sistemainformático
Jefe deCompras
VerificarStock víasistemainformático
SI SI SI SI
Verificarproveedores víasistemainformático
Jefe deCompras
Verificarproveedoresvía sistemainformático
SI SI SI SI
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Fuente: Elaboración Propia.
Tabla Nº: 3.15 Nivel Táctico (Área de Compras)
Medio de conocimiento Es posición Usado en Formaapropiada
Lugarapropiado
Tiempocorrecto
Calidadapropiada
Datos históricos deproductos comprados
No se Realiza No No Gerencia No No
Datos históricosProveedores
No se Realiza No No Gerencia No No
Datos Históricos Compraspor proveedor
No se Realiza No No Gerencia No No
Datos Históricos tiempo enque demora en realizar unacompra con el proveedor
No se Realiza No No --- No No
Fuente: Elaboración Propia.
Cotizaciones víasistemainformático
JefeCompras
Cotizacionesvía sistemainformático
SI SI SI SI
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Tabla Nº: 3.16 Nivel Estratégico (Área de Compras)
Medio de conocimiento Es posición Usado en Formaapropiada
Lugarapropiado
Tiempocorrecto
Calidadapropiada
Implementar principalesestrategias de Relaciones con losproveedores(CRM)
No se Realiza No No Gerencia No No
implementar estrategias paramonitorear y controlar conindicadores de medición de lascompras en general
No se Realiza No No Gerencia No No
implementar indicadores paramonitorear y controlar las compraspor proveedor
No se Realiza No No Gerencia No No
implementar Benchmarking No se Realiza No No Gerencia No No
Fuente: Elaboración Propia.
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Tabla Nº: 3.17 OM5: Factibilidad y Viabilidad del Proyecto
Viabilidad del Negocio Viable operacionalmente porque implementa un sistema de Gestión Comercial, transaccional no es muy costoso encomparación con los beneficios.
Viabilidad Técnica Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se va a desarrollar el sistema transaccional ensoftware licenciado, el cual es muy fácil de adquirir.
Viabilidad Proyectada Las habilidades necesarias en el equipo son:
- Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.- Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Servidor- Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse.- Conocimiento sobre identificación de indicadores.- Conocimiento sobre estadística.
Conocimientos básicos de e-Learning.
- Si existe un compromiso adecuado por parte de la Empresa, equipo de desarrollo de software, Personal y Jefede proyecto. Está disponible el conocimiento y las competencias del caso de sistema de personal.
- Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto.
Viabilidad
Económica
Bajo los tres enfoques.
• Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas estrategias.• Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo
Acciones Sugeridas - Capacitación del personal en los nuevos procesos como CRM, Data WareHouse, Herramientas OLAP.- Establecer un plan de acción para la cartera de proyectos a realizarse en el mediano plazo.
Fuente: Elaboración Propia.
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1.1. Modelado de Tareas. AREA DE VENTAS.
TM – 1: NIVEL OPERACIONAL
Tabla Nº: 3.18 TM 1-1 Nivel operacional
Tarea Procesar Registro de Venta vía sistema informático
Organización Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtener datosProducto existe una demora por parte del área de ventas.
Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de lasventas.
Metas yValorespropuestos
Dentro de las metas tenemos:
-Implementar un modulo para registro del Ventas.
-Reducir tiempo en el registro de las Ventas
- Se va a capacitar al vendedor para el uso de la TI
Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que seimplementarán.
Dependenciay Flujopropuesto
Tarea de Entrada: Datos respectivos del producto y del cliente
Tarea de Salida: documento de venta procesada.
Objetos deManipulaciónpropuesto
Objeto de Entrada: Datos como: nombre del producto, marca, proveedor,precio costo, precio venta, ubicación, stock actual vía sistema de información
Objeto de Salida: Ficha procesada de la venta y utiliza para elaborar la lista deventas mensuales.via sistema de información.
Midiendo yControlandopropuesto
Tiempo
Controlar la reducción del tiempo
Grado de satisfacción del jefe de ventas
Agente Interno: Vendedor, jefe de ventas.
Conocimiento Conocer el proceso de registro de venta vía sistema de información.
RecursosActual ypropuesto.
Actual:
-No cuentas con: Software, Hardware.
-Dispone con un personal
Propuesto:
- Software: Sistema informático
-Hardware :1PC
- modulo para registro de ventas.
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-Disponibilidad de un personal
Calidad yDesempeño.
El grado de satisfacción del cliente debe subir de media a alto grado desatisfacción.
El grado de satisfacción del jefe de ventas.
Mejorar el nivel empresarial y el conocimiento de nuevas tendencias deventas.
Mejorar el tiempo de obtención de datos por producto.
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla Nº: 3.19 TM 1-2 Nivel operacional
Tarea Procesar Registro de cliente vía sistema informático
Organización Actual: Este proceso actualmente no se realiza en la empresa al momento deobtener datos sobre una venta de un cliente determinado siempre existeconflicto y demora ya que se tiene que verificar por documento emitido.
Propuesto: implementar un modulo de registro y control de datos del cliente.
Metas yValores
Dentro de las metas tenemos:
-Implementar un modulo para registro del cliente.
- Se va a capacitar al vendedor para el uso de la TI
Dentro de los valores tenemos:
Mejorar el grado de satisfacción del cliente.
Mejorar el desempeño del empleado para la búsqueda de la información de undeterminado cliente.
Dependenciay Flujo
Tarea de Entrada: Datos respectivos del cliente.
Tarea de Salida: ficha de cliente procesada.
Objetos deManipulación
Objeto de Entrada: Datos como: nombre, apellidos, sexo, dirección, empresa,teléfono.
Objeto de Salida: Ficha procesada del cliente y utiliza para obtención de datosde Cliente.
Midiendo y
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Controlando Grado de aceptación del Jefe de ventas
Disminuir tiempo de registro
Agente Interno: Vendedor, Jefe de Ventas Externo: Cliente
Conocimiento Conocer el proceso que se realiza para desarrollar un listado de todos losclientes
Recursos Actual:
-No cuentas con: Software, Hardware.
-Dispone con un personal
Propuesto:
- Software: Sistema informático
-Hardware :1PC
-Web para el modulo para registro del cliente.
-Disponibilidad de un personal
Calidad yDesempeño
Mejorar el registro de clientes.
Mejorar el desempeño empresarial del empleado para la obtención de datos deun cliente.
Fuente: Elaboración Propia
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Tabla Nº: 3.20 TM 1-3 Nivel operacional
Tarea Procesar lo requerimientos del cliente vía sistema informático
Organización Actual: Actualmente no se realiza.
Propuesto: Se propone procesar los requerimiento del cliente vía sistema deinformación.
Metas yValorespropuesto.
Dentro de las metas tenemos:
-Implementar un modulo para procesar el requerimiento del cliente
-Usar los datos históricos para la toma de decisiones.
-Reducir tiempo el tiempo de búsqueda de los requerimientos.
-Se va a capacitar al vendedor para el uso de TI.
Dentro de los valores tenemos:
Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán
Dependenciay Flujopropuesto.
Tarea de Entrada: La información solicitada por el cliente
Tarea de Salida: La entrega de los requerimientos solicitados
Objetos deManipulaciónpropuesto
Objeto de Entrada: Datos del producto y sus características con susrespectivos precios vía sistema de información vía sistema de información.
Objeto de Salida: El informe de los requerimientos solicitados vía sistema deinformación.
Midiendo yControlando
Disminución del tiempo empleado
Grado de satisfacción del cliente y del jefe de ventas
Agente Interno: Vendedor, jefe de ventas Externo: Cliente
Conocimiento Verificar si existe en stock los productos pedidos
Recursos Actual:
-No cuentas con: Software, Hardware.
-Dispone con un personal
Propuesto:
- Software: Sistema informático
-Hardware :1PC
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- modulo de registro de los pedidos solicitados
-Disponibilidad de un personal
Calidad yDesempeño
El grado de satisfacción del cliente por obtener un informe
Obtener datos exactos en el tiempo requerido.
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla Nº: 3.21 TM 1-4 Nivel operacional
Tarea Procesar registro pedido vía sistema informático
Organización EL área de ventas demora en obtener los precios de los productos pedidos y elproceso propuesto será mas efectivo disminuyendo el tiempo de obtención delprecio del producto
Metas yValores
Dentro de las metas tenemos:
-Implementar un modulo para registro de pedido
-Implementar un modulo para Listas de Precios por ítem o grupo de ítems.
-Usar los datos históricos para la toma de decisiones.
-Reducir tiempo de verificar precios de productos
-Se va a capacitar al vendedor para el uso de TI.
Dentro de los valores tenemos:
Cumplir los requerimientos de los clientes.
Mostrar eficiencia en el registro de dicho proceso.
Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán.
Dependenciay Flujo
Tarea de Entrada: Datos de sus respectivos pedido
Tarea de Salida: Registro de pedido procesada
Objetos deManipulación
Objeto de Entrada: Datos del producto, marca, cantidad, mediante sistemainformático.
Objeto de Salida: Obtener el documento o proforma de precios del productovía sistema informático.
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Midiendo yControlando
Mejorando los Tiempos empleados al registro del pedido.
Grado de satisfacción del Jefe de Ventas y del cliente
Agente Interno: Vendedor, Jefe de Ventas Externo: Cliente
Conocimiento Conocer el Proceso que se realiza y resuelve un comprobante de pago con susrespectivo precio, verificando si el cliente esta registrado, todo el proceso eshecho vía sistema informático.
Recursos Actual:
-No cuentas con: Software, Hardware.
-Dispone con un personal
Propuesto:
- Software: Sistema informático
-Hardware :1PC
- modulo de registro de pedido
-Disponibilidad de un personal
Calidad yDesempeño
El tiempo para registrar el pedido es de 3 minutos se quiere bajar a 1minuto
Mejorar la búsqueda de pedidos por cliente.
Fuente: Elaboración Propia
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Tabla Nº: 3.22 TM 1-5 Nivel operacional
Tarea Generar cotización vía sistema informático
Organización EL área de ventas demora en obtener los precios de los productos pedidos yel proceso propuesto será más efectivo disminuyendo el tiempo de obtencióndel precio del producto
Metas yValores
Dentro de las metas tenemos:
-Implementar un modulo para la generación de la cotización.
-Implementar un modulo para Listas de Precios por ítem o grupo de ítems.
-Usar los datos históricos para la toma de decisiones.
-Reducir tiempo de verificar precios de productos
-Se va a capacitar al vendedor para el uso de TI.
Dentro de los valores tenemos:
Cumplir los requerimientos de los clientes.
Mostrar eficiencia en el registro de dicho proceso.
Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán.
Dependenciay Flujo
Tarea de Entrada: Datos de sus respectivos pedido
Tarea de Salida: Registro de cada cotización.
Objetos deManipulación
Objeto de Entrada: Datos del producto, marca, cantidad, mediante sistemainformático.
Objeto de Salida: Obtener el documento o proforma de precios del productovía sistema informático.
Midiendo yControlando
Mejorando los Tiempos.
Grado de satisfacción del Jefe de Ventas y del cliente.
Agente Interno: Vendedor, Jefe de Ventas Externo: Cliente
Conocimiento Conocer el Proceso que se realiza y resuelve un documento que compruebeque se hizo la cotización en dicho establecimiento con los datos respectivos delos productos solicitados.
Recursos Actual:
-No cuentas con: Software, Hardware.
-Dispone con un personal
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Propuesto:
- Software: Sistema informático
-Hardware :1PC
- modulo de cotización de productos
-Disponibilidad de un personal
Calidad yDesempeño
El tiempo para generar la cotización es de 3 minutos se quiere bajar a 1minuto
Mejorar la búsqueda de pedidos por cliente.
Fuente: Elaboración Propia
Tabla Nº: 3.23 TM 1-6 Nivel operacional
Tarea Generar devoluciones vía sistema informático
Organización EL área de ventas demora en identificar los productos ya vendidos paraempezar con la gestión de devolución del producto y el proceso propuestoserá más efectivo disminuyendo el tiempo de obtención del precio del producto
Metas yValores
Dentro de las metas tenemos:
-Implementar un modulo para la gestión de devoluciones.
-Implementar un modulo para Listas productos vendidos identificados porfecha de venta.
-Usar los datos históricos para la toma de decisiones.
-Reducir tiempo de verificar precios de productos
-Se va a capacitar al vendedor para el uso de TI.
Dentro de los valores tenemos:
Cumplir los requerimientos de los clientes.
Mostrar eficiencia en el registro de dicho proceso.
Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán.
Dependenciay Flujo
Tarea de Entrada: Datos de sus respectivos producto
Tarea de Salida: Registro de cada devolución realizada.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos del producto, marca, cantidad, fecha, mediante
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Manipulación sistema informático.
Objeto de Salida: Obtener la información del producto vendido vía sistemainformático.
Midiendo yControlando
Mejorando los Tiempos empleados al registro del pedido.
Grado de satisfacción del Jefe de Ventas y del cliente
Agente Interno: Vendedor, Jefe de Ventas Externo: Cliente
Conocimiento Conocer el Proceso que se realiza y resuelve un documento que compruebeque se hizo la devolución en dicho establecimiento.
Recursos Actual:
-No cuentas con: Software, Hardware.
-Dispone con un personal
Propuesto:
- Software: Sistema informático
-Hardware :1PC
- modulo de devolución de un producto
-Disponibilidad de un personal
Calidad yDesempeño
El tiempo para generar la cotización es de 5 minutos se quiere bajar a 3minutos
Mejorar la búsqueda de pedidos por cliente.
Fuente: Elaboración Propia
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TM 1: NIVEL TACTICO:
Tabla Nº: 3.24 TM 1-7Nivel Táctico.
Tarea Procesar datos históricos de ventas por cliente en un determinado periodo detiempo.
Organización Actual: no se realiza
Propuesto: Reportar vía sistema de información los cuadros y gráficosestadísticos de los datos históricos de ventas por cliente.
Metas yValorespropuesto
Dentro de las metas tenemos:
-Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de los ventas segúncliente para la toma de decisión pertinente
-Se va a capacitar al gerente para el uso del sistema de información en el modulodel procesamiento de datos históricos.
Dentro de los valores tenemos:
Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que seimplementarán.
Dependenciay Flujopropuesto.
Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analítica Histórico de losventas por cliente.
Tarea de Salida: procesar reportes analíticos para la toma de decisiones.
Objetos deManipulaciónpropuesto.
Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las características o atributos de lasventas realizadas a un determinado cliente en un determinado periodo detiempo(mensual, trimestral o anual)
Objeto de Salida: Reportes de los Datos Históricos de los ventas por cliente.
Midiendo yControlando
Tiempo
Grado de satisfacción del Gerente
Agente Interno: Gerente
Conocimiento Conocer el manejo de los reportes y la importancia al momento de la toma dedecisiones con respecto a las ventas a un determinado cliente vía sistemainformático.
Recursos Actual:
-No cuenta con software, Hardware.
-Dispone con un personal.
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Propuesto:
-Software sistema informático.
-Hardware, una computadora.
-Modulo de reporte de clientes.
Calidad yDesempeño
Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de las ventastotales a un determinado ventas por cliente; permitiendo que el Gerente puedatener la información intrínseca de la utilidad por cliente.
Fuente: Elaboración Propia
Tabla Nº: 3.25 TM 1-8 Nivel Táctico.
Tarea Procesar datos históricos de productos más vendidos.
Organización Actual : Este proceso no se realiza,
Propuesto: Reportar vía sistema de información los cuadros y gráficosestadísticos de los datos históricos del producto más vendidos.
Metas yValorespropuestos.
Dentro de las metas tenemos:
-Implementar un modulo para visualizar los Datos Históricos de los productosmás vendidos.
-Se va a capacitar al gerente para el uso de la nueva tecnología
-Usar los datos históricos para la toma de decisiones.
Dentro de los valores tenemos:
Brindar valor agregado ala venta de un producto.
Mejorar el nivel de las ventas.
Dependenciay Flujopropuesto.
Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analítica Histórico de losproductos más vendidos
Tarea de Salida: procesar reportes analíticos para la toma de decisiones acerca delos productos más vendidos.
Objetos deManipulación
Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las cantidades vendidas mensualmente
Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de los Datos Históricos de losproductos más vendidos
Midiendo yControlando
Tiempo
Grado de satisfacción de Gerente.
Agente Interno: Gerente
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Conocimientopropuesto
Conocer los reportes analíticos para tener la información de los productos masvendidos
Recursos Actual:
-No cuentas con: Software, Hardware.
-Dispone con un personal
Propuesto:
- Software: Sistema informático
-Hardware :1PC
- modulo de reportes de las ventas mensuales
-Disponibilidad de un personal
Calidad yDesempeño
Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de los productosmas vendidos; permitiendo que el Gerente pueda tener la información intrínsecapara ver en que productos se van invertir y cuales pedir a mi proveedor contiempo.
Fuente: Elaboración Propia
Tabla Nº: 3.26 TM 1-9 Nivel Táctico.
Tarea Procesar datos históricos de las ventas realizadas.
Organización Actual: No se realiza
Propuesto: Reportar vía sistema de información los cuadros y gráficosestadísticos de los datos históricos de las ventas realizadas.
Metas y Valorespropuesto.
Dentro de las metas tenemos:
-Implementar un modulo para visualizar los Datos Históricos de las ventasrealizadas.
-Usar los datos históricos para la toma de decisiones.
Dentro de los valores tenemos:
Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán.
Dependencia y Flujopropuesto.
Tarea de Entrada: Datos históricos de las productos vendidos.
Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de Datos Históricosde los productos vendidos.
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Objetos deManipulaciónpropuesto.
Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las cantidades, marcas, preciosvendidos.
Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de los Datos Históricos delas ventas realizadas.
Midiendo yControlando
Tiempo
Grado de satisfacción del Gerente
Agente Interno: Gerente
Conocimiento Conocer el tipo de reporte generado a partir del sistema informático quienayudara ala toma de decisiones con respecto a las ventas realizadas.
Recursos Actual:
-No cuentas con: Software, Hardware.
-Dispone con un personal
Propuesto:
- Software: Sistema informático
-Hardware :1PC
-Web para el modulo de reportes de las ventas mensuales
-Disponibilidad de un personal
Calidad yDesempeño
Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de lasventas realizadas en cierto lapso de tiempo(mensual)
Fuente: Elaboración Propia
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TM 1: NIVEL ESTRATEGICO
Tabla Nº: 3.27 TM 1-10 Nivel Estratégico
Tarea Implementación de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente
Organización Actualmente no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar
Propuesto: Permitirá implementar estrategias para mejorar las ventasclasificadas por cliente.
Metas yValores
Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo de las ventasrealizadas a ciertos clientes.
Valor: incrementar las ventas clasificadas por cliente.
Dependenciay Flujo
Tarea de Entrada: conocer los indicadores de monitoreo y control de laventas por cada cliente
Tarea de Salida: implementación de las estrategias para el monitoreo ycontrol de las ventas por clientes.
Objetos deManipulación
Objeto de Entrada: Datos de la ventas del cliente
Objeto de Salida: Método de monitoreo de venta
Midiendo yControlando
Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades delconsumidor, indicadores:
Grado de satisfacción del jefe por las ventas
Grado de satisfacción del gerente
Agente Interno: Gerente Externo: Especialista de E-CRM
Conocimiento La aplicación de CRM y estudio del mercado
Recursos Recursos económicos, sistema de información de e-CRM
Calidad yDesempeño
Semáforo
Calidad de servicio
Fuente: Elaboración Propia
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Tabla Nº: 3.28 TM 1-11 Nivel Estratégico
Tarea Implementación de indicadores para monitorear las ventas de nuestrosproductos.
Organización Actualmente no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar
Propuesto: Permitirá implementar indicadores para monitorear las ventasde nuestros productos.
Metas y Valores
Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo de las ventasde nuestros productos
Valor: Incrementar las ventas, mejorar promociones y la publicidad.
Dependencia y Flujo Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del flujode las ventas
Objetos deManipulaciónpropuesto Objeto de Salida: Método de monitoreo de venta
Midiendo yControlandopropuesto.
Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades delconsumidor, indicadores:
Grado de satisfacción del jefe por las ventas
Grado de satisfacción del gerente
Agente Interno: Gerente, Jefe de Ventas
Conocimiento Estudio del mercado
Recursos Recursos económicos
Calidad y Desempeño Este proceso sea efectivo.
Fuente: Elaboración Propia
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 113 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Tabla Nº: 3.29 TM Nivel Estratégico
Tarea Implementación de estrategias para elaboración de publicidad deproductos
Organización Actualmente no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar
Propuesto: Permitirá implementar estrategias para elaboración depublicidad de productos
Metas y Valores
Metas: Implementar estrategias eficaces promocionar nuestros productos
Valor: Incrementar las ventas, mejorar promociones y la publicidad.
Dependencia y Flujo Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del flujode las ventas
Tarea de Salida: Método de monitoreo del cliente con su respectivacompra.
Objetos deManipulaciónpropuesto
Objeto de Entrada: Datos de la ventas del cliente
Objeto de Salida: Método de monitoreo de venta
Midiendo yControlandopropuesto.
Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades delconsumidor, indicadores:
Grado de satisfacción del jefe de ventas
Grado de satisfacción del gerente.
Agente Interno: Gerente. Jefe de Ventas
Conocimiento Estudio del mercado
Recursos Recursos económicos
Calidad y Desempeño Este proceso sea efectivo.
Fuente: Elaboración Propia
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 114 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Tabla Nº: 3.30 TM Nivel Estrategico
Tarea Implementar Benchmarking
Organización Actualmente no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar
Propuesto: Implementar Benchmarking
Metas y Valores
Metas: Implementar benchmarking
Valor: Incrementar las ventas, mejorar promociones y la publicidad
Dependencia y Flujo Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del flujode las ventas
Tarea de Salida: Método de monitoreo del cliente con su respectivacompra.
Objetos deManipulaciónpropuesto
Objeto de Entrada: Datos de la ventas del cliente
Objeto de Salida: Método de monitoreo de venta
Midiendo yControlandopropuesto.
Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades delconsumidor, indicadores:
Grado de satisfacción del jefe de ventas
Grado de satisfacción del gerente.
Agente Interno: Gerente, Jefe de Ventas
Conocimiento Estudio del mercado
Recursos Recursos económicos
Calidad y Desempeño Este proceso sea efectivo.
Fuente: Elaboración Propia
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1.2. Modelo de Tareas: AREA DE COMPRAS.
Tabla Nº: 3.31 TM Nivel Operacional
Tarea Procesar Registro de Compras vía sistema informático
Organización Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtener datosProducto existe una demora por parte del área de Compras.
Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de lasCompras.
Metas y Valorespropuestos
Dentro de las metas tenemos:
-Implementar un modulo para registro delas compras.
-Reducir tiempo en el registro de las Compras.
- Se va a capacitar al vendedor para el uso de la TI
Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que seimplementarán.
Dependencia yFlujo propuesto
Tarea de Entrada: Datos respectivos del producto y del Proveedor.
Tarea de Salida: documento de Compra procesada.
Objetos deManipulaciónpropuesto
Objeto de Entrada: Datos como: nombre del producto, marca, proveedor, preciocosto, precio venta, ubicación, stock actual vía sistema de información
Objeto de Salida: Ficha procesada de la venta y utiliza para elaborar la lista deCompras mensuales.via sistema de información.
Midiendo yControlandopropuesto
Tiempo
Controlar la reducción del tiempo
Grado de satisfacción del jefe de compras.
Agente Interno: Vendedor, jefe de compras. Externo: Proveedor.
Conocimiento Conocer el proceso de registro de Compras vía sistema de información.
Recursos Actual ypropuesto.
Actual:
-No cuentas con: Software, Hardware.
-Dispone con un personal
Propuesto:
- Software: Sistema informático
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-Hardware :1PC
- modulo para registro de compras.
-Disponibilidad de un personal
Calidad yDesempeño.
El grado de satisfacción del cliente debe subir de media a alto grado desatisfacción.
El grado de satisfacción del jefe de compras.
Mejorar el nivel empresarial y el conocimiento de nuevas tendencias decompras.
Mejorar el tiempo de obtención de datos de las compras realizadas aundeterminado proveedor.
Fuente: Elaboración Propia
Tabla Nº: 3.32 TM º Nivel Operacional
Tarea Procesar Proveedor vía sistema informático
Organización Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtenerdatos del Proveedor existe una demora por parte del área de Compras.
Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de losproveedores.
Metas yValorespropuestos
Dentro de las metas tenemos:
-Implementar un modulo para registro de los proveedores.
-Reducir tiempo en el registro del proveedor.
- Se va a capacitar al vendedor para el uso de la TI
Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que seimplementarán.
Dependenciay Flujopropuesto
Tarea de Entrada: Datos respectivos del Proveedor.
Tarea de Salida: documento de registro procesado.
Objetos deManipulaciónpropuesto
Objeto de Entrada: Datos como: nombre, razón social, dirección, precio costo,precio venta, ubicación vía sistema de información
Objeto de Salida: Ficha procesada del registro del proveedor vía sistema deinformación.
Midiendo y Tiempo
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Controlandopropuesto
Controlar la reducción del tiempo
Grado de satisfacción del jefe de compras.
Agente Interno: Vendedor, jefe de compras. Externo: Proveedor.
Conocimiento Conocer el proceso de registro de Compras vía sistema de información.
RecursosActual ypropuesto.
Actual:
-No cuentas con: Software, Hardware.
-Dispone con un personal
Propuesto:
- Software: Sistema informático
-Hardware :1PC
- modulo para registro de compras.
-Disponibilidad de un personal
Calidad yDesempeño.
El grado de satisfacción del cliente debe subir de media a alto grado desatisfacción.
El grado de satisfacción del jefe de compras.
Mejorar el nivel empresarial y el conocimiento de nuevas tendencias decompras.
Mejorar el tiempo de obtención de datos de las compras realizadas a undeterminado proveedor.
Fuente: Elaboración Propia
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Tabla Nº: 3.33 TM Nivel Operacional
Tarea Procesar Cotizaciones vía sistema informático
Organización Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtenerdatos Producto existe una demora por parte del área de Compras.
Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de lascotizaciones.
Metas yValorespropuestos
Dentro de las metas tenemos:
-Implementar un modulo para registro de las cotizaciones.
-Reducir tiempo en la recolección de datos para la cotización.
- Se va a capacitar al vendedor para el uso de la TI
Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes quese implementarán.
Dependenciay Flujopropuesto
Tarea de Entrada: Datos respectivos del producto.
Tarea de Salida: documento de Compra procesada.
Objetos deManipulaciónpropuesto
Objeto de Entrada: Datos como: nombre del producto, marca, proveedor,precio costo, precio venta, ubicación, stock actual vía sistema de información
Objeto de Salida: Ficha procesada de la venta y utiliza para elaborar la listade Compras mensuales.via sistema de información.
Midiendo yControlandopropuesto
Tiempo
Controlar la reducción del tiempo
Grado de satisfacción del jefe de compras.
Agente Interno: Vendedor, jefe de compras. Externo: Proveedor.
Conocimiento Conocer el proceso de registro de Compras vía sistema de información.
RecursosActual ypropuesto.
Actual:
-No cuentas con: Software, Hardware.
-Dispone con un personal
Propuesto:
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- Software: Sistema informático
-Hardware :1PC
- modulo para generar las cotizaciones.
-Disponibilidad de un personal
Calidad yDesempeño.
El grado de satisfacción del cliente debe subir de media a alto grado desatisfacción.
El grado de satisfacción del jefe de compras.
Mejorar el nivel empresarial y el conocimiento de nuevas tendencias decompras.
Mejorar el tiempo de obtención de datos de las compras realizadas a undeterminado proveedor.
Fuente: Elaboración Propia
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Tabla Nº: 3.34 TM Nivel Táctico
Tarea Procesar datos históricos de las compras a un proveedor en undeterminado periodo de tiempo.
Organización
Actual: no se realiza
Propuesto: Reportar vía sistema de información los cuadros y gráficosestadísticos de los datos históricos de compras a un proveedor.
Metas y Valorespropuesto
Dentro de las metas tenemos:
-Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de loscompras a un proveedor para la toma de decisión pertinente
-Se va a capacitar al gerente para el uso del sistema de información en elmodulo del procesamiento de datos históricos.
Dentro de los valores tenemos:
Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que seimplementarán.
Dependencia yFlujopropuesto.
Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analítica Históricode los Compras a proveedor.
Tarea de Salida: procesar reportes analíticos de las compras totales parala toma de decisiones.
Objetos deManipulaciónpropuesto.
Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las características o atributosde las ventas realizadas a un determinado cliente en un determinadoperiodo de tiempo(mensual, trimestral o anual)
Objeto de Salida: Reportes de los Datos Históricos de los ventas porcliente.
Midiendo yControlandopropuesto.
Tiempo
Grado de satisfacción del Gerente
Agente Interno: Gerente
ConocimientoConocer el manejo de los reportes y la importancia al momento de la tomade decisiones con respecto a las Compras a un determinado Proveedorvía sistema informático.
Recursos Actual:
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-No cuenta con software, Hardware.
-Dispone con un personal.
Propuesto:
-Software sistema informático.
-Hardware, una computadora.
-Modulo de reporte de compras.
Calidad yDesempeño
Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de lascompras totales a un determinado Proveedor; permitiendo que el Gerentepueda tener la información intrínseca de la utilidad por cliente.
Fuente: Elaboración Propia
Tabla N: 3.35 TM Nivel Táctico
Tarea Procesar datos históricos de productos más comprados.
Organización Actual : Este proceso no se realiza,
Propuesto: Reportar vía sistema de información los cuadros y gráficosestadísticos de los datos históricos del producto más comprado.
Metas yValorespropuestos.
Dentro de las metas tenemos:
-Implementar un modulo para visualizar los Datos Históricos de los productosmás comprado.
-Se va a capacitar al gerente para el uso de la nueva tecnología
-Usar los datos históricos para la toma de decisiones.
Dentro de los valores tenemos:
Mejorar el nivel de las compras
Dependenciay Flujopropuesto.
Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analítica Histórico delos productos más comprados.
Tarea de Salida: procesar reportes analíticos para la toma de decisionesacerca de los productos más comprados.
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Objetos deManipulación
Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las cantidades compradasmensualmente
Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de los Datos Históricos de losproductos mas comprados.
Midiendo yControlando
Tiempo en obtener el reporte analítico.
Grado de satisfacción de Gerente.
Grado de satisfacción de Jefe de Compras
Agente Interno: Gerente, jefe de compras.
Conocimientopropuesto
Conocer los reportes analíticos para tener la información de los productosmas comprados.
Recursos Actual:
-No cuentas con: Software, Hardware.
-Dispone con un personal
Propuesto:
- Software: Sistema informático
-Hardware :1PC
- modulo de reportes de las compras mensuales
-Disponibilidad de un personal
Calidad yDesempeño
Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de losproductos mas comprados; permitiendo que el Gerente pueda tener lainformación intrínseca para ver en que productos se van invertir y cualespedir a mi proveedor con tiempo.
Fuente: Elaboración Propia
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Tabla Nº: 3.36 TM Nivel Estratégico.
Tarea Implementación de principales estrategias de una metodología pararelacionarse con los Proveedores
Organización Actual: no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar
Propuesto: Permitirá implementar principales estrategias para mejorar lasrelaciones con los proveedores.
Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo del aumento delvolumen de las compras.
Metas y Valores
propuesto Valor: mejorar relaciones con los proveedores.
Dependencia yFlujo propuesto
Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del flujode las compras.
Tarea de Salida: Método de monitoreo del cliente con su respectivacompra.
Objetos deManipulaciónpropuesto
Objeto de Entrada: Datos de la catalogo de productos según proveedor.
Objeto de Salida: Método de monitoreo de compras.
Midiendo yControlandopropuesto.
Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades delconsumidor, indicadores:
Disminuir tiempo
Grado de satisfacción del jefe de compras y el gerente.
Agente Interno: Gerente, jefe de compras Externo: Especialista de CRM
Conocimiento La aplicación de CRM y estudio del mercado
Recursos Recursos económicos, sistema de información de CRM
Calidad yDesempeño
Este proceso sea efectivo.
Fuente: Elaboración Propia
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Tabla Nº: 3.37 TM Nivel Estratégico
FUENTE: ELABORACION PROPIA
Tarea Implementar Benchmarking.
Organización Actual: No se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar
Propuesto: Permitirá implementar benchmarking.
Metas: Implementar benchmarking estudiando a la competencia.
Metas yValores
propuesto Valor: Evaluar a la competencia para nuestra mejora empresarial.
Dependencia yFlujopropuesto Tarea de Entrada: Conocer a nuestra competencia.
Tarea de Salida: Método de monitoreo del cliente con su respectivacompra.
Objetos deManipulaciónpropuesto
Objeto de Entrada: Datos de las estrategias que se implementan en lacompetencia.
Objeto de Salida: Método de monitoreo de compras.
Midiendo yControlandopropuesto.
Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades delconsumidor, indicadores:
Disminuir tiempo
Grado de satisfacción del jefe de compras y el gerente.
Agente Interno: Gerente, jefe de compras
Conocimiento Estudio del mercado
Recursos Recursos económicos.
Calidad yDesempeño
Este proceso sea efectivo.
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 125 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Tabla Nº: 3.38 TM Nivel Estratégico.
Tarea Implementar indicadores para monitorear y controlar las compras porproveedor
Organización Actual: No se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar
Propuesto: Permitirá implementar indicadores para el monitoreo delas compras por proveedor.
Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo delaumento del volumen de las compras.
Metas y Valores
propuesto Valor: Monitorear los niveles de compras por proveedor.
Dependencia yFlujo propuesto
Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control delflujo de las compras.
Tarea de Salida: Método de monitoreo del cliente con su respectivacompra.
Objetos deManipulaciónpropuesto
Objeto de Entrada: Datos de la catalogo de productos segúnproveedor.
Objeto de Salida: Método de monitoreo de compras.
Midiendo yControlandopropuesto.
Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades delconsumidor, indicadores:
Disminuir tiempo
Grado de satisfacción del jefe de compras y el gerente.
Agente Interno: Gerente, jefe de compras
Conocimiento Estudio del mercado
Recursos Recursos económicos.
Calidad yDesempeño
Este proceso sea efectivo.
FUENTE: ELABORACION PROPIA
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 126 -la Empresa EICOL E.I.RL.
MODELO DE TAREAS
Tabla Nº: 3.39 TM 2: La identificación de cuello de botella deconocimiento.
Naturaleza de conocimiento
Cuello debotella paraser mejorado
Formal, Rigurosa
Empírica x x
Heurística
Dominio Especifico x x
Basado en la Acción
Incompleta x x
Cambiante x x
Difícil de Verificar
Tácito
Forma del Conocimiento
A través del Juicio x x
Documentos x x
Electrónico
Disponibilidad del Conocimiento
Limitación de tiempo x x
Limitación de Espacio x x
Limitación de Acceso
Limitación de Calidad x x
Limitación de Forma
Fuente: Elaboración Propia
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 127 -la Empresa EICOL E.I.RL.
MODELO DEL AGENTE
RESUMEN DE POSIBLES SOLUCIONES Y SUS EFECTOS
Tabla Nº: 3.40 MODELO DEL AGENTE AM - 1
Modelo de Agente Jefe de ventas – Hoja de trabajo AM1
Nombre EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA
Organización Oleocentro EICOL E.I.R.L.
Involucrado en: El proceso de Ventas
Comunica con: El Cliente y con jefe de almacén y el gerente.
Conocimiento: Conocer el proceso de Ventas:
Conocer el proceso de salida de productos del almacén
Conocer las políticas de venta de la empresa.
Otras Competencias: Debe conocer el manejo SI.
Responsabilidades yotras restricciones
Llevar un control de las ventas vía SI. Una restricción es lapoca experiencia en monitorear el Sistema de Ventas vía SI.
Fuente: Elaboración Propia
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Tabla Nº: 3.41 MODELO DEL AGENTE AM - 2
Modelo de Agente Jefe de Compras – Hoja de trabajo AM1
Nombre EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA
Organización Oleocentro EICOL E.I.R.L.
Involucrado en: El proceso de Compras
Comunica con: El Proveedor, con jefe de almacén y el gerente.
Conocimiento: Conocer el proceso de Compras:
Conocer el listado general de proveedores
Conocer las políticas de compras de la empresa.
Conocer el precio de los productos por proveedor.
OtrasCompetencias:
Debe conocer el manejo SI.
Responsabilidadesy otrasrestricciones
Llevar un control de las ventas vía SI. Una restricción es la pocaexperiencia en monitorear el Sistema de Compras vía SI.
Fuente: Elaboración Propia
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Tabla N: 3.42 MODELO DEL AGENTE AM - 3
Modelo de Agente Jefe de Almacén – Hoja de trabajo AM1
Nombre NANCY BLACIDO DOMINGUES.
JUAN CARLOS MORALES CARDENAS.
Organización Oleocentro EICOL E.I.R.L.
Involucrado en: El proceso de Almacén.
Comunica con: El Área de compras, con el área de ventas y con el gerente.
Conocimiento: Conocer el proceso de Ventas:
Conocer el proceso de salida de productos del almacén
Conocer las políticas de venta de la empresa.
Monitoreo control de niveles de stock.
Reposición de productos por fecha
OtrasCompetencias:
Debe conocer el manejo SI.
Responsabilidadesy otrasrestricciones
Llevar un control de las ventas vía SI. Una restricción es la pocaexperiencia en monitorear el Sistema de Ventas vía SI.
Fuente: Elaboración Propia
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Tarea Nº: 3.43 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-1:
Impactos yCambios en laOrganización
El nuevo sistema informático gestión comercial para el área de ventaspermitirá:
Mejorar el tiempo de atención para registrar pedido, registrar la venta yemitir listado de productos con mayor demanda.
Disminución de quejas.
Mejorar la toma de decisiones, promociones, aplicar marketing.
Mejora la información en la cartera de productos.
Se almacenarán los datos históricos de ventas usandoDATAWAREHOUSE.
Contar con personal capacitado en recursos humanos.
Mantenedor de proveedores y productos.
Implementar cuadros comparativos en el precio de productos de cadaproveedor.
Generar reportes dinámicos selectivos.
Tareas/AgentesEspecíficos enlos impactos ycambios
El jefe de ventas va a estar más capacitado y será más competente en eldesarrollo de sus funciones.
El gerente tendrá una data histórica con una base analítica y va a poderimplementar estrategias para desarrollar y poder utilizar el SI con laefectividad necesaria.
Actitud yCompromiso
Compromiso del personal involucrado en el sistema de ventas (jefe deventas, Gerente) de llevar a cabo el sistema de ventas vía SI.
Capacitación al jefe de ventas y al gerente para el uso del sistema deinformación.
AccionesPropuestas
Proponer la implementación de CRM y DATAWAREHOUSE
Proponer la implementación estrategias de marketing.
Capacitar al personal.
Implementar y acondicionar a los equipos necesarios para elfuncionamiento del sistema de ventas vía SI.
Fuente: Elaboración Propia
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 131 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Tabla Nº: 3.44 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-2:
Impactos yCambios en laOrganización
El nuevo sistema informático gestión comercial para el área de Compraspermitirá:
Mejorar el tiempo de atención para registrar las compras, mejorar el grado desatisfacción del jefe de compras.
Disminución de quejas del personal.
Mejorar la toma de decisiones, promociones, aplicar estrategias de compras.
Mejora la información en la cartera de productos y proveedores.
Se almacenarán los datos históricos de las compras usandoDATAWAREHOUSE.
Contar con personal capacitado en recursos humanos.
Mantenedor de proveedores y productos.
Implementar cuadros comparativos en el precio de productos de cadaproveedor.
Generar reportes dinámicos selectivos.
Tareas/AgentesEspecíficos enlos impactos ycambios
El jefe de compras va a estar más capacitado y será más competente en eldesarrollo de sus funciones.
El gerente tendrá una data histórica con una base analítica y va a poderimplementar estrategias para desarrollar y poder utilizar el SI con laefectividad necesaria.
Actitud yCompromiso
Compromiso del personal involucrado en el sistema de compras (jefe decompras, Gerente) de llevar a cabo el sistema de compras vía SI.
Capacitación al jefe de compras y al gerente para el uso del sistema deinformación.
AccionesPropuestas
Proponer la implementación de DATAWAREHOUSE
Proponer la implementación de estrategias de compras.
Capacitar al personal.
Implementar y acondicionar a los equipos necesarios para elfuncionamiento del sistema de compras vía SI.
Fuente: Elaboración Propia
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 132 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Tabla Nº: 3.45 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-3:
Impactos y Cambios enla Organización
El nuevo sistema informático gestión comercial para el área de Compraspermitirá:
Mejorar el control de los productos según stock mínimo.
Disminuir la aglomeración de la documentación.
Mejorar la toma de decisiones, según reportes por cada producto.
Mejora la información en la cartera de productos.
Se almacenarán los datos históricos de los ingresos y salidas de cadaproducto.
Contar con personal capacitado en recursos humanos.
Mantenedor de proveedores y productos.
Implementar cuadros comparativos de movimiento de entrada y salida deproductos por periodo de tiempo.
Generar reportes dinámicos selectivos.
Tareas/AgentesEspecíficos en losimpactos y cambios
El jefe de Almacén va a estar más capacitado y será más competente enel desarrollo de sus funciones.
El gerente tendrá una data histórica con una base analítica y va a poderimplementar estrategias para desarrollar y poder utilizar el SI con laefectividad necesaria.
El area de ventas contara con información actualizada del listado deproductos existentes en el almacén y su stock y el área de comprasobtendrá una lista actualizada de productos con stock mínimo para surespectiva reposición.
Actitud y Compromiso Compromiso del personal involucrado en el sistema de Almacén (jefe deAlmacén, Gerente) de llevar a cabo el sistema de almacén vía SI.
Capacitación al jefe de almacén y al gerente para el uso del sistema deinformación.
Acciones Propuestas Proponer la implementación estrategias de monitoreo y control deproductos y comunicación entre las áreas de compras, ventas y almacén.
Capacitar al personal.
Implementar y acondicionar a los equipos necesarios para elfuncionamiento del sistema de Almacén vía SI.
Fuente: Elaboración Propia
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MODELO DE COMUNICACION
Tabla Nº: 3.46 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE VENTAS:
TAREA EVALUACIÓN DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS
OBJETO DEINFORMACION
Se requiere la data correspondiente al proceso de registro de ventatales como :datos del cliente, producto facturados, volúmenes defacturación y el resultado es un informe de evaluación del proceso deregistro de venta
AGENTESINVOLUCRADOS
Gerente, jefe de ventas, usuario o comprador solo en la tareaseleccionada
PLAN DECOMUNICACIÓN
Diagrama de Actividades de la tarea
CONTENSION Nivel de Seguridad (Usuarios entran con su login ypassword) vía SI.
Nivel de base de datos (Backup de la data transaccional)
ESPECIFICACIÓNDE INTERCAMBIODEINFORMACIÓN
Información a nivel Operacional: Se solicitan datos de losusuarios, los productos comprados, los pagos y la garantíaque tiene con la empresa.Información a nivel Táctico: Cantidad de usuariosregistrados, las compras por parte de los usuarios, usuariosretirados, cantidad de productos mas comprados, losproductos mas ofertados y los mas devueltos por defecto defabricación.Información a nivel estratégico: Estrategias CRM para podermejorar la relación con nuestros usuarios.
Solo se realiza por el nivel a desarrollar. Adjuntar la plantilla de evaluación.
Fuente: Elaboración Propia
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 134 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Tabla Nº: 3.47 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE COMPRAS:
TAREA EVALUACIÓN DEL PROCESO DE REGISTRO DE COMPRAS
OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el proceso de compra de un producto con la nuevaimplementación de un sistema de compras vía SI, evaluando si elsistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el quefue elaborado.
AGENTES INVOLUCRADOS Gerente, jefe de compras.
PLAN DE COMUNICACIÓN Diagrama de Actividades
CONTENSION Nivel de Seguridad (Usuarios entran con su login y password)vía SI.
Nivel de base de datos (Backup de la data transaccional)
ESPECIFICACIÓN DEINTERCAMBIO DEINFORMACIÓN
Información a nivel Operacional: Se solicitan datos de losproveedores, los productos por proveedor.Información a nivel Táctico: Cantidad de proveedoresregistrados, las compras en un periodo determinado, proveedorcon mejores ofertas y proveedores con más productosdevueltos por defecto de fabricación.Información a nivel estratégico: Estrategias para mejorar lascotizaciones de precios con los clientes.Fuente: Elaboración Propia
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Modelo del Conocimiento (Área de Ventas)
Nivel Operacional
TASK: Proceso Registrar Ventas vía sistema informático;
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar la venta, Satisfacción de losclientes con los registros de ventas, Numero de quejas en el proceso de registro de la venta.
GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos de la venta de 5 a 3minutos; aumentar el grado de satisfacción del Jefe del Área de Ventas.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventases > 90%”
Case_description: “Tiempo de procesamiento para el proceso de registrar las ventas; la metaequivale a bajar de 5 minutos a 3 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento para elproceso de registrar las ventas < 3 minutos
OUTPUT:
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 80% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 60% <= 80% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 50% y <= 60% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo”
“Tiempo de procesamiento <5 minutos equivale a azul”
“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 3 y <7 minutos equivale a verde “
“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”
“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >=10 minutos equivale a rojo”
END TASK VM_case;
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 136 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Nivel Operacional
TASK: Proceso Registrar Cliente vía sistema informático;
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar al cliente, Satisfacción de losclientes con los registros de los clientes, Numero de quejas en el proceso de registro de la venta.
GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos del cliente de 7 a 3minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar el grado de satisfacción deljefe de ventas.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes >80%”
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventases > 90%”
Case_description: “Tiempo de procesamiento para el proceso de registrar al cliente; la metaequivale a bajar de 7 minutos a 3 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento para elproceso de registrar al cliente < 3 minutos
OUTPUT:
“Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul”
“Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde”
“Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 80% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 60% <= 80% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 50% y <= 60% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo”
“Tiempo de procesamiento <5 minutos equivale a azul”
“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 3 y <7 minutos equivale a verde “
“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 137 -la Empresa EICOL E.I.RL.
“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >=10 minutos equivale a rojo”
END TASK VM_case;
Nivel Operacional
TASK: Proceso Generar cotizaciones vía sistema informático;
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento generar una cotización, Satisfacción de losclientes con generación de la cotización, Satisfacción del jefe de ventas con generación de lacotización.
GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para generar una cotización de 7 a 5minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes y del Jefe de Ventas.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes >80%”
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventases > 90%”
Case_description: “Tiempo de procesamiento para la generación de cotizaciones; la meta equivalea bajar de 7minutos a 5 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de lageneración de cotizaciones < 5 minutos
OUTPUT:
“Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul”
“Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde”
“Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo”
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 138 -la Empresa EICOL E.I.RL.
“Tiempo de procesamiento <3 minutos equivale a azul”
“Tiempo de procesamiento gestionar publicación >= 3 y <7 minutos equivale a verde “
“Tiempo de procesamiento gestionar publicación >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”
“Tiempo de procesamiento gestionar publicación >=10 minutos equivale a rojo”
END TASK VM_case;
Nivel Operacional
TASK: Proceso Gestionar devoluciones vía sistema informático;
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento gestionar una devolución, Satisfacción de losclientes con generación de la cotización, Grado de satisfacción del jefe de ventas.
GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para gestionar devoluciones de 30 a 5minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar el grado de satisfacción deljefe de ventas.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes >80%”
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventases > 90%”
Case_description: “Tiempo de procesamiento para gestionar las devoluciones la meta equivale abajar de 30 minutos a 5 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de gestionardevoluciones < 5 minutos
OUTPUT:
“Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul”
“Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde”
“Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo”
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 139 -la Empresa EICOL E.I.RL.
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo”
“Tiempo de procesamiento <3 minutos equivale a azul”
“Tiempo de procesamiento gestionar devoluciones >= 3 y <7 minutos equivale a verde “
“Tiempo de procesamiento gestionar devoluciones >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”
“Tiempo de procesamiento gestionar devoluciones >=10 minutos equivale a rojo”
END TASK VM_case;
Nivel Operacional
TASK: Proceso Registrar requerimientos del cliente vía sistema informático;
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar requerimientos del cliente,Satisfacción de los clientes con los registros registrar requerimientos del cliente, aumentar el gradode satisfacción del jefe de ventas.
GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar requerimientos del clientede 7 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar el grado desatisfacción del jefe de ventas.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes >80%”
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventases > 90%”
Case_description: “Tiempo de procesamiento para el procesamiento de registrar losrequerimientos del cliente; la meta equivale a bajar de 7 minutos a 3 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de registrarlos requerimientos del cliente < 3 minutos
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 140 -la Empresa EICOL E.I.RL.
OUTPUT:
“Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul”
“Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde”
“Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo”
“Tiempo de procesamiento <3 minutos equivale a azul”
“Tiempo de procesamiento de gestionar requerimientos del cliente >= 3 y <7 minutosequivale a verde “
“Tiempo de procesamiento de gestionar requerimientos del cliente >= 8 y < 10 minutosequivale a ámbar”
“Tiempo de procesamiento de gestionar requerimientos del cliente >=10 minutos equivale arojo”
END TASK VM_case;
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 141 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Nivel Operacional
TASK: Proceso Registrar pedido vía sistema informático;
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar pedido, Satisfacción de losclientes con los registros pedido, satisfacción de jefe de ventas.
GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar pedido de 10 a 3 minutos;aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del jefe deventas.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes >80%”
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventases > 90%”
Case_description: “Tiempo de procesamiento para el registro de pedidos; la meta equivale a bajarde 10 minutos a minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de registrarlos pedidos < 3 minutos
OUTPUT:
“Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul”
“Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde”
“Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo”
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 142 -la Empresa EICOL E.I.RL.
“Tiempo de procesamiento <3 minutos equivale a azul”
“Tiempo de procesamiento de registrar pedidos >= 3 y <7 minutos equivale a verde “
“Tiempo de procesamiento de registrar pedidos >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”
“Tiempo de procesamiento de registrar pedidos >=10 minutos equivale a rojo”
END TASK VM_case;
Nivel Táctico
TASK : datos históricos de los productos más vendidos
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS,Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema, porcentaje de quejas.
GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos a 2 minutos;aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático,disminuir el porcentaje de quejas.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los productos mas vendidos; lameta es 2 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de los productos más vendidos < 3 minutos
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que alcance el90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del Gerentees > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que nosobrepase el 10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en losreportes entregados < 10%”
OUTPUT:
“Tiempo de procesar datos históricos de los productos más vendidos < 3 minutos equivalea azul”
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 143 -la Empresa EICOL E.I.RL.
“Tiempo de procesar datos históricos de los productos mas vendidos >= 3 y < 5 minutosequivale a verde “
“Tiempo de procesar datos históricos de los productos mas vendidos >= 5 y < 8 minutosequivale a ámbar”
“Tiempo de procesar datos históricos de los productos mas vendidos >= 8 minutosequivale a rojo”
“Grado de satisfacción del gerente > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del gerente > 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a ámbar”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
Nivel Táctico
TASK: datos históricos de los productos menos vendidos
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS,Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema, numero de quejas.
GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos a 3 minutos;aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático,disminuir numero de quejas por reportes históricos.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos;la meta es 3 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de los productos menos vendidos en el area de ventas < 3 minutos
Case_description: “Grado de satisfacción del gerente; la meta es que alcance el 90%”
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 144 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerentees > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que nosobrepase el 10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en losreportes entregados < 10%”
OUTPUT:
“Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos < 3 minutosequivale a azul”
“Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos >= 3 y < 5 minutosequivale a verde “
“Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos >= 5 y < 8 minutosequivale a ámbar”
“Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos >= 8 minutosequivale a rojo”
“Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a ámbar”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 145 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Nivivel Táctico
TASK : datos históricos de los clientes que adquieren más productos
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS,Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema.
GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos a 3 minutos;aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieren masproductos; la meta es 3 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de los clientes que adquieren mas productos en el area de ventas < 3 minutos
Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerentees > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que nosobrepase el 10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en losreportes entregados < 10%”
OUTPUT:
“Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieran más productos < 3minutos equivale a azul”
“Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieran más productos >= 3 y< 5 minutos equivale a verde “
“Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieran más productos >= 5 y< 8 minutos equivale a ámbar”
“Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieran más productos >= 8minutos equivale a rojo”
“Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde”
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 146 -la Empresa EICOL E.I.RL.
“Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a ámbar”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
Nivel Táctico
TASK : datos históricos de las ventas realizadas por zonas.
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS,Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema.
GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos a 3 minutos;aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas porzonas; la meta es 3 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de las ventas realizadas por zonas en el área de ventas < 3 minutos
Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerentees > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que nosobrepase el 10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en losreportes entregados < 10%”
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 147 -la Empresa EICOL E.I.RL.
OUTPUT:
“Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas < 3 minutosequivale a azul”
“Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas >= 3 y < 5minutos equivale a verde “
“Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas >= 5 y < 8minutos equivale a ámbar”
“Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas >= 8 minutosequivale a rojo”
“Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a ámbar”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
Nivel Táctico
TASK : datos históricos del tiempo en que se demora entregar un pedido.
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS,Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema.
GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de a 3 minutos;aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieren masproductos; la meta es 3 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido < 3 minutos
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 148 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerentees > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que nosobrepase el 10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en losreportes entregados < 10%”
OUTPUT:
“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido< 3 minutos equivale a azul”
“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido>= 3 y < 5 minutos equivale a verde “
“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido>= 5 y < 8 minutos equivale a ámbar”
“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido>= 8 minutos equivale a rojo”
“Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a ámbar”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 149 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Nivel Táctico
TASK : datos históricos de las promociones mas aceptadas
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS,Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema.
GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 2 días a 2minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el SistemaInformático.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de las promociones masaceptadas; la meta es 3 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de las promociones mas aceptadas < 3 minutos
Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerentees > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que nosobrepase el 10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en losreportes entregados < 10%”
OUTPUT:
“Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas < 3 minutosequivale a azul”
“Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas >= 3 y < 5minutos equivale a verde “
“Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas >= 5 y < 8minutos equivale a ámbar”
“Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas >= 8 minutosequivale a rojo”
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 150 -la Empresa EICOL E.I.RL.
“Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a ámbar”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
Nivel Táctico
TASK : datos históricos de los nuevos clientes
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS,Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema.
GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos a 2 minutos;aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes; la meta es3 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de los nuevos clientes < 3 minutos
Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerentees > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que nosobrepase el 10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en losreportes entregados < 10%”
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 151 -la Empresa EICOL E.I.RL.
OUTPUT:
“Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes < 3 minutos equivale a azul”
“Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes >= 3 y < 5 minutos equivale averde “
“Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes >= 5 y < 8 minutos equivale aámbar”
“Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes >= 8 minutos equivale a rojo”
“Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a ámbar”
“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
Nivel Estratégico
TASK: Implementar de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente
DOMAIN_NAME:
1. Datos que se requieren para Implementar de estrategias para monitorear las ventas a cadacliente
GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del jefe de ventas del 70%, actualmente no seconoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%,actualmente se desconoce este grado de satisfacción
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que alcance el90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe deventas es > 90%”
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 152 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de lagerencia > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por laestrategia < 10%”
OUTPUT:
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de venas > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 153 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Nivel Estratégico
TASK: Implementar Benchmarking
DOMAIN_NAME:
1. Datos que se requieren para Implementar Benchmarking
GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del jefe de ventas del 70%, actualmente no seconoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%,actualmente se desconoce este grado de satisfacción
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que alcance el90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe deventas es > 90%”
Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de lagerencia > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por laestrategia < 10%”
OUTPUT:
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de venas > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 154 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Nivel Estratégico
TASK: Elaborar planes para publicidad de los productos
DOMAIN_NAME:
1. Datos que se requieren para Elaborar planes para publicidad de los productos
GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del jefe de ventas del 70%, actualmente no seconoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%,actualmente se desconoce este grado de satisfacción
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que alcance el90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe deventas es > 90%”
Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de lagerencia > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por laestrategia < 10%”
OUTPUT:
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de venas > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 155 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Nivel Estratégico
TASK: Implementar de principales estrategias para mejorar la relación con los clientes
DOMAIN_NAME:
1. Datos que se requieren para Implementar de principales estrategias para mejorar la relación conlos clientes
GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del jefe de ventas del 70%, actualmente no seconoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%,actualmente se desconoce este grado de satisfacción
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que alcance el90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe deventas es > 90%”
Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de lagerencia > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por laestrategia < 10%”
OUTPUT:
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de venas > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 156 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Nivel Estratégico
TASK: Implementar de indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos.
DOMAIN_NAME:
1. Datos que se requieren para Implementar de estrategias para monitorear las ventas acada cliente
2. GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del jefe de ventas del 70%, actualmenteno se conoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción delGerente del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que alcance el90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe deventas es > 90%”
Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de lagerencia > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por laestrategia < 10%”
OUTPUT:
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de venas > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 157 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Modelo del Conocimiento del área de Compras
Nivel Operacional
TASK: Proceso Registrar Proveedor vía sistema informático;
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar el proveedor, Satisfacción delos clientes con los registros de los proveedores, Numero de quejas en el proceso de registro delos proveedores.
GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos de la venta de 5 a 3minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del jefede compras
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes >80%”
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que aumente de 50% a90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de comprases > 90%”
Case_description: “Tiempo de procesamiento para el registro del proveedor; la meta equivale abajar de 5 minutos a 3 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de registrarlos pedidos < 3 minutos
OUTPUT:
“Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul”
“Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde”
“Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo”
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de compras < = 50% equivale a rojo”
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 158 -la Empresa EICOL E.I.RL.
“Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul”
“Tiempo de procesamiento de registrar proveedor >= 3 y <7 minutos equivale a verde “
“Tiempo de procesamiento de registrar proveedor >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”
“Tiempo de procesamiento de registrar proveedor >=10 minutos equivale a rojo”
END TASK VM_case;
Nivel Operacional
TASK: Proceso Registrar Producto vía sistema informático;
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar el producto, Satisfacción de losclientes con los registros de los productos, Numero de quejas en el proceso de registro de losproductos.
GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos de la venta de 5 a 3minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del jefede compras.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes >80%”
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que aumente de 50% a90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de comprases > 90%”
Case_description: “Tiempo de procesamiento para el registro del producto; la meta equivale abajar de 5 minutos a 3 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de registrarlos pedidos < 3 minutos
OUTPUT:
“Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul”
“Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde”
“Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo”
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 159 -la Empresa EICOL E.I.RL.
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de compras < = 50% equivale a rojo”
“Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul”
“Tiempo de procesamiento de registrar productos >= 3 y <7 minutos equivale a verde “
“Tiempo de procesamiento de registrar productos >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”
“Tiempo de procesamiento de registrar productos >=10 minutos equivale a rojo”
END TASK VM_case;
Nivel Operacional
TASK: Proceso Verificar Stock vía sistema informático;
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para verificar el stock, Satisfacción de losclientes con la verificación del stock, Numero de quejas en el proceso de verificar el stock.
GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para verificar el stock de 5 a 3 minutos;aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del jefe decompras.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes >80%”
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que aumente de 50% a90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de comprases > 90%”
Case_description: “Tiempo de procesamiento para verificar el stock; la meta equivale a bajar de 5minutos a 3 minutos”
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 160 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento para verificarstock < 3 minutos
OUTPUT:
“Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul”
“Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde”
“Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo”
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de compras < = 50% equivale a rojo”
“Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul”
“Tiempo de procesamiento para verificar stock>= 3 y <7 minutos equivale a verde “
“Tiempo de procesamiento para verificar stock >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”
“Tiempo de procesamiento para verificar stock >=10 minutos equivale a rojo”
END TASK VM_case;
Nivel Operacional
TASK: Proceso Verificar Proveedores vía sistema informático;
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para verificar proveedores, Satisfacción delos clientes con la verificación de proveedores, Numero de quejas en el proceso de verificar losproveedores.
GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para verificar a los proveedores de 5 a3 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción deljefe de compras.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%”
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 161 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes >80%”
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que aumente de 50% a90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de comprases > 90%”
Case_description: “Tiempo de procesamiento para verificar proveedores; la meta equivale a bajarde 5 minutos a 3 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento para verificarproveedores < 3 minutos
OUTPUT:
“Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul”
“Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde”
“Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo”
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de compras < = 50% equivale a rojo”
“Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul”
“Tiempo de procesamiento para verificar proveedores>= 3 y <7 minutos equivale a verde “
“Tiempo de procesamiento para verificar proveedores >= 8 y < 10 minutos equivale aámbar”
“Tiempo de procesamiento para verificar proveedores >=10 minutos equivale a rojo”
END TASK VM_case;
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 162 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Nivel Táctico
TASK : Datos históricos de los productos comprados.
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS,Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema.
GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 1dia a 2minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el SistemaInformático, disminuir queja por reportes analíticos.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados; lameta es 3 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de los productos comprados < 3 minutos
Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerentees > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que nosobrepase el 10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en losreportes entregados < 10%”
OUTPUT:
“Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados < 3 minutos equivale aazul”
“Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados >= 3 y < 5 minutosequivale a verde “
“Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados >= 5 y < 8 minutosequivale a ámbar”
“Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados >= 8 minutos equivale arojo”
“Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 163 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Nivel Táctico
TASK : datos históricos de los Proveedores.
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS,Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema.
GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 1 día a 2minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el SistemaInformático.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores; la meta es 3minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de los proveedores < 3 minutos
Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerentees > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que nosobrepase el 10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en losreportes entregados < 10%”
OUTPUT:
“Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores < 3 minutos equivale a azul”
“Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores >= 3 y < 5 minutos equivale averde “
“Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores >= 5 y < 8 minutos equivale aámbar”
“Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores >= 8 minutos equivale a rojo”
“Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 164 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Nivel Táctico
TASK : datos históricos de las Compras por proveedor.
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS,Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema.
GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 1 día a 2minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el SistemaInformático, disminuir porcentaje de queja de reportes analíticos.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes; la meta es3 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de los compras por proveedor < 3 minutos
Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerentees > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que nosobrepase el 10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en losreportes entregados < 10%”
OUTPUT:
“Tiempo de procesar datos históricos de las compras por proveedor< 3 minutos equivale aazul”
“Tiempo de procesar datos históricos de las compras por proveedor >= 3 y < 5 minutosequivale a verde “
“Tiempo de procesar datos históricos de las compras por proveedor >= 5 y < 8 minutosequivale a ámbar”
“Tiempo de procesar datos históricos de las compras por porveedor >= 8 minutos equivalea rojo”
“Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 165 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Nivel Táctico
TASK : datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor.
DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS,Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema.
GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 50 minutos a3 minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el SistemaInformático, disminuir quejas de reportes analíticos.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora enrealizar una compra con el proveedor; la meta es 3 minutos”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor < 3minutos
Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerentees > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que nosobrepase el 10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en losreportes entregados < 10%”
OUTPUT:
“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compracon el proveedor < 3 minutos equivale a azul”
“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compracon el proveedor >= 3 y < 5 minutos equivale a verde “
“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compracon el proveedor >= 5 y < 8 minutos equivale a ámbar”
“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compracon el proveedor >= 8 minutos equivale a rojo”
“Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo” END TASK VM_case;
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 166 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Nivel Estratégico
TASK: Implementar de estrategias para monitorear nuestras compras
DOMAIN_NAME:
1. Datos que se requieren para implementar estrategias para monitorear y controlar conindicadores de medición el proceso de provisión, compras y mantenimiento
2. Indicadores que miden la tarea: Satisfacción del personal. Satisfacción del Gerente. Porcentajede quejas por la estrategia.
GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del personal del 70%, actualmente no se conoceeste grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%,actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción dela gerencia del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se requiere que elporcentaje de quejas por la estrategia no sobrepase el 10%.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que alcance el90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe decompras es > 90%”
Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de lagerencia > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por laestrategia < 10%”
OUTPUT:
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de compras < = 50% equivale a rojo”
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 167 -la Empresa EICOL E.I.RL.
“Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
Nivel Estratégico
TASK: Implementar estrategias para monitorear y controlar con indicadores de medición elproceso de compras.
DOMAIN_NAME:
1. Datos que se requieren para implementar estrategias para monitorear y controlar conindicadores de medición el proceso de compras.
2. Indicadores que miden la tarea: Satisfacción del personal. Satisfacción del Gerente. Porcentajede quejas por la estrategia.
GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del personal del 70%, actualmente no se conoceeste grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%,actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción dela gerencia del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se requiere que elporcentaje de quejas por la estrategia no sobrepase el 10%.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que alcance el90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe decompras es > 90%”
Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de lagerencia > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el10%”
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 168 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por laestrategia < 10%”
OUTPUT:
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de compras < = 50% equivale a rojo”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
NIVEL ESTRATÉGICO
TASK: Implementar las principales estrategias de una metodología para relacionarse con losProveedores
DOMAIN_NAME:
1. Datos que se requieren para implementar principales estrategias de una metodología pararelacionarse con los proveedores para mejorar la relación entre el proveedor y nuestra empresa.
2. Indicadores que miden la tarea: Satisfacción de los clientes. Satisfacción de la gerencia.Porcentaje de quejas por la estrategia.
GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del personal del 80%, actualmente no se conoceeste grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción de la gerencia del 90%,actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se requiere que el porcentaje de quejas porla estrategia no sobrepase el 10%.
ROLES:
INPUT:
Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que alcance el90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe decompras es > 90%”
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Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de lagerencia > 90%”
Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el10%”
Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por laestrategia < 10%”
OUTPUT:
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción del jefe de compras < = 50% equivale a rojo”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde”
“Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar”
“Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo”
END TASK VM_case;
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 170 -la Empresa EICOL E.I.RL.
FASE II
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FIGURA N°: 3.8 MAPA ESTRATEGICO
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FASE III
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3.1 Requerimientos de Información:
Las fuentes de información definidas para esta etapa serán principalmente:
• Entrevistas
• Reportes de Gestión
Entrevistas realizadas fueron a los siguientes recursos humanos:
• Sr. Eiber Rogelio Colchado Acosta
3.1.1 Entrevistas:
La entrevista fue direccionada al actor directo del sistema.
Tabla Nº: 3.48 Toma de datos.
CARGO NOMBRES Y APELLIDOS
Jefe de Ventas,Jefe de compras.
Sr. Eiber Rogelio colchado Acosta
El objetico de la entrevista es obtener los requerimientos a nivel táctico.
*Resumen de la entrevista realizada: (ANEXO 04)
El Sr. Eiber Rogelio colchado Acosta, se encarga de de la gerencia, jefe de ventas yjefe de compras, por lo que está encargado de supervisar el movimiento y procesosque se realizan dentro de las áreas de compras y ventas.
3.1.2 Reportes de Gestión.
Fueron suministrados por el gerente y demás empleados del area y nos permitió
identificar:
• Medidas
• Dimensiones
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Medidas
• Productos más vendidos.
• Productos menos vendidos.
• Importe de las ventas por fecha.
• Importe de compras por proveedor.
• Importe de compras de compras en general.
Dimensiones
• Dim_venta
• Dim_ClienteJuridico
• Dim_ClienteNatural
• Dim_Tiempo
• Dim_Personal
• Dim_Producto
• Dim_Proveedor
• Dim_Compra
Tiempo de Medición
• Anual
• Trimestral
• Mensual
• Semanal
• Día
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3.1.3 Revisión de Cuadros de Gestión
Los cuadros de gestión para obtener información que les pueda ayudar a identificar
problemas a nivel táctico de la empresa PECOCHI S.A.C son los siguientes:
a. Reporte de Gestión 01
Importe de ventas durante el mes de noviembre 2008.
Tabla: Reporte importe de ventas en general.
Tabla: Reporte de compras por proveedor durante noviembre 2008.
3.1.3 Revisión de la Base de Datos Transaccional
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Figura N°:3.9 Modelo Físico de la Base de Datos Transaccional
Fuente: Elaboración Propia
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3.2 Preparar el Análisis Dimensional
Luego de haber realizado el análisis de las entrevistas, la revisión de los cuadros de
gestión existentes en la institución, y habiendo definido e identificado los requerimientos
de los usuarios finales plasmados mediante la identificación de medidas y dimensiones,
orientadas a analizar la información en sus diferentes niveles.
Reporte 1:
Producto más vendido.
Figura Nº: 3.10 Diagrama de análisis dimensional 01
Fuente: Elaboración Propia
Reporte 2:
Importe de Ventas por cliente.
Figura Nº: 3.11 Diagrama de Análisis Dimensional 02
Fuente: Elaboración Propia
MES
TIEMPO
EMPLEADO
PRODUCTO
Producto más vendidoNOMBRE COMPLET
MARCA
AÑO
DESCRIPCION
TIEMPO
CLIENTE NATURALIMPORTE DE VENTAPOR CLIENTE
MESTRIMESTRE
NOMBRE
DÍA
AÑO
DNI
CLIENTE JURIDICO
NOMBRERUC
VENTA
TIPOPAGO
DOCUMENTO
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Reporte 3:
Monto de conceptos de planillas por trabajador mensual.
Figura Nº: 3.12 Diagrama de Análisis Dimensional 03
Fuente: Elaboración Propia
Reporte 4:
Cantidad de compras mensual.
Figura Nº:3.13 Diagrama de análisis dimensional 04
Fuente: Elaboración Propia
MES
NOMBRE COMPLETO
AÑO
VENTA
TIEMPO
EMPLEADO
IMPORTE DE VENTAS
CONCEPTO
MARCA PRODUCTODESCRIPCION
DESCRIPCION
TIEMPO
COMPRAS
PRODUCTO
PRODUCTO MASCOMPRADO
AÑOMES
FORMAPAGO
MARCA
PERSONALNOMBRE
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Reporte 5:
Importe de compras en general.
Figura Nº: 3.14 Diagrama de análisis dimensional 05
Fuente: Elaboración Propia
Preparación de Cuadros Comparativos
Medidas Encontradas
Tabla Nº:3.49 Medidas encontradas
Fuente: Elaboración Propia
MEDIDAS
PRODUCTO MAS VENDIDO
CATIDAD DE VENTAS POR CLIENTE
IMPORTE GENERAL DE LAS VENTAS
PRODUCTO MAS COMPRADO
IMPORTE GENERAL DE LAS COMPRAS
RAZONSOCIAL
TIEMPO
PROVEEDOR
IMPORTE GENERALDE LAS COMPRAS
AÑOMES
RUC
COMPRAFORMAPAGO
DESCRIPCIONPRODUCTOMARCA
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Tabla Nº: 3.50 Dimensiones vs. Niveles
DIMENSIONES NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
VENTAS DOCUMENTO TIPO DE PAGO
PERSONAL NOMBRE
COMPRAS FORMA PAGO
TIEMPO DIA SEMANA MES TRIMESTRE ANUAL
PRODUCTO MARCA DESCRIPCION
CLIENTE_JURIDICO RUC RAZONSOCIAL
CLIENTE_NATURAL DNI NOMBRE
Fuente: Elaboración Propia
Este cuadro comparativo entre dimensiones y niveles nos permite tener una mayor visión
de que niveles intervienen en el análisis de las dimensiones
Tabla Nº: 3.51 Dimensiones vs. Medidas
DIMENSIONES
MEDIDAS TIEMPO PERSONAL VENTAS COMPRAS PRODUCTO CLIENTEJURIDICO
CLIENTENATURAL
Productomás vendido
X X X X
Ventas porcliente
X X X X X
Importegeneral delas ventas
X X X X
Productomáscomprado
X X X X
Importegeneral delas compras
X X X
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Fuente: Elaboración Propia
Este cuadro representa el cruce entre dimensiones y medidas.
3.3 DISEÑO DIOMENSIONAL:Definir el grano
El grano es el nivel más detallado de análisis de las medidas encontradas, este análisis
nos permitirá tener bien clara nuestros límites de análisis.
A continuación detallaremos el grano de cada tabla hecho encontrado en el análisis
dimensional realizado (fase anterior).
HECHO _ REPORTE_VENTAS
Figura Nº: 3.15 HECHO_REPORTE_VENTAS
Fuente: Elaboración Propia
HECHO_REPORTE_VENTAS
DIM_VENTA
FORMA PAGO
DIA
DIM_TIEMPO
ANUALSEMANA
TRIMESTREMES
DIM_PERSONAL
NOMBRE
PERSONAL
DIM_PRODUCTO
MARCADESCRIPCION
DIM_CLIENTENATURAL
RUC
NOMBRE
DIM_CLIENTEJURIDICO
RUC
RAZONSOCIAL
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La transacción origen del análisis para la elaboración de la tabla
HECHO_REPORTE_VENTAS surge a partir de transacción de cantidad de ventas y
cliente al que más se le vendió, y el personal que más ventas realiza durante el año.
HECHO _ REPORTE_COMPRAS.
Figura Nº:3.16 Tabla HECHO_REPORTE_COMPRAS
Fuente: Elaboración Propia
La transacción origen del análisis para la elaboración de la tabla
HECHO_REPORTE_COMPRAS surge a partir del análisis de la transacción de la
cantidad de compras de un determinado producto, y el importe total de las compras en un
determinado tiempo.
Escoger dimensiones
En esta etapa describiremos los atributos de las dimensiones, detallando sus jerarquías y
niveles correspondientes.
DIM_PERSONAL
NOMBRE COMPLETO
DIA
DIM_TIEMPO
ANUALSEMANA
TRIMESTRE
MES
DIM_PROVEEDOR
RAZON SOCIALRUC
DIM_PRODUCTO
MARCA
DESCRIPCION
DIM_COMPRA
FORMA PAGO
HECHO_REPORTE_COMPRAS
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DIM_VENTA
Figura Nº: 3.17 Niveles de DIM_VENTA
Fuente: Elaboración Propia
Tabla Nº: 3.52 Descripción DIM_PERSONAL
NIVEL DESCRIPCION
FORMA DE PAGOEs el nombre del forma de pago se encuentra en
la venta (crédito, contado).
DIM_VENTA
Fuente: Elaboración Propia
DIM_VENTA
FORMA DE PAGO
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DIM_COMPRA
Figura Nº: 3.18 Niveles de DIM_COMPRA
Fuente: Elaboración Propia
Tabla Nº: 3.53 Descripción DIM_PERSONAL
NIVEL DESCRIPCION
FORMA DE PAGOEs el nombre del forma de pago se encuentra en
la COMPRA (crédito, contado).
Fuente: Elaboración Propia
DIM_PERSONAL
Figura Nº: 3.19 Nivel de DIM_PERSONAL
Fuente: Elaboración Propia
NOMBRECOMPLETO
DIM_PERSONAL
NOMBRE
DIM_COMPRA
FORMA DE PAGO
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Tabla Nº:3.54 Descripción DIM_PERSONAL
NIVEL DESCRIPCION
NOMBRE COMPLETONombres de todo el personal que registra las
compras y las ventas.
DIM_PERSONAL
DIM_PRODUCTO
Figura Nº: 3.20 Nivel de DIM_PRODUCTO
Fuente: Elaboración Propia
Tabla Nº: 3.55 Descripción DIM_PRODUCTO
NIVEL DESCRIPCION
MARCAEs la marca de producto que está en la tabla
producto
DESCRIPCION Es la descripción del producto
DIM_PRODUCTO
Fuente: Elaboración Propia
DIM_PRODUCTO
MARCA
DESCRIPCION
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DIM_CLIENTEJURIDICO
Figura Nº: 3.21 Niveles de DIM_CLIENTE_JURIDICO
Tabla Nº: 3.56 Descripción CLIENTE_JURIDICO.
NIVEL DESCRIPCION
RUC Es el código del cliente u empresa.
Razón Social Es el nombre de la empresa
DIM_CLIENTE_JURIDICO
DIM_CLIENTE_NATURAL
Figura Nº: 3.22 Niveles de DIM_CLIENTE_NATURAL
DIM_CLIENTE_JURIDICO
RUC
RAZON_SOCIAL
DIM_CLIENTE_NATURAL
DNI
NOMBRE
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Tabla Nº: 3.57 Descripción CLIENTE_JURIDICO
NIVEL DESCRIPCION
DNI Es el código del cliente.
NOMBRE Es el nombre de la persona
DIM_CLIENTE_NATURAL
DIM_PROVEEDOR
Figura Nº: 3.23 Niveles de DIM_CLIENTE_NATURAL
Tabla Nº:3.58 Descripción PROVEEDOR
NIVEL DESCRIPCION
RASON SOCIAL Nombre de la empresa proveedora
RUC Código de identificación
DIM_PROVEEDOR
DIM_PROVEEDOR
RAZON SOCIAL
RUC
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DIM_TIEMPO
Figura Nº: 3.24 Niveles y Jerarquías de DIM_TIEMPO
Tabla Nº: 3.59 Descripción DIM_TIEMPO
NIVEL DESCRIPCION
DIA Contempla el análisis referente a las 24 horas del día.
SEMANA Completa el análisis en 7 días
MES Este campo contempla un análisis del mes en transcurso.
TRIMESTRE Este campo contempla un análisis en un periodo de 3 meses
ANUAL Este campo se analiza en periodo de tiempo de un año.
DIM_TIEMPO
ANUAL
DIM_TIEMPO
SEMANA
TRIMESTRE
DIA
MES
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Documentación del Diseño Dimensional
Figura Nº: 3.25 MODELO DIMENSIONAL LÓGICO
Fuente: Elaboración Propia
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 190 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Figura Nº: 3.26 MODELO DIMENSIONAL FÍSICO
Fuente: Elaboración Propia
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 191 -la Empresa EICOL E.I.RL.
DOCUMENTACIÓN DE LAS TABLAS HECHO Y DIMENSIONES
A. TABLAS HECHOTabla Nº: 3.60 HECHO_REPORTE_VENTAS.
Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción
Pk KEYTIEMPO Int Identificador de la Dimensión Tiempo
Pk KEYCLIENTENATURAL Int Identificador de la Dimensión cliente Natural
Pk KEYCLIENTEJURIDICO Int Identificador de la Dimensión Cliente Jurídico
Pk KEYPRODUCTO Identificador de dimensión producto
Pk KEYVENTA Int Identificador de la dimensión venta
Pk KERPERSONAL Int Identificador de la dimensión personal
PRODUCTO MASVENDIDO
Int Marca y la descripción del producto que másse vende
PRODUCTO MENOSVENDIDO
Int Marca y la descripción del producto quemenos se vende.
IMPORTE VENTACLIENTE
Numeric(10,2)
Nombre y el código del cliente que mascompras realiza en la empresa.
IMPORTE VENTAS Numeric(10,2)
Es el importe general de las ventas que serealizan en un determinado periodo detiempo.
Fuente: Elaboración Propia
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Tabla Nº:3.61 HECHO_REPORTE_COMPRAS.
Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción
Pk KEYTIEMPO Int Identificador de la Dimensión Tiempo
Pk KEYPROVEEDOR Int Identificador de la Dimensión Proveedor
Pk KEYPRODUCTO Identificador de dimensión producto
Pk KEYCOMPRA Int Identificador de la dimensión compra
Pk KERPERSONAL Int Identificador de la dimensión personal
PRODUCTO MASCOMPRADO
Int Marca y la descripción del producto que masse compra
COMPRAS PORPROVEEDOR
Int Marca y la descripción del producto que sele compra a un proveedor
IMPORTE COMPRASPOR PROVEEDOR
Numeric(10,2)
Importe de las compras realizadas a undeterminado proveedor.
IMPORTE COMPRAS Numeric(10,2)
Es el importe general de las Compras que serealizan en un determinado periodo detiempo.
B. DIMENSIONES
Tabla Nº:3.62 DIM_PERSONAL
Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción
Pk KEYPERSONAL Int Clave que identifica al personal
NOMBRE Varchar(40) Nombre del empleado
personal Int Clave del empleado
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Tabla Nº:3.63 DIM_TIEMPO
Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción
Pk KEYTIEMPO Int Clave que identifica al Tiempo
DIA Int Día de la semana
SEMANA Int Semana del Mes
MES Int Un mes del año
AÑO Int Año
FECHA date Fecha
TRIMESTRE INT Trimestre del año
Tabla Nº:3.64 DIM_CLIENTE_NATURAL
Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción
Pk KEYCLIENTENATURAL
Int Clave que identifica al clientenatural
NOMBRE Varchar(40) Nombre del cliente
DNI Int Clave del cliente natural
Tabla Nº:3.65 DIM_CLIENTE_JURIDICO
Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción
Pk KEYCLIENTEJURIDICO
Int Clave que identifica al clientejurídico
NOMBRE Varchar(40) Nombre del cliente jurídico
RUC Int Clave del cliente jurídico
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 194 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Tabla Nº:3.66 DIM_PROVEEDOR
Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción
Pk KEYPROVEEDOR Int Clave que identifica al proveedor
RAZON SOCIAL Varchar(40) Nombre de la empresaproveedora.
RUC Int Clave del proveedor
Tabla Nº:3.67 DIM_PRODUCTO
Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción
Pk KEYPRODUCTO Int Clave que identifica al Producto.
MARCA Varchar(40) Marca del Producto
DESCRIPCION Varchar(50) Descripción del producto
Tabla Nº:3.68 DIM_VENTA
Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción
Pk KEYVENTA Int Clave que identifica la venta
DOCUMENTO char(4) Documento que se emite para laventa.
FORMAPAGO char(20) Describe la forma depago(contado, crédito)
Tabla Nº:3.69 DIM_COMPRA
Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción
Pk KEYCOMPRA Int Clave que identifica la compra
FORMAPAGO char(20) Describe la forma depago(contado, crédito)
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3.4 MAPEO DE DATOS:
Tabla Nº:3.70 DIM_CLIENTE_JURIDICO
Tabla Nº:3.71 DIM_CLIENTE_NATURAL
Dim_clientenaturalkeycliente: int
DNI: char(12)Nombre_Cliente: varchar(40)
Tabla Nº:3.72 DIM_PRODUCTO
Dim_productokeyproducto: int
Producto: char(09)Marca: varchar(40)descripcion: varchar(50)equivalencia: char(03)
Dim_ClienteJuridicoKeyClienteJuridico: int
RUC: char(12)Nombre: varchar(40)Representante: varchar(40)
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Tabla Nº:3.73 DIM_PROVEEDOR
Dim_proveedorkeyproveedor: int
Proveedor: char(04)RazonSocial: varchar(50)ruc: char(12)
Tabla Nº:3.74 DIM_PERSONAL
Dim_personalkeypersonal: int
Personal: char(04)Nombre: varchar(50)FechaIngreso: datetime
Tabla Nº:3.75 DIM_VENTA
Dim_ventakeyventa: int
Venta: char(09)Documento: char(04)FormaPago: char(20)FechaVenta: datetime
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Tabla Nº:3.76 DIM_COMPRA
Dim_comprakeycompra: int
compra: char(09)formapago: char(20)fechacompra: datetime
Tabla Nº:3.77 DIM_TIEMPO
Dim_tiempokeytiempo: int
Anual: inttrimestral: intmensual: intsemanal: intdia: smalldatetime
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FASE IV
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1. FASE 4: Nivel operativo Sistema de ventas Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.
1.1. Diagramas de Caso de Uso del Negocio:1.1.1. Proceso registro de las ventas:
Figura Nº 3.27.: D.C.U. de negocio Proceso de venta
seguimiento y consulta de productos
venta de productos
cliente
modificar catalogo
administrar productos
proveedor
Fuente: Elaboración Propia
1.1.2. Proceso de seguimiento y consulta de productos:
Figura Nº 3.28.: D.C.U. de negocio Proceso de seguimiento y consulta de productos
cliente
jefe de ventas
vendedor
pedidos de clientes
Fuente: Elaboración Propia
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1.1.3 Proceso de VENTA:
Figura Nº 3.29.: D.C.U. de negocio Proceso De Venta
cliente
jefe de ventas
vendedor
Consulta de Productospedidos de clientes
Fuente: Elaboración Propia
1.1.4 Proceso de desarrollo de modificar catalogo:
Figura Nº 3.30.: D.C.U. de negocio Proceso de modificación de catalogo
proveedor Gerenteconsulta catalogo
Fuente: Elaboración Propia
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1.2. Diagramas de actividades de los procesos de la empresa:
1.2.1. Diagrama de Actividad del proceso de Registrar venta:
Figura Nº 3.31.: Diagrama actividad Proceso de registrar venta
Fuente: Elaboración Propia
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1.3. Diagramas de caso de uso detallado de los procesos de la empresa:
1.3.1. Procesar registro de cliente:
Figura Nº 3.32.: D.C.U.D. registrar cliente
Procesar Datos Personales
Selecionar Departamento
Selecionar ProvinciaSelecionar distrito
Eliminar Cliente Modificar Cliente
Guardar Cliente
<<include>>
<<include>> <<include>>
Procesar Registro de Cliente
<<extend>><<extend>>
<<extend>>
Vendedor
(f rom Actores)
Fuente: Elaboración Propia
1.3.2. Procesar registro de pedido:
Figura Nº 3.33.: D.C.U.D. registrar pedido
Selecionar Cliente
Selecionar Producto
Procesar Registro de Pedido
<<include>>
<<include>>
Vendedor
(f rom Actores)
modificar pedido eliminar pedido
guardar pedido
<<extend>>
<<extend>> <<extend>>
listar pedidos
<<include>>
Fuente: Elaboración Propia
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1.3.3 Procesar registro de personal:
Figura Nº 3.34.: D.C.U.D. registrar personal
Eliminar Personal Modificar Personal
Guardar Personal
Seleccionar dis trito
Procesar Datos en la EMpresa
Seleccionar Cargo
Seleccionar Provincia
Procesar Datos Personales
Seleccionar Departamento
Listar Personal <<include>>
<<include>>
<<include>><<include>>
Procesar Registro de Personal
<<include>>
Gerente
(f rom Actores) <<extend>>
<<extend>><<extend>>
Fuente: Elaboración Propia
1.3.4 Procesar búsqueda de cliente:
Figura Nº 3.35.: D.C.U.D. buscar cliente
Seleccionar DNI
Procesar Busqueda del Cliente<<extend>>
Vendedor
(f rom Actores)
Eliminar Cliente
(from Cl iente)
<<include>>
Modificar Cliente
(from Cliente)
<<include>>
Seleccionar Nombre
<<extend>>
Fuente: Elaboración Propia
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1.3.5. Procesar registro de venta
Figura Nº 3.36.: D.C.U.D. registrar venta
selecionar marca
Seleccionar Cliente
procesar datos de producto
<<include>>selecionar linea
<<include>>
selecionar tipo documento
modificar venta
anular venta
guardar venta
Procesar Registro de Venta
<<include>>
<<include>>
<<extend>>
<<extend>><<extend>>
Vendedor
(f rom Actores)
Seleccionar Fecha Actual
<<include>>
Fuente: Elaboración Propia
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1.3.6 .Procesar búsqueda de pedidos
Figura Nº 3.37.: D.C.U.D. buscar pedido
Seleccionar Producto Selecionar Cliente
(from Pedido)
Procesar Busqueda de Pedido
<<extend>>
<<extend>>
Vendedor
(f rom Actores)
Seleccionar Fecha de venta
<<extend>>
Eliminar PedidoModificar Pedido
<<include>>
<<include>>
Seleccionar detalle producto
<<extend>>
Fuente: Elaboración Propia
1.3.7 Procesar búsqueda de productos
Figura Nº 3.38.: D.C.U.D. buscar producto
Procesar Busqueda de ProductosVendedor
(f rom Actores)
Seleccionar Marca
Seleccionar tipo de producto
modificar productoimprimir datos del producto
<<include>>
<<include>>
<<extend>>
<<extend>>
Grabar producto Nuevo
<<extend>>
Fuente: Elaboración Propia
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1.3.8 Procesar búsqueda de una venta
Figura Nº 3.39.: D.C.U.D. buscar venta
Seleccionar fecha de venta Seleccionar Cliente
(from Venta)
Cambiar estado de Ventaimprimir documento de venta
Procesar busqueda de ventas
<<include>> <<include>>
<<extend>><<extend>>
Vendedor
(f rom Actores)
Fuente: Elaboración Propia
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FASE V
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2. FASE 5: Medir con Indicadores el Monitoreo y Control del sistema.
2.1. Balance General de la empresa:Figura Nº 3.40.: Balance General empresa EICOL
Fuente: Elaboración Propia
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2.2. Estado de Pérdidas y Ganancias de la empresa:Figura Nº 3.41.: Estado de P. y G. empresa EICOL
Fuente: Elaboración Propia
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2.3. Datos Adicionales para la tabla balanceada:Figura Nº 3.42.: Datos adicionales empresa EICOL
Fuente: Elaboración Propia
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2.4. Tabla balanceada de Balanced ScorecardFigura Nº 3.43.: Datos adicionales empresa EICOL
Fuente: Elaboración Propia
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2.5. Tablero de Mando Integrado para la empresa:
Figura Nº 3.44.: Datos adicionales empresa EICOL
Fuente: Elaboración Propia
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CAPITULO IVANÁLISIS DE RESULTADOS
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Contrastación de HipótesisLa contrastación de la hipótesis se realizó mediante el Método Pre-Test y Pos-Test, del
cual podremos aceptar o rechazar la hipótesis planteada. Para llevarla a cabo se
identificaron los siguientes indicadores:
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Tabla Nº: 4.1 Tabla de Indicadores
ITEM ObjetivoEspecifico Indicador Unidad de
MedidaInstrumento Fuente Informantes Fórmula de Cálculo Operatividad
1.
Satisfaccióndel jefe de
ventas a nivelestratégico.
Grado desatisfaccióndel jefe de
ventas a nivelestratégico.
Escala
<0 - 5>
Encuestatabular Área de Ventas Jefe del área
de ventas.
ns= promedio desatisfacción del Jefe deventas respecto a lasestrategias.
i=índice de medición
n=número total demediciones
2.
Satisfaccióndel Gerente a
nivelestratégico.
Satisfaccióndel Gerente a
nivelestratégico.
Escala
<0 - 5>
Encuestatabular
Gerencia Gerente
ns= promedio desatisfacción del Jefe deventas respecto a lasestrategias.
i=índice de medición
n=número total demediciones n=número totalde mediciones
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3.
Satisfaccióndel Jefe de
Ventas a nivelTáctico.
Satisfaccióndel Jefe de
Ventas a nivelTáctico.
Escala
<0 - 5>.
Encuestatabular Área de Ventas Jefe de Ventas
ns= promedio desatisfacción del Jefe deventas respecto a lasestrategias.
i=índice de medición
n=número total demediciones
4.
Tiempo degeneración de
reportes delos productosmas vendidos
Tiempo degeneraciónde reportes
de losproductos
másvendidos.
Segundos. Cronómetro. Área de Ventas Jefe de Ventas
1i
tgr∑==
ntgr
in
tgr= tiempo promedioempleado para lageneración de reportes anivel táctico.
Tgri=relación de tiemposempleado para lageneración de reportes,esto sale de la diferenciade tiempos Final(Tf) einicial
(Ti) i=índice de mediciónde los tiempos
n=número total demediciones
Tf-Ti
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5.
Costos degeneración de
reportes delos productosmás vendidos
Costos degeneraciónde reportes
de losproductos
más vendidos
Soles.Hoja
Electrónica Área de Ventas Jefe de Ventas( ) ( )
1
( )n
ii
SSJP x TGRPCGRP
n==∑
CGRP= Costo promediopara la generación dereportes de los productosmás vendidos.
SSJP=sueldo por segundodel jefe de personal.
TGRIT= tiempo promedioempleado para lageneración de reportes anivel táctico.
i=índice de medición de lostiempos
n=número total demediciones
6.
GananciasPromedio pormes
Gananciaspromedio por
mesSoles.
HojaElectrónica Área de Ventas Jefe de Ventas
IPM= Ingreso promediomensual de las ventas.
CPM= Costos promediomensual de los productosen general.
I= Índice de medición delos tiempos.
n = Número total demediciones
Fuente: Elaboración Propia
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I1: Grado de satisfacción del jefe de personal a nivel estratégico.
Aquí se medirá el grado de satisfacción del Jefe de Ventas, señor EIBER ROGELIOCOLCHADO ACOSTA con respecto a las estrategias implementadas por el equiposolucionador.
Población = 1 persona
I2: Grado de satisfacción del Gerente a nivel estratégico.
Aquí se medirá el grado de satisfacción del Gerente, señor EIBER ROGELIO COLCHADOACOSTA con respecto a las estrategias implementadas por el equipo solucionador.
Población = 1 persona
I3: Grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico.
Aquí se medirá el grado de satisfacción del jefe de ventas, señor EIBER ROGELIOCOLCHADO ACOSTA con respecto a las estrategias implementadas por el equiposolucionador.
Población = 1 persona
I4: Tiempo de generación de reportes de los productos más vendidos
Esta información es requerida 5 veces cada mes
5 veces
I5: Costos por la generación de reportes de los productos más vendidos
Esta información es requerida por cada vez que se genera un reporte analítico respecto alos productos más vendidos.
5 veces
I6: Ganancias promedio mensuales.
Esta información es requerida anualmente para controlar y medir las ganancias.
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Tabla Nº 4.2: Población y muestra de los Indicadores
Indicador Población(N) Prueba Estadística
I1 1 Prueba de t student
diferencia de medias
I2 1 Prueba de t student
diferencia de medias
I3 1 Prueba de t student
diferencia de medias
I4 15 Prueba de t student
diferencia de medias
I5 15 Prueba de t student
diferencia de medias
I6 12 Prueba de t student
diferencia de medias
Fuente: Elaboración Propia
Condiciones para usar estas pruebas estadísticas:
• Si la muestra(n) es menor igual a treinta(n<=30), entonces se aplica la prueba
estadística t student diferencia de medias
• Si la muestra(n) es mayor a treinta(n>30), entonces se aplica la prueba estadística
Z diferencia de medias
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Indicadores:
A. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivelestratégico (Por las estrategias implementadas).
Para contrastar la hipótesis se aplicó una encuesta al jefe de ventas. Ha sido tabulada,
de manera que se calculen los resultados obtenidos de acuerdo a los rangos que se
presentan a continuación:
En la Tabla podemos ver el rango de valores para evaluar el nivel de Satisfacción de
los Usuario Interno.
Tabla Nº 4.3: Nivel de aprobación
Peso 0 1 2 3 4 5
Nombre NE P M R B E
Nivel deAprobación
No existe Pésimo Malo Regular Bueno Excelente
Fuente: Elaboración Propia
Los valores se calcularon en base a las respuestas proporcionados por el jefe de
ventas. A continuación, se muestran los resultados:
Para cada pregunta se contabilizo la frecuencia de ocurrencia para cada una de las
posibles tipos de respuestas (06) por el entrevistado (01), luego se calculo el puntaje
total y puntaje promedio, como se detalla:
Se tiene que:
Donde:
= Puntaje Total de la pregunta i – esima
= Frecuencia j - esima de la Pregunta i - esima
= Peso j – ésimo
El cálculo del promedio ponderado por cada pregunta sería:
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Donde:
= Promedio de Puntaje Total de la pregunta i-esima
n = 01 usuario.
En la Tabla 4.4 podemos ver la Ponderación de los criterios de evaluación del
indicador cualitativo Nivel de Satisfacción del jefe de ventas a nivel estratégico.
Tabla Nº 4.4: Ponderación del usuario
Nro. PREGUNTA
P E S O Puntaje
Total
Puntaje
Promedio
iPPNE P M R B E
iPT0 1 2 3 4 5
1Grado de satisfacción por Implementarde estrategias para monitorear lasventas a cada cliente
P1,0P1,1P1,
2
P1,
3
P1,
4
P1,
5∑
5
1j jj=1
(F *P )1 /PT n
2Grado de satisfacción por ImplementarBenchmarking P2,0P2,1
P2,
2
P2,
3
P2,
4
P2,
5∑
5
2j jj=1
(F *P )2 /PT n
3Grado de satisfacción por la estrategiaElaborar planes para publicidad de losproductos
P3,0P3,1P3,
2
P3,
3
P3,
4
P3,
5∑
5
3j jj=1
(F * P )3 /PT n
4
Grado de satisfacción por la estrategiade Implementar de principalesestrategias para mejorar la relación conlos clientes
.
P4,0P4,1P4,
2
P4,
3
P4,
4
P4,
5∑
5
4j jj=1
(F * P )4 /PT n
5
Grado de satisfacción por la estrategiade Implementar de indicadores paramonitorear las ventas de nuestrosproductos.
P5,0P5,1P5,
2
P5,
3
P5,
4
P5,
5 ∑5
5j jj=1
(F * P )5 /PT n
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 222 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Fuente:Elaboración Propia
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 223 -la Empresa EICOL E.I.RL.
En la Tabla 4.5 podemos ver la ponderación de los criterios de evaluación del
indicador cualitativo grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel estratégico.
Tabla Nº 4.5: Tabulación del Usuario - Pre test
Item PREGUNTAS
NE P M R B E
Tota
l
Pun
taje
Pro
med
io
0 1 2 3 4 5
1Grado de satisfacción porImplementar de estrategias paramonitorear las ventas a cada cliente
1 0 0 0 0 0 1 0.00
2Grado de satisfacción porImplementar Benchmarking 1 0 0 0 0 0 1 0.00
3Grado de satisfacción por laestrategia Elaborar planes parapublicidad de los productos
0 1 0 0 0 0 1 1.00
4
Grado de satisfacción por laestrategia de Implementar deprincipales estrategias para mejorarla relación con los clientes.
0 1 0 0 0 0 1 1.00
5
Grado de satisfacción por laestrategia de Implementar deindicadores para monitorear lasventas de nuestros productos.
1 0 0 0 0 0 1 0.00
Fuente: Elaboración propia
A continuación, en la Tabla se muestra los resultados de la encuesta aplicada para
conocer el grado de satisfacción del jefe de ventas con las estrategias
implementadas.
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 224 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Tabla Nº 4.6: Tabulación del Usuario - Post Test
Item PREGUNTASNE P M R B E
Tota
l
Punt
aje
Prom
edio
0 1 2 3 4 5
1Grado de satisfacción porImplementar de estrategias paramonitorear las ventas a cada cliente
0 0 0 0 1 0 1 4.00
2Grado de satisfacción porImplementar Benchmarking 0 0 0 1 0 0 1 3.00
3Grado de satisfacción por laestrategia Elaborar planes parapublicidad de los productos.
0 0 0 0 1 0 1 4.00
4
Grado de satisfacción por laestrategia de Implementar deprincipales estrategias para mejorarla relación con los clientes.
0 0 0 1 0 0 1 3.00
5
Grado de satisfacción por laestrategia de Implementar deindicadores para monitorear lasventas de nuestros productos.
0 0 0 0 1 0 1 4.00
Fuente: Elaboración Propia
Podemos ver en la Tabla la contrastación de los resultados de las pruebas
realizadas Pre y Post Test.
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Tabla 4.7: Contrastación Pre-Test y Post-Test
Pregunta Pre - Test Post - test D1 D^2
1 0.00 4.00 -4.00 16.00
2 0.00 3.00 -3.00 9.00
3 1.00 4.00 -3.00 9.00
4 1.00 3.00 -2.00 4.00
5 0.00 4.00 -4.00 16.00
Total 2.00 18.00 -16.00 54.00
Fuente: Elaboración Propia
Figura N°4.1: Figura de contratación Pre-Test y Post-Test
Fuente: Elaboración Propia
Calculamos los niveles de satisfacción del usuario tanto para el sistema actual
como para el sistema propuesto:
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Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del Jefe deVentas a nivel estratégico.
Definición de Variables
Va: Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las estrategias
implementadas.
Vd: Nivel de satisfacción del jefe de ventas con las estrategias
implementadas.
Hipótesis EstadísticasHipótesis H0: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las
estrategias implementadas es mayor o igual que el Nivel de satisfacción del
jefe de ventas con las estrategias implementadas.
H0: Va – Vp >= 0
Hipótesis Ha: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las
estrategias implementadas es menor que el Nivel de satisfacción del jefe de
ventas con las estrategias implementadas.
Ha: Va – Vp < 0
Nivel de significancia
El nivel de significancia (α ) escogido para la prueba de la hipótesis es del
5%. Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 4 grados de libertad, se
tiene el valor crítico de T de Student (Ver tabla 02 T Student en Anexo 07):
Valor Crítico:
Como ∝ = 0.05 y n-1 = 5-1 =4 grados de libertad, la región de rechazo
consiste en aquellos valores de t menores que –t0.05 = -2.1320.
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Resultados de la Hipótesis EstadísticaDiferencia Promedio:
Desviación Estándar:
Cálculo de T:
Conclusión:Puesto que: tc = -14.000 (tcalculado) < t = -2.1320 (ttabular), estando este valor
dentro de la región de rechazo, se concluye que Va – Vp < 0, se rechaza H0 y
Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hipótesis con un nivel
de error de 5% ( ∝ =0.05), siendo la implementación de las estrategias
propuestas una alternativa de solución para el problema de investigación.
En la figura podemos ver la Región de aceptación y rechazo para la prueba
de la hipótesis Nivel de satisfacción del jefe de ventas.
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Figura 4.2: Zona de aceptación y rechazo
Fuente: Elaboración Propia
B. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del Gerente a nivelestratégico (Por las estrategias implementadas).
Para contrastar la hipótesis se aplicó una encuesta al Gerente .Ha sido tabulado, de
manera que se calculen los resultados obtenidos de acuerdo a los rangos que se
presentan a continuación:
En la Tabla 4.8 podemos ver el rango de valores para evaluar el nivel de Satisfacción
de los Usuario Interno.
Tabla 4.8: Nivel de aprobación
Peso 0 1 2 3 4 5
Nombre NE P M R B E
Nivel deAprobación
No existe Pésimo Malo Regular Bueno Excelente
Fuente: Elaboración Propia
Los valores se calcularon en base a las respuestas proporcionados por el Gerente. A
continuación, se muestran los resultados:
Para cada pregunta se contabilizo la frecuencia de ocurrencia para cada una de las
posibles tipos de respuestas (06) por el entrevistado (01), luego se calculo el puntaje
total y puntaje promedio, como se detalla:
Se tiene que:
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Donde:
= Puntaje Total de la pregunta i – esima
= Frecuencia j - esima de la Pregunta i - esima
= Peso j – ésimo
El cálculo del promedio ponderado por cada pregunta sería:
Donde:
= Promedio de Puntaje Total de la pregunta i-esima
n = 01 usuario.
En la Tabla 4.9 podemos ver la Ponderación de los criterios de evaluación del
indicador cualitativo Nivel de Satisfacción del gerente a nivel estratégico.
Tabla 4.9: Ponderación del usuario
Nro. PREGUNTA
P E S O Puntaje
Total
Puntaje
Promedio
iPPNE P M R B E
iPT0 1 2 3 4 5
1Grado de satisfacción por Implementarde estrategias para monitorear lasventas a cada cliente
P1,0P1,1P1,
2
P1,
3
P1,
4
P1,
5∑
5
1j jj=1
(F *P )1 /PT n
2Grado de satisfacción por ImplementarBenchmarking P2,0P2,1
P2,
2
P2,
3
P2,
4
P2,
5∑
5
2j jj=1
(F *P )2 /PT n
3 Grado de satisfacción por la estrategiaElaborar planes para publicidad de los
P3,0P3,1 P3, P3, P3, P3, ∑5
3j jj=1
(F * P )
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 230 -la Empresa EICOL E.I.RL.
productos 2 3 4 53 /PT n
4
Grado de satisfacción por la estrategiade Implementar de principalesestrategias para mejorar la relación conlos clientes
.
P4,0P4,1P4,
2
P4,
3
P4,
4
P4,
5∑
5
4j jj=1
(F * P )4 /PT n
5
Grado de satisfacción por la estrategiade Implementar de indicadores paramonitorear las ventas de nuestrosproductos.
P5,0P5,1P5,
2
P5,
3
P5,
4
P5,
5∑
5
5j jj=1
(F * P )5 /PT n
Fuente: Elaboración Propia
En la Tabla 4.10 podemos ver la ponderación de los criterios de evaluación del indicador
cualitativo grado de satisfacción del gerente a nivel estratégico.
Tabla 4.10: Tabulación del Usuario - Pre test
Item PREGUNTASNE P M R B E
Tota
l
Punt
aje
Prom
edio
0 1 2 3 4 5
1Grado de satisfacción porImplementar de estrategias paramonitorear las ventas a cada cliente
1 0 0 0 0 0 1 0.00
2Grado de satisfacción porImplementar Benchmarking
1 0 0 0 0 0 1 0.00
3Grado de satisfacción por laestrategia Elaborar planes parapublicidad de los productos
0 0 0 1 0 0 1 3.00
4
Grado de satisfacción por laestrategia de Implementar deprincipales estrategias para mejorarla relación con los clientes.
0 0 1 0 0 0 1 2.00
5
Grado de satisfacción por laestrategia de Implementar deindicadores para monitorear lasventas de nuestros productos.
1 0 0 0 0 0 1 0.00
Fuente: Elaboración Propia
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 231 -la Empresa EICOL E.I.RL.
A continuación, en la Tabla 4.11 se muestra los resultados de la encuesta aplicada
para conocer el grado de satisfacción del gerente con las estrategias
implementadas.
Tabla 4.11: Tabulación del Usuario - Post Test
Item PREGUNTASNE P M R B E
Tota
l
Punt
aje
Prom
edio
0 1 2 3 4 5
1
Grado de satisfacción porImplementar de estrategias paramonitorear las ventas a cadacliente
0 0 0 1 0 0 1 3.00
2Grado de satisfacción porImplementar Benchmarking 0 0 0 1 0 0 1 3.00
3Grado de satisfacción por laestrategia Elaborar planes parapublicidad de los productos.
0 0 0 1 0 0 1 3.00
4
Grado de satisfacción por laestrategia de Implementar deprincipales estrategias paramejorar la relación con los clientes.
0 0 0 1 0 0 1 3.00
5
Grado de satisfacción por laestrategia de Implementar deindicadores para monitorear lasventas de nuestros productos.
0 0 0 1 0 0 1 3.00
Fuente: Elaboración Propia
Podemos ver en la Tabla 4.12 la contrastación de los resultados de las pruebas
realizadas Pre y Post Test.
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Tabla 4.12: Contrastación Pre-Test y Post-Test
Pregunta Pre - Test Post - test D1 D^2
1 0.00 3.00 -3.00 9.00
2 0.00 3.00 -3.00 9.00
3 3.00 3.00 0.00 0.00
4 2.00 3.00 -1.00 1.00
5 0.00 3.00 -3.00 9.00
Total 5.00 15.00 -10.00 28.00
Fuente: Elaboración Propia
Figura N° 4.3 : Figua Estadistica Pre-Test y Post-Test
Fuente: Elaboración Propia
Calculamos los niveles de satisfacción del usuario tanto para el sistema actual
como para el sistema propuesto:
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D. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe deventas a nivel estratégico.
Definición de VariablesVa: Nivel de satisfacción del gerente sin las estrategias implementadas.
Vd: Nivel de satisfacción del gerente con las estrategias implementadas.
Hipótesis Estadísticas
Hipótesis H0: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las
estrategias implementadas es mayor o igual que el Nivel de satisfacción del
jefe de ventas con las estrategias implementadas.
H0: Va – Vp >= 0
Hipótesis Ha: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las
estrategias implementadas es menor que el Nivel de satisfacción del jefe de
personal con las estrategias implementadas.
Ha: Va – Vp < 0
Nivel de significancia
El nivel de significancia (α ) escogido para la prueba de la hipótesis es del
5%.
Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 4 grados de libertad, se tiene el
valor crítico de T de Student (Ver tabla T Student en Anexo):
Valor Crítico:
Como ∝ = 0.05 y n-1 = 5-1 =4 grados de libertad, la región de rechazo
consiste en aquellos valores de t menores que –t0.05 = -2.1320.
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Resultados de la Hipótesis EstadísticaDiferencia Promedio:
Desviación Estándar:
Cálculo de T:
Conclusión:Puesto que: tc = -3.1623(tcalculado) < t = -2.1320 (ttabular), estando este valor
dentro de la región de rechazo, se concluye que Va – Vp < 0, se rechaza H0 y
Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hipótesis con un nivel
de error de 5% ( ∝ =0.05), siendo la implementación de las estrategias
propuestas una alternativa de solución para el problema de investigación.
En la figura 4.4 podemos ver la Región de aceptación y rechazo para la
prueba de la hipótesis Nivel de satisfacción del jefe de ventas.
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Figura 4.4: Zona de aceptación y rechazo
Fuente: Elaboración Propia
E. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a niveltáctico (Por las estrategias implementadas).
Para contrastar la hipótesis se aplicó una encuesta al jefe de ventas. Ha sido tabulada,
de manera que se calculen los resultados obtenidos de acuerdo a los rangos que se
presentan a continuación:
En la Tabla podemos ver el rango de valores para evaluar el nivel de Satisfacción de
los Usuario Interno.
Tabla 4.13: Nivel de aprobación
Peso 0 1 2 3 4 5
Nombre NE P M R B E
Nivel deAprobación
No existe Pésimo Malo Regular Bueno Excelente
Fuente: Elaboración Propia
Los valores se calcularon en base a las respuestas proporcionados por el jefe de
ventas. A continuación, se muestran los resultados:
Para cada pregunta se contabilizo la frecuencia de ocurrencia para cada una de las
posibles tipos de respuestas (06) por el entrevistado (01), luego se calculo el puntaje
total y puntaje promedio, como se detalla:
Se tiene que:
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Donde:
= Puntaje Total de la pregunta i – esima
= Frecuencia j - esima de la Pregunta i - esima
= Peso j – ésimo
El cálculo del promedio ponderado por cada pregunta sería:
Donde:
= Promedio de Puntaje Total de la pregunta i-esima
n = 01 usuario.
En la Tabla 4.14 podemos ver la Ponderación de los criterios de evaluación del
indicador cualitativo Nivel de Satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico..
Tabla N° 4.14: Ponderación del usuario
Nro. PREGUNTA
P E S O Puntaje
Total
Puntaje
Promedio
iPPNE P M R B E
iPT0 1 2 3 4 5
1
Grado de satisfacción con la obtenciónde los datos históricos de productos másvendidos. P1,0P1,1
P1,
2
P1,
3
P1,
4
P1,
5∑
5
1j jj=1
(F *P )1 /PT n
2
Grado de satisfacción con la obtenciónde los datos históricos de las ventasrealizadas. P2,0P2,1
P2,
2
P2,
3
P2,
4
P2,
5∑
5
2j jj=1
(F *P )2 /PT n
3Grado de satisfacción con la obtenciónde los datos históricos de los clientesque adquieren más productos
P3,0P3,1P3,
2
P3,
3
P3,
4
P3,
5∑
5
3j jj=1
(F * P )3 /PT n
4 Grado de satisfacción con la obtenciónde los datos históricos de los productos
P4,0P4,1 P4, P4, P4, P4, ∑5
4j jj=1
(F * P )
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menos vendidos. 2 3 4 54 /PT n
5Grado de satisfacción con la obtenciónde los datos históricos de los productosmenos vendidos
P5,0P5,1P5,
2
P5,
3
P5,
4
P5,
5∑
5
5j jj=1
(F * P )5 /PT n
Fuente: Elaboración Propia
n la Tabla 4.15 podemos ver la ponderación de los criterios de evaluación del
indicador cualitativo grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico.
Tabla N° 4.15: Tabulación del Usuario - Pre test
Item PREGUNTASNE P M R B E
Tota
l
Punt
aje
Prom
edio
0 1 2 3 4 5
1
Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos deproductos más vendidos. 0 0 1 0 0 0 2 2.00
2 Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos delas ventas realizadas.
0 1 0 0 0 0 1 1.00
3
Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos delos clientes que adquieren másproductos
0 1 0 0 0 0 1 1.00
4Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos delos productos menos vendidos.
1 0 0 0 0 0 0 0.00
5Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos delos productos menos vendidos
0 1 0 0 0 0 1 1.00
Fuente: Elaboración Propia
A continuación, en la Tabla 4.16 se muestra los resultados de la encuesta aplicada
para conocer el grado de satisfacción del jefe de ventas con los reportes analíticos
implementadas.
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Tabla N° 4.16: Tabulación del Usuario - Post Test
Item PREGUNTASNE P M R B E
Tota
l
Punt
aje
Prom
edio
0 1 2 3 4 5
1
Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos deproductos más vendidos. 0 0 0 0 1 0 4 4.00
2 Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos delas ventas realizadas.
0 0 0 0 1 0 4 4.00
3
Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos delos clientes que adquieren másproductos
0 0 0 0 1 0 4 4.00
4Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos delos productos menos vendidos.
0 0 0 0 1 0 4 4.00
5Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos delos productos menos vendidos
0 0 0 0 1 0 4 4.00
Fuente: Elaboración Propia
Podemos ver en la Tabla 4.17 la contrastación de los resultados de las pruebas
realizadas Pre y Post Test.
Tabla 4.17: Contrastación Pre-Test y Post-Test
Pregunta Pre - Test Post - test D1 D^2
1 2.00 4.00 -2.00 4.00
2 1.00 4.00 -3.00 9.00
3 1.00 4.00 -3.00 9.00
4 0.00 4.00 -4.00 16.00
5 1.00 4.00 -3.00 9.00
Total 5.00 20.00 -15.00 47.00
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Figura N° 4.5: Figugra Contrastacion Pre-Test y Post-Test
Fuente: Elaboración Propia
Calculamos los niveles de satisfacción del usuario tanto para el sistema actual
como para el sistema propuesto:
Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe de ventas anivel táctico.
Definición de VariablesVa: Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin los reportes analíticos
implementadas.
Vd: Nivel de satisfacción del jefe de ventas con los reportes analíticos
implementadas.
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 240 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Hipótesis EstadísticasHipótesis H0: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin los reportes
analíticos implementados es mayor o igual que el Nivel de satisfacción del jefe
de ventas con los reportes analíticos implementados.
H0: Va – Vp >= 0
Hipótesis Ha: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin los
estrategias implementados es menor que el Nivel de satisfacción del jefe de
ventas con los reportes analíticos implementados.
Ha: Va – Vp < 0
Nivel de significancia
El nivel de significancia (α ) escogido para la prueba de la hipótesis es del
5%.
Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1=4 grados de libertad, se tiene el
valor crítico de T de Student :
Valor Crítico:
Como ∝ = 0.05 y n-1 = 5-1 =4 grados de libertad, la región de rechazo
consiste en aquellos valores de t menores que –t0.05 = -2.132.
Resultados de la Hipótesis EstadísticaDiferencia Promedio:
Desviación Estándar:
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 241 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Cálculo de T:
Conclusión:Puesto que: tc = -9.4868 (tcalculado) < t = -2.1320 (ttabular), estando este valor
dentro de la región de rechazo, se concluye que Va – Vp < 0, se rechaza H0 y
Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hipótesis con un nivel
de error de 5% ( ∝ =0.05), siendo la implementación de las estrategias
propuestas una alternativa de solución para el problema de investigación.
En la figura podemos ver la Región de aceptación y rechazo para la prueba
de la hipótesis Nivel de satisfacción del jefe de ventas.
Figura 4. 6: Zona de aceptación y rechazo
Fuente: Elaboración Propia
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 242 -la Empresa EICOL E.I.RL.
F. Prueba de la Hipótesis para el Tiempo de Generación de Reportes deproductos más vendidos a nivel táctico.
Definición de VariablesTi: Tiempo inicial de generación reportes de los productos más vendidos ensegundos.Tf: Tiempo final de generación reportes de los productos más vendidos ensegundos.Hipótesis estadísticasHipótesis H0: Tiempo de generación reportes de los productos masvendidos con el sistema actual, es menor que el Tiempo de generaciónreportes de los productos más vendidos.
H0 = TA – TP <= 0
Hipótesis Ha: Tiempo de generación reportes de los productos masvendidos con el sistema actual, es mayor o igual que el Tiempo de generaciónreportes de los productos más vendidos
Ha = TA – TP > 0ResultadosPara calcular el Tiempo Promedio en generar reportes se ha estimado unapoblación de 15 mediciones en segundos.Los datos obtenidos se muestran en la siguiente tabla.
Tabla N°4.18: Contrastación Pre-Test y Post-Test
Pregunta Pre test Post Test D1 D^2
1 7200 300 6900 47610000
2 7400 350 7050 49702500
3 7250 290 6960 48441600
4 7600 310 7290 53144100
5 7300 300 7000 49000000
6 7410 350 7060 49843600
7 7400 360 7040 49561600
8 7380 310 7070 49984900
9 7420 340 7080 50126400
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Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 243 -la Empresa EICOL E.I.RL.
10 7620 385 7235 52345225
11 7340 320 7020 49280400
12 7450 280 7170 51408900
13 7620 270 7350 54022500
14 7800 300 7500 56250000
15 7400 320 7080 50126400
TOTAL 111590 4785 106805 760848125
Fuente: Elaboración Propia
Figura N° 4.7: Figura de Contrastación Pres-Test y Post-Test.
C
a
l
c
u
l
a
m
o
s
l
o
s
Fuente: Elaboración Propia
Tiempos del usuario tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto:
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 244 -la Empresa EICOL E.I.RL.
G. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe deventas a nivel táctico.
Definición de Variables
: Nivel de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico con
el sistema actual.
: Nivel de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico con el
sistema implementado (reportes analíticos).
Hipótesis Estadísticas
Hipótesis H0: El tiempo de generación de reportes con el sistema actual
es menor que el tiempo de generación de reportes con el sistema propuesto.
H0: – >= 0
Hipótesis Ha: El tiempo de generación de reportes con el sistema actual
es mayor o igual que el tiempo de generación de reportes con el sistema
propuesto.
Ha: – < 0
Nivel de significancia
El nivel de significancia (α ) escogido para la prueba de la hipótesis es del 5%.
Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 14 grados de libertad, se tiene
el valor crítico de T de Student (Ver tabla 02 T Student en Anexo 07):
Valor Crítico:
Como ∝ = 0.05 y n-1 = 15-1 =14 grados de libertad, la región de rechazo
consiste en aquellos valores de t menores que t0.05 = 1.761.
Resultados de la Hipótesis Estadística
Diferencia Promedio:
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 245 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Desviación Estándar:
Cálculo de T:
Conclusión:Puesto que: tc = 171.7522 (tcalculado) > t = 1.761 (ttabular), estando este valor
dentro de la región de rechazo, se concluye que Va – Vp < 0, se rechaza H0 y
Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hipótesis con un nivel
de error de 5% (∝=0.05), siendo la elaboración de los reportes analíticos a
nivel táctico una alternativa de solución para el problema de investigación.
En la figura 4.8 podemos ver la Región de aceptación y rechazo para la
prueba de la hipótesis Nivel de satisfacción del jefe de ventas a nivel
táctico.
Figura 4.8: Zona de aceptación y rechazo
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 246 -la Empresa EICOL E.I.RL.
H. Prueba de la Hipótesis para medir el costo promedio operativo (gastos en lageneración de reportes por semana)
Definición de VariablesCGRPCA: Costo inicial en la generación de reportes (Productos más comprados) en
soles.
CGRPCP: Costo final en la generación de reportes (Productos más comprados) en
soles.
Hipótesis estadísticasHipótesis H0: el costo promedio (gastos en la generación de reportes de
productos más comprados) con el sistema actual, es menor que el costo promedio
(gastos en la generación de reportes de productos más comprados) con el sistema
propuesto.
H0 = CGRPCA – CGRPCP <= 0
Hipótesis Ha: el costo promedio (gastos en la generación de reportes de
productos más comprados) con el sistema actual, es mayor o igual que el costo
promedio (gastos en la generación de reportes de productos más comprados) con
el sistema propuesto.
Ha = CGRPCA – CGRPCP > 0
Nivel de significancia
El nivel de significancia (α ) escogido para la prueba de la hipótesis es del 5%.
Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 14 grados de libertad, se tiene el
valor crítico de T de Student (Ver tT Student en Anexo):
Valor Crítico:
Como ∝ = 0.05 y n-1 = 15-1 = 14 grados de libertad, la región de rechazo consiste
en aquellos valores de t menores que t0.05 = 1.761.
ResultadosPara calcular el Tiempo Promedio en generar reportes se ha estimado una
población de 15 mediciones en segundos.
Los datos obtenidos se muestran en la siguiente tabla.
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 247 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Tabla N° 4.19: Contrastación Pre-Test y Post-Test
Pregunta Pre test Post Test D1 D^2
1 7,4952 0,3123 7,1829 51,5940524
2 7,7034 0,36435 7,33905 53,8616549
3 7,54725 0,30189 7,24536 52,4952415
4 7,9116 0,32271 7,58889 57,5912514
5 7,5993 0,3123 7,287 53,100369
6 7,71381 0,36435 7,34946 54,0145623
7 7,7034 0,37476 7,32864 53,7089642
8 7,68258 0,32271 7,35987 54,1676864
9 7,72422 0,35394 7,37028 54,3210273
10 7,93242 0,400785 7,531635 56,7255258
11 7,64094 0,33312 7,30782 53,4042332
12 7,75545 0,29148 7,46397 55,7108482
13 7,93242 0,28107 7,65135 58,5431568
14 8,1198 0,3123 7,8075 60,9570563
15 7,7034 0,33312 7,37028 54,3210273TOTAL 116,1652 4,981185 111,18401 824,516657
Fuente: Elaboración Propia
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 248 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Figura N° 4.9: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test
Calculamos el costo de generación de reportes de los productos más comprados
tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto:
Resultados de la Hipótesis Estadística
Diferencia Promedio:
Desviación Estándar:
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 249 -la Empresa EICOL E.I.RL.
Cálculo de T:
Conclusión:Puesto que: tc = 171.7522 (tcalculado) > t = 1.761 (ttabular), estando este valor
dentro de la región de rechazo, se concluye que Va – Vp < 0, se rechaza H0 y
Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hipótesis con un nivel
de error de 5% ( ∝=0.05), siendo la implementación del datamart una
alternativa de solución para el problema de investigación.
En la figura 4.10 podemos ver la Región de aceptación y rechazo para la
prueba de la hipótesis costo de generación de reportes de planillas.
Figura 4.10: Zona de aceptación y rechazo
I. Prueba de la Hipótesis para medir las ganancias mensuales promedio (Gananciasmensuales)
Definición de VariablesGPXMA: Ganancias promedio mensual obtenidas inicialmente.
GPXMP: Ganancias promedio mensual obtenidas
Hipótesis estadísticasHipótesis H0: Las ganancias mensuales obtenidas con el sistema actual son
mayores o iguales que las ganancias obtenidas con el sistema propuesto
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional
Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 250 -la Empresa EICOL E.I.RL.
H0 = GPXMA – GPXMP >= 0
Hipótesis Ha: Las ganancias mensuales obtenidas con el sistema actual son
menores que las ganancias obtenidas con el sistema propuesto
Ha = GPXMA – GPXMP < 0
Nivel de significancia
El nivel de significancia (α ) escogido para la prueba de la hipótesis es del 5%.
Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 11 grados de libertad, se tiene el
valor crítico de T de Student (Ver tT Student en Anexo):
Valor Crítico:
Como ∝ = 0.05 y n-1 = 12-1 = 11 grados de libertad, la región de rechazo consiste
en aquellos valores de t menores que t0.05 = 1.796.
ResultadosPara calcular la ganancia promedio mensual se ha estimado una población de 12
mediciones en soles.
Los datos obtenidos se muestran en la siguiente tabla.
Tabla N° 4.20: Contrastación Pre-Test y Post-Test
Pregunta Pre test Post Test D1 D^2
1 7200 7500 -300 90000
2 7400 7500 -100 10000
3 7250 7300 -50 2500
4 7600 8000 -400 160000
5 7300 7500 -200 40000
6 7410 7500 -90 8100
7 7400 7800 -400 160000
8 7380 7500 -120 14400
9 7420 7800 -380 144400
10 7620 8000 -380 144400
11 7340 7500 -160 25600
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12 7450 7800 -350 122500
TOTAL 88770 91700 -2930 921900
Figura N° 4.11: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test
Fuente: Elaboración Propia
Calculamos el costo de generación de reportes de los productos más comprados
tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto:
Resultados de la Hipótesis Estadística
Diferencia Promedio:
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Desviación Estándar:
Cálculo de T:
Conclusión:
Puesto que: tc = -9.755 (tcalculado) < t = -1.796 (ttabular), estando este
valor dentro de la región de rechazo, se concluye que Va – Vp > 0, se
rechaza H0 y Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la
hipótesis con un nivel de error de 5% (∝=0.05), siendo el sistema
propuesto una alternativa de solución.
En la figura 4.12. podemos ver la Región de aceptación y rechazo
para la prueba de la hipótesis productividad del personal.
Figura 4.12: Zona de aceptación y rechazo
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4.3 Análisis de resultado:
4.3.1 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del jefe deventas a nivel estratégico.
Tabla N° 4.21: Comparación del Indicador de Nivel de Satisfacción
Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico sin las estrategiasimplementadas (GSEi) y con las estrategias implementadas (GSEf).
(GSEi) (GSEf) Incremento
Puntaje
(0 a 5)
Porcentaje
(%)
Puntaje
(0 a 5)
Porcentaje
(%)
Puntaje
(0 a 5)
Porcentaje
(%)
0.400 8.00% 3.60 72.00% 3.20 64.00%
Fuente: Elaboración Propia
Se puede observar que el Indicador grado de Satisfacción Promedio del jefe de
ventas a nivel estratégico (sin las estrategias implementadas) es de 0.40 (8.00%) y
el grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico (con las
estrategias implementadas) es de 3.60 (72.00%) sobre una escala valorada de 0 a
5 puntos, lo que representa un incremento del 3.20 puntos y en porcentaje de
64.00%.
4.3.2 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Gerente anivel estratégico.
Tabla N° 4.22: Comparación del Indicador de Nivel de SatisfacciónPromedio del Gerente a nivel estratégico sin las estrategias implementadas
(GSEi) y con las estrategias implementadas (GSEf).
(GSEi) (GSEf) Incremento
Puntaje
(0 a 5)
Porcentaje
(%)
Puntaje
(0 a 5)
Porcentaje
(%)
Puntaje
(0 a 5)
Porcentaje
(%)
1.00 20.00% 3.00 60.00% 2.00 40.00%
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Fuente: Elaboración Propia
Se puede observar que el Indicador grado de Satisfacción Promedio del jefe de
ventas a nivel estratégico (sin las estrategias implementadas) es de 1.00 (20.00%)
y el grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico (con las
estrategias implementadas) es de 3.00 (40.00%) sobre una escala valorada de 0 a
5 puntos, lo que representa un incremento del 3.20 puntos y en porcentaje de
64.00%.
4.3.3 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Jefe de Ventas anivel táctico.
Tabla N° 4.23: Comparación del Indicador de Nivel de Satisfacción Promedio
Jefe de Ventas a nivel táctico sin las estrategias implementadas (GSEi) y con los
reportes analíticos implementados (GSEf).
(GSEi) (GSEf) Incremento
Puntaje
(0 a 5)
Porcentaje
(%)
Puntaje
(0 a 5)
Porcentaje
(%)
Puntaje
(0 a 5)
Porcentaje
(%)
1.00 20.00% 4.00 80.00% 3.00 60.00%
Se puede observar que el Indicador grado de Satisfacción Promedio del jefe de
ventas a nivel táctico (sin los reportes analíticos implementados) es de 1.00
(20.00%) y el grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel táctico
(con reportes analíticos implementados) es de 4.00 (80.00%) sobre una escala
valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 3.0 puntos y en
porcentaje de 60.00%.
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4.3.4 Indicador Cuantitativo Tiempo de generación de reportes de los productosmás vendidos.
Tabla N° 4.24: Comparación del indicador cuantitativo tiempo degeneración de reportes de los productos mas vendidos sin los reportes
implementados (TRNTi) y con los reportes analíticos implementados(TRNTf).
Decremento
Tiempo
(seg.)
Porcentaje
(%)
Tiempo
(seg.)
Porcentaje
(%)
Tiempo
(seg.)
Porcentaje
(%)
7439.33 100.00% 319 4.28% 2776.35 95.72%
Se puede observar que el Indicador tiempo Promedio en la generación reportes
de los productos más vendidos Sistema Actual es de 7439.33 segundos y el
Tiempo Promedio en la generación reportes de los productos más vendidos del
Sistema Propuesto es de 319 segundos (ver la tabla 4.59), lo que representa un
decremento de 2776.35 segundos y en porcentaje del 95.72%
4.3.5 Indicador Cualitativo Costo promedio operativo (gastos en la generación de
reportes de productos más comprados por semana)
Tabla 4.25: Comparación del Indicador Costo promedio operativo (gastos en la
generación de reportes por semana) del Sistema Actual ( ) y del Sistema
propuesto ( ) en segundos.
Se puede observar que el Indicador Costo promedio operativo (gastos en la
generación de reportes por los productos más comprados por semana) del
Sistema Actual es de S/. 7.7443por segundo y el Costo promedio operativo
Decremento
Costo*Seg.
(S/.)
Porcentaje
(%)
Costo*Seg.
(S/.)
Porcentaje
(%)
Costo
(S/.)
Porcentaje
(%)
7.7443 100.00% 0.3320 4.28% 7.4123 95.72%
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(gastos en la generación de reportes por los productos más comprado por
semana) del Sistema Propuesto es de S/. 0.3320 por segundo soles (ver la tabla
4.61), lo que representa un decremento de S/. 7.4123 por segundo y en porcentaje
del 95.72%.
4.3.6 Indicador Cuantitativo ganancias promedio mensuales a nivel operativo.
Tabla N° 4.26 : Comparación del indicador de las ganancias mensuales(GXPMi) sin el sistema propuesto y con el sistema propuesto (GPXMf)
Fuente: Elaboración Propia
Se puede observar que el indicador ganancias promedio mensuales (con elsistema propuesto) es de 7397.5 S/. (100.00%) y las ganancias promediomensuales (sin el sistema propuesto) es de 7641.66 (103.3%) lo que representaun incremento de 244.16S/. y un porcentaje de 3.3%.
Incremento
Cantidad
(S/.)
Porcentaje
(%)
Cantidad
(S/.)
Porcentaje
(%)
Costo
(S/.)
Porcentaje
(%)
7397.5 100.00% 7641.66 103.3% 244.16 3.3%
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CONLUSIONES
Al final de trabajo de investigación se llego a las siguientes conclusiones:
1. El Indicador grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico (sin lasestrategias implementadas) es de 0.400 (8.00%) y el grado de Satisfacción Promedio deljefe de ventas a nivel estratégico (con las estrategias implementadas) es de 3.60 (72.00%)sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 3.20puntos y en porcentaje de 64.00%. Por lo tanto se concluye que con las estrategiasimplementadas el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel estratégico aumenta.
2. El Indicador grado de Satisfacción Promedio del gerente a nivel estratégico (sin lasestrategias implementadas) es de 1.00 (20.00%) y el grado de Satisfacción Promedio delgerente a nivel estratégico (con las estrategias implementadas) es de 3.00 (60.00%) sobreuna escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 2.00 puntos yen porcentaje de 40.00%. Por lo tanto se concluye que con las estrategias implementadasel grado de satisfacción del gerente a nivel estratégico aumenta.
3. El Indicador grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel táctico (sin losreportes analíticos implementados) es de 1.00 (20.00%) y el grado de SatisfacciónPromedio del jefe de ventas a nivel táctico (con los reportes analíticos implementados) esde 4.00 (80.00%) sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa unincremento del 3.00 puntos y en porcentaje de 60.00%. Por lo tanto se concluye que conlos reportes analíticos implementados el grado de satisfacción del jefe de ventas a niveltáctico aumenta.
4. El Indicador grado de tiempo de generación de reportes de los productos más vendidos anivel táctico (sin los reportes analíticos implementados) es de 7439.33 segundos(100.00%) y el tiempo de generación de reportes de los productos más vendidos a niveltáctico (con los reportes analíticos implementados) es de 319 (4.28%) tiempos tomadospor un cronómetro, lo que representa un decremento del 2776.35 segundos y enporcentaje de 95.72%. Por lo tanto se concluye que con los reportes analíticosimplementados el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico aumenta.
5. El Indicador costos por la generación de reportes de los productos más vendidos a nivel
táctico (sin los reportes analíticos implementados) es de S/. 7.7443 por segundos
(100.00%) y el costo por la generación de reportes de los productos más vendidos a nivel
táctico (con los reportes analíticos implementados) es de S/. (4.28%) tiempos tomados
por un cronómetro, lo que representa un decremento del 2776.35 segundos y en
porcentaje de 95.72%. Por lo tanto se concluye que con los reportes analíticos
implementados el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico aumenta.
6. El indicador ganancias promedio mensuales (con el sistema propuesto) es de 7397.5 S/.(100.00%) y las ganancias promedio mensuales (sin el sistema propuesto) es de 7641.66(103.3%) lo que representa un incremento de 244.16S/. y un porcentaje de 3.3%. por tantose concluye que es rentable aplicar el sistema propuesto y también las estrategiaspropuestas ya que ayudan a mejorar la rentabilidad.
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CAPITULO VI
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RECOMENDACIONES
1. Se recomienda implementar por completo las estrategias elaboradas por el equiposolucionador por considerarse positivas para el desarrollo de la empresa.
2. Se recomienda implementar completamente el DatawareHouse desarrollado por el equiposolucionador, para el eficiente desempeño del nivel táctico.
3. Se recomienda capacitar al jefe de ventas acerca de cómo realizar un buen uso deldatamart implementado para así obtener su máximo rendimiento.
4. Se recomienda crear un área informática dentro de la empresa para el monitoreo del buenfuncionamiento de los software implementados.
5. Se recomienda capacitar al personal de ventas para el uso correcto del sistemainformático y evitar errores dentro del sistema.
6. Se recomienda incursionar en las ventas vía internet (e-comerce) para estar a lavanguardia de la tecnología y así enfrentar el cambio empresarial con un buen pie,mejorando también el registro de las ventas diarias evitando así pérdidas significativas.
7. Se recomienda capacitar al empleado para mejorar el trato con el cliente y asi seguirteniendo la fidelidad del cliente.
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BIBLIOGRAFÍA
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2008, http://www.hispalab.net/faqcomercio.html
[URL21] Sitio web que contiene la experiencia práctica en Internet , Consultado el 21 de Julio
del 2008, http://www.imarket.net/productos/intranet_metodologia.htm
[URL22] Sitio web que contienne información sobre marketing en internent
http://www.marketingycomercio.com/numero5/5sistemas.htm
[URL6] Presupuestos- Sitio Web de Trabajos monográficos e investigaciones
http://www.monografías.com
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