MÁSTER EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
TRABAJO FIN DE MÁSTER:
“AUTOEVALUACION LABORATORIO CONTROL DE CALIDAD DE
CAFE MODELO EXCELENCIA EFQM ”
Orieta C. Pinto Valladares
Fecha inicio Máster: Junio 2011
Fecha de entrega del Trabajo Fin de Máster: Mayo de 2012
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 1
Índice
1. Introducción
2. Precedentesdel Laboratorio de Control de Calidad de Café (LCCC)
3. Descripción del Modelo de la European Foundation for Quality Management (EFQM)
4. Justificación y descripción del problema
5. Evaluación EFQM Bajo los siguientes criterios:
a. Criterio No.1 Liderazgo.
b. Criterio No.2 Estrategia.
c. Criterio No.3 Personas.
d. Criterio No.4 Alianzas y Recursos.
e. Criterio No.5 Procesos, Productos y Servicios.
f. Criterio No.6 Resultados en los Clientes.
g. Criterio No.7 Resultados en las Personas.
h. Criterio No.8 Resultados en la Sociedad.
i. Criterio No.9 Resultados Clave.
6. Resultados de la Evaluación EFQM
a. Puntos Fuertes y Áreas de Mejora del LCCC
7. Conclusiones
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Introducción
Autoevaluación del Laboratorio de Control de Calidad de Café bajo la Metodología de EFQM a
manera de determinar su compromiso hacia la Excelencia considerando que ya cuenta con un
Sistema de Gestión de Calidad. La autoevaluación siguiendo los criterios establecidos por la
metodología de EFQM utilizando el esquema lógico REDER como herramienta para
diagnosticar, de manera ordenada y completa, en qué grado cada uno de los Subcriterios del
Modelo EFQM posee los Atributos de Excelencia que le son de aplicación.
Estos criterios están divididos entre Agentes Facilitadores que incluye: Liderazgo, Estrategia,
Personas, Alianzas y Recursos y Procesos, Productos y Servicios
Criterios de Resultados: Resultados en los Clientes, Resultados en las Personas, Resultados
en la Sociedad, y Resultados Clave.
De este análisis, se desprenderán Puntos Fuertes y Áreas de Mejora en función del grado en el
que cada uno de los Subcriterios posea cada uno de los Atributos de Excelencia que le son de
aplicación.
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OBJETIVOS:
Realizar una autoevaluación del Laboratorio de Control de Calidad de Café (LCCC), según
lo plantea el modelo europeo de calidad (EFQM).
Identificar los Puntos Fuertes y Áreas de Mejora del LCCC resultado de la autoevaluación.
Establecer las bases para un Plan de Acción en búsqueda de una mejora continua y lograr
alcanzar así la excelencia de la empresa.
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Precedentes del Laboratorio de Control de Calidad de Café del Instituto
Hondureño del Café (LCCC-IHCAFE)
Algunas Características de la Caficultura en Honduras
El impacto social y ambiental de la caficultura nacional en Honduras, es uno de las más
importantes en Centro América. Aproximadamente ciento diez mil familias productoras de café,
constituyen el soporte fundamental de la producción nacional. De igual manera, la caficultura
sostiene económicamente al 15% de la población nacional, el cual contribuye con el 8% del
Producto Interno Bruto PIB (y el 30% del PIB Agrícola) convirtiéndose en uno de los principales
rubros de exportación del país. El 90% de los productores de café se consideran pequeños
productores (entre cinco y diez manzanas cultivadas de café), y se encuentran presentes en
quince de los dieciocho departamentos de Honduras.
El cultivo del 98% del café en Honduras se siembra bajo la sombra de diferentes especies de
árboles, sirviendo de albergue para la flora y fauna del país. Además las fincas de café
producen agua y oxigeno en abundancia. Es además un cultivo que ayuda a disminuir los
incendios forestales tan comunes en la región. Todos estos aspectos fortalecen los microclimas
de las regiones montañosas del país.
El 09 de diciembre de 1970 se crea el Instituto Hondureño del Café como institución de apoyo
para el desarrollo y fortalecimiento de la industria cafetalera del país, funcionando en ese
entonces como una empresa gubernamental. Fue en el año 2000 que a través del decreto No.
213-2000, se crea el nuevo Instituto Hondureño del Café, como un ente privado, sin fines de
lucro.
A los pocos años de su privatización, el instituto inicia esfuerzos para el mejoramiento de su
infraestructura, en la formación de personal técnico en café por medio de la Escuela Superior
de Café (ESCAFE) y desarrolla actividades de promoción del café de Honduras, como ser la
participación en ferias internacionales (la Feria Anual de la Asociación de Cafés Especial de
América - SCAA), competencia anual de la Taza de Excelencia, festivales nacionales, etc... A
partir del 2005 el IHCAFE inicia un estudio de regionalización de los cafés de Honduras, donde
identifican 5 Regiones de Producción de Cafés Especiales en Honduras, con el objetivo de
diferenciación por origen.
“El 18 de Noviembre de 2005, el Estado de Honduras reconoce a través del Instituto de la
Propiedad la Denominación de Origen Protegida (DOP) Café Márcala. Este hecho posiciona al
Café Márcala como la primera denominación de origen reconocida en el ámbito nacional y
Centroamericano. Con esto se busca dar garantía del origen y calidad del producto al
comprador y contribuir así a mejorar la distribución de la riqueza entre los productores y demás
actores de la cadena agroindustrial del café.”
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 5
El 16 de Enero del 2007, se delega al IHCAFE la potestad de certificación del café de
Honduras, mediante el Acuerdo CONACAFE 66/07, con el objetivo de garantizar la calidad de
los cafés de Honduras y se inicia la elaboración de la Norma Técnica de Café de Honduras, la
cual establecerá los requisitos para el café de Honduras. Este mismo año se construye el
Centro Nacional de Calidad de Café, situado estratégicamente en la capital industrial del país y
en el 2008 se inician las actividades para la implantación de un sistema de gestión de calidad
bajo la Norma ISO/IEC 17025:2005 en el Laboratorio de Control de Calidad de Café (LCCC), al
cual el ECA (Ente Costarricense de Acreditación) otorga su acreditación el cual 15 de Junio del
2010, bajo el alcance de Análisis Sensorial del Café.
La acreditación bajo la Norma ISO17025:2005 ha resultado en los siguientes beneficios para el
LCCC:
1. Obtener reconocimiento a nivel Nacional e internacional
2. Mayor confiabilidad de los resultados
3. Liderazgo de los Laboratorios a Nivel Regional
4. Incremento en Análisis Solicitados
5. Mayor Satisfacción de Nuestros Clientes
El Laboratorio de Control de Calidad de Café, surge como herramienta para la mejora de
calidad del café de Honduras. Este logro también trae grandes beneficios a los productores de
café y exportadores, ya que reduce sus costos de análisis, que con el reconocimiento
internacional no requieren repetirse en el país de destino. Además al obtener resultados
confiables de la calidad de su café les permite entender su café, establecer mejoras en sus
procesos, y abrir nuevos mercados.
El contar con una acreditación bajo una Norma ISO, permite que el LCCC cuente con las
herramientas de un Sistema de Gestión de Calidad que le permiten la mejora continua, como
ser un Programa de Auditorías Internas, Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora,
Revisión por la Dirección, establecimiento y revisión de objetivos, Satisfacción de Clientes,
Procedimientos y Políticas establecidas y Enfocado en Procesos.
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El Modelo de la European Foundation for Quality Management (EFQM)
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en inglés, European Foundation for
Quality Management, EFQM) fue fundada en 1988 por los presidentes de las catorce mayores
compañías europeas, con el apoyo de la Comisión Europea. En la actualidad, la EFQM cuenta
con más de 700 miembros, procedentes de prácticamente todos los sectores y países
europeos, comprometidos con la calidad total y dedicados a la consecución de la excelencia
organizacional.
Los objetivos fundamentales de esta fundación son:
• Ayudar a las empresas europeas a mejorar su posición competitiva.
• Acelerar la aceptación de la Calidad como estrategia.
• Estimular y ayudar a las actividades de mejora.
• Promover el intercambio de experiencias de éxito.
La Fundación asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la eficiencia de las
organizaciones europeas, reforzando la Calidad en todos los aspectos de sus actividades, así
como estimulando y asistiendo el desarrollo de la mejora de la Calidad.
Como parte de este estímulo, la EFQM (una fundación localizada en Bélgica) otorga todos los
años el Premio Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de decisión el Modelo de
Excelencia EFQM.
El impulso para fundar esta poderosa red de administración fue la necesidad de crear un marco
de trabajo para la mejora de la calidad, teniendo como referencias los modelos Malcolm
Baldrige de los Estados Unidos y, sobre todo, el Premio Deming en Japón, pero adecuado a las
necesidades del contexto europeo.
El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la
autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el
Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992. Este modelo es
el más ampliamente utilizado en Europa en la materia y se ha convertido en la base para la
evaluación de las organizaciones en la mayoría de los Premios, nacionales y regionales, de
Calidad en toda Europa.
Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado con la visión de ayudar a crear organizaciones
europeas fuertes que practiquen los principios de la administración de la calidad total en sus
procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y
comunidades donde operan.
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Misión
Estimular y asistir a las organizaciones en toda Europa para desarrollar actividades de mejora
enfocadas en lograr la excelencia en la satisfacción al cliente, la satisfacción de los empleados,
el impacto en la sociedad y en los resultados de negocios.
Apoyar a los gerentes de las organizaciones europeas en la transformación acelerada de la
Gestión Total de Calidad -concepto acuñado por W. Edwards Deming- como factor decisivo en
el logro de la ventaja competitiva a nivel global.
El Modelo EFQM estructura la Organización a evaluar en aspectos parciales de la misma que
faciliten la evaluación, denominados Criterios, y compara la realidad con una situación
teóricamente excelente, el óptimo teórico, caracterizada por una serie de Atributos de
Excelencia.
De esta evaluación se desprenden:
Puntos Fuertes Aquellos donde la comparación con esa situación teóricamente excelente
resulta completa.
Áreas de Mejora Aquellas donde la comparación con esa situación teóricamente
excelente resulta incompleta.
La suma de Agentes Facilitadores y Resultados da lugar a nueve Criterios, que se estructuran
de la siguiente forma:
Agentes Facilitadores Resultados
1. Liderazgo. 6. Resultados en los Clientes.
2. Estrategia. 7. Resultados en las Personas.
3. Personas. 8. Resultados en la Sociedad.
4. Alianzas y Recursos. 9. Resultados Clave.
5. Procesos, Productos y Servicios.
Modelo EFQM de Excelencia
Organizacion 0(Realidad) Autoevaluacion
Puntos fuertes
Areas de Mejora
Puntuacion EFQM
Organizacion a(Excelencia)
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Dando lugar al Esquema más conocido del Modelo EFQM de Excelencia: AGENTES FACILITADORES RESULTADOS
Lid
era
zgo
Personas
Pro
cesos, P
roducto
s y
Serv
icio
s
Resultados en las Personas
Resultados C
lave
Política y Estrategia
Resultados en los Clientes
Alianzas y Recursos
Resultados en la Sociedad
Aprendizaje, Creatividad e Innovación
La filosofía general de gestión que está en el modelo es la siguiente: los resultados excelentes
con respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad se
logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la
organización, las alianzas y recursos, y los procesos.
Los cinco criterios “agentes facilitadores” (o lo que es lo mismo, cómo se consiguen los
resultados) cubren todo aquello que una organización debe hacer y la forma cómo debe hacerlo
en cada una de las 5 áreas planteadas. Cada uno de los criterios se centra en un concepto de
gestión determinado: liderazgo, gestión de las personas, de la estrategia, y muchos de ellos
tienen interrelaciones evidentes entre sí.
Cada criterio, cuenta con cinco subcriterios (excepto en el caso del criterio Política y estrategia,
que son cuatro), que definen más concretamente las áreas que deben tenerse en cuenta para
su evaluación. Cada uno de los 32 Subcriterios presenta una serie de Elementos, denominados
Atributos de Excelencia o Áreas a considerar. Estos Elementos son clarificadores del contenido
de cada Subcriterio, sin tener un sentido obligatorio, aunque resulte una referencia muy
adecuada. Para realizar la evaluación según el Modelo EFQM, debe centrarse la atención en
cada uno de los Subcriterios, y dentro de estos en los Atributos de Excelencia, en función de
que se trate de un Subcriterio Agente o de un Subcriterio Resultado.
Esquema Lógico REDER
Para establecer los Atributos de Excelencia, el Modelo EFQM se fundamenta en el esquema
lógico REDER. Este esquema es de aplicación a cualquier circunstancia, y en definitiva no es
más que un re-enunciado del conocido ciclo PDCA.
Proviene de la traducción del denominado RADAR, Results-Approach-Deployment- Assesment-
Review, en la versión original en inglés del Modelo EFQM.
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REDER son las iníciales de:
Los pasos que una Organización sigue de manera natural para conseguir un objetivo son:
■ Establecer los Resultados a lograr, el propósito u objetivo.
■ Planificar los Enfoques necesarios para este fin.
■ Desplegar estos Enfoques de manera sistemática.
■ Evaluar los objetivos conseguidos.
■ Revisar el planteamiento inicial para así mejorar
La Evaluación consiste en diagnosticar, de manera ordenada y completa, en qué grado cada
uno de los Subcriterios del Modelo EFQM posee los Atributos de Excelencia que le son de
aplicación.
Evaluación de los Subcriterios
Subcriterios Agente
Para cada uno de los Subcriterios Agente se evaluará:
■ En qué grado su Enfoque es sólidamente fundamentado e integrado.
■ En qué grado su Despliegue está implantado y es sistemático.
■ En qué medida es sometido a ciclos de Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento,
incluyendo Mediciones, Actividades de Aprendizaje y Creatividad así como Mejoras e
Innovación.
Subcriterios Resultado
Para cada uno de los Subcriterios Resultado se evaluará:
RESULTADOS ENFOQUE DESPLIEGUE EVALUACION REVISION
Establecer los
Resultados
Planificar los
Enfoques
Desplegar estos
Enfoques
Evaluar los objetivos
Revisar el planteamiento
inicial
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■ Su Relevancia y Utilidad, a través del grado en que su Ámbito de Aplicación es completo,
incluyendo todas las Áreas Relevantes y las Segmentaciones adecuadas, definiendo así como
de representativos son los resultados de la satisfacción del Grupo de Interés analizado.
■ Si el Resultado es positivo y se muestra un buen rendimiento positivo: sus Tendencias,
Objetivos, Comparaciones Externas y Causas identificadas para los éxitos anteriores.
De este análisis, se desprenderán Puntos Fuertes y Áreas de Mejora en función del grado en
el que cada uno de los Subcriterios posea cada uno de los Atributos de Excelencia que le son
de aplicación, según se trate de un Agente o de un Resultado.
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS
Los Resultados son los logros o resultados conseguidos, respecto a la satisfacción de alguno
de los Grupos de Interés de la Organización.
Un Resultado, ya sea Criterio, Subcriterio, Elemento o grupo de Elementos, se evalúa en base
a los siguientes Atributos de Excelencia:
Relevancia y
Utilidad
El grado de relevancia de los resultados obtenidos de lo que
pretendemos medir: la satisfacción de las necesidades y
expectativas de alguno de los Grupos de Interés de la Organización.
Rendimiento Lo que la Organización ha conseguido.
A su vez, cada uno de estos Atributos se compone de los siguientes Subatributos:
Relevancia y
Utilidad
Ámbito y Relevancia
■ Los resultados abarcan las áreas relevantes.
Integridad ■ Los resultados son oportunos, fiables y precisos.
Segmentación ■ Los resultados se han segmentado de forma adecuada.
Tendencias ■ Las tendencias son positivas y/o el rendimiento es bueno y sostenido.
Rendimiento
Objetivos
■ Los objetivos se han establecido para los Resultados Clave. ■ Los objetivos se alcanzan. ■ Los objetivos son adecuados
Comparaciones
Se comparan los Resultados Clave. ■ Las comparaciones son adecuadas. ■ Las comparaciones son favorables
Causas ■ Se comprende la relación entre los Resultados que se han alcanzado y los Agentes Facilitadores. ■ Se confía en que el rendimiento siga siendo positivo en el futuro con las evidencias presentadas.
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Método de Puntuación
La puntuación se realiza siempre en forma de porcentaje sobre el óptimo teórico, aunque el
total se expresa sobre 1000 puntos.
La puntuación se realiza sobre cada uno de los Subcriterios del Modelo EFQM.
El proceso de evaluación no forma parte del Modelo. Éste puede ser realizado de múltiples
formas en dependencia de la situación de la Organización a evaluar y de sus necesidades
actuales.
Matrices REDER
Las Matrices REDER proporcionan una escala de 0% a 100% para cada uno de los Atributos
de evaluación vistos. Para ayudar a concluir la puntuación, la escala se divide en cinco bloques.
Existe una Matriz REDER para los Agentes y otra para los Resultados.
Una vez identificado el Subcriterio a evaluar, hay que posicionarse en su Matriz REDER
correspondiente, según se trate de un Agente o de un Resultado, para cada uno de los
Subatributos de valoración:
■ La puntuación total para cada Atributo es la media aproximada de las de sus Subatributos.
■ La puntuación total para el Subcriterio es la media aproximada de la valoración de sus
Atributos.
Si las puntuaciones son muy dispares no tiene sentido realizar la media. Para estos casos se
tiende a tomar la puntuación más baja.
La evaluación según el Modelo EFQM de Excelencia se puede abordar desde dos perspectivas:
■ Autoevaluaciones.
■ Evaluaciones Externas.
Autoevaluaciones
La Autoevaluación es el análisis global, sistemático y regular de la gestión de una organización,
unidad de negocio o función, comparándola con el Modelo EFQM.
Realizadas por el personal de la Organización a evaluar o con el apoyo de consultores externos
especializados.
Para llevarlas a cabo, se pueden utilizar herramientas de apoyo desarrolladas para facilitar su
realización:
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Herramientas de Apoyo
Formularios
Elaboración de formularios pre-establecidos para cada subcriterio.
Matriz de Mejora Declaración de objetivos que debe cumplir la organización.
Reunión de Trabajo
Formación, recopilación de datos, reunión de puntuación, establecimiento de acciones de mejora y revisión del progreso.
Cuestionario de Autoevaluación
Aplicación informática Perfil.
Las entidades que han implantado el modelo pueden voluntariamente presentar su candidatura
para obtener un Reconocimiento a la Excelencia en la Gestión basado en la aplicación del
Modelo EFQM de Excelencia, que se instrumenta mediante los Sellos de Excelencia EFQM:
Compromiso hacia la excelencia /committed to excellence: mediante este proceso de
reconocimiento, la organización identifica su nivel de gestión y entra en una dinámica de la
mejora continua a través de las acciones de mejora. Se accede a este sello cuando el
resultado de la Autoevaluación con respecto al Modelo EFQM de Excelencia, es
homologado en 200 ó más puntos EFQM. Para este nivel, la homologación no es
imprescindible si la organización posee un Certificado ISO 9001 en vigor. Compromiso con
la excelencia:
a. Entrega de documentación: Se entrega a la entidad de certificación la documentación
requerida para el acceso y 3 acciones de mejora derivadas de la autoevaluación
realizada.
b. Visita de Validación: Se realizará entre 6 y 9 meses después de la autoevaluación. Un
validador de la entidad de certificación seleccionada comprobará la implantación de las
acciones de mejora.
c. Informe final. Los validadores elaboran el informe de validación donde se recoge el
resultado de la comprobación de las acciones de mejora.
d. Envío del expediente al CEG: La entidad certificadora, remite el expediente al CEG para
la concesión del reconocimiento español y de su homólogo europeo Levels of
Excellence de la EFQM.
Excelencia europea 300+ o 3 estrellas / recognized for excellence 3 stars : Mediante este
proceso de reconocimiento, la organización identifica su nivel de gestión y elabora una
Memoria descriptiva de las actividades de gestión y resultados conseguidos. Se accede a
este sello cuando el resultado de la Autoevaluación, con respecto al Modelo EFQM de
Excelencia, es homologado por un licenciatario en 300 ó más puntos EFQM.
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Excelencia europea 400+ o 4 estrellas /recognized for excellence 4 stars: el proceso de
obtención es idéntico al correspondiente con el nivel de Excelencia Europea 300+. Se
accede a este sello cuando el resultado de la Autoevaluación con respecto al Modelo EFQM
de Excelencia es homologado por un licenciatario en 400 ó más puntos EFQM.
Compromiso con la excelencia (300+ y 400+):
a. Revisión de la documentación: Un grupo de profesionales formados y experimentados del
Club de Evaluadores, analizarán y valorarán el contenido de la memoria.
b. Visita de Evaluación: El equipo evaluador realizará una visita para verificar la implantación y
ejecución de las informaciones descritas en la memoria.
c. Informe final: Los evaluadores elaboran el informe de evaluación en donde se recogen los
puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización.
d. Envío del expediente al CEG: La Entidad Certificadora remite el expediente al CEG para la
concesión del reconocimiento español y de su homólogo europeo Levels of Excellence de la
EFQM.
Excelencia europea 500+ o 5 estrellas / recognized for excellence 5 stars : el proceso de
obtención es idéntico al nivel de Excelencia Europea 300+ y 400+ exceptuando el formato
de la Memoria. Se accede a este sello cuando el resultado de la Autoevaluación con
respecto al Modelo EFQM de Excelencia es homologado por un licenciatario en 500 ó más
puntos EFQM.
a. Entrega de documentación: Se entrega a la entidad de certificación reconocida y elegida la
documentación de acceso y una memoria de 75 páginas.
b. Revisión de la documentación: Un grupo de profesionales formados y experimentados del
Club de Evaluadores, analizarán y valorarán el contenido de la memoria.
c. Visita de Evaluación: El equipo evaluador realizará una visita para verificar la implantación y
ejecución de las informaciones descritas en la memoria.
d. Informe final: Los evaluadores elaboran el informe de evaluación en donde se recogen los
puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización
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Justificación y descripción del problema
El Laboratorio de Control de Calidad de Café (LCCC) del IHCAFE cuenta desde Junio del
2010 con una acreditación bajo la Norma ISO 17025:2005 lo que le ha llevado a establecer
un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Normativa ISO 9001, lo cual
adicionalmente a otros aspectos lo hacen candidato a ser reconocido como una empresa
con compromiso hacia la excelencia ya que la organización identifica su nivel de gestión.
Al ser parte de una organización mayor el Laboratorio de Control de Calidad de Café
(LCCC) sigue las políticas y metas establecidas por la Junta Directiva del Instituto
Hondureño del Café (IHCAFE), pero para poder dar cumplimiento a los requisitos
establecidos en la Norma ISO 17025:2005 ha logrado un avance aislado en algunos temas,
pero el potencial de trasladar estos avances al resto de la organización podría ser de gran
provecho para toda la institución.
Al contar el Laboratorio con una acreditación del Ente Costarricense de Acreditación (ECA)
ente autorizado y con reconocimiento internacional (MLA con IAAC & ILAC) para otorgar
esta acreditación, el Laboratorio de Control de Calidad de Café (LCCC) podría optar a
solicitar el sello de Compromiso hacia la excelencia mediante reconocimiento, la
organización identifica su nivel de gestión y entra en una dinámica de la mejora continua a
través de las acciones de mejora.
El llegar a contar con un Sello de Excelencia colocaría al Laboratorio de Control de Calidad
de Café (LCCC) en un nuevo estandarte de prestigio a nivel internacional y las mejoras
implementadas podrían involucrar a todo el Instituto Hondureño del Café (IHCAFE) y no
solo aislado al LCCC. De esta forma todos los servicios brindados por el IHCAFE podrían
contar con un sello de excelencia que lo diferencia del resto de la región y lograr un mayor
impacto al sector cafetalero en Honduras.
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Evaluación EFQM bajo los siguientes criterios:
Después de investigar y considerar las diferentes herramientas disponibles para realizar la
Autoevaluación bajo el Modelo EFQM del Laboratorio de Control de Calidad de Café (LCCC) se
determino realizar la Autoevaluación de la siguiente forma:
Se utilizo como Herramienta de Apoyo la Elaboración de formularios pre-establecidos para
cada subcriterio.
Para Subcriterios Agentes
Criterio: ________
Subcriterio - ______________
Áreas a valorar:
Puntos fuertes:
Áreas de mejora:
Enfoque: Despliegue: Evaluación y revisión: Total:
Para Subcriterios Resultados
Criterio: ________
Subcriterio - ______________
Áreas a valorar:
Puntos fuertes:
Áreas de mejora:
Tendencias: Objetivos: Comparaciones: Causas: Total:
Ámbito de aplicación: Total:
Cada subcriterio fue evaluado y ponderado por mi persona ya que por ser estos meses los
pico de la cosecha de café en mi país, por consiguiente los de mayor carga de trabajo, fue
imposible obtener la disponibilidad de un equipo multidisciplinario de la empresa para
realizar la autoevaluación individual. Si logre evaluar en conjunto algunos subcriterios
específicos con personal clave o responsable de esa área los cuales indico a continuación:
Subcriterio 4d - Gestión de la Tecnología Roger Fernández -
Encargado del Departamento de Comercialización
Subcriterio 4e - Gestión de Información y Conocimiento
Subcriterio 1a - Orientación y Valores
Subcriterio 1b - Sistema de Gestión
Subcriterio 1c - Implicación Externa
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Subcriterio 1d - Cultura de Excelencia Jaimmy J. Serrano -
Secretaria del LCCC / Auditor Interno /
Gestor de Calidad suplente
Subcriterio 1e - Gestión del Cambio
Subcriterio 3a - Planificación y Gestión
Subcriterio 3b - Conocimiento y Capacidades
Subcriterio 3c - Implicación y Responsabilidad
Subcriterio 3d - Comunicación Eficaz
Subcriterio 3e - Compensación y Atención
La dinámica de la evaluación se realizo tomando uno por uno cada subcriterio y ponderando el
cumplimiento de las áreas a evaluar de acuerdo a las políticas, procesos, procedimientos y
programas ya establecidos por el Laboratorio, en casos de que el área a evaluar no estuviese
contemplado en los procedimientos propios del LCCC, se tomo lo realizado a nivel del IHCAFE.
Para los Criterios de Resultados se tomaron encuestas y evaluaciones levantadas
específicamente para el LCCC.
El ejercicio pudo haber sido más enriquecedor de haber podido contar con la participación de
más personal involucrado para haber obtenido un consenso más amplio, pero por limitantes de
tiempo y disponibilidad del personal no se logro mayor numero que las 2 participaciones arriba
mencionadas.
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Criterio 1: Liderazgo
El liderazgo es la pieza fundamental de cualquier organización, de la índole que sea.
Líderes son aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos,
y que tienen interés en la Organización, incluidos el equipo de dirección, los demás
directivos, y todos aquellos que dirigen equipos o participan de la función de liderazgo.
Los resultados excelentes en el rendimiento de las organizaciones se logran mediante un
liderazgo que dirija e impulse:
■ La estrategia.
■ Las personas de la Organización.
■ Las alianzas y recursos.
■ Los procesos, productos y servicios
Subcriterio 1a - Orientación y Valores
Se entiende el liderazgo ejercido desde unos valores y principios éticos. Supone un modelo
de referencia para la Organización, proporcionando una dirección y orientación estratégica
acordes con la misión, visión y cultura de ésta.
Áreas a valorar
• Misión y visión de la organización.
• Revisar y mejorar la efectividad de su
propio liderazgo
• Implica activa y personalmente en
actividades de mejora y establece
prioridades.
• Estimular y animar la asunción de
responsabilidades
• Estimular y fomentar la colaboración dentro
de la organización.
Existe evidencia clara en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 3/4 de las
áreas relevantes, y hay evidencia de su
Evaluación y Revisión.
Puntos fuertes:
1. El Laboratorio de Control de
Calidad(LCCC) cuenta con su Misión y
Visión establecidos, y ligadas a la Política
de Calidad.
2. La Política de Calidad ha sido socializada y
entendida y es evaluada en los procesos
de auditoría y evaluación de la
acreditación.
3. Existe un Proceso de Revisión por la
Dirección, escrito e implementado que se
lleva a cabo anualmente y del cual se
establecen y revisan los objetivos y
políticas del LCCC.
Áreas de mejora:
1. Estimular y animar la asunción de
responsabilidades (empowerment) de los
empleados y la creatividad e innovación.
2. Animar, apoyar y emprender acciones a
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partir de las actividades de aprendizaje.
3. Establecer prioridades entre las actividades
de mejora.
4. Estimular y fomentar la colaboración dentro
de la organización..
Enfoque: 75%
Despliegue: 75%
Evaluación y revisión: 50%
Total: 65%
Subcriterio 1b - Sistema de Gestión
El Sistema de Gestión de la Organización sitúa a los líderes como impulsores del rendimiento
y del desarrollo de la capacidad. Las decisiones se basan en datos, respondiendo ante los
grupos de interés, y consiguiendo su confianza.
Áreas a valorar:
• Establecer las responsabilidades y
propiedad de los procesos.
• Definir la estructura necesaria de la
organización.
• Definir las políticas y estrategias.
• Establecer objetivos de mejora.
• Revisar la consecución de objetivos y el
sistema organizativo.
• Revisar el cuadro de mando de los
resultados clave.
• Implicarse en la mejora, participar.
• Realizar actividades de benchmarking
Existe evidencia clara en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 3/4 de las
áreas relevantes, y hay evidencia clara de su
Evaluación y Revisión.
Puntos fuertes:
1. Los procesos clave están documentados y
establecidos, mapa de procesos definido.
2. El Organigrama contiene la estructura
organizativa definida.
3. Existen políticas y estrategias definidas
para el LCCC.
4. Los Objetivos planteados de acorde a la
Política de Calidad, revisados y evaluados.
5. El Proceso de mejora continua establecido
por el SGC es revisado cada año.
Áreas de mejora:
1. Desarrollar e implantar procesos que
permitan estimular, identificar, planificar e
implantar mejoras en los enfoques de los
agentes facilitadores, por ejemplo,
mediante la creatividad, la innovación y las
actividades de aprendizaje.
Enfoque: 75%
Despliegue: 75%
Evaluación y revisión: 75%
Total: 75%
Subcriterio 1c - Implicación Externa
Los líderes deben involucrarse con los grupos de interés, asumiendo la necesidad de
transparencia y de informar sobre el progreso. Realizan iniciativas para generar alianzas que
supongan una complementariedad de fortalezas.
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 19
Áreas a valorar:
• Planificar contactos con clientes finales,
administración y socios.
• Planificar contactos con grupos internos
(comité de dirección, de medioambiente, etc).
• Pertenecer a asociaciones.
• Asistencia a foros y congresos.
• Realizar presentaciones y conferencias.
• Participar en y promocionar actividades de
mejora del medio ambiente.
Existe evidencia clara en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 3/4 de las
áreas relevantes, y hay alguna evidencia de
su Evaluación y Revisión.
Puntos fuertes:
1. El IHCAFE pertenece a asociaciones del
gremio internacionales y regionales, y
hay participación anual en varias ferias y
congresos.
2. Se realizan presentaciones a nivel
nacional e internacional de los avances y
servicios ofrecidos por el LCCC.
Áreas de mejora:
1. Formar y planificar actividades de grupos
internos dentro de la empresa.
2. Fomentar actividades internas de
medidas de protección al Medio
Ambiente.
3. Dar reconocimiento a personas o equipos
de los grupos de interés, por su
contribución a los resultados de la
organización, por su fidelidad
Enfoque: 50%
Despliegue: 75%
Evaluación y revisión: 25%
Total: 50%
Subcriterio 1d - Cultura de Excelencia
El liderazgo tiene un efecto inspirador hacia una cultura emprendedora, promoviendo la
generación de ideas y la innovación. Los líderes son creadores de equipos para el éxito,
apoyando a las personas que lo integran. Promueven la igualdad de oportunidades y la
diversidad.
Áreas a valorar:
• Integrar la comunicación de la misión,
visión, valores, políticas, estrategias y
objetivos en el Plan de comunicación.
• Comunicar personalmente estas
informaciones (por ejemplo en reuniones).
• Propiciar contactos informales.
• Apoyar a las personas con su conducta y
ayuda.
• Responder personalmente a las
sugerencias.
Puntos fuertes:
1. Los objetivos, políticas, procedimientos
se comunican a todos los involucrados
como parte de los requisitos de la norma.
2. Se realizan reuniones para socializar esta
información y se deja evidencia de la
misma.
Áreas de mejora:
1. Dar reconocimiento oportuno y
adecuadamente a los esfuerzos de
personas y equipos, de todos los niveles
de la organización.
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 20
Existe evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/2 de las
áreas relevantes, y hay evidencia de su
Evaluación y Revisión.
2. Fomentar y animar la igualdad de
oportunidades y la diversidad.
3. Ayudar y apoyar a las personas a realizar
sus planes, objetivos y metas.
4. Motivar y permitir a las personas
participar en actividades de mejora.
Enfoque: 50%
Despliegue: 50%
Evaluación y revisión: 50%
Total: 50%
Subcriterio 1e - Gestión del Cambio
Se necesita de una flexibilidad y capacidad de toma de decisiones que permita al líder
comprender e impulsar el cambio necesario para adaptar y corregir el rumbo de la
Organización.
Áreas a valorar:
• Definir un proceso para la gestión de los
cambios en la organización.
• Participar en la identificación y analizar los
cambios.
• Planificar los cambios.
• Involucrarse personalmente en la
implantación de los cambios.
• Integrar el cambio en el programa de
comunicación interna.
• Definir medidas para el cambio.
Existe alguna evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/2 de las
áreas relevantes, y hay alguna evidencia de
su Evaluación y Revisión.
Puntos fuertes:
1. Identificado proceso para acciones de
mejora.
Áreas de mejora:
1. Se requiere liderar el desarrollo de los
planes de cambio y garantizar la
inversión, los recursos y el apoyo
necesario para el cambio.
2. Gestionar la implantación y los riesgos
del conjunto de los programas de cambio.
3. Comunicar los cambios y la razón de los
mismos a las personas de la
organización y otros grupos de interés.
4. Apoyar y permitir a las personas
gestionar el cambio.
5. Medir y revisar la eficacia de los cambios
y compartir los conocimientos obtenidos.
Enfoque: 50%
Despliegue: 50%
Evaluación y revisión: 25%
Total: 42%
Criterio 2: Estrategia
Se centra en conocer cómo implanta la Organización su misión y visión, mediante una
estrategia centrada en todos los Grupos de Interés, y apoyada por políticas, planes,
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 21
objetivos, metas y procesos relevantes.
Subcriterio 2a - Análisis Externo
Estrategia enfocada a comprender el entorno externo anticipando sus avances, de forma que
permita incorporar las necesidades y expectativas de cambio de los Grupos de Interés.
Áreas a valorar
• Identificar clientes y grupos de interés.
• Segmentar clientes.
• Realizar estudios de entorno o mercado
(interno, externo).
• Analizar la competencia.
• Utilizar encuestas de satisfacción (internas,
externas).
• Realización de encuestas masivas.
• Realización de grupos focales o entrevistas
con clientes.
Existe evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/4 de las
áreas relevantes, y hay evidencia de su
Evaluación y Revisión.
Puntos fuertes:
1. Encuestas de satisfacción favorables al
LCCC.
Áreas de mejora
1. Efectuar la recogida y análisis de la
información para ayudar a definir el
mercado y el segmento del mercado en
el que opera la organización tanto en la
actualidad como en el futuro.
2. Comprender y anticipar las necesidades
y expectativas de los clientes,
empleados, socios, accionistas y de la
sociedad en general, según convenga.
Enfoque: 50%
Despliegue: 25%
Evaluación y revisión: 50%
Total: 42%
Subcriterio 2b - Análisis Interno y Comparativo
Considera las tendencias de rendimiento, resultados finales, las capacidades actuales y
potenciales de la Organización, así como las de sus socios, a fin de establecer modelos de
Gestión que permitan comprender Fortalezas y Debilidades
Áreas a valorar:
• Planificar los informes a realizar.
• Revisar el cuadro de mando (cliente,
financieros, procesos, personas).
• Revisar indicadores de procesos.
• Revisar auditorías y evaluaciones EFQM.
• Revisar resultados de benchmarking o
alianzas.
• Analizar cambios legislativos, tecnológicos,
Puntos fuertes:
1. Se revisan los resultados de las
Auditorías Internas y Evaluaciones
externas cada año para la Revisión por la
Dirección y así establecer acciones a
seguir.
Áreas de mejora:
1. Analizar la información que se desprende
de los indicadores internos de
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 22
etc.
Existe alguna evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/4 de las
áreas relevantes, y hay alguna evidencia de
su Evaluación y Revisión.
rendimiento.
2. Analizar la información que se desprende
de las actividades de aprendizaje.
Identificar y comprender los indicadores
económicos y demográficos.
3. Analizar los datos para determinar el
impacto de las nuevas tecnologías y
modelos de gestión sobre el rendimiento
de la organización.
Enfoque: 25%
Despliegue:25%
Evaluación y revisión: 25%
Total: 25%
Subcriterio 2c - Desarrollo y Revisión
La estrategia y las políticas de apoyo nacen para hacer realidad la Misión y Visión,
analizando futuros escenarios y la gestión de riesgos estratégicos con la intención de una
sostenibilidad económica, social y ambiental.
Áreas a valorar:
• Utilizar DAFO´s (debilidades, amenazas,
fortaleza y oportunidades).
• Identificar FCE (factores críticos de éxito).
• Identificar ventajas competitivas.
• Elaborar el Plan estratégico (líneas
estratégicas).
• Elaborar Mapas Estratégicos, objetivos y
mediciones de los mismos.
• Diseñar el cuadro de Mando Integral.
• Establecer políticas.
• Realizar reuniones periódicas de revisión
del Plan estratégico.
• Implementar y comunicar las
modificaciones.
Existe alguna evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/4 de las
áreas relevantes, y hay alguna evidencia de
su Evaluación y Revisión.
Puntos fuertes:
1. Existen políticas definidas,
documentadas y socializadas.
Áreas de mejora:
1. Equilibrar las necesidades y expectativas
de todos los grupos de interés a corto y
largo plazo.
2. Evaluar riesgos estratégicos e identificar
las ventajas competitivas actuales y
futuras, así como las capacidades y
necesidades fundamentales para que las
alianzas hagan realidad la política y
estrategia.
3. Reforzar la presencia ante los clientes
actuales o analizar los requisitos para
cambiar o abrir nuevos segmentos de
clientes.
4. Alinear la política y estrategia de la
organización con la de sus socios y
alianzas.
5. Identificar los factores críticos de éxito.
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 23
Enfoque: 25% Despliegue:25% Evaluación y revisión:25% Total: 25%
Subcriterio 2d - Comunicación e Implantación
El despliegue de la estrategia posee una clara vinculación con los resultados, con una
estructura organizativa y esquema de procesos clave para su implantación. Se definen
indicadores apropiados que son revisados para el refinamiento oportuno y/o la
reconsideración de opciones estratégicas, que son comunicadas a los grupos de interés.
Áreas a valorar
• Elaborar el Mapa de procesos necesario
para desplegar nuestra estrategia.
• Integrar la comunicación de la estrategia en
el plan de comunicación (líneas estratégicas,
mapa de procesos, objetivos, metas, cambios
en los mismos, etc).
• Evaluar el conocimiento de la estrategia y
políticas.
• Diseño del sistema de DPO (despliegue de
objetivos por departamentos, etc).
• Diseñar sistemas de seguimiento del plan
estratégico (CMI, Cuadro de Mando Integral).
Existe evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/4 de las
áreas relevantes, y hay evidencia de su
Evaluación y Revisión.
Puntos fuertes:
1. Existe un mapa de procesos elaborado.
Áreas de mejora
1. Identificar, diseñar y comunicar el
esquema general de procesos clave
necesario para hacer realidad la política y
estrategia de la organización.
2. Alinear, establecer prioridades, acordar,
desplegar en cascada y comunicar los
planes, objetivos y metas; así como dar
seguimiento a los resultados que se
vayan alcanzando.
3. Establecer sistemas de información y
seguimiento en toda la
4. organización para analizar el progreso
alcanzado.
Enfoque: 50%
Despliegue: 25%
Evaluación y revisión: 50%
Total: 42%
Criterio 3: Personas
Supone entender cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la Organización el conocimiento y
todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos.
Representa la totalidad de individuos empleados en la Organización.
Se debe ver cómo la Organización planifica estas actividades en apoyo de su estrategia y del
eficaz funcionamiento de sus procesos.
Subcriterio 3a - Planificación y Gestión
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 24
Los planes de recursos humanos se establecen directamente vinculados a la estrategia y los
resultados, implicando a empleados y representantes en estrategia. Existe un política de
planes de carrera y selección equitativa.
Áreas a valorar:
• Establecer fuentes para la planificación
(encuestas, necesidades de los
departamentos y la organización).
• Planificación general (plantilla, políticas
generales, objetivos, etc).
• Planificar la sucesión.
• Establecer funciones, puestos y
responsabilidades.
• Diseñar la estructura organizativa general
(organigramas, etc).
• Establecer procesos de selección (política,
sistemática y criterios).
• Planificar otras metodologías: DPO,
desarrollo de carreras, equipos
multidisciplinares, evaluación de
competencias, del desempeño, etc
Existe evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/2 de las
áreas relevantes, y hay alguna evidencia de
su Evaluación y Revisión.
Puntos fuertes:
1. Realización de encuesta de satisfacción
laboral al 50% del personal del LCCC,
respondiendo con un 90% del Total de
Puntos posibles.
2. Debido a los requisitos de competencia
técnica del personal para la acreditación
del LCC se gestiona la selección de
nuevas personas, desarrollo profesional y
planes de sucesión.
Áreas de mejora
1. Desarrollar las políticas, estrategias y
planes de RRHH.
2. Implicar a las personas de la organización
y sus representantes en el desarrollo de
los planes.
3. Alinear los planes de RRHH con la
política y estrategia, la estructura de la
organización y el esquema general de
procesos clave.
4. Garantizar la equidad en todo lo
relacionado con el empleo (igualdad de
oportunidades).
5. Utilizar metodologías organizativas
innovadoras para mejorar la forma de
trabajar (por ejemplo, trabajando en
equipos flexibles).
Enfoque: 50%
Despliegue: 50%
Evaluación y revisión: 25%
Total: 42%
Subcriterio 3b - Conocimiento y Capacidades
Se necesita conocimiento, habilidades y capacidades para alcanzar la misión y visión de la
Organización, disponiendo pues, de planes de formación y desarrollo para demandas
actuales y futuras, dotando a las personas de herramientas adecuadas.
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 25
Áreas a valorar:
• Identificar y desarrollar las competencias.
• Diseñar el Plan de acogida.
• Desplegar actividades de coaching y/o
mentoring.
• Proporcionar la formación necesaria y
evaluar su eficacia.
• Integrar los planes de formación con los
equipos de trabajo.
• Diseñar planes de carrera y promoción
interna.
• Evaluar del desempeño (objetivos
individuales y grupales).
Existe evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/2 de las
áreas relevantes, y hay evidencia de su
Evaluación y Revisión.
Puntos fuertes:
1. El LCCC identifica y evalúa el
conocimiento y las competencias de las
personas a las necesidades del LCCC.
2. El LCCC establece un Plan de
Capacitación Anual.
3. Revisa y actualiza los objetivos
individuales y de equipo, alineándolos con
los de la organización.
Áreas de mejora
1. Desarrollar, apoyar con tutores y formar a
las personas para que alcancen su
potencial.
2. Fomentar oportunidades de aprendizaje a
nivel individual y de equipo.
3. Desarrollar la capacidad de las personas
a través del trabajo en la organización.
4. Desarrollar la capacidad de trabajar en
equipo.
Enfoque: 50%
Despliegue: 50%
Evaluación y revisión: 50%
Total: 50%
Subcriterio 3c - Implicación y Responsabilidad
La mentalidad abierta e innovadora de las personas, implicándose en la revisión y mejora de
la eficacia y eficiencia, es necesaria para la consecución de los objetivos estratégicos de la
Organización.
Áreas a valorar
• Planificar el trabajo en equipo (criterios de
elección de los equipos, funcionamiento,
metodologías a aplicar).
• Alinear los equipos con los programas de
formación.
• Formar a los líderes: delegación eficaz,
empowerment.
• Establecer diferentes sistemas de
participación (sistemas de sugerencias,
comités, etc).
• Diseñar sistemas de incentivación del
Puntos fuertes:
1. El LCCC fomenta y apoya la participación
del personal en actividades de mejora.
2. El LCCC apoya la implicación de las
personas mediante conferencias y actos
celebrados dentro de la organización.
Áreas de mejora:
3. Proporcionar oportunidades que
estimulen la implicación y la innovación.
4. Formar a los directivos para que
desarrollen directrices que faculten a las
personas de la organización para actuar
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 26
trabajo en equipo.
Existe alguna evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/2 de las
áreas relevantes, y hay alguna evidencia de
su Evaluación y Revisión.
con independencia.
5. Se requiere mayor esfuerzo en animar a
las personas de la organización a trabajar
en equipo.
Enfoque: 25%
Despliegue: 50%
Evaluación y revisión: 25%
Total: 33%
Subcriterio 3d - Comunicación Eficaz
Las personas comprenden su contribución activa al proceso de comunicación a la hora de
compartir estrategia y planes de actuación derivados de las mejores prácticas que aseguren
un alto grado de eficiencia.
Áreas a valorar:
• Identificar los públicos internos de la
organización.
• Identificar las necesidades de información.
• Diseñar el plan de comunicación interna.
• Establecer medios y canales de
comunicación eficaces.
• Evaluar la eficacia del plan de
comunicación.
• Aplicar tecnologías de la información.
Existe alguna evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/4 de las
áreas relevantes, y hay alguna evidencia de
su Evaluación y Revisión.
Puntos fuertes:
Áreas de mejora:
1. Es crítico identificar las necesidades de
comunicación.
2. Desarrollar políticas, estrategias y planes
de comunicación basados en las
necesidades de comunicación.
3. Desarrollar y utilizar canales de
comunicación verticales (en ambos
sentidos) y horizontales.
4. Identificar oportunidades para compartir
las mejoras prácticas y el conocimiento.
Enfoque: 25%
Despliegue: 25%
Evaluación y revisión: 25%
Total: 25%
Subcriterio 3e - Compensación y Atención
La Organización atiende a la conciliación responsable entre la vida personal y laboral de su
personal, defiendo así una cultura de apoyo, reconocimiento y colaboración, y animando a la
participación en actividades en beneficio de la sociedad.
Áreas a valorar:
• Diseñar sistemas retributivos variables (por
objetivos, desempeño, etc)
Puntos fuertes:
1. La empresa proporciona recursos y
servicios que exceden los requisitos
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 27
• Organizar las relaciones laborales
eficazmente.
• Establecer sistemas de reconocimiento no
monetarios.
• Establecer y aplicar el plan de prevención
de riesgos laborales.
• Proporcionar beneficios sociales.
• Promover actividades culturales.
• Ofrecer servicios al personal que superen
lo mínimos legales.
Existe alguna evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/2 de las
áreas relevantes, y hay evidencia de su
Evaluación y Revisión.
mínimos legales.
2. Los temas de remuneración, traslados,
despidos y otros asuntos laborales están
alineados con la política y estrategia de la
organización.
Áreas de mejora:
1. Dar reconocimiento a las personas con el
fin de mantener su nivel de implicación y
asunción de responsabilidades.
2. Fomentar la concienciación e implicación
en temas de higiene, seguridad, medio
ambiente y responsabilidad social.
3. Establecer los diferentes niveles de
beneficios sociales, por ejemplo, planes
de pensiones, asistencia sanitaria,
guarderías, etc.
4. Reconocer y tener en cuenta la diversidad
y los distintos entornos culturales de
procedencia fomentando actividades
sociales y culturales.
Enfoque: 25%
Despliegue: 50%
Evaluación y revisión: 50%
Total: 42%
Criterio 4: ALIANZAS Y RECURSOS
Las alianzas representan las relaciones de trabajo entre dos o más partes que crean un valor
añadido para el cliente. Entre los socios de una alianza podemos encontrar a: proveedores,
distribuidores, participantes de una alianza, etc.
Este criterio muestra cómo planifica y gestiona la Organización sus alianzas externas y sus
recursos internos en apoyo de sus políticas y estrategias, y del eficaz funcionamiento de sus
procesos.
Subcriterio 4a - Gestión de Socios y Proveedores
La estrategia define y demanda la selección de socios y proveedores, en base de una
relación de beneficio mutuo, identificando alianzas, que permitan trabajar juntos potenciando
capacidades y aportando mayor valor a los grupos de interés. Este proceso ha se ser
perdurable y sostenido en el tiempo.
Áreas a valorar:
Puntos fuertes:
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 28
• Planificar las alianzas.
• Identificar alianzas clave.
• Establecer y estructurar alianzas.
• Identificar y desarrollar actividades de
benchmarking.
• Innovar mediante las alianzas.
• Implicar al personal en las alianzas.
Existe evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/2 de las
áreas relevantes, y hay evidencia de su
Evaluación y Revisión.
1. El LCCC identifica oportunidades de
alianzas clave y establece relaciones con
socios para crear valor y maximizarlo.
2. Establece alianzas en la cadena logística
que añaden valor al cliente.
3. Identifica competencias clave de socios y
las aprovecha y apoya el desarrollo
mutuo.
Áreas de mejora:
1. Asegurar que la cultura de la organización
con la que se establece una alianza es
compatible con la propia, y que comparte
el conocimiento de ambas.
2. Generar y apoyar una filosofía innovadora
y creativa mediante el uso de alianzas.
3. Suscitar sinergias trabajando juntos para
mejorar procesos y añadir valor a la
cadena cliente/proveedor.
Enfoque: 50%
Despliegue: 50%
Evaluación y revisión: 50%
Total: 50%
Subcriterio 4b - Gestión de Recursos Económico-Financieros
Se establece una planificación económica y financiera adecuada a asegurar el éxito a largo
plazo, identificando y gestionando el riesgo en apoyo y coherencia a la estrategia general.
Áreas a valorar:
• Planificar la gestión económico / financiera.
• Aplicar la política y principios financieros
establecidos.
• Elegir las fuentes de financiación.
• Establecer inversiones.
• Diseñar la gestión y el control
presupuestario.
• Establecer metodologías para el control del
riesgo.
• Elaborar los informes adecuados
(desplegar información económica)
• Definir la estructura de gobierno de la
Puntos fuertes:
1. Desarrollar e implantar estrategias y
procesos económicos y financieros.
2. Diseñar la planificación económica y
financiera y sus informes para desplegar
en cascada las expectativas financieras
de los grupos de interés.
3. Evaluar las inversiones en activos
tangibles e intangibles.
Áreas de mejora:
1. Establecer sistemas adecuados de
informes.
2. Emplear mecanismos y parámetros
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 29
organización.
Existe evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/2 de las
áreas relevantes, y hay alguna evidencia de
su Evaluación y Revisión.
económicos y financieros para garantizar
una estructura de recursos eficaz y
eficiente.
3. Utilizar metodologías para gestionar los
riesgos de los recursos económicos y
financieros.
4. Establecer e implantar, en los niveles
adecuados, los procesos clave para el
gobierno de la organización.
Enfoque: 50%
Despliegue: 50%
Evaluación y revisión: 25%
Total: 42%
Subcriterio 4c - Gestión de Edificios, Equipos y Materiales
El uso de los edificios, equipos y materiales, así como otros recursos naturales, se realiza en
apoyo a la estrategia general, delimitando y controlando su impacto en los grupos de interés.
Áreas a valorar
• Realizar diseños y planificaciones de
infraestructuras.
• Programas de mantenimiento (de
maquinaria, instalaciones, etc).
• Definir la seguridad de los equipos y las
instalaciones para las personas.
• Planificar la gestión de inventarios.
• Realizar diagnósticos, estudios de impacto
ambiental, análisis del ciclo de vida de los
productos.
• Gestionar y reducir nuestros aspectos
medioambientales (residuos,
vertidos, emisiones, ruidos, consumos, etc).
Existe evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/2 de las
áreas relevantes, y hay evidencia de su
Evaluación y Revisión.
Puntos fuertes
1. Existe un procedimiento para el
mantenimiento y control de instalaciones,
equipos y materiales para cumplimiento
de los requisitos de la Norma ISO
17025:2005.
Áreas de mejora
1. Gestionar la seguridad de los activos.
2. Medir y gestionar cualquier impacto
negativo de los activos en la comunidad y
empleados (incluyendo ergonomía,
higiene y seguridad).
3. Optimizar los inventarios de material.
4. Optimizar el consumo de suministros
(gas, electricidad, agua).
5. Disminuir y reciclar los residuos.
6. Reducir cualquier impacto global adverso
de los productos, de su elaboración y de
los servicios.
7. Optimizar el uso del transporte.
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 30
Enfoque: 50% Despliegue: 50% Evaluación y revisión: 50% Total: 50%
Subcriterio 4d - Gestión de la Tecnología
Se utilizan las tecnologías precisas, incluidas las TIC, para mejorar la eficacia y, maximizar
los beneficios. Se identifican y evalúan nuevas aplicaciones emergentes. Se establece una
metodología tecnológica en apoyo de la innovación y la creatividad. Las alianzas
tecnológicas suponen un valor añadido, aumentando sinergias y mejorando los procesos.
Áreas a valorar:
• Establecer procesos para identificar y
aplicar nuevas tecnologías (hard y soft).
• Proporcionar los recursos tecnológicos
necesarios.
• Planificar la utilización y sustitución de los
recursos tecnológicos.
• Diseñar nuevos recursos tecnológicos.
• Desarrollar proyectos de I-D-I.
Existe alguna evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/4 de las
áreas relevantes, y hay alguna evidencia de
su Evaluación y Revisión.
Puntos fuertes:
Áreas de mejora:
1. Desarrollar una estrategia de gestión de
la tecnología que apoye la estrategia
global.
2. Identificar y evaluar las tecnologías
alternativas y emergentes a la luz de la
política y estrategia y de su impacto en el
negocio y la sociedad.
3. Gestionar la cartera tecnológica
incluyendo la sustitución de tecnología
obsoleta.
4. Explotar la tecnología existente.
5. Desarrollar una tecnología innovadora y
respetuosa con el medio ambiente.
6. Utilizar tecnologías de la información y
comunicación para apoyar a las
actividades de la organización.
7. Aprovechar la tecnología para apoyar la
mejora.
Enfoque: 25%
Despliegue: 25%
Evaluación y revisión:25%
Total: 25%
Subcriterio 4e - Gestión de Información y Conocimiento
La información es necesaria para la toma de decisiones y la predicción del rendimiento. La
Organización se preocupa de proteger la propiedad intelectual, que puede suponer
oportunidades de innovación y nuevos modos de aportar valor y aprovechar las alianzas y
recursos.
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 31
Áreas a valorar:
• Establecer sistemas de información
(internet, intranet, correo electrónico, web,
ERP`s, etc).
• Identificar las necesidades de
información (integrar con el plan de
comunicación).
• Planificar y diseñar la accesibilidad a la
información.
• Establecer mecanismos de seguridad de
la información (LOPD).
• Proteger la propiedad intelectual. Existe
alguna evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/4 de
las áreas relevantes, y hay alguna
evidencia de su Evaluación y Revisión.
Puntos fuertes:
1. Sistemas de información establecidos
(internet, intranet, correo electrónico, web,
ERP`s, etc) a modo de proporcionar a
usuarios internos y externos un acceso
adecuado a la información y a los
conocimientos pertinentes.
Áreas de mejora:
1. Desarrollar estrategia de gestión de la
información y conocimiento que apoye la
estrategia de la organización.
2. Identificar los requisitos de información y
conocimiento de la organización.
3. Recoger, estructurar y gestionar la
información y el conocimiento en apoyo de la
política y estrategia.
4. Utilizar la tecnología de la información para
apoyar la comunicación e información
interna y la gestión del conocimiento.
5. Garantizar y mejorar la validez, integridad y
seguridad de la información.
6. Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad
intelectual que sólo posee la organización,
para maximizar su valor para el cliente.
7. Tratar de adquirir, incrementar y utilizar el
conocimiento de forma eficaz.
8. Generar en la organización un clima de
innovación y creatividad mediante el uso de
los recursos adecuados de información y de
conocimiento
Enfoque : 25%
Despliegue: 25%
Evaluación y revisión: 25%
Total: 25%
Criterio 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
Significa cómo diseña, gestiona y mejora la Organización sus procesos para apoyar la
política y estrategia, y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor a sus
clientes y otros Grupos de Interés.
Subcriterio 5a - Diseño y Gestión
El diseño de los procesos de la Organización, estableciendo un sistema de gestión, ha de
optimizar la consecución de los objetivos de rendimiento y otros factores de apoyo a la
estrategia.
Áreas a valorar:
Puntos fuertes:
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 32
• Identificar procesos.
• Identificar grupos de interés de los
mismos y sus necesidades.
• Construir el mapa de procesos.
• Analizar los procesos.
• Definir indicadores de procesos.
• Implantar sistemas de gestión
reconocidos.
Existe evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/2 de
las áreas relevantes, y hay evidencia de
su Evaluación y Revisión.
1. Sistema de gestión por procesos
establecido.
2. Indicadores de procesos y objetivos de
rendimiento establecidos e implantados.
Áreas de mejora:
1. Identificar los grupos de interés de cada
proceso.
2. Aplicar a la gestión de procesos de la
institución sistemas como ISO 9001, 14001
u OHSAS 18000.
3. Revisar la eficacia del esquema general de
procesos a la hora de hacer realidad la
política y estrategia de la organización
Enfoque: 50%
Despliegue:50%
Evaluación y revisión:50%
Total: 50%
Subcriterio 5b - Mejora e Innovación
Se generará cada vez mayor valor si la Organización consigue establecer oportunidades de
mejora, utilizando los resultados de rendimiento y de las percepciones. Esto influye en el
estímulo del talento creativo e innovador de los empleados, proporcionado una fuente de
cambio facilitador de la operativa.
Áreas a valorar
• Determinar las fuentes de información para
la mejora.
• Estructurar grupos de mejora, comités, etc.
• Definir criterios para elegir y priorizar
mejoras.
• Aplicar metodologías (8d, 7 pasos,
herramientas de planificación).
• Programa de sugerencias de mejora.
• Integrar las mejoras con los programas de
formación.
• Definir la sistemática de seguimiento y
control de la mejora.
Existe evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/4 de las
áreas relevantes, y hay evidencia de su
Puntos fuertes
1. Identificar prioridades para las
oportunidades de mejora.
2. Establecer los métodos para el cambio,
asegurando que los cambios de los
procesos alcanzan los resultados
previstos.
Áreas de mejora
1. Utilizar los resultados del rendimiento,
de las percepciones, y de las actividades
de aprendizaje, para establecer
prioridades y objetivos de mejora.
2. Estimular el talento creativo e innovador
de los empleados, clientes y socios, y
hacer que repercuta sobre las mejoras.
3. Descubrir y utilizar nuevos diseños de
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 33
Evaluación y Revisión. procesos, filosofías y tecnologías.
4. Comunicar los cambios eficazmente.
5. Asegurarse la formación pertinente para
los procesos nuevos.
Enfoque: 50%
Despliegue: 25%
Evaluación y revisión:50%
Total: 42%
Subcriterio 5c - Diseño y Desarrollo
Cualquier Organización ha de realizar actividades esenciales para su desarrollo como son las
de anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios, redefiniendo diseños y
procesos para aumentar la competitividad de toda la acción.
Áreas a valorar
• Determinar y organizar las fuentes de
información para el diseño (estudios del
entorno, benchmarking, reuniones con
clientes, vigilancia tecnológica, quejas).
• Estructurar grupos de diseño.
• Aplicar metodologías creativas para
potenciar el diseño de nuevos productos
y/o servicios.
• Programa de sugerencias de nuevos
diseños.
Existe alguna evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/4 de las
áreas relevantes, y hay alguna evidencia
de su Evaluación y Revisión.
Puntos fuertes
Áreas de mejora
1. Utilizar investigaciones del entorno,
encuestas de clientes y otros tipos de
información para determinar las
necesidades y expectativas actuales y
futuras.
2. Anticipar e identificar mejoras en los
servicios de acuerdo con futuras
necesidades y expectativas de los clientes
y grupos de interés.
3. Diseñar y desarrollar junto con clientes y
socios nuevos servicios tanto para los
clientes actuales como para poder acceder
a otros diferentes.
4. Comprender y anticipar el impacto de las
nuevas tecnologías.
5. Utilizar la creatividad, la innovación y
competencias de las personas para
desarrollar nuevos servicios.
Enfoque: 25%
Despliegue: 25%
Evaluación y revisión: 25%
Total: 25%
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 34
Subcriterio 5d - Producción y Distribución
Es preciso comunicar la propuesta de valor y reforzar el ciclo de vida útil del producto o
servicio, de forma que la interacción entre los procesos de adquisición, producción,
distribución y atención sea adecuada.
Áreas a valorar
• Plan de marketing: actividades de
comunicación, promocionales, fijación de
precios, etc.
• Estructurar el servicio de información
para los productos o servicios.
• Organizar las compras y los proveedores.
Existe alguna evidencia en su Enfoque, su
Despliegue se ha implantado en 1/4 de las
áreas relevantes, y no existe evidencia de
su Evaluación y Revisión.
Puntos fuertes
1. Presta servicio de atención e información
sobre los servicios brindados.
Áreas de mejora
1. Elaborar, prestar o adquirir productos y/o
servicios coherentes con la línea educativa.
2. Comunicar, informar y asesorar en relación
a nuevos servicios a los clientes actuales y
potenciales.
Enfoque: 25%
Despliegue: 25%
Evaluación y revisión: 0%
Total: 17%
Subcriterio 5e - Relaciones con los Clientes
La necesidad de mejora la oferta es una constante de la vida de la Organización. Se trata de
satisfacer los requisitos de los clientes, involucrándolos también en el uso responsable de los
productos o servicios.
Áreas a valorar
• Recoger información del cliente
(reuniones c/ clientes, encuestas, etc)
• Estrategias de fidelización para
determinados servicios ofrecidos.
• Organización del servicio de atención
al cliente.
• Alianzas con clientes (implicación de la
Dirección).
• Sistema de tratamiento de quejas y
reclamaciones.
• Formación y/o asesoramiento ofrecido
al cliente sobre diversos servicios
ofrecidos.
Existe evidencia clara en su Enfoque, su
Puntos fuertes
1. Gestionar la información procedente de los
contactos habituales, incluidas las quejas y
reclamaciones.
2. Implicarse de manera proactiva con los
clientes para debatir y abordar sus
necesidades, expectativas y preocupaciones.
3. Emplear las encuestas periódicas y otras
formas de recogida estructurada de datos.
4. Asesorar a los clientes en el servicio y
resultado brindado.
Áreas de mejora
1. Determinar y satisfacer los requisitos de los
clientes fruto del contacto habitual.
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 35
Despliegue se ha implantado en 1/2 de
las áreas relevantes, y hay evidencia de
su Evaluación y Revisión.
2. Dar seguimiento a las ventas, al servicio de
atención al cliente y a otros contactos con los
mismos, para determinar los niveles de
satisfacción.
3. Mantener la creatividad e innovación en las
relaciones de venta y servicio de atención al
cliente.
4. Establecer alianzas con clientes.
Enfoque: 75%
Despliegue: 50%
Evaluación y revisión: 50%
Total: 58%
Criterio 6: Resultados en los clientes
Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a sus clientes
Subcriterio 6a Medidas de Percepción
Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización,
(encuestas, grupos focales, clasificaciones de proveedores, felicitaciones y quejas)
Áreas a valorar
■ Encuestas a clientes.
■ Grupos focales.
■ Clasificaciones de proveedores existentes en
el mercado.
■ Felicitaciones.
■ Reclamaciones
Según cuál sea el objetivo de la organización,
estas medidas de percepción pueden centrarse
en:
■ Reputación e imagen.
■ Valor que los clientes conceden a los
productos/servicios.
■ Distribución de productos/servicios.
■ Servicio, atención y apoyo al cliente.
■ Fidelidad y compromiso del cliente.
Las tendencias son positivas, con rendimiento
satisfactorio en 3/4 de los resultados.Los
objetivos son alcanzados y adecuados en
Puntos fuertes:
1. Encuesta de Satisfacción del Cliente
con un resultado general positivo de
98.47%.
2. Desde el 2009 solo dos reclamos
presentados por clientes.
3. Capacidad y conducta positiva del
personal del LCCC, brindando
asesoramiento y apoyo.
4. Publicaciones y documentación emitida
para los clientes.
5. Imagen general:
• Accesibilidad.
• Comunicación.
• Transparencia.
Áreas de mejora:
1. Seguimiento oportuno a reclamos.
2. Buscar solución para mejorar tiempos
de respuesta para cubrir necesidades
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 36
aprox. 3/4 de los resultados.
de clientes.
Tendencias:
75%
Objetivos:
75%
Comparaciones:
50%
Causas:
50%
Total:62.5%
Subcriterio 6b Indicadores de Rendimiento
Son medidas internas que utiliza la Organización para supervisar, predecir y mejorar su
rendimiento, así como para prever la percepción de sus clientes externos.
Áreas a valorar
■ Distribución de productos/servicios.
■ Servicio, atención y apoyo al cliente.
■ Quejas y felicitaciones.
■ Reconocimiento externo.
Puntos fuertes:
1. Tendencia positiva de incremento de
solicitudes de análisis de café desde el
2008.
2. Reconocimiento del trabajo del LCCC a
nivel internacional por medio de la
acreditación del ECA.
Áreas de mejora:
1. Incrementar la retroalimentación de los
clientes en cuanto al servicio brindado.
Ámbito de aplicación: 50%
Total:50%
Criterio 7: Resultados en las personas
Este criterio permite conocer qué logros está alcanzando la Organización en relación con las
personas que la integran
Subcriterio 7a Medidas de Percepción
Estas medidas se refieren a la percepción de la Organización por parte de las personas que
la integran
Áreas a valorar
Encuestas.
■ Grupos focales.
■ Entrevistas.
■ Evaluaciones del desempeño.
Estas medidas pueden hacer referencia a:
Puntos fuertes
1. Encuesta laboral con un puntaje del
90% positiva.
2. Excelentes condiciones de trabajo.
3. Valores, misión, visión, política y
estrategia de la organización.
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 37
■ Satisfacción, implicación y compromiso.
■ Orgullo de pertenencia y realización de su
trabajo.
■ Liderazgo y gestión.
■ Establecimiento de objetivos, gestión de
competencias y del rendimiento.
■ Formación y desarrollo de carreras.
■ Comunicación eficaz.
■ Condiciones de trabajo.
4. Formación y desarrollo.
Áreas de mejora
1. Comunicación interna
2. Seguimiento a objetivos y metas.
3. Desarrollo de carreras profesionales.
4. Igualdad de oportunidades.
5. Oportunidades para aprender y
lograr objetivos.
6. Establecimiento de objetivos y
evaluación del desempeño.
7. Evolución de la satisfacción
individual.
Tendencias:
50%
Objetivos:
25%
Comparaciones:
25%
Causas:
25%
Total:31.25%
Subcriterio 7b Indicadores de Rendimiento
Son medidas internas que utiliza la Organización para supervisar, predecir y mejorar el
rendimiento de las personas que la integran, y asimismo anticipar sus percepciones.
Áreas a valorar
■ Implicación y compromiso.
■ Establecimiento de objetivos, gestión de
competencias y del rendimiento.
■ Resultados de la gestión del liderazgo.
■ Formación y desarrollo de carreras.
■ Comunicación interna.
Puntos fuertes
1. Niveles de formación y desarrollo.
2. Rotación del personal y fidelidad.
3. Huelgas.
4. Beneficios sociales.
Áreas de mejora
1. Implicación en programas de sugerencias.
2. Efectos beneficiosos y medibles del trabajo
en equipo.
3. Reconocimiento a personas y equipos.
4. Índices de respuesta a las encuestas de
empleados
5. Efectividad de la comunicación.
6. Índices de absentismos y bajas por
enfermedad /Índices de accidentes.
7. Empleo de las instalaciones que ofrece la
organización (recreativas, guardería, etc.).
8. Plan preventivo.
9. Nivel salarial respecto a organizaciones del
entorno.
Ámbito de aplicación: 25%
Total: 25%
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 38
Criterio 8: Resultados en la Sociedad
Permite conocer qué logros está alcanzando la Organización en la sociedad a nivel local,
nacional e internacional.
Subcriterio 8a Medidas de Percepción
Estas medidas se refieren a la percepción de la Organización por parte de la sociedad
Áreas a valorar
■ Encuestas.
■ Informes.
■ Artículos de prensa.
■ Reuniones públicas.
■ ONGs.
■ Representantes sociales.
■ Administraciones Públicas.
Estas medidas pueden hacer referencia a:
■ Impacto ambiental.
■ Imagen y reputación.
■ Impacto en la sociedad.
■ Impacto del lugar de trabajo.
■ Premios y cobertura en prensa.
Puntos fuertes
1. Incidencia en la economía local y
nacional.
2. Relación con las autoridades relevantes.
3. Comportamiento ético.
4. Riesgos y accidentes para la salud asi
como riesgos para la seguridad casi
nulos.
5. Difusión de información relevante para la
comunidad por medio programa de radio
diario "La Hora del Café".
6. Implicación en la educación y la
formación por medio de carreras técnicas
y universitarias al sector.
7. Implicación de los organismos de la
comunidad en actividades de la
organización.
8. Apoyo a la salud y al bienestar.
Áreas de mejora
1. Falta política de igualdad de
oportunidades.
2. Elección del tipo de transporte a utilizar,
mitigar impacto ecológico.
3. Reducción y eliminación de residuos y
embalajes.
4. Utilización de los suministros de gas,
agua y electricidad.
5. Apoyo al deporte y al ocio.
6. Trabajo voluntario y patrocinios.
Tendencias:
50%
Objetivos:
50%
Comparaciones:
50%
Causas: 50%
Total: 50%
Subcriterio 8b Indicadores de Rendimiento
Son medidas internas que utiliza la Organización para supervisar, predecir y mejorar su
rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad.
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 39
Áreas a valorar
■ Resultados ambientales.
■ Cumplimiento de la legislación y las
diferencias normativas oficiales.
■ Resultados en la sociedad.
■ Resultados respecto a salud y
seguridad.
■ Gestión de compras y proveedores
socialmente responsable.
Puntos fuertes
1. Composición social de la plantilla.
2. Relaciones con las autoridades en
cuestiones como:
a. Certificaciones.
b. Permisos y autorizaciones
administrativas.
c. Planificación.
3. Organizar actividades culturales como son
las Tardes con Aroma a Café en diferentes
comunidades del país.
Áreas de mejora
1. Índice de personal discapacitado.
2. Índice de personal de minorías con
dificultades
Ámbito de aplicación: 75%
Total: 75%
Criterio 9: Resultados Clave
Representa conocer qué logros está alcanzando la Organización con relación al rendimiento
planificado.
Subcriterio 9a Resultados Estratégicos Clave
Estas medidas son los resultados clave económicos o de otro tipo dependiendo del objeto y
los objetivos de la organización, que demuestran el éxito alcanzado en la implantación de la
estrategia.
Áreas a valorar
■ Resultados económico-financieros.
■ Gestión y control del presupuesto.
■ Volumen de productos o servicios clave.
■ Resultados de los procesos clave.
Puntos fuertes
1. Presupuesto anual elaborado por cada
departamento.
Áreas de mejora:
1. Retroalimentación a cada departamento
de sus gastos de acorde a lo
presupuestado y comparado a metas
establecidas y logros.
a. Rentabilidad de los activos netos.
b. Rentabilidad del capital empleado.
c. Cumplimiento de los presupuestos.
Tendencias: Objetivos: Comparaciones: Causas: Total: 12.5%
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 40
25% 25% 0% 0%
Subcriterio 9b Indicadores Clave de Rendimiento
Son los indicadores clave económicos o de otro tipo dependiendo del objeto y los objetivos
de la organización, que utiliza la organización para medir su rendimiento operativo.
Áreas a valorar
■ Indicadores de rendimiento económico-
financieros.
■ Costos de los proyectos.
■ Indicadores de rendimiento de los procesos
clave.
■ Rendimiento de socios y proveedores.
■ Tecnología, información y conocimiento.
Puntos fuertes
Áreas de mejora
1. Resultados de evaluaciones de los
procesos.
2. Innovaciones & Mejoras.
3. Valor de la propiedad intelectual.
4. Número y valor añadido de las alianzas.
5. Información y conocimiento:
a. Accesibilidad.
b. Integridad.
c. Relevancia.
d. Valor y capital intelectual
Ámbito de aplicación: 25% Total:25%
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 41
Metodología y análisis de datos.
Es importante aclarar que la autoevaluación del Laboratorio de Control de Calidad de Café
(LCCC) no fue realizada por alguien que ha sido entrenado formalmente para realizar este tipo
de evaluación EFQM, pero cuenta con la base de formación en Sistemas de Gestión de
Calidad, además de cursar un modulo en la Metodología EFQM de la Máster en Gestión de la
Calidad y la Excelencia en las Organizaciones.
Se conto en algunos subcriterios con la participación de personal involucrado en el tema
especifico a modo de tener un contexto más objetivo de la situación de la empresa y no contar
únicamente con un solo tener un criterio aceptado. Además antes de la evaluación se realizo
una Encuesta de Clima Laboral (Anexo 1) y cuyos resultados están resumidos en el (Anexo 2).
En esta encuesta participo la mitad del personal del Laboratorio de Control de Calidad de Café
y como observaciones de necesidad de mejora, los 3 temas más indicados fueron:
a. Información y Comunicación.
b. Estilo de Dirección.
c. Igualdad de Oportunidades.
También se realizaron 27 encuestas de Satisfacción del Cliente las cuales están resumidas en
el Anexo 4. El punto más débil de la encuesta tiene que ver con la entrega de resultados en el
plazo establecido y la fácil interpretación de los resultados.
Considerando la poca experiencia en esta herramienta de evaluación, se consulto a una
persona de EFQM como realizar el cálculo de los puntajes otorgados y dio la siguiente
respuesta (ver correo Anexo 3):
" Los puntajes REDER se calculan de 0 a 100% por cada criterio ( 32 en total del 1a al 9b), y su
promedio es calculado por criterio, con la ponderación este puntaje suma un total de 500 puntos
máximo para los 5 Agentes (5 x 100) y con la ponderación de 1.5 de peso de los criterios 9 y 6,
además de la ponderación normal para los criterios 7 y 8 suman otros 500 puntos máximo,
cuyos resultados sumados da un puntaje entre 0 a 1000."
Adjunto una tabla en Excel con las formulas para su cálculo y la generación de un grafico de
tela de araña que claramente da evidencia de los criterios débiles y los que están más
sólidamente fundamentados.
También proporciono una tabla donde indican los resultados comparativos de todos los
aplicantes a EFQM, en global y separando empresas privadas y del sector público.
Interesantemente, los datos de la Evaluación realizada al Laboratorio de Control de Calidad de
Café (LCCC) lo coloca en la mayor parte de los criterios en valores más bajos que la mayoría
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 42
de los aplicantes, lo que nos hace considerar que tal vez la evaluación se realizo de una
manera demasiada autocrítica, pero se intento ser lo más objetivos posible al considerar el
despliegue de cada criterio y el puntaje otorgado a cada uno.
Criterio No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
% calificación igual o menor
5%
0%
14%
0%
0%
14%
5%
14%
0%
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 43
Enablers Criteria /Criterios de Agentes
Criterion Number/No.
1 % 2 % 3 % 4 % 5 %
Criterion Part/Parte 1a 65 2a 42 3a 42 4a 50 5a 50
Criterion Part/Parte 1b 75 2b 25 3b 50 4b 42 5b 42
Criterion Part/Parte 1c 50 2c 25 3c 33 4c 50 5c 25
Criterion Part/Parte 1d 50 2d 42 3d 25 4d 25 5d 17
Criterion Part/Parte 1e 42 3e 42 4e 25 5e 58
Sum of parts / Suma 282 134 192 192 192
Factor 5 4 5 5 5
Score Awarded /Puntaje otorgado
56 34 38 38 38
Results Criteria / Criterio Resultados
Criterion Number/No.
6 %
7 %
8 %
9 %
Criterion Part/Parte 6a 63 x0.75 47 7a 31 x0.75 23 8a 50 x0.5 25 9a 13 x0.5 6
Criterion Part/Parte 6b 50 x0.25 13 7b 25 x0.25 6 8b 75 x0.5 38 9b 25 x0.5 13
Score Awarded /Puntaje otorgado
59
30
63
19
Calculation of Total Points / Calculo Total de Puntos
Criterion
Score Awarded
Factor
Points Awarded
1 Leadership / Liderazgo
56
10
56
2 Strategy / Estrategia
34
10
34
3 People / Personas
38
10
38
4 Partnerships and Resources / Socios y alianzas
38
10
38
5 Processes, Products & Services / Procesos, productos y servicios
38
10
38
41% for enablers / para agentes
6 CustomerResults
59
15
89
7 People Results
30
10
30
8 Society Results
63
10
63
9 Key Results
19
15
28
42%
for results / para resultados
Total Points Awarded/ Puntos Totales Otorgados:
414
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 44
0
20
40
60
80
100
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 45
Conclusiones Después de realizar la autoevaluación del Laboratorio de Control de Calidad de Café (LCCC)
del IHCAFE bajo el Modelo EFQM usando el esquema lógico REDER y con el cual se logro
diagnosticar, de manera ordenada y completa, en qué grado cada uno de los Subcriterios del
Modelo EFQM posee los Atributos de Excelencia que le son de aplicación.
Se obtuvo una calificación final de 414 lo que coloca al Laboratorio de Control de Calidad de
Café (LCCC) lo que significa que podría optar a un sello de Excelencia europea 400+ o 4
estrellas /recognized for excellence 4 stars.
Como Criterios Fuertes se consideran los siguientes:
1 Liderazgo 56
6 Resultados de Clientes 89
8 Resultados de Sociedad 63
Como Criterios Débiles se consideran los siguientes:
2 Estrategia 34
7 Resultados Personas 30
9 Resultados Clave 28
En cada uno de los Formularios llenos por Criterio y/o Subcriterio se establecen las Áreas de
Mejora y los Puntos Fuertes de cada uno. Esta información queda a disposición de la empresa
para determinar prioridades en cuanto a las Áreas de Mejora que considere necesarias
implementar y establecer un Plan de Trabajo para poder ir despejándolas de manera
sistemática y ordenada.
Para poder realizar esta actividad es necesario conformar un Equipo de Trabajo
multidisciplinario que tenga la autoridad y capacidad para establecer las prioridades y
determinar los recursos (tiempo, humano, materiales, etc.) para cumplir con lo establecido en el
Plan de Trabajo. Se recomienda plasmar este Plan de Trabajo en un Diagrama de Gantt
indicando las interrelaciones entre actividades, tiempos de inicio y fin, estableciendo los
recursos y responsabilidades necesarias para llevar a cabo el plan.
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 46
Referencias y Bibliografía
ADER Excelencia Empresarial, Gobierno de la Rioja. Modelo de Excelencia EFQM [s.a.].
Bureau Veritas Business School. Conocer la Metodología y Lógica de la Evaluación EFQM.
[s.a.].
Bureau Veritas Business School. Conocer el Modelo EFQM de Excelencia. [s.a.].
Bureau Veritas Business School. Llevar a Cabo el Proceso de Evaluación para la Obtención
del Sello EFQM. [s.a.].
CEX Centros de Excelencia. Guía para la Evaluación de la Gestión de Personas. [s.a.].
EFQM. EEA 2011 Score comparison - confidential. [2011].
Narbarte Hernández, Christian. Autoevaluación con el Modelo EFQM de Excelencia. 2007
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 47
Anexos
Anexo 1. Encuesta Clima Laboral
Encuesta para evaluar el clima laboral dentro de la Institución
Se elabora este cuestionario con la finalidad de recabar información para evaluar el clima
laboral de los empleados dentro de la institución, es necesario enfatizar que su opinión
es personal con la propósito de que las respuestas sean lo más honestas posibles. Es
importante que evalué todas las preguntas del cuestionario. Queremos subrayar que las
respuestas se trataran y procesaran de forma confidencial.
Área o Departamento de Trabajo:
______________________________
2. En su departamento la mayoría conoce bien las metas ( ) si ( ) no ( ) más o menos
3. Existe integración y cooperación entre los miembros de distintas áreas ( ) si ( ) no ( )
más o menos
4. Su jefe inmediato promueve actitudes positivas ( ) si ( ) no ( ) más o menos
5. En su departamento saben que alcanzar los objetivos traerá consecuencias positivas
( ) si ( ) no ( ) más o menos.
6. Se informa periódicamente al empleado sobre el avance de metas y logros de objetivos
si ( ) no ( ) más o menos ( )
7. Existe compromiso del departamento por obtener resultados positivos en el trabajo ( ) si (
) no ( ) más o menos
8. En su departamento existe apoyo a nuevas ideas e iniciativas ( ) si ( ) no ( ) más o
menos
9. Mi jefe inmediato fortalece la confianza entre el equipo. ( ) Si ( ) no ( ) más o menos
10. Mis compañeros suelen hablar positivamente del departamento ( ) si ( ) no ( ) más o
menos
11. Recibo las capacitaciones adecuadas y a tiempo para alcanzar las nuevas demandas de mi
trabajo ( ) si ( ) no ( ) más o menos
12. Damos seguimientos a los objetivos del departamento ( ) si ( ) no ( ) más o menos
13. Me siento parte de la organización ( ) si ( ) no ( ) más o menos
14. Su trabajo es un reto diario y no una tarea más ( ) si ( ) no ( ) más o menos
15. Existe un ambiente de confianza entre compañeros ( ) si ( ) no ( ) más o menos
16. Se toman en cuenta sus opiniones e iniciativas importantes ( ) si ( ) no ( ) más o
menos
17. Las herramientas de trabajo son las adecuadas ( ) si ( ) no ( ) más o menos
18. Los empleados se sienten estimulados ( ) si ( ) no ( ) más o menos
20. El trabajo asignado es marcado por los objetivos y políticas del departamento
( ) si ( ) no ( ) más o menos
21. Tenemos libertad para organizar nuestro trabajo ( ) si ( ) no ( ) más o menos
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 48
22. En nuestro departamento existe comunicación abierta y directa ( ) si ( ) no ( ) más o
menos
23. Existe cooperación entre los compañeros cuando hay exceso de trabajo
( ) si ( ) no ( ) más o menos
24. Se reúnen con regularidad para intercambiar información ( ) si ( ) no ( ) más o menos
25. Se les informa de las actividades que deben desempeñar ( ) si ( ) no ( ) más o menos
26. Con frecuencia surgen nuevas ideas en el trabajo ( ) si ( ) no ( ) más o menos.
27. Se repite la información a los empleados cuando es necesario ( ) si ( ) no ( ) más o
menos
28. Su jefe inmediato es claro en los objetivos del departamento ( ) si ( ) no ( ) más o
menos
29. Le impartieron inducción al momento de ingresar a la empresa
( ) si ( ) no ( ) más o menos.
30. Se le informo de las reglas y políticas de la organización
( ) si ( ) no ( ) más o menos.
31. Existe comunicación entre los distintos departamentos ( ) si ( ) no ( ) más o menos
32. Su jefe inmediato afronta los conflictos con una actitud positiva ( ) si ( ) no ( ) más o
menos
33. Su jefe inmediato estimula el cambio y la mejora ( ) si ( ) no ( ) más o menos.
34. Señale como máximo cuatro aspectos que prioritariamente deben mejorarse en la empresa
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
CAPACITACION
CONDICIONES DE TRABAJO
ESTILO DE DIRECCIÓN
AMBIENTE DE TRABAJO
ESTABILIDAD LABORAL
PARTICIPACIÓN EN EL TRABAJO
RECONOCIMIENTO
GESTIÓN DEL CAMBIO
CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
Mencione tres aspectos positivos y tres aspectos negativos que perciba de su departamento
Aspectos positivos
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"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 49
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Aspectos negativos.
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Comentarios y sugerencias.
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Muchas gracias por su cooperación.
Anexo 2. Resumen Encuesta Clima Laboral
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 50
Anexo 3 Correo EFQM
From: Orietta Pinto [mailto:[email protected]]
Sent: donderdag 3 mei 2012 21:04
To: Paul Gemoets
Subject: EFQM Autoevaluation
Dear Mr. Gemoets:
Hi.
I work for the Honduran Institute of Coffee and I am currently cursing my Master's Degree in
Quality and Excellence of Institutions.
For my final project I am required to perform an auto evaluation of the company I work for under
the EFQM Model.
I would like to request more information on how to perform this evaluation and how one adds up
each category, or if it is averaged?
I have been trying to figure out the REDER Matrix, but I still don't understand it completely.
Any direction or information provided will be greatly appreciated.
Kind Regards,
Orieta Pinto
Respuesta:
the RADAR scores are between 0 and 100% per criterion part (in total 32 from 1a to 9b)
the average is then calculated per criterion, with weighting this comes to a total of 500 points
maximum for the 5 enablers (5 * 100) and with 1,5 weight for criterion 9 and 6 plus the normal
for criterion 7 and 8, you have the score (again max of 500) for the results together gives a
score between 0 and 1000, the xls sheet attached shows this calculation
real score distributions, please see attached a pdf document for your use
on the model you have the basic info on our website of course www.efqm.org
for the full detailed info brochure, please see kindle on amazon for an e-copy at 10 USD
to understand RADAR (in Spanish REDER), this cannot be solved by a phone call or quick
email, managers from our members e.g. take a 3 day course for that and experienced people
still learn while using it for full Award Assessments
"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 51
just want to say the score profile is only a part of the output of a self-assessment (what you call
auto evaluation), the key output is agreed and well understood conclusions on what works well
and what needs to work better, the scoring method is a powerful help to come to this but please
don’t reduce a self-assessment to a scoring only exercise
hope this helps you, and the best with your masters degree
Paul