Una apuesta en construcción: mayor
productividad, menores riesgos
Noviembre 2017
2McKinsey & Company
Empresas Participantes del Estudio
Trabajamos con Camacol y 14 empresas líderes para determinar cómo
mejorar la productividad y la gestión de riesgos en el sector
FUENTE: DANE
3McKinsey & Company
Contenido
Productividad
Riesgos
4McKinsey & Company
A nivel mundial, la mejora de la productividad laboral en la construcción es
inferior a la de la industria y la economía total
FUENTE: OECD; World Input-Output Database (WIOD); GGCD-10; World Bank; US Bureau of Economic Analysis (BEA); US Bureau of Labor Statistics (BLS);
Turkish National Statistics Bureau; Singapore National Statistics Agency; Malaysian Statistics Agency; Rosstat; McKinsey Global Institute analysis
201020042002
105
150
210
135
0200620001996
195
2014
180
165
2012200819981994
120
Tendencias mundiales del crecimiento de la productividad
Valor real bruto real (2005 $) por hora trabajada por personas contratadas, indexado 1995 = 100; 20 años de tasa de
crecimiento anual compuesta (CAGR)
IndustriaConstrucción Economía total
$ 1,6 billones de oportunidad de pasar al
promedio de la economía
3,6%
$25/
hora
$39/
hora
$37/
hora
2,8%
1,0%
-2,6p.p.
PRODUCTIVIDAD
5McKinsey & Company
Impacto en
productividad
Los constructores internacionales creen que las causas clave de la baja
productividad son el diseño inadecuado e incentivos desalineados en la
contratación
FUENTE: McKinsey MGI Reinventing Construction
General Contratista Propietario Proveedor
Fuerzas
Externas
▪ Aumento de complejidades en el proyecto y en el sitio de la obra
8 8 8 7
Dinámicas
de industria
Factores
operacionale
s internos
▪ Extensiva regulación, fragmentación de tierra, y la naturaleza cíclica de la inversión pública
▪ Informalidad y potencial corrupción distorsionan el mercado
▪ Los procesos de diseño son inadecuados
▪ Pobre gerencia de proyecto y ejecución básica
▪ Insuficiencia de mano de obra calificada y personal de supervisión
▪ Industria no invierte lo suficiente en digitalización, innovación y capital
4 3 4 3
10 10 10 8
▪ Sector de la construcción es altamente fragmentado
▪ Estructura contractual e incentivos están desalineados
▪ Requerimientos de consumidores “hechos a la medida”
2 1 5 1
9 9 9 9
6 5 6 10
5 6 1 6
1 2 2 4
3 4 4 5
7 7 7 2
Ranking 1 (más alta) 10(más baja)
Riesgos
PRODUCTIVIDAD
6McKinsey & Company
El sector de la construcción puede ponerse al día con la
productividad económica total tomando acciones en siete áreas
Regulación Colaboración y
contratación
Diseño e
ingeniería
Ejecución
en el sitio
Posible mejora de la productividad global1 a partir de la implementación de buenas prácticas
% impacto en la productividad
1 Las cifras de impacto se reducen a partir de una cifra de proyectos de mejores casos para reflejar los niveles actuales de adopción y aplicabilidad en los proyectos, con base en los
encuestados del estudio de Productividad Global de la Industria de la Construcción de McKinsey & Co, quienes respondieron de acuerdo o muy de acuerdo a las preguntas sobre la
implementación de las soluciones.
Facilitador
8 - 9%
6 – 10%
8 - 10%
7 - 8%
Gestión de
cadena de
suministro
Factores operacionales
a nivel firma
6 – 7% 4 – 5%7 – 10% 3 – 5%Ahorros en
costos
FUENTE: Análisis del Instituto Global de McKinsey 6McKinsey & Company
Tecnología Construcción
de
capacidades
Impacto
acumulado
Brecha con la
productividad
económica
total
27 - 38%3 – 5%4 – 6%
48 - 60%5 - 7%
14 – 15%
50%
Dinámicas de
la industria
Fuerzas
externas
PRODUCTIVIDAD
7McKinsey & Company
Existe cierta correlación entre productividad y rentabilidad: la productividad
es importante para la empresa individual
0
30
300,000100,000 200,000
25
20
15
5
0
-10
10
-15
-20500,000
-5
400,000
Rentabilidad1, EBITDA2 como % de ingreso, anual
Productividad, Valor agregado anual por empleado, $ miles
Productividad/rentabilidad de una empresa en un año
Las empresas de construcción pueden alcanzar un
margen de 1 punto más en promedio al
aumentar la productividad en un 25%
FUENTE: Bureau van Djik; McKinsey Global Institute analysis
1 100 empresas de construcción más grandes por ingresos con datos disponibles públicamente para el año fiscal 2005-15
2 Ganancia antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización.
PRODUCTIVIDAD
8McKinsey & Company
El sector de la construcción en Colombia está detrás tanto del nivel de
productividad como de la tasa de crecimiento de la productividad versus el
sector global de la construcción
FUENTE: OECD Stat; EU KLEMS; Asia KLEMS; World KLEMS; KSA CDSI; KSA MoL; WIOD Socieoeconomic accounts, GGDC-10; Oanda; IHS; ITF; GWI;
McKinsey Global Institute analysis
1 Países con series de tiempos más cortos debido a la disponibilidad de datos: Francia, Israel, República Checa, Malasia, Rusia (1995-2014), Australia, Japón, Argentina, Brasil, Chile,
México, Sudáfrica, Nigeria, Etiopía (1995-2011) , Bélgica (1995-2014), Turquía (2005-15), Colombia (1995-2010), Egipto (1995-2012), China (1999-2014), Tailandia (2001-15), Singapur
(2001-14) Arabia Saudita (1999-2015), Indonesia (2000-14). Sólo los datos de "personas empleadas" disponibles; Asumimos que cada persona trabaja 35 horas semanales durante 48
semanas al año. Las PPP publicadas no son aplicables (es decir, no son para el sector de la construcción específicamente o no para una métrica de valor agregado) o varían demasiado
ampliamente en sus conclusiones para otorgar confianza adicional al análisis.
-1.2 -0.8 1.81.61.2 2.21.00.80.6 2.00
3.23.0
25
3.6
40
35
50
45
6.82.82.62.4 3.4
20
30
15
5
1.4
10
0.4-1.4-1.8 -1.6-5.6 0 0.2-0.2-0.4-0.6-1.0
Nigeria
Trabajo de construcción
Productividad (20151) 2005 $ por hora trabajada Por personas empleadas, no ajustado por PPP33
ColombiaChile
Argentina
Crecimiento de la productividad del mano de obra de la construcción
Crecimiento anual del valor añadido bruto real por hora trabajada por personas empleadas, 1995-20151
BrazilThailand
Malaysia
Egypt China
Saudi Arabia
Indonesia
Singapore
Mexico Russia
South Africa
Japan
United States
Italy
Turkey
India
Austria
South Korea
Sweden
Czech Republic
Portugal
Canada
Netherlands
Slovak Republic
Spain
Greece
Belgium
Denmark
Germany
France
United KingdomIsrael
Australia
Hungary
Promedio Internacional = 25
500,000 Inversión total de la construcción
del país en 2015 millones de dólares
Líderes en declive
Baja productividad y mejora negativa
Estrellas
Aceleradores
PRODUCTIVIDAD
9McKinsey & Company
Ejemplo de productividad comercial: aunque las unidades VIS son bastante
similares, existen grandes diferencias en la velocidad de ventas y el gasto
de por cada vivienda VIS vendida entre las compañías
Gasto de mercadeo por viviendo VIS
Velocidad deventas VIS
PRODUCTIVIDAD
10McKinsey & Company
Ejemplo de productividad operacional: algunos constructores están
construyendo viviendas VIS al doble de la velocidad de otros constructores
21 14127
2X
6543 13111098
Tiempo de Construcción de Vivienda VIS
PRODUCTIVIDAD
11McKinsey & Company
Ejemplo de productividad operacional: hay mucha variación en fallas de
calidad entre los constructores
7x
3.5X
Ranking de fallas de calidad VIS
% Post-ventas del total de costos del proyecto
Ranking de fallas de calidad No - VIS
% Post-ventas del total de costos del proyecto
PRODUCTIVIDAD
12McKinsey & Company
Ejemplo de productividad operacional: hay muchas demoras versus el
presupuesto
Demoras vs. presupuesto viviendas VIS Demoras vs. presupuesto viviendas No-VIS
PRODUCTIVIDAD
13McKinsey & Company
Hay muchas oportunidades de optimizar la implementación de las mejores
prácticas, especialmente en colaboración con proveedores, el uso de
tecnología y gestión de riesgos
FUENTE: MGI Construction Productivity Survey, August 2016, Encuesta de productividad de la construcción de Camacol, mayo de 2017
Tecnologia2 Desarrollo de
capacidades
Colaboración
y contrata-
ción con
proveedores
Diseño e
ingeniería
Ejecución
en el sitio
Gestión de
la cadena de
suministro
53
6977
7263
14
60
1 % de mejores prácticas contestados con "de acuerdo" o “muy de acuerdo“ de la lista de todas las mejores prácticas
2 Adopción actual; no incluye planes de adopción en el futuro
3 Preguntas adicionales en la encuesta de Camacol.
Gestion de
riesgos
Adopción de mejores practices en constructores colombianos
% de mejores prácticas contestados con "de acuerdo" o “muy de acuerdo"
!
PRODUCTIVIDAD
14McKinsey & Company
Los constructores identificaron desafíos con la colaboración con los
proveedores como una causa raíz de baja productividad
FUENTE: Entrevistas con las empresas
"Construimos igual que hace más de 40 años"
“Nuestros métodos son tradicionales y artesanales”
“Necesitamos que nuestros contratistas aprendan
LEAN y BIM”
“Es difícil determinar qué contratista hizo el error
por lo que nos toca pagar por los reprocesos”
“En los últimos 20-25 años, hemos avanzado poco
en calidad de mano de obra. No llegaremos ni en
50 años sin una mejor coordinación”
“Como un sector, necesitamos mejorar el desarrollo
de gerentes de proyectos”
Comentarios de entrevistas con constructores
“Voy a la velocidad del más débil de mis
contratistas”
A
PRODUCTIVIDAD
15McKinsey & Company
Los constructores colombianos están muy por detrás de los constructores
internacionales en la implementación de nuevas tecnologías
FUENTE: Encuesta de productividad de la construcción de Camacol, mayo de 2017
1 % de mejores prácticas contestados con "de acuerdo" o “muy de acuerdo“ de la lista de todas las mejores prácticas
2 Adopción actual; no incluye planes de adopción en el futuro
3 Preguntas adicionales en la encuesta de Camacol
Adopción de nuevas tecnologías de construcción en Colombia
A
▪ Materiales duraderos y ligeros como acero ligero
▪ Tecnología por sensores y de comunicaciones, tales como RFID y IOT (Internet de las Cosas)
▪ Soluciones colaborativas de movilidad de construcción, tales como modelos 3D en el sitio
▪ Flujos de trabajo digitalizados de proyectos
▪ Colaboración en BIM
Tecnología
▪ Herramientas de sondeo e inspección (LiDAR, drones, etc.)
▪ Construcción modular con piezas estandarizadas
▪ Automatización avanzada (ex: robots)
▪ Herramientas analíticas avanzadas (datos de diferentes fuentes para pronosticar eventos)
▪ Herramientas de productividad de la fuerza laboral
PRODUCTIVIDAD
Tasa de adopción
0% 29%
7% 15%
7% 62%
7% 54%
50% 85%
Tasa de adopción planificada en los próximos 3 años
0% 43%
21% 64%
14% 8%
7% 46%
28% 40%
16McKinsey & Company
Acelerar la adopción de BIM podría crear transparencia en toda la
cadena de valor y cambiar el paradigma de colaboración con los
proveedores
“Building Information Modeling (BIM)
es una representación digital de las
características físicas y funcionales de un
proyecto. Un modelo BIM es un recurso
compartido de conocimientos para
obtener información sobre un proyecto,
formando una base fiable para decisiones
durante su ciclo de vida”
FUENTE: Análisis McKinsey
80% less
analysis
time
80% fewer
change
orders
20% lower
material
costs
20%
shorter
project
lifespan
A
PRODUCTIVIDAD
16McKinsey & Company
17McKinsey & Company
Una transformación de colaboración con proveedores requiere un
enfoque holístico y no solo nuevo software
La simplicidad y la
intuición en el diseño
“Hacer la vida más
sencillo para el gerente
de la obra”
La transparencia tanto
en contrato y el día a día
productividad
medición
“No más esconderse”
Enfoque en impacto
tangible (en el precio,
el horario, el riesgo)
“La manera más segura
para construir el caso
para la adopción”
Cambie el chip en las
personas, no solo
cambie el software
“Aprendizaje activo a
través del concepto de
“Oír, Ver, Hacer"
Sencillez ROI
Orientación
TransparenciaGestión del
cambio
A
PRODUCTIVIDAD
17McKinsey & Company
18McKinsey & Company
Las fábricas modelo son herramientas para desarrollar habilidades y
mejorar la productividad en la practica
▪ Opción más escalable – se adapta
bien a programas de transformación
de tiempo completo
▪ Entrenamiento teórico en una
escuela de ingeniería o en una
universidad
▪ Las personas capacitadas reciben un
diploma o certificado
Capacitación en
clases tradicionales ▪ 10 % se retiran del mercado 3 meses
después del entrenamiento
▪ Se percibe como muy académico
▪ Poco impacto en la transformación de
las empresas
▪ Mezcla de capacitación teórica y
práctica
▪ Puede ser usado para apoyar
diferentes programas desde solo
educación hasta transformaciones de
múltiples empresas
▪ Transformación de operaciones
tradicional
▪ Usualmente requiere un equipo de
más de 5 personas de tiempo
completo
▪ Dura hasta 6 meses con presencia
diaria en sitios de obra
FUENTE: Experiencias Internacionales
Consultores
Fabrica modelo
Formas para diseminar
principios “lean”
Comentarios de eficiencia para
lograr un transformación operativaDescripción
▪ La mejor opción para una compañía
que puede costear servicios de
consultaría
▪ No es escalable dado que los
recursos de consultores expertos en
“lean” son:
– Limitados
– Costosos
PRODUCTIVIDAD
Características de una fábrica modelo para proveedores
La fábrica modelo es una herramienta
innovadora para diseminar conceptos “lean”
▪ El entrenamiento intensivo incluye
transformar líneas desde el “estado
actual “ hasta el “estado futuro”
▪ Construcción de un producto real
▪ Aprendizaje activo a través del
concepto de “Oír, Ver, Hacer"
▪ Mapeo completo del flujo de valor
(material y de información)
▪ Casos visibles de mejores prácticas
▪ Cubre todos los procesos de un
sistema de producción “lean”
FUENTE: Experiencias Internacionales
A
PRODUCTIVIDAD
19McKinsey & Company
20McKinsey & Company
Contenido
Productividad
Riesgos
21McKinsey & Company
Etapa de transparencia
inicial
Gestión de retorno de
riesgo
Reducción sistemática del
riesgoRiesgo como ventaja
competitiva
Factores
externos
▪ Cumplimiento con
estándares / regulaciones
▪ Amplias fuentes de riesgos
▪ Presión competitiva,
requerimientos RoE
▪ El riesgo es el elemento
central del negocio
▪ Inter-vínculos profundos
entre valor y riesgo
▪ Desagregación de riesgos
por medio de mercados
▪ Eventos con grandes
pérdidas
▪ Industria cambiante / entorno
regulatorio
Facilitadores
internos
▪ Registro integral de
riesgos e informes de
riesgos a nivel superior
▪ Procedimientos
estandarizados para
garantizar comportamiento
cumplido
▪ Valor combinado y
métricas de riesgo
(@Riesgo)
▪ Incentivos comerciales
ajustados al riesgo
▪ Competencia principal en
poseer/manejar el riesgo
▪ Fuerte cultura de riesgo
▪ Mapa de calor de riesgo
con base en evaluaciones
consensuadas
▪ Capacidad de riesgo
declarada
▪ Técnicas de
externalización del riesgo
Retail Farmacéutica Algunas Firmas
de Capital Privado
EnergíaTelecomunicaciones
Automotriz
Hedge FundsLíderes
Aseguradores
Oil & Gas
T&LQuímicos
Alta Tecnología
Bancos
Gestión de
Infraestructura
Estatus actual de diferentes industrias
A
La industria de la construcción tiene todos los factores externos que requerirían que los participantes se
muevan hacia el lado derecho de la matriz
BCreación de valor
Construcción
Niv
el d
e s
ofi
sti
cació
n
en
la e
tap
a
La construcción aún se encuentra en una etapa temprana de
sofisticación de gestión de riesgo
CONCEPTUAL
RIESGOS
22McKinsey & Company
Hay muchas oportunidades de optimizar la implementación de las mejores
prácticas de gestión de riesgos adentro de las empresas
FUENTE: MGI Construction Productivity Survey, August 2016, Encuesta de productividad de la construcción de Camacol, mayo de 2017
Tecnologia2 Desarrollo de
capacidades
Colaboración
y contrata-
ción con
proveedores
Diseño e
ingeniería
Ejecución
en el sitio
Gestión de
la cadena de
suministro
53
6977
7263
14
60
1 % de mejores prácticas contestados con "de acuerdo" o “muy de acuerdo“ de la lista de todas las mejores prácticas
2 Adopción actual; no incluye planes de adopción en el futuro
3 Preguntas adicionales en la encuesta de Camacol.
Gestion de
riesgos
Adopción de mejores practices en constructores colombianos
% de mejores prácticas contestados con "de acuerdo" o “muy de acuerdo"
!
RIESGOS
23McKinsey & Company
Los constructores están identificando sus riesgos pero muchos no están
utilizando un proceso claro de gestión y seguimiento
FUENTE: Encuesta de productividad de la construcción de Camacol, mayo de 2017
RIESGOS
Aunque el 92%de las empresas
identifican y desarrollan
estrategias de mitigación
para riesgos de
ejecución
Sólo el 38% cuenta con un proceso
claro de seguimiento
para las estrategias de
mitigación
23McKinsey & Company
24McKinsey & Company
Cada constructor debería tener una metodología para la gestión de riesgos
RIESGOS
Identificar los riesgos
aprovechando una
taxonomía de riesgos
estándar. Crear un
“registro de riesgos”
Refrescar la
evaluación del riesgo
y los planes de
mitigación,
incorporando nuevos
riesgos cuando se
identifiquen
Alinear las empresas
líderes del sector sobre el
impacto estimado y la
probabilidad de riesgos
mayores para priorizar los
riesgos de mayor impacto
esperado para mitigarlos
Planear e implementar
oportunidades para
gestionar los riesgos
priorizados
Revisar y ajustar los esfuerzos
de mitigación de forma
continua
Priorizar
riesgos
Mitigar
Rastrear y
revisar
mitigaciones
Revisar y
actualizar
el registro
Identificar
y agrupar
riesgos
Text
La metodología de gestión de riesgos
25McKinsey & Company
La industria de la construcción en Colombia enfrenta una gran variedad de
riesgos
Informalidad en Colombia, una de
las más altas a nivel internacional6/9/2016
La informalidad laboral y de vivienda no
permiten aumentar la capacidad de
crecimiento de la economía en el largo
plazo
2016/12/21
Cámara le da luz verde a la
reforma tributaria
Con tarifa de IVA del 5 por ciento
quedaron algunos bienes y productos.
Por ejemplo, la vivienda nueva, cuyo
valor supere los 800 millones de pesos.
El dólar superó la barrera de
los 3.100 pesos10 de noviembre 2016
El peso es la segunda moneda más
devaluada de la región.
El freno a la construcción en
altura de la capital antioqueña22 de Noviembre de 2015
La nueva norma, que ha generado
malestar en propietarios de tierra en
sectores altos de El Poblado, plantea la
construcción de edificios con máximo
ocho pisos, cuando tradicionalmente se
han levantado hasta de 32.
RIESGOS
26McKinsey & Company
Existe un amplio acuerdo entre los constructores sobre los riesgos
priorizados
▪ Mano de obra informal, sin nivel de estudios, inestable, carente de profesionalismo y una falta
de disponibilidad de mano de obra calificada en algunas partes del país
▪ Falta de estandarización en toda la cadena de valor que afecta la calidad, aumenta costos de
supervisión y post-ventas
▪ Muchos reprocesos durante la obra por falta de planeación y sincronización de los ejecutores
▪ Falta de gobierno corporativo y gestión de riesgos sólida de las empresas y proveedores del
sector
▪ Falta de innovación: Se construye de forma muy similar que hace 40 años, muy artesanal y
con pocas nuevas tecnologías
▪ Retrasos en la entrega de permisos y trámites para la construcción por parte de las
autoridades estatales y prestadores de servicios públicos
▪ Riesgo de legislación: baja calidad en la planificación urbana de largo plazo (POTs) e
incertidumbre en cuanto a la interpretación de la normatividad, legislación, tributación y
continuidad de políticas para garantizar los derechos adquiridos
▪ Dificultad de los hogares y constructores para acceder a fuentes de financiación debido a
menor capacidad de endeudamiento y políticas restrictivas del sector financiero
▪ Comunidades con mayor voz y poder de bloquear un proyecto de vivienda o la entrega final
▪ Bajos incentivos legales y contractuales en el mercado de los arriendos para que las
constructoras incursionen en ese nicho
Riesgos
Externos
Riesgos a
nivel de la
industria
Riesgos a
nivel de la
compañía
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Detalles a continuación
RIESGOS
27McKinsey & CompanyFUENTE: Iniciativa Especial de Estrategia de Reputación, Gobierno y Regulatoria
En conjunto los constructores y el gremio pueden desempeñar un papel
más grande en los asuntos públicos de Colombia
Un centro de investigación para
proponer reformas de clase mundial
Un motor para avanzar la posición
de los constructores en asuntos
públicosB
1
RIESGOS
A
28McKinsey & Company
Un ejemplo inspirador: la ciudad de Calgary ha consolidado todos los
permisos en uno sólo y uno de los objetivos principales de su alcaldía es
la rapidez en las decisiones sobre trámites de construcción
MediaBajo de la media Sobre la media
FUENTE: La Alcaldía de Calgary
Emitir el 80% de permisos
consolidados de construcción
dentro de 21 días por
diciembre de 2017
Respuesta de incendio
dentro de 7 minutos
Rating de seguridad de
clientes de tránsito
Permiso consolidado de
construcción emitidos a
tiempo
Ejemplo: Panel de Control Ciudadano de la Ciudad de Calgary
1
RIESGOS
29McKinsey & Company
Gremios en otros países han desarrollado comités permanentes para
vigilar e influir en la legislación
FUENTE: CCHA, NHBA
Comisión Asesora de Legislación
Tiene por objetivo:
▪ La revisión y análisis de proyectos de ley que están en la agenda pública
legislativa
▪ La propuesta y análisis de temas de
interés legal
“Trabajamos para reducir las
regulaciones excesivas y proteger su
negocio”
Los esfuerzos de promoción incluyen:
▪ La educación de congresistas y
funcionarios
▪ La construcción de coaliciones
▪ La movilización del base de miembros
Comité de Acción Político
1
RIESGOS
30McKinsey & Company
Existe un amplio acuerdo entre los constructores sobre los riesgos
priorizados
▪ Mano de obra informal, sin nivel de estudios, inestable, carente de profesionalismo y una falta
de disponibilidad de mano de obra calificada en algunas partes del país
▪ Falta de estandarización en toda la cadena de valor que afecta la calidad, aumenta costos de
supervisión y post-ventas
▪ Muchos reprocesos durante la obra por falta de planeación y sincronización de los ejecutores
▪ Falta de gobierno corporativo y gestión de riesgos sólida de las empresas y proveedores del
sector
▪ Falta de innovación: Se construye de forma muy similar que hace 40 años, muy artesanal y
con pocas nuevas tecnologías
▪ Retrasos en la entrega de permisos y trámites para la construcción por parte de las
autoridades estatales y prestadores de servicios públicos
▪ Riesgo de legislación: baja calidad en la planificación urbana de largo plazo (POTs) e
incertidumbre en cuanto a la interpretación de la normatividad, legislación, tributación y
continuidad de políticas para garantizar los derechos adquiridos
▪ Dificultad de los hogares y constructores para acceder a fuentes de financiación debido a
menor capacidad de endeudamiento y políticas restrictivas del sector financiero
▪ Comunidades con mayor voz y poder de bloquear un proyecto de vivienda o la entrega final
▪ Bajos incentivos legales y contractuales en el mercado de los arriendos para que las
constructoras incursionen en ese nicho
Riesgos
Externos
Riesgos a
nivel de la
industria
Riesgos a
nivel de la
compañía
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Detalles a continuación
RIESGOS
31McKinsey & Company
Desarrollar un consenso de planificación urbana a largo plazo ha sido un
paso clave para incentivar más construcción de viviendas en otras
ciudades
FUENTE: Detroit Future City, prensa
Ejemplo: Detroit
Contexto La estrategia Los resultados
▪ Detroit tuvo el peor
mercado de la vivienda
en los Estados Unidos
▪ Detroit había perdido
más de la mitad de su
población
▪ La alcaldía estaba en
bancarrota, incapaz de
pagar los servicios
básicos
▪ Los líderes del sector
privado decidieron
invertir tiempo y dinero
en un plan a largo plazo
para estabilizar la ciudad
▪ Los líderes empresariales
de Detroit patrocinaron un
proceso inclusivo de
planificación a gran
escala
▪ El plan fue más poderoso
que cualquier documento
legal porque contaba con
el apoyo de todos los
segmentos de la ciudad
Nuevos proyectos
inmobiliarios en Detroit
La vivienda de
Detroit se levanta
de las cenizas
Más proyectos de
desarrollo en
Detroit en 2016
2
RIESGOS
32McKinsey & Company
HALLAZGOS CLAVE
A nivel mundial, la construcción está muy por detrás de
otros sectores en cuanto a productividad y gestión de
riesgos
Consideraciones clave para su empresa hacia el futuro
Existen oportunidades importantes en todo el sector
para mejorar la implementación de las mejores
prácticas en colaboración con los proveedores, en el
uso de la tecnología y en la gestión del riesgo, tanto a
nivel del sector como a nivel de la empresa.
El sector de la construcción en Colombia está detrás
del nivel de productividad y el sector enfrenta una gran
variedad de riesgos
Existe una gran cantidad de variabilidad a nivel de la
compañía tanto en productividad comercial como en
productividad operacional
32McKinsey & Company
33McKinsey & Company
¿A dónde sigo?
FUENTE: Análisis del Instituto Global de McKinsey
¿Cuáles modelos de colaboración innovadores me pueden ayudar?
¿Cómo puedo sacar el costo y la complejidad de mi portafolio de diseño?
¿Cómo aseguro que mi organización cuenta con la mentalidad y capacidades
correctas para innovar?
¿Cuáles tecnologías de punta pueden llevar a mi planeación y ejecución de
proyecto al siguiente nivel?
¿Cómo puedo identificar rápidamente el desperdicio en mis procesos actuales y
progresar hacia una ejecución excelente?
¿Cuáles son los mayores riesgos que enfrenta mi empresa? ¿Y cómo podría
mitigar estos riesgos en el futuro?
¿Cómo doy forma al ambiente regulatorio para lograr el máximo desempeño del
sector?
33McKinsey & Company
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