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UNIDAD 3. RECLUTAMIENTO
Reclutamientodepersonal.
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Tabla de contenido
UNIDAD3.RECLUTAMIENTO....................................................................................................1Tabladecontenido.................................................................................................................................2Introducción.............................................................................................................................................3Objetivos....................................................................................................................................................3Objetivogeneral......................................................................................................................................................3Objetivosespecíficos............................................................................................................................................3
3.1 Reclutamiento...............................................................................................................................43.1.1 Convocatoriaydefiniciónderecursoshumanos......................................................................5
3.2 Determinacióndeactividades.................................................................................................63.2.1 Estructuraorganizacional...................................................................................................................63.2.2 Definicióndelperfil...............................................................................................................................73.2.3 Reclutamiento..........................................................................................................................................8
3.3 Elaboraciónmanualdeevaluaciónuoficios...................................................................103.4 Evaluacióndeoficios...............................................................................................................113.5 Valoracióndecargos................................................................................................................143.6 Desarrollodelequipodetrabajo.........................................................................................163.6.1 Formacióndeunequipobásicoparalaejecucióndelproyecto.....................................17
3.7 Métodosderesolucióndeconflictos..................................................................................193.7.1 Solucióndeconflictos........................................................................................................................20
Resumen.................................................................................................................................................21Bibliografía............................................................................................................................................22
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Introducción
La importancia de esta asignatura, se encuentra en la presentación integral de losconceptos teóricos y herramientas prácticas que se relacionan con la gerencia deproyectosyque lepermitenaladministradordeempresasdesarrollarcompetencias,lascualesejercidasenuncontextoparticular, le facilitan lagerenciadeproyectosdemanera proactiva y así aumentar su probabilidad de éxito a nivel profesional ycontribuir albienestarde la sociedad,medianteaccionesde responsabilidad social yempresarial.Enlapresenteunidad,sepresentantemasmuyimportantesenelambientelaboral,asícomo el proceso de reclutamiento de personal que comprende: la convocatoria, elperfil para el cargo, los recursos humanos, el manual de evaluación, desarrollo delequipodetrabajoylaresolucióndeconflictos.
Objetivos
Objetivo general
Identificarelprocesodereclutamiento.
Objetivos específicos
• Estudiarelprocesodereclutamiento.• Explorarladeterminacióndeactividades.• Conocerlaelaboraciónmanualdeevaluaciónuoficios.• Reconocerlaevaluacióndeoficios.• Describirlavaloracióndecargos.• Identificareldesarrollodelequipodetrabajo.• Indagarsobrelosmétodosderesolucióndeconflictos.
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3.1 Reclutamiento
Lagestióndeltalentohumanoesunadelasactividadesclavedentrodelagerenciadeproyectos, por lo tanto, los administradores y gerentes de proyecto, así como otrosrecursosladebenvalorar.El“talentohumano”,esunodelosrecursosqueincidenenlosresultadosdelproyecto.DaveUlrichensulibroRecursosHumanosChampions,planteaenunodeloscincoretosydesafíosdelacompetitividad,elcuartodesafío:hacercentroenlascapacidades.
“…LascapacidadesdelaorganizaciónsonelADNdelacompetitividad.Sonlosaspectosqueunaorganizaciónsiempreresuelvemejorquesuscompetidores.Estascapacidadespuedenserduras(hard)talescomolatecnología;blandas(soft)comolacapacidaddelaorganización, (por ejemplo, la posibilidad de moverse más rápido en el mercado, deatraeryretenerejecutivosvaliososdeotrospaísesconformaciónyvisiónglobales).Lascapacidadessoftdelaorganizaciónsonlasmásdifícilesdecrearycopiar”1
Precisamente,enlacapacidadsoftsecentraráestaunidad,paratratarla importanciaestratégica del talento humano, así como los diferentes procesos que componen lagestión.Acontinuación,sepresentanochosubprocesosimportantes:
• Convocatoria• Reclutamiento• Selecciónyevaluación• Contratación• Inducción,entrenamientoycapacitación• Compensación• Bienestar,desarrolloysaludocupacional• Desvinculación
1 Ulrich, D. (2010). Recursos Humanos Champions. (pp. 33-34). Argentina: Granica.
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Figura3.1Subprocesosdelacapacidadsoft.
3.1.1 Convocatoria y definición de recursos humanos
Elgerentedeproyectocadadíaseenfrentaagrandesretosparalagestiónestratégicadel talentohumano,el cual, conbaseen lasnecesidades técnicasy requeridasporelproyecto, deberádefinir la estructura organizacional y los perfiles de los cargos querequierepara laadecuadaejecucióndelproyecto;esallí,endondesedeterminanlasresponsabilidadesparaejecutar lascapacidades técnicasquenecesita, (competenciasdel saber hacer) así como las competencias blandas (competencias del ser) y demáshabilidadesquedemandaelcolaboradorparasuproyecto.Enlaetapallamadaconvocatoria,sedefinentodaslasespecificacionesnecesariasparael reclutamientode loscargosquesolicitaelproyecto.El siguientepasoesdefinir laestructuraorganizacionaldelproyecto.
Antes de iniciar el reclutamiento, el gerente del proyecto, debe definir el perfil del aspirante.
1.Convocatoria
2.Reclutamiento
3.Seleccciónyevaluación
4.Contratación
5.Inducción,entrenamientoycapacitación
6.Compensación
7.Bienestar-Desarrollo- Saludocupacional
8.Desvinculación
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3.2 Determinación de actividades
Figura3.2Pararealizarelreclutamiento,sedeberealizarunaseriedepasos.
Dentrodeladeterminacióndeactividadesseencuentra:
3.2.1 Estructura organizacional
Sedefineunaestructuraorganizacionalbásica,deacuerdoalasdemandasinternasdelproyecto. A continuación, se representa una estructura organizacional básica,establecidaconfundamentoenlosprocesosdefinidospreviamenteparaeldesarrollodelproyecto.
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Figura3.3Ejemplodeestructuraorganizacionalbásica.
Es conveniente observar, que el nivel de complejidad de la estructura estarádeterminado por cada uno de los procesos necesarios en la ejecución del proyecto.Existenotrotipodeestructurasmáscomplejas,comolasestructurasorganizacionalesmatriciales, este tipo de estructuras se encuentran en las empresasmultinacionalesconsedeendiferentespaíses.A continuación, se define el perfil y los posibles requerimientos del cargo; lasanterioressonpiezaclaveparaelreclutamiento.
3.2.2 Definición del perfil
Existendiferentesmanerasparadefinirlosperfiles.Aquí,seharáunesbozodealgunasespecificacionesquesedebentenerencuentaenelmomentodeelaborarunperfil:
• Nombredelcargo.• Aquiénreporta.• Rolesacargo(definirsihaypersonasacargo),definircuántaspersonasyqué
tipodepersonas.• Descripcióngeneraldelcargo.
Gerencia proyecto
Talento humano Comercial-Mercadeo Operaciones
Construcciones
Diseño y proyectos
Administración y finanzas
Financiera
Jurídico
Logística-Inventarios
Calidad
Apoyo administración
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• Requerimientosdesaludocupacional(eslapersonaquevaaelaborartrabajosespecíficos,requierehabilidadesdesaludocupacionalespecíficas;porejemplo,trabajoenalturas,trabajoenespaciosconfinados,entreotros.).
• Responsabilidadesaejecutar.• Estudiosformalesqueserequieren.• Formación complementaria (estudios de educación continuada que requiera;
porejemplo,cursodeauditorlíderbajonormasISO9000,cursodeoffice,cursodeautocad,etc.).
• Idiomasrequeridos.• Años de experiencia general, años de experiencia específica (es importante
determinarenquéáreasylaboresserequierelaexperiencia).• Salario,tipodecontrato,tiempodevinculación.• Otros requerimientos necesarios para la selección; por ejemplo, manejo de
proyectosespecíficosbajoalgunalegislación.Unavezdefinidaslascondicionesnecesariasparaloscargosacubrirenelproyecto,seiniciaelprocesodereclutamiento.
3.2.3 Reclutamiento
El componente “reclutamiento” forma parte de la gestión de personal, la cual seencargade“lavinculación,mantenimiento,remuneraciónybienestarsocialdelfactorhumano,atravésdelcumplimientodesusfuncionesbásicas,planeación,organización,direcciónycontrol,enbúsquedadelacalidaddevidaeneltrabajo”2.El reclutamiento sedefine, como “el procesopara atraer a los individuosdemaneraoportuna, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas, demanera quepresentensusolicitudparaocuparlospuestosdisponiblesenunaorganización”3Elreclutamientoeselprocesoenelcual,eláreaencargada,comúnmenteladegestiónhumana o administrativo dependiendo la definición del proyecto, empieza con labúsqueda de posibles candidatos para las vacantes. En este proceso se utilizandiferentesfuentesdereclutamientocomo:
• Headhunter(cazatalentos)• Universidades• Convenioscongremios• Portalesdeempleo• Sena
2Suarez, R. (2005). En gestión de personal, en organización y gestión de empresas, técnicas modernas de gerencia. Universidad Nacional de Colombia. 1era Ed. (pp. 175). Colombia. 3 Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. 11 Ed. (pp. 132). México: Pearson Prentice Hall.
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Mondy4,consideraotrasfuentesdereclutamientoquesonpertinentesparaseleccionarpersonalquecolaboreenelproyecto:
• Fuentes de reclutamiento: preparatorias y escuelas vocacionales, colegioscomunitarios,colegiosyuniversidades,competidoresenelmercadolaboral,exempleados, desempleados, personal militar, empleados independientes, exconvictos.
• • Métodosdereclutamientoen línea: reclutadorpor Internet, feriavirtualde
empleo,sitioswebparacarrerascorporativas,dominios,jobs,weblogs,pizarrasdeempleosdepropósitogeneral,sitiosdelosempleadosindependientes,sitiosparaempleadosporhoras.
• Métodos tradicionales de reclutamiento externo: publicidad a través de
medios de comunicación, agencias de empleo, reclutadores, ferias de empleo,trabajo como becarios, empresas de búsqueda de ejecutivos, asociacionesprofesionales, solicitantes por iniciativa propia, casas abiertas, eventos dereclutamiento, prima salarial por firmar contrato, juegos competitivos, entreotros.
Para avanzar con el reclutamiento, se sugiere tener una base de datos de entidadesexternas, como empresas de selección, bancos de hojas de vida, institucioneseducativasy/ofuentesparareclutarhojasdevida.
EMPRESA TEL. DIRECCIÓN NOMBRE CARGO CORREO ELECTRÓNICO
PÁGINA INTERNET INDUSTRIA
EJECUTIVOS EN ACCIÓN 2345678 Carrera 109
No 90-54 Nicolás Segura
Gerente Consultora
www.ejecutivos.com
TODOS
AMERICAN CONSULTANT LTDA
6543218 Carrera 15 No 45-68
Claudia Pérez
Gerente Consultora
www.acrecruiting.com
TODOS
ENTIDAD CONTACTO CORREO ELECTRÓNICO OBSERVACIONES
Universidad del SUR
Facultad de ingeniería
[email protected] Se debe enviar un correo con el perfil del cargo.
Requiere registrarse con usuario y contraseña
Universidad Latinoamericana Laura Gómez [email protected]
Teléfono: 6305019 o al celular 300-7811376; se envía correo con el perfil del cargo.
Escuela de Negocios Laura García [email protected] Se debe enviar un correo con el
perfil del cargo.
Tabla3.1Ejemplos.
4Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos. 11 Ed. (pp. 136 - 147). México: Pearson Prentice Hall.
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3.3 Elaboración manual de evaluación u oficios
Figura3.4Elmanualdefuncionesseelaboraconbaseadospreguntas¿quéhace?y¿paraquélohace?
El manual de funciones es un documento que en forma ordenada y sistemática,presenta información sobre aspectos organizacionales necesarios para la realizacióndel trabajo. Además, es un compendio que describe cada una de las diferentesfuncionescorrespondientesacadacargodentrodelaorganización.Buscaresponderados preguntas básicas: ¿qué hace? y ¿para qué lo hace? De esta manera, eliminaproblemas de duplicidad en las labores, detectando ineficiencia en el desempeño,responsabilidadesnodefinidasonombresinapropiadosparaloscargos,equilibrandofunciones, tecnificando actividades y prestando a la empresauna serie de beneficiosimportantesenelmanejodesuscolaboradores”5.ParaelprofesorEdgarVanDenBerghe,elmanualdefuncionesconsisteen“delimitarpara cada cargo suobjetivoo justificación, los requerimientosque se exigenpara sucabal desempeño; la experiencia mínima, nivel educacional o título profesional, sudependencia directa y jefe inmediato a quien debe reportar sus actividades; lossubalternos directos, las funciones que debe desempeñar en las áreas de dirección,coordinación, control, supervisión y ejecución; las características que debe tener lapersona que lo va a desempeñar como son autoridad, don de mando, toma dedecisiones, responsabilidad, experiencia en cargos similares, edad, sexo, requisitosfísicos,idiomasyconocimientosprevios6.”
5 Castillo F, A. Analisis de cargos y manual de funciones en una empresa manufacturera. (pp. 26). Universidad Tecnológica de Pereira. Colombia. Recuperado de http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/121/1/TG658306C352a.pdf 6 Van Den Berghe, E. (2010). Gestión y gerencia empresariales. 2da Ed. (pp. 72). Bogotá: ediciones Ecoe,
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3.4 Evaluación de oficios
Figura3.5Paracontratarpersonal,serequierequetengaconocimientos,destrezas,habilidades,entre
otros.
ParaGaryDessler, “lasorganizaciones consistenenpuestosquedeben serocupadosporpersonas”.Enestecaso,eltemadelanálisisdelpuestoadquieresignificadocomoel“procedimientoparadeterminarlasobligacionesdeéstosylascaracterísticasdelagentequesecontrataráparacubrirlos”7
Análisis de puesto
Sepuedepensar,enelcasodelgerentedeproyecto,queelanálisisdepuestoimplica“unconjuntodetareasquedebenrealizarseparaqueunaorganizaciónlogresusmetas.Puederequerirlosserviciosdeunapersonacomolosdelgerenteolosserviciosde75personas, comopodría ser el casode los operadoresdedatosdeuna gran empresa.Unaposiciónesunconjuntodetareasyresponsabilidadesacargodeunapersona.”8El propósito del análisis de puestos es obtener respuestas a seis preguntasimportantes9:
• ¿Quétareasfísicasymentalesllevaacaboelempleado?
7 Dessler Gary. (2009). Administración de recursos humanos. 11 Ed. (pp. 126). México: Pearson Educación. 8 Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. 11 Ed. (pp. 92). México: Pearson Prentice Hall. 9 Mondy, R. (2010). Administración de recursos humanos. 11 Ed. (pp. 93). México: Pearson Prentice Hall.
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• ¿Cuándodeberáterminarseeltrabajo?• ¿Dóndedeberállevarseacaboeltrabajo?• ¿Cómorealizaeltrabajoelempleado?• ¿Porquésehaceeltrabajo?• ¿Quécualidadessonnecesariasparallevaracaboeltrabajo?
Entrelasvariasrazones,serequieresaberlosconocimientos,destrezasyhabilidadesde la persona, la evaluación de desempeño; es decir, que también cumpla con losdeberesespecificados.Esimportante,conocerelvalormonetariodelcargo;identificarlas condiciones de seguridad y de salud; especificar las relaciones laborales detransferenciaopromoción.”
No. Ítems Descripción
1 Actividades laborales
• Actividades y procesos del trabajo. • Registro de actividades (Ej. en video). • Procedimientos usados. • Responsabilidad personal.
2 Actividades orientadas hacia el trabajador
• Comportamientos humanos, como acciones físicas y comunicación en el trabajo.
• Movimientos elementales para el análisis de métodos.
• Requisitos personales del puesto, como gasto de energía.
3 Máquinas, herramientas, equipos y materiales usados •
4 Elementos tangibles e intangibles relacionados con el puesto
• Conocimientos que se emplearán o aplicarán (como en la contabilidad).
• Materiales procesados. • Productos fabricados o servicios prestados.
5 Desempeño del puesto
• Análisis de errores. • Normas de trabajo. • Mediciones del trabajo, como el tiempo de
trabajo para realizar una tarea.
6 Contexto del puesto
• Programa de trabajo. • Incentivos financieros y no financieros. • Condiciones físicas de trabajo. • Contextos organizacionales y sociales.
7 Requisitos personales para el puesto
• Atributos individuales como personalidad e intereses.
• Educación y capacitación requeridas. • Experiencia laboral.
Tabla3.2Tiposdedatosqueserecopilanenunanálisisdepuesto10.
10 Mondy, R. y Noe, R. (2005). Administración de recursos humanos. 9na Ed. (pp. 90). México: Pearson Educación.
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Caso aplicado
Acontinuación,sepresentaunadescripcióndelcargoparaungerentedeproyecto,elcual ilustra el propósito, las responsabilidades, el perfil académico y el perfil deexperiencia.
Identificación del cargo Gerente de proyecto Ámbito del cargo Administrativo Especificación Proyecto “red de información” Cargo superior inmediato Gerente general Propósito: Planear, organizar, dirigir, ejecutar y controlar el proyecto de red de información. Crear, optimizar y estandarizar procedimientos y estructura organizacional y funcional relacionada con el proyecto. Utilizar las nueve áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, riesgos, comunicaciones y procura) para garantizar el éxito del proyecto. Satisfacer las expectativas del cliente y las partes interesadas. Responsabilidades: • Atender y satisfacer de acuerdo a las prioridades y los recursos disponibles el alcance del
proyecto de red de información. • Formular y desarrollar la implementación del proyecto red de información y plantear
soluciones a problemas de tipo organizacional u funcional que surjan durante la ejecución. • Administrar eficientemente los recursos humanos, técnicos y financieros asignados al
proyecto. • Dirigir y orientar las relaciones con contratistas y subcontratistas.
Perfil académico: Profesional en el área de Administración o Ingeniería Industrial con posgrado en Gerencia de Proyectos o certificación del PMI. Perfil de experiencia: • Competencia (habilidades y capacidades): comprensión estratégica y plena del negocio.
Conocimientos y experiencia técnica en comunicaciones o procesos similares. Actitud innovadora, proactiva y de liderazgo. Orientación a resultados y mejoramiento continuo. Pensamiento analítico. Proclive al trabajo en equipo.
• Conocimientos técnicos: metodologías para el desarrollo de proyectos y procesos. Análisis de datos. Técnicas estadísticas.
Tabla3.3Descripcióndecargos11.
11 Miranda, J. J. (2010). El desafío de la gerencia de proyectos. Basado en los principios y orientaciones del PMI. 3ra Ed. (pp. 138). Bogotá: MM editores.
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3.5 Valoración de cargos
Figura3.6Enunavaloracióndecargos,sebuscanpersonasidóneasyqueseadaptenalambientedel
proyecto.
En esta fase, se realiza un análisis de las hojas de vida que llegaron del proceso dereclutamientoyseanalizancuálessonlospotencialescandidatosquemásseajustanacadaunodelosrequerimientosdeloscargos.Eléxitodelaselecciónestá,enescogerelcandidatomásidóneoparaelcargo,teniendoencuentalasvariablesdeadaptabilidadalaculturaorganizacionalyalgrupodetrabajo.
Se recomienda tener especial cuidado en el proceso de selección, dado que se puede contratar gente idónea que no se adapta al proyecto.
Enlafasedeselecciónsedebendefinir:
• Formatodeentrevista.• Ponderacióndefactoresenelprocesodeselecciónyevaluación.• Tiposdeentrevistasarealizaryquiénesseránlosentrevistadores.Mediodela
entrevistapresencialovirtual.• Entrenaralosentrevistadoresparaelproceso.• Tiposdepruebastécnicasarealizar,pruebasdeconocimientotécnico,ejercicios
deaplicaciónenelcampoadesempeñar,etc.
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• Pruebaspsicotécnicas,quésequieremediryquétipodetestsevanautilizar:assesmentcenter,pruebasdepersonalidad,entreotras.Aplicacióndelapruebapresencialovirtual.
• Referenciaciónlaboralypersonal.• Estudiosdeseguridad,validacióndedocumentación.• Comunicación con los candidatos seleccionados y agradecimiento para los
demásqueparticiparonenelproceso.Laorganizacióndecidesiselerealizalaretroalimentacióndelprocesoatodosloscandidatos,osoloalosqueingresan,estasyasondefinicionesorganizacionales.
Dependiendodelosmodelosdegestiónhumanaquetengalaorganización,sedefinenlostiposdeentrevistasypruebas.Actualmente,losproyectosyorganizacionesbuscanindividuos integrales, con calidades técnicas adecuadas a los cargos, pero conhabilidadesyactitudesqueloshagancapacesdegestionarelcambioyelcumplimientode objetivos organizacionales, no solo buenos profesionales o buenos técnicos, sinoexcelentes seres humanos. Las tendencias en gestión humana, se han direccionadohaciamodelos enfocados en competencias, que integran el saber hacer con el ser, yestoesloqueconstituyelaverdaderanaturalezahumana.
Ponderación de factores en la evaluación
Es necesario definir todos los factores para evaluar y determinar la ponderación decadaunodeellos,conelfindedeterminarelcandidatoquemásseajustaelcargo.Sedebe tener en cuenta, que es unamezcla de factores y no existen candidatos que seajustenal100%entodoslosfactores.Existenfactoresquesonobligatoriosyotrosquesoncomplementarios.Dependiendodel proyecto y el tipo de cargo, se definen cuáles son obligatorios y son requisitoindispensableycuálesvanasercomplementarios.
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3.6 Desarrollo del equipo de trabajo
Figura3.7Uninterésdelgerentedeproyectoseseldesarrollodesusequiposdetrabajo.
Unmodelodedesarrollodelosequiposdetrabajosecomponedecincoetapas12.
• Formación.Sefamiliarizanyentiendenelalcancedelproyecto,establecenlasreglasbásicasyaveriguanquécomportamientossonaceptables.
• Tormenta.Existeconflictointernoporlaresistenciahacialas limitacionesdelproyecto,porquiénlideraráyquiéntomalasdecisioneshastaqueseaceptaunliderazgo.
• Normatividad.Sedesarrollanrelacionescercanasyseaumentalacohesión.• Desempeño.Seobservaunaestructuraoperativafuncionalenprodelasmetas
delproyecto.• Cierre. Convencionalmente es la fase de mayor rendimiento, pero dada la
temporalidaddelproyecto,seevidenciaunapreparaciónparaladispersiónylaatenciónsecentraenconcluirelproyecto.
Un aspecto clave, es la conformación de equipos de alto rendimiento. El siguienteconjuntodeconsideraciones13contribuyenaestedesafío:
12GrayClifford.(2009).Administracióndeproyectos.4taEd.(pp.324).México:McGrawHill.13GrayClifford.(2009).Administracióndeproyectos.4taEd.(pp.328).México:McGrawHill.
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• Capacidaddesolucióndeproblemas.Serequierenpersonasqueseanbuenastrabajandobajoincertidumbreyqueidentifiquenysolucionenproblemas.
• Disponibilidad.Elexcesodecompromisosdisminuye ladisponibilidadde laspersonas;estasituaciónnoesrecomendableparaelproyecto.
• Experienciatecnológica.Seprefierepersonasquedominenvariastecnologías.• Credibilidad.Lacredibilidadyelprestigiosonvaloresfavorablesdelproyecto.• Contactos políticos. A veces se facilitan las relaciones laborales, cuando se
disponendeestetipodecontactos.• Ambición, iniciativa y energía. Estas cualidades son destacables para el
proyecto.
3.6.1 Formación de un equipo básico para la ejecución del proyecto
El éxito de la ejecución del proyecto es el resultado de un trabajo en equipo, lo quesugiere,quedelgrupo interdisciplinario sedesprenda la realposibilidaddealcanzarlasmetaspropuestas.Porlotanto,laseleccióndelequipoesunadelasdecisionesmásimportantes del gerente o encargado del proyecto, quien deberá tomarse el tiemponecesarioparaacertarenestepropósito.Esclaro,quereunirungrupodepersonasalrededordeunproyectonogarantizaunequipo.Unequipoformadoparalaejecucióndeunproyecto,esungrupodepersonasinterdependientesquetrabajanencooperaciónparalograrunobjetivo.Enefecto,cadamiembrodelequipodebegarantizar:
• Una clara e inequívoca comprensión y compromiso con el objetivo yalcance del proyecto: desde el momento de contratación de personal, elgerentedelproyectodebeconstatarquecadaunotengaunavisiónhomogéneadelosobjetivos,delniveldecalidadexigido,delpresupuestoylaprogramación.Es importante, que cadamiembro del equipo tenga la información suficientesobre la meta que se debe alcanzar y los medios disponibles para dichopropósito.Sinembargo,enmuchosproyectoslascondicionesdecostoytiemponoseconoceninicialmente,yesprecisamenteelgerenteconsuequipo,quienesen la fasedeplaneación tiene la tareade elaborar las estimaciones y acordarpresupuesto y programación. Es aún más claro en esta circunstancia elcompromiso de cada miembro con los propósitos y las limitacionescorrespondientesdecosto,tiempoycalidad.
• Claridadsobreelpapelylasresponsabilidaddecadamiembrodelequipo:
cadamiembro delequipoconoce lasrazonesdesucontratación,por lotanto,debe constatar con el director del proyecto desde un principio cuál es laparticipación que se espera de él. Debe elaborarse por parte del gerente undocumentoescrito, donde conste el papelque cadaquiendebedesempeñarylastareasofuncionesquequedanbajosucorrespondienteresponsabilidad.
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• Definición de procedimientos: lo mismo que con los objetivos, desde un
principio el gerente o el responsable del proyecto debe definir y aclarar losprocedimientos básicos rutinarios, que involucra los canales de comunicaciónentre los diferentes miembros del grupo, los procesos administrativos y degestióninterna.
• Compromiso de trabajar como miembro de un equipo: cooperación y
colaboración debe ser la actitud permanente de cadamiembrodel equipo. Sedebereconocerqueloséxitosolosfracasosquesepresentensondelequipoynodeunmiembroenparticular.Enocasiones,esfácilintegrarelequipo,loquesueleserdifíciles lograrque jueguen juntos,ésteesprecisamenteelretomáscomplicadoparaelgerente.El equipo básico del proyecto estará integrado por individuos con diferenteformación, personalidad, habilidades, experticia, conocimiento, virtudes ydefectos,prejuiciosy limitaciones. Se trataenprincipiodedefinir las tareasoresponsabilidades que se deben realizar y determinar el perfilmás adecuadoparacadadesempeño.Loidealseriarecogerlobuenodecadacandidatoyevitarlomalo,sinembargo,estaposibilidadesimpracticable,setratadeseleccionarelmejorcandidatorealparacadaoficio,elcandidatoidealnoexiste,existenesosí,mejores candidatos. Es obvio que el equipo básico no necesariamente espermanente, cadamiembro se vinculará en elmomento que sea necesario suaporteprofesionalysaldrádelequipounavezcumplidasutarea.Sesugiereenprincipio organizar un cuadro de necesidades de recursos humanos donde seestablezcanlastareasadesarrollaryelperfilprofesionalrequeridoquesedebebuscarenelmercadolaboral.
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3.7 Métodos de resolución de conflictos
Figura3.8Pensarenunmundosinconflictosesunideal;parecidoaunmundodemermelada.
La realidad muestra que, “los conflictos resultan inevitables en el ambiente de unproyecto. Entre las fuentes de conflicto, se encuentran la escasez de recursos, lasprioridadesdelcronogramaylosestilospersonalesdetrabajo.”14Existenseis(6)técnicasgeneralesderesolucióndeconflictos.Comocadaunadeellastieneunlugaryuso,nosepresentanaquíenunordenparticular15:
• Apartarse/Eludir.Retirarsedeunasituacióndeconflictorealopotencial.• Suavizar/Reconciliar.Hacerhincapiéenlospuntosdeacuerdo,másqueenlas
diferencias.• Consentir. Buscar soluciones que aporten un cierto grado de satisfacción a
todaslaspartes.• Forzar. Imponer su propio punto de vista a costa de los demás; ofrecer
únicamentesolucionesdetipoganar-perder.• Colaborar. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de
perspectivasdiversas;conducealconsensoyalcompromiso.14ProjectManagementInstitute.(2008).Guíade losFundamentospara laDireccióndeProyectos(GuíadelPMBOK®) 4ta Ed. (pp. 208). Estados Unidos. Recuperado de http://www.esicenter-sinertic.org/images/PEREIRASECERTIFICA/Gerencia/Fundamentos_para_la_direccion_de_proyectos.pdf15GuíaPMBOK,ibíd.
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• Confrontar/Resolverproblemas. Tratarun conflicto comounproblemaquedebe resolversemediante el examen de alternativas; requiere una actitud deconcesiónmutuayundiálogoabierto.
3.7.1 Solución de conflictos
En el proceso de desarrollo del proyecto, existen tres variables que inciden en elmanejo de los conflictos: las características del proyecto, el tiempo y los recursos. Apartirdeloanterior,seevidenciantressituaciones:
• Eltiemponoesnegociable:enalgunoscasosesimposibleaplazarlafechadeiniciación; por ejemplo, el comienzo de los juegos olímpicos, por los costoselevadosqueimplicaunaplazamiento.
Características Tiempo Recursos No negociable ü Negociable ü Ajuste ü
Tabla3.4Matrizdenegociación(tiempofijo).
• Elrecursopresupuestonoesnegociable:enotrasocasiones,elpresupuesto
delproyectonosepuedemodificar.Cualquieracciónquetiendaadisminuirlosinmodificarlacalidadesbienvenida.
Características Tiempo Recursos No negociable ü Negociable ü Ajuste ü
Tabla3.5Matrizdenegociación(recursosfijos).
• Lascaracterísticasnosonnegociables:
Características Tiempo Recursos No negociable ü Negociable ü Ajuste ü
Tabla3.6Matrizdenegociación(característicafija).
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Resumen
Elreclutamientodepersonalesunaactividadclaveparaelproyecto;estarelacionadocon lagestióndel talentohumano, lacualconstituyeunode loscuatrodesafíosde lagerencia:hacercentroenlascapacidades.En la convocatoria, se definen todas las especificaciones necesarias para elreclutamiento de los cargos que requiere el proyecto. Esto conforma la estructuraorganizacionalinternanecesariaparaeldesarrollodelproyecto.Elsiguientepasoesladefinición del perfil y los requerimientos del cargo. En seguida, se procede alreclutamiento de las personas que solicitan la oportunidad de ocupar los puestosdisponiblesparaelproyecto.Enesteproceso,laelaboracióndelmanualdefuncioneses fundamental, por que aporta información sobre los aspectos organizacionalesnecesarios para la realización del trabajo. La evaluación del oficio, aporta elementossobre el conjunto de tareas que deben realizarse para que la organización logre susmetas.Enseguida,resultaútilanalizaruncasoaplicadoquedescribeelcargodeungerentede proyecto, lo que incluye la identificación del cargo, el propósito, lasresponsabilidades, los perfiles académicos y de experiencia. En todo el proceso, lavaloracióndelcargo,apartirdefactoresobligatoriosycomplementarios,contribuyearealizarunaseleccióndetalentos,cuyoaporteesseleccionarlamayorcompetitividad;quiénesseránlosmejorescandidatosparaconformarlosequiposdealtorendimientopara el proyecto y solucionar los conflictos cuando éstos inevitablemente aparecen,peroquesolucionaránconinteligencia.
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Bibliografía
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