UNIVERSIDAD DE MAGALLANESFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y JURÍDICAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMIA
Trabajo de TitulaciónIngeniería Comercial
Aplicación de un Modelo de Gestión de Capital
Intelectual en Corcoran & Cia. Ltda.
Alumnas: Cecilia Montecinos Acevedo
Daniela Santórsola Karelovic
Profesor Guía: Sr. Claudio Garrido Suazo
Punta Arenas, Noviembre de 2006
2
PROLOGO
En la actualidad las organizaciones requieren para gestionar
eficientemente sus recursos un mayor nivel y calidad de información respecto
de sus actividades que aportan valor. Se ha dejado atrás la opinión de que
una empresa exitosa es aquella que posee una gran cantidad de
infraestructura y maquinarias, que la puede llevar a tener una rentabilidad
exitosa.
Ante estas nuevas necesidades, se ha planteado un nuevo desafío
para el ambiente empresarial, ya que ahora no solo se necesita conocer los
recursos tangibles con los que una empresa cuenta, sino también aquellos
que son intangibles y se encuentran “ocultos”, es decir, saber de aquellos
recursos creadores de valor y generadores de ventajas competitivas.
Dicho recurso que nace y no es evidenciado se le conoce como
Capital Intelectual, y constituye la base de la ventaja competitiva sostenible
de la empresa, donde se acumulan aquellos activos intangibles que la
componen, no reflejados en los estados contables y financieros tradicionales,
pero que contribuyen a la creación de valor, lo que implica procesar la
información de manera inteligente y actuar en el mundo globalizado bajo una
perspectiva innovadora.
El trabajo presentado a continuación trata de mostrar lo anterior, que
no necesariamente los activos físicos de la empresa son lo mas importante
en ella.
Creo sinceramente que el presente trabajo es un aporte concreto a la
Empresa analizada y constituye en real aporte en el ámbito académico.
Claudio Garrido SuazoProfesor AsistenteUniversidad de Magallanes
3
ÍNDICE
PROLOGOCAPITULO I: LA INVESTIGACIÓN 7
Introducción 8
1.1 Referencia General 8
1.2 Presentación de la Investigación 9
1.3 Objetivos 10
1.4 Objetivo General 10
1.5 Objetivos Específicos 10
1.6 Metodología 11
1.7 Descripción Temática 13
1.8 Limitaciones de la Investigación 14
1.9 Significancia del Estudio 15
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 162.1 El Conocimiento como Capital 17
2.2 Gestión del Conocimiento 18
2.3 Qué no es la Gestión del Conocimiento 21
2.4 Capital Intelectual 22
2.5 Clasificación del Capital Intelectual 23
2.6 Componentes de Capital Intelectual 25
2.6.1 Capital Humano 25
2.6.2 Capital Estructural 25
2.6.3 Capital Cliente 26
2.7 Cimiento Estratégico de los modelos del Capital Intelectual 26
2.8 Rendimiento del Capital Intelectual 28
2.9 Consideraciones Estructurales 29
2.10 Capital Intelectual; generador de Éxito en las empresas 30
2.11 Modelos de medición de Capital Intelectual 31
2.11.1 Modelo Dow Chemical 32
4
2.11.2 Modelo Balanced Scorecard 36
2.11.3 Modelo de Gestión del Conocimiento 41
2.11.4 Modelo de Dirección Estratégica por Competencia 42
2.11.5 Intellectual Capital Benchmarking System ICBS 46
2.11.6 Modelo de Roos, Dragonetti y Edvinson 48
2.11.7 Modelo de Stewart 51
2.11.8 Modelo de Creación; Medición y Gestión de Intangibles 51
CAPITULO III: BALANCED SCORECARD 53
3.1 Introducción 54
3.2 Justificación 54
3.3 Presentación del Modelo 55
3.3.1 Orígenes del Cuadro de Mando Integral 55
3.3.2 ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral? 57
3.3.3 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral 57
3.3.4 La gestión de la Estrategia del Negocio 81
CAPITULO IV: UNIDAD DE ESTUDIO “CORCORAN &CÍA LTDA” 87
4.1 Historia 88
4.2 La Empresa 89
4.3 Estructura Organizacional 90
4.4 Unidades de Negocio 90
4.4.1 Logística y Distribución 90
4.4.2 Corcoran Express 91
4.4.3 Zona Franca 92
4.4.4 Corcoran Shipchandler 93
4.4.5 Auditórium 93
4.5 Marcas Propias 94
4.6 Corcoran Card 94
CAPITULO V: DISEÑO BALANCED SCORECARD “CORCORAN & CIALTDA” 96
5.1 Etapa I: Análisis de la situación actual de la Unidad de Negocio 97
5
5.2 Etapa II: Análisis de los factores críticos de éxito y de definición de
objetivos por perspectivas 103
5.3 Etapa III: Creación del Mapa Estratégico de la Unidad 105
5.4 Etapa IV: Definir Indicadores en cada una de las perspectivas 107
5.4.1 Perspectiva Financiera 107
5.4.2 Perspectiva Cliente 111
5.4.3 Perspectiva de Procesos Internos 115
5.4.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 118
CAPITULO VI: APLICACIÓN DEL MODELO “CORCORAN LOGISTICA YDISTRIBUCIÓN” 125
6.1 Indicadores Perspectiva Financiera 126
6.2 Indicadores Perspectiva Cliente 129
6.3 Indicadores Perspectivas Procesos Internos 131
6.4 Indicadores Perspectivas Aprendizaje Y Crecimiento 133
CAPITULO VII: COCLUSIÓN Y CONSIDERACIONES FINALES 136BIBLIOGRAFÍA 145ANEXOS 148
6
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Árbol Distintivo del Capital Intelectual 24
Figura 2: Factores Claves de éxito 27
Figura 3: Dow Chemical 33
Figura 4: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral 38
Figura 5: Capital Intangible como generador de Ventajas Competitivas 43
Figura 6: Estructura y Función del Capital Intangible 45
Figura 7: Modelo Intellectual Capital Benchmarking 48
Figura 8: Árbol de configuración del Valor 49
Figura 9: Flujos del Capital Intelectual 50
Figura 10: Perspectivas del Cliente, Indicadores centrales 61
Figura 11: La cadena del valor del proceso interno 72
Figura 12: El indicador de los temas financieros Estratégicos 80
Figura 13: Organigrama Corcoran & Cía. Ltda. 90
Figura 14: Mapa Estratégico 106
7
CAPITULO I
LA INVESTIGACIÓN
8
Introducción
1.1 Referencia General
Los cambios que se están produciendo en la economía mundial y en
el entorno competitivo de las organizaciones, se han caracterizado por un
avance en las tecnologías de la información y las telecomunicaciones, que
tienen cada vez más una importancia capital en la formación de la sociedad,
hasta tal punto, que hoy se le es considerada sociedad de la información y
del conocimiento.
Sin embargo, estas tecnologías no son más que un medio para
transmitir contenidos y gestionar eficazmente el conocimiento, que a juicio de
la comunidad científica, es la fuente principal de ventajas competitivas
sostenibles de las organizaciones. No obstante, no todos los conocimientos
que la empresa tiene, son fuentes de ventajas competitivas sostenibles, sino
solamente aquellos que contribuyan decisivamente al valor económico de la
organización.
Si el concepto de conocimiento, se toma en un sentido amplio, este
abarca los conceptos de habilidades, experiencias, valores, actitudes, Know
How, etc., los que se denominan desde una perspectiva contable financiera,
como activos intangibles, activos intelectuales o capital intelectual.
La idea, es la importancia del capital intelectual en estos días, ya que
Peter Drucker (1994), afirma que nos encontramos en lo que él denomina la
sociedad del conocimiento, donde ni el capital, ni los recursos naturales, ni el
factor trabajo se presentan como recurso clave, sino que éste, parece estar
constituido por el conocimiento, llegando a sostener que la adquisición y
distribución del mismo ocupan hoy un interés en la sociedad.
9
Para las empresas, es importante medir su propio capital intelectual,
ya que este ofrece información relevante para la toma de decisiones,
demuestra la existencia de una perspectiva a largo plazo que se encuentra
presente en cada acción diaria, permite a los gerentes ser conscientes de
los recursos que disponen y también facilita que los empleados se motiven y
participen en la gestión de la compañía, entre otros.
1.2 Presentación de la Investigación
¿Es posible gestionar el Capital Intelectual en CORCORAN & CIA. LTDA., a
través de la aplicación del Balanced Scorecard?
Se pretende iniciar el trabajo de investigación con la intención de afirmar la
siguiente Hipótesis:
“En una empresa de distribución de productos tanto nacionales como
importados, es posible gestionar el Capital Intelectual a través de la
aplicación del Balanced Scorecard”.
10
1.3 Objetivos
A continuación se plantean los objetivos que se quieren lograr con el trabajo
de investigación:
1.4 Objetivo General
Aplicar un modelo de medición del capital intelectual para CORCORAN &
CIA. LTDA.
1.5 Objetivos Específicos
Identificar y Determinar las variables relevantes para la gestión del
Capital Intelectual en CORCORAN & CIA LTDA.
Proponer los indicadores que se utilizaran para la gestión del capital
Intelectual.
Aplicar un modelo para la eficiente gestión del capital Intelectual.
Analizar los resultados obtenidos según la aplicación del modelo y
Concluir para mejorar en base a los resultados obtenidos en la
investigación.
11
1.6 Metodología
El estudio realizado, atendiendo a la naturaleza de los objetivos en
base a los conocimientos deseados a alcanzar, se apoyó en una
investigación de tipo Descriptivo/Correlacional de Corcoran & Cía. Ltda. Se
iniciará como descriptiva, ya que analiza los factores y variables del Balanced
Scorecard con que cuenta la empresa.
Es también, correlacional ya que muestra o examina la aplicación de
esta herramienta y como influye o incide en el Capital Intelectual de Corcoran
& Cía. Ltda, es decir, muestra la relación que existe entre el Balanced
Scorecard y el Capital Intelectual, sin explicar que uno causa el otro.
Por otro lado, al tener como objetivo la Medición del Capital
Intelectual, se debe cumplir tanto con la confiabilidad como la validez que
implica llevar a cabo esta clase de trabajo. La confiabilidad se refiere a la
capacidad de utilizar los mismos instrumentos para producir resultados
congruentes, por su parte la validez, indica el grado con que pueden inferirse
conclusiones a partir de los resultados obtenidos (Bernal 2000). A lo anterior
se recomienda además, el establecimiento de un protocolo de casos
(Eyssautier 2002). Este protocolo consiste en la especificación de todos los
pasos que se seguirán en la elaboración del mismo, de tal manera que se
puedan identificar todos los detalles, procesos y decisiones desarrolladas
durante la investigación y queden explicitados ante cualquier otro
investigador externo.
De acuerdo a los alineamientos anteriores, la presente investigación
se realizó mediante un estudio de caso simple (Eyssautier 2002).
12
En este trabajo de investigación se llevo a cabo el siguiente plan de trabajo:
Una revisión bibliográfica, para analizar el tema en cuestión.
Análisis de las variables del modelo que se estudiará durante el
trabajo de Investigación.
Elaboración de indicadores para la gestión del capital intelectual.
Recolección de información necesaria para la aplicación del Modelo
Balanced Scorecard a través de diversos métodos tales como:
Encuestas, las cuales fueron aplicadas tanto a los actores
internos (vendedores) como externos (clientes)
Recogida de Datos, la cual se llevo a cabo directamente en el
Departamento de administración y Finanzas.
Aplicación del Modelo para la gestión del capital intelectual en
CORCORAN & CIA. LTDA.
Análisis de los resultados obtenidos y extracción de conclusiones para
verificar el cumplimiento de los objetivos.
Presentación final del trabajo de investigación definitivo.
13
1.7 Descripción Temática.
A continuación se presenta una descripción del trabajo de
investigación realizado, el cual fue estructurado en siete capítulos.
En el primer capitulo, se presenta la investigación y los objetivos que
se pretenden lograr con el desarrollo del trabajo de investigación, ya que al
final de esta, se debe hacer una revisión en donde cada uno de estos
objetivos deben haberse cumplido.
En el siguiente capitulo se abordan los itemes más importantes,
disponibles en la literatura, sobre el Capital Intelectual. Se detallan y explican
cada uno de los modelos que tienen por objetivo servir como herramienta
para identificar, estructurar y valorar los activos intangibles. Dichos modelos
aportan un importante valor pedagógico, pero lo más importante son los
conceptos que están detrás de cada uno de ellos, por eso la importancia de
su revisión.
En el tercer capitulo, se pretende profundiza en el modelo de estudio,
siendo este el Balanced Scorecard, para ello es necesario revisar la mayor
cantidad de información de cada una de las perspectivas con que cuenta el
modelo, revisar su metodología, en el sentido de que está ayude para la
posterior aplicación del modelo.
En el siguiente capitulo, se da a conocer la unidad de estudio, es
decir, se muestra la historia de Corcoran y Cia Ltda., su estructura
organizacional, lo que es la empresa en si y las diferentes unidades de
negocio con que cuenta esta empresa.
14
En el capitulo cinco, se analizan una serie de etapas, comenzando por
el análisis de la situación actual de la unidad de negocio, especificando que
esta investigación se enmarca en una de las unidades de negocio con que
cuenta Corcoran y Cía. Ltda., siendo esta Corcoran Logística y Distribución.
Y terminando con la creación y definición de los indicadores en cada una de
las perspectivas del modelo.
En el penúltimo capitulo se aplican los indicadores establecidos y se
analizan los resultados obtenidos para cada una de las perspectivas, ya que
aplicando el modelo se pretende medir el capital intelectual en Corcoran
Logística y Distribución.
Finalmente en el séptimo capitulo, se extraen conclusiones, se habla
de las consideraciones finales y de la contribución de la tesis a la empresa ya
que la gestión y control del Capital Intelectual se va transformando en un
elemento clave para conocer a la organización.
1.8 Limitaciones de la investigación
A lo largo del desarrollo del trabajo de investigación, se considero la
necesidad e importancia de especificar las limitaciones de la investigación,
siendo estas, la restricción en tiempo para la realización de la misma, así
como las dificultades en cuanto a la recolección de información, ya que si
bien, se pudo recabar un número significativo de datos exactos para la
elaboración de los indicadores en cada una de las perspectivas con que
cuenta el modelo en estudio, hubo algunos que se proporcionaron en base a
aproximaciones que hizo la misma compañía para lograr la misma validez
que los datos exactos.
15
1.9 Significancia del estudio
La investigación se realizará para que Corcoran & Cía. Ltda., conozca y
aproveche los conocimientos y las capacidades que tiene, potenciando así la
innovación constante y la creación de nuevo conocimiento. Además, los
activos intangibles son cada vez más importantes como factores
determinantes del progreso y la prosperidad de las empresas.
Se tiene como propósito el llegar a lograr que la compañía aprenda a
reconocer el valor económico del conocimiento, desarrollar las capacidades
de know-why (conocimiento amplio) además de know-how (conocimiento de
cómo se hacen las cosas), se quiere estimular la experiencia y el aprendizaje
a través de la detección y corrección de errores, adquirir la habilidad de
compartir pericias, experiencias e informaciones individuales, utilizar la
capacidad creativa de sus empleados, entre otras.
Por lo tanto, la investigación es conveniente para Corcoran & Cía. Ltda,
ya que una organización inteligente en la sociedad del conocimiento, será
una organización con capacidades de respuesta, adaptación, facultad de
emergencia y evolución.
16
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
17
2.1 El Conocimiento como Capital
De acuerdo con Peter Drucker, las organizaciones deben considerar
su inmersión cada vez más profunda en lo que el denomina la Sociedad del
Conocimiento, donde el recurso básico “es y será el conocimiento” (Drucker,
1996, pág. 14); recurso que se reconoce como propio de las personas, y que
se haría productivo en aquellas particularmente instruidas, a quienes llama
trabajadores del conocimiento1, quienes desde su cualidad de especialistas
en diversas áreas del saber, han de desplegar su aporte a la organización.
Por esta razón, este tipo de actores organizacionales “deben ser
considerados un bien de capital” (Drucker, 1999, pág. 173), en una nueva
sociedad donde se convierten “en y más casos, en el principal bien de una
institución” (Drucker, 1999, pág. 174). En otras palabras, debe existir un
trasfondo organizacional que sepa gestionar la diversidad de conocimiento
de estos actores, un eje coherente por los resultados organizacionales
deseados (Drucker, 1996, pág. 177-178).
La aproximación del capital intelectual toma esta preocupación2 ,
identificando el valor del conocimiento tanto de los especialistas como de los
empleados de tareas rutinarias, canalizando la explicación de su importancia
en su inclusión como indicadores de gestión –como capital intangible, pero
sujeto a medición estratégica- que permita obtener un marco concreto y
mesurable de logro de resultados y de extrapolaciones estratégicas basadas
en un histórico, donde aumentar el valor de mercado de la empresa es el
objetivo central.
1 Noción acuñada en los trabajos de Drucker desde 1960 (Drucker, 1996, pág. 13), y que de ningunamanera representa una condición generalizada, sino que claramente delimitada por Drucker, como unsector humano crucial de la organización.2 El conocimiento como “motor de la nueva economía” (Roos ,j, Roos,G., Dragonetti y Edvinsson,2001, pág. 23-25).
18
2.2 Gestión del Conocimiento
Dada la complejidad del término, todavía hoy no se encuentra entre los
grandes autores, una definición formal de las disciplina. Sin embargo, sí es
posible identificar, ciertos acuerdos.
Los pensamientos más representativos tienen que ver con escritos de
autores como Harris y Datz, el primero de ellos plantea que la gestión del
conocimiento sería “la respuesta al llamado de una teoría integrada de
conocimiento, que trata con fundamentos sociales y psicológicos, e integra
las implicaciones económicas y administrativas” (Harris, 1997)
El segundo autor define gestión del conocimiento como “los esfuerzos
que hacen las empresas y personas por identificar, explicitar, organizar e
incrementar el conocimiento organizacional. Datz aclara, que esta disciplina,
solo es posible de llevar a cabo, si es que existe en la organización y en cada
uno de sus miembros el interés de “compartir el conocimiento” (Datz, 1999,
VI)
Algunos ejemplos de otras definiciones sobre la Gestión del Conocimiento
serían:
Las actividades específicas de la Gestión del Conocimiento, ayudan a
centrar a la organización en adquirir, almacenar y utilizar el
conocimiento para: la resolución de problemas, aprendizaje dinámico,
preparación y decisión del mercado. Protege los activos intelectuales,
agrega inteligencia a la compañía y mayor flexibilidad. (Davenport,
1996)
19
Es la transformación de la información en conocimiento y del
conocimiento en Negocio. (Svage, 1996)
Utiliza la tecnología y herramienta de computación, para ayudar a las
personas a recoger y aplicar sus colectivos de datos, información y
sabiduría, con el propósito de mejorarlos, agilizarlos y tomar
decisiones más efectivas. (Birkett, 1995)
Es el arte de crear valor por el apalancamiento de activos intangibles.
Para ser capaces de hacer esto, es necesario visualizar la
organización como consistente en acumulaciones y flujos de
conocimiento. (Sveiby, 1997)
Se refiere a elevar la conducta Organizacional a fin de mejorar nuestra
capacidad para enganchar con el medio externo de la empresa
(proveedores y clientes). Esto requiere crear el lugar, tiempo y ánimo
para promover el trabajo reflexivo y la efectividad estratégica de
nuestras interacciones. (Edvinson & Malone)
La Gestión del Conocimiento, vendría a ser el proceso sistemático de
encontrar, agregar, seleccionar, organizar, distinguir y presentar el
conocimiento corporativo, de tal forma, que se mejore la comprensión
del empleado en una o más áreas de interés específicas para la
organización. (Vignolo, 1998)
Es el intento de reconocer cual es el activo humano enterrado en la
mente de los individuos y apalancarlo a un Activo Organizacional, que
pueda ser usado y enriquecido, por una gran cantidad de individuos.
(Stewart, 1997)
20
Busca crear valor basándose en los activos intangibles (material
intelectual) de la firma, a través de las relaciones donde la creación, el
intercambio y recolección de conocimiento contribuyen a los individuos
y promueven en las capacidades requeridas para proveer de un valor
superior a los consumidores. (Saint – Onge, 1996)
Es la capacidad de una Organización para generar valor, basándose
en las personas y emana gestión eficaz del Capital Intelectual.
(Portela, 2001)
La Gestión del Conocimiento, implica gestionar el conocimiento de la
gente, que directa o indirectamente tiene relación con la empresa.
(Flores,2001)
Refleja la dimensión creativa y operativa de la forma de generar y
difundir el conocimiento entre los miembros de la organización y
también con otros agentes relacionados. (Bueno, 1998)
Tras la lectura de este grupo de definiciones se puede apreciar que tal
concepto puede ser concebido desde los dos ámbitos de acción, el primero
de ellos es “Desde la Organización”, propiamente tal, es decir desde una
postura teórica, globalizante, reflexiva, que se canaliza en el rediseño de la
organización, busca reestructurar a la organización, pero no denota un
proceso sino que una declaración de intenciones. El segundo, es más
operativo que el anterior, ya que ubica a la gestión del conocimiento desde
“Los Procesos”, que busca explicitar el conocimiento, que las personas
producen en los procesos organizacionales. (Vignolo, 1998)
Al ubicar a la Gestión del Conocimiento desde este ámbito, se posibilita a
la organización aprender y desaprender, como así mismo a reflexionar y
21
reaprender, en aquellos procesos considerados esenciales para la creación,
mantención y reabastecimiento de las competencias centrales de la
compañía.
En el presente trabajo se entenderá a la Gestión del Conocimiento desde
la lectura Operativa que Vignolo plantea en su estudio “Los determinantes de
la innovación en empresas manufactureras de Chile” publicado en los
Estudios Públicos Nº 70, 1998, donde define a la Gestión del Conocimiento
como… El proceso sistémico de encontrar, agregar, seleccionar, organizar,
distinguir y presentar, el conocimiento corporativo, de tal forma que se mejore
la comprensión del empleado en una o más áreas de interés específicas para
la organización.
2.3 Qué no es la Gestión del Conocimiento.
A fin de clarificar aún más la Gestión del Conocimiento, se citará a
Gubman (2001, Pág. 123), quien postula que en ocasiones no se interpreta y
no se visualiza, a la gestión del conocimiento como se debiera.
Ejemplos de ello, es cuando las personas consideran que la Gestión del
Conocimiento se expresa en una “gran base de datos centrales”, que de
alguna forma integrarían y replicarían todo lo que saben los empleados o
todo lo que se encuentra incrustado en los sistemas que utilizan, o cuando se
cree que consiste en hacer que los trabajadores del conocimiento, se
conviertan en componentes intercambiables conectados a alguna base de
conocimiento corporativo.
Pensamientos como los anteriores no permiten visualizar a la Gestión del
Conocimiento como tal, es decir, como aquella forma de relación que, en
22
esencia, busca alimentar lo que los trabajadores del conocimiento hacen
mejor, “pensar”. (Gubman, 2000)
2.4 Capital Intelectual
La noción del Capital intelectual (CI) apareció a mediados de los años 90
acuñada por Stewart, de la revista Fortune, y por Edvinsson, de la compañía
sueca de seguros y servicios financieros Skandia. Su definición, de acuerdo
a la percepción generalizada en la literatura sobre el tema, la conceptualiza
como “una expresión agregada de los activos intangible poseídos por la
organización” (Bueno, Rodríguez y Salmador, 2003, pág. 66), en relación a lo
cual se puede explicitar que:
Todos estos activos intangibles se derivan del (o se basan en)
conocimiento, el cual es considerado como “un proceso personal o
subjetivo que emerge de las experiencias pasadas y de los
conocimientos actuales” (Ross, J., Ross, G.,Dragonetti y Edvinsson
2001, pág. 49).
El conocimiento es en si reconocido como un sumando más de la
suma de intangibles que representa el capital intelectual.
El capital intelectual es explicita y claramente individualizado del
capital de tangibles sujetos a la contabilidad tradicional (los activos
físicos y monetarios que conforman el capital financiero),
representando todo aquello que escapa de ese valor contable, y que
23
explicaría la “porción extra” que pueda apreciarse al tasar el valor de
mercado de una empresa3. 2.5 Clasificación del Capital Intelectual
Como ya se planteó, el Capital Intelectual es la suma de intangibles, lo
que se traduce en una fragmentación conceptual que se basa principalmente
en dos categorías fundamentales:
Capital Humano: es en donde reside el conocimiento de los
miembros de la organización, tanto de los especialistas como de
aquellos empleados sujetos a rutinas técnicas, pues su talento en ello
también debe considerase para ser gestionado. Representa las ideas,
talento y habilidades que puedan ser fuentes de innovación y
renovación para aumentar la riqueza de la organización; ideas, talento
y habilidades que son siempre propios de las personas, y no de la
empresa (Stewart, 1998, pág. 123 -124;Ross, j., Ross, G., Dragonetti y
Edvinsson, 2001, pág. 63-75).
Capital Estructural: es el trasfondo organizacional, el emplazamiento
ya que hacía Drucker, que permite gestionar el capital humano según
una determinada estrategia. De acuerdo Stewart, si el capital humano
es la “sabia que fluye bajo la corteza de un árbol [, produciéndole]
crecimiento”, el capital estructural es lo que permite que “ese anillo de
crecimiento se vuelve madera sólida, parte de la estructura del árbol”
(Stewart, 1998, pág. 167). De esta forma, el capital estructural sería
todo aquello que permite contener, retener y compartir el conocimiento
de los miembros para que globalmente, y según una estrategia
organizacional determinada, se vuelva propiedad de la empresa. En
3 Tal como plantea Stewart (1998, pág. 321-322), el valor reconocido por el mercado de una empresa,dicta de ser el valor contable de los balances financieros. Afirma, que es razonable asumir que el valormonetario del capital intelectual de esa empresa es la simple resta de ese valor contable al valor delmercado.
24
este contexto, el capital estructural puede subdividirse en: capital
relacional, que es valor de interacción con los elementos externos a la
empresa (clientes, proveedores y otros); capital organizativo, que es el
valor del encauce y comunicación del capital humano en la superación
diarias internas (procesos operacionales, manuales, tecnológicas,
base de datos, equipos y sistemas de información, etc., modelos de
dirección, la cultura organizacional, etc.); y capital renovación y
desarrollo, que representa todo aquello que pueda generar valor en el
futuro (proyectos en realización de nuevos diseños y/o nuevos
productos, patente de propiedad intelectual, etc.) (Stewart, 1998, pág.
124-125 y 167-213; Ross, J., Ross, G., Dragonetti y Edvinsson, 2001,
pág. 75-89).
Figura 1: Árbol Distintivo del Capital Intelectual
Fuente: Roos, J. Roos, G., Dragonetti y Edvinsson (2001, pág. 97)
Valor de Mercado
Capital Estructural
Capital Financiero Capital Intelectual
Capital Humano
CapitalRelacional
CapitalOrganizativo
CapitalRenovación y
Desarrollo
25
2.6 Componentes de Capital Intelectual
Leif Edvinsson en colaboración con Michael Malone definieron un
contexto para el capital intelectual en el cual la empresa habría de realizar
sus estudios sobre el tema. Según este grupo de investigadores, los factores
que intervienen en el capital intelectual son: capital humano, capital
estructural y capital cliente.
A su vez, el capital estructural esta formado por capital organizacional,
capital innovación y capital proceso [EDVINSON y MALONE, 1997].
2.6.1 Capital Humano: Son todas las capacidades individuales,
conocimientos, destrezas y experiencias de los empleados. Es algo más que
la simple suma de estas medidas; este capta igualmente la dinámica de la
organización inteligente en un ambiente competitivo cambiante. Este capital
incluye la creatividad e inventiva de la organización.
2.6.2 Capital Estructural: Se podría describir como la infraestructura que
incorpora, capacita y sostiene el capital humano. También es la capacidad
organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y
almacenar el material intelectual. Incluye factores como calidad y alcance de
los sistemas de informática, imagen de la compañía, bases de datos,
conceptos organizacionales y documentación. Debido a que son muchos sus
componentes, hay una manera de organizarlos en tres tipos de capital:
2.6.2.1 Capital Organizacional: Es la inversión de la compañía en
herramientas, sistemas y filosofía competitiva que acelera la corriente de
conocimientos a través de la organización lo mismo que hacia fuera, a los
canales de abastecimiento y distribución.
26
2.6.2.2 Capital Innovación: Es la capacidad de renovación y los resultados
de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad
intelectual y otros activos intangibles; usados para crear y llevar rápidamente
al mercado nuevos productos y servicios.
2.6.2.3 Capital Proceso: Son los procesos de trabajo, técnicas
(certificaciones) y programas para empleados que aumentan y fortalecen la
eficiencia de manufactura o la presentación de servicios.
2.6.3 Capital Cliente: Antes se consideraba a las relaciones con los clientes
como parte del capital estructural, pero ahora ya se considera como parte
independiente, ya que se sugiere que las relaciones de una compañía con
sus clientes son distintas de su trato con los empleados y los socios
estratégicos, y que esta relación es de importancia absolutamente central
para el valor de la compañía.
2.7 Cimiento Estratégico de los Modelos del Capital Intelectual
Todos los modelos que surgen o giran en torno a esta aproximación, no
tienen sentido si no es bajo una coherencia estratégica, que dé las pautas
para organizar los distintos indicadores. En este contexto, todos ellos parten
del requerimiento explícito y común de una estrategia organizacional que
entregue información clara sobre:
La misión y la visión (qué es y qué quiere ser la empresa).
27
La determinación de los factores críticos de éxito (FCE) en pro de esa
misión y visión (los criterios fundamentales que la estrategia en
concreto debe abordar para lograr el éxito).
La determinación de los indicadores que genere cada uno de los
factores críticos de éxito (por parte de los directores de las áreas, que
finalmente se encargarán de la medición), según las categorías y
relaciones que determine el modelo en cuestión (siendo acá, por lo
tanto, donde la diferencia crucial entre modelos comienza).
Figura 2: Factores Claves de éxitos
Fuente: Cuadro de Mando Integral, Norton y Kaplan
Cabe destacar que para todos los modelos, la generación de estos
indicadores va a depender siempre de la empresa que los esté
seleccionando; trabajo que “es más un arte que una ciencia”, pues si bien su
elección no es una tarea trivial, los resultados dependerán sobremanera de
los indicadores escogidos. Por lo tanto, el trabajo de selección debe llevarse
con cuidado, “para que no se midan datos equivocados y la compañía no
Misión yVisión
FCE 1
FCE 2
FCE N
Indicadores paracada Bloque o
Categoría Segúnel Modelo
Concepto deNegocio
FactoresCríticos de éxito Indicadores
28
termine con un inútil (y a menudo muy costoso) sistema de medición de
Capital Intelectual” (Roos, J., Roos, G., Dragonetti y Edvinsson, 2001, pág.
100 – 101).
Por otro lado, el número de indicadores que sean determinados será
irrelevante, siempre y cuando giren en torno a un eje común y coherente con
la estrategia de la empresa (Kaplan y Norton, 2000, pág. 176).
Finalmente, siendo la estrategia organizacional el eje de todos los
indicadores, éstos no han de mostrar otra cosa que marcos de rendimientos
a cumplir, facilitando el control.
2.8 Rendimiento del Capital Intelectual
De acuerdo a Roos, J., Roos, G., Dragonetti y Edvinsson (2001, pág.
153–172), los indicadores del CI, si bien no entregan información directa del
valor monetario que representaría el CI en sí mismo, sí pueden evidenciar
directamente en sus variaciones, el impacto del valor de mercado en la
empresa. En un período, el mercado puede hacer reconocimiento hacia la
empresa (que se traducen en su valor de mercado), que evidencian el
“premio” (el excedente al valor contable) que le otorga a esta al identificar
sus oportunidades futuras forjadas en ese período; y ese premio no sería
otro que el valor monetario que representa el Capital Intelectual como un
todo. Así, el arranque de todo proceso de creación de valor de una empresa
descansaría principalmente en el Capital Intelectual.
En este contexto, el cuantificar los efectos de los diversos activos
intangibles del Capital Intelectual en el valor de mercado se puede lograr
mediante la correlación de los cambios en cada indicador del CI y el
indicador del valor de mercado. Esta correlación, acompañada por la
29
información de análisis de mercado, puede dar luces de cuánto aprecia el
mercado los esfuerzos representados por cada uno de esos activos
intangibles. Así, si los resultados obtenidos mediante un modelo de CI se
condicen con la tendencia del mercado con respectos a ciertos activos
intangibles podrían estar pasando dos cosas: primero, que no haya un buen
trabajo en informar al mercado sobre los esfuerzos en los activos intangibles
del CI no valorados; y/o segundo: que se hayan determinado indicadores
inadecuados para valorar esos activos intangibles, en cuyo caso se debe
hacer la investigación y los cambios parciales pertinentes.
2.9 Consideraciones Estructurales
Si bien en esta aproximación no hay un planteamiento concreto sobre una
estructura organizacional adecuada, Stewart propone que “el capital
estructural puede ocupar el lugar de las estructuras organizativas” (Stewart,
1998, pág. 190). Pero con esto, solo se denota que siempre una estructura
ha de estar condicionada al capital estructural, el cual, dado lo ya visto,
siempre ha de estar condicionado a lo que determine cada empresa, es
decir, siempre condicionado a lo que determine la dirección (Roos, J., Roos,
G., Dragonetti y Edvinsson, 2001, pág. 103-106), que mediante un sistema
de CI reproduce su estrategia “en términos más cuantificables, permitiendo
así, que todos toquen aquello en lo que se quiere convertir la empresa”
Roos, J., Roos, G., Dragonetti y Edvinsson, 2001, pág. 103). Esto, y
considerando el trato fragmentario al CI, denota que esta aproximación
apunta principalmente a las organizaciones del tipo burocrática jerárquico-
piramidal, que pueden adoptar, sin variar sus estructuras organizacionales.
30
2.10 Capital Intelectual, generador de éxito en las empresas
Hoy en día, las empresas comienzan a realizar inversiones, además de
en los factores productivos clásicos, en aquellos que últimamente han
comenzado a otorgar ventajas competitivas y alto valor añadido: los factores
de naturaleza intangible.
No obstante, es necesario acotar que tanto los activos tangibles como los
intangibles son necesarios para el funcionamiento de la empresa. Los
primeros porque constituyen la base para desarrollar las operaciones de
producción del bien o servicio, y los segundos porque van a contribuir a
asegurar la permanencia dentro del mercado, en tanto permiten aprovechar y
traducir en resultados las nuevas oportunidades que se presentan en éste.
Sin embargo, a la luz del surgimiento de las nuevas economías, la
importancia de los bienes intangibles ha aumentado progresivamente en
detrimento de los tangibles, dando lugar a lo que se conoce como
“desmaterialización de la producción”.
Stayer, citado por Stewart (1998), señala, en relación con la naturaleza de
la riqueza, que:
“En una época la fuente más importante de la riqueza... y los activos
más importantes de las empresas eran los recursos naturales tales como:
tierra, los minerales o las pesquerías. Después se impuso el capital: el dinero
y bienes, tales como máquinas y fábricas. Ahora ésos eran desplazados por
la fuerza de la mente, el Capital Intelectual”.
Incluso el Papa Juan Pablo II, citado por Stewart, reconoce la
importancia creciente de la “pericia, la tecnología y la destreza” en su
encíclica Centesimus Annus (1991): “Mientras que antes el factor decisivo de
31
la producción fue la tierra y más adelante el capital...Hoy el factor decisivo en
forma creciente es el hombre, es decir, su conocimiento”.
Precisamente, la importancia de generar Capital Intelectual radica en
que hoy por hoy el conocimiento se ha convertido en el insumo primario de lo
que se fabrica, se construye, se compra y se vende. En consecuencia, su
administración-hallarlo y acrecentarlo, almacenarlo, venderlo, compartirlo- se
ha convertido en la tarea económica más importante de individuos, empresas
y naciones.
2.11 Modelos de Medición de Capital Intelectual.
Existen numerosos modelos básicos de capital intelectual, que tienen
como finalidad principal medir los activos intangibles de una organización,
con en fin de efectuar un diagnostico y rendir información de su capital
intelectual, permitiendo adoptar decisiones de gestión. Por el contrario,
existen los modelos relacionados que no son estrictamente modelos de
medición y gestión de capital intelectual, sino un instrumento de dirección
estratégica de la empresa que contemplan, en alguna medida, la dimensión
intangible de las organizaciones o los aspectos que caracterizan la creación
de valor basada en el conocimiento en acción.
Los modelos relacionados que se eligieron son aquellos que se
justifican, en base a la bibliografía existente y donde en ella se mencionan
los más importantes, estos son los siguientes:
32
2.11.1 Modelo Dow Chemical
Empresa química fundada en 1897 en Michigan (Estados Unidos),que en
el año 1993 ve la posibilidad de integrar el activo intelectual dentro de su
estrategia de negocio, como una forma de maximizar el valor de este tipo de
bienes intelectuales y desarrollar un proceso para el descubrimiento de
nuevos activos.
En ese mismo año, la empresa desarrolla un modelo de gestión del
capital intelectual, puesto que se da cuenta que existen significantes
oportunidades para la creación de valor si se combinan los bienes intangibles
que posee la empresa dentro de unos sistemas y procesos de creación de
valor, se trata de gestionar eficazmente las posibles oportunidades que
aparecen en relación al activo intelectual. Esto evoluciona hasta que se llega
a un cambio total en la ideología de la empresa: de una probada fuerza en
tecnología innovación y marketing a una cultura que se basara en la buena
gestión del conocimiento que genere creación de riqueza.
El interés de la empresa viene dado por la necesidad de gestión de sus
activos intangibles. De este modo, tiene una metodología para la
catalogación y gestión de sus patentes que va progresivamente extendiendo
a la gestión de otros activos intangibles de la empresa.
La figura siguiente ilustra el modelo a partir de la representación gráfica
de aquellos conceptos vitales para la obtención del máximo valor para la
empresa:
33
Figura 3: Dow Chemical
Fuente: Euroforum, 1998
El Capital Intelectual esta formado por capital humano, capital
organizacional y capital de clientes, y su gestión no debe ser un fin en sí,
sino una herramienta para crear valor.
Se observa, en la figura nº 3 que la unión entre el Capital Humano, el
Capital Organizacional y el Capital de Cliente cimenta a la empresa, mientras
que en la intersección de estos bloques surge y se fundamenta valor para la
organización.
La empresa hace una distinción: Donde el Capital Intelectual: es
considerando como el conocimiento con un valor potencial, en cuanto a que
no tiene valor ninguno hasta el momento que es proyectado y puesto en
practica. Una vez que este conocimiento es articulado, tiene un dueño
Capital HumanoCapital Organizacional
Capital de Clientes
VALOR
34
definido y se protege por ejemplo mediante una patente, se convierte en
Propiedad Intelectual. El conocimiento poseedor de un valor definido y un
uso específico se denomina Activo Intelectual.
El activo intelectual, como se menciono en el párrafo anterior, es
tomado como un conocimiento con valor y es una pieza clave para crear
riqueza dentro de la compañía. Entre los bienes que forman el activo
intelectual se encuentran las patentes, las marcas o el “know-how”.
La empresa desarrollo un proceso de gestión del activo intelectual
compuesto por 6 pasos:
o Estrategia de negocio: Hay que implantar una estrategia viendo
cual es el papel que juega el conocimiento dentro de cada parte
del negocio y como puede ser este usado para desarrollar
nuevas tecnologías y productos.
o Valoración de los competidores: Hay que valorar las
estrategias, bienes intangibles y capacidades de los principales
competidores para ver como pueden impactar en Dow
Chemical.
o Clasificación de las ventajas propias: Hay que hacer un análisis
exhaustivo del activo intangible de la empresa, viendo que
bienes pertenecen a Dow Chemical y para que son usados.
o Tasación: Determinación del valor de esos bienes intelectuales,
su costo de mantenimiento y los pasos necesarios para
maximizar su valor.
o Inversión: Decidir futuras inversiones en bienes intangibles,
identificando que conocimiento será necesario en el futuro y la
estrategia a seguir para su adquisición.
35
o Gestión de la cartera: El último paso es reunir en una “cartera
de activo intelectual” cada activo de conocimiento que existe a
nivel individual y la posterior gestión de esta cartera.
Por lo tanto, se trata de un proceso muy simple pero muy eficaz, que
permite saber que lugar ocupan en el mercado tanto Dow Chemical como
sus competidores. Este proceso se valida mediante patentes,”know-how” y
acuerdos de tecnología.
El proceso asegura que la gestión de este activo intelectual esta alineada
con los objetivos estratégicos de negocio que tiene la empresa. Existe una
lista de elementos clave que permiten que sea posible esta alineación:
Entender la estructura organizacional, los papeles y
responsabilidades.
Conciencia de las estrategias y el pensamiento corporativo.
Entendimiento del activo intangible dentro del contexto del negocio.
Criterio a la hora de registrar la propiedad intelectual.
El proceso de gestión del capital intelectual implantado por Dow
Chemical, tiene aspectos innovadores como la creación de un director
general de gestión del activo intangible o un centro global de tecnología
relacionada con el activo intangible. Aglutina la gestión de las funciones que
necesitan un tratamiento centralizado (medición de activo intangible,
benchmarking o mantenimiento de bases de datos) así como el
mantenimiento de los canales de comunicación abiertos, de modo que todos
puedan trabajar como un equipo.
En conclusión, como se sabe el activo intangible mide la diferencia del
valor de la empresa en los libros y el valor real. Por lo tanto, el caso de Dow
36
Chemical es clarificador en cuanto habla de un valor del Activo Intelectual,
aunque la empresa esta más preocupada por la necesidad de gestión de sus
activos intangibles, que por la información a terceros sobre su valor. Cabe
mencionar, que esta metodología ha sido el primer paso para la elaboración
de una teoría integral de medición y gestión de intangibles en la
organización.
2.11.2 Modelo Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard, traducido al español como Cuadro de Mando
Integral pretende ser un sistema de gestión empresarial formado por un
conjunto “equilibrado” de indicadores que se integran con la visión y
estrategia de la empresa. Este modelo de medición se debe a Kaplan y
Norton (1997) que establecen este instrumento de gestión para los directivos
que necesitan navegar hacia un éxito competitivo futuro.
Es uno de los primeros trabajos que trata de aportar una visión integral de
los sistemas de medición para la gestión, incorporando no sólo los aspectos
financieros, sino aquellos que sin serlo (mercado, procesos internos,
aprendizaje), condicionan la obtención de resultados económicos.
Se destaca que el Cuadro de Mando Integral es más que una lista de
indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en
perspectivas, el Cuadro de Mando Integral es la representación en una
estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos
claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
37
Por lo tanto, los rasgos más relevantes de este modelo son:
Importancia concedida a los indicadores financieros, fruto del origen
de los autores en la Contabilidad de Gestión.
El modelo aporta estructura, en la medida en que propone un conjunto
de indicadores interrelacionados y equilibrados en el tiempo, en la
naturaleza de indicadores (financieros/ no financieros), y en su
perspectiva (interna/ externa).
Supone una evolución hacia una herramienta de gestión, que
contempla además entre estrategia e indicadores.
El modelo carece de un desarrollo suficiente de los activos más
intangibles, los relativos a la capacidad de aprendizaje e innovación.
En general, puede decirse que el Balanced Scorecard proporciona un
marco de desarrollo de la estrategia organizativa que permite su continua
adaptación a los cambios detectados en el entorno tecnológico, competitivo y
de mercado. Este marco de desarrollo reduce el exceso de información,
limitando el número de áreas de medición y vinculando las acciones a corto
plazo con la estrategia a largo plazo. El cuadro de mando integral es más
que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras
están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión
estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el
enfoque de medición del Balanced Scorecard para llevar a cabo procesos de
gestión decisivos tales como:
Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
Aumentar el Feedback y la formación estratégica.
38
Una vez creado, el Mapa se convierte en una herramienta poderosa de
comunicación que permite a todos los empleados entender la estrategia
facilitando así el éxito de la organización. A su vez, agiliza las reuniones
ejecutivas al proveer una representación que permite observar rápidamente
qué aspectos de la Estrategia están teniendo éxito y en cuales no están
cumpliendo con las expectativas. La relación causal permite a los directivos
verificar en la práctica la estrategia teórica.
El Cuadro de Mando Integral aporta una realimentación continua de los
objetivos, en base a los resultados obtenidos, facilitándonos un feedback
sistemático de la estrategia establecida. A continuación se presentan las 4
visiones o perspectivas del Modelo:
Figura 4: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
Fuente: Instituto Universitario Euroforum Escorial.
- La Perspectiva Financiera: Los objetivos financieros son considerados
como el resultado de las acciones que se hayan desarrollado en la empresa
con anterioridad. Estos suelen relacionarse con la rentabilidad, que puede
ser medida por los ingresos de explotación, los rendimientos de capital
PerspectivaFinanciera
PerspectivaCliente
AprendizajeOrganizacional
PerspectivaProceso Interno
Visión yEstrategia
39
empleado, pudiendo ser otros objetivos el crecimiento de las ventas o la
generación de cash-flow. Además estos objetivos servirán de enfoque para el
resto de los objetivos en las siguientes perspectivas y comenzando por los
objetivos financieros a largo plazo se desarrollarán una serie de acciones a
realizar en los clientes, procesos y aprendizaje. Por tanto de los objetivos
financieros que se quieran lograr partirán muchas de las decisiones que se
tomen en las restantes perspectivas, pero esta solo servirá de enfoque y
posteriormente de control de las medidas tomadas. La situación financiera
además de valorar los activos tangibles e intangibles empresariales será un
importante criterio de medida de las acciones que se realizan para la
consecución de la estrategia.
- La Perspectiva del Cliente: Mirar la organización utilizando la Perspectiva
del Cliente es ver cómo los clientes perciben el valor ofrecido. Los objetivos
deben claramente definir cómo los clientes perciben la propuesta de valor de
manera que recompensarán la organización con los resultados financieros
que ellos esperan. Para lograr el desempeño financiero que una empresa
desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese
objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las
expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta
perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor
para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son
más importantes y que más los satisfacen.
- La Perspectiva de los Procesos Internos: La perspectiva de los Procesos
Internos en el Balance Scorecard se focaliza en las entregas que la
organización debe realizar de manera de ser percibido por los clientes de
acuerdo a los objetivos de estos últimos. Si se toma en cuenta el mercado al
que se enfoca la empresa y la satisfacción de las expectativas de los mismos
y de la empresa, se identifican en esta perspectiva los procesos claves de la
40
organización, en los cuales se debe trabajar para lograr que los productos o
servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los
procesos orientados a cumplir la misión y los procesos de apoyo y
estableciendo los objetivos específicos que garanticen esta satisfacción. La
satisfacción de los clientes por tanto descansa en que la empresa desarrolle
un nivel de eficiencia general que se evidencia en la calidad de los procesos
que la empresa desarrolle.
- La Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento: La perspectiva de
Aprendizaje & Crecimiento pone foco sobre las competencias y recursos
necesarios para concretar las entregas definidas en la perspectiva de los
procesos internos. Se identifica con la infraestructura que la empresa debe
construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Esta perspectiva
que generalmente aparece como cuarta, es el motor impulsor de las
anteriores perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y
habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como
para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el
aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las perspectivas
anteriores.
En definitiva, el Balanced Scorecard intenta unir el pasado de la
compañía con el presente y el futuro, de manera que permite a la dirección
definir simultáneamente y controlar diferentes estrategias midiendo la
consecución de las mismas de una forma equilibrada, esto es, sin poner
mayor énfasis en el corto que en el largo plazo o viceversa.
Por lo tanto, su gran aportación respecto a otros modelos es la
incorporación de la estrategia, esto es, servir como marco para describir y
comunicarla a toda la organización haciéndola operativa y medible a través
41
de los indicadores de las distintas perspectivas del Cuadro de Mando
Integral.
2.11.3 Modelo de Gestión del Conocimiento (Arthur Andersen)
Arthur Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de
la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de
vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor
para los clientes.
La gestión del conocimiento de Andersen se estructura entorno a una
doble perspectiva, estas son las siguientes:
Desde la perspectiva individual, existe la responsabilidad de compartir
y hacer explicito el conocimiento para la organización.
Desde la perspectiva organizacional es necesario crear una
infraestructura de procesos, tecnologías, cultura y sistemas que
permita capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el
conocimiento creado por las personas.
Para cumplir este doble propósito se han creado redes de conocimiento
compartido (comunidades de prácticas y ámbitos de aprendizaje compartido)
y un espacio de conocimiento común integrado por buenas prácticas y
metodologías de cooperación.
Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:
C.1 Sharing Networks
Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de
práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de
42
mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de
80 comunidades de prácticas.
Ambiente de aprendizaje compartido.
Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc.
Reales: Workshops, proyectos, etc.
C.2 Conocimiento “empaquetado”
La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen
Knowledge Space”, que contiene:
Global best practices.
Metodologías y herramientas.
Biblioteca de propuestas, informes.
2.11.4 Modelo de dirección estratégica por Competencias: El CapitalIntangible.
En el contexto actual, se define competencias, como:
"comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las
hace más eficaces en una determinada situación" (Levy Leboyer). El modelo
de Bueno y Morcillo (1997) ofrece una nueva visión de la dirección del
conocimiento desde una perspectiva estratégica basada en la teoría de los
recursos y capacidades. Concretamente propone un concepto de capital
intelectual como un conjunto de competencias básicas distintivas que
permiten crear y sostener la ventaja competitiva de la empresa.
El modelo de dirección estratégica por competencias es una
metodología de análisis de los procesos de generación de competencias
esenciales de las organizaciones realizado a través de la creación y gestión
del conocimiento o de las actividades intangibles.
43
El objeto de la Dirección Estratégica por Competencias es buscar la
"competencia esencial" como combinación de las "competencias básicas
distintivas", ya que, ella es la encargada de analizar la creación y
sostenimiento de la ventaja competitiva. Siendo ésta la resultante de dichas
"competencias distintivas", es decir, de lo que quiere ser, lo que hace o sabe,
y lo que es capaz de ser y de hacer la empresa, en otras palabras, la
expresión de sus actitudes o valores, de sus conocimientos (básicamente
explícitos) y de sus capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y
experiencia). Para Bueno y Morcillo "la competencia esencial" está
compuesta por tres elementos o componentes básicas distintivas: unas de
origen tecnológico (en sentido amplio: saber y experiencia acumulados por la
empresa); otras de origen organizativo ("procesos de acción" de la
organización); y otras de carácter personal (actitudes, aptitudes y habilidades
de los miembros de la organización). De la combinación de estas
competencias básicas distintivas se obtiene la "competencia esencial".Figura 5: Capital Intangible como Generador de Ventaja Competitiva
Fuente: Bueno, 1998, pp. 219
Gestión del Conocimiento
Generación de ventaja competitiva Sostenible
ConocimientosExplícitos
ConocimientosTácitos
ConocimientosTácitos
ConocimientosExplícitos
CapitalIntangible
CapitalHumano
CapitalOrganizativo
CapitalTecnológico
CapitalRelacional
44
En consecuencia, el capital intangible representa "la valoración de los
activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de la empresa".
Concepto que queda reflejado en la ecuación:
C I = V - AC
Donde:
CI = Capital Intangible o intelectual.
V = Valor de mercado de la empresa.
Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable.
El Modelo de Dirección Estratégica por Competencias está integrado
por cuatro bloques (Capital organizativo, capital humano, capital tecnológico
y capital relacional), que reflejan los tres pilares básicos de la Dirección
Estratégica por Competencias: el conocimientos, las capacidades , y las
actitudes y valores , que constituyen la competencia básica distintiva. Para el
cálculo del capital intelectual, propone la siguiente fórmula:
C I = CH + CO + CRDonde:
CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales.
CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas.
CT = Capital Tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas.
CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el
entorno.
Si se observa la figura siguiente se ve la estructura y función del
Capital Intangible.
45
Figura 6: Estructura y Función del Capital Intangible
Fuente: Bueno, 1998, pp.224
Esta estructura delinea tres argumentos básicos de la Dirección
Estratégica por Competencias:
Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnológicas y
relacionales): lo que quiere ser la empresa.
Los conocimientos (explícitos e incorporados en los activos de la
empresa, tanto en una como en otra "competencia básica distintiva"):
Lo que saber hacer o lo que hace la empresa.
Las capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia): lo
que es capaz de ser y de hacer es decir, su saber hacer bien o mejor
que los competidores.
CapitalIntangible
CapitalHumano
CapitalOrganizativa
CapitalTecnológica
CapitalRelacional
Activos
Intangibles y
Flujos de
conocimiento
Actitudes
Conocimiento
Explícito
personal
Capacidades
personales
Actitudes
Conocimiento
Explícito
personal
Capacidades
personales
Actitudes
Conocimiento
Explícito
personal
Capacidades
personales
Actitudes
Conocimiento
Explícito
personal
Capacidades
personales
CompetenciaBásica
distintiva
CompetenciasPersonales
Competenciasorganizativas
Competenciastecnológicas
Competenciasrelacionales
46
Por lo tanto, para Bueno, este modelo permitirá orientar
estratégicamente la gestión del conocimiento de la empresa, como forma
dinámica de crear nuevos conocimientos que posibiliten mejorar la posición
competitiva de la empresa. El modelo ofrece las pautas o guías de actuación
siguientes:
Cómo crear, cómo innovar, y cómo difundir el conocimiento.
Cómo identificar el papel estratégico de cada "competencia básica
distintiva" y de cada uno de sus componentes.
Cómo conocer o cuales son los valores que las personas incorporan a
la organización.
Cómo saber o cómo crear conocimiento a partir de los conocimientos
explícitos y tácitos existentes en la empresa.
Cómo saber hacer o cómo lograr el desarrollo de capacidades que
facilitan la sostenibilidad de la ventaja competitiva.
Cómo trabajar y compartir experiencias en el seno de la organización.
Cómo comunicar e integrar ideas, valores y resultados.
Cómo comprender colectivamente y cómo liberar los flujos de
conocimientos por la estructura organizativa o como proceso que lleve
a la empresa a la consideración de "organización inteligente".
2.11.5 Intellectual Capital Benchamarking System-ICBS
Este modelo posibilita utilizar el capital intelectual de las empresas,
organizaciones e instituciones del entorno geográfico próximo (clusters,
microclusters o territorio) para construir la mejor organización posible en
forma de red que necesita un modelo de negocio determinado, complementa
así el capital intelectual interno con este capital intelectual externo de
naturaleza relacional.
47
Sirve para seleccionar y evaluar las diferentes localizaciones
alternativas que una empresa determinada elige para desarrollar sus
actividades con el fin de aprovechar al máximo el capital intelectual del
entorno en el proceso de construcción de la organización en forma de red.
Muestra como la empresa inteligente que se organiza en forma de red
construye sus competencias esenciales gracias a las relaciones que le
permiten acceder a las competencias y a los recursos de otras empresas,
organizaciones e instituciones; algunas de ellas situadas dentro de un cluster
específico y otras fuera de este. Parte del principio de que las relaciones con
las empresas, organizaciones e instituciones situadas en el cluster tienen un
carácter primordial porque permiten realizar operaciones conjuntas o
complementarias con la empresa inteligente en cuestión, así como la
transmisión de conocimientos tácitos que aportan un valor superior.
Este modelo constituye una primera aproximación científica y por lo
tanto, sistemática a la gestión profesionalizada de los activos intangibles en
las ciudades. Es un modelo de gestión del capital intelectual de las ciudades
que tiene un doble enfoque. Por un lado, generalizador, que busca medir y
gestionar el capital intelectual común a todos los microclusters de actividades
económicas de la ciudad y por otro, particularista, que pretende medir y
gestionar el capital intelectual de cada microcluster relevante de la ciudad.
48
Figura 7: Modelo Intellectual Capital Benchmarking.
Fuente: ICBS, 2001
2.11.6 Modelo de Roos, Dragonetti y Edvinsson (1998)
Dragonetti y Ross (1998) estudian la aplicación del concepto de
Capital Intelectual a un programa gubernamental, el Business Network
Programme, implementado en Australia por AusIndustry.
Se hace alusión a la actual tendencia a buscar una teoría nueva que
pueda adoptar la función de marco general y de lenguaje para todos los
recursos intangibles. Algunos autores (Edvinsson & Malone, 1997; Bontis,
1996; Roos & Roos, 1997) han empezado a clasificar bajo el nombre de
Capital Intelectual todos los recursos intangibles, y a analizar sus
interconexiones. Pero el problema está en la definición de recursos
intangibles. Así para Drogonetti y Ross (1998) recurso "es cualquier factor
que contribuya a los procesos de generación de valor de la compañía, y que
Tipo deNegocio
Cluster Ade la Empresa
Cluster B DelCompetidor mejor
Modelo SC
Modelo del Capital Social
de los Clusters
Evaluación delClusters A
Evaluación delClúster B
49
esté, de manera más o menos directa, bajo el control de la propia compañía".
Como se ve, es una definición un tanto imprecisa, pero esto no es malo, ya
que el Capital Intelectual es algo absolutamente singular en todas y cada una
de las empresas. Por ello, aunque no se pueda definir el concepto de Capital
Intelectual, se pueden clasificar en categorías y tipos siguiendo un criterio de
gestión.
El valor de la compañía proviene de sus activos físicos y monetarios (Capital
Financiero), y de sus recursos intangibles (Capital Intelectual). Dentro del
Capital Intelectual hay dos categorías generales, Capital Humano y Capital
Estructural, con tres subdivisiones cada una. Esta clasificación se presenta
en la siguiente figura:Figura 8: Árbol de configuración del Valor
Fuente: Roos el al. 1997
Por otra parte la identificación de las clases de Capital Intelectual
(stocks de recursos intangibles) no es suficiente para garantizar su correcta
gestión, se necesita también, los flujos de Capital Intelectual, esto es los
Valor Total
Capital Financiero Capital Intelectual
Capital Humano Capital Estructural
Competencias
Actitud
Agilidad Intelectual
Relaciones
Organización
Renovación y Desarrollo
50
cambios en los stocks de recursos intangibles (Roos & Roos, 1997). Esto se
puede ver en la Figura nº9.
Figura 9: Flujos de Capital Intelectual
Fuente: Roos et al. (1997)
Añadir la perspectiva de flujo a la de stock proporciona más
información que cualquiera de ellas por separado. Además, la información
sobre el flujo de capital intelectual presenta algunos desafíos adicionales en
términos de complejidad. Los flujos del Capital Intelectual no son
necesariamente un juego de suma cero. La investigación ha demostrado que
el conocimiento y la información producen rendimientos crecientes, al
contrario de los decrecientes de los recursos tradicionales (tierra, trabajo y
capital). Por ello los flujos añaden una perspectiva de incalculable valor al
estudio del Capital Intelectual, pero también tienen problemas de medición.
Dragonetti y Ross (1998) plantean un índice de Capital Intelectual que
integre a los diferentes indicadores del Capital Intelectual en una única
medida. Lo que se hace es ver la importancia relativa de los diferentes
indicadores, y se transforman en números sin dimensión (normalmente
porcentajes). Este índice proporciona a los gestores una nueva línea de
Capital
Financiero
Capital
Humano
Capital
Estructural
51
partida que se centra en el rendimiento financiero del Capital Intelectual,
cuando la tradicional se centraba en el financiero.
Entre las conclusiones del estudio se dice que: "un sistema de Capital
Intelectual es, en sí mismo, un recurso intangible de la organización". Así, un
sistema de Capital Intelectual pasa a formar parte del Capital Intelectual de la
compañía y cuanto mejor lo utilice, más Capital Intelectual se creará. Crear
un sistema de Capital Intelectual llega a ser una actividad semi-circular.
2.11.7 Modelo de Stewart (1997)
Este autor realiza una identificación de los componentes del capital
intelectual distinguiendo entre capital humano, capital estructural y capital
cliente. La medición de los intangibles se realiza a un doble nivel, utilizando
indicadores referidos a cada uno de los componentes anteriormente
mencionados e indicadores globales como la Q de Tobin o una determinada
razón entre el valor de mercado y el valor contable.
Pone a disposición una guía de indicadores para que las
organizaciones elaboren sus propias propuestas, distinguiendo el capital
humano capital estructural y capital cliente, como elementos del capital
intelectual.
2.11.8 Modelo de Creación; medición y Gestión de Intangibles: ElDiamante del Conocimiento. (Bueno, 2001)
Este modelo pretende ofrecer una lógica semántica y un lenguaje
básico que facilite la integración de diversos enfoques para entender la
52
creación, medición y gestión de intangibles, a partir de los diversos
conceptos manejados de recursos, activos y actividades intangibles. Este
planteamiento se basa en una concepción del capital intelectual de la
organización como conjunto de competencias básicas distintivas de carácter
intangibles que permite crear y sostener la ventaja competitiva.
Ofrece una nueva visión de análisis de la gestión del Conocimiento
desde una perspectiva estratégica, ya que examina el Capital Intelectual
como un conjunto de competencias básicas distintivas que permiten crear y
sostener la ventaja competitiva de la empresa.
53
CAPITULO III
BALANCED SCORECARD
54
3.1 Introducción
El sistema Balanced Scorecard4 (también llamado Tablero de
Comando o Cuadro de Mando Integral) es una herramienta muy útil para la
dirección de empresas en el corto y en el largo plazo, es por lo anterior que
se propone este modelo de Capital Intelectual para ser aplicado a Corcoran
& Cia Ltda.
A lo largo del trabajo de investigación se han definido las
características de cada uno de los Modelos de Capital Intelectual, pero ahora
es necesario conocer en más profundidad el modelo, objeto de aplicación, de
gestión y control, sus características, su importancia, el por que de su
elección, entre otras.
3.2 Justificación
La investigación se realizará para que la empresa conozca y
aproveche los conocimientos y las capacidades que tiene, potenciando así la
innovación constante y la creación de nuevo conocimiento. Además, los
activos intangibles son cada vez más importantes como factores
determinantes del progreso y la prosperidad de las empresas.
Se tiene como propósito el llegar a lograr que la institución aprenda a
reconocer el valor económico del conocimiento, desarrollar las capacidades
de know-why (conocimiento amplio) además de know-how (conocimiento de
cómo se hacen las cosas), se quiere estimular la experiencia y el aprendizaje
a través de la detección y corrección de errores, adquirir la habilidad de
4 CMI como será llamado a lo largo de todo el trabajo de investigación.
55
compartir pericias, experiencias e informaciones individuales, utilizar la
capacidad creativa de sus empleados, entre otras.
Por lo tanto, la investigación es conveniente para la empresa, ya que
una organización inteligente en la sociedad del conocimiento, será una
organización con capacidades de respuesta, adaptación, facultad de
emergencia y evolución.
El Capital Intelectual es importante para cualquier empresa, no sólo
para las grandes corporaciones (aunque estas tengan mayores facilidades
para su medición y gestión) sino que también tanto para el sector privado
como el público.
Además valorar los activos intangibles y el conocimiento e incorporarlo
al valor del activo de una entidad da medida del verdadero valor de la misma.
Esta información es valiosa para la propia entidad, sus accionistas y para el
entorno donde esta se desenvuelve.
3.3 Presentación del Modelo
3.3.1 Orígenes del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
En ocasiones se defiende que la característica fundamental del CMI
es la combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin duda, ésta
es una característica importante, pero no la más relevante. Ya a principios de
este siglo y durante la revolución del scientific management, ingenieros en
empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que
combinaban indicadores financieros y no financieros.
56
Durante los años sesenta –sobre todo en Francia– se puso de moda
utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord. El tablero de mando
incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la
empresa. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y
combina no sólo ratios financieros, sino también indicadores no financieros
que permiten controlar los diferentes procesos del negocio. La idea de utilizar
un conjunto de indicadores para obtener información de gestión es un
antecedente que recoge el CMI.
El CMI también recoge la idea de utilizar indicadores que realicen el
seguimiento de la estrategia de una empresa. Por otra parte, cabe precisar
que el concepto ha evolucionado mucho desde su primera formulación en
1992, cuando se definía como: «Un conjunto de indicadores que
proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio», para
ser «una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en
un conjunto coherente de indicadores ». Así, existe una relación íntima entre
la estrategia de la empresa y el CMI, puesto que este «conjunto coherente de
indicadores» está anclado en los objetivos estratégicos de la empresa.
A estas alturas parece evidente que la idea de «utilizar indicadores
tanto financieros como no financieros» tiene al menos cien años, y la idea de
«combinarlos para hacer el seguimiento de los procesos estratégicos» tiene
casi la misma edad que el concepto de estrategia, es decir: 40 años.
Finalmente, el CMI ofrece un método más estructurado de selección
de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la gestión de la
empresa. En este método se encuentra en verdad la gran aportación del
CMI.
57
3.3.2 ¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es la
representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a
través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los
indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Este cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que
proporcionan una estructura necesaria para un sistema de gestión y de
medición estratégico.
Así, este cuadro de mando mide la actuación de la organización desde
cuatro perspectivas equilibradas: la financiera, los clientes, los procesos
internos y el aprendizaje y crecimiento.
A veces se piensa que un CMI se caracteriza por las cuatro
perspectivas, mencionadas en el párrafo anterior. Y si no están estas cuatro
perspectivas, entonces no es un CMI. Estas perspectivas son las más
comunes, porque son aplicables en un gran número de empresas para
organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información.
Pero no constituyen una condición necesaria para tener un CMI.
3.3.3 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral aporta una realimentación continua de
los objetivos, en base a los resultados obtenidos, facilitándonos un feedback
58
sistemático de la estrategia establecida. A continuación se presentan las 4
visiones o perspectivas del Balanced Scorecard:
La perspectiva del Cliente
En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de
clientes y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos
representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingresos de
los objetivos financieros de la empresa. La perspectiva del cliente, permite
que las empresas equiparen sus indicadores claves sobre los clientes,
satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad, con los
segmentos de clientes y de mercado seleccionados. También les permite
identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que
entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.
En el pasado, las empresas podían concentrarse en sus capacidades
internas, enfatizando la actuación del producto y la innovación tecnológica.
Pero las empresas que no comprendían las necesidades de sus clientes
descubrieron al final que los competidores podían hacer incursiones, al
ofrecer productos y servicios mejor alineados con las preferencias de sus
clientes. Las declaraciones de misión y de visión, afirma que su objetivo es
ser, “el número uno a la hora de entregar valor añadido a nuestros clientes”,
y convertirse en “el proveedor número uno de nuestros clientes”. Aparte de la
imposibilidad general de que todas las empresas sean proveedores número
uno de sus clientes, uno no puede pelearse con declaraciones inspiradoras
que hacen que todos los empleados satisfagan las necesidades de los
clientes. Está claro que si las unidades de negocio han de conseguir una
actuación financiera superior a largo plazo debe crear y entregar productos y
servicios que sean valorados por los clientes.
59
Además de aspirar a satisfacer y agradar a los clientes, los gerentes
de unidades de negocio deben, dentro de la perspectiva del cliente del
Cuadro de Mando Integral, traducir sus declaraciones de visión y estrategia
en unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes. Las
empresas que intentan serlo todo para todo el mundo acostumbran a
terminar no siendo nada para nadie, o sea para todo el mundo. Los negocios
han de identificar los segmentos de mercados en sus poblaciones de clientes
existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que eligen
competir. La identificación de las propuestas de valor añadido que se
entregaran a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para
desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente. Así pues,
la perspectiva del cliente del cuadro de mando traduce la estrategia y visión
de una organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos de
mercado seleccionados que pueden comunicarse a toda la organización.
La segmentación del mercado
En general, los clientes existentes y los potenciales no son
homogéneos. Tienen preferencias diferentes y valoran de forma diferente los
atributos del producto o servicio. Un proceso de formulación de estrategia
que utilice una investigación en profundidad del mercado debe revelar los
diferentes segmentos de mercado o cliente o preferencias en cuanto a
aspectos como el precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones
y servicio. La estrategia de la empresa puede entonces definirse en función
de esos segmentos del cliente y de mercado que elija convertir en objetivos.
El Cuadro de Mando Integral, como descripción de la estrategia de una
empresa, debería identificar los objetivos del cliente de cada segmento
seleccionado.
60
Grupo de Indicadores Centrales del Cliente
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es
genérico en toda clase de organizaciones. Este grupo de indicadores
centrales incluye:
- Cuota de Mercado: Refleja la proporción de ventas, en un mercado
dado (en términos de números de clientes, dinero gastado o número
de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio.
- Incremento de Clientes: Mide, en términos absolutos o relativos, la
tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o
negocios.
- Adquisición de Clientes: Sigue la pista, en términos relativos o
absolutos, a la tasa, a la que la unidad de negocio retiene o mantiene
las relaciones existentes con sus clientes.
- Satisfacción de Clientes: Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes
según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta
del valor añadido.
- Rentabilidad de los Clientes: Mide el beneficio neto de un cliente o de
un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios
para mantener ese cliente.
61
Estos indicadores pueden agruparse en una cadena causal de relaciones:
Figura 10: La perspectiva del Cliente. Indicadores Centrales
Fuente: Balanced Scorecard, Norton y Kaplan
La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y el crecimiento de la organización. Además, estos objetivos son
los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las
tres primeras perspectivas del cuadro de mando.
El Cuadro de Mando Integral recalca la importancia de invertir para el
futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos
equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las inversiones
en equipo y en I + D son ciertamente importantes, pero es poco probable que
Cuota de
Mercado
Satisfacción
del Cliente
Adquisició n
de Cliente
s
Retención del
ClienteRentabilidad del
Cliente
62
por si mismas sean suficientes. Las organizaciones también deben invertir en
su infraestructura personal, sistemas y procedimientos, si es que quieren
alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
La experiencia al construir los cuadros de mando integrales en toda
una amplia variedad de organizaciones de servicios e industriales ha puesto
de relieve tres categorías principales de variables en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.
Las capacidades de los empleados
Las capacidades de los sistemas de información
Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de
objetivos
Las Capacidades de los Empleados
En la actualidad, casi todo el trabajo de rutina ha sido automatizado:
las operaciones de fabricación controladas por ordenador han sustituido a los
trabajadores en el caso de las operaciones repetitivas de producción,
proceso y montaje; y las empresas de servicios están proporcionando a sus
clientes un acceso más directo al proceso de las transacciones a través de
sistemas y comunicaciones avanzadas de información. Además, realizar el
mismo trabajo una y otra vez, con el mismo nivel de eficiencia y
productividad, ya no es suficiente para el éxito de la organización. Para que
una organización pueda simplemente mantenerse debe mejorar
continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a
los clientes deben provenir, cada vez más, de los empleados que están más
cerca de los procesos internos y de los clientes de la organización. Los
estándares sobre la forma en que se realizaban los procesos internos y las
63
respuestas de los clientes en el pasado, proporcionan una línea básica a
partir de la cual deben realizarse mejoras continuas. No pueden ser una
norma o un modelo para la actuación presente y futura.
Este cambio exige una gran recualificación de los empleados, para
que sus mentes y sus capacitaciones creativas puedan ser movilizadas a
favor de la consecución de los objetivos de la organización.
Indicadores claves sobre los empleados
La mayoría de las empresas utilizan los objetivos de los empleados
derivados de un núcleo común de tres indicadores de resultados. Estos
indicadores de resultados son complementados con unos inductores de la
situación concreta de los resultados. Las tres dimensiones fundamentales de
los empleados son:
- La satisfacción del empleado: esta medición reconoce que la moral y la
satisfacción general que el empleado siente respecto a su trabajo son de la
máxima importancia para la mayoría de las organizaciones. Los empleados
satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, de
la rapidez de reacción, la calidad y servicio al cliente. La moral de los
empleados es especialmente importante para muchas empresas de
servicios, en las que es frecuente que los empleados peor pagados y menos
especializados traten directamente con los clientes. Es típico que las
empresas midan la satisfacción de los empleados con una encuesta anual, o
con una encuesta renovable en la que cada mes se pregunta aun porcentaje
previamente fijado de empleados elegidos al azar. Los elementos de una
encuesta de satisfacción del empleado pueden incluir:
64
Participación en las decisiones
Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo
Acceso a información suficiente para poder hacer bien el trabajo
Si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la
iniciativa
Si se sienten apoyados por los directivos
Si están satisfechos, en general, con la empresa
- La retención del empleado: esta representa fielmente el objetivo de retener
a aquellos empleados en los que la organización tiene un interés a largo
plazo. La teoría que subyace en esta medida, es que la organización esta
haciendo inversiones a largo plazo en sus empleados, por lo que cualquier
salida no deseada representa una pérdida en el capital intelectual del
negocio. Los empleados leales a largo plazo representan y llevan consigo los
valores de la organización, el conocimiento de los procesos de la
organización y la sensibilidad necesaria ante las necesidades de los clientes.
La retención de los empleados se acostumbra a medir por medio del
porcentaje de rotación del personal clave.
- La productividad del empleado: es un indicador del resultado del impacto
global de haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados
así como la innovación y mejoras de los procesos internos y de la
satisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido
por los empleados, con el número de empleados utilizados para producir ese
resultado. La productividad de los empleados se ha medido de muchas
formas. El indicador más sencillo de la productividad son los ingresos por
empleados. Este indicador representa la cantidad de resultado que cada
empleado puede generar. A medida que los empleados se vuelven más
eficaces en la venta de un mayor volumen y conjunto de productos y
servicios con mayor valor añadido, deberán aumentar los ingresos por
65
empleado. Los ingresos por empleados, aunque sea la medida de la
productividad, sencilla y fácil de entender, tienen ciertas limitaciones,
especialmente si existe demasiada presión para alcanzar una meta
ambiciosa.
Dentro de este núcleo, el objetivo de la satisfacción del empleado se
considera, generalmente, como el inductor de las otras dos medidas, la
retención y productividad del empleado.
Las capacidades de los sistemas de información
Para conseguir las metas elásticas de los objetivos del cliente y del
proceso interno, puede que sea necesario contar con la motivación y la
capacitación de los empleados. Sin embargo, es poco probable que sea
suficiente. Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo
actual, necesitarán disponer de una información excelente sobre los clientes,
sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus
decisiones.
Los empleados de primera línea necesitan disponer de una
información oportuna y fiable sobre la relación global de cada cliente con la
organización, también han de ser informado sobre que segmento ocupa cada
cliente individual, a fin de que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que
debe invertirse, no solo para satisfacer al cliente en cuanto a la transacción o
relación existente, sino también para averiguar e intentar satisfacer las
necesidades emergentes de ese cliente.
Los empleados de la parte de operaciones necesitan un feedback
rápido, oportuno y confiable sobre el producto que acaban de producir o el
66
servicio que acaban de prestar. Sólo si los empleados disponen de él puede
esperarse que mantengan unos programas de mejoras en los que eliminen
de forma sistemática defectos o excesos de costos, tiempos y desperdicios
del sistemas de producción. Unos sistemas de información excelentes son
unas exigencias para que los empleados mejoren los procesos, ya sea de
forma continua a través de esfuerzos de gestión de la calidad total, o de
forma discontinua, por medio de proyectos de nuevo diseño y estructuración
de los procesos.
Hay algunas empresas que han definido un ratio de cobertura de la
información estratégica. Los indicadores de la disponibilidad de información
estratégica podrían ser el porcentaje de procesos con feedback disponible
sobre calidad de tiempo real, tiempos de los ciclos y costos, y el porcentaje
de empleados que están de cara al público y que disponen de acceso on-line
a la información sobre los clientes.
Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos
Los empleados especializados que disponen de un correcto acceso a
la información, dejarán de contribuir al éxito de la organización si no sienten
motivados para actuar en el interés de la organización, o si no se les
concede libertad para tomar decisiones y actuar. Así pues, el tercero de los
factores clave para los objetivos de la formación y crecimiento se centra en el
clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados.
Indicadores de Sugerencias
El resultado de tener empleados con poder y motivados se puede
medir de varias formas. Un indicador sencillo, ampliamente utilizado, es el
número de sugerencias por empleado. Esta medida abarca toda la
67
participación de los empleados en la mejora de la actuación de la
organización. Este tipo de medida puede ser reforzada por un indicador
complementario, el número de sugerencias puesta en práctica, con
indicación de la calidad de las sugerencias que se han hecho, así como la
comunicación a la plantilla de que sus sugerencias son apreciadas y
tomadas en serio.
Indicadores de Mejora
El resultado tangible de poner en práctica con éxito las sugerencias de
los empleados no tiene porqué estar restringido a ahorros en los gastos. Las
organizaciones también pueden buscar mejoras en, calidad, tiempo y
actuación, para procesos específicos de clientes internos. El indicador de la
mitad de la vida, asume que cuando los equipos de calidad total aplican con
éxito los procesos formales de mejora de la calidad, han de ser capaces de
reducir los defectos a una tasa constante. Al establecer la tasa a la que se
espera que se eliminen los defectos del sistema, los directivos pueden
comprobar que se encuentran en una trayectoria que producirá la actuación
deseada durante el periodo de tiempo especificado.
Para utilizar el indicador de la media vida como una medida de
resultado para las sugerencias de los empleados y su implicación en la
mejora del proceso, una empresa debería:
Identificar donde quiere mejoras en los procesos
Estimar las medias vidas esperadas para estos procesos, y
Construir un índice que informe del porcentaje de procesos que están
mejorando a la tasa especificada por la medias vidas estimadas.
68
El indicador del número de sugerencias que se han puesto en práctica
con éxito y la tasa de mejoras que se están produciendo realmente en los
procesos críticos son unas buenas medidas del resultado para el objetivo de
equiparación individual y de la organización. Estas medidas indican que los
empleados están participando activamente en las actividades de mejoras de
las organizaciones.
Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la
organización
Los inductores de la actuación para la equiparación individual y de la
organización se centran en sí los departamentos y los individuos sus metas
equiparadas con los objetivos de la empresa, articulados en el Cuadro de
Mando Integral. Una organización describió un proceso de evolución por
medio del cual la alta dirección puso en práctica un proceso para introducir el
cuadro de mando en los niveles más bajos de la organización. El proceso de
transferencia tenía dos objetivos principales:
Las metas y los sistemas de reconocimiento y de recompensas de las
subunidades individuales y de la organización, equiparados con la
consecución de los objetivos de negocio.
Indicadores de la actuación basados en los equipos
Los indicadores para el procedimiento de despliegue evolucionaron a lo
largo del curso del proceso de implantación. En la primera fase, la alta
dirección estableció el contexto y la estructura para el Cuadro de Mando
Integral. Pidió a los directores que desarrollaran indicadores para sus áreas
de responsabilidad y desarrollo un plan de implantación para hacer llegar el
enfoque del cuadro de mando en cascada descendente dentro de sus
69
organizaciones. El indicador inicial para la consecución de esta fase de
implantación fue el porcentaje de altos directivos expuestos en el Cuadro de
Mando Integral.
Después de haber finalizado la fase de Introducción, el Cuadro de Mando
Integral, fue comunicado a toda la organización, junto con unos planes
específicos de puesta en práctica. La medida de la equiparación de la
organización se trasladó al porcentaje de empleados de plantilla expuestos
al CMI. En la tercera fase, la alta dirección y los ejecutivos tenían que definir
unas metas concretas para los indicadores financieros y no financieros del
cuadro de mando, y vincular el pago de incentivos a la consecución de estas
metas. Introdujeron un nuevo indicador, el porcentaje de altos directivos con
metas personales equiparadas con el CMI, para reflejar el resultado de este
proceso.
En la fase final de implantación todos los individuos debían tener sus
actividades tener sus actividades y metas vinculados con los objetivos e
indicadores del cuadro de mando. Los indicadores de equiparación del
resultado para esta fase se convirtieron el porcentaje de empleados con
metas personales equiparadas con el CMI y el porcentaje de empleados que
alcanzaron sus metas personales.
Indicadores de la Actuación de equipo
Muchas organizaciones reconocen que satisfacer los objetivos de los
clientes y accionistas exige unos procesos internos excelentes. Los directivos
de estas organizaciones con frecuencia creen que sus metas de extensión
para la actuación del proceso de negocios no pueden conseguirse sólo
porque los individuos trabajen más, sean más listos y estén mejor
informados. Cada vez más organizaciones están acudiendo a los equipos
70
para conseguir procesos importantes, como el desarrollo del producto,
servicios al cliente y operaciones internas. Estas organizaciones quieren
objetivos e indicadores para motivar y monitorear el éxito de la constitución y
la actuación de equipos.
Perspectiva del Proceso Interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la
hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es común que las
empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva,
después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva
financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas centren
sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que
entregarán los objetivos establecidos por los clientes u accionistas.
El caso del Cuadro de Mando Integral, se recomienda que se defina
una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el
proceso de innovación, identificar las necesidades de los clientes actuales y
futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades, sigue a
través de los procesos operativos entregando los productos y servicios
existentes a los clientes existentes y termina con el servicio post – venta,
ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben
los clientes.
El proceso de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva del
proceso interno representa una de las distinciones más claras entre el
Cuadro de Mando Integral y los sistemas tradicionales de medición de la
actuación. Estos sistemas se centran en el control y mejora de los centros de
responsabilidad existentes. Así pues, las tendencias más recientes animan a
las empresas a medir la actuación de procesos como complementación de
71
pedidos, aprovisionamiento y planificación y control de la producción, que
abarcan a varios departamentos de la organización. Para estos procesos se
acostumbran a medir y definir las medidas de costos, calidad, producción y
tiempo.
En el Cuadro de Mando Integral, los objetivos e indicadores para la
perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explícitas para
satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Este
proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos
procesos en los que una organización ha de sobresalir con excelencia.
La cadena de valor del proceso interno
Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor
para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, se ha
descubierto que un modelo genérico de cadena del valor proporciona una
plantilla que las empresas pueden hacer a su medida, al preparar su
perspectiva del proceso interno. Este modelo abarca tres procesos
principales:
Innovación
Operaciones
Servicio posventa
72
Figura 11: La Cadena de Valor del Proceso Interno
Fuente: The Balanced Scorecard, Norton y Kaplan, 2000
El proceso de Innovación
En el proceso de innovación, la unidad de negocio investiga las
necesidades, emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los
productos o servicios que satisfarán esas necesidades.
Algunas formulaciones de la cadena del valor de una unidad de
negocio tratan a la investigación y desarrollo como un proceso de apoyo, y
no como un elemento primordial en el proceso de creación valor.
El proceso de innovación se define como una onda larga de la
creación de valor, en la que las empresas primero identifican y cultivan los
nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y
latentes de los clientes existentes. Luego y siguiendo en esta onda larga de
creación y crecimiento del valor, las empresas diseñan y desarrollan los
nuevos productos y servicios que les permiten alcanzar los nuevos mercados
y clientes, y satisfacer las necesidades de los clientes recién identificadas. El
Identificación delMercado
Creación del producto /Oferta de Servicio
Construcción de losproductos / servicios
Entrega de losproductos / servicios
Servicio al cliente(mantenimiento)
Proceso deInnovación
ProcesoOperativo
Proceso seservicio Posventa
Las necesidadesdel Cliente hansido Identificadas
Las necesidades delCliente estánsatisfechas
73
proceso operativo, en cambio, representa la onda corta de la creación de
valor, en la que las empresas entregan productos y servicios existentes a los
clientes existentes.
El proceso de innovación consta de dos componentes:
Identificación del mercado
Creación del Producto / Oferta de Servicio
En el primero, los directivos se hacen cargo de la investigación de
mercado para identificar el tamaño del mismo, la naturaleza de las
preferencias de los clientes y los precios objetivos para el producto o servicio
seleccionado.
Cuando las organizaciones utilizan sus procesos internos para satisfacer
las necesidades concretas de los clientes, conseguir una información válida y
fiel sobre el tamaño del mercado y las preferencias de los clientes, se
convierte en una tarea vital que hay que realizar bien. Además de encuestar
a los clientes existentes y a los potenciales, este segmento puede incluir
también imaginar unas oportunidades y mercados enteramente nuevos para
los productos y servicios que la organización podría proporcionar.
En la segunda fase, la información sobre los mercados y los clientes
proporciona el input para los verdaderos procesos de diseño y desarrollo del
producto / servicio. Durante esta fase, el grupo de investigación y desarrollo
de la organización:
Realiza una investigación básica para desarrollar productos y servicios
radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes,
74
Lleva a cabo una investigación aplicada para explotar la tecnología
existente para los productos y servicios de nueva generación, y
Realiza unos esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar
los nuevos productos y servicios al mercado.
El proceso operativo
Este proceso representa la onda corta de creación de valor en las
organizaciones. Comienza con la recepción de un pedido del cliente y
termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca
la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios
existentes a los clientes existentes.
Las operaciones existentes tienden a ser repetitivas a fin de que las
técnicas de gestión científica puedan ser fácilmente aplicadas al control y
mejora de la recepción y procesado de los pedidos del cliente y a los
procesos de venta, producción y entrega. Tradicionalmente, estos procesos
operativos han sido monitorizados y controlados por indicadores financieros,
como el costo estándar, presupuesto y desviaciones. Sin embargo, con el
tiempo, centrarse excesivamente en indicadores financieros tan estrechos
como la eficiencia de la mano de obra, la eficiencia de las máquinas y las
desviaciones del precio de compra, conduce a una situación altamente
disfuncional: mantener al personal y a las máquinas ocupados produciendo
existencias que no están relacionadas con los pedidos reales de los clientes,
y pasando de un proveedor a otro persiguiendo los precios de compra más
baratos. Los defectos asociados con la utilización de los indicadores de
contabilidad de los costos tradicionales en los ciclos de corta duración de hoy
en día, y en un entorno de alta calidad enfocado al cliente, han sido
documentados ampliamente.
75
Además de estos indicadores, puede que los directivos deseen medir
características adicionales de sus procesos y de sus productos y servicios.
Estas medidas adicionales pueden incluir indicadores de flexibilidad y
de las características específicas de productos o servicios que crean valor
para el cliente.
El servicio posventa
La fase final de la cadena interna de valor es el servicio posventa. Los
servicios posventa incluyen las actividades de garantía y reparaciones,
tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos,
como por ejemplo la administración de las tarjetas de crédito.
Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus clientes
seleccionado en cuanto a un servicio posventa superior puede medir su
actuación aplicando algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y
costos descritos para los procesos operativos a sus procesos de servicio
posventa. De este modo, la duración de los ciclos desde la solicitud del
cliente hasta la solución final del problema, puede medir la velocidad de
respuesta de fallos. Los indicadores de costo pueden evaluar la eficiencia, el
costo de los recursos utilizados para los procesos de servicio posventa. Y la
productividad puede medir el porcentaje de solicitudes del cliente que se
solucionan con una sola visita, en lugar de necesitar múltiples visitas para
solucionar el problema.
76
La perspectiva Financiera
La construcción de un Cuadro de Mando Integral debería animar a las
unidades de negocio a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de
la corporación. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos
e indicadores en todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando. Cada
una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de
relaciones de causa – efecto, que culmina en la mejora de la actuación
financiera.
El Cuadro de Mando Integral debe contar la historia de la estrategia,
comenzando con los objetivos financieros a largo plazo, y luego
vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los
procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los
empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuación económica a
largo plazo. En la mayoría de las organizaciones, los temas financieros de
aumento de ingresos, mejorando el costo y la productividad, intensificando la
utilización de los activos y reduciendo el riesgo, pueden proporcionar los
vínculos necesarios a través de las cuatro perspectivas del Cuadro de
Mando.
Vinculación de los Objetivos Financieros con la estrategia de la unidad de
negocio.
Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en
cada fase del ciclo de vida de un negocio. La teoría de la estrategia de
negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las unidades de negocio
pueden seguir, y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de
mercado hasta la consolidación, salida y liquidación. A fin de simplificar, solo
se identifican tres fases:
77
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
Los negocios en crecimiento se encuentran en la fase más temprana
de su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significativo
potencial de crecimiento. Para capital ese potencial, es posible que tengan
que dedicar unos recursos considerables al desarrollo e intensificación de
nuevos productos y servicios; construir y ampliar las instalaciones de
producción; crear capacidad de funcionamiento; invertir en sistemas;
infraestructuras y redes de distribución, que apoyen las relaciones globales y
nutrir al desarrollo de las relaciones con los clientes. Los negocios en la fase
de crecimiento pueden operar con cash flows negativos y muy bajos
rendimientos sobre el capital invertido. El objetivo financiero general para las
empresas en fase de crecimiento será un porcentaje de crecimiento de
ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados.
En la fase de sostenimiento, es probable que la mayoría de las
unidades de negocio en las empresas, sigan atrayendo inversiones y
reinversiones, pero se les exigen que obtengan unos excelentes
rendimientos sobre el capital invertido. Se espera que estas empresas,
mantengan su cuota de mercado existente y quizás lo incrementen de algún
modo de año en año. Los proyecto de inversiones se dirigirán más a
solucionar atascos, ampliar la capacidad y a realzar la mejora continúa, en
lugar de las inversiones de opciones de crecimiento y recuperación lejana
que se hacían en la fase de crecimiento. La mayoría de las unidades de
negocio utilizan el objetivo financiero relacionado con la rentabilidad. Este
objetivo puede expresarse por medio de la utilización de medidas
relacionadas con los ingresos contables, como los beneficios de explotación
y el margen bruto. Estas medidas toman el capital invertido en la unidad de
78
negocio como un dado y piden a los directivos que aumenten al máximo los
ingresos que pueden ser generados por el capital invertido. A otras unidades
de negocio, más autónomas, se les piden que gestionen no solo los flujos de
ingresos, sino también el nivel de capital invertido en la unidad de negocio.
Las medidas utilizadas para estas unidades de negocio relacionan los
ingresos contables obtenidos con el nivel de capital invertido en la unidad de
negocio. Medidas como los rendimientos sobre los inversiones, los
rendimientos sobre el capital empleado y el valor añadido económico son
representativas de las que se utilizan para evaluar la actuación de esta clase
de unidades de negocio.
En la fase de cosechar, algunas unidades de negocio llegan a una
etapa madura de su ciclo de vida, en que la empresa quiere recolectar, las
inversiones realizadas en las dos fases anteriores. Estos negocios ya no
requieren inversiones importantes, sólo lo suficiente para mantener los
equipos y las capacidades, y no para ampliar o crear nuevas capacidades.
Cualquier proyecto de inversión ha de tener unos períodos de restitución muy
cortos y definidos. El objetivo principal es aumentar al máximo el retorno del
cash flow a la corporación. Los objetivos financieros generales para los
negocios en la fase de recolección serían el Cash flow (antes de la
depreciación) y reducir las necesidades de capital circulante.
El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, por lo tanto, debe
empezar por un diálogo activo entre el director general de la unidad de
negocio y el director financiero de la corporación sobre los objetivos y la
categoría financiera concreta de la unidad de negocio en la empresa. Este
diálogo, exige que el director general y el director financiero de la empresa
tengan una estrategia financiera explícita para cada una de las unidades de
negocio. El posicionamiento de las divisiones en una categoría financiera no
es inmutable. Una progresión normal, que podría darse al cabo de los años,
79
traslada a las unidades desde la fase de crecimiento a la de sostenimiento,
recolección, y finalmente a la salida.
Temas estratégicos para la perspectiva financiera
Se ha visto que, para cada una de las tres estrategias de crecimiento,
sostenimiento y recolección, existen tres temas financieros que impulsan la
estrategia empresarial:
Crecimiento y diversificación de los ingresos
Reducción de costos / mejora de la productividad
Utilización de los activos / estrategia de inversión
El crecimiento y la diversificación de los ingresos implica la expansión de
la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados,
cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una
oferta de mayor valor añadido, y cambiar los precios de dichos productos y
servicios.
El objetivo de reducción de costos y la mejora de productividad supone
esfuerzos para rebajar los costos directos de los productos y servicios,
reducir los costos indirectos y compartir los recursos comunes con otras
unidades de negocio.
En lo que respecta al tema de la utilización de los objetivos, los directivos
intentan reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para
apoyar a un volumen y una diversidad del negocio dados. También se
esfuerzan por obtener una mayor utilización de sus activos fijos, dirigiendo el
nuevo negocio hacia nuevos recursos que en la actualidad no están
utilizados en toda su capacidad, utilizando de modo más eficiente los
80
recursos escasos y vendiendo aquellos activos que proporcionan unos
rendimientos inadecuados sobre su valor de mercado. Todas estas acciones
permiten que la unidad de negocio aumente los rendimientos obtenidos a
través de sus activos físicos y financieros.
Figura 12: El indicador de los temas Financieros Estratégicos
Temas estratégicos
Crecimiento y diversificación
de los ingresos
Reducción de costos /
mejora de laproductividad
Utilización de los
activos
Cre
cim
ient
o
Tasa se crecimiento de las
ventas por segmento
Porcentaje de los ingresos
procedentes de nuevos
productos, servicios y clientes
Ingresos / empleados
Inversiones
(porcentaje de ventas)
I + D (porcentaje de
ventas)
Sost
enim
ient
o
Cuota de cuentas y clientes
seleccionados
Venta cruzada
Porcentaje de ingresos de
nuevas aplicaciones
Rentabilidad de la línea de
producto y clientes
Costo frente a
competidores
Tasas de reducción de
costos
Gastos Indirectos
(porcentaje de ventas)
Ratios de capital
circulante (ciclo de
maduración)
Tasa de utilización de
activos
Estr
ateg
ia d
e la
uni
dad
de n
egoc
io
Rec
olec
ción
Rentabilidad de la línea de
producto y clientes
Porcentaje de clientes no
rentables
Costos por unidad (por
unidad de output, por
transacción)
Período de
Recuperación
Fuente: The Balanced Scorecard, Norton y Kaplan, 2000
81
3.3.4. La gestión de la Estrategia del Negocio
3.3.4.1 Conseguir alcanzar la alineación estratégica: de arriba abajo
La puesta en práctica o implantación de una estrategia empieza por la
educación e involucración de la gente que debe ejecutarla.
Las organizaciones que desean que cada uno de sus empleados
contribuya a la implantación de la estrategia compartirán su estrategia y
visión a largo plazo –incorporada en el Cuadro de Mando Integral de la
unidad de negocio- con ellos, y los animarán de forma activa a que sugieran
medios a través de los cuales pueden alcanzar la visión y la estrategia. Este
Feedback implica a los empleados en el futuro de la organización y les
alienta a formar parte de la formulación e implementación de su estrategia.
En un mundo ideal, cada una de las personas de la organización,
desde la sala del consejo al cuarto trastero, comprenderían la estrategia y la
forma en que sus acciones individuales apoyan el gran panorama. El Cuadro
de Mando Integral permite una alineación de esta clase, de arriba abajo. El
desarrollo del cuadro de mando integral debería empezar por el equipo
ejecutivo. La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son una
parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando.
Pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo beneficio, el equipo
ejecutivo debe compartir su visión y estrategia con toda la organización y con
los agentes exteriores clave.
Al comunicar la estrategia y vincularla a sus metas personales, el
cuadro de mando crea una comprensión y un compromiso entre todos los
participantes de la organización.
82
La alineación de una organización con una visión compartida y una
dirección común es un proceso complejo. Las grandes organizaciones
utilizan varios mecanismos interrelacionados para traducir la estrategia y el
Cuadro de Mando Integral en objetivos e indicadores locales que influirán en
las prioridades del personal y del equipo. Típicamente se utilizan tres
mecanismos bien diferenciados.
a) Programa de comunicación y formación. Un requisito previo para la
implantación de la estrategia es que todos los empleados, la alta
dirección de la corporación y el Consejo de Administración
comprendan la estrategia y la conducta requeridas para alcanzar los
objetivos estratégicos.
b) Programas de establecimiento de objetivos. Una vez que ya existe
un nivel básico de comprensión, los individuos y equipos de toda la
unidad de negocio necesitan traducir los objetivos de más alto nivel
estratégico a objetivos personales y de equipo.
c) Vinculación del sistema de incentivos. La alineación de la
organización hacia la estrategia debe ser, en última instancia,
motivada a través de los sistemas de incentivos y recompensas.
3.3.4.2. La vinculación del Cuadro de Mando Integral con los objetivos
personales y del equipo.
La comunicación de los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando
Integral es el primer paso para conseguir el compromiso individual con la
estrategia de la unidad de negocio.
83
De algún modo, los objetivos e indicadores estratégicos de alto nivel
de la organización necesitan ser traducidos en acciones que cada individuo
puede realizar para contribuir a los objetivos de la organización.
Sin embargo, muchas organizaciones han encontrado difícil
descomponer indicadores estratégicos de alto nivel, especialmente los no
financieros, en indicadores locales operativos.
El Cuadro de Mando Integral puede hacer aquí una contribución única,
ya que está basado en un “modelo de actuación” que identifica los inductores
de la estrategia al más alto nivel. La estructura del cuadro de mando de
relaciones vinculadas de causa-efecto puede ser utilizada para guiar la
selección de los indicadores y objetivos de nivel más bajo que serán
consistentes con la estrategia de alto nivel.
El Cuadro de Mando Integral a nivel de la unidad de negocio puede
traducirse en un cuadro de mando vinculado para los departamentos,
equipos e individuos de más bajo nivel.
Muchas organizaciones ya tienen un proceso normal en marcha,
generalmente denominado dirección por objetivos, para el establecimiento de
los objetivos de los individuos, los equipos y las organizaciones locales. Es
obvio que una empresa sólo debería tener un proceso para establece los
objetivos para los departamentos, los equipos y los individuos. La mayoría de
programas de dirección por objetivos son absolutamente consistentes con la
estructura del cuadro de mando, con lo que la unidad de negocio sólo
necesita vincular el proceso de dirección por objetivos existente, para
establecer cuadros de mando personales y de equipo que sean consistentes
con los indicadores y objetivos estratégicos del cuadro de mando e impulsen
su consecución.
84
3.3.4.3. Metas, asignación de recursos, iniciativas y presupuestos
Los directivos deberían utilizar sus Cuadros de Mando Integral para
implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los
negocios también han de alinear sus recursos financieros y físicos con la
estrategia. Los presupuestos de inversiones a largo plazo, las iniciativas
estratégicas y los gastos discrecionales anuales deben ser dirigidos para
conseguir unas metas ambiciosas para los objetivos y medidas del cuadro de
mando del negocio.
Cabe mencionar que son necesarios cuatro pasos para utilizar el
cuadro de mando en un proceso integrado de presupuestos de explotación y
de planificación estratégica a largo plazo:
a) Establecer las metas. Los directivos deben fijar unas metas ambiciosas
para indicadores que todos los empleados puedan aceptar y hacer suyas.
Las interrelaciones de causa-efecto en el cuadro de mando ayudan a
identificar los inductores críticos que permitirán una actuación decisiva en
importantes indicadores del resultado, especialmente en los financieros y del
cliente.
b) Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas. La diferencia entre las
metas ambiciosas establecidas para los indicadores del cuadro de mando y
la realidad actual permiten que los directivos establezcan prioridades para las
inversiones y programas de acción. Los directivos eliminarán o reducirán
aquellas iniciativas que no vayan a tener un gran impacto sobre uno o más
de los objetivos del cuadro de mando.
85
c) Identificar las iniciativas críticas entre negocios. Los directivos identifican
las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estratégicos de otras
unidades de negocio.
d) Vinculación con la asignación anual de recursos y presupuestos. Los
directivos vinculan el plan estratégico de tres a cinco años con los gastos
discrecionales y la actuación presupuestada para el año próximo. Así pueden
seguir la pista a la trayectoria de la unidad de negocio a lo largo de su viaje
estratégico.
3.3.4.4. El feedback y el proceso de aprendizaje estratégico
El Cuadro de Mando integral es, tal y como se ha explicado a lo largo
del trabajo de investigación, una representación de la visión compartida de la
organización. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando aclaran y
comunican esta visión, a fin de movilizar y enfocar la organización. Tener una
visión compartida es un punto de partida esencial para el proceso de
formación estratégica porque define, en términos claros y operacionales, los
resultados que toda la organización está intentando conseguir. Además de
una visión compartida, el Cuadro de Mando Integral establece un modelo
común de actuación y comunica un enfoque holístico a la vinculación de
esfuerzos y logros individuales con los objetivos de la unidad de negocio. El
modelo de visión y actuación compartida, estructurado alrededor del Cuadro
de Mando Integral, proporciona el primer elemento para un proceso de
formación estratégica.
Un sistema de feedback estratégico debe ser diseñado con el objetivo
de comprobar, convalidar y modificar las hipótesis de una estratégica de
unidad de negocio. Las relaciones de causa-efecto encarnadas en un Cuadro
86
de Mando Integral permiten a los ejecutivos establecer unas metas a corto
plazo que reflejan sus mejores previsiones sobre los retrasos y los impactos
entre cambios en los inductores de la actuación y los cambios asociados a
uno o más indicadores de los resultados.
87
CAPITULO IV
UNIDAD DE ESTUDIO
“CORCORAN & CIA LTDA
88
4.1 Historia
CORCORAN Y CIA. LTDA. Es una empresa fundada en el año 1948
por Arturo Corcoran Dorney.
Desde sus orígenes, el objetivo principal fue el representar y distribuir
productos nacionales e importados de diferentes empresas en los rubros de:
productos alimenticios, aseo del hogar y aseo personal. Posteriormente y
conforme a las necesidades del mercado, se incorporan otras categorías
relacionadas con el catering, el packaging de alimentos, insumos para la
industria panificadora, frutas y verduras frescas, carnes congeladas, vinos,
licores y otras.
La empresa atiende al comercio minorista y mayorista de la Región de
Magallanes y Antártica chilena; efectuando exportaciones a la Patagonia y
Tierra del Fuego Argentina y atendiendo los requerimientos de importantes
clientes de las Islas Falklands (UK) en el Atlántico Sur. Un hito importante en
la historia ha significado el llegar, en el año 2005, con sus productos de
importación, a la XI Región del General Carlos Ibáñez del Campo, en una
alianza estratégica con importantes actores del comercio de dicha localidad.
Todo lo anterior significa atender a más de 2.500 clientes de los más
variados segmentos, manteniéndose como la empresa proveedora más
importante del comercio establecido en estas latitudes, en los rubros
supermercados, hoteles y restaurantes, instituciones, empresas, panaderías
y comercio tradicional.
Para desarrollar su gestión, la empresa cuenta con más de un
centenar de empleados, los que son apoyados con las más recientes
tecnologías aplicadas a la distribución para cumplir con aquello de tener
clientes siempre satisfechos. Esta premisa se cumple con el concurso de una
89
cartera de importantes empresas, marcas y productos que provienen de
distintos lugares del mundo. La facturación anual de esta compañía es de
US$ 12.000.000.5
4.2. La Empresa
El año 2002 marcó un hito importante en el desarrollo de la empresa,
por cuanto inauguraron su nuevo Centro de Distribución, el más moderno y
mejor equipado de la Patagonia chilena y Argentina.
Este nuevo edificio los prepara para enfrentar el desafío de los
próximos 50 años. Instalaciones modernas, oficinas cómodas, tecnología de
distribución, logística e información de punta y personal altamente calificado
y motivado, que permiten asegurar a nuestros clientes un servicio serio y
eficiente.
Este centro de distribución cuenta con oficinas administrativas, una
sala de capacitación, destinada también para conferencias y seminarios, un
autoservicio mayorista, un sector de bodegas para productos secos y otro
para productos con requerimientos especiales de temperaturas, con rangos
entre 5º y –21º C. Todas las bodegas paletizan en altura y son administradas
por un moderno sistema computacional.
5 Fuente: Gerencia Corcoran y Cía Ltda.
90
4.3 Estructura Organizacional
Figura 13: Organigrama de Corcoran & Cía Ltda.
Fuente: Gerencia Comercial Corcoran & Cía Ltda.
4.4 Unidades de Negocio
4.4.1 Logística y Distribución
El servicio de Logística y Distribución se apoya en la infraestructura
que entrega una bodega especialmente diseñada para poder,
simultáneamente, cumplir con los requerimientos necesarios por la logística,
tanto de entrada como de salida de la gestión de distribución; para ello se
dispone de cinco puertas con niveladores de andenes para recepción y
despacho.
Gerencia General
Patricio Corcoran
Gerencia Comercial
Esteban Tafra
Gerencia Ventas
Alejandra Goic
Gerencia Adm. yFinanzas
Ricardo Gomez
91
La bodega, que utiliza el sistema de palletización en altura, permite
disponer de 2.800 posiciones de pallets, las que son administradas
computacionalmente.
El servicio de distribución se apoya en una flota de camiones propios
de diferentes tonelajes. Para despachos a otras localidades se utilizan los
servicios de otras empresas de transportes.
En el año 2005 se incorporó a la bodega principal una nueva
construcción con cuatro cámaras de frío que permiten disponer de
almacenamiento en altura, con control computacional, para productos
perecederos, con necesidades de temperaturas controladas entre los rangos
de 5º y –21º C.
La infraestructura presentada permite a Corcoran y Cía. Ltda., ofrecer
los servicios de Logística y Distribución a terceros, de modo de hacer más
rentable y eficiente la presencia de empresas en nuestra Región.
4.4.2 Corcoran Express
CORCORAN EXPRESS nace como consecuencia de la necesidad de
atender los requerimientos de compras de: medianos y pequeños
comerciantes; empresas e instituciones; hoteles, hostales y restaurantes;
proveedores de naves, ganaderos y otros.
En este autoservicio mayorista, el primero de estas características en
la región, se incorporan productos distintos a los comercializados por la
empresa, como por ejemplo; frutas y verduras frescas, carnes de vacuno,
cerdo, aves y pescados; productos lácteos y otros; como también se
92
presentan los productos de otras compañías distribuidoras de la Región. De
este modo, Corcoran Express se constituye en una solución integral de
compras para el mediano y pequeño comercio regional.
4.4.3 Zona Franca
Desde sus comienzos Corcoran y Cía. Ltda. ha visto al mundo como
una gran oportunidad de desarrollar nuevos negocios. Desde 1948, la
compañía importa y distribuye productos de distinta naturaleza, desde
Argentina, Brasil, Uruguay, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panamá,
Estados Unidos de Norteamérica, Canadá, Irlanda, Inglaterra, Escocia,
Alemania, Suiza, España, Italia, Bélgica, Holanda, Turquía, Grecia, Nueva
Zelanda, Sudáfrica, Tailandia y China.
Corcoran y Cía. Ltda. está presente en la Zona Franca de Punta
Arenas con oficinas administrativas, bodegas para productos secos y otras
especiales para productos con necesidad de temperaturas controladas y
también con un local de ventas al detalle: el autoservicio Super G Market.
Esta unidad operativa es la encargada de recibir, almacenar, distribuir
y comercializar aquellos productos que se importan desde diferentes países.
En Zona Franca se ubica, además, la planta de envasado donde los
productos importados a granel -especialmente granos- se fraccionan y
envasan con marca propia. Desde estas instalaciones se despachan las
exportaciones hacia algunas localidades de la Patagonia Argentina, a las
Islas Falklans (U.K.), ubicadas en el Atlántico Sur y las reexpediciones hacia
la XI Región de Aysén del General Carlos Ibáñez del Campo, localidad
definida como Zona Franca de Extensión de la Zona Franca de Punta
Arenas.
93
4.4.4 Corcoran Shipchandler
La ubicación geográfica junto al Estrecho de Magallanes, paso
obligado de buques de grandes dimensiones, la importancia de la ciudad de
Punta Arenas como último puerto antes de llegar al Territorio Antártico y, el
interesante desarrollo de la industria del turismo de cruceros, han influido en
la puesta en marcha de la unidad de negocios Corcoran Shipchandler.
Los 50 años de experiencia en el abastecimiento de productos de
consumo y uso masivo a empresas e instituciones; la infraestructura y la
condición de ser representante exclusivo para la región de importantes
empresas nacionales e internacionales y sumado al alto nivel de relaciones
que se mantienen con ellas permite traspasar a armadores extranjeros y
agencias navieras nacionales estas ventajas competitivas.
4.4.5 Auditórium
La empresa, junto con implementar un área de capacitación para el
personal, ha extendido el servicio e infraestructura dispuestos para
seminarios y/o conferencias a las empresas e instituciones de la región.
Esto se constituye en otra unidad de negocios, la cual ha sido
apoyada con los últimos desarrollos tecnológicos referidos a sistemas
audiovisuales. Su elegancia y comodidad obedecen a patrones y materiales
tomados de prestigiosas empresas y universidades europeas.
94
4.5 Marcas Propias
La empresa, en concordancia con las tendencias mundiales de
comercialización, es propietaria de la marca “De La Sierra”, con la cual en un
principio se envasaban granos en la planta envasadora de Zona Franca;
posteriormente se desarrollan nuevas líneas de productos para esta marca,
por lo que hoy ampara a productos masivos como: azúcar, arroz y legumbres
diversas; aceites comestibles, conservas de frutas y verduras en diferentes
formatos, todas provenientes del extranjero.
Otra marca registrada de la empresa es “Contramaestre”, la que
agrupa a productos del mar enlatados, también provenientes del extranjero.
- Lomitos de Atún en aceite.
- Lomitos de Atún al agua.
- Atún Desmenuzado en aceite
- Atún Desmenuzado al agua
Corcoran y Cia. Ltda. También brinda la posibilidad a sus clientes de
disponer de productos con marcas del cliente para las líneas de granos,
gracias a las capacidades de la planta envasadora con que cuenta la
empresa en la Zona Franca de Punta Arenas.
4.6 Corcoran Card
En el afán por mejorar la atención a los clientes se ha desarrollado
CorcoranCard, una tarjeta con beneficios adicionales para el comercio
minorista de la Región de Magallanes, no sólo en su relación con la empresa
y con sus unidades de negocios: Corcoran (distribuidora), Corcoran Express
95
(autoservicio mayorista) y Super G Market (ventas por mayor y menor en
Zona Franca), sino que con otras empresas que han querido sumarse a la
campaña de fidelización de clientes, denominada “Estrechando Lazos”.
CorcoranCard permitirá además al cliente, recibir interesante
información respecto de hechos y tendencias del comercio; recibir
invitaciones a charlas especializadas; contacto con personas y empresas
confiables del área de servicios y la posibilidad de acceder a descuentos
especiales en una serie de empresas que comercializan productos y
servicios de utilidad para el comercio detallista.
CorcoranCard y la campaña “Estrechando Lazos” son una
demostración más del compromiso y gratitud que tiene y siente la empresa y
su gente con los clientes de siempre.
96
CAPITULO V
DISEÑO BALANCED SCORECARD
CORCORAN & CÍA LTDA
97
5.1 Etapa I: Análisis de la Situación Actual de la Unidad de Negocio
Esta investigación se enmarca en una de las unidades de negocio con
que cuenta Corcoran y Cía. Ltda., siendo esta Corcoran Logística y
Distribución, que nace como consecuencia de la necesidad de atender los
requerimientos de compras de: medianos y pequeños comerciantes;
empresas e instituciones; hoteles, hostales y restaurantes; proveedores de
naves, ganaderos y otros.
Los motivos por lo cual esta unidad de negocio es creada son los
siguientes:
1. Recuperar el terreno perdido en la venta de distribución, mejorando la
oferta existente hoy, atendiendo a:
- La pérdida de competitividad del comercio tradicional.
El efecto supermercado: Regionales, Cadenas Nacionales.
La falta de adecuación del sector distribución regional y nacional al
canal comercio minorista (formatos de ventas)
2. Creación de barreras de entrada a los mayoristas nacionales.
3. D&S y su interés por incursionar en el sector distribución (Distribución y
Servicios)
Por lo tanto, estos son los motivos por los cuales se hace atractiva la
aplicación del Balanced Scorecard al área de negocio en cuestión.
98
Visión“Ser la distribuidora mejor posicionada en la XII región de Magallanes y
Antártica Chilena, en la patagonia argentina, islas del atlántico sur y
undécima región Carlos Ibáñez del Campo”
Misión
“ Entregar nuestros productos y servicios a los comerciantes mayoristas y
minoristas de la XI región de Aysen, XII región de Magallanes y Antártica
Chilena e Islas del Atlántico sur, mirando siempre nuestra alargada
geografía; entregando una atención integral sustentada en productos y
marcas de calidad, tiempos de entrega oportunos, un servicio diferenciado y
en el desarrollo permanente de relaciones con nuestros actuales y
potenciales clientes, apoyados en la seriedad, confianza y cordialidad. todo
lo anterior medido con elevados estándares de excelencia. “
Análisis FODA6
Es importante realizar este tipo de análisis, ya que representa un
esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de
Corcoran Logística y distribución y el entorno en el cual esta compite.
A continuación el análisis FODA de Corcoran Logística y Distribución:
Oportunidades
Pérdida de poder de compra de los minoristas.
Ausencia de una oferta integral a pequeños comercios.
Opción de generar nuevos negocios y alianzas.
El crecimiento del Turismo y la Pesca.
6 Análisis facilitado por Gerencia de Corcoran y Cía. Ltda.
99
Proveedores de naves: concentrados y con debilidades.
Servicio deficiente en el abastecimiento de frutas.
Amenazas
La reacción de los supermercados locales.
La posición de D&S (proveedor-competidor).
La incorporación creciente de Consumidores Finales.
La falta de colaboración de otras distribuidoras al nuevo formato.
La llegada de mayoristas nacionales.
Fortalezas
Espíritu pionero.
Conocimiento del mercado.
Adecuada infraestructura.
Credibilidad en el medio.
Inmejorable imagen corporativa.
Proveedores alineándose al concepto.
Debilidades
No incorpora a los consumidores finales como público objetivo (baja
las barreras entradas a los mayoristas nacionales)
Falta de experiencia en perecibles.
Pérdida de control de parte del negocio.
100
Estrategia
Corcoran Logística y Distribución utiliza dos estrategias de
crecimiento en su unidad de negocio siendo estas las siguientes:
a) Ampliar la participación en los mercados en los que ya se está operando.
Su ventaja más evidente es que se trata de ámbitos conocidos, en los que se
ha acumulado experiencia y de los que se posee información de primera
mano.
b) Entrar en nuevos mercados. Aunque puede existir la desventaja de “pisar
terreno desconocido”, la dinámica de los mercados muchas veces genera
oportunidades que es conveniente aprovechar y que permiten una expansión
más rápida de las operaciones que en mercados actualmente operados.
- Santiago. La idea es consolidar lo logrado con D&S e incrementar los
negocios con la introducción de otros productos en la misma cadena.
- Aysen. Las ventajas competitivas que significan las leyes de excepción (ZF)
en productos de consumo básico; la escasa y deficiente competencia
existente en la industria de la distribución; la instalación de grandes
superficies y su cercanía con la región.
- Torres del Paine vía una recuperación en Puerto Natales. Las importantes
tasas de crecimiento anual que presenta la industria de turismo en dicha
zona; la instalación en el año 2005 y las proyectadas para éste en hotelería y
gastronomía.
101
Mix Comercial
Producto
- Formatos: Cajas, medias cajas, display, packs. El público objetivo
define el formato.
- Extensión y profundidad del mix. A diferencia de un supermercado
tradicional, tanto la extensión como profundidad del mix de productos
serán limitadas. El formato Corcoran Express no considera la variable
surtido dentro de cada categoría.
- Nuevos Productos: los líderes de categorías; las nuevas categorías;
las que podrían estar.
Precio- El éxito de estos formatos depende del variable precio.
- Los precios estarán basados en la competencia (distribuidoras) y en la
demanda (tipos de consumidores: comerciantes, instituciones).
- Política de precios.
- Margen: 18%
- Precios discriminados por unidad de compra (cajas, medias cajas,
display, packs.).
- Formas de pago: Contado; Cheque a fecha (máximo 30 días);
Ordenes de compras (validadas). No se aceptan tarjetas de créditos.
Servicios- repartos. (persecución implacable de reducción de costos=liderazgo
en costos)
- Servicio Postventa
102
Promoción y Publicidad
Publicidad.
- Relaciones públicas
Promoción.
Ciclos promocionales (promociones no ofertas).
Herramientas:
- Promociones de precios.
- Bandeos.
- Productos con mayor contenido gratis.
- Apoyo en punto de venta.
- Correo directo (fax, correo ordinario, e-mail)
103
5.2 Etapa II: Análisis de los factores críticos de éxito y definición deobjetivos por perspectiva.
La importancia de los factores críticos de éxito, apunta a identificar
áreas y factores cuyo funcionamiento permitirán la implantación de una
estrategia determinada. Deben considerarse factores internos y externos
(análisis FODA) de la Organización, como actividades dentro de la
organización que se deben realizar con especial atención, sucesos externos
sobre los cuales la organización puede tener o no control y áreas de la
organización cuyo funcionamiento deben situarse a un nivel competitivo.
Considerando lo anterior, Corcoran Logística y Distribución define sus
factores críticos de éxito (FCE) de la siguiente forma:
Empresas y marcas bien posicionadas.
Amplitud de líneas de productos.
Posición competitiva, cuota de mercado, proyección.
Buena imagen corporativa en el sector comercio e industria.
Buena relación con proveedores.
Adecuada situación financiera.
Experiencia en Comercio Internacional.
De los FCE anteriormente mencionados, sirven como directriz para la
elaboración de los objetivos de cada una de las perspectivas con las que
cuenta el Cuadro de Mando Integral.
104
A continuación se detallan los objetivos por perspectiva:
Objetivos Perspectiva Financiera
- Mantener el control constante de inventarios (01)
- Aumentar la rentabilidad de la Unidad de Negocio (02)
Objetivos Perspectiva Cliente
- Aumentar la participación en el mercado regional (03)
- Garantizar la satisfacción del cliente (04)
- Mantener la fidelidad con los clientes (05)
Objetivos Perspectiva Procesos Internos- Innovar en marcas propias (06)
- Controlar la distribución de productos (07)
Objetivos Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento- Mantener la satisfacción del personal (08)
- Disminuir la rotación de los vendedores en la unidad de negocio
(09)
- Participar en programas de formación y desarrollo
profesional(10)
105
5.3 Etapa III: Creación del Mapa Estratégico de la Unidad
Cuando se toma una determinada decisión en uno de los aspectos, estas
van afectando al resto de las dimensiones, en un efecto cascada.
Para crear un mapa estratégico se van relacionando los objetivos, utilizando
conexiones lógicas de la forma si – entonces, en las perspectivas
correspondientes a cada uno de ellos. Estas relaciones luego servirán para
determinar los indicadores que dirán cuando una estrategia ha sido exitosa o no.
En la figura 14 se muestra el Mapa Estratégico con las relaciones entre los
objetivos de las distintas perspectivas.
106
Figura 14: Mapa Estratégico
Fuente: Elaboración Propia
PerspectivaFinanciera Mantener Control
Constante de Inventario
Aumentar Participaciónen el Mercado Regional
Aumentar la Rentabilidadde la Unidad de Negocio
Garantizar laSatisfacción al Cliente
Innovar en MarcasPropias
Mantener la Fidelidad delCliente
Controlar la Distribucióndel Producto
Participar en Prog. deForm. y Des. Profesional
Disminuir la rotación delvendedor
Mantener la Satisfaccióndel Personal
PerspectivaClientes
PerspectivaProcesos Internos
PerspectivaAprendizaje yCrecimiento
107
5.4 Etapa IV: Definir Indicadores en cada una de las perspectivas
5.4.1 Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera muestra indicadores financieros, que deben
resumir las consecuencias económicas y ayudan a ver si se está alcanzando
el mínimo aceptable, el cual es determinado en el proceso de planificación
estratégica, además constituyen mediciones de acciones pasadas y de
resultados obtenidos con anterioridad.
Medidas como los rendimientos sobre los inversiones, los rendimientos
sobre el capital empleado, control de costos y de inventarios son
representativas de las que se utilizan para evaluar la actuación de esta clase
de unidades de negocio. Y por eso se han construido indicadores en relación
a las medidas mencionadas anteriormente.
Todas estas acciones permiten que la unidad de negocio aumente los
rendimientos obtenidos a través de sus activos físicos y financieros
culminando en la mejora de la actuación financiera.
Indicador de productos sin movimiento (01)
Objetivo del Indicador
Determinar la proporción de productos que no tiene rotación o no tiene
salida y que por lo tanto no generan venta.
108
Formula
Artículos con rotación = 0 x 100
Total de artículos en bodega
Variables
Variable 1: artículos con rotación = 0, se refiere a los artículos que no han
registrado salidas de la bodega en un periodo de tiempo determinado.
Variable 2: total de artículos en bodega: se refiere a las existencias totales.
Indicador de Entradas v/s Salidas (01)
Objetivo del indicador
Establecer una relación entre las entradas a las bodegas de Corcoran
Logística y Distribución, por concepto de compra de artículos y los costos de
la mercadería despachada desde la bodega, valorizadas en términos
monetarios.
Este indicador es importante ya que muestra los costos de la
mercadería comprada en los que incurre la unidad de negocio y de la
despachada, lo que hace posible controlar y reducir estos; mejorando así la
productividad, pudiendo apreciar que este tema financiero impulsa la
estrategia empresarial.
109
Formula
Costo de artículos comprados
Costo de artículos despachados
Variables
Variable 1: Costo de artículos comprados, se refiere a la valorización de los
artículos que ingresan a bodega en un periodo de tiempo determinado por
concepto de compras.
Variable 2: Costo de artículos despachados o salidas, se refiere a las
entregas valorizadas de artículos que ha efectuado bodega en el mismo
tiempo.
Indicador de Rentabilidad antes de Impuesto (02)
Objetivo del indicador
Medir el rendimiento para el propietario de Corcoran Logística y
Distribución, en el sentido de que evalúan en definitiva el rendimiento
obtenido por el capital desembolsado más las utilidades no retenidas.
Este indicador será comparado con la tasa sin riesgo que existe en el
mercado.
Formula
B.A.I x 100
Patrimonio
110
Variables
Variable 1: B.A.I, se refiere al Beneficio antes de impuesto.
Variable 2: Patrimonio, se refiere a la propiedad real de Corcoran, definida
como la suma de todos los activos, menos, la suma de todos los pasivos.
Indicador de Rendimiento (02)
Objetivo del indicador
Medir el beneficio obtenido antes de pagar intereses e impuestos,
dividido entre el total activo. Cuanto más elevado mejor, ya que se obtiene
más productividad del activo.
Este indicador será comparado con la tasa sin riesgo que existe en el
mercado.
Formula
B.A.I.I x100
Activo
Variables
Variable 1: B.A.I.I, se refiere al Beneficio antes de impuesto e intereses
Variable 2: Activo, refleja las inversiones en capital fijo y en otros
inmovilizados, en mercaderías, en derechos de todo tipo, etc.
111
5.4.2 Perspectiva Clientes
La perspectiva Cliente identifica los segmentos de clientes y de
mercado en los que competirá la unidad de negocio. Sin embargo, la
satisfacción del cliente es lo más importante a la hora de considerar la
continuidad y el éxito de la empresa.
En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de
clientes y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos
representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingresos de
los objetivos financieros de la empresa. La perspectiva del cliente, permite
que las empresas equiparen sus indicadores claves sobre los clientes,
satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad, con los
segmentos de clientes y de mercado seleccionados.
Es por todo lo anterior que se ha decidido elaborar los siguientes
indicadores, tomando en cuenta los principales elementos que generan valor
para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son
más importantes y que más los satisfacen.
Indicador de cobertura (03)
Objetivo del indicador
Determinar el grado en que los clientes potenciales o grupo objetivo
tienen acceso al servicio.
112
Formula
Número de clientes del servicio (actuales)
Número de clientes potenciales7
Variables
Variable 1: Número de clientes del servicio, se refiere a la cantidad de
clientes actuales que acceden al servicio de distribución de Corcoran
Logística y Distribución.
Variable 2: Número de clientes potenciales, se refiere a un posible cliente
futuro al cual se pretende llegar, para que este opte por el servicio de
distribución que presta Corcoran Logística y Distribución.
Indicador de satisfacción del Cliente (04 y 05)
Para medir y garantizar la satisfacción al cliente en Corcoran
Logística y Distribución, se utilizará una encuesta (anexo 1) cuyo formato es
de tipo Likert. R.A. (1932)8, que está diseñado para permitir que los clientes
contesten a escala cada uno de los itemes del cuestionario donde se
describen las 3 etapas, siendo estas:
-Contacto inicial entre las empresas
-Etapa de desarrollo del servicio
-Etapa de finalización del servicio
7 El número de clientes potenciales es un dato entregado por Corcoran, ya que estos ya han estimadosu mercado potencial.8 Bob E. Hayes.2000. Como medir la satisfacción del cliente, “Desarrollo y utilización de cuestionarios”.
113
Objetivo del indicador
Realizar una encuesta a los clientes, la cual ha sido adaptada a
Corcoran Express, y en base a los resultados obtenidos de ella, se calcula el
índice de satisfacción.
Formula 9
∑ Puntuaciones en respuestas Encuesta X 100
5 x Nº preguntas x Nº de clientes
Indicador de reclamos y quejas (04)
Objetivo del indicador
Mejorar el desempeño y calidad en las atenciones del servicio. Este
indicador es importante para conocer las preferencias de los clientes y el
grado de satisfacción alcanzado con el servicio entregado.
Formula
Número de reclamos en la entrega del servicio durante el mes x100
Número de entrega del servicio durante el mes
9 Se tomo una muestra de 16 clientes, siendo estos los más importantes y característicos según datoproporcionado por Corcoran.
114
Variables
Variable 1: Número de reclamos en la entrega del servicio durante el mes,
indica el número de reclamos y quejas formales por parte de los clientes,
durante un tiempo determinado.
Variable 2: Número de entrega del servicio durante el mes, indica el total de
servicios entregados durante el mes.
115
5.4.3 Perspectiva Procesos Internos
En el modelo de Kaplan y Norton, se menciona que los procesos
internos van desde el diseño del producto hasta la prestación del mismo
(cadena del valor) y dentro de ellos determinar cuáles o en dónde existen
actividades criticas que se deban controlar y tengan un impacto en las
perspectivas tanto financiera como en la de clientes.
Por lo tanto, se recomienda que se defina una completa cadena de
valor de los procesos internos. En Corcoran Logística y Distribución, la
cadena del valor va desde la recepción del pedido hecho por el cliente hasta
el servicio de entrega de dicho pedido y su postventa.
Cabe mencionar que la unidad de negocio inicia su cadena de valor
con el proceso de innovación, identificar las necesidades de los clientes
actuales y futuros, desarrollar soluciones para satisfacer estas necesidades,
controlar la calidad de los procesos que la empresa desarrolle y terminar con
el servicio post – venta, ofreciendo servicios después de la distribución de los
productos, que se añaden al valor que reciben los clientes.
Por lo tanto, se crean los siguientes indicadores que tienen relación
con la cadena de valor de Corcoran Logística y Distribución:
Indicador de Innovación (06)
Objetivo del indicador
Identificar la capacidad de innovación de la empresa en la creación de
nuevos productos en la unidad de negocio.
116
Formula
Número de artículos de marcas propias x 100
Número total de artículos
Variables
Variable 1: Número de artículos de marcas propias, se refiere al total de
artículos que posee la unidad de negocio bajo la denominación de marcas
propias.
Variable 2: Número total de artículos, se refiere al número total de artículos
con los que cuenta Corcoran Logística y Distribución.
Indicador de entrega de pedidos (07)
Objetivo del indicador
Llevar un control de todos los pedidos que deben ser entregados
cuando el cliente los requiera por medio de una solicitud de pedido, esta
entrega debe producirse en el menor tiempo posible.
Formula
Entrega de pedidos solicitados mensual x 100
Total demanda de pedidos mensual
117
Variables
Variable1: Entrega de pedidos solicitados mensual, se refiere a la entrega de
los pedidos solicitados por cada uno de los clientes mensualmente.
Variable 2: Total demanda de pedidos mensuales, se refiere a la totalidad de
la cantidad de pedidos demandados en forma mensual en la unidad de
negocio en estudio.
118
5.4.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
La perspectiva de Aprendizaje y crecimiento se refiere al conocimiento
explicito y/o tácito útil para la empresa, que poseen las personas y equipos
de la misma, así como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad
de aprendizaje.
Corcoran Logística y Distribución pone énfasis en invertir en activos
inmateriales tales como:
-Conocimiento
-Competencias
-Actitudes
-Sistema de creencias
Las inversiones en equipo y en I + D son ciertamente importantes,
pero es poco probable que por si mismas sean suficientes. Las
organizaciones también deben invertir en su infraestructura, personal,
sistemas y procedimientos, si es que quieren alcanzar unos objetivos de
crecimiento financiero a largo plazo. Es por esto que se han diseñado
indicadores que muestran si se esta invirtiendo en los empleados, logrando
así un mayor incremento en su aprendizaje y por ende en su satisfacción
personal, siendo estos indicadores los siguientes:
Indicador de satisfacción al personal (08)
Para medir y garantizar la satisfacción del personal (Vendedores) en
Corcoran Logística y Distribución, se utilizará una encuesta (anexo 2) cuyo
119
formato es de tipo Likert. R.A. (1932) 10, que está diseñado para permitir que
los vendedores contesten a escala cada una de las preguntas del
cuestionario, el cual se divide en 3 etapas:
-Formación y desarrollo
-Nivel de satisfacción
-Compensaciones y retribuciones
Objetivo del indicador
Realizar una encuesta a los vendedores, la cual ha sido adaptada a
Corcoran Logística y Distribución, y en base a los resultados obtenidos de
ella, se calcula el índice de satisfacción.
Formula 11
∑ Puntuaciones en respuestas encuesta X 100
5 x Nº preguntas x Nº de vendedores
Indicador de Ausentismo (08)
Objetivo del indicador
Determinar el nivel de ausentismo de los vendedores de Corcoran
Logística y Distribución.
10 Bob E. Hayes.2000. “La medida de las actitudes usando las técnicas de Likert y de diferencialSemántico”11 Se tomo una muestra del 60% de los vendedores, siendo estos los más importantes y característicossegún dato proporcionado por Corcoran.
120
Formula
Total de H.H perdidas x 100
Total de HH trabajadas
Variables
Variable 1: es el total de horas hombres perdidas por ausencias reiteradas
tanto por motivos del trabajador como enfermedades, retrasos involuntarios,
licencias, etc.
Variable 2: es el total de horas hombres trabajadas por los vendedores de
Corcoran Logística y Distribución.
Indicador de rotación de empleados (09)
Objetivo del indicador
Determinar el porcentaje entre las admisiones y las desvinculaciones
de los vendedores en relación al número de vendedores de esta unidad de
negocio, en el transcurso de un tiempo determinado.
Formula
(Número de vendedores contratados – Número de vendedores desvinculados)tx100
Total de vendedores de la unidad de negocio
121
Variables
Variable 1: Se refiere al diferencial entre los vendedores contratados y
desvinculados en un periodo de tiempo determinado.
Variable 2: se refiere al total de vendedores contratados por Corcoran
Logística y Distribución en un periodo de tiempo determinado.
Indicador de empleados que participan en programas de formación ydesarrollo profesional (10)
Objetivo del indicador
Permite determinar el porcentaje de vendedores que participan en
programas de formación y desarrollo profesional como por ejemplo, cursos,
seminarios, talleres, congreso, capacitación, etc.
Formula
Nº vendedores que participan en programas de formación y desarrollo X 100
Total de vendedores
Variables
Variable 1: número de vendedores que participan en programas de formación
y desarrollo profesional, se refiere a todos los vendedores que hayan
realizado algún tipo de capacitación, curso, taller, seminario, congreso en
relación a su formación profesional.
Variable 2: se refiere al total de vendedores que desempeñan labores en la
unidad de negocio.
122
Indicador de gasto medio de formación por empleado (10)
Objetivo del indicador
Este indicador implica conocer el desembolso real de gastos en
capacitación para la formación de sus vendedores. En otras palabras, es
saber cuanto gasta Corcoran Logística y Distribución en la formación y
desarrollo profesional de sus vendedores.
Fórmula
Gasto total destinado en la formación profesional del personal
Número de vendedores de la unidad de negocio
Variables
Variable 1: Gasto total destinado en la formación profesional del vendedor,
se refiere al gasto total en formación profesional del vendedor de Corcoran
Logística y Distribución.
Variable 2: Número total de vendedores, se refiere al total de vendedores
que desempeñan labores en Corcoran Logística y Distribución.
123
Resumen del Cuadro de Mando Integral para Corcoran Logística y DistribuciónPerspectiva Objetivo Indicador Formula Periodicidad Unidad de medida
Mantener el controlconstante de inventarios(01)
Productos sinmovimiento
Entradas v/s Salidas
Artículos con rotación=0/total de artículos enbodega
Costo de artículoscomprados/ Costo deartículos despachados
Mensual
Mensual
Porcentaje
veces
Financiera
Aumentar la rentabilidadde la unidad de negocio
(02)
Rentabilidad antes deimpuesto
Rendimiento
Beneficio antes deimpuestos/ Patrimonio
Beneficio antes deimpuestos e intereses/Activo
anual
anual
Porcentaje
Porcentaje
Aumentar la participaciónen el mercado regional
(03)
Cobertura Número de clientes del
servicio actuales/Número de clientespotenciales
Mensual Porcentaje
Garantizar la satisfaccióndel cliente (04)
Satisfacción al cliente
Reclamos y quejas
(∑ puntuaciones enrespuesta encuesta/ 5*N° preguntas*N°clientes)*100
(Número de reclamosen la entrega delservicio durante el mes/Número de entrega delservicio durante elmes)*100
Mensual
Mensual
Porcentaje
PorcentajeCliente
Mantener la fidelidad conlos cliente (05)
satisfacción al cliente
(∑ puntuaciones enrespuesta encuesta/ 5*N° preguntas*N°clientes)*100
MensualPorcentaje
124
Perspectiva Objetivo Indicador Formula Periodicidad Unidad de medida
Innovar en marcaspropias (06) Innovación
(Número de artículos demarcas propias/Número total deartículos)*100
Anual Porcentaje
Procesos Internos
Controlar la distribuciónde productos (07) Entrega de pedidos
(Entrega de pedidossolicitados mensual/total demanda depedidos mensual)*100
Mensual Porcentaje
Mantener la satisfaccióndel personal (08)
Satisfacción personal
Ausentismo
(∑ puntuaciones enrespuesta encuesta/ 5*N° preguntas*N° devendedores)*100
(Total de H.H perdidas/Total de H.Htrabajadas)*100
Mensual Porcentaje
Disminuir la rotación delos vendedores en la
unidad de negocio (09) Rotación deempleados
(((Número devendedorescontratados-Número devendedoresdesvinculados)t)/Totalde vendedores de launidad de negocio)*100
Anual Porcentaje
Aprendizaje yCrecimiento
Participar en programasde formación y desarrollo
profesional (10)
Gasto medio deformación porempleado
Empleados queparticipan enprogramas deFormación y desarrolloProfesional
Gasto total destinadoen la formaciónprofesional delvendedor/ Número devendedores de launidad de negocio
((Número vendedoresque participan enprogramas deformación ydesarrollo)/Total devendedores)*100
Anual
Anual
Moneda
Porcentaje
125
CAPITULO VI
APLICACIÓN DEL MODELO
“CORCORAN LOGÍSTICA &DISTRIBUCIÓN”
126
Una vez construido el mapa estratégico, donde se ve como se
relacionan cada uno de los objetivos (OB), y definidos los indicadores claves
en cada una de las perspectivas, se debe aplicar, a estos, la información
recopilada del mes de Julio del 2006 durante la investigación de la unidad de
negocio, es decir, Corcoran Logística y Distribución.
A continuación se muestra la medición (ME) de los indicadores y su
relación directa con el objetivo que intenta medir.
6.1 Indicadores Perspectiva Financiera
Indicadores Perspectiva Financiera OB ME
- Indicador de productos sin movimiento
(Artículos con rotación=0 / Total de artículos en
bodega)
01 0,0037155
Nivel de aceptación
Excelente Bueno Regular Deficiente≥ 0 < 2 ≥ 2 < 5 ≥ 5 < 10 ≥ 10 < 15
-Indicador de Entradas v/s Salidas
(Costo de artículos comprados / Costo de
artículos despachados)
01 1,30911
Nivel de aceptación
Excelente Bueno Regular Deficiente1 ≥ 0.8 < 1.5 ≥ 1.5 < 2.0 < 2.0
127
-Indicador de Rentabilidad antes deImpuesto
(B.A.I / Patrimonio) x 100
02 9,63%
-Indicador de Rendimiento(B.A.I.I / Activo) x 100 02 6,50%
Esta perspectiva hace hincapié en que la necesidad de los objetivos
financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial. Es
importante lograr la maximización de los beneficios del negocio. Los
objetivos deben ser definidos en orden de animar a los dueños o accionistas
para asegurar fondos continuos en la organización.
El indicador de productos sin movimiento muestra los productos que
no tiene rotación en las bodegas de Corcoran, es decir, el 0,0037 de los
artículos totales no muestra salida alguna, y por ende no genera venta en el
mes de Julio. Se aprecia que este factor es muy bajo, lo cual lo hace ser
excelente, ya que de aproximadamente un total de 2.400.000 artículos solo
8.800 son productos sin movimientos. El fin de este indicador es controlar el
stock inmovilizado y estar a tiempo de tomar medidas y evitar
obsolescencias.
Para establecer una relación entre las salidas y las entradas de los
artículos en bodega, se diseño un indicador, para tal efecto. Este arrojo un
índice de 1,31 (aproximado) lo cual es bueno, ya que a mayor valor de este,
mayor es la cantidad de artículos comprados en relación a los despachados.
Cabe mencionar que el rango de validación es mayor a 0, considerándose 1
como excelente.
128
El indicador de Rentabilidad antes de impuesto es de 9,63%, siendo
esta una medida de rendimiento para los dueños de Corcoran y Cía Ltda. en
su unidad de negocio, en el sentido de que este evalúa el capital
desembolsado más las utilidades no retenidas por la unidad en estudio, es
decir, Corcoran Logística y Distribución posee un patrimonio inmensamente
grande en relación a la utilidad liquida. Otro indicador financiero es el
relacionado con el rendimiento, donde la totalidad de la inversión sobrepasa
excesivamente el rendimiento obtenido por la unidad de negocio, siendo este
porcentaje de 6,50.
Ambos indicadores, mencionados en el párrafo anterior, son
comparables cada uno por si solo, con una tasa de referencia existente en el
mercado. Para estos efectos, se utilizará la tasa sin riesgo del mercado, es
decir, la tasa general que se encuentra entre un 5% y un 6%. Por ende, el
rendimiento de Corcoran Logística y Distribución esta entre la tasa que se ha
tomado como referencia, esta comparación muestra que la unidad de
negocio posee un rendimiento aceptable para este tipo de negocio. En
cuanto a la rentabilidad antes de impuesto, este porcentaje es un poco más
alto que la tasa sin riesgo del mercado, en 4 puntos aproximadamente, lo
cual muestra que este indicador, también se sitúa cercano a la referencia del
mercado, siendo esto muy bueno para la unidad de negocio.
Por tanto de los objetivos financieros que se quieran lograr partirán
muchas de las decisiones que se tomen en las restantes perspectivas, pero
esta solo servirá de enfoque y posteriormente de control de las medidas
tomadas. La situación financiera además de valorar los activos tangibles e
intangibles empresariales será un importante criterio de medida de las
acciones que se realizan para la consecución de la estrategia.
129
6.2 Indicadores Perspectiva Cliente
Indicadores Perspectiva Cliente OB ME
-Indicadores de Cobertura(Número de clientes del servicio(actuales) /
Número de clientes potenciales)x 100
03 24,36%
Nivel de aceptación
Excelente Bueno Regular Deficiente100% ≥ 98% < 60% ≥ 60% < 30% < 30%
-Indicador de Satisfacción del Cliente
(∑ Puntuaciones en respuestas Encuesta / 5x Nº
preguntas x Nº de clientes)x100
04
05
81%
Nivel de aceptación
Excelente Bueno Regular Deficiente100% ≥ 98% < 70% ≥ 70% < 50% < 50%
-Indicador de Reclamos y quejas(Número de reclamos en la entrega del servicio
durante el mes / Número de entrega del servicio
durante el mes) x 100
04 0,43%
130
Nivel de aceptación
Excelente Bueno Regular Deficiente≥ 0 < 30% ≥ 30% < 60% ≥ 60% < 98% 100%
La importancia de esta perspectiva radica en ver cómo los clientes
perciben el valor ofrecido. La percepción depende de su habilidad para
entregar valor y su habilidad para comunicar el mismo. Con la encuesta
Likert (anexo 1) se elaboro el indicador de satisfacción del cliente que
muestra un nivel de aceptación bueno, ya que el nivel de satisfacción de los
clientes es de 81% en lo que respecta a la distribución de Corcoran, siendo
fundamental que Corcoran Logística y Distribución posea clientes leales y
satisfechos, con este objetivo el indicador mide las relaciones con los
clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre la unidad de negocio.
Por otro lado, Corcoran Distribuidora ha explotado el 24,36% del
número de clientes con que cuenta y por ende le queda un 75,64% de
clientes potenciales por captar, es por esto, que el nivel de aceptación es
deficiente, y resulta importante que Corcoran encamine todos sus esfuerzos
en este ultimo porcentaje ampliando con esto su cuota de mercado objetivo.
El ultimo indicador de esta perspectiva, igual de importante que los
demás, tiene relación a las quejas y reclamos que los clientes realizan sobre
la atención de los vendedores y el proceso de distribución que realiza la
unidad de negocio, este porcentaje es bajísimo, lo que lo hace excelente, ya
que solo, en el mes de Julio, hubo 20 reclamos de un total de 4.680 entregas
del servicio de distribución, lo cual muestra que Corcoran cumple fielmente
con la entrega de pedidos estipulados en el mes de estudio.
131
6.3 Indicadores Perspectiva Procesos Internos
Indicadores Perspectiva ProcesosInternos
OB ME
-Indicadores de Innovación
(Número de artículos de marcas propias /
Número total de artículos) x 100
06 27,02%
Nivel de aceptación
Excelente Bueno Regular Deficiente100% ≥ 98% < 60% ≥ 60% < 30% ≥ 30% < 0%
-Indicador de Entrega de pedidos
( Entrega de pedidos solicitados mensual / Total
demanda de pedidos mensual) x 100
07 99,36%
Nivel de aceptación
Excelente Bueno Regular Deficiente100% ≥ 98% < 60% ≥ 60% < 30% ≥ 30% < 0%
La perspectiva de procesos internos se focaliza en las entregas que
Corcoran Logística y Distribución debe realizar de manera de ser percibido
por los clientes de acuerdo a los objetivos de estos últimos. Es importante
que la unidad de negocio entienda las necesidades del cliente, diseñe
soluciones para este y entregue un servicio impecable de principio a fin para
lograr la fidelización del cliente.
132
El indicador de Innovación con que cuenta esta unidad de negocio es
muy importante, ya que se puede ver el porcentaje que tiene de marcas
propias en relación a la cantidad total de artículos. Corcoran Distribuidora
posee 26 marcas propias, y la cantidad de artículos de este tipo representa,
aproximadamente, la cuarta parte del total, con un nivel de aceptación
deficiente, ya que se encuentra entre el rango ≥ 30% < 0%.
El indicador de entrega de pedidos permite a los ejecutivos saber
como está funcionando su negocio de distribución, y si sus productos o
servicios están cumpliendo con los requerimientos del cliente. Se puede
apreciar que este indicador es excelentemente bueno, ya que del total de
demanda de pedidos en el mes de Julio el 99,36% fue entregado a su
destino final, lo que por ende, solo el 0,64% no lo fue.
133
6.4 Indicadores Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Indicadores Perspectiva Aprendizaje yCrecimiento
OB ME
-Indicadores de Satisfacción al Personal
(∑ Puntuaciones en respuestas Encuesta / 5x Nº
preguntas x Nº de vendedores)x100
08 74%
Nivel de aceptación
Excelente Bueno Regular Deficiente100% ≥ 98% < 70% ≥ 70% < 50% < 50%
-Indicador de Ausentismo
(Total de H.H perdidas / Total de H.H trabajadas)
x 100
08 2,78%
Nivel de aceptación
Excelente Bueno Regular Deficiente≥ 0 < 30% ≥ 30% < 40% ≥ 40% < 50% ≥ 50% < 100%
-Indicador de Rotación de empleados
((Número de vendedores contratados – Número
de vendedores desvinculados)t / Total de
vendedores de la unidad de negocio))x 100
09 5,26
134
Nivel de aceptación
Excelente Bueno Regular Deficiente≥ 0 < 30% ≥ 30% < 40% ≥ 40% < 50% ≥ 50% < 100%
-Indicador de empleados que participan enProgramas de Formación y DesarrolloProfesional(Nº vendedores que participan en programas de
formación y desarrollo / Total de vendedores) x
100
10
63,16%
Nivel de aceptación
Excelente Bueno Regular Deficiente≥80% < 100% ≥ 60% < 80% ≥ 40% < 60% ≥ 40% < 0%
- Indicador de Gasto medio de Formación porempleado(Gasto total destinado en la formación
profesional del vendedor / Número de
vendedores de la unidad de negocio)
10 $160.527
Finalmente la perspectiva de aprendizaje y crecimiento refleja los
conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus
productos como para cambiar y aprender. En esta perspectiva se debe lograr
que el aprendizaje y el crecimiento de la organización tributen a las
perspectivas anteriores.
El indicador de satisfacción al personal, se llevo a cabo por medio de
la aplicación de una encuesta tipo Likert (anexo 2) de satisfacción a los
135
vendedores de Corcoran Logística y Distribución, en donde el total de
vendedores muestra un 74% de satisfacción, lo cual es muy bueno, ya que
en una organización basada en el conocimiento, la gente, ve el conocimiento
como un recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios
tecnológicos, y en el que se ha hecho prioritario que los empleados del
conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.
Los dos siguientes indicadores, tienen relación con el nivel de
ausentismo y la rotación de los empleados. Ambos son excelentes (según
nivel de aceptación), lo que muestra, en el primero, que la empresa posee un
número pequeño de horas hombres perdidas en relación al total de horas
trabajadas por los vendedores de Corcoran Logística y Distribución. Y en el
segundo, alcanza un porcentaje bajísimo del 5,26% entre los vendedores
contratados y los desvinculados en la unidad de negocio durante el periodo
comprendido entre Julio del 2005 y Julio del 2006.
Finalmente los indicadores que tiene relación con los vendedores que
participan en programas de formación y desarrollo profesional durante Julio
del 2005 y Julio del 2006, se puede apreciar que un 63,16% de los
vendedores participaron en capacitación laboral y desarrollo de una cultura
organizacional, lo cual es sumamente bueno y esta fuertemente orientada al
mejoramiento individual y corporativo, por medio de seminarios, congresos,
cursos, entre otros.
Del mismo modo, es importante conocer el desembolso real que hace
Corcoran Logística y distribuidora en capacitación y formación de sus
vendedores anualmente. El gasto medio que la unidad de negocio realiza por
cada empleado es de $ 160.527, ya que en el periodo anual de estudio
desembolso $3.050.000, siendo un total de 19 los vendedores que
desempeñan labores en la unidad que se esta estudiando.
136
CAPITULO VIICONCLUSIÓN Y
CONSIDERACIONES FINALES
137
La gestión y control de capital intelectual se van transformando en
elementos claves para conocer a la organización, ya sea desde una
perspectiva externa como interna. Obtener información útil sobre la
estructura de estos activos intangibles y su capacidad para generar valor,
debe formar parte de las habilidades que tienen que desarrollar los
responsables de su gestión para generar las características distintivas del
ente.
La gestión del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas
que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de
forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades para la solución
de problemas y cuyo objetivo es crear ventajas competitivas.
El capital intelectual es la materia prima fundamental para la gestión
del conocimiento y comienza con el reconocimiento de los activos intangibles
que hacen que una organización sea eficiente y competitiva.
Poco a poco las organizaciones van tomando conciencia del valor que
representa su capital intelectual y de cuánto dependen de él en la búsqueda
de resultados.
El éxito que se logre con la gestión del capital intelectual abrirá el
camino para que el resto de los componentes del capital intelectual sean
reconocidos y tengan su lugar en los registros y en estados contables.
En los últimos años se han desarrollado distintos modelos de medición
que representan un significativo aporte para determinar el valor de estos
intangibles.
138
Estos modelos, correctamente aplicados, permiten un acercamiento al
valor real de los intangibles, y corresponde sean utilizados por las distintas
organizaciones, encaminándose, de esta manera, por la senda que las
llevará a obtener información útil, tanto para su uso interno como para
informar a terceros.
No existen modelos comprobados ni verificados, no obstante, una
forma efectiva de lograr acercarse al capital intelectual (su gestión y
medición) es mediante la aplicación gradual de iniciativas orientadas a las
capacidades y contextos en tiempo real de los entes en estudio, no debiendo
esperarse resultados instantáneos ni a corto plazo. Se desprende entonces,
que la evolución del capital intelectual va de la mano con la realidad de
cambio lenta y progresiva de una cultura.
El contenido de este trabajo de investigación se oriento a la acción y
aplicación de un modelo de capital intelectual de forma piloto, pero validada
según información de la unidad de negocio en estudio.
Respecto al Modelo “Cuadro de Mando Integral”
- El modelo estudiado proporciona una visión dinámica de los aspectos
esenciales de la actividad permitiendo con esto, que se pueda observar la
tendencia y la evolución de los indicadores esenciales que se crearon
para el estudio de la unidad de negocio, lo que permitirá anticipar y tomar
decisiones estratégicas de una manera óptima.
- El Cuadro de Mando Integral aporta una realimentación continua de los
objetivos, en base a los resultados obtenidos, facilitándonos un feedback
sistemático de la estrategia establecida.
139
- El modelo carece de un desarrollo suficiente de los activos más
intangibles, los relativos a la capacidad de aprendizaje e innovación.
- Su gran aportación respecto a otros modelos es la incorporación de la
estrategia, esto es, servir como marco para describir y comunicarla a toda
la organización haciéndola operativa y medible a través de los
indicadores de las distintas perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Respecto a la Unidad de Negocio
- La aplicación del modelo permitió aclarar los objetivos de largo plazo,
para que estos puedan ser comunicados a toda la empresa y
traducidos a acciones concretas.
- El tiempo de estudio de la unidad de negocio debería haber sido
mayor, ya que así se hubiera podido observar la tendencia y evolución
de esta.
- La creación de objetivos por perspectiva, ayudo a la posterior
elaboración del mapa estratégico de la unidad de negocio que
establecía las relaciones e causa – efecto, las cuales permiten
intercambiar opiniones, enriquecer la visión de negocio de cada
directivo y llegar a un consenso de cómo alcanzar los objetivos. Con
este consenso, todas las personas de la unidad de negocio
encaminan sus esfuerzos en la misma dirección, en lugar de
dispersarlos, persiguiendo los objetivos aparentemente consistentes
pero en realidad descoordinados.
140
Respecto a la interrogante planteada en la tesis
Siendo esta la siguiente: ¿Es posible gestionar el Capital Intelectual en
CORCORAN & CIA. LTDA., a través de la aplicación del Balanced
Scorecard?
Para cualquier empresa existe la paradoja si lo que invierte la
organización en el personal realmente fructifica o no, ya que en muchos
casos existe un vació que no refleja las expectativas de la organización
respecto a la contribución de sus trabajadores.
Para la unidad de negocio en estudio, es decir, Corcoran Logística y
Distribuidora, es fundamental la preocupación por optimizar la gestión de su
capital intelectual, ya que su éxito resulta de la capacidad que tiene esta
empresa regional de identificar y gestionar el conocimiento de cada uno de
sus miembros y generar el aumento continuo de su Capital Intelectual.
Por ende, es efectivo gestionar el capital intelectual de esta unidad de
negocio a través de la aplicación del modelo, ya que el modelo aporta
estructura, en la medida en que propone un conjunto de indicadores
interrelacionados y equilibrados en el tiempo, en la naturaleza de indicadores
(financieros/ no financieros), y en su perspectiva (interna/ externa). Es
importante verificar el cumplimiento de los objetivos propuestos para cada
indicador y controlar la medición de estos. Y con su posterior aplicación
puede reducirse el exceso de información, limitando el número de áreas de
medición y vinculando las acciones a corto plazo con la estrategia a largo
plazo.
141
Para Corcoran Logística y Distribuidora se convierte en una herramienta
poderosa de comunicación que permite a todos los empleados entender la
estrategia facilitando así el éxito de la organización.
Respecto a los objetivos planteados en la tesis
En lo que respecta a los objetivos planteados en el presente trabajo de
investigación se puede concluir:
Con respecto a identificar y determinar las variables relevantes para la
gestión del Capital Intelectual en Corcoran y Cía Ltda., se definió, en primera
instancia la unidad de negocio en estudio; se estipulo la Misión, Visión y
Análisis FODA de esta, permitiendo con todo lo anterior determinar la
estrategia de la unidad de negocio y definir los alineamientos estratégicos a
seguir.
En cuanto a proponer indicadores, estos se crearon una vez analizados
los factores críticos de éxito y definido al menos dos objetivos por cada
perspectiva del modelo planteado en estudio, los que luego se relacionaron
mediante un mapa estratégico que establecía las relaciones de causa –
efecto.
En lo que se refiere a la aplicación del modelo para la eficiente gestión del
Capital Intelectual, este se lleva a cabo en la unidad de negocio Corcoran
Logística y Distribución donde se recopila la información administrativa,
contable y de bodega mediante entrevistas con el gerente de Administración
y Finanzas; y la aplicación de encuestas a vendedores y clientes de la unidad
de negocio.
142
Finalmente el último objetivo establecía el análisis de los resultados
obtenidos según la aplicación del modelo y conclusión para mejorar en base
a estos. Este objetivo hace mención a revisar los resultados obtenidos en
base al desarrollo de los indicadores establecidos en cada una de las
perspectivas, de los cuales se obtendrá un completo análisis de la situación
actual que vive la empresa para su posterior extracción de conclusiones, y
donde cualquier deficiencia entregada por algún indicador pueda revisarse,
repararse y/o mejorarse antes que sea demasiado tarde.
Por lo tanto, se ha logrado la aplicación de un modelo de medición de
capital intelectual para Corcoran y Cía. Ltda., específicamente para Corcoran
Logística y Distribución, siendo esta ultima la unidad de negocio en estudio.
Esta tesis permitirá a la unidad de negocio contar con una herramienta para
su gestión, tal como se señalo, ya que Corcoran y Cía. Ltda., en general, y
en Corcoran Logística y Distribución en particular, se han creado indicadores
para que estos tengan una correcta alineación con la estrategia que utilizan.
Respecto a la creación de Indicadores por cada una de las
perspectivas
La propuesta de indicadores se realizo utilizando aquellos sugeridos por
el Modelo del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard en respuesta
a cada objetivo creado por perspectiva en la unidad de negocio, además, de
plantear otros indicadores creados y adaptados para la realidad de la unidad
en estudio, y los cuales le brinden utilidad a la hora de concluir en base a
estos.
Estos indicadores se crearon en base a unidades de medida, tales como:
porcentaje, veces, factor y moneda, al igual que por periodicidad, ya sea
143
esta, mensual o anual, según la información recabada en la unidad de
negocio.
Respecto a la contribución de la tesis
- La investigación aporta temas referentes al Capital Intelectual ya que
valorar los activos intangibles y el conocimiento e incorporarlo al valor del
activo de una entidad da medida del verdadero valor de la misma. Esta
información es valiosa para la propia entidad, sus accionistas y para el
entorno donde esta se desenvuelve.
- La aplicación del Modelo de Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia
y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de
actuación que proporcionan una estructura necesaria para un sistema de
gestión y de medición estratégico.
- Se tiene como propósito contribuir a que la organización aprenda a
reconocer el valor económico del conocimiento, desarrollar las capacidades
de know-why (conocimiento amplio) además de know-how (conocimiento de
cómo se hacen las cosas), se quiere estimular la experiencia y el aprendizaje
a través de la detección y corrección de errores, adquirir la habilidad de
compartir pericias, experiencias e informaciones individuales, utilizar la
capacidad creativa de sus empleados, entre otras.
- La investigación se realizará para que CORCORAN & CIA. LTDA conozca y
aproveche los conocimientos y las capacidades que tiene, potenciando así la
innovación constante y la creación de nuevo conocimiento. Además, los
activos intangibles son cada vez más importantes como factores
determinantes del progreso y la prosperidad de las empresas.
144
Consideraciones Finales
- El Balanced Scorecard fue aplicado en la unidad de negocio Corcoran
Logística y Distribución, siendo recomendable, tanto para las demás
unidades de negocio como para otras realidades, permitiendo aclarar los
objetivos de largo plazo, para que puedan ser comunicados a toda la
empresa y traducidos en acciones concretas.
- Los directivos deberían utilizar sus Cuadros de Mando Integral para
implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los
negocios también han de alinear sus recursos financieros y físicos con la
estrategia.
- La investigación es conveniente para CORCORAN & CIA. LTDA, ya que
una organización inteligente en la sociedad del conocimiento, será una
organización con capacidades de respuesta, adaptación, facultad de
emergencia y evolución.
- Se recomienda una futura aplicación del Modelo Balanced Scorecard para
poder contrastar resultados, comparar, observar la tendencia y la evolución
de los indicadores esenciales que se crearon para el estudio de la unidad de
negocio, lo que permitirá anticipar y tomar decisiones estratégicas de una
manera óptima.
- Una adecuada gestión del Capital Intelectual en la unidad de negocio
recae en poder identificar aquellas variables que son útiles para
establecer y actualizar la estrategia, basándose en el análisis de los
resultados obtenidos con la aplicación del modelo, permitiendo
garantizar un control de estos indicadores para poder mantenerlos y/o
mejorarlos.
145
BIBLIOGRAFÍA
146
Belly,Pablo.“elorigendelagestióndelconocimiento”.http://www.gestiondelc
apitalintelectual.com/. Accedado 03/05/06
Brooking, Annie.1997. El capital intelectual: el principal activo de las
empresas del tercer milenio, Paidós.
CarriónMaroto,Juan.”CapitalIntelectual”.http://www.gestiondelconocimie
nto.com/Conceptos_capitalintelectual.htm. Accedado 11/06/06
Carriónmaroto,Juan.”capitalintelectual”.http://www.gestiondelconocimien
to.com/modelos_capital_intelectual.htm. Accedado 28/05/06
Centro de investigación sobre la sociedad del conocimiento. 2003.
Modelo Intellectus: Medición y Gestión del Capital Intelectual. Universidad
autónoma de Madrid, Documentos Intellectus.
Centro de investigación sobre la sociedad del conocimiento. 2003.
Metodología para la elaboración de indicadores de capital intelectual.
Universidad autónoma de Madrid, Documentos Intellectus.
Cevalsi.“Modelosdegestiondelconocimiento”.http://www.uv.es/~cursegs
m/Materialcurso/GestionConocimientoModelo.pdf. Accedado 20/06/06
Intelect Club.1998. Medición del Capital Intelectual. Modelo Intelect.
Euroforum Escorial.
Kaplan,Robert S. Norton,David P.1997. Cuadro de Mando Integral (The
Balanced Scorecard). Gestión 2000.
147
López Rojano, Olivia Itzel.”El Capital Intelectual: Herramienta de
medición del Capital Intelectual”.
http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_capitalintelectual.htm.
Accedado 15/06/06
Nevado Peña, Domingo. López Ruiz Víctor.2002. Capital Intelectual.
Universidad de Castilla La Mancha, Prentice Hall.
Sveiby, Karl Erik. 2000. Capital intelectual: La nueva riqueza de las
empresas. Como medir y gestionar los activos intangibles para crear valor.
Gestion 2000, Maxima Laurent du Mesnil Editeur.
Valdes Buratti, Luigi.2002. La revolución empresarial del Siglo XXI
conocimiento y capital intelectual: Las nuevas ventajas competitivas de la
empresa,Norma.
Viedma,JoséMaria.“GestióndelCapitalIntelectual”.http://www.gestiondelc
apitalintelectual.com/definicionyherramientas. Accedado 15/06/06
148
ANEXOS
149
Anexo 1Encuesta de Satisfacción al Cliente
Item 1Marque con una cruz su nivel de satisfacción, con cada uno de los siguientes
aspectos, que tienen relación con el contacto inicial entre empresas. Debe
elegir una de entre las siguientes alternativas:
(5) Muy Satisfecho
(4) Satisfecho
(3) Ni Satisfecho ni insatisfecho
(2) Insatisfactorio
(1) Muy insatisfactorio
Aspectos Puntuación
A Satisfacción con la información proporcionada por la
empresa de las promociones de servicios
1 2 3 4 5
B Satisfacción con el nivel de diálogo alcanzado entre las
empresas
1 2 3 4 5
C Satisfacción con el nivel de colaboración entre
empresas en la gestión del negocio
1 2 3 4 5
D Satisfacción con el nivel de precios en relación a la
competencia
1 2 3 4 5
E Satisfacción con el nivel de modalidades de pago que
ofrece la empresa
1 2 3 4 5
F Satisfacción con el nivel de disponibilidad de productos 1 2 3 4 5
G Satisfacción con el compromiso adquirido por la
empresa con sus intereses y necesidades como
cliente
1 2 3 4 5
H Satisfacción con la capacidad de respuesta de la
empresa
1 2 3 4 5
150
Item 2Marque con una cruz su nivel de satisfacción, con cada uno de los siguientes
aspectos, que tienen relación a la etapa de desarrollo del Servicio. Debe
elegir una de entre las siguientes alternativas:
(5) Muy Satisfecho
(4) Satisfecho
(3) Ni Satisfecho ni insatisfecho
(2) Insatisfactorio
(1) Muy insatisfactorio
Aspectos Puntuación
A Satisfacción con la cordialidad en el trato por
parte del Asistente Comercial (en todo
momento)
1 2 3 4 5
B Satisfacción por la información periódica de
cambios
1 2 3 4 5
C Satisfacción por la calidad del personal en el
área de ventas y distribución
1 2 3 4 5
D Satisfacción por la actitud previsora y la
anticipación a los problemas por parte de la
empresa
1 2 3 4 5
E Satisfacción por la Periodicidad y Profundidad
de la Supervisión
1 2 3 4 5
F Solución de Problemas en forma efectiva y
eficiente
1 2 3 4 5
G Satisfacción con la flexibilidad en el servicio 1 2 3 4 5
H Satisfacción por la facilidad para solucionar los
reclamos
1 2 3 4 5
I Satisfacción con el cumplimiento de las
observaciones efectuadas por el cliente
1 2 3 4 5
151
Item 3Marque con una cruz su nivel de satisfacción, con cada uno de los siguientes
aspectos, que tienen relación con la etapa de finalización del servicio.
Debe elegir una de entre las siguientes alternativas:
(5) Muy Satisfecho
(4) Satisfecho
(3) Ni Satisfecho ni insatisfecho
(2) Insatisfactorio
(1) Muy insatisfactorio
Aspectos Puntuación
A Satisfacción por la experiencia en el servicio
por parte de la empresa
1 2 3 4 5
B Satisfacción por el cumplimiento de plazos 1 2 3 4 5
C Satisfacción por el nivel de programación de
pedidos
1 2 3 4 5
D Satisfacción con el nivel de Confiabilidad de la
empresa
1 2 3 4 5
E Satisfacción entre como se diseño inicialmente
el servicio y como se prestó finalmente el
servicio
1 2 3 4 5
F Satisfacción por el servicio esperado en
comparación con el servicio recibido
1 2 3 4 5
G Satisfacción por el nivel de calidad del servicio
postventa
1 2 3 4 5
152
Anexo 2
Encuesta de Satisfacción al Trabajador
Item 1Marque con una cruz su nivel de satisfacción, con cada uno de los siguientes
aspectos, que tienen relación con la Formación y Desarrollo del Personal.Debe elegir una de entre las siguientes alternativas:
(5) Muy Satisfecho
(4) Satisfecho
(3) Ni Satisfecho ni insatisfecho
(2) Insatisfactorio
(1) Muy insatisfactorio
Aspecto Puntuación
A Satisfacción en la igualdad de oportunidades en
relación al desarrollo de mi carrera profesional
1 2 3 4 5
B Satisfacción en las oportunidades de aprendizaje
y planificación del desarrollo profesional en
Corcoran Logística y Distribución.
1 2 3 4 5
C Satisfacción en la evaluación periódica de mi
desempeño
1 2 3 4 5
153
Item 2
Marque con una cruz su nivel de satisfacción, con cada uno de los siguientes
aspectos, que tienen relación con el Nivel de Satisfacción en el Puesto detrabajo. Debe elegir una de entre las siguientes alternativas:
(5) Muy Satisfecho
(4) Satisfecho
(3) Ni Satisfecho ni insatisfecho
(2) Insatisfactorio
(1) Muy insatisfactorio
Aspecto Puntuación
A Satisfacción con las tareas que vengo
desempeñando en mi puesto de trabajo
1 2 3 4 5
B Satisfacción con el tiempo que dedico a mi
trabajo para desempeñar tareas que considero
útiles y necesarias para mi desarrollo personal y
profesional
1 2 3 4 5
C Satisfacción con mis compañeros de equipo por
estar motivados y satisfechos con el trabajo que
realizan
1 2 3 4 5
D Satisfacción con la recepción de mis sugerencias
y peticiones por parte del Gerencia
1 2 3 4 5
E Satisfacción por la difusión de las políticas y
objetivos organizacionales por parte de Corcoran
Logística y Distribución
1 2 3 4 5
154
Item 3
Marque con una cruz su nivel de satisfacción, con cada uno de los siguientes
aspectos, que tienen relación con las Compensaciones y Retribuciones.Debe elegir una de entre las siguientes alternativas:
(5) Muy Satisfecho
(4) Satisfecho
(3) Ni Satisfecho ni insatisfecho
(2) Insatisfactorio
(1) Muy insatisfactorio
Aspecto Puntuación
A satisfacción con la retribución que recibo, en
relación a la responsabilidad que desempeño
1 2 3 4 5
B Satisfacción con la compensación justa, tanto en
el ámbito económico como el ámbito social
1 2 3 4 5
C Satisfacción con los servicios sociales y de
bienestar que Corcoran Logística y Distribución
ofrece
1 2 3 4 5
Top Related