UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA
“ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DEL SERVICIO TÉCNICO
DE LOS CAJEROS AUTOMÁTICOS CON PROPUESTA DE
MEJORA A LA PRODUCTIVIDAD PARA EMPRESA DE
SERVICIOS EN ECUADOR”
AUTOR
BAQUE RODRÍGUEZ RONALD BYRON
DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. MAQUILÓN NICOLA RAMÓN ANTONIO MSc.
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2018
ii
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado ING. IND. RAMÓN ANTONIO MAQUILÓN NICOLA.
MSc., tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido
elaborado por BAQUE RODRÍGUEZ RONALD BYRON, C.C.:0922528419, con mi
respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de
INGENIERO INDUSTRIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: “ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DEL
SERVICIO TÉCNICO DE LOS CAJEROS AUTOMÁTICOS CON PROPUESTA DE
MEJORA A LA PRODUCTIVIDAD PARA EMPRESA DE SERVICIOS EN
ECUADOR", ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa
antiplagio (indicar el nombre del programa antiplagio empleado) quedando el 1 % de
coincidencia
https://secure.urkund.com/view/40129454-314972-276825#BcExDoAgDAXQu3T+MaWlQLm
_________________________________________
Ing. Ind. Ramón Antonio Maquilón Nicola. MSc.
Tutor de trabajo de Titulación
C.C. 0901725887
iii
Declaración de autoría
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde
exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería Industrial
de la Universidad de Guayaquil”
Baque Rodríguez Ronald Byron
C.C. 0922528419
iv
Dedicatoria
Este logro va dedicado a mi familia, y especialmente a mis hijos dándoles el ejemplo de
superación, demostrándoles que sin importar los obstáculos llegar a la cima no es superar a
los demás sino superarte a ti mismo y de dar lo mejor.
v
Agradecimiento
Dios, tu amor tu misericordia no tienen fin, me permites sonreír ante todos mis logros
que son resultado de tu ayuda, y cuando caigo me pones a prueba, aprendo de mis errores
me doy cuenta que los pones frente de mi para que mejore como ser humano, y crezca como
persona.
Este trabajo de tesis ha sido una gran bendición en todo sentido y te lo agradezco padre
celestial, y no cesan mis ganas de decir que es gracias a ti que esta meta está cumplida.
Agradezco a mi tutor, Ing. Ramón Maquilón Nicola por guiarme en el camino correcto
para llegar a la meta de mi carrera, gracias por su gran guía y apoyo, tras la imagen de una
persona muy estricta, se encontraba escondido un gran ser humano, muchas gracias.
vi
1 Índice general
No. Descripción Pág.
Introducción 1
Capítulo I
Diseño de la investigación
No. Descripción Pág.
1.1 Antecedentes 2
1.1.1 Contexto del problema. 2
1.1.2 Descripción general de la empresa. 4
1.1.2.1 Localización. 4
1.1.2.2 Estructura organizacional. 4
1.1.2.3 Identificación según Codificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU). 4
1.1.2.4 Productos y/o servicios que produce o comercializa. 4
1.1.2.5 Filosofía Estratégica. 4
1.1.2.6 Visión. 5
1.1.2.7 Misión. 5
1.2 Objetivos 5
1.2.1 Objetivo general. 5
1.2.2 Objetivos específicos. 5
1.2.3 Planteamiento del problema. 5
1.2.4 Justificativos. 6
1.2.5 Delimitación de la investigación. 6
1.3 Marco Teórico 6
1.4 Marco conceptual 8
1.5 Marco histórico. 9
1.6 Marco Referencial 13
1.7 Marco Legal. 13
1.8 Metodología 14
vii
Capítulo II
Análisis y diagnóstico del problema
No. Descripción Pág.
2.1 Situación actual de la empresa 17
2.1.1 Volumen de servicio de mantenimiento. 17
2.1.2 Capacidad de producción instalada y utilizada. 17
2.1.3 Proceso de asistencia técnica. 18
2.2 Análisis interno de la empresa 18
2.2.1 La Cadena de Valor. 18
2.2.2 Pasos para solicitar la asistencia de un técnico. 20
2.2.3 Definición de Fortalezas y Debilidades. 22
2.2.4 Matriz E.F.I. (Evaluación de Factores Internos). 22
2.2.5 Propuesta de valor al cliente. 23
2.2.6 Análisis de modelo de las 5 fuerzas de Porter. 24
2.2.7 Análisis P.E.S.T. 24
2.2.8 Matriz E.F.E. (Evaluación de Factores Externos). 25
2.3 Diagnostico 26
2.3.1 Análisis e Identificación de los principales problemas. 26
2.3.2 Resultados de la matriz (EFI-EFE). 28
2.4 Matriz de impacto. 29
2.5 Matriz FODA 30
2.5.1 Estrategias del FODA. 30
2.5.2 Representación gráfica (Ishikawa) 32
2.6 Análisis de Ishikawa 32
2.6.1 Las causas mayores son generadas en el método de trabajo. 32
2.6.2 Análisis de la frecuencia de presentación de problemas (Pareto). 32
2.6.3 Costos asignados a los problemas. 33
2.6.4 Análisis de los costos de la empresa. 34
2.6.5 Análisis de costos operativos. 35
viii
Capitulo III
Propuesta
No. Descripción Pág.
3.1 Propuesta Planteada 38
3.1.1 Planteamiento de alternativa de solución. 38
3.1.2 Referencia de la propuesta. 38
3.1.3 Manual de Operaciones. 39
3.1.4 Monitoreo de operaciones. 39
3.2 Manual de operaciones 39
3.2.1 Descripción. 39
3.2.2 Normativas y lineamientos del operador de autoservicios. 42
3.2.3 Fallas críticas y procedimientos para revisión ATM’s fuera de servicio 43
3.2.4 Procedimiento de direccionamiento operativo. 44
3.2.5 Niveles de servicios y escalamiento de incidentes. 45
3.2.6 Procedimiento de escalamiento técnico. 46
3.2.7 Programación de tareas. 47
3.3 Manual de usuario / técnico del echelom software monitoreo atm’s 48
3.3.1 Programa de capacitación 50
3.3.2 Revisión inicial. 55
3.3.3 Revisión externa. 55
3.3.4 CPU del cajero. 56
3.3.5 Monitores del cajero. 56
3.3.6 UPS interno. 56
3.3.7 Lectora. 56
3.3.8 Impresora. 56
3.3.9 Revisión superior. 56
3.3.10 Presentador. 56
3.3.11 Revisión externa. 58
3.3.12 CPU del cajero. 58
3.3.13 Monitores del cajero. 58
3.3.14 UPS interno. 58
ix
No. Descripción Pág.
3.3.15 Lectora. 58
3.3.16 Impresora. 58
3.3.17 Revisión superior. 59
3.3.18 Cassette. 59
3.3.19 Modulo Cash Slot. 59
3.3.20 Validador (verifica la autenticidad de los billetes ingresados como depósito). 59
3.3.21 IDM (aceptador de cheques). 59
3.3.22 Hopper de monedas. 59
3.4 Costos de alternativas soluciones 61
3.5 Evaluación económica y financiera 63
3.6 Coeficiente costo beneficio 63
3.7 Plan de inversiones 63
3.8 Conclusiones y recomendaciones 66
3.8.1 Conclusiones. 66
3.8.2 Recomendaciones. 66
Anexos 68
Bibliografía 99
x
Índice de tablas
No. Descripción Pág.
1 Nivel de confianza de los cajeros automáticos. 16
2 Cajeros automáticos con mayor reporte de incidentes. 17
3 Matriz de evaluación factores internos (EFI). 23
4 Matriz de evaluación de factores externos (EFE). 26
5 Número de solución de incidentes por técnico asignado y revisión remota. 26
6 Ponderación de valoración. 29
7 Principales problemas. 32
8 Costos operativos dentro de las ciudades de Guayaquil y Quito. 35
9 Costos operativos fuera de las ciudades de Guayaquil y Quito. 35
10 Gastos registrados para el cliente por hora de falta del servicio 36
11 Se detallan los costos de servicios por retiro. 36
12 Áreas departamentales que intervienen en la operatividad de los cajeros. 44
13 Tiempos de escalamientos para reportar incidentes en los cajeros. 45
14 Comandos remotos. 50
15 Programa de capacitación para operadores remotos. 52
16 Lista de operadores técnicos. 54
17 Actividades planificadas. 55
18 Mantenimeintos. 57
19 Lista de tecnicos nivel nacional. 60
20 Calendario de capacitaciones 2019. 60
21 Costo de manual de operaciones y curso de uso del manual, mantenimiento
correctivo de cajeros. 61
22 Curso de capacitación. 62
23 Actualización de conocimientos para técnicos satelitales en mantenimiento
preventivo y correctivos. 62
24 Financiamiento. 64
25 Datos de financiamiento. 64
26 Amortización. 64
xi
Índice de figuras
No. Descripción Pág.
1 Tiempos de gestión y reparación de los cajeros automáticos. 20
2 Asistencia de incidentes. 27
3 Porcentaje de solución de incidentes. 28
4 Análisis EFI y EFE. 28
5 Estrategia del FODA. 31
6 Análisis de Pareto (80-20). 33
xii
Índice de anexos
No. Descripción Pág.
1 Localización 69
2 Organigrama Diagrama 70
3 La cadena de valor 71
4 Diagrama de flujo del cajero 72
5 Modelos de cajeros 73
6 Matriz de impacto 75
7 Matriz Foda 76
8 Representación grafica Ishikawa 77
9 Análisis Ishikawa 78
10 Estructura jerárquica 79
11 Escalamientos de Reporte de Novedades 80
12 Procedimiento de monitoreo 81
13 Procedimiento de creación de ticket. 82
14 Programación de tareas. 83
15 Checklist para los operadores 96
16 Participación de mercado de los cajeros en el Ecuador 97
17 Pre alistamientos de cajeros antes de ser instalados 98
xiii
“Análisis de los procesos del servicio técnico de los cajeros automáticos con
propuesta de mejora a la productividad para empresa de servicios en ecuador”
Autor: Baque Rodríguez Ronald Byron
Tutor: Ing. Ind. Maquilón Nicola Ramón Antonio MSc.
Resumen
Este tema parte de la necesidad de mejorar los tiempos de respuestas para la solución y
puesta el servicio de un cajero automático, se evalúan los procesos desde su origen hasta la
finalización de la reparación del cajero, se propone un manual de procedimientos para los
operadores de gestión y servicio remoto promoviendo la optimación de las gestiones y la
rápida respuesta cuyo origen es monitorear e identificar incidentes que afecten el correcto
funcionamiento de un cajero. Se propone la capacitación para el técnico y operadores, con
el objetivo de reforzar conocimientos, para brindar un soporte técnico de primer nivel
optimizando tiempos de desplazamiento y el gasto de la empresa, esto tiene un costo de
$14.586 dólares americanos cuya inversión lo asume la empresa el cual tiene la proyección
de inversión es de 2 años como Van tenemos $13.127.09 y como TIR 0.83%.
Palabras Claves: Bancos, tecnología, tiempos y servicios
xiv
"Support processes analysis provided by the Atms with proposal for improving
productivity for Service Company in Ecuador."
Author: Baque Rodríguez Ronald Byron
Advisor: Ind. Eng. Maquilón Nicola Ramón Antonio MSc.
Abstract
The analysis of this issue part of the need to improve the response times for the solution
and start-up of an ATM, processes are evaluated from their origin to the completion of the
ATM repair, a procedure manual for operators is proposed. Management and remote service
promoting the optimization of the procedures and the rapid response whose origin is to
monitor and identify incidents that affect the correct functioning of an ATM. It is proposed
the training for the technician and operators, with the aim of reinforcing knowledge, to
provide a first level technical support optimizing travel times and the cost of the company,
this has a cost of $ 14,586 US dollars whose investment is assumed by the company which
has the investment projection is 2 years as Van we have $ 13.127.09 and as TIR 0.83%.
Key words: Banks, technology, services and times.
Introducción
Con el pasar del tiempo, las novedades tecnológicas son cada vez mayores para el ámbito
financiero. Y es tanta la necesidad, que hoy en día los cajeros automáticos no solo sirven
para realizar retiros en efectivo, sino que además permiten realizar depósitos de efectivo en
línea a terceros.
En el Ecuador el uso continuo de los cajeros se está incrementando debido a las
necesidades de los clientes de las diferentes entidades bancarias, cuyo objetivo es ahorrar el
tiempo y mejorar la calidad de vida de los clientes. Los depósitos a través de los cajeros
automáticos pueden efectuarse las 24 horas del día los 7 días de la semana.
El estudio de esta investigación parte de la situación actual de los procesos que intervienes
en mantener un cajero en servicio o su vez en la reparación del mismo, en el primer capítulo
se realiza el planteamiento del problema, cuyo inconveniente en los cajeros automáticos son
las prolongadas horas fuera de servicio, ya sea por fallas en algún dispositivo o fallas internas
de la entidad bancaria.
En el segundo capítulo, se analiza la situación actual de la empresa y mediante un estudio
de campo se analizan las fallas existentes, se encuentran novedades en el dto. De monitoreo,
y en el servicio técnico que brinda el proveedor, esta situación genera malestar a los clientes
que utilizan el servicio de los cajeros.
Como análisis de la propuesta del tercer capítulo, se pretende optimizar los tiempos de
respuestas ya sea para la rápida detección de alguna falla para mejorar los tiempos de
reparación de un cajero, se elabora un manual de procedimientos para los operadores
remotos, y un curso de actualización de conocimientos para el área técnica del proveedor.
Capítulo I
Diseño de la investigación
1.1 Antecedentes
El desarrollo de la innovación financiera en los últimos años, se ha incrementado con los
avances tecnológicos, ha permitido incrementar la eficiencia del sistema financiero. Un
factor importante que ha contribuido con dicho impulso es que la autoridad monetaria ha
conducido a los mercados de bienes activos y servicios a los sistemas electrónicos de pago
para que los agentes que participan en dichos mercados puedan realizar transferencias de
fondos de manera rápida y sencilla y segura.
Un sistema de pagos seguros, flexible y eficiente, al presente, las entidades bancarias
están implementando en general una gran presión competitiva que los está obligando a
innovar sus sistemas utilizados para brindar sus servicios bancarios a los clientes. La
globalización que ha promovido a los mercados nuevos competidores junto con la
desregulación y liberalización de la actividad bancaria, es uno de los factores que ejercen
presión para bajar los costos y brindar, a la vez mejores servicios.
Los cajeros automáticos evolucionaron con el pasar de los años, aunque sin darnos
cuentas hemos sido protagonistas de la automatización de las actividades bancarias, por el
uso de este medio de pago.
Se han expandido las redes de cajeros automáticos que se extienden en todos los países,
nos facilitan funciones que antes podían parecernos tediosos o muy consumidoras de tiempo,
esto da inicio a la llegada las telecomunicaciones, la administración de las cuentas bancarias
se ha hecho tareas sencillas.
Unas de las claves del éxito de estas máquinas es la comodidad es que se encuentran casis
en todas partes y la facilidad de acceder a ellas con el solo uso de una tarjeta, que conteniendo
un chip o de banda magnética otorgan un buen nivel de seguridad en las operaciones. Con
este panorama, los fabricantes que abastecen el mercado nacional de cajeros automáticos
tenemos, (Diebold, NCR, Hyosung, Triton. Genmega…etc.)
Existen multinacionales en el mercado ecuatoriano, en ventas y servicios de cajeros
automáticos y sus derivados, la empresa cuenta con su propio departamento técnico,
teniendo en sus filas recursos técnicos distribuidos a nivel nacional.
1.1.1 Contexto del problema.
La empresa abarca una gran aceptación de ventas en el mercado financiero, lo cual existen
muchos cajeros en diferentes entidades bancarias, cooperativas, e incluso en la empresa de
Diseño de la investigación 3
Telecomunicaciones como Claro, etc. A nivel masivo los cajeros se someten al uso continuo
de los clientes, muchas veces son víctimas de vandalismo.
También cuenta con servicio de monitoreo de cajeros automáticos al cliente de entidades
bancarias, 24 horas los 7 días de la semana, el cliente muestra su malestar mediante quejas
por las malas operaciones y gestiones efectuadas por las demoras de las asistencias
solicitadas, e incluso penalizaciones económicas. Esta situación se pretende mejorar y
disminuir la inconformidad, brindando un mejor servicio.
Utilizando el método deductivo se acumulan datos e información del proceso de
asistencias con técnico, y a su vez los reportes de fallas emitidos por el monitoreo de cajeros.
El monitoreo de cajeros detecta la falla que tiene el cajero, se realiza la evaluación, se
interviene al cajero remotamente, se le realizan los tés de reseteó, después de intervenir el
dispositivo con falla, y no se solventa el inconveniente se reporta esta novedad al encargado
vía mail ya sea de una agencia bancaria, o si es un cajero isla o satelital se le reporta al
encargado de zona vía telefónica, ya que los encargados de cajeros satelitales están fuera de
las entidades bancarias y no tiene acceso a correos electrónicos.
Los encargados intervine físicamente al cajero y si ellos no dan con la solución en
encargado de agencia responde el correo vía mail lo cual solicita la asistencia con técnico,
para los cajeros de agencia se brinda la asistencia del técnico en horas laborables.
El encargado de cajeros satelital llama vía telefónica, informando la novedad y solicita la
asistencia con técnico, para los cajeros satelitales el encargado es el que indica a la hora en
que puede atender al técnico, como son cajeros satelitales existen restricción de horarios
como, por ejemplo: Los cajeros que se encuentran dentro de un centro comercial,
gasolineras, etc. Para intervenir con técnico un cajero dentro de un centro comercial, se
solicita un permiso con 24 horas de anticipación al centro comercial.
Los centros comerciales tienen sus restricciones de horarios solo se puede intervenir de
las 07:00 AM hasta las 10:00 AM, que es el horario de apertura para los clientes después de
las 10:00, son retirados por personal interno de seguridad, sino se termina de reparar el cajero
quedara pendiente hasta el siguiente día.
Cuando un cajero tiene daños en el dispensador “Dispositivo de pago donde se almacena
el dinero”, y son cajeros de agencia el técnico es supervisado por el encargado, no obstante,
el cajero satelital es resguardado por custodios “Personal de seguridad”, ya que el dinero
queda expuesto y corre el riesgo de ser víctima de la delincuencia.
Los inconvenientes lo que genera conflicto entre clientes y proveedores son al momento
de asistir un cajero satelital. Para evidenciar como se origina una asistencia, para esta
Diseño de la investigación 4
investigación se utilizó el método inductivo, se recopila información del centro de monitoreo
del cliente Banco del pacifico.
Principales problemas:
1.- Falla en el dispensador de billetes por atascamiento.
2.- Malas operaciones para detectar la falla de un cajero por parte de los operadores.
3.- Retrasos en la asistencia remota al cajero.
4.- Exceso de tiempos para la generación técnicos para la reparación de un cajero.
1.1.2 Descripción general de la empresa.
La empresa cuenta con una aceptación considerable en ventas y servicios de cajeros
automáticos y sus derivados, la empresa cuenta con departamento técnico, teniendo en sus
filas recursos técnicos distribuidos a nivel nacional en todas las provincias menos
Galápagos, importa y comercializa cajeros automáticos para las diferentes entidades
bancarias y se genera el servicio de mantenimiento.
1.1.2.1 Localización.
La empresa multinacional está ubicada geográficamente en las Av. Orellana N6-70,
Coruña y 6 de Diciembre, (Ver Anexo N° 1).
1.1.2.2 Estructura organizacional.
Se elabora el organigrama de la empresa, (Ver Anexo N° 2).
1.1.2.3 Identificación según Codificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU).
El código CIIU es el código único de actividad económica el mismo que nos indica un
código generando la actividad productiva a la cual a la empresa se dedica.
CIIU:C2620.05
“Fabricación de terminales como cajeros automáticos (ATM); terminales de puntos de
venta, no accionados mecánicamente, monederos automáticos. (Sistema integrado de
consulta de clasificaciones y nomenclaturas (SIN), s.f.)”
1.1.2.4 Productos y/o servicios que produce o comercializa.
La empresa importa y comercializa cajeros automáticos y productos de automatización
de transacciones y autoservicios, así como las diversas soluciones de seguridad física y
electrónica quien está en el Mercado de la seguridad y dar asistencia remota como
mantenimiento a los cajeros instalados.
1.1.2.5 Filosofía Estratégica.
Se encarga de la venta y mantenimiento de terminales financieros, se compromete a
proveer productos con altos estándares de calidad, competitividad y excelencia en sus áreas
de interés, orientadas a la satisfacción de las expectativas de los clientes, trabajadores,
Diseño de la investigación 5
accionistas y demás partes interesadas, cumpliendo con los requisitos legales,
reglamentarios vigentes y aplicables, en materia de ambiente, seguridad y salud ocupacional
y otros requisitos que la organización suscriba promoviendo el mejoramiento continuo de
sus procesos, tecnología y su gente, garantizando la prevención de la contaminación, el
bienestar de nuestros trabajadores.
1.1.2.6 Visión.
Ser reconocidos como un socio estratégico en la creación e implementación de ideas que
optimicen conveniencias, eficiencia y seguridad.
1.1.2.7 Misión.
Entregamos tecnología y servicios innovadores que mejoran el negocio a través de una
poderosa combinación de: Conocimiento del Cliente – Empleados atentos.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo general.
Realizar un análisis de los procesos del servicio técnico de los cajeros automáticos con
propuesta de mejora de la productividad para empresa multinacional en Ecuador, y
maximizar la satisfacción de los clientes a quienes reciben los múltiples servicios.
1.2.2 Objetivos específicos.
Recopilar la información necesaria del proceso actual de las gestiones del servicio
técnico.
Analizar el proceso de la gestión del servicio técnico.
Proponer un nuevo método de monitoreo, implementando técnicas modernas.
Los sistemas de pago constituyen la infraestructura básica para que los mercados
financieros puedan operar eficientemente, por lo que su adecuado funcionamiento depende
de un buen servicio técnico.
1.2.3 Planteamiento del problema.
En la empresa presenta inconvenientes con los procesos de reparación, ya sean internos,
y también procesos externos que comprometen al cliente, en tiempos de espera y llegada del
técnico, esto genera pérdidas económicas tanto para el cliente y proveedor.
En este contexto se consideró necesario que la investigación se concentrase en las
siguientes interrogantes.
¿Cuál es gasto que le genera al cliente un retraso del técnico, al momento de intervenir
un cajero?
Diseño de la investigación 6
¿Cuáles son los procesos que intervienen en el servicio técnico?
¿Cómo se puede mejorar los procesos del servicio técnico?
¿Cómo se mejora el servicio de monitoreo de cajeros automáticos?
1.2.4 Justificativos.
En la actualidad, para enfrentar los retos de competitividad y productividad, las
organizaciones requieren modelos de gestión que pretendan la satisfacción de los clientes a
través del buen servicio.
Los cajeros automáticos se han convertido en los acompañantes fieles y permanentes de
los usuarios bancarios. No solo están siempre disponibles para su uso, sino que sacan de
apuros a cualquiera de ellos, el desarrollo y evolución de los cajeros automáticos ha ido a la
par con los avances tecnológicos implementados en el sector financiero.
Con esta investigación se pretende determinar, los gastos innecesarios que provoca una
mala gestión e interpretación de fallas de un cajero, emitidos por el servicio de monitoreo
de cajeros automáticos.
Concientizar la buena costumbre de puntualidad entre proveedores y clientes, se evalúan
las zonas del técnico, de ser necesario la incrementación de nuevos recursos técnicos.
Fomentar un servicio de calidad al momento de reparar un cajero, y evitar la asistencia
repetitiva. Se pretende los optimizar recursos tanto del cliente como el proveedor y obtener
buenos resultados, disminuir los tiempos de fallas.
Como resultado tendremos cajeros en óptimo estado, y la disminución de quejas de parte
del cliente y el buen servicio a la comunidad.
1.2.5 Delimitación de la investigación.
Este trabajo se desarrollará en las instalaciones del departamento técnico de cajeros en la
ciudad de Guayaquil específicamente en área de servicio técnico remoto con la finalidad de
optimizar el proceso de asistencias de reparación y disminuir el índice de fallas de cajeros
que se puedan solucionar vía remota.
1.3 Marco Teórico
Sistema Kaizen.
Según Walton y Deming (2012):
El kaizen estaba orientado hacia el proceso, y el proceso estaba orientado
hacia los resultados. En su libro titulado Kaizen: The Key to Japan’s
Competitive Success, Masaaki Imai definió la palabra como “mejora
Diseño de la investigación 7
continua en la vida personal, en la vida de hogar, en la vida social y la vida
laboral. Aplicado al lugar del trabajo, kaizen significa mejora continua en
la cual todos tienen que ver: gerentes y trabajadores por igual” (Walton &
Deming, 2012).
De acuerdo a Walton, se puede decir que el Kaizen es un sistema que involucra a todos
los empleados, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Todos están invitados a
presentar sugerencias de mejora pequeñas sobre una base regular, esto no es una vez al mes
o una vez al año actividad, debe ser una actividad continua. En la mayoría de los casos no
se trata de ideas para cambios importantes. El Kaizen se basa en hacer pequeños cambios de
forma regular: siempre la mejora de la productividad, la seguridad y la eficacia y reducir los
residuos.
Las sugerencias no están limitadas a una zona específica tal como la producción o la
comercialización. El Kaizen se basa en hacer cambios en cualquier lugar en el que se pueden
hacer mejoras, la filosofía occidental se pueden resumir como: "si no está roto, no lo
arregles", en cambio la filosofía Kaizen es básicamente “hacerlo mejor”, mejorar incluso si
todo está bien, porque si no lo hacen, no pueden competir con aquellos que lo hacen.
Básicamente, se puede decir que el Kaizen consiste en el establecimiento de normas y la
mejora continua de los estándares, para apoyar el Kaizen implica proporcionar información,
los materiales y la supervisión que se necesita para que los empleados puedan alcanzar los
estándares más altos y mantener su capacidad de cumplir esas normas de forma continua.
En este caso, el equipo de trabajo generalmente utiliza técnicas analíticas, tales como el
mapeo de la cadena de valor y los "porqués", para identificar rápidamente oportunidades de
eliminar los desperdicios en un procedimiento concreto o área de producción. El equipo
trabaja para implementar las mejoras rápidamente, y por lo general se centra en las
soluciones que no impliquen grandes desembolsos de capital. Las actividades basadas en la
filosofía Kaizen pueden ser llevadas a cabo de diferentes maneras:
En primer lugar y el más común es cambiar las operaciones de los trabajadores para
hacer su trabajo más productivo, menos cansado, más eficiente y seguro, así como
para obtener una mejora significativa, el trabajador está invitado a colaborar, y hacer
una reingeniería de sí mismo con la ayuda de sus compañeros de equipo o un grupo
de apoyo Kaizen.
La segunda forma es la mejora de los equipos, como la instalación de dispositivos a
prueba de errores o cambiar el diseño de la máquina.
Diseño de la investigación 8
La tercera manera es la mejora de los procedimientos, todas estas alternativas se
pueden combinar en un plan Kaizen para obtener una mejora amplia y continua.
1.4 Marco conceptual
Balanceo de línea de ensamble: Según Palacios (2016), este método permite:
Dar a cada operador lo más cercano a una misma cantidad de trabajo.
Igualdad para celdas de trabajo, carga de los centros de trabajo y personas.
La estación, celda, centro de trabajo o persona que tenga más trabajo que
las otras, es la estación de carga 100%, es decir, la estación del “cuello de
botella” que es la que limita el flujo de producción de toda la planta
(Palacios, 2016).
CKD (Complete Knock Down): De acuerdo a la publicación del Operador Logístico
BSL (2014):
Conjunto de partes, piezas y componentes para uso industrial que se
importan conforme a una autorización emanada del organismo
competente, siguiendo una política de incorporación de o partes y piezas
nacionales. Las mercancías que se importan bajo régimen de CKD
disfrutan de una rebaja de impuestos de importación, así como de la
liberación de las restricciones cuantitativas, según las previsiones legales
respectivas (Operador Logístico BSL, 2014).
Cuello de botella: Según Krajewski y Ritzman (2012), “Se llama cuello
de botella a la operación que tiene la capacidad efectiva más baja entre
todas las de la instalación y que, por lo tanto, limita la salida de productos
del sistema” (Pág. 304)
Diagrama de recorrido: Según Blanco y Solís (2013), “El diagrama de
recorrido de actividades complementa el diagrama de flujo de proceso, pues
permite visualizar los transportes en el plano de las instalaciones de manera
de poder eliminarlos o reducirlos en cantidad y distancia” (Pág. 18).
Diseño del trabajo: De acuerdo a Niebel (2012), “Desarrollo de nuevos
métodos de trabajo para adaptar las actividades o tareas, las estaciones de
trabajo y el ambiente laboral los cuales deben ser seguros y libres de riesgos
para el operador” (Pág. 24).
“El proceso de control se fundamenta en el principio de excepción, que
determina la imposibilidad de un gerente de ocuparse de absolutamente
Diseño de la investigación 9
todas las actividades de una empresa. Por lo tanto, es posible recurrir a
técnicas que permitan al gerente, establecer los puntos sobre los cuales
deberá centrar su atención, de modo tal que a partir de un conocimiento y
control de tales aspectos claves o factores críticos, es posible asumir la
gobernabilidad de la empresa con miras a optimar su desempeño”
(MARTINEZ LOZANO, 1999)
“Herramienta con la cual se logra un análisis de variables en forma
interrelacionada y no aislada, conformando un sistema entre sí, lo que
posibilita determinar los niveles de impacto y dependencia que se
construyen por interacción de cada una de las variables” (MARTINEZ
LOZANO, 1999)
Ingeniería de métodos: Según Salazar (2014),
El Estudio de Métodos o Ingeniería de Métodos, es una de las más
importantes técnicas del Estudio del Trabajo, que se basa en el registro y
examen crítico sistemático de la metodología existente y proyectada
utilizada para llevar a cabo un trabajo u operación (Salazar, 2014).
1.5 Marco histórico.
Cajeros automáticos o ATM´s (Automatic Teller Machines).
En el año 1939 el inventor Luther George Simjian patento el prototipo de una máquina
que, colocada en la pared de un banco, permitirá realizar transacciones financieras. City
Bank of New York apoyo el proyecto y puso en marcha una prueba piloto de seis meses. Sin
embargo, la iniciativa no funciono por falta de demanda.
Luego en 1965 casi treinta años después, el británico John Sheperd Barron invento un
modelo de cajero automático, precursor de los cajeros actuales, ¿Cómo se le ocurrió?
Vivía junto con su esposa en el campo, y para tener dinero a la mano debía cambiar su
cheque en la sucursal bancaria ubicada en Londres.
Pero además de la distancia, se enfrentaba al horario, ya que la sucursal abría de 09:30 a
12:30hrs y ya no pudo cambiar su cheque. Ante esto, pensó que debía existir una manera de
acceder a su dinero a cualquier hora. Recordó que en las maquinas que vendían chocolates
se insertaba una moneda, se jalaba una palanca y se abría un cajón en el que aparecía una
barra de chocolate.
Imaginó una maquina similar que en vez de entregar chocolates proporcionara billetes al
introducir un cheque.
Diseño de la investigación 10
Nacimiento del NIP.
Sheperd Barron comento a su esposa la idea de crear una clave de seguridad con seis
dígitos para la máquina que estaba ideando. Ella contesto que se le complicaba recordar seis
números y lo dejo en cuatro dígitos. Así fue como nació el número de identificación personal
o NIP de 4 números, que se convirtió en un estándar mundial.
En 1967 se instala el primer cajero automático, creado por Sheperd Barron y
comercializado por la firma británica de la Rué. Fue situado en una sucursal del Banco
Barclays e inaugurado el 27 de junio. Luego en 1968 el Escocés James Goodfellow decidió
innovar y creo un sistema con tarjetas de plástico y PIN dejando atrás los cheques, su
proyecto fue exitoso.
En 1971 Doutel introdujo la versión totalmente automática del cajero (como conocemos
ahora), además de que en este año aparecieron dos empresas competidoras: Diebold en
Estados Unidos y Fujitsu en Japón.
Los cajeros automáticos son cajas fuertes adaptadas de un equipo de cómputo,
programados para que realicen tareas financieras de utilidad para los bancos e instituciones
financieras.
Estos equipos son adaptados con partes mecánicas seguras para el manejo preciso del
dinero, recibo de documentos de valor y despliegue de información.
El objetivo principal de los cajeros automáticos es poder ofrecer servicios a los clientes
durante y fuera de las horas de oficina (24 horas al día).
Los cajeros automáticos pueden ser instalados en supermercados,
centros comerciales, farmacias, restaurantes, cines, fábricas, edificios de
oficina o residenciales, para que, en ellos, los clientes puedan efectuar las
operaciones que habitualmente hubieran realizado en las oficinas bancarias
estas máquinas de servicio personalizado de funciones múltiples automatiza
una amplia gama de servicios financieros y de actividades.
(https://es.scribd.com, s.f.)
Los cajeros suelen realizar las siguientes operaciones:
Extracción de dinero en efectivo de la cuenta bancaria o débito.
Actualización de la libreta de ahorros.
Obtención y cambio de contraseñas olvidadas de banca electrónica o telefónica.
Recarga de crédito para teléfono móvil prepago.
Obtención de los movimientos de una cuenta o débito.
Enviar dinero al extranjero.
Diseño de la investigación 11
Pago de servicios públicos.
Ingreso de dinero en la cuenta mediante un sobre, normalmente proporcionado por
el propio cajero, en el que introduce el dinero en billetes o un cheque.
Dinero electrónico.
Empresa Diebold.
Este hito en la historia de la compañía, enriquece su línea de productos;
la empresa ya no se concentra exclusivamente en Cajeros Automáticos, sino
que agrega otros productos del área de automatización de transacciones y
autoservicio, así como las diversas soluciones de seguridad física y
electrónica de DIEBOLD Inc., quién participa en el mercado de seguridad
desde hace 140 años (Diebold Inc. fue fundada en el año 1859).
La empresa inicia sus actividades en septiembre de 1992, con el propósito de mercadear
y soportar Cajeros Automáticos marca InterBold, los cuales fueron el producto de un “Joint
Venture” entre DIEBOLD Inc. e IBM.
Motivado al éxito alcanzado en el año 1993, DIEBOLD Inc. adquiere, en enero de 1994,
una participación accionaria del 50% de la empresa local, por lo que ésta cambia su
denominación a DIEBOLD OLTP Systems, C.A.
Importancia de la Investigación científica.
La investigación se trata de un camino que se recorre en búsqueda de respuestas, por lo
cual, se puede asumir la investigación como aquel proceso que se desarrolla con el fin de
lograr conocimientos nuevos, generalmente orientados, en el corto o en el largo plazo, a la
solución de problemas o la satisfacción de necesidades también se la conoce como un
proceso sistemático y creativo un genera conocimientos y aporta a las diferentes ciencias
existentes.
Sampieri, Collado, & Lucio, (2014) la definen como “Un conjunto de
procesos sistemáticos, críticos y empíricos que se aplican al estudio de un
fenómeno o problema.
Evolución de los sistemas de producción.
Según la información publicada por Jiménez (2012), “Los sistemas de
producción anteriores al siglo XVIII a menudo se conocen como el sistema
artesanal porque la producción de los productos ocurría en hogares o
locales, donde los artesanos dirigían a sus aprendices para que hicieran
manualmente los productos” (Pág. 11).
Sin embargo, a partir de la revolución industrial en la que se incorporó a los procesos de
Diseño de la investigación 12
producción, como es el caso de la máquina de vapor, la invención que dio a la
industrialización el impulso decisivo. De repente, las fábricas dependían menos de la mano
de obra; las plantas de producción mecánica comenzaron a fabricar bienes a un ritmo mucho
más rápido y en mayores cantidades, y los avances tecnológicos desencadenaron nuevos
avances.
A principios de los años setenta, la producción entró en un proceso de automatización,
debido a la necesidad de satisfacer las demandas cada vez mayores de los consumidores para
una mayor gama y variedad de productos de alta calidad; gracias al despliegue de la
electrónica y las tecnologías de la información en la producción. Las operaciones manuales
fueron asumidas por las maquinarias, iniciando así la tercera revolución industrial.
Referenciando la información publicada por Jiménez (2012), es importante destacar, entre
los principales hitos de la evolución de los sistemas de producción, el desarrollo e
incorporación de diferentes modelos orientados a mejorar los procesos de producción, según
se menciona a continuación:
Frederick W. Taylor es considerado el fundador del estudio moderno de tiempos, padre
de la Ingeniería Industrial dio a conocer el concepto de eficiencia: la obtención de resultados
con el mínimo desperdicio de tiempo, esfuerzo y materiales.
Frank y Liliam Gilberth fundadores del estudio de movimientos corporales (micro
movimientos) que se utilizan para realizar una operación mediante la eliminación de
movimientos innecesarios y determinar una secuencia favorable de movimientos para
obtener así una mayor eficiencia de trabajo.
Henry Ford incorpora los elementos de la administración científica: diseño de producto
estandarizado, producción en masa, bajos costos de manufactura, líneas de ensamble
mecanizadas, especialización de mano de obra en la producción de su automóvil Ford
modelo T.
La aplicación de estos elementos de Administración científica requiere de personal
debidamente calificado inmerso en el estudio de tiempos ya que tiene que interactuar con el
factor humano que está sujeto a análisis.
Actualmente, los sistemas de producción se encuentran al borde de la cuarta revolución
industrial, también conocida como Industria 4.0, donde se incorporan nuevos sistemas
tecnológicamente avanzados, inteligentes en red se establecen para producir este cambio
fundamental.
La piedra angular de este desarrollo ya había sido puesta años atrás por los desarrollos
simultáneos en electrónica, tecnología de software, redes y meca trónica.
Diseño de la investigación 13
1.6 Marco Referencial
Para del desarrollo del presente trabajo, se toma como referencia estudios elaborados
previamente por otros autores, cuya temática de investigación, se ajuste a la desarrollada en
el presente trabajo, según se muestra a continuación:
En primer lugar se consideró como referencia el proyecto diseñado por
Velásquez, López, López Mendoza (pág. 2012), de la Universidad
Tecnológica de El Salvador, el cual fue titulado “Evaluación de la calidad
del servicio proporcionado por Banco Promerica”; en cuyo caso, los autores
a través del estudio y la observación, lograron identificar la existencia de
problemas en los procesos de servicio, de manera en particular en lo que
respecta al balance de la línea de trabajo; razón por la cual se generaron
cuellos de botella en el proceso, ocasionando pérdidas para la empresa. A
partir de un estudio de campo, y la aplicación de métodos de evaluación, los
autores diseñaron una propuesta de mejora que contribuyó a solucionar el
problema encontrado.
En segundo lugar, otro de los trabajos que se consideran como
referencia, es el desarrollado por Duque Luna María Soledad (2015), de la
Universidad de las Fuerzas Armadas, Escuela Superior Politécnica del
Ejercito, cuyo trabajo fue titulado: “Diseño de una propuesta de
mejoramiento de administración de cajeros automáticos y canal externo
Banred para incrementar la Productividad de Banco Solidario S.A. y la
satisfacción del Cliente”. Este estudio, se basó en el análisis del proceso de
administración de los canales externo para incrementar la productividad
en el banco y mejorar la atención al cliente.
Finalmente, se consideró el estudio desarrollado por Escalante Luna
Luis Alberto (2014), de la Universidad de Guayaquil, cuyo trabajo fue
titulado: “Análisis de la ubicación de cajeros automáticos del banco
internacional con propuesta de reubicación y mejoramiento del servicio”.
En este caso, el autor diseñó la tesis con el propósito de mejorar el servicio
a los usuarios que utilizan los cajeros automáticos e incrementar la
competitividad en el Mercado.
1.7 Marco Legal.
Para la ejecución del presente trabajo, correspondiente a la evaluación y mejoras del
Diseño de la investigación 14
proceso de mantenimiento de cajeros automáticos en la empresa, se deberán considerar las
siguientes normativas, reglamentos y leyes que actualmente se encuentran vigentes en el
Ecuador, según se menciona a continuación:
En primer lugar, se tomará en consideración la Constitución Política de
la República del Ecuador (2008), correspondiente al Título VI del Régimen
de Desarrollo, en el Art. 278 numeral 2, donde se establece lo siguiente:
Art. 278.-Para la consecución del buen vivir, a las personas y a las
colectividades, y sus diversas formas organizativas, les corresponde:
Producir, intercambiar y consumir bienes y servicios con
responsabilidad social y ambiental (Asamblea Constituyente, 2008).
Así mismo, se tomará en consideración las Normas INEN (2014), donde
se establecen las directrices para la elaboración, adopción y aplicación de
Reglamentos técnicos RTE INEN 3001 mantenimiento en cajeros
automáticos ; y la Norma NTE INEN- 2964-1 Primera Edición (pág. 2015),
“Sistema integrado de gestión integrado para la operación y control de
Mantenimiento y limpieza de la Infraestructura del peaje y áreas de
Influencia dentro del cajero ”
1.8 Metodología
Información de la investigación:
El proyecto se dirigió bajo la investigación y llegar a la raíz del problema.
Observación directa
Método inductivo.
Mediante la observación, y extrayendo conclusiones de carácter universal desde la
acumulación de datos particulares, es aquel método científico que alcanza conclusiones
generales partiendo de hipótesis o antecedentes en particular. Fuentes expresan que este
método originalmente puede ser asociado a estudios de Francis Bacon a inicios del siglo
XVII.
El método inductivo.
Suele basarse en la observación y la experimentación de hechos y acciones concretas
para así poder llegar a una resolución o conclusión general sobre estos; es decir en este
proceso se comienza por los datos y finaliza llegan a una teoría, por lo tanto se puede decir
que asciende de lo particular a lo general. En el método inductivo se exponen leyes generales
acerca del comportamiento o la conducta del objeto partiendo específicamente de la
Diseño de la investigación 15
observación de casos particulares que se producen durante el experimento, para realizar este
método se tiene que tomar los siguientes pasos:
Observación y registro de los hechos.
Análisis y clasificación de los hechos.
Derivación inductiva de una generalización a partir de los hechos
Método deductivo.
Está vinculado históricamente a las ciencias formales, lógicas, funciona a partir de
principios generales y, con la ayuda de una serie de reglas de inferencia, se demuestran unos
teoremas o principios secundarios.
Cuando se habla de método deductivo se refiere a aquel método donde se va de lo general
a lo específico. Este comienza dando paso a los datos en cierta forma válidos, para llegar a
una deducción a partir de un razonamiento de forma lógica o suposiciones; es decir se refiere
a un proceso donde existen determinadas reglas y procesos donde gracias a su asistencia, se
llegan a conclusiones finales partiendo de ciertos enunciados o premisas.
Encuesta.
Se realizará una encuesta directa con una base de preguntas preestablecidas de la muestra
de los datos según la población para medir la variable independiente directa que sería el
servicio al cliente.
Entrevista.
Como todo instrumento metodológico, la entrevista tiene pasos, etapas o fases que deben
seguirse para alcanzar el éxito en el cometido que se ha propuesto; en este caso seguimos la
visión de Colín (2009), quien divide a las entrevistas en tres etapas o fases: inicio o reporte,
desarrollo y cierre.
Población Y Muestra.
Se toma como referencia a un cliente el cual identifica una población de 1200 cajeros
automáticos distribuidos por toda el Ecuador, los mismos que presentan distintos problemas
en el funcionamiento como describiremos a continuación:
La muestra a usar en este trabajo la obtendremos mediante el cálculo, al emplear la
siguiente formula estadística muestral.
N=𝑍2𝑁𝑝𝑞
𝑒2(N−1)+ 𝑍2pq
En donde:
𝑍2= nivel de confianza.
Diseño de la investigación 16
p = probabilidad de éxito, o proporción esperada.
q = probabilidad de fracaso.
e = precisión (error máximo admisible en términos de proporción).
Tabla 1. Nivel de confianza de los cajeros automáticos.
Los Valores De Zα Más Utilizados
Valor de Zα 0,67 0,84 1,04 1,28 1,64 1,96 2,33
Nivel de confianza 75% 80% 85% 90% 95% 97,5% 99%
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Seleccionando los valores con un nivel de confianza del 95%, al cual corresponden un
1,64 el nivel de confianza se realiza el cálculo y tendríamos el tamaño de la muestra
equivalente a:
N=𝑍2𝑁𝑝𝑞
𝑒2(N−1)+ 𝑍2pq
N=1.642(1200)(0,5)(0,5)
(0.1)2(1200−1)+1.642(0,5)(0,5)
N= 899
Realizando el cálculo obtenemos como resultado 899 de muestra lo cual equivale a 756
cajeros que deben formar parte del monitoreo.
17
Capítulo II
Análisis y diagnóstico del problema
2.1 Situación actual de la empresa
La empresa promueve la venta y servicio de mantenimientos de terminales financieras
(cajeros automáticos). Está orientada a satisfacer las necesidades del mercado bancario.
2.1.1 Volumen de servicio de mantenimiento.
Tomando datos del servicio de monitoreo de cajeros automático, servicio prestado por la
empresa en una entidad bancaria, se tomó como muestra un intervalo de tiempo de 125 días,
del cual el resumen ejecutivo de novedades registro un volumen de 708 incidentes en este
periodo.
Tabla 2. Cajeros automáticos con mayor reporte de incidentes.
Código AID Ubicación Localidad Total
1M17 Suburbio Guayaquil 69
1A89 Alborada plus Guayaquil 56
1D88 9 de octubre plus Guayaquil 23
1010011 Alborada plus 2 Guayaquil 56
1M75 Plaza colón Guayaquil 40
5Z14 Quicentro sur plus Quito 43
5687 El bosque plus Quito 50
5Q95 El condado plus Quito 38
6016012 Manta 2000 plus Manta 53
1288 Urdesa plus Guayaquil 52
6001201 Tarquí plus Manta 50
22000105 Banecuador Esmeraldas Esmeraldas 29
11000304 Reales tamarindo plus Portoviejo 48
O081 Tulcán plus Tulcán 42
6M28 Gran akí tarquí Manta 21
D038 Principal milagro plus Milagro 38
TOTAL 708
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
2.1.2 Capacidad de producción instalada y utilizada.
Se toma muestras de un solo clientes contando con una red de 1200 terminales financieras
Análisis y diagnóstico del problema 18
instaladas al nivel nacional y son monitoreadas por la empresa y utilizadas por los usuarios
finales en todo momento durante las 24 horas del día los 7 días de la semana.
2.1.3 Proceso de asistencia técnica.
Monitoreo. - El proceso de asistencia técnica parte con el monitoreo de los terminales
financieros, al momento de presentarse alguna falla, en este proceso realiza la evaluación
interviniendo al cajero automáticamente realizando los respectivos tés de reseteo.
Después de realizar este proceso sino se da con la solución del incidente, este es reportado
al respectivo encargado vía email, sea este de una agencia bancaria o si es el caso de ser un
cajero de vía satelital es reportado al encargado de zona vía telefónica.
Asistencia técnica de cajeros en agencia bancaria. - Los encargados intervienen
físicamente el cajero, si estos no dan con la solución del problema, envían un correo
solicitando asistencia con técnico, esta asistencia debe ser en horas laborables.
Cuando se tiene daños en el dispensador del cajero, que es el encargado de pago y
almacén del dinero, la asistencia por parte del técnico es supervisada por el encargado de la
agencia.
Asistencia técnica de cajeros satelitales. - En el caso de encargados de cajeros
satelitales estos llaman vía telefónica reportando la incidencia solicitando asistencia por
medio del técnico, en este caso el encargado indica la hora en que puede atender el técnico
el equipo, debido a que en estos cajeros existe restricción de horario. Estos son aquellos
cajeros que se encuentran dentro de centros comerciales o gasolineras, en este caso se deben
solicitar un permiso con 24 horas de anticipación, esta anticipación debe ser solicitada al
centro comercial.
Después del centro comercial autorizar el permiso, el cajero solo puede ser intervenido
en los siguientes horarios de 7:00 AM hasta las 10:00AM, que es el horario de apertura para
los clientes en los centros comerciales a partir de las 10:00AM, los cajeros son retirados por
el personal de seguridad interno, sino se termina de reparar el cajero quedara pendiente hasta
el siguiente día. Cuando se tiene daños en el dispensador del cajero, que es el encargado de
pago y almacén del dinero, la asistencia técnica al cajero es resguardada por los custodios
(personal de seguridad), debido a que el dinero queda expuesto y puede y se corre el riesgo
de ser víctima de la delincuencia.
2.2 Análisis interno de la empresa
2.2.1 La Cadena de Valor.
La cadena de valor es un modelo teórico permitiendo conocer el desarrollo de las
Análisis y diagnóstico del problema 19
actividades de la empresa, (Ver Anexo N° 3).
Infraestructura.
La empresa está situada en Quito y Guayaquil como principal ubicación estratégica de
zonas bancarias, desde las cuales atienden a todos los clientes del Ecuador.
Logística Externa.
La asistencia con un recurso técnico involucra varios procesos, la empresa brinda el
servicio de centro de gestión y servicio remoto (soporte de cajeros automáticos) a diferentes
clientes.
En el monitoreo se encarga de la revisión y gestión de servicios, se revisan y se
encuentran fallas que tienen los cajeros se reportan a los encargados “delegados del banco
ya sea agencia o cajero satelital” cuyos cajeros están asignados por zonas, se le reporta vía
mail y llamada telefónica en el caso de cajeros satelitales.
Los encargados de cajeros satelitales están de recorrido y no tienen acceso a correos
electrónicos, por esta razón se les reporta mediante llamada celular, los encargados validan
la información emitida por el monitoreo realizan la intervención de primer nivel al cajero,
si el inconveniente es leve ellos lo solucionan, caso contrario si son cajeros de agencia
responden el correo, solicitando asistencia con técnico.
En el caso de los encargados de cajeros satelitales ellos devuelven la llamada y solicitan
la asistencia con técnico o cual indican la hora en que tienen disponibilidad para atender al
técnico, esto se solicita con anticipación ya que los encargados gestionan la asistencia con
seguridad armada, en el caso que existan fallas en el dispensador lo cual hay que abrir la
bóveda cuya parte está almacenado el dinero.
Servicio Postventa.
La empresa posee una cartera de clientes sólida que está compuesta por los más grandes
bancos del país, al ser una de las principales importadoras de ATM, posee un departamento
de postventa las mimas que fluctúan de acuerdo la demanda del mercado y teniendo un
promedio de ventas considerable, los mismos que incluyen el servicio técnico de garantía
con un tiempo de 1 año.
Actividades secundarias o de apoyo.
Como actividad secundaria la empresa presta el servicio de monitoreo de cajeros
automáticos, este servicio lo realiza junto a la empresa externa en conjunto brindan el
servicio al cliente.
Logística Interna y Externa.
En la actualidad presta el servicio de monitoreo de cajeros automáticos, cuyo horario de
Análisis y diagnóstico del problema 20
atención son 24 horas los 7 días de la semana, 2 turnos por día y en estos horarios es
intervenido por un solo operador, en conjunto con el cliente se realiza el monitoreo, el cual
se han originado quejas por las malas operaciones y gestiones efectuadas, e incluso
penalizaciones económicas para la empresa. Esta situación se pretende mejorar, y disminuir
la inconformidad del cliente, brindando un mejor servicio.
Mercadeo y Ventas.
La empresa se encarga de la venta y mantenimiento de terminales financieros, se
compromete a proveer productos con altos estándares de calidad, competitividad y
excelencia en sus áreas de interés, orientadas a la satisfacción de las expectativas de los
clientes, trabajadores, accionistas y demás partes interesadas, la empresa mantiene ventas en
el mercado financieros, lo cual existen muchos cajeros en diferentes entidades bancarias,
cooperativas, e incluso en la empresa de telecomunicaciones como Claro, etc. A nivel
masivo los cajeros se someten al uso continuo de los clientes.
Servicio al Cliente.
Después de una solicitud por correo, de parte del monitoreo la empresa tiene 15
min para responder al correo con la afirmación del recurso técnico.
Después de contestar el correo tiene un tiempo de 2 horas para que se movilice
el técnico hasta el cajero, este tiempo está estipulado para las ciudades Quito
Guayaquil.
Para las demás ciudades el tiempo es de 3 horas 30 min.
Una vez el técnico en el sitio tiene 2 horas máximo para dejar operativo y
funcionando el cajero.
Se determina un total de 4 horas tiempo máximo de reparación.
Figura 1. Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
2.2.2 Pasos para solicitar la asistencia de un técnico.
1. Monitoreo reporta la falla de un cajero
0
1
2
3
4
0
2
4
6
1 2 3 4
Clausulas Tiempos
Análisis y diagnóstico del problema 21
2. El o los encargados revisan y validan la falla reportada
3. El encargado no puede solventar la falla reporta el daño que tiene el cajero y
solicita la asistencia con técnico.
4. Monitoreo recepta la información y reporta lo solicitado vía mail al Dto.
Servicio de gestión.
5. La empresa contesta el correo enviado e informa los datos y hora de la
asistencia con el técnico.
6. Monitoreo informa a los encargados la información para la gestión de permisos
administrativos.
7. El técnico llega al sitio y se procede a la reparación del cajero automático, el
tiempo promedio es de reparación es de una hora.
8. El técnico finaliza su trabajo y emite su informe de lo acontecido.
Diagrama de flujo del proceso.
Es la representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un
símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos
gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de
flujo del proceso.
Para el proceso de una asistencia con técnico se ha elaborado el diagrama de flujo lo cual
se detalla los inconvenientes encontrados, (Ver anexo N° 4).
Investigación y desarrollo.
La empresa inicia sus actividades en septiembre de 1992, con el propósito de mercadear
y soportar Cajeros Automáticos marca InterBold, los cuales fueron el producto de un “Joint
Venture”.
Motivado al éxito alcanzado en el año 1993, la empresa. Adquiere, en enero de 1994, una
participación accionaria del 50% de la empresa local.
Adquisiciones.
La empresa adquiere diferentes tipos de ATM importados desde Estados Unidos los
mismos que son almacenados para la venta e instalación.
Cajero modelo Opteva.
Cajero modelo Intrepid.
Cajero modelo reciclador.
Cajero modelo ILT.
Los cajeros se clasifican en dos tipos.
Análisis y diagnóstico del problema 22
Carga frontal. - (la puerta de la bóveda está en la parte frontal del cajero), son usados
para uso satelital o en los Lobby de las agencias bancarias.
Carga trasera. - (la puerta de la bóveda está en la parte de atrás del cajero), son usados
en agencias bancarias o en cuartos cerrados.
Cajero modelo Opteva. - Es un cajero dispensador con lectora dip, lo cual en cliente
ingresa la tarjeta de manera horizontal, hay en modelos de carga frontal y carga trasera, (Ver
Anexo N° 5, Figura 1).
Cajero modelo Intrepid. - Es un cajero dispensador con lectora Active Edge, lo cual el
cliente ingresa la tarjeta de forma vertical, en este modelo la tarjeta ingresa totalmente al
cajero, con esta lectora se evita la clonación con dispositivos pegados a la lectora. Tiene la
novedad que cuenta con pantalla táctil, (Ver anexo N° 5, Figura 2).
Cajero modelo Reciclador. - Es un cajero que presenta la ventaja que realiza depósitos
en efectivo, da cambio el cambio ya sea en billetes o monedas, el dinero ingresado es usado
en el proceso de dispensación en los retiros, se puede depositar cheques, cuenta con pantalla
táctil, (Ver anexo N° 5, Figura 3).
Cajero modelo ILT. - Es un novedoso cajero que aparte de dispensar y realizar
depósitos, tiene la función de realizar video llamada, (Ver anexo N° 5, Figura 4).
Se la empleara como un soporte virtual al cliente, lo cual se brindará el servicio de guía
para la transacción o inconveniente que se le suscite al cliente al momento de usarlo. A este
cajero se le está implementando nuevas funciones novedosas las cuales todavía se está
implementado en los laboratorios
2.2.3 Definición de Fortalezas y Debilidades.
Las fortalezas de una empresa permiten identificar aquellas áreas y aspectos en que la
empresa destaca por encima de las demás.
Las debilidades permiten a la empresa identificar aquellas áreas en las cuales es deficiente
y no permiten conseguir objetivos marcados.
2.2.4 Matriz E.F.I. (Evaluación de Factores Internos).
A continuación, se presenta la matriz de la evaluación de factores internos de la empresa,
la cual empieza con la asignación de un valor relativo a cada factor entre 0.0 y 1.0, se suma
los pesos asignados a cada factor crítico de éxito el cual debe ser igual a 1.
De igual manera asignándole una clasificación a cada factor de fortaleza y oportunidades
y debilidades tenemos que:
Para fortalezas mayores=4
Para fortalezas menores=3
Análisis y diagnóstico del problema 23
Así mismo se les asigna la clasificación a los factores de debilidades:
Para debilidades mayores=1
Para debilidades menores=2
Finalmente se termina multiplicando el peso por la clasificación asignados
respectivamente para determinar una calificación ponderada para cada factor.
Tabla 3. Matriz de evaluación factores internos (EFI).
Factor crítico de éxito Peso Clasificación Puntuación
Fortalezas
Ocupa una gran participación de mercado 0,25 4 1,00
Buenos Recursos técnicos 0,05 3 0,15
Cualidades del producto 0,10 3 0,30
Buena situación financiera 0,05 3 0,15
Subtotal Fortalezas 1,60
Debilidades
Demoras en la asistencia técnica por parte de
técnicos y asistencia remota
0,15 2 0,30
Falta de motivación del recurso humano 0,15 2 0,30
Quejas por malas operaciones del producto 0,10 1 0,10
Falta de capacitación 0,10 1 0,10
Subtotal debilidades 0,80
Total 0,95 - 2,40
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Como se observa en el cuadro las fuerzas internas son favorables para la empresa con un
peso ponderado de 1.60 contra 0.80 de las debilidades. La empresa tiene más fortalezas que
debilidades, pero el valor total al estar por debajo de 2.50 indica que la empresa es débil en
el factor interno conjuntamente.
2.2.5 Propuesta de valor al cliente.
La propuesta de valor de la empresa se basa en el servicio que ofrece su producto (cajeros)
las 24 horas del día los 365 días del año, además de monitorear y brindar asistencia técnica
remota en todo momento y asistencia técnica por parte de técnicos, con el fin de crear una
experiencia de seguridad al momento del cliente utilizar el servicio de sus productos.
Análisis del entorno.
Mediante este análisis la empresa podrá obtener criterios decisivos, permitiendo formular
estrategias competitivas tratando de abarcar el mercado y posesionándose del mismo.
Análisis y diagnóstico del problema 24
2.2.6 Análisis de modelo de las 5 fuerzas de Porter.
Este análisis permitirá tener a la empresa un criterio en términos de rentabilidad, al
realizar un análisis externo de la empresa y al sector que pertenece, teniendo en cuenta las
fuerzas que intervienen en el entorno empresarial.
Poder del comprador.
El poder del comprador se refiere a la presión que ejerce los consumidores, en este caso
la empresa se encuentra presionada debido a que el cliente cada vez exige una mejor calidad
en productos y servicio, todo esto a precios bajos. Exigiendo a la empresa a ser más
competitiva en el mercado.
Poder del proveedor.
La empresa se ve amenazada por proveedores debido por las características de insumos
que proveen, ya que el costo de estos insumos provoca un impacto en la empresa, debido a
que tienen el poder de decisión en los precios.
Amenaza de productos sustitutos.
En relación con los cajeros automáticos que proporciona la empresa, debemos tener en
cuenta que aún no se ve en el mercado un sustituto total del producto, solo el caso de
programas y partes móviles. La amenaza está en relación de precios y servicio que ofrezcan
competidores.
Amenaza de competidores potenciales.
Como amenaza de competidores potenciales para la empresa tenemos a NCR, Hyosung,
Triton, Genmega, la empresa se ve amenazada en productos y softwares.
Rivalidad entre competidores.
La rivalidad entre los competidores en un mismo sector afecta la rentabilidad de la
empresa, ya que no hay diferenciación en el mercado, la diferenciación se verá reflejada en
la calidad de servicio que ofrezca cada competidor.
2.2.7 Análisis P.E.S.T.
El análisis PEST permitirá a la empresa la elaboración de estrategias y la evaluación de
los mejores caminos a seguir, tomando en cuenta el ambiente político, el ambiente
económico, el ambiente social y el ambiente tecnológico.
Análisis del ambiente político.
Al analizar el ambiente político de la empresa en su visión se desea el reconocimiento
por su eficacia tanto en servicio y productos, además de la satisfacción de sus clientes.
Análisis del ambiente económico.
El cambio de costos de determinadas materias primas (componentes de cajeros) hace que
Análisis y diagnóstico del problema 25
la economía de la empresa se vea afectada al realizar mantenimientos, ya que muchos de
ellos terminan en cambios de partes móviles del producto además de un exceso de mano de
obra innecesaria.
Análisis del ambiente social.
Al presentarse incidentes en los terminales financieros, tenemos el descontento de los
clientes por un mal servicio y quejas por malas operaciones. Además de los atrasos en
asistencia técnica por parte del técnico y por parte de la asistencia remota.
Análisis del ambiente tecnológico.
Como análisis económico la empresa cuenta con su propio departamento técnico,
teniendo en sus filas recursos tecnológicos, además de profesionales disponibles de nivel
técnico para su servicio.
Pero esto no quita que la empresa no innove nuevas tecnologías, nuevos modelos de
asistencias técnicas, ya que al vivir en un mundo de grandes cambios tecnológicos la
empresa se ve amenazada por nuevas tecnologías.
Definición de oportunidades y amenazas.
Las oportunidades de una empresa son todos los factores positivos del entorno que
aparecen, permitiendo a la empresa a tomar decisiones estratégicas para el desarrollo de la
empresa.
Las amenazas son todos los aspectos negativos provenientes del entorno que puede
atentar contra la permanencia de la empresa en el mercado.
2.2.8 Matriz E.F.E. (Evaluación de Factores Externos).
A continuación, se presenta la matriz de evaluación de factores externos de la empresa,
de la misma manera que en la matriz de factores internos, en esta matriz se asigna un valor
relativo a cada factor entre 0.0 y 1.0, se suma los pesos asignado a cada factor crítico de
éxito el cual debe ser igual a.
De igual manera asignándole una clasificación a cada factor de oportunidades tenemos
que:
Para oportunidades mayores=4
Para oportunidades menores=3
Así mismo se les asigna la clasificación a los factores de amenazas:
Para amenazas mayores=1
Para amenazas menores=2
Finalmente se termina multiplicando el peso por la clasificación asignados
respectivamente para determinar una calificación ponderada para cada factor.
Análisis y diagnóstico del problema 26
Tabla 4. Matriz de evaluación de factores externos (EFE).
Factor crítico de éxito Peso Clasificación Puntuación
Oportunidades
Ofrecer un mejor producto y servicio 0,10 3 0,30
Tendencia favorable en el mercado 0,10 3 0,30
Necesidad del producto 0,30 4 1,20
Alianza con empresas 0,05 3 0,15
subtotal oportunidades 1,95
Amenazas
Aumento de precios de insumos por
proveedores
0,10 1 0,10
Competidores con precios bajos 0,05 2 0,10
Desarrollo de productos sustitutos 0,20 1 0,20
Económica del país estable 0,10 2 0,20
Subtotal amenazas 0,60
Total 1,00 - 2,55
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Como se observa en la matriz de evaluación de factores externos (EFE) se concluye que
el peso ponderado de las oportunidades es de 1.95 y el de las amenazas es de 0.60
estableciendo que el ambiente externo es favorable para la empresa.
2.3 Diagnostico
2.3.1 Análisis e Identificación de los principales problemas.
Recopilando información del centro de monitoreo tenemos que 75 incidentes fueron
solucionados por medio de un técnico asignado y 633 se solucionaron de manera remota.
Tabla 5. Número de solución de incidentes por técnico asignado y revisión remota.
Código ID Ubicación Localidad Técnico
Asignado
Revisión
Remota
1M17 Suburbio Guayaquil 3 66
1A89 Alborada plus Guayaquil 4 52
1D88 9 de octubre plus Guayaquil 13 10
1010011 Alborada plus 2 Guayaquil 9 47
1M75 Plaza colón Guayaquil 1 39
5Z14 Quicentro sur plus Quito 4 39
Análisis y diagnóstico del problema 27
Continuación de la tabla.
Código ID Ubicación Localidad Técnico Asignado Revisión Remota
5687 El bosque plus Quito 7 43
5Q95 El condado plus Quito 6 32
6016012 Manta 2000 plus Manta 3 50
1288 Urdesa plus Guayaquil 1 51
6001201 Tarqui plus Manta 2 48
22000015 Banecuador esmeraldas Esmeraldas 12 17
11000304 Reales tamarindo plus Portoviejo 3 45
O081 Tulcán plus Tulcán 1 41
6M28 Gran aki tarquí Manta 5 16
D038 Principal milagro plus Milagro 1 37
Total 75 633
Información tomada del cliente Banco del Pacifico, Elaborado por el autor.
Como se observa en la siguiente figura tenemos que durante el tiempo de 125 días se
reportaron más incidencias que necesitaron revisión remota y pocas incidencias que
necesitaron la asistencia por parte de un técnico.
Figura 2. Asistencia de incidentes. Elaborado por el autor.
En relación de porcentaje tenemos que las incidencias asistidas de forma remota
representan el 89% y las incidencias asistida por técnico solo un 11%.
Tecnico Asignado Revision Remota
Series1 75 633
0
100
200
300
400
500
600
700
NU
ME
RO
DE
IN
CID
EN
TE
S
Análisis y diagnóstico del problema 28
Figura 3. Porcentaje de solución de incidentes. Elaborado por el autor.
2.3.2 Resultados de la matriz (EFI-EFE).
Para tener una visión general de la empresa, se presenta un gráfico abarcando las dos
matrices (matriz de factores internos y matriz de factores externos), el cual está dividido en
9 cuadrantes, tomando decisiones de la siguiente manera:
Si la esfera se encuentra en los cuadrantes I, II o IV: Crecer y construir.
Si la esfera se encuentra en los cuadrantes III, V o VI: Proteger y mantener.
Si la esfera se encuentra en los cuadrantes VI, VIII o IX: Cosechar o desinvertir.
Se puede describir que la matriz funciona de forma de un plano cartesiano en el eje de las
X tenemos la matriz de factores externos, en el eje de la Y tenemos a la matriz de factores
internos.
Los valores de 1,0 a 1,99 representado una posición interna débil estando en las
coordenadas de cosechar y desinvertir.
La puntuación de 2,0 a 2,99 se considera la media en esta posición se debe retener y
mantener.
La puntuación entre 3,0 y 4,0 representan una posición fuerte se debe de crecer y
construir.
Figura 4. Análisis EFI y EFE. Elaborado por el autor.
Tecnico
Asignado
11%
Revision
Remota
89%
2,40; 2,55
1,00
2,00
3,00
4,00
1,00 2,00 3,00 4,00
TO
TA
L
PO
ND
ER
AD
O
MA
TR
IZ E
FI
TOTAL PONDERADO EFE
IVII III
VIVIIIVII IX
I
Análisis y diagnóstico del problema 29
La esfera al encontrarse ubicada en el cuadrante (V), nos da como resultado que la
empresa debe tomar decisiones estratégicas que le permitan proteger y mantener el mercado,
penetrar el mercado con mejores productos y excelentes servicios para mantener la posición
de la empresa.
2.4 Matriz de impacto.
Para elaborar la matriz se debe tener en cuenta los siguientes elementos:
Contar con Expertos: Personas, funcionarios que conformen equipos
multidisciplinarios, para lograr conformar el listado de variables.
Actores: Aquellas personan que toman decisiones.
Modelos matemáticos: Matricial simple.
Tabla 6. Ponderación de valoración.
Nivel de impacto Calificación
Alto o fuerte 3
Medio o moderado 2
Bajo o débil 1
Nulo o nulo 0
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Diligenciamiento de la Matriz: Se debe establecer la calificación real de impacto para
cada una de las variables en relación con las otras. El diligenciamiento de la matriz se hará
en sentido horizontal, determinando el impacto de la variable A sobre las variables B, C, D,
E, F, G y H; el ejercicio se completa de igual forma para B, C, D, E, F, G y H. Se procede a
diligenciar la matriz, (Ver Anexo N° 6).
Valor Promedio:
Se totaliza los valores, se realiza el estimado del valor medio para lo cual se utilizará las
medidas de tendencia central (Moda, Mediana, Media o Promedio)
𝑥 =𝑛
𝑛𝑐
𝑥 =117
8
X=14, 62
Este valor significa que, si todas las variables tuvieran igual impacto, su valor promedio
sería igual a 14,62.
En este grafico podemos indicar que los puntos críticos son los que se encuentra sobre el
Análisis y diagnóstico del problema 30
valor medio hallado podemos indicar que los dos puntos que cumplen son la mayoría de los
puntos en la matriz de impacto.
2.5 Matriz FODA
Estrategias del FODA.
Mediante la herramienta FODA se podrá planificar estrategias que permitan a la empresa
proteger y mantener el mercado según lo evidenciado mediante el resultado de las matrices
EFI y EFE, procedemos a realizar la matriz FODA que permitirá analizar factores internos
(fortalezas y debilidades) y factores externos (oportunidades y amenazas) de la empresa.
Mediante la cual se podrá identificar los problemas y tomar las estrategias que permitan dar
solución a los mismos, (Ver anexo N° 7).
Como se puede observar en la matriz, nos damos cuenta de que la principal fortaleza de
la empresa es que esta ocupa gran aceptación de mercado, además de tener buenos recursos
técnicos y una buena situación financiera, lo que hace tener cualidades diferenciadoras en el
producto y servicio.
Análisis de las Debilidades. - Como debilidades se tiene la demora en la asistencia de
incidentes, tanto en la parte de asistencia por técnico y asistencia remota, estas asistencias
se deben a las malas operaciones por parte del producto que provocan quejas de parte de los
clientes. Esta demora de asistencias técnicas se debe a la falta de motivación del recurso
humano, por una parte, y por otra parte la falta de capacitación, además de no tener un
manual de procedimientos que permita mejorar el proceso de asistencias técnicas.
Análisis de las Oportunidades. - Como oportunidades la empresa cuenta con una
tendencia favorable en el mercado, debido a que el servicio de su producto es necesario para
las personas, contando con aliados en servicio la empresa debe ofrecer un buen producto y
un excelente servicio para seguir penetrando el mercado.
Análisis de las Amenazas. - Como toda empresa siempre se verá amenazada con la
estabilidad del país y con el desarrollo de productos sustitutos, ya que al tener un país con
inestabilidad económica las personas se verían afectadas en sus finanzas, afectando el
producto y servicio que ofrece la empresa. Además de las amenazas por la competencia, se
tiene la amenaza de proveedores con sus precios en insumos, al subir el precio de insumos
afecta el costo de producción del producto, viéndose afectada las finanzas de la empresa.
2.5.1 Estrategias del FODA.
A continuación, se presenta en el siguiente cuadro las estrategias del análisis FODA que
permitirán a la empresa tomar decisión que ayude a mantener y proteger el mercado.
Análisis y diagnóstico del problema 31
Figura 5. Estrategia del FODA. Elaborado por el autor.
Estrategias (Fortalezas-Oportunidades). - La empresa cuenta con su principal fortaleza
que es un mercado del aceptable y como oportunidad que el servicio que ofrece su producto
es importante para el cliente, lo cual genera la siguiente estrategia.
Satisfacción del cliente, implementando procedimientos que permitan a la empresa
mejorar su producto y servicios.
Estrategias (Debilidades-Oportunidades). - Su principal debilidad es que al momento
se ofrece servicios de asistencia técnicas los cuales al momento de ser solicitados presentan
una demora, es aquí donde se debe mejorar esta debilidad con la oportunidad de ofrecer
mejores servicios por parte de sus productos, y la oportunidad de su mercado tener una
tendencia favorable.
Mejorar el servicio de asistencias técnicas, incentivando al personal y capacitándolo.
Estrategias Fortalezas y Amenazas. - En sus fortalezas aparte de tener un buen
mercado, está la parte de la empresa contar con una buena situación financiera, como
amenaza siempre estará presente la economía del país, al tener una situación económica
estable, tanto en la empresa como en el país está en buen momento de innovar, mejorar e
implementar.
Penetrar el mercado realizando una inversión de mejora que permita ofrecer mejores
servicios y optimizar recursos.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Ocupa el 90% del mercado
D1. Demora en asistencias tecnicas
por parte de tecnicos y asistencia
remota
F2. Buenos recursos tecnicosD2. Falta de motivacion del recurso
humano
F3. Cualidades del productoD3. Quejas por malas operaciones del
producto
F4. Buena situacion financiera D4. Falta de capacitacion
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (F-O) ESTRATEGIAS (D-O)
O1. Ofrecer un mejor producto y
servicioF1-O1. Satisfaccion al cliente
D1-O1. Mejorar el servicio de
asistencias para lograr la satisfaccion
del cliente
O2. Tendencia favorable en el
mercado
F2-O2. Implementar procedimientos de
asistencias tecnicas
D2-O2. Incentivos, bonos, aumento
de sueldo
O3. Necesidad del productoF3-O3. Mejora del servicio, el producto es
importante para el clienteD3-O3. Mejorar calidad del producto
O4. Alianza con empresasF4-O4. Mejora continua en producto y
servicio
D4-O4. Capacitacion por parte de
empresas aliadas
AMENAZAS ESTRATEGIAS (F-A) ESTRATEGIAS (D-A)
A1. Aumento de precios de insumos
por parte de proveedoresF1-A1. Optimizacion de recursos
D1-A1. Realizar optimas asistencias
tecnicas evitando la compra de
insumos
A2. Competidores con precios bajosF2-A2. Penetrar el mercado con precios
bajos
D2-A2. Motivacion al personal de
servicio
A3. Desarrollo de productos sustitutosF3-A3. Ofrecer un mejor servicio, existe la
amenza de producto sustituto
D3-A3. Mantener producto en optimas
condiciones y evitar la sustitucion en
el mercado
A4. Economia del pais estable F4-A4. Inversion de mejora en la empresaD4-A4. Invertir en capacitaciones de
tecnicos de la empresa
MEDISO EXTERNOS
MEDIOS INTERNOS
Análisis y diagnóstico del problema 32
Estrategias Debilidades y Amenazas. - Tomando en cuenta la debilidad de la empresa
reflejada en demora de las asistencias técnicas y viéndose amenazada con la sustitución del
producto o del servicio nace la siguiente estrategia. Mantener el producto y servicio en
óptimas condiciones, evitando que en futuro sea sustituido.
2.5.2 Representación gráfica (Ishikawa)
Al realizar el análisis estratégico mediante las matrices de Evaluación de factores internos
y externos, y el análisis FODA permitiendo tomar decisiones estratégicas, se tiene como
conclusión que la empresa debe proteger y mantener su mercado con una estrategia que
permita mejorar las asistencias técnicas por parte de técnicos que es su principal debilidad,
al no corregirse esta debilidad, las amenazas externas podrían tomar fuerza y afectar los
intereses de la empresa. (Ver anexo N° 8).
Como muestra el diagrama de Ishikawa, se puede observar que el proceso de asistencia
técnica presenta problemas generando quejas por parte de los clientes, esto es debido a que
el proceso no cuenta con un manual de procedimientos al momento de realizar las asistencias
técnicas tanto por técnicos generando demoras y tiempos improductivos.
2.6 Análisis de Ishikawa
2.6.1 Las causas mayores son generadas en el método de trabajo.
Como se identifica en el diagrama el método de trabajo es el principal factor que
contribuye a la demora en las asistencias tecnicas debido a la falta de procedimientos y
documentacion de responsabilidades asigandas, (Ver anexo N° 9).
2.6.2 Análisis de la frecuencia de presentación de problemas (Pareto).
Entre los principales problemas de incidencias que generan quejas por parte del cliente,
y malas operaciones del producto tenemos las siguientes.
Tabla 7. Principales novedades existentes en los cajeros.
Descripción Total Frecuencia de fallas Acumulada
Papel atascado 803 16% 16%
Falla en aplicativo 795 16% 32%
ATM Inoperativa 545 11% 43%
Falla cash slot 510 10% 54%
ATM Desconectado 415 8% 62%
Falla de presentador 381 8% 70%
ATM Sin papel 337 7% 76%
Análisis y diagnóstico del problema 33
Continuación de la tabla.
Descripción Total Frecuencia de fallas Acumulada
Falla eléctrica en el sector 276 6% 88%
Atasco de cheques 227 5% 92%
ATM con Poco dinero 195 4% 96%
Tarjeta trabada 195 4% 100%
Total 4,956 100%
Información tomada de la investigación de campo. Cliente Banco Pacifico. Elaborado por el autor.
Figura 6. Análisis de Pareto (80-20). Información adaptada de la tabla 8. Elaborado por
el autor.
Dentro del siguiente grafico podemos identificar el 80% de las causas que originan los
problemas dentro de la empresa son el papel atascado con un 16%, falla en aplicativo con
un 16%, ATM Inoperativa (problema técnico) con el 11%, falla cash slot con un 10%, ATM
desconectado (falla operativa) con un 8%, ATM sin papel con un 7%, ATM sin dinero con
un 6% estos son los principales problemas que presentan los 1,200 cajeros instalados de
propiedad del banco del Pacifico.
2.6.3 Costos asignados a los problemas.
La empresa tiene establecido los costos que implican movilización y alimentación la
razón de gastos de viáticos son necesidades del trabajador que se deben cubrir con su salario,
por lo tanto, la empresa debe asumir ese gasto, ya que el ámbito laboral de los técnicos son
las diferentes entidades financieras a nivel nacional.
Para evitar inconvenientes con el salario del trabajador la empresa ha establecido su
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%110%
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
Fre
cu
en
cia
acu
mu
lad
a
Nº
de i
ncid
en
cia
s
Análisis y diagnóstico del problema 34
propia tabla de gastos de viáticos y movilización, las cuales están definidas por localidades
y zonas, de las cuales el técnico devenga sus gastos mensuales.
Se obtiene la tabla de viáticos vigente de la empresa en el cual se aprecia los costos de
movilización para realizar la investigación de esta tesis.
La empresa mantiene reparaciones y 2 mantenimientos anuales todo esto está estipulado
bajo un contrato con los clientes, del cual se realizan las asistencias con los técnicos cuando
son requeridos, los inconvenientes se dan cuando el cajero falla en reiteradas ocasiones y
tanto cliente y proveedor son afectados económicamente, se realizará el análisis económico
de los 18 cajeros correspondiente al cuadro # 4 de los cajeros con mayores fallas en el mes.
2.6.4 Análisis de los costos de la empresa.
La empresa asigna valores de traslado, tiempo empleado en las operaciones de trabajo
técnico, viáticos y hospedaje:
Tiempo empleado es el valor destinado a la realización de la operación por medio del
trabajador el mismo que tiene un saldo de $800 percibiendo un ingreso de $2 la hora
trabajada empleando la siguiente ecuación.
H.T= Horas trabajadas
S.B.T.= Salario Básico Técnico
Constante=200 horas mensuales de trabajo
H.T= SBT/200 horas mes
H.T=$4 dólares hora
El técnico emplea 4 horas en la realización de la actividad aplicamos a siguiente ecuación:
T.C.T=Total costo de rebajo
H.T=Horas Trabajadas
T.E=Tiempo empleado
T.C.T= H.T x T.E
T.C.T= $$ x 4
T.C.T.= $ 16
Transporte es el valor así ganado para el desplazamiento de técnico hacia el punto de
realización de la actividad.
Transporte hacia el punto de trabajo $4,5
Transporte de retorno o desplazamiento a otro punto de trabajo $4,5
C.T=Costos de transporte
T.I= Transporte inicial
T.F= Transporte final
Análisis y diagnóstico del problema 35
C.T=T.I + T.F
C.T= 4,50 + 4,50
C.T = $9,0
Tabla 8. Costos operativos dentro de las ciudades de Guayaquil y Quito.
Costos operativos
Factores Precios en dólares
Tiempo empleado 16
Transporte 9
Total 25
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Tabla 9. Costos operativos fuera de las ciudades de Guayaquil y Quito.
Costos operativos
Factores Precios en dólares
Tiempo empleado 16
Transporte 9
Viáticos 100
Hotel 50
TOTAL 175
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
2.6.5 Análisis de costos operativos.
La empresa designa costos de operaciones con un promedio de $25 si del mantenimiento
se lo realiza dentro de las principales ciudades donde tiene el departamento técnico.
Si la actividad de mantenimiento es fuera de las principales ciudades la empresa tendrá
un costo de operaciones de $175 podemos indicar que la empresa dentro de sus políticas
administrativas indica que la primera vista técnica es por cuenta de la empresa como soporte
técnico si se realizan visitas consecutivas para la realización del mismo trabajo ser incurre
en que se a un gasto irrecuperable.
Análisis de pérdidas del cliente.
Gastos de movilización del cliente.
Costos de vehículo blindado $40 los 40 minutos
Desplazamiento del encargado $6 los 40 minutos
Ingresos por transacciones bancarias.
Análisis y diagnóstico del problema 36
Tabla 10. Gastos registrados para el cliente por hora de falta del servicio.
Transacciones Costos $ Transacciones
/horas Perdidas
Servicios de BANRED $ 0,50 20 $ 10,00
Uso del cajero $ 0,50 181 $ 90,50
Saldo Impreso $ 0,35 90 $ 31,50
MasterCard
(Internacional) $ 6,00 8 $ 48,00
Visa (Internacional) $ 6,00 4 $ 24,00
Transporte Blindado $ 40,00 4 $ 160,00
Total $ 52,85 287 $ 354,00
Información tomada de la investigación de campo. Los costos son de conocimiento público, Elaborado
por el autor.
El cliente tiene el servicio de seguridad armada “blindado”, el cual están bajo contrato,
pero la empresa que brinda el servicio estipulado por el contrato son solo 20 minutos a partir
en adelante el costo es de $1 por minuto. Las asistencias con técnico son por lo general de 1
hora, se estima los 40min que completa la hora que dura la asistencia.
Una vez reparado el cajero en su totalidad, se procede a revisar las transacciones
equivalentes a un día de funcionamiento, se toma muestra de las 00:00 hasta las 13:00am de
la fecha 08/08/2017 en total un rango de 13 horas, en el cual podemos sacar nuestra
estadística de costo da las transacciones.
Tabla 11. Se detallan los costos de servicios por retiro.
Transacciones Costos $
Servicios de BANRED $0,50
Uso del cajero $0,50
Saldo Impreso $0,35
MasterCard (Internacional) $6,00
Visa (Internacional) $6,00
Total $13,35
Información tomada de la investigación de campo. La información es de conocimiento público,
Elaborado por el autor
Esta pérdida que el cajero tiene en un día ordinario en un flujo de solo 13 horas, se tomó
en consideración que este un fin de semanas, quincenas, fin de mes y feriados para la
realización de este trabajo.
Análisis y diagnóstico del problema 37
Perdidas económicas con se detallas en este ejemplo son lo que el cliente reclama, que el
proveedor brinde un buen servicio óptimo con un mínimo impacto económico el mal
servicio y los tiempos altos generan una pérdida de hasta $354 por hora de ausentismo del
cajero para la empresa que se le da la asistencia.
38
Capitulo III
Propuesta
3.1 Propuesta Planteada
La propuesta de este trabajo se basa en la problemática identificada y explicada en el
capítulo anterior al realizar la mejora y el control del proceso operativo de asistencia técnica
en los cajeros de la empresa que brinda los servicios a la institución bancaria, Banco del
Pacifico, por medio de esta propuesta se podrá agilitar el servicio de asistencia técnica en
los equipos TMP, dentro de los tiempos programados en la planificación diaria de los
trabajadores sin la generando de costos adicionales por operaciones o actividades
innecesarias y asistencia tardía creando el descontento y perdidas económicas para el cliente.
En la actualidad se puede evidenciar como causas genéricas los problemas en la falta de
estandarización de tiempos y de las actividades y la falta de capacitación del trabajador que
realiza las actividades técnicas, para efecto en este capítulo se establecerá una propuesta que
se descompone de varias partes, las mismas que están orientadas a neutralizar la
problemática, se destacará la ejecución o implementación de las propuestas reducirá los
resultados.
3.1.1 Planteamiento de alternativa de solución.
Como resultado de esta investigación se obtiene la propuesta de mejora a la problemática,
bajo el nombre de “Manual de Operaciones “, mesa de servicios, auto servicios del Banco
del Pacifico, para estandarizar las operaciones técnicas en la asistencia de servicios a los
cajeros y disminución de los indicadores económicos de servicios por parte de los clientes,
basados en los requisitos de la Norma ISO 9001- 2015.
3.1.2 Referencia de la propuesta.
Se considera referenciar la Norma ISO 9001- 2015, por el manejo de calidad del cliente
y los estándares de control en los procesos y de registro documentado, siendo esta
herramienta la más conocida por la efectividad en las organizaciones en el área de la gestión
de la calidad, que están dirigidas hacia la mejora continua.
Esta normativa en el literal 4.4., del sistema de gestión de la calidad y sus procesos.
La organización debe establecer, implementar y mejorar continuamente un sistema de
gestión de la calidad, incluido los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con
los requisitos de esta Norma Internacional.
Determinar las entradas y salidas esperadas de estos procesos
Propuesta 39
Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
Determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las
mediciones y los indicadores del desempleo relacionados) necesarios para asegurarse
de la operación eficaz y el control de estos procesos.
Determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su
disponibilidad.
Asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos.
Abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del
apartado 6.1.
Evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de
que estos procesos logran los resultados previstos.
Mejorar los procesos y el sistema de gestión en la calidad.
3.1.3 Manual de Operaciones.
Los manuales de operación son elaborados con el objetivo de establecer una organización
de las actividades y procedimientos realizada en un lugar de trabajo, para un conjunto de
actividades específicas en función a una persona o funcionario de empresa productora o de
servicios.
3.1.4 Monitoreo de operaciones.
En este punto se describe la propuesta denominada “Manual de operaciones”, a
continuación.
3.2 Manual de operaciones
3.2.1 Descripción.
Herramientas de trabajo:
Software Echelon (sistema informático que muestra los estados de todos los cajeros)
Netop (sistema de acceso remoto para los cajeros)
Software Avisor (sistema informático plataforma de creación de reportes o tickets
de fallas o novedades de los cajeros)
Software cámaras INEX (nos permite visualizar si los clientes retiran o no el dinero)
Avaya (estación telefónica)
El manual de operación está enfocado al mejoramiento de los procesos que se ejecutan
para realizar el monitoreo de los equipos de autoservicios (equipo electrónico de atención al
cliente), además servirá como una herramienta de consulta que permitirá que el operador de
Propuesta 40
turno realice sus actividades con criterio y eficiencia desde su estación de trabajo.
Objetivo general.
Perfeccionar la calidad del servicio con la ejecución de mejores prácticas para
optimizar la eficiencia de los procesos, con la finalidad disminuir los tiempos de
detección de fallas existentes en un cajero.
Objetivos específicos.
Implementar mejoras al aplicativo Avisor para poder acelerar los procesos
Socializar los temas del manual a todas las personas involucradas en el proceso
Señalar los indicadores de desempeño para medir la ejecución de los procesos los 4
indicadores principales de su ejecución: eficiencia, efectividad, valor y calidad.
Estructura jerárquica dto. Autoservicios, (Ver Anexo N° 10).
Elementos constitutivos de procesos para el área de soporte de autoservicios
A continuación, se detalla los principales procesos para el operador de autoservicios
Monitoreo y control de los equipos de autoservicios
ATM’s
Soporte de Primer Nivel
Por llamadas telefónicas.
Por correo electrónico.
Por autogestión (revisión remota de los equipos de autoservicios).
Por requerimiento personal.
Creación y Seguimiento de tickets.
Por llamada.
Por Correo electrónico.
Por autogestión.
Por requerimiento personal.
Control de calidad.
Escalamientos de incidentes no resueltos.
Cierre de ticket.
Gestión
Coordinación de asistencias técnicas por llamada, por autogestión, por
correo electrónico, por requerimiento personal.
Cronograma de mantenimiento.
ATM’S.
Propuesta 41
Autobancos.
Permiso de ingreso para todas las unidades de servicio.
Revisión y repuesta de correo enviados por el cliente.
Generación de reporte ejecutivo de los equipos de autoservicios.
Actividades propuestas para operador.
El operador realiza cuatro procesos desglosados durante la jornada laboral. A
continuación, detallamos actividades del operador.
Monitoreo y control de los equipos de autoservicios.
Revisión permanente del buzón de correo, gestionar, indagar con la
novedad reportada.
Brindar el soporte técnico de primer nivel, si no es solventado, se gestiona
asistencia con técnico que acuda al sitio.
ATM’s.
Soporte de Primer Nivel.
Por llamadas telefónicas.
Por autogestión (revisión remota de los equipos de autoservicios)
Verificación de errores desde aplicativos Netop, Pase de
imágenes, certificados (actividades programadas por el cliente).
Por requerimiento personal
Creación y Seguimiento de tickets.
Por llamada. - Cuando se recibe una llamada del encargado de una
Agencia o en su defecto un ejecutivo del Banco que no pertenezca a
Medios Tecnológicos.
Por autogestión. - Cuando el operador por iniciativa propia genera un
ticket anticipándose a cualquier requerimiento sobre la afectación
detectada.
Por requerimiento personal. - Cuando un ejecutivo del Banco que
pertenezca a Medios Tecnológicos solicita por cualquier medio la
generación de un Ticket de atención.
Control de calidad.
Revisión de falla desde aplicativo remoto.
Escalamientos de tickets abiertos para unidad de servicio.
Aplicativo Avisor muestra alarma de tickets abiertos.
Escalamiento envió de correo de recordatorio y llamada al usuario.
Propuesta 42
Cierre de ticket.
Repuesta automática al cierre de ticket.
Gestión
Coordinación de asistencias técnicas por llamada, por autogestión, por
requerimiento personal.
Generación de reporte ejecutivo de los equipos de autoservicios
Monitoreo y control de los equipos de autoservicios.
3.2.2 Normativas y lineamientos del operador de autoservicios.
1. Ingreso al turno con 15 minutos de anticipación a la jornada laboral.
2. Registro y firma del control de asistencia.
3. Ingreso a la estación de trabajo con el usuario proporcionado por el banco
4. No utilizar la clave proporcionada para llamadas personales.
5. Registro al aplicativo Avaya para el control de llamadas
6. Saludo amable y cordial para los usuarios, tener presente la contestación de
llamadas debe de ser: Buenas (……) soporte de cajero le saluda…………….
en que puedo ayudarlo.
7. Para el respectivo cierre de jornada el operador debe entregar el turno con
todos los reportes bien organizado y explicito
8. Para crear, escalar un ticket se deberá utilizar las palabras predefinidas
proporcionadas.
9. Seguimiento a todos los tickets abiertos para su respectivo cierre. Tomar en
cuenta que el Sistema Avisor registra un tiempo de creación, escalamiento y
cierre.
10. Para todos los incidentes debe existir un correo o ticket de respaldo
11. El uso de grupo WhatsApp Bp-Atms solo es para reportar novedades de
ATM’s isla localidad Guayaquil solo cuando el encargado no responde el
teléfono.
12. Los operadores deben notificar al grupo de Autoservicios y/o Ejecutivo 1 – 2
si un ATM no se le asigna asistencia técnica dentro del tiempo establecido
contractualmente, fuera del horario laborar notificar al stand By (ejecutivo 1
– 2 - 3) de autoservicios.
13. Los operadores deben notificar al grupo de Autoservicios y/o ejecutivo 1 – 2
– 3 si un ATM presenta falla repetitiva, fuera del horario laborar notificar al
stand By de autoservicios.
Propuesta 43
14. Responder las notificaciones de tareas programadas remitidas por GRP_PMO
(buzón de correo) (coordinación y control).
15. Informar vía correo y telefónicamente al jefe inmediato cuando el banco
emita un reclamo o cualquier evento que se presente en el área de trabajo.
16. Realizar análisis del reporte de incidentes cuando sea solicitado por parte del
cliente o jefe inmediato.
17. Todo reporte realizado debe seguir el escalamiento proporcionado por el
cliente, adicional enviar un SMS vía WhatsApp al responsable del ATM’s.
18. Ejecutar su labor de acuerdo a las instrucciones y normas técnicas que se
hubieren impartido, y cumplir estrictamente con las disposiciones impartidas
por la Empresa y/o autoridades competentes, En ningún caso pueda alegarse
su incumplimiento por desconocimiento o ignoran de la labor específica
confiada.
19. Todos los trabajadores deberán prestar esmerada atención a los usuarios, con
diligencia y cortesía, contestando en forma comedida las preguntas que le
formulen.
20. Mantener los lugares de trabajo en perfecto orden y limpieza, así como los
documentos, y todo el material usado para desempeñar su trabajo.
21. Cumplir con la realización y entrega de reportes diarios, informes que solicite
la empresa en las fechas establecidas por la misma, además del cierre de
tickets en el sistema de registro de incidentes.
22. Distraer su tiempo de trabajo en cosas distintas a sus labores, tales como: uso
del teléfono celular, leer periódicos, revistas, cartas, ajenas a su ocupación,
así como dormir.
3.2.3 Fallas críticas y procedimientos para revisión ATM’s fuera de servicio
Verificar falla de enlace.
Ingreso remoto.
Descartar problemas eléctricos.
Verificar remotamente pantalla del cliente.
ATM’s Inhibidos.
Pantalla negra.
Falla en lectora.
No accede al modo de cuadre-
Propuesta 44
Verificar cámara.
descartar proceso de cuadre.
Posible cartel pegado en la pantalla.
ATM’s sin transacción.
Verificar de forma remota modulo Dispensador.
Posible atasco de dinero en modulo.
Falla del módulo.
Revisar la cantidad de reversos.
Verificar que cassette tenga dinero de todas las denominaciones.
Verificar cámaras.
Posible cartel pegado en la pantalla.
descartar proceso de cuadre.
Atm’s no da cambio.
Verificar de forma remota modulo Dispensador de monedas.
Verificar que tengas monedas todos los Hopper.
Verificar posible falla en modulo.
ATM’s no lee tarjetas.
Verificar de forma remota modulo lectora.
Posible atasco en modulo.
Revisar alarma sensor antiskimmer.
Revisar sin existen objetos extraños introducidos en la ranura de tarjetas.
ATM’s no acepta cheque.
Verificar de forma remota módulo IDM.
Posible atasco en modulo.
3.2.4 Procedimiento de direccionamiento operativo.
Dependiendo del incidente a que área deberá direccionarse el ticket.
Adjuntamos detalle de las áreas encargadas.
Tabla 12. Áreas departamentales que intervienen en la operatividad de los cajeros.
Área Funciones
Soporte cajero Responsable de que los equipos de autoservicios
funcionen al 100%
Servicios monetarios Parte operativa de los ATM’s revisión de fallas en sitio
abastecimiento de valores.
Propuesta 45
Continuación de la tabla.
Área Funciones
Staff de servicios bancarios Parte administrativa encargada de generar permisos de
ingreso a todas las agencias bancarias.
Telecomunicaciones Proveedor de enlace.
Mantenimiento Revisión de fallas eléctricas, ups externos en los equipos
de autoservicios.
Seguridad electrónica Realiza instalación de los equipos de seguridad electrónica
a los equipos de autoservicios.
Seguridad lógica Generación y desbloqueo de claves, permisos de acceso
remoto al equipo.
Mercadeo Logística para la ubicación de un equipo de autoservicio.
Desarrollo Aplicativos para monitoreo y pases de versión.
Centro de gestión Proveedor de ATM’s y de equipos de autobancos.
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
3.2.5 Niveles de servicios y escalamiento de incidentes.
Tabla 13. Tiempos de escalamientos para reportar incidentes en los cajeros.
Prioridad Tiempo de
notificación
proveedor
o grupo de solución
(minutos)
Tiempo de
escalamiento
funcional
(minutos)
Tiempo de
escalamiento
jerárquico (minutos)
Muy Alta 10 15 20
Alta 15 30 45
Media 20 45 60
Baja 30 60 120
Mantenimient
o Programado
30 N/A N/A
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Procedimiento de escalamiento operativo.
(Ver Anexo N° 11).
Este cuadro de escalamiento se debe aplicar en horario de 08:00 a 20:00 son horarios
permitidos para llamar a los encargados de los cajeros.
Propuesta 46
3.2.6 Procedimiento de escalamiento técnico.
Contactar a stand by de autoservicios como soporte de gestión para la etapa
fallida en SLA con el proveedor.
Revisar correo enviado por stand by de autoservicios al proveedor
correspondiente, caso fallido emitir segundo correo de solicitud detallando
afectación del servicio.
Procedimiento de monitoreo.
(Ver Anexo N° 12).
Checklist para procedimientos de monitoreo e identificación de fallas ATM’s.
Manual de soporte checklist procedimientos e identificación de fallas ATM’s.
Manual de usuario / técnico del Echelom.
Manual de soporte procedimientos / identificación de fallas aplicativo netop para
ATM’s.
Actualización de los listados de encargados.
Procedimiento de creación de ticket.
(Ver Anexo N° 13).
Descripción para creación de tickets (programa AVISOR).
Por llamada. - Cuando se recibe una llamada del encargado de una Agencia o
en su defecto un ejecutivo del Banco que no pertenezca a Medios
Tecnológicos.
Por Correo electrónico. - Cuando se recibe un correo electrónico del encargado
de una Agencia o en su defecto un ejecutivo del Banco que no pertenezca a
Medios Tecnológicos.
Por autogestión. - Cuando el operador por iniciativa propia genera un ticket
anticipándose a cualquier requerimiento sobre la afectación detectada.
por requerimiento personal. - Cuando un ejecutivo del Banco que pertenezca a
Medios Tecnológicos solicita por cualquier medio la generación de un Ticket
de atención.
Manual de usuario para creación de ticket.
Procedimiento de control de calidad.
Actividad 1: verificación remota del equipo tarea: ¿Qué hay que hacer?
o Ingreso por aplicativo remoto.
o Pruebas al módulo afectado.
Propuesta 47
o Verificar que modulo funcione de manera correcta
Actividad 2: contacto telefónico con el usuario indicando estado operativo de la
unidad de servicio.
o Llamada a encargado operativo para confirmar funcionamiento del
equipo
Actividad 3: remitir correo electrónico de respaldo y confirmación de estado
operativo de la unidad de servicio.
o Cierre de los tickets.
3.2.7 Programación de tareas.
Ejecución programada de tareas específicas para un conjunto definido de unidades
de servicio.
Tareas deberán ser ejecutadas obligatoria y estrictamente de acuerdo a lo
programado y en el orden especifico de ejecución.
Especificar tarea y el horario para ejecución, más que todo el contenido del reporte
específico para cada tarea.
Checklist para actividades programadas / eventuales y actividades diarias.
Manual de soporte checklist para actividades programadas / eventuales y
actividades diarias.
Cumplimiento de bitácora y evaluación de métricas.
Monitorear que sistema Echelom esté recibiendo y transmitiendo información de los
cajeros y de las transacciones generadas, en caso de presentar fallas reportar a las áreas
encargadas, (Ver Anexo N° 14, Figura 1-16).
1. Verificar que servidores transmitan información correcta, en caso de presentar fallas.
reportar al área encargada.
2. Monitorear que ATM’s estén realizando transacciones correctamente, en caso que el
equipo deje de transaccional por más de 30 minutos verificar remotamente por neto,
si problema persiste verificar por aplicativo Índex y reportar a encargado operativo
en caso de encontrar fallas por llamada y correo electrónico.
3. Monitorear que atm no supere los 60 min sin ser inicializado desde el extreme web,
en caso de encontrar novedades reportar al encargado operativo por llamada y correo
electrónico.
4. Monitorear columna Conexión para verificar enlace de datos de los ATM’s, en caso
de presentar falla reportar a encargado operativo para que descarte problemas
Propuesta 48
eléctricos dependiendo de la repuesta del encargado gestionar revisión del enlace
con telecomunicaciones.
5. Monitorear columna Ultimo problema para identificar fallas visibles confirmar
información de forma remota y reportar al encargado operativo en caso de ser
necesario.
6. Monitorear columna I e identificar fallas en impresora de recibos confirmar
información de forma remota y reportar al encargado operativo en caso de ser
necesario, en caso que falla sea repetitiva coordinar con encargado asistencia con
técnico.
7. Monitorear columnas de Hopper identificar fallas confirmar información de forma
remota y reportar al encargado operativo por llamada y correo electrónico, confirmar
con encargado que todos los Hopper se encuentren habilitados.
8. Monitorear columnas del IDM “Cq” identificar fallas confirmar información de
forma remota y reportar al encargado operativo por llamada y correo electrónico.
9. Monitorear columnas estado identificar posibles fallas (imprimiendo) confirmar
información en la ventana del Echelom en pestaña estadísticas, posible error en el
flujo de transacciones.
10. Monitorear ventana status ATM del Echelom y verificar en la pestaña estadística la
cantidad de reversos, si la cantidad supera más de 3, revisar remotamente por medio
de netop, en caso de que falla continúe reportar al encargado operativo por llamada
y correo electrónico.
11. Monitorear ventana status ATM del Echelom verificar en la pestaña histórico código
de errores o lectura de error revisar remotamente por medio de netop, en caso de que
falla continúe reportar al encargado operativo por llamada y correo electrónico.
12. Monitorear ventana status ATM del Echelom verificar en la pestaña estado el
porcentaje de los cassette y hoppers, en caso de presentar falla reportar a encargado
operativo por llamada y correo electrónico.
3.3 Manual de usuario / técnico del echelom software monitoreo atm’s
El Echelom es el software usado por el banco para el monitoreo de los ATM’S, este
software toma los eventos que se refleja en el SWITCH.
Acceso al echelon.
Paso 1: Ingresar a la plataforma del banco.
Comentarios: registrar las credenciales de AD entregadas por el banco.
Paso 2: Conexión del Echelom con el swtich transaccional.
Propuesta 49
Comentarios: Actualmente existen dos swtich transaccional para el parque de ATMS en
producción, (Ver Anexo N° 14, Figura 16).
Nota: se debe ingresar el swtich que se desea monitorear.
Pantallas de monitoreo.
Paso 1: Conexiones con los servicios.
Comentarios: En esta pantalla puede monitorearse si se están activos los servicios con las
otras redes, (Ver Anexo N° 14, Figura 18).
Paso 2: Transacciones del Swtich.
Comentarios: En esta pantalla puede monitorearse si se están realizando las transacciones
con las otras redes, (Ver Anexo N° 14, Figura 19).
Paso 3: transacciones autorizadas.
Comentarios: En esta pantalla puede monitorearse si se están realizando las transacciones
por los puertos configurados, cuando todas las transacciones indican error es síntoma que el
servidor se ha caído. (Ver Anexo N° 14, Figura 19).
Paso 4: Monitoreo ATM’s.
Comentarios: En esta pantalla es la principal del monitoreo, aquí se refleja el ultimo
comportamiento del ATM, (Ver Anexo N° 14, Figura 20).
Esta pantalla puede seleccionarse los campos que se desean ver en la pantalla principal,
(Ver Anexo N° 14, Figura 21).
Acciones sobre atm.
Paso 1: Porcentaje de Dinero.
Comentarios: Indicador que refleja el estado del dinero en el ATM, (Ver Anexo N° 14,
Figura 22).
En este caso la gaveta 1 se ve en rojo lo que significa que “no tiene dinero”, sin embargo,
se refleja 44% de dinero lo que se atribuye falla de la gaveta, (Ver Anexo N° 14, Figura
23).
Paso 2: Histórico de ATM’s.
Comentarios: Historial de estado del Atm, último cuadre, (Ver Anexo N° 14, Figura 24).
Paso 3: Comando Remotos ATM’s.
Comentarios: cada comando ejecutado tienes acciones en línea sobre el ATM:
Enable: Habilitar el ATM.
Disable: deshabilita el ATM.
Disconect: Desconecta el ATM por 30 segundos, realiza un envío de “mensaje de
atención” para que se refresque el status en el monitoreo, (Ver Anexo N° 14, Figura 25).
Propuesta 50
Comandos remotos desde aplicativo echelom.
Tabla 14. Comandos remotos del sistema echelom.
Comandos Significado
Enable Habilitar
Disable Deshabilitar
Disconect Actualizar
Go in service En servicio
Go out of service Fuera de servicio
Reload image Carga de imagen
Selt test Prueba del dispositivo
Download Imagen asignada al cajero
Shutdonw Apagar
Reboot – restart Reiniciar
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
3.3.1 Programa de capacitación
Se realizará el plan de capacitaciones o programa de capacitaciones dentro de la empresa
dedica a dar servicio técnico remoto a los diferentes productos ATM, de los clientes
bancarios.
Justificación.
El recurso de mayor importancia en la organización está conformado por el personal que
realiza las “Actividades operador de centro de gestión y servicio remoto”.
Alcance.
El programa de capacitación es de aplicación para todos los operativos de centro de
gestión y servicio remoto de la empresa.
Fines del plan de capacitación.
El propósito general del programa de capacitación es de actualizar conocimientos de
nuevas tecnologías de los productos y minimizar los tiempos en operaciones y respuesta,
junto con esto incrementar el nivel de eficiencia de los trabajadores en la empresa, disminuir
los índices de malestares del cliente.
Objetivo general del programa de capacitación.
Crear competencias para la ejecución de actividades técnicas operativas en asistencia
remota a cajeros automáticos, con la finalidad de reforzar de conocimientos técnicos ya sea
de manera práctica y teórica.
Propuesta 51
Objetivos específicos
Actualizar e incrementar conocimientos en el área técnica.
Preparar al trabajador para incrementar los indicadores de eficiencia y efectividad en el
servicio técnico.
Proveer conocimiento para el desarrollo de habilidades para el correcto desempeño del
trabajo.
Metas.
Capacitar a los 46 trabajadores en el área técnica y jefes de asistencia técnica.
Estrategias
Las estrategias empleadas en estas capacitaciones serán las siguientes:
Desarrollo del plan de trabajo teórico.
Capacitaciones sobre el tipo de equipos, nombre de equipos, funcionalidad y reparaciones
de los daños más comunes.
Aplicación de conocimientos en prácticas de reparación de problemas comunes en
cajeros ATM.
Metodología de exposición, diapositivas y temas puntuales.
Modalidades y niveles de capacitación
Tipos de capacitación:
Capacitación preventiva: Esta capacitación está dirigida para proveer los cambios que
se producen en el personal, cada vez que el desempeño varía se realiza la adopción de nuevas
metodologías de trabajos.
Capacitación Correctiva: Esta forma de capacitaciones esta orienta para solucionar
“Problemas de desempeño”, este tipo de capacitaciones tiene como objetivo mantener e
incrementar la eficiencia y productividad de los trabajadores.
Modalidad de Capacitación.
Los diferentes tipos de capacitaciones se pueden desarrollar de la siguiente forma:
Actualización: Este tipo de capacitaciones se lo proporciona a experiencias de recientes
avances científicos tecnológicos en una actividad determinada.
Niveles de Capacitación.
Nivel Intermedio: Está orientado en profundizar en conocimiento y experiencias para
una actividad determinada, el objetivo de este nivel de capacitación es perfeccionar
habilidades para mejorar el desempeño en la empresa.
Acciones de desarrollo.
Las acciones de desarrollo del programa de capacitaciones están relacionadas con los
Propuesta 52
temarios que permiten a los capacitando acceder a los temas principales y desarrollo del
curso y habilidades específicas del trabajador.
Tema de la Capacitación: “Actualización de conocimientos en funciones y nuevos
equipos.”
Recursos.
Humano: Está conformado por los 4 operadores técnicos.
Capacitador: Ing. Ind.: Ronald Baque Rodríguez.
Materiales: lugar de capacitación oficina la Carlota en Guayaquil y en la ciudad de Quito
será el curso vía Skype.
Tabla 15. Programa de capacitación para operadores remotos.
N° Actividades Tiempo en min
1 Apertura del curso 10
2 Presentación del capacitador 5
3 Entrega de carpetas material didáctico 20
4 Presentación de las nuevas tecnologías modelos
de los nuevos cajeros
30
5 Funcionabilidad y características 60
6 Piezas y partes 30
7 Detección de problemas comunes 30
8 Coffee Brake 30
9 Socialización con equipos ILT-Plus-Intrepid. 20
10 Manipulación de partes y piezas. 20
11 Configuraciones de software en cajeros (ACU). 60
12 Manejo del programa Echelon 40
13 Identificación de fallas localizadas en modulos
de cajeros (Interpretación de codigos de error).
30
14 Evaluación de prácticas teóricas. 30
15 Aprobación. 15
16 Entrega de certificados 15
Tiempo total en horas 7,20
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Funcionalidad y caracteristicas.
Cajeros ILT : Cajero multifuncional este dispositivo permite realizar: depositos, pago
de efectivos, pago de cheques, tranferencias y pagos de servicios basicos, servicio a cliente
Propuesta 53
personlizado por video llamada, ciertas funciones estan se estan desarrollando en los
laboratorios del cliente, ya que agregarle nuevas funciones implica mas inversiones.
Cajero Plus reciclador: Este dipositivo permite realizar pagos en efectivo y depositos,
depositos de cheques, se retroalimenta por dinero depositado.
Cajero Intrepid: Es un dispensador de dinero el cual permite solo realizar retiros y pago
de servicios con debito directo a la cuenta.
Piezas y partes.
Modulo dispenzador: Gavetas de dinero.
Lectora de tarjeta:
Teclado de cliente E.P.P.
Impresora de recibo.
Modulo Cash Slot (Recepta y valida el dinero de ingreso).
Modulo Hopper(Realiza acción de cambio o vuelto en monedas).
CPU.
UPS Interno.
Consumibles.
Detección de problemas comunes.
Modulo dispenzador: Gavetas de dinero, fallas en consumibles, bandas deterioradas
lo cual proboca atasco de billete, desgaste de gavetas or nabiupulación
Lectora de tarjeta:
Teclado de cliente E.P.P
Impresora de recibo
Modulo Cash Slot (Recepta y valida el dinero de ingreso)
Modulo Hopper(Realiza acción de cambio o vuelto en monedas)
CPU
UPS Interno
Socialización con equipos ILT-Plus-Intrepid.
Se realiza la entrega del manual de funcionamiento de los nuevos equipos para
conocimeinto de los trabajadores, asistentes al plan de capacitación.
Manipulación de partes y piezas.
Se realizará el manejo de partes los cajeros con el objetivo de identificar el buen uso de
los elementos que forman parte del equipo, esto parte del curso sera realizada por parte del
lider técnico de la región costa.
Propuesta 54
Configuraciones de software en cajeros.
Está etapa del plan de capacitación sera realizada por el departamento de desarrollo los
mismos que indicarán las configuraciones adecuado para los cajeros de acuerdo a los
modelos existentes.
Manejo del programa Echelon.
Se detalla el manejo del sofware Echelon esta actividad se encuentra detallada dentro del
manual de procedimientos el mismo que esta plantaeado como la propuesta uno para este
proyecto.
Identificación de fallas localizadas en modulos de cajeros (Interpretación de codigos
de error).
En este punto se establece encontrara las posibles fallas que existen y puedan repercutir
en los daños que no permitan el funcionamiento óptimo en los cajeros y generen malestar y
perdidas económicas para el cliente.
Evaluación de practicas teoricas.
Se realizará la evaluación de forma directa empleando un documento con preguntas
puntuales los mismos que tendran una valoración numerica.
Aprobación.
Después de haber realizado la valoración de las pruebas teóricas se verificará si la nota
numérica obtenida se encuentra entre los rangos de calificaciones.
Entrega de certificados
Los participantes que hayan cumplido con las notas numéricas para llegar a la aprobación
del curso se realizarán la entrega de certificados emitidos por la empresa.
Tabla 16. Lista de operadores técnicos.
N°
Técnicos Localidad
Enero 14 del
2019
3 Operadores
técnicos Guayaquil
x
1 Operadores
técnicos Quito
x
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Tema de la Capacitación:
“Actualización de conocimientos para técnicos de satelitales en mantenimiento
preventivo y correctivos”
Recursos.
Propuesta 55
Humano: Está conformado por los 51 técnicos.
Capacitador: Este curso será dictado por los líderes regionales en el área técnica
Materiales: Lugar de capacitación oficina la en Guayaquil y en la ciudad de Quito en las
oficinas de la empresa.
Actualización de conocimientos para técnicos satelitales en mantenimiento preventivo y
correctivos. Para las actividades de mantenimiento los tiempos estimados son de 2 horas,
motivo el cual el técnico tiene que esmerarse en realizar esta actividad lo mas pronto posible
cuando se trata de cajeros satelitales, ya que son asistidos por seguridad armada (blindado).
Mantenimiento y correctiva del cajero modelo (Opteva e Intrepid).
Tabla 17. Actividades planificadas.
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Se realiza la descripcipón del cuadro anterior indicado el tiempo emplando en la
capacitación de mantenimiento preventivo y correctivo para cajeros Opteva e Intrepid.
3.3.2 Revisión inicial.
1. Revisión de bitácora:Reivisar los ultimos registros de daño existido en el cajero.
2. Observar últimos status y codigos de secuencia.
3. Imprimir contadores de registro de los valores que cuenta el cajeros, en caso se pierda
toda la información si se llegase a dañar el disco duro.
3.3.3 Revisión externa.
1. Medición de voltajes, fase neutro, fase tierra, neutro tierra, la medicion entre FN y
tierra no debera ser mayor a 0.5 m.a.
Actividades Tiempos (min)
Revisión inicial 5
Revisión externa 5
CPU del cajero 15
Monitores 15
UPS Interno 10
Lectora 15
Impresora 15
Revisión superior 5
Presentador 20
Stacker 15
Total 120
Propuesta 56
2. Evaluar condiciones ambientales del sitio donde esta instalado el cajero, reportar si
existen condiciones inapropiadas donde se expone el cajero, ya sea si le da mucho
sol y si no tiene tachado que lo ampare de las lluvias.
3. Revisar condiciones optimas del teclado del cliente y las teclas laterales.
4. Revisar si cuenta con el protector metalico PPS.
3.3.4 CPU del cajero.
1. Limpieza general de polvo acumulado.
2. Retiro de polvo acumulado en el disipador del procesador.
3.3.5 Monitores del cajero.
1. Limpiar pantalla del cliente, retirar polvo acumulado.
2. Verificar que la pantalla tenga el brillo y constraste adecuado.
3. Verificar el funcionamiento de las lamparas del monitor.
3.3.6 UPS interno.
1. Retirar polvo acumulado.
2. Revisar estado de las baterías, de ser necesario cambiarlas.
3. Realizar pruebas de duración de la carga.
3.3.7 Lectora.
1. Realizar pruebas de lectora (led Banda magnética, chip, latch).
2. Desmontar de lectora.
3. Retirar polvo acumulado.
4. Limpieza total de sensores cabezotes.
3.3.8 Impresora.
1. Retirar polvo acumulado.
2. Limpieza de sensores.
3. Revisión de bandas y consumibles, de ser necesario cambiarlos.
3.3.9 Revisión superior.
1. Revisar que el cableado este enrutador adecuadamente.
2. Revisar el funcionamiento de las lámparas LED.
3. Revisar que la Fascia superior cierre correctamente.
3.3.10 Presentador.
1. Retirar polvo y grasa acumulada.
2. Desmontaje y verificar que el Shutter no se trabe.
3. Limpiar sensores internamente.
4. Cambio de consumibles desgastados.
Propuesta 57
5. Lubricación aceite los engranajes y rodamientos.
6. Revisión de métricas, valores de sensores, stacker.
7. Realizar pruebas de presentación con billetes de prueba.
8. Verificar que el presentador se alinea adecuadamente a la fascia exterior.
Stacker (Gavetas de dinero).
1. Retirar polvo acumulado por desgastes de billetes.
2. Revisar rodamientos, de ser necesario cambiarlos.
3. Cambio de bandas trasportadoras de billetes.
4. Limpieza de sensores.
5. Lubricación de engranes.
6. Revisión de métricas y sensores.
7. Revisar que los cassette quede asegurado en el módulo.
2.- Mantenimiento y correctiva para Cajero modelo ILT – Plus reciclador.
Por la complejidad de los dispositivos, para estos tipos de cajeros se tiene un tiempo
estimado de 3horas 30 minutos.
Tabla 18. Mantenimeintos.
Actividades Tiempos (min)
Revisión inicial 5
Revisión externa 5
CPU del cajero 15
Monitores del cajero 15
UPS Interno 10
Lectora 15
Impresora 10
Revisión superior 5
Cassette 30
Modulo Cash Slot 45
Validador 20
IDM 20
Hopper de moneda 10
Total 210
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
En la tabla anterior se realiza la descripción de las actividades y temas programados para
la ejecución del curso.
Propuesta 58
Revisión inicial.
1. Revisión de bitácora:Reivisar los ultimos registros de daño existido en el cajero.
2. Observar últimos status y codigos de secuencia.
3. Imprimir contadores de registro de los valores que cuenta el cajero, en caso se pierda
toda la información si se llegase a presentarse algún daño crítico.
3.3.11 Revisión externa.
1. Medición de voltajes, fase neutro, fase tierra, neutro tierra, la medicion entre FN y
tierra no debera ser mayor a 0.5 m.a.
2. Evaluar condiciones ambientales del sitio donde esta instalado el cajero, reportar si
existen condiciones inapropiadas donde se expone el cajero, ya sea si le da mucho
sol y si no tiene tachado que lo ampare de las lluvias.
3. De presentarse alguna novedad, elaborar un informe para exponerla al cliente, y
hacerle conocer las sugerencias y recomendaciones.
4. Revisar condiciones optimas del teclado del cliente y las teclas laterales.
5. Revisar si cuenta con el protector metalico PPS.
3.3.12 CPU del cajero.
1. Limpieza general de polvo acumulado.
2. Retiro de polvo acumulado en el disipador del procesador.
3. Usar limpia contacto para las ranuras de memorias, tarjetas.
3.3.13 Monitores del cajero.
1. Limpiar pantalla del cliente, retirar polvo acumulado.
2. Verificar que la pantalla tenga el brillo y constraste adecuado.
3. Verificar el funcionamiento de las lamparas del monitor.
3.3.14 UPS interno.
1. Retirar polvo acumulado.
2. Revisar estado de las baterías, de ser necesario cambiarlas.
3. Realizar pruebas de duración de la carga.
3.3.15 Lectora.
1. Realizar pruebas de lectora (led Banda magnética, chip, latch).
2. Desmontar de lectora.
3. Retirar polvo acumulado.
4. Limpieza total de sensores cabezotes.
3.3.16 Impresora.
1. Retirar polvo acumulado.
Propuesta 59
2. Limpieza de sensores.
3. Revisión de bandas y consumibles, de ser necesario cambiarlos.
3.3.17 Revisión superior.
1. Revisar que el cableado este enrutado adecuadamente.
2. Revisar el funcionamiento de las lámparas LED.
3. Revisar que la Fascia superior cierre correctamente.
3.3.18 Cassette.
1. Retirar polvo acumulado por desgastes de billetes.
2. Revisar rodamientos, de ser necesario cambiarlos.
3. Limpieza de sensores.
4. Lubricación de engranes.
5. Revisión de métricas y sensores.
6. Revisar que los cassette quede asegurado en el módulo.
3.3.19 Modulo Cash Slot.
1. Retirar polvo acumulado.
2. Lubricación de rodamientos y engranajes.
3. Cambio de consumibles desgastados.
4. Realizar pruebas a los sensores.
3.3.20 Validador (verifica la autenticidad de los billetes ingresados como depósito).
1. Limpieza general del dispositivo.
2. Revisar estado de los sensores.
3. Realizar pruebas con billetes falsos.
3.3.21 IDM (aceptador de cheques).
1. Retirar polvo acumulado.
2. Lubricación de rodamientos y engranajes.
3. Cambio de consumibles desgastados, bandas gastadas.
4. Limpieza de scanner.
5. Realizar pruebas a los sensores y al Scanner.
3.3.22 Hopper de monedas.
1. Retirar polvo acumulado.
2. Lubricación de rodamientos y engranajes.
3. Cambio de consumibles desgastados, bandas, etc.
4. Realizar pruebas.
Propuesta 60
Tabla 19. Lista de tecnicos nivel nacional.
N° Técnicos Localidad
2 Ambato
1 Ambato/puyo
4 Cuenca
1 Esmeraldas
14 Guayaquil
3 Machala
2 Ibarra
1 Lago Agrio
14 Quito
1 Loja
2 Manta
1 Portoviejo
1 Quevedo
1 Libertad/Playas
1 Riobamba
2 Sto. Domingo
52 Total
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
En el cuadro anterior se nombra las diferentes provincias con sus diferentes trabajadores
distribuidos por provincia a nivel nacional, los mismos que serán capacitados en un día de
trabajo regular que serán los segundos martes de los meses establecidos.
Tabla 20. Calendario de capacitaciones 2019.
N° Técnicos Localidad Enero
Martes 15
Febrero
Martes 19
Marzo
Martes 19
4 Operadores
técnicos
x
2 Ambato x
1 Ambato/puyo x
4 Cuenca x
1 Esmeraldas x
14 Guayaquil x
3 Machala x
2 Ibarra x
1 Lago Agrio x
Propuesta 61
Continuación de la tabla.
N° Técnicos Localidad Enero
Martes 15
Febrero
Martes 19
Marzo
Martes 19
14 Quito x
1 Loja x
2 Manta x
1 Portoviejo x
1 Quevedo x
1 Libertad/Playas x
1 Riobamba x
2 Sto. Domingo x
Suman 15 14 25
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
3.4 Costos de alternativas soluciones
Existen tres alternativas posibles en las cuales se describen los costos estimados a
continuación.
Alternativa # 1.
La primera alternativa es la propuesta del manual de operaciones en conjunto con la
capacitación del técnico y el respectivo curso de socialización.
Tabla 21. Costo de manual de operaciones y curso de uso del manual, mantenimiento
correctivo de cajeros.
Descripción Cantidad Valor Unitario Valor Total
Manual de Operaciones 1 $ 5.000,00 $ 5.000,00
Curso de uso de Manual,
mantenimiento correctivo
de cajeros
56 $ 150,00 $ 8.250,00
Material didáctico 56 $ 5,00 $ 280,00
Tríptico Informativo 56 $ 1,00 $ 56,00
Total $ 5.156,00 $ 13.586,00
Información adaptada a la propuesta. Costo de alternativa N° 1. Elaborado por el autor.
El manual de operaciones se realizara por personas externas a la empresa por tal motivo
el precio asciende a $ 5,000.00, el curso en capacitación se realizara por parte de la empresa
contratada a la creación del manual la cual tendrá la responsabilidad de inducir al trabajador
a los beneficios de realizar las actividades de trabajo en el are de asistencia técnica de forma
Propuesta 62
normada y estandarizada en procedimientos los mismo que tendrán un costo o para la
empresa de $ 150 para los 56 técnicos de campo 23 técnicos de la región costa y 28 técnicos
de la región sierra. Se establece el precio de materiales didácticos y publicidad con un total
de $306. En el curso anterior se encuentra dividido en dos capítulos y esta dirigidos a los
todos los técnicos y líderes técnicos de la empresa El mismo que tendrá la capacidad de 25
personas por día hasta culminar la capacitación de la población en los tres meses propuestos.
Alternativa # 2.
Se realiza la capacitación en el área de operador técnico remoto bajo la misma que se
realizará a todos los trabajadores de la empresa técnicos operativos.
Tabla 22. Curso de capacitación.
Descripción Cantidad Valor
Unitario
Valor Total
Curso de capacitación 4 $ 250,00 $ 1.000,00
Total $ 1.000,00
Información adaptada a la propuesta. Costo de alternativa N° 2. Elaborado por el autor.
Este curso se desarrollará por parte de una empresa externa contratada por la empresa,
por medio de la cual se propone que ellos realicen la distribución del curso y la metodología
de impartirlo.
Alternativa # 3.
En este punto se realizará la tercera alternativa la misma que lleva a relacionar a la
existencia de un plan de capacitación denominado actualización de conocimientos para
técnicos satelitales en mantenimiento preventivo y correctivo en cajeros ATM.
Tabla 23. Actualización de conocimientos para técnicos satelitales en mantenimiento
preventivo y correctivos.
Descripción Cantidad Valor Unitario Valor Total
Curso en mantenimiento
preventivo y correctivo
56 $ 150,00 $ 7.650,00
Material didáctico 56 $ 5,00 $ 255,00
Tríptico Informativo 56 $ 1,00 $ 51,00
Total $ 156,00 $ 7.956,00
Información adaptada a la propuesta. Costo de alternativa N° 3. Elaborado por el autor.
En la tabla anterior se establece un grupo de sanciones clasificadas según el grado de
violación de las normas internas será la sanción económica para el colaborador.
Propuesta 63
3.5 Evaluación económica y financiera
La evaluación económica y de fianzas se elaborará con el objetivo de identificar si es
factible la inversión en la propuesta, cabe decir, para la inversión se asume un financiamiento
propio por parte de la empresa para la optimización de los recursos y reducir o eliminar los
costos para el cliente.
3.6 Coeficiente costo beneficio
Los análisis de tipo financiero se lo realizan empleando los indicadores como el TIR
(Tasa Interna de Retorno), VAN (Valor Actual Neto), los culés permiten identificar la
viabilidad del proyecto para ello a continuación.
Alternativa # 1.
Ahorro =Costo del problema – Costo de la propuesta.
Ahorro =$354000 – $ 12.956,00
Ahorro = $57044
En la relación de la alternativa 1, menos el costo de la inversión de esta alternativa
tenemos $57044.
Alternativa # 2
Ahorro =Costo del problema – Costo de la propuesta.
Ahorro =$354000 – $ 14.000
Ahorro = 56000
En la relación de la alternativa 2, menos el costo de la inversión de esta alternativa
tenemos $56000.
Alternativa # 3.
Ahorro =Costo del problema – Costo de la propuesta.
Ahorro =$354000 – $ 7.956,00
Ahorro = $69375
En la relación de la alternativa 3, menos el costo de la inversión de esta alternativa
tenemos $69375.
3.7 Plan de inversiones
Se realizará una inversión interna dentro de la empresa para la realización del manual de
funciones y la capacitación respectiva de actualización de conocimientos los mismos que
tendrán un monto a financiar descrito en la tabla siguiente.
Propuesta 64
Tabla 24. Financiamiento.
Alternativas Descripción Cantidad Valor Unitario Valor Total
N° 1 Manual de
Operaciones
1 $ 5.000,00 $ 5.000,00
N° 1 Curso de uso de
Manual
56 $ 150,00 $ 8.250,00
N° 1 Material didáctico 56 $ 5,00 $ 280,00
N° 1 Tríptico
Informativo
56 $ 1,00 $ 56,00
N°2 Curso de
capacitación
4 $ 250,00 $ 1.000,00
Total $ 5.406,00 $ 14.586,00
Información adaptada a la propuesta. Investigación de campo. Elaborado por el autor.
El monto total del financiamiento será de $14.586,00 los mismos que serán mediante una
prestación interna a un tiempo de dos años y a una tasa de interés del 10% anual o 0.83%
mensual. Para la realización de la inversión se encuentran considerando las dos primeras
alternativas con el objetivo de las dos se encuentran íntimamente relacionadas con el
problema localizado.
Tabla 25. Datos de financiamiento.
Descripción Cantidad
Inversión $ 14.586,00
Interés Anual 10%
Interés mensual 0,83%
Periodos 24
Investigación de campo financiamiento a 24 meses. Elaborado por el autor.
Tabla 26. Amortización.
Periodo Cuotas Interés Capital Acumulado
0 $ (14.586,00) $ 14.586,00
1 $ 673,07 $ 121,55 $ 551,52 $ 14.034,48
2 $ 673,07 $ 116,95 $ 556,12 $ 13.478,36
3 $ 673,07 $ 112,32 $ 560,75 $ 12.917,61
Propuesta 65
Continuación de la tabla.
Investigación de campo. Calculo del TIR y VAN. Elaborado por el autor.
En el cuadro anterior se describe la inversión interna que tendrá un pago de retribución
directa o beneficio en compensación a los incrementos de eficiencia de $666,36 a una taza
del 10% a 24 pagos. Esta inversión nos presenta un Valor Actual Neto en el periodo 24 de
$13.267,60 con una Tasa Interna Retorno de 0.778% mensual.
Periodo Cuotas Interés Capital Acumulado
4 $ 673,07 $ 107,65 $ 565,42 $ 12.352,19
5 $ 673,07 $ 102,93 $ 570,13 $ 11.782,06
6 $ 673,07 $ 98,18 $ 574,89 $ 11.207,17
7 $ 673,07 $ 93,39 $ 579,68 $ 10.627,49
8 $ 673,07 $ 88,56 $ 584,51 $ 10.042,99
9 $ 673,07 $ 83,69 $ 589,38 $ 9.453,61
10 $ 673,07 $ 78,78 $ 594,29 $ 8.859,32
11 $ 673,07 $ 73,83 $ 599,24 $ 8.260,08
12 $ 673,07 $ 68,83 $ 604,24 $ 7.655,84
13 $ 673,07 $ 63,80 $ 609,27 $ 7.046,57
14 $ 673,07 $ 58,72 $ 614,35 $ 6.432,22
15 $ 673,07 $ 53,60 $ 619,47 $ 5.812,75
16 $ 673,07 $ 48,44 $ 624,63 $ 5.188,12
17 $ 673,07 $ 43,23 $ 629,84 $ 4.558,29
18 $ 673,07 $ 37,99 $ 635,08 $ 3.923,20
19 $ 673,07 $ 32,69 $ 640,38 $ 3.282,82
20 $ 673,07 $ 27,36 $ 645,71 $ 2.637,11
21 $ 673,07 $ 21,98 $ 651,09 $ 1.986,02
22 $ 673,07 $ 16,55 $ 656,52 $ 1.329,50
23 $ 673,07 $ 11,08 $ 661,99 $ 667,51
24 $ 673,07 $ 5,56 $ 667,51 ($ 0,00)
Total $ 1.567,68 $ 1.567,68 $ 14.586,00
VAN $ 13.127,09
TIR 0,833%
Propuesta 66
3.8 Conclusiones y recomendaciones
3.8.1 Conclusiones.
Como cumplimiento de los objetivos planteados a este proyecto investigativo se
presentan los siguientes:
Categorización de los factores que inciden según Diagrama Ishikawa elaborado
en el presente trabajo.
Identificación y análisis de los factores que contribuyen a los excesos de tiempos
en la empresa en el presente trabajo.
Diseño del manual de operaciones como la alternativa de solución a la
problemática encontrada en este trabajo una vez evaluado económicamente es una
inversión rentable.
Capacitaciones sobre el tipo de equipos, nombre de equipos, funcionalidad y
reparaciones de los daños más comunes.
Se analiza los costos generados en las asistencias, las cuales no representa gran
pérdida al proveedor, y analizando los gastos del cliente se piensa lo mismo, pero
el inconveniente es para el proveedor por los sinnúmeros de reclamos de parte del
cliente motivos por el mal servicio que recibe, ya que los técnicos van a reparar
el mismo cajero varias veces, movilizando personal de seguridad y
desplazamientos de encargados.
Las quejas también provienen de los clientes por las transacciones que se debito
de la cuenta y no le entregó el dinero esto genera muchos procesos hasta que se
le devuelva el dinero al cliente, los clientes no son tan pacientes y tolerantes, al
tratarse de un cajero que falla a cada momento esto genera desconfianza en los
clientes, y evitan utilizar el cajero y utilizan otros cajeros de otros bancos
provocando el bajo rendimiento.
Un cajero con fuera de servicio genera pérdidas económicas al cliente, las
pérdidas se miden por las transacciones efectuadas por horas y por días.
3.8.2 Recomendaciones.
Como cumplimiento al estudio realizado se establecen las siguientes recomendaciones:
Usar la opción donde interviene un manual de procedimiento y los cursos teóricos
de mantenimientos y reparación de los cajeros, el cual tiene un alcance económico
de $ 13.586,00 esto beneficia:
A los operadores remotos ya que se conoce más del producto, tales como
Propuesta 67
nuevas técnicas de monitoreo configuración y manipulación reparación
física de un cajero da una perspectiva clara de cómo solventar una novedad
suscitada a algún cajero, con esto se brinda un soporte técnico de primer
nivel mediante llamada telefónica, debido al grado de falla se determina si
se lo puede solventar mediante indicaciones concisas a los encargados o
caso contrario gestionar la asistencia con técnico en sitio, el cual cuyo
requerimiento será más explícito e informando cual es la afectación del
daño, e indicar al técnico que repuesto tiene que llevar evitando los tiempo
de espera por desplazamiento de repuesto por parte de los mensajeros,
cuando se solventa algún inconveniente reportado de un cajero se ayuda a
la empresa evitando el desplazamiento innecesario de algún técnico, con
esto se ahorra tiempo y costo para la empresa ya que atiende a un sinnúmero
de clientes que están a la espera de ser atendidos, y al cliente ya que se
disminuyen las pérdidas económicas por las horas de inoperatividad de
algún cajero, se elabora un check list de los procesos que tienen que
desempeñar los operadores para los 3 turnos laborales. (Ver anexo N° 15)
Los técnicos de campo son constantemente capacitados y retro alimentados
de conocimientos, el cual se compartirán conocimientos y experiencias que
ayuden a mejorar el servicio.
Se establece un cronograma del curso de capacitación y del cuso del manual de
operaciones el mismo que será de implementar de forma inmediata para ver
resultados a corto plazo.
Los cursos deben de ser realizados en los tiempos establecidos.
Con las capacitaciones y actualización de conocimientos en el área técnica y
operativa se incrementarán los niveles de eficiencia reduciendo los tiempos de
atención o solución de problemas asistencia remota o asistencia técnica presencial
realizada por los técnicos satelitales.
Anexos 68
ANEXOS
Anexos 69
Anexo 1
Localización
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Anexos 70
Anexo 2
Organigrama
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Anexos 71
Anexo 3
La cadena de valor
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Anexos 72
Anexo 4
Diagrama 1 de flujo del proceso
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Anexos 73
Anexo 5
Modelos de cajeros
Figura 1. Cajero modelo Opteva.
Figura 2. Cajero modelo Intrepid.
Anexos 74
Figura 3. Cajero modelo Reciclador
Figura 4. Cajero modelo ILT.
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Anexos 75
Anexo 6
Matriz de impacto
N
° VARIABLES
1
Demo
ras en
asisten
cia
técnic
a
2 Falta
de
motivación
de los
recursos
humanos
3
Quejas por
malas
operaciones
del producto
4 Falta de
capacitación
5
Aumento de
precios de
insumos
6
Competidores
con precios
bajos
7
Desarrollo de
productos
sustitutos
TOTA
L DE
IMPACTO
1 Demoras en
asistencia técnica 3 3 3 3 3 3 18
2
Falta de
motivación de los
recursos humanos
3 2 2 2 2 2 13
3
Quejas por
malas operaciones
del producto
3 1 2 1 3 1 11
4 Falta de
capacitación 2 2 2 2 2 2 12
5 Aumento de
precios de insumos 3 2 2 2 2 2 10
6 Competidores
con precios bajos 1 1 1 1 2 3 9
7
Desarrollo de
productos
sustitutos
2 2 2 2 2 2 12
TOTAL
DEPENDENCIA
1
6 13 14 14 14 16 15 117
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Anexos 76
Debilidades
Matriz FODA
De la
Empresa
Anexo 7
Matriz FODA
Información tomada de: Investigación de campo. Elaborado por: El Autor
Anexos 77
Anexo 8
Representación gráfica Ishikawa
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Anexos 78
Anexo 9
Ishikawa análisis
Información tomada de: Investigación de campo. Elaborado por: El Autor
MÉTO
DOMÁ
QUIN
ASMA
TERI
ALES
MANO
DE
OBRA
MEDI
CIÓN
MEDI
O AM
BIEN
TE
Falta
proc
edim
iento
docu
menta
do
Buen
equip
amien
to téc
nico
Insum
os co
n prec
ios el
evad
os
Buen
entor
no la
boral
Exce
so de
l tiem
po as
ignad
o
Queja
s por
clien
tesMo
tivaci
ón
ASIS
TENC
IA
TÉCN
ICA
Capa
citac
ión
Demo
ra en
la as
isten
cia te
cnica
Anexos 79
Anexo 10
Estructura jerárquica Dto. Autoservicio
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Anexos 80
Anexo 11
Escalamientos de reporte de novedades
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Anexos 81
Anexo 12
Procedimiento de monitoreo
Información tomada de: Investigación de campo. Elaborado por: El Autor.
Anexos 82
Anexo 13
Procedimiento de creación de ticket.
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Anexos 83
Anexo 14
Programación de tareas.
Figura 1. Sistema Echelom.
Figura 2. Sistema Echelom.
Anexos 84
Figura 3. Sistema Echelom.
Figura 4. Sistema Echelom.
Anexos 85
Figura 5. Sistema Echelom.
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Figura 6. Sistema INEX.
Anexos 86
Figura 7. Sistema Echelom.
Figura 8. Sistema Echelom.
Figura 9. Sistema Echelom.
Figura 10. Sistema Echelom.
Anexos 87
Figura 11. Sistema Echelom.
Anexos 88
Figura 12. Sistema Echelom.
Figura 13. Sistema Echelom.
Figura 14. Sistema Echelom.
Anexos 89
Figura 15. Sistema Echelom.
Figura 16. Sistema Echelom.
Anexos 90
Figura 17. Acceso al echelon
Figura 18. Paso 1. Pantallas de monitoreo sistema Echelom.
Anexos 91
Figura 19. Paso 2. Pantallas de monitoreo sistema Echelom.
Figura 20. Paso 3. Pantallas de monitoreo sistema Echelom.
Anexos 92
Figura 21. Paso 4. Pantallas de monitoreo sistema Echelom.
Figura 21. Paso 5. Pantallas de monitoreo sistema Echelom.
Figura 22. Paso 1. Acciones sobre atm. Sistema Echelom.
Anexos 93
Figura 23. Paso 2. Acciones sobre atm. Sistema Echelom.
Anexos 94
Figura 24. Paso 3. Acciones sobre atm. Sistema Echelom.
Anexos 95
Figura 25. Paso 4. Acciones sobre atm. Sistema Echelom.
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Anexos 96
Anexo 15
Checklist para los operadores
CHECKLIST ACTIVIDADES DE LOS TURNOS
ACT DESCRIPCIÓN HORA
EJECUCION CHECK
COMENTARIO
S
1 Revisar permisos de acceso con centro comercial 15:00:00 REALIZADO
2 Monitoreo de ATM’s C/10 MIN REALIZADO
3 Monitoreo de Autoservicios C/10 MIN REALIZADO
4 Verificar eventos del Echelom C/10 MIN REALIZADO
5
Ejecutar comando Disconect a los ATM’s sin
transaccionar , reiniciar ATM´s inhibidos, esto
rige para todos los turnos
C/30 MIN REALIZADO
6 Ejecutar actividades programadas por el cliente 19:00:00 REALIZADO
7 Reportar ATM’s con Poco dinero 19:00:00 REALIZADO
8 Revisar que los ATM’s de ruta crítica hayan
trabajado con normalidad 20:00:00 REALIZADO
9 Revisar la confirmación de permisos de acceso para
asistencia del día siguiente 21:00:00 REALIZADO
10 Enviar Reporte ATM’s ILT 21:30:00 REALIZADO
12 Informar en el reporte de las 24:00 detalle de la
revisión de los ATM's de ruta critica 0:00:00 REALIZADO
13 Ejecutar actividades programadas por el banco 0:00:00 REALIZADO
14 Revisar incidentes repetitivos durante el día laboral 1:00:00 REALIZADO
15 Informar en el reporte de las 04:00 detalle de los
equipos afectados con fallas repetitivas 4:00:00 REALIZADO
16 Revisar y cerrar tickets abiertos 5:00:00 REALIZADO
17 Seguimiento de tickets abiertos 6:00:00 REALIZADO
18
Redactar y enviar correo de recordatorio para
solicitud de permisos de acceso para agencias
bancarias.
7:00:00 REALIZADO
19 Escalar por grupo de WhatsApp las fallas de los
cajeros 7:00:00 REALIZADO
20 Adjuntar reporte de las 08:00 novedades en los
equipos y autoservicios 8:00:00 REALIZADO
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Anexos 97
Anexo 16
Participación de mercado de los cajeros en el Ecuador
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
Anexos 98
Anexo 5
Pre alistamientos de cajeros antes de ser instalados
Información tomada de la investigación de campo, Elaborado por el autor.
99
Bibliografía
Asamblea Constituyente. (2008). Constitución Política de la República del Ecuador. Quito:
Registro Oficial.
Blanco, B., & Solís, M. (2013). Ingeniería de métodos. México, D.F.: Universia.
Chacón, M., Minga, & Briggite. (2015). Barreras comerciales a las empresas importadoras
y comercializadoras de telefonía celular en Cuenca, y el impacto en su rentabilidad
del año 2012. Cuenca: Universidad de Cuenca.
Chiu, L., Guevara, N., Hernández, H., & Rodríguez, L. (2014). Balanceo de la línea de
producción as01-assy del teléfono celular Astro. Juárez: Universidad Tecnológica de
Ciudad de Juárez.
Fernández, R. (2012). La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa. San
Vicente (Alicante): Editorial Club Universitario.
https://es.scribd.com. (s.f.). Obtenido de
https://es.scribd.com/document/371452853/Cajero-automatico-docx
Jiménez, R. (2012). Antecedentes históricos de la producción. Caracas: Web del Profesor.
Krajewski, L., & Ritzman, L. (2012). Administración de operaciones: estrategia y análisis.
México, D.F.: Pearson Educación.
MARTINEZ LOZANO, G. H. (1999). Coontrol Global de Gestión. Santafé de Bogota:
Biblioteca Juridica.
Maury, H., Niebles, E., & Torres, J. (2012). Diseño para la fabricación y ensamble de
productos soldados. Un enfoque metodológico y tecnológico. Barranquilla:
Universidad del Norte.
Ministerio de Industrias y Productividad. (2014). Reglamento Técnico Ecuatoriano RTE
INEN 209. Quito: Ministerio de Industrias y Productividad.
Niebel, B. (2012). Ingeniería industrial: métodos, estándares y diseño del trabajo. México,
D.F.: Alfa Omega.
Operador Logístico BSL. (2014). Glosario de términos. México, D.F.: Operador Logístico
BSL.
Organización Internacional de Normalización. (2014). INEN-ISO 1209-1 Primera Edición.
Quito: Organización Internacional de Normalización.
Palacios, L. (2016). Ingeniería de métodos: movimientos y tiempos. México, D.F.: Ecoe
Ediciones.
Bibliografía 100
Priede, T., & de Bernardo, C. (2014). Marketing móvil: una nueva herramienta de
comunicación . Madrid: Netbiblo.
Salazar, B. (2014). Definición de estudio de métodos o ingeniería de métodos. México, D.F.:
Ingeniería Industrial .
Segovia, J. (2014). Estudio de factibilidad económica - financiera para la creación de una
empresa ensambladora de equipos celulares. Guayaquil: Universidad Católica de
Santiago de Guayaquil.
Sistema integrado de consulta de clasificaciones y nomenclaturas (SIN). (s.f.). Obtenido de
http://aplicaciones2.ecuadorencifras.gob.ec/SIN/resul_correspondencia.php?id=C2
620.05&ciiu=12
Walton, M., & Deming, E. (2012). El método Deming en la práctica. Bogotá: Editorial
Norma.
Top Related