UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS DE GRADO
PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
TEMA:
CULTURA ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE ATENCIÓN
AMBULATORIA SUR VALDIVIA DEL INSTITUTO ECUATORIANO DE
SEGURIDAD SOCIAL (IESS) Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO
LABORAL.
AUTORES:
INTRIAGO BRAVO VERÓNICA JAZMÍN
TAMAYO GAVILANES TANIA JAQUELINE
TUTOR:
ING. PEDRO MURILLO, MSc.
GUAYAQUIL, ECUADOR
2015
ii
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO: “Cultura organizacional del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social (IESS) y su relación con el desempeño laboral”.
AUTORES:
Intriago Bravo Verónica Jazmín
Tamayo Gavilanes Tania Jaqueline
TUTOR:
Ing. Pedro Murillo, Msc.
REVISORES:
Econ. Mauricio Villacreses Cobo, Mgs. Fin.
Ing. Henry Lavayen Yávar, MAE
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: De Ciencias Administrativas
CARRERA: Ingeniería En Gestión Empresarial
FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.: 120
ÁREA TEMÁTICA: Comportamiento organizacional
PALABRAS CLAVES: Cultura organizacional, desempeño laboral.
RESUMEN: Esta investigación abarca los conceptos fundamentales relacionados a la cultura organizacional y el
desempeño laboral. Describe aspectos generales del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS,
objeto de estudio. Define la metodología de la investigación, las herramientas utilizadas: el cuestionario OCAI;
entrevistas a profundidad basadas en los niveles interculturales de Edgar Schein y ficha de observación. Se
especifica el tipo de cultura dominante en la organización, y se describen los elementos culturales de acuerdo a
los resultados obtenidos. Finalmente, se hacen recomendaciones para reforzar tres elementos claves de la cultura
organizacional que están afectando el desempeño laboral: liderazgo, comunicación y gestión del talento humano.
N° DE REGISTRO(en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF:
SI
NO
CONTACTO CON AUTORES:
Intriago Bravo Veronica Jazmín
Tamayo Gavilanes Tania Jaqueline
Teléfono:
0959861820
0992044093
E-mail:
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN
Nombre:
Teléfono:
iii
RENUNCIA A LOS DERECHOS DE AUTORÍA
Nosotras, Intriago Bravo Verónica Jazmín y Tamayo Gavilanes Tania
Jaqueline, renunciamos a nuestros Derechos de Autoras de la Tesis de
Grado de Ingeniera en Gestión Empresarial, cuyo tema es:
“Cultura organizacional del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia
del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) y su relación con el
desempeño laboral”
Derechos de autoría que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil,
para que haga uso como a bien tenga.
Guayaquil, Diciembre 2015
LAS AUTORAS
Verónica Jazmín Intriago Bravo
C.I. # 0928829613
Tania Jaqueline Tamayo Gavilanes
C.I. # 0929638948
iv
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Habiendo sido nombrado como tutor de esta tesis de grado el Ing. Pedro
Murillo, como requisito para optar por título de Ingeniera en Gestión
Empresarial, presentada por las egresadas:
Intriago Bravo Verónica Jazmín C.I. # 0928829613
Tamayo Gavilanes Tania Jaqueline C.I. # 0929638948
Con el tema:
“Cultura organizacional del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia
del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) y su relación con el
desempeño laboral”
Certifico que he revisado y aprobado la presente tesis en todas sus partes,
encontrándola apta para su revisión y sustentación.
Guayaquil, Diciembre 2015
Ing. Pedro Murillo, Msc.
Tutor De Tesis
v
DECLARACIÓN
Nosotras, Intriago Bravo Verónica Jazmín y Tamayo Gavilanes Tania
Jaqueline, declaramos que, el proyecto de grado denominado:
“Cultura organizacional del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia
del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) y su relación con el
desempeño laboral”
Ha sido desarrollada con base a una investigación exhaustiva, respetando
derechos intelectuales de terceros, conforme las citas que constan al pie de
las páginas correspondientes, cuyas fuentes se incorporan en la bibliografía.
Consecuentemente, este trabajo es de nuestra autoría.
En virtud de esta declaración, nos responsabilizamos del contenido, veracidad
y alcance científico del proyecto de grado en mención.
Guayaquil, Diciembre 2015
LAS AUTORAS
Verónica Jazmín Intriago Bravo
C.I. # 0928829613
Tania Jaqueline Tamayo Gavilanes
C.I. # 0929638948
vi
CERTIFICACIÓN ANTIPLAGIO
Habiendo sido nombrado como tutor de esta tesis de grado, el Ing. Pedro
Murillo, como requisito para optar por título de Ingeniera en Gestión
Empresarial, presentada por las egresadas:
Intriago Bravo Verónica Jazmín C.I. # 0928829613
Tamayo Gavilanes Tania Jaqueline C.I. # 0929638948
Con el tema:
“Cultura organizacional del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia
del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) y su relación con el
desempeño laboral”
Aseguro, haber revisado el informe arrojado por el software antiplagio
“URKUND”, y que las fuentes utilizadas detectadas por el mismo en el trabajo
en mención, se encuentran debidamente citadas de acuerdo a las normas APA
vigentes, por lo que la presente tesis es de su total autoría
Guayaquil, Diciembre 2015
Ing. Pedro Murillo, Msc.
Tutor De Tesis
vii
CERTIFICADO DE REVISIÓN DE LA REDACCIÓN Y ORTOGRAFÍA MSc. Juan Marín Larreta, docente principal de Español y Ortografía de la
Facultad de Filosofía de la Universidad de Guayaquil y autor de textos de
Español y Ortografía a nivel Superior, CERTIFICO: que he revisado la
Redacción y Ortografía del trabajo de titulación de grado, cuyo tema es
“CULTURA ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE ATENCIÓN
AMBULATORIA SUR VALDIVIA DEL INSTITUTO ECUATORIANO DE
SEGURIDAD SOCIAL (IESS) Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO
LABORAL” elaborado por INTRIAGO BRAVO VERONICA JAZMÍN Y
TAMAYO GAVILANES TANIA JAQUELINE como requisito previo para optar
al título de INGENIERA EN GESTIÓN EMPRESARIAL de la Facultad de
Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil.
Para el efecto he procedido a leer y analizar de manera profunda el estilo y la
forma del contenido del texto.
Se denota pulcritud en la escritura en todas sus partes.
La acentuación es precisa.
Se utilizan los signos de puntuación de manera acertada.
En todos los ejes temáticos se evita los vicios de dicción.
Hay concreción y exactitud en las ideas.
No incurre en errores en la utilización de las letras.
La aplicación de los sinónimos y antónimos es correcta.
Se maneja con conocimiento y precisión la morfosintaxis.
El lenguaje es sencillo y directo por lo tanto de fácil comprensión.
Por lo expuesto y en uso de mis derechos como especialista, certifico la
VALIDEZ ORTOGRAFICA de trabajo de titulación como requisito previo para
optar al título de INGENIERA EN GESTION EMPRESARIAL de la Facultad de
Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil.
Atentamente,
MSc. Juan Marín Larreta
Docente Principal
Español y Ortografía
viii
CERTIFICACIÓN DE LA DEFENSA
EL TRIBUNAL CALIFICADOR, previo a la obtención de título de Ingeniera en
Gestión Empresarial, otorga al presente proyecto de investigación las
siguientes calificaciones:
MEMORIA CIENTÍFICA ( )
DEFENSA ORAL ( )
TOTAL ( )
EQUIVALENTE ( )
__________________________
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL
_________________________ __________________________
MIEMBRO DEL TRIBUNAL SECRETARIO DEL TRIBUNAL
ix
DEDICATORIA
Dedico este trabajo primero a Dios, por ser guía en mi vida, y llenarme de fe y
perseverancia para la continuidad con mis estudios. Además, dedico a mis
padres, sin ellos no podría culminar mis estudios y enseñarme buenos valores.
Dedico a mis hermanos, por darme motivación y ser modelos a seguir para
crecer profesionalmente. Finalmente, dedico a mis amigos por darme apoyo
en la realización de este trabajo.
Tania Jaqueline Tamayo Gavilanes
A mi familia, por su apoyo permanente.
A la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil, por
ser fuente de superación.
A los docentes y compañeros de la carrera.
Verónica Jazmín Intriago Bravo
x
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios, por bríndame sabiduría a través del espíritu santo para la
finalización de mis estudios.
Agradezco a mis padres, por el apoyo y entusiasmo que hicieron para seguir
con mi trabajo de titulación.
Quiero agradecer este trabajo a los profesores de la Universidad de Guayaquil,
por brindarme conocimientos y aprendizajes para la culminación de mi carrera.
Agradezco a mi tutor, Pedro Murillo, por brindarme su tiempo para el
asesoramiento de la misma.
Agradezco al Eco. Gonzalo Intriago, por ser soporte de ideas al comienzo de
este trabajo.
Tania Jaqueline Tamayo Gavilanes
A Jehová Dios, por permitirme llegar al final de ésta meta.
A mis padres y hermanas, por ser la fuerza permanente que me inspiró
constancia y el apoyo inquebrantable brindado para conseguir este objetivo.
Al Ing. Pedro Murillo, por su gran aporte al desarrollo de la presente
investigación.
A los docentes de mi Facultad y de la carrera, por sus conocimientos
impartidos
A los directores y compañeros de trabajo del Centro de Atención Ambulatoria
Sur Valdivia del IESS durante el periodo 2014-2015, quienes nosdieron la
apertura y las facilidades necesarias para el desarrollo de esta investigación.
Verónica Jazmín Intriago Bravo
xi
CULTURA ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE ATENCIÓN
AMBULATORIA SUR VALDIVIA DEL INSTITUTO ECUATORIANO DE
SEGURIDAD SOCIAL (IESS) Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO
LABORAL.
Autoras:
Intriago Bravo Verónica Jazmín.
Tamayo Gavilanes Tania Jaqueline
RESUMEN
Considerando que la cultura organizacional es una variable clave que influye
en el comportamiento de los colaboradores, surgió la inquietud de analizar la
cultura organizacional del personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur
Valdivia del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, IESS, y determinar su
relación con su desempeño laboral.
En el primer capítulo, se abarcaron los conceptos fundamentales relacionados
a la cultura organizacional y el desempeño laboral. En el segundo capítulo, se
describe aspectos generales de la unidad médica objeto de estudio. En el
tercer capítulo, se definió la metodología de la investigación, las herramientas
utilizadas fueron el cuestionario OCAI, para lo cual se tomó una muestra de
la población, se realizaron entrevistas basadas en los niveles interculturales
de Edgar Schein, conjuntamente mediante una ficha de observación se
documentaron aspectos visibles y conductas repetitivas de la cultura
organizacional. En el cuarto capítulo, se revelaron los resultados obtenidos
del cuestionario, arrojando el tipo de cultura dominante en la organización, y
xii
se describieron los elementos culturales en base a la información obtenidas
en las entrevistas y la ficha de observación.
Finalmente, se llegó a la conclusión que existe relación entre la cultura
organizacional y el desempeño laboral; se hicieron recomendaciones para
reforzar tres elementos claves de la cultura que están afectando el desempeño
laboral del personal: liderazgo, comunicación y gestión del talento humano.
Palabras claves: Cultura organizacional y desempeño laboral.
xiii
ABSTRACT
Considering that organizational culture is a key variable that influences the
behavior of employees, came up the concern to analyze the organizational
culture of the Ambulatory Care Center South Valdivia which belongs to the
Ecuadorian Institute of Social Security, IESS and determine its relationship with
its job performance.
In the first chapter, the fundamental concepts related to the organizational
culture and job performance are covered. In the second chapter, the general
aspects of the medical center are detailed. In the third chapter, the research
methodology was defined, the tools were OCAI questionnaire, for which a
sample of the population was taken; the interviews which were based on the
intercultural levels of Edgar Schein and an observation form tab for
documenting the repetitive behaviors and visible aspects of organizational
culture. In the fourth chapter, the results of the questionnaire were revealed,
throwing the type of dominant culture in the organization and the cultural
elements were described on the basis of information obtained in interviews and
the observation sheet.
Finally, it was concluded that there is a relationship between organizational
culture and job performance; recommendations for strengthening three key
elements of culture: leadership, communication and management of human
talent that are affecting performance job.
Key words: Organizational Culture and job performance.
xiv
Índice general
Introducción .................................................................................................... 1
Planteamiento del Problema ........................................................................... 2
Justificación .................................................................................................... 5
Objetivos de la investigación .......................................................................... 6
Hipótesis de la investigación ........................................................................... 7
1. CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO ............................................................ 8
2. CAPÍTULO II ASPECTOS GENERALES DEL CENTRO DE ATENCIÓN
AMBULATORIA SUR VALDIVIA DEL INSTITUTO ECUATORIANO DE
SEGURIDAD SOCIAL .................................................................................. 15
2.1. Breve reseña histórica del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
(IESS) ........................................................................................................ 15
2.2. Origen y evolución del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia
del IESS .................................................................................................... 17
2.3. Misión .............................................................................................. 19
2.4. Visión ............................................................................................... 19
2.5. Principios ......................................................................................... 19
2.6. Política de la calidad ........................................................................ 20
2.7. Infraestructura física y equipamiento ............................................... 20
2.8. Financiamiento ................................................................................ 21
2.9. Recursos humanos .......................................................................... 22
2.10. Políticas del Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017 ............... 23
2.11. Cartera de servicios ...................................................................... 24
3. CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................... 26
3.1. Tipo de investigación. ...................................................................... 26
3.2. Población ......................................................................................... 27
3.3. Muestra y tipo de muestreo ............................................................. 27
3.4. Técnicas de recolección de datos .................................................... 29
3.4.1. El cuestionario OCAI ................................................................. 29
xv
3.4.2. Entrevistas a profundidad basada en los niveles interculturales de
Edgar Schein ......................................................................................... 32
3.4.3. Guía de observación ................................................................. 33
4. CAPÍTULO IV PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ........................... 34
4.1. Resultados del cuestionario OCAI de Cameron y Quinn ................. 34
4.1.1. Datos demográficos .................................................................. 34
4.1.2. Interpretación de las valoraciones de las seis dimensiones del
cuestionario OCAI. ................................................................................. 44
4.2. Elementos de la cultura organizacional del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS ............................................................ 61
4.2.1. Lenguaje y códigos comunes .................................................... 62
4.2.2. Espacio físico ............................................................................ 63
4.2.3. Hábitos ...................................................................................... 64
4.2.4. Ritos y Ceremonias ................................................................... 65
4.2.5. Relaciones entre equipos .......................................................... 66
4.2.6. Comunicación ........................................................................... 67
4.2.7. Expectativas .............................................................................. 67
4.2.8. Consecuencias .......................................................................... 68
4.2.9. Dirección de personas y equipos .............................................. 69
4.2.10. Estilos de liderazgo ................................................................ 69
4.2.11. Metas y Métricas .................................................................... 70
4.2.12. Reglas y Políticas .................................................................. 70
4.2.13. Estructura organizacional ....................................................... 71
4.2.14. Modelo de competencias ....................................................... 72
4.2.15. Reclutamiento y Selección ..................................................... 72
4.2.16. Compensación y reconocimiento ........................................... 73
4.2.17. Formación, capacitación y desarrollo ..................................... 73
4.2.18. Creencias ............................................................................... 74
4.2.19. Mitos ...................................................................................... 75
5. CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................. 78
xvi
5.1. Conclusiones ................................................................................... 78
5.2. Recomendaciones ........................................................................... 81
5.2.1. Comunicación interna ................................................................ 82
5.2.2. Liderazgo .................................................................................. 83
5.2.3. Gestión del talento humano ...................................................... 83
6. Bibliografía ............................................................................................. 86
7. Anexos ................................................................................................... 88
xvii
Índice de tablas
Tabla N° 1 Especialidades médicas ............................................................. 24
Tabla N° 2 Servicios complementarios ........................................................ 25
Tabla N° 3 Tabla de selección de muestra .................................................. 28
Tabla N° 4 Dimensiones y sub-dimensiones de la cultura organizacional, de
acuerdo al OCAI. .......................................................................................... 31
Tabla N° 5 Niveles y subniveles culturales de Schein ................................. 33
Tabla N° 6 Distribución absoluta de la muestra del personal del Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Sexo. ............... 35
Tabla N° 7 Distribución absoluta de la muestra del personal del Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la Edad. ............ 36
Tabla N° 8 Distribución absoluta de la muestra del personal del Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Área de trabajo 37
Tabla N° 9 Distribución absoluta de la muestra del personal del Centro de
Atención Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Régimen laboral .................. 39
Tabla N° 10 Distribución absoluta de la muestra del personal del Centro de
Atención Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Tipo de contratación. ........... 40
Tabla N° 11 Distribución absoluta de la muestra del personal del Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la Antigüedad
laboral. .......................................................................................................... 43
Tabla N° 12 Calificación promedio por cultura del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión:
Características Dominantes. ......................................................................... 45
Tabla N° 13 Calificación promedio por cultura del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión Liderazgo
Organizacional. ............................................................................................. 47
Tabla N° 14 Calificación promedio por cultura del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión Gestión de
empleados. ................................................................................................... 49
xviii
Tabla N° 15 Calificación promedio por cultura del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Pegamento Organizacional.
...................................................................................................................... 51
Tabla N° 16 Calificación promedio por cultura del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión Énfasis
Estratégico .................................................................................................... 53
Tabla N° 17 Calificación promedio por cultura del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión Criterio para
Éxito. ............................................................................................................. 55
Tabla N° 18 Promedio total de la Cultura General del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS. ............................................................... 57
Tabla N° 19 Calificaciones promedios por dimensión y subdimensiones
culturales, OCAI. ........................................................................................... 59
xix
Índice de gráficos
Gráfico N° 1 Competing Values Framework ................................................ 13
Gráfico N° 2 Presupuesto anual del Centro de Atención Ambulatoria Sur
Valdivia del IESS .......................................................................................... 22
Gráfico N° 3 Distribución del talento humano .............................................. 23
Gráfico N° 4 Distribución porcentual de la muestra del personal del Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Sexo. .............. 35
Gráfico N° 5 Distribución porcentual de la muestra del personal del Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la Edad. ............ 36
Gráfico N° 6 Distribución porcentual de la muestra del personal del Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Área de trabajo 37
Gráfico N° 7 Distribución porcentual de la muestra del personal del Centro de
Atención Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Régimen laboral .................. 39
Gráfico N° 8 Distribución porcentual de la muestra del personal del Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al tipo de contratación.
...................................................................................................................... 40
Gráfico N° 9 Distribución porcentual de la muestra del personal del Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la antigüedad
laboral. .......................................................................................................... 43
Gráfico N° 10 Resultado porcentual de la calificación promedio por cultura del
Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la
subdimensión Características Dominantes. .................................................. 45
Gráfico N° 11 Resultado porcentual de la calificación promedio por cultura del
Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la
subdimensión Liderazgo Organizacional. ..................................................... 47
Gráfico N° 12 Resultado porcentual de la calificación promedio por cultura del
Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la
subdimensión Gestión de empleados. .......................................................... 49
xx
Gráfico N° 13 Resultado porcentual de la calificación promedio por cultura del
Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la
subdimensión Pegamento Organizacional .................................................... 51
Gráfico N° 14 Resultado porcentual de la calificación promedio por cultura del
Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la
subdimensión Énfasis Estratégico ................................................................ 53
Gráfico N° 15 Resultado porcentual de la calificación promedio por cultura del
Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la
subdimensión Criterio para Éxito. ................................................................. 55
Gráfico N° 16 Resultados porcentuales de la Cultura General del Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS. ................................................ 57
Gráfico N° 17 Contraste porcentual entre las dimensiones y subdimensiones
culturales, OCAI. ........................................................................................... 60
1
Introducción
Esta investigación examina el estado actual de la cultura organizacional del
Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, como herramienta
básica para lograr un adecuado desempeño de su personal médico y
administrativo, optimizar el uso del recurso humano, físico, financiero; y brindar
una atención de calidad y calidez a los usuarios. Este trabajo está estructurado
de la siguiente manera:
En el capítulo I, se describen las principales teorías relacionadas a la cultura
organizacional que sustentaran esta investigación.
En el capítulo II, se relata la historia del IESS y la creación del Centro de
Atención Ambulatoria 213 Sur Valdivia, su ubicación, su estructura funcional y
capacidad física instalada, su área y su zona geográfica de atención. Además,
de la misión y visión y los valores que sustentan el accionar del recurso
humano en el logro de los objetivos institucionales.
En el capítulo III, se define la muestra y se detallan los métodos, técnicas e
instrumentos que serán utilizados en la recolección de datos.
En el capítulo IV, se organiza la información recolectada, se representa en
tablas y gráficos estadísticos; se analizan y se interpretan sus resultados para
dar una respuesta al problema planteado inicialmente y alcanzar los objetivos
de esta investigación.
Finalmente, en el capítulo V, se realizan las respectivas conclusiones y
recomendaciones de mejora en base a los resultados obtenidos.
2
Planteamiento del Problema
El Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, forma parte de la
Red de Prestadores Internos de Salud del Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social (IESS), se fundó el 24 de julio de 1990, durante el gobierno del Dr.
Rodrigo Borja, como parte de las obras del Estado, y fue creado para solventar
las necesidades de una atención médica primaria.
Se encuentra ubicado al sur de la ciudad de Guayaquil, en la Av. 25 de Julio y
Calle Napo (esquina). Actualmente cuenta con 23 especialidades médicas, 42
consultorios para consulta externa, se atiende cada mes un promedio de
28.000 consultas y se realizan mensualmente más de 250 cirugías
ambulatorias en el quirófano del día, en un horario de 06h00 a 22h00; dispone
también una área de urgencias recientemente inaugurada que atiende las 24
horas durante todo el año; llegando a generar una facturación en promedio de
$1'400.000 al mes, convirtiéndolo en uno de los centros médicos del IESS, en
la provincia del Guayas con mayor producción. (Estadísticas 2014, Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS).
Debido a su ubicación geográfica y de acuerdo a las divisiones por distritos y
circuitos de la Zona de Planificación Territorial, el Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS pertenece a la Zona 8, considerando los
códigos distritales 09D01 y 09D02 le corresponde atender las parroquias
Ximena 1 y Ximena 2, tanto en las áreas urbanas como rurales, ambas
abarcan un gran segmento del sur de Guayaquil, como población a ser
atendida en servicios médicos, por dicha unidad.
En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, trabajan 234
personas de las cuales, el 62% son médicos y paramédicos, y el 38% restante
son empleados administrativos. De estos, el 46% de los trabajadores son de
3
planta, y el 54% restante, laboran bajo contrato ocasional o nombramiento
definitivo.
De acuerdo al artículo 102, de la Ley de Seguridad Social vigente, el Centro
de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, se encarga de realizar las
acciones integrales de fomento y promoción de la salud, prevención,
diagnóstico y tratamiento de enfermedades no profesionales; recuperación y
rehabilitación de la salud individual de sus beneficiarios: el afiliado, su cónyuge
o conviviente con derecho, y sus hijos menores hasta los dieciocho (18) años
de edad, así como el jubilado.
Uno de los problemas que afectan al Centro de Atención Ambulatoria Sur
Valdivia del IESS, son las constantes quejas de sus usuarios, la mayoría de
ellas, se debe a la demanda insatisfecha de médicos especialistas que
corresponden a factores externos difíciles de controlar, y otra parte se debe a
la deficiente atención médica recibida, la cual depende del desempeño de sus
colaboradores.
El Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, al ser una entidad
pública, al igual que la mayoría de organizaciones del Estado, cuenta con una
estructura jerarquizada, de autoridad centralizada, la toma de decisiones es
centralizada, y está supeditada a la cadena de mando. Las funciones y
actividades por área y puesto de trabajo, están plenamente definidos; se hace
mucho énfasis en el control del cumplimiento de las normas y procedimientos,
dándose, poco valor a la innovación, a la iniciativa y a la toma de riesgos.
Asimismo, al parecer existe insatisfacción laboral, debido a las bajas
expectativa de seguridad, ascenso y remuneración, que estarían afectando el
desempeño y el compromiso de los empleados para el cumplimiento de los
objetivos institucionales, debido a que son frecuentes los cambios de
directores lo que genera incertidumbre entre los empleados.
4
Por lo antes mencionado, se presume que el problema del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, es tener una cultura organizacional de
características burocrática, orientadas al cumplimiento de norma, que ofrece
poca estabilidad, seguridad e incentivos al talento humano.
Este trabajo de investigación tomará como punto de partida el análisis de la
cultura organizacional, y su influencia en el desempeño laboral del Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.
Formulación y sistematización del problema
El problema se formula a través de la siguiente pregunta principal: ¿De qué
manera la cultura organizacional puede influir en el desempeño de los
empleados del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS?
Y se sistematiza mediante las preguntas secundarias:
1. ¿Qué tipo de cultura predomina en la institución en la actualidad?
2. ¿Cómo los elementos de la cultura organizacional del Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, influyen en el
desempeño laboral de sus empleados?
3. ¿Cómo pueden los colaboradores del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS a través de la cultura
organizacional, mejorar su desempeño laboral, para alcanzar los
objetivos institucionales?
5
Justificación
En el país se ha tenido como premisa, que la administración pública, solo
debe responder a parámetros relacionados a la producción y logro de
resultados; obviando, aspectos estrictamente alineados a los conceptos de la
teoría administrativa y de gestión, como: el desarrollo humano, la satisfacción
laboral, la cultura organizacional, entre otros.
Por tal motivo, esta investigación pretende demostrar la importancia de la
cultura organizacional, su influencia en el desempeño.
La cultura organizacional, es la manera en que actúan los integrantes de un
grupo u organización, y que tiene su origen en un conjunto de creencias y
valores compartidos, (Ritter, 2008).
Identificar el tipo de cultura de una organización, es substancial para entender
el comportamiento de sus miembros; ella, es una herramienta potencial para
mejorar el desempeño de la organización, la satisfacción de individuos, el
sentido de la certidumbre respecto a la forma de manejar los problemas, y
otros aspectos de la vida laboral, (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2009).
En la actualidad los gerentes o directores de alto nivel están gestionando con
un talento humano más diverso, que hacen que los procesos operativos sean
más complejos y los objetivos de eficiencia resulten más inalcanzables.
Mucho aspectos de la administración son cuantificables, menos aquel, de
cómo la gente piensa realizar sus actividades laborales, que en sí, es algo que
no se puede descifrar a simple vista, para lo cual se requieren de la utilización
de teorías y procedimientos enmarcados dentro de las áreas científicas que
hagan una mejor comprensión del tema.
6
Para lograr los objetivos de este estudio, se emplearán técnicas de
investigación tales como la encuesta y la entrevista directa realizada al cliente
interno, cuyos resultados serán analizados cualitativamente.
En concordancia a la justificación teórica y metodológica; y frente a la situación
de caos e ineficiencia que ha caracterizado el servicio a los usuarios del Centro
de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, se pretende realizar una
investigación sobre la cultura organizacional existente. Para efecto de
diagnosticar los aspectos positivos y aquellos aspectos negativos a fín de
plantear las soluciones tendientes a mejorar el desempeño laboral del
personal, y por ende generar mayor satisfacción los usuarios.
Objetivos de la investigación
Objetivo general
Analizar la cultura organizacional del personal del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
(IESS), y su relación con el desempeño laboral.
Objetivos específicos
i) Definir el tipo de cultura organizacional predominante del Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.
ii) Describir los elementos y las características relevantes de la cultura
organizacional Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.
iii) Establecer de qué manera se relacionan la cultura existente y el desempeño
laboral en el Centro Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.
7
Hipótesis de la investigación
La cultura organizacional del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del
IESS está relacionada con el desempeño laboral del personal:
Variable Independiente: La cultura organizacional del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia.
Variable Dependiente: Relación de la cultura organizacional con el desempeño
laboral del personal.
8
1. CAPÍTULO I MARCO TEORICO
Durante la década de los 80, los estudios de la cultura organizacional, tomaron
impulso y despertaron el interés de los académicos y de los gerentes, pues se
consideraba un factor clave en el desarrollo y éxito de las organizaciones que
intentaban adaptarse a los grandes cambios que exigía la época, como la
globalización y el aumento de la competencia.
Pero, Edgar Schein, quien destacó el papel del líder como el autor y
sustentador de la cultura organizacional, citado por (Gibson, Ivancevich,
Donnelly, & Konopaske, 2009), la cultura organizacional se define como:
“Un patrón de suposiciones básicas (inventadas, descubiertas o
desarrolladas por grupo determinado mientras aprende a lidiar con
los problemas de adaptación externa e integración interna) que ha
funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado
válido y por lo tanto, ser transmitido a nuevos miembros como la
forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos
problemas”.
Las organizaciones se diferencian del resto por su tipo de cultura, lo cual se
ve representado por los valores, rituales, creencias, estructuras, normas,
procedimientos, artefactos que conforman un sistema de significados
compartidos por sus miembros.
Desde esta perspectiva, la funcionalidad de la cultura organizacional se
encuadra en la integración, la coordinación y la motivación para proporcionar
un patrón de comportamiento ante situaciones específicas (Ritter, 2008).
9
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización,
generar un compromiso que le de identidad a los miembros de la organización
y guiar las actitudes y el comportamiento de los empleados, más allá de un
interés individual (Robbins & Judge, 2013).
La cultura organizacional se orienta a mejorar el desempeño de la
organización, la satisfacción de individuos, el sentido de incertidumbre
respecto a la forma de manejar los problemas y otros aspectos de la vida
laboral (Don Hellriegel, 2009).
Es una variable clave que influye de manera significativa en el comportamiento
de los colaboradores, de ahí nace su importancia en estudiarla, pues permite
conocer a los gerentes de lo que ocurre en el entorno, como se desenvuelven
las relaciones interpersonales entre sus miembros, como se solucionan los
conflictos y la influencia de la comunicación en el cumplimiento de los
objetivos. Desde esta óptica los gerentes pueden comprender la dinámica
interna de la empresa, porque algunas actividades se desarrollan con éxito y
otras fracasan.
Actualmente, se la considera como la esencia de la empresa que está presente
en todas las funciones y acciones que realizan sus miembros. Por lo tanto,
para entender el desempeño del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia
del IESS, es necesario conocer su cultura organizacional, pues esta es capaz
de brindar las herramientas necesarias a los directivos en cuanto a la toma de
decisiones se refiere, especialmente cuando los métodos elegidos para
ejecutar las tareas no concuerdan con los valores e ideas preconcebidas de
quienes las realizan.
10
Schein 2009, citado por (Espaillat Hernández, 2012), plantea que la cultura
organizacional existe en tres niveles o dimensiones, y que para comprenderla
debemos enfocarnos en estudiar sus elementos:
Primer nivel o artefacto: se refiere a los aspectos observables como códigos
de presentación y relación; horarios reuniones, comunicaciones, maneras de
resolver conflictos, lenguajes, formas de vestir, infraestructura.
Segundo nivel o valores expuestos: se refieren a lo que dicen los miembros y
hacen en relación al primer nivel, esto incluye: filosofía, metas, ideas,
orientaciones explicitas, identificación con los valores de la empresa.
Tercer nivel o asunciones subyacentes: verdades y premisas inexplícitas
incorporadas al inconsciente de los integrantes de la organización. Este es el
nivel más profundo de la cultura abarca: valores, modelos mentales y
creencias.
Existen varias maneras de tipificar la cultura de una organización, pero las
clasificaciones más generalizadas y aceptadas se realizan de acuerdo a su
fortaleza: débiles o fuertes; y de acuerdo a su orientación en función de los
objetivos y su enfoque de atención y control: las culturas burocrática, de
mercado, adhocracia y de clan.
Se considera que la cultura burocrática es la más apegada a la realidad del
Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, al hacer énfasis en las
reglas, políticas, procedimientos, cadena de mandos y toma de decisiones
centralizada, características comunes en las instituciones gubernamentales.
Realizar un análisis del tipo de cultura, determinará la cultura dominante en la
organización, la cual manifiesta la percepción común de la mayoría de los
miembros en cuanto a los valores y significados compartidos. Dentro de esta
11
cultura dominante existen subculturas, las cuales representan los problemas,
experiencias, valores y patrones de comportamiento que tiene en común los
miembros de un departamento o lugar.
La cultura no es estática, surge a través de sus fundadores y se modifica a
través del tiempo mediante las experiencias de sus miembros, conforme crece
la organización y las necesidades de cambio que exija el ambiente interno y
externo.
Para Schein (1996), citado por (Robbins & Judge, 2013), la cultura se crea de
tres maneras. En primer lugar, los fundadores, únicamente contratan y
mantienen los trabajadores que piensan y sienten de la misma forma que ellos.
En segundo lugar, socializan y doctrinan a estos empleados en la manera de
pensar y sentir. Y por último, la conducta misma de los fundadores, anima a
los empleados a identificarse con ellos y a internalizar sus creencias, valores
y suposiciones. Cuando la organización triunfa, la personalidad de los
fundadores queda integrada en la cultura.
Los procesos de selección, los criterios de evaluación del desempeño, las
actividades de capacitación y desarrollo y los procedimientos para dar
ascensos, garantizan que quienes sean contratados se ajusten a la cultura, se
recompensen a quienes le apoyan, y se sancione, o incluso se expulse
aquellos que la desafían, de esta manera se mantiene viva la cultura (Robbins
& Judge, 2013).
La globalización obliga a las organizaciones mantenerse en constante cambio
para poder sobrevivir a un ambiente donde la velocidad, la agresividad, la
competitividad, la política mundial, los cambios económicos, la tecnología, las
tendencias sociales y la naturaleza de la fuerza laboral, constantemente
cambian las reglas de juego, y solo las compañías donde sus miembros estén
preparados y se adapten más rápido a los cambios, sobreviven.
12
La debilidad en la cultura organizacional, se refleja cuando la organización está
en crisis, tiene un pobre funcionamiento o no cumple con la misión asignada;
cuando se produce un cambio en el entorno o la empresa actúan en un medio
turbulento y altamente competitivo; cuando las empresas crecen mucho y
rápido arriesgándose a la burocratización y la pérdida de identidad; cuando
existen conflictos entre distintas subculturas que conviven en la organización,
cuando se carece de un plan estratégico, de una misión y visión compartida.
Para propiciar el cambio es necesario: comprender lo que pasa; construir una
visión compartida, diseñar las acciones necesaria, (Fincowsky, B., & Krieger,
2011).
Para (Malagón-Londoño, Galán Morera, & Pontón Laverde, 2006), una
gerencia proactiva al cambio, significa también pasar de una cultura
tradicional, en la cual prevalecen los estilos burocráticos y los valores por el
poder y la afiliación, con un clima de conformidad; a una cultura de desempeño
donde es posible que las personas puedan aportar nuevas ideas y asumir
riesgos calculados, porque tienen incentivos para establecer metas
desafiantes, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados
alcanzados con éxito.
Para evaluar la cultura organizacional, uno de los modelos más usados es el
Competing Values Framework (CVF) o modelo de valores en competencia,
propuestas por (Cameron & Quinn, 2006), el cual permite diagnosticar la
cultura de acuerdo a cuatro tipos: de clan, adhocrática, jerarquizadas y de
mercado.
Según (Arbaiza, 2014), con el uso del CVF es posible medir seis indicadores:
las características dominantes, los líderes de la organización, el estilo
gerencial, los valores organizacionales, el énfasis estratégico y los criterios de
éxito. Estos son los que utilizan al analizar los resultados de la aplicación del
13
instrumento, que es el cuestionario Organizational Cultural Assesment
Instrument, (OCAI), creado por Cameron y Quinn con base al modelo CVF.
Gráfico N° 1 Competing Values Framework
Fuente: Adaptado de Cameron & Quinn (2006)
La cultura organizacional tiene un gran impacto en el desempeño y
satisfacción laboral, pues esta contribuye a que sus miembros se identifiquen
con la empresa y proporciona las guías de comportamientos necesarios para
el funcionamiento de la organización (Robbins & Judge, 2013).
Un cambio cultural buscan lograr equipos de alto desempeño, donde el
personal con autonomía plena de sus tareas profundamente comprometidos y
TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES
FLEXIBILIDAD, INNOVACIÓN
ESTABILIDAD, Orden
F= Clan
L= Mentor
V= Lealtad, tradición
O= Cohesión, unidad
F= Adhocracia
L= Emprendedor, innovador
V= Innovación, desarrollo
O= Crecimiento
F= Jerarquía, burocracia
L= Coordinador, organizador
V= Regla, procedimientos
O= Permanencia, estabilidad
F= Mercado, Organización
Matricial
L= Productor, trabajador
V= Atención a objetivos
O= Competitividad, resultados
Interno
Individual
Externo
Organizacional
II- FIDELIDAD
I- TRADICIONALIDAD
III- FLEXIBILIDAD
IV- EFECTIVIDAD
VARIABLES
F= Forma
L= Liderazgo
V = Valores
O= Organización
Estratégica
14
motivados con el crecimiento de la empresa y su desarrollo profesional, se
sienten orgullosos de su trabajo y cumplen con efectividad sus tareas.
Las culturas fuertes propician el buen desempeño a través de la motivación y
el compromiso. Asimismo, estas culturas buscan la satisfacción laboral de sus
miembros, pues esta se relaciona sistemáticamente con la productividad, la
organización y las necesidades de los empleados.
Mejorar el desempeño a través de la cultura organizacional, implica a los
gerentes comprender la conducta de sus miembros, sus actitudes,
percepciones, personalidad y valores; además de ejercer un liderazgo eficaz,
capaz de motivar, y comprometer a los empleados con el éxito de la empresa.
Para el desarrollo de nuestra investigación nos basaremos en las teorías de
(Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2009); (Robbins & Judge, 2013), las cuales
mencionan que la cultura organizacional tiene potencial para mejorar el
desempeño de la organización, la satisfacción de individuos, el sentido de la
incertidumbre respecto a la forma de manejar los problemas y otros aspectos
de la vida laboral.
Con todos estos elementos que se han desarrollado en el contexto de las
ciencias administrativas dentro el estudio de la cultura organizacional, se
constituirá la estructura que permitirá abordar y explicar los aspectos más
destacables de la cultura organizacional y, además reconocer, aquellos que
estarían afectando negativamente el desempeño del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.
15
2. CAPÍTULO II ASPECTOS GENERALES DEL CENTRO DE ATENCIÓN
AMBULATORIA SUR VALDIVIA DEL INSTITUTO ECUATORIANO DE
SEGURIDAD SOCIAL
En este segundo capítulo, se describe la historia del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social (IESS), y la creación del Centro Atención Ambulatoria Sur
Valdivia, su ubicación, su estructura funcional, capacidad física instalada, su
zona geográfica de atención y cartera de servicios. Además, de la misión y
visión y principios que guían el comportamiento del recurso humano en el logro
de los objetivos institucionales.
2.1. Breve reseña histórica del Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social (IESS).
Hasta la primera década del siglo XX, los únicos trabajadores que estaban
protegidos con un sistema previsional frente al riesgo de invalidez, vejez y
muerte, eran los militares, debido al peligro que exigía su profesión; por ende,
accedían a las prestaciones de retiro y montepío que gozaban ellos mismos y
sus herederos. El resto de la clase trabajadora no contaba con sistema de
protección social alguno.
Fue en el año de 1928, durante el gobierno del doctor Isidro Ayora Cueva,
mediante Decreto Nº 018, del 8 de marzo de 1928, cuando se creó la Caja de
Jubilaciones y Montepío Civil, Retiro y Montepío Militares, Ahorro y
16
Cooperativa, denominado Caja de Pensiones, con la cual se inicia el Sistema
de Seguridad Social; cuyo objetivo era conceder los beneficios de Jubilación,
Montepío Civil y Fondo Mortuorio, a los empleados públicos, civiles, militares,
y tiempo después a los bancarios.
En octubre de 1935, se dicta mediante Decreto Supremo No. 12 la Ley del
Seguro Social Obligatorio, y se crea el Instituto Nacional de Previsión, cuya
finalidad fue establecer la práctica del Seguro Social Obligatorio, fomentar el
Seguro Voluntario y ejercer el Patronato del Indio y del Montubio. En ese
mismo año inició el Servicio Médico del Seguro Social.
En 1937, en el gobierno del Ing. Federico Páez, se aprobó los Estatutos de la
Caja del Seguro de Empleados Privados y Obreros, presentados por el
Instituto Nacional de Previsión. Así se originó con carácter autónomo la Caja
del Seguro Social.
En 1942, se expide la Ley del Seguro Social Obligatorio, y en 1958, se la
reforma.
En 1970, se eliminó el Instituto Nacional de Previsión mediante decreto, y se
transformó en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
El 20 de noviembre de 1981, por Decreto Legislativo se dictó la Ley de
Extensión del Seguro Social Campesino.
En 1995, el Banco Interamericano de Desarrollo, propone la división de los
seguros de pensiones y de salud, y la administración privada de estos fondos.
En 1995, mediante consulta popular el pueblo se opuso ante esta propuesta y
se defendió la autonomía del IESS, como única institución responsable de
aplicar el Seguro General Obligatorio.
17
En el 2001, se publicó la Ley De Seguridad Social, que contiene 308 artículos,
23 disposiciones transitorias, una disposición especial única y una disposición
general.
De acuerdo al artículo 16 de la Ley de Seguridad Social, el Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), es una entidad pública
descentralizada, creada por la Constitución Política de la República, dotada de
autonomía normativa, técnica, administrativa, financiera y presupuestaria, con
personería jurídica y presupuesto propio, que tiene por objeto indelegable la
prestación del Seguro General Obligatorio en todo el territorio nacional.
Actualmente, el IESS maneja cuatro seguros especializados: Seguro de Salud,
Seguro Campesino, Seguro de Riesgo de Trabajo y Seguro de Pensiones.
2.2. Origen y evolución del Centro de Atención Ambulatoria Sur
Valdivia del IESS.
El Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, es un centro médico,
que forma parte del Seguro General de Salud Individual y Familiar, uno de los
seguros especializados que presta el IESS, orientados a proteger a la familia
en contingencias de enfermedad y maternidad, cuenta con autonomía
financiera y administrativa, y se encuentra integrada a la Red Pública de Salud.
El Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, se fundó el 24 de
julio de 1990, durante el gobierno del Dr. Rodrigo Borja como parte de las
obras del Estado por las fiestas Julianas de Guayaquil, y fue creado para
solventar la necesidad de una atención médica primaria.
18
Está ubicado al sur de Guayaquil, en la Av. 25 de Julio y Calle Napo. Su área
de cobertura abarca la parroquia Ximena, sin embargo, a sus instalaciones
llegan usuarios de diferentes lugares de la ciudad y la provincia.
Inicialmente los equipos médicos con los que contaba la unidad, fueron dados
en calidad de préstamo por las casas comerciales, hasta que se realizaron las
primeras adquisiciones para implementar el área de Rayos X, Laboratorio y
Fisiatría.
Durante su mejor momento, la llamada “Época de Oro” del IESS, se
inauguraron trece áreas: Dirección y Secretaria, Archivo y Estadística,
Medicina General, Fisiatría, Ginecología, Pediatría, Odontología, Farmacia,
Laboratorio Clínico, Rayos X, Enfermería, Servicio Social, Bodega y
Consejería.
En sus inicios la atención era exclusivamente matutina, en la actualidad el
horario de atención es vespertino y nocturno.
En el 2009, el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, ingreso
al sistema programación de consultas médicos por medio del Call Center.
En el 2012, fue reconocido a nivel nacional como la Unidad Médica de mayor
producción, por el cumplimiento de las 16 horas de atención médica, y
optimización de los consultorios e infraestructura.
En el 2014, se inauguró el Área de Urgencias 24/71, el Área de Mecánica
Dental, y se implementó el sistema de Teleradiologia, que remplazaba las
placas de rayos X a través de la digitalización de imágenes.
1 24/7 es un numerónimo o abreviatura que significa "24 horas al día, 7 días a la semana", refiriéndose usualmente a los negocios o servicios que están disponibles durante todo el tiempo sin interrupción.
19
En la actualidad, esta Unidad Médica en la Provincia del Guayas, se encuentra
en una etapa de transformación, pretendiendo brindar día a día, una mejor
atención a sus afiliados y jubilados. Para ello se tiene proyectado en el 2015 y
2016: la remodelación y ampliación del área de urgencias, bodega, lavandería,
consultorios, entre otros espacios, y la construcción de un tercer piso; además
de obtener licencia ambiental.
2.3. Misión
Ser un Centro de Atención Ambulatorio de Nivel II, conformado por
profesionales médicos y administrativos competentes, que brinda atención
médica integral bajo los principios institucionales de solidaridad, equidad,
universalidad y eficiencia.
2.4. Visión
Convertirse en un hospital de alta resolución técnica y ser un referente en la
atención médica de calidad con calidez, dentro de la Red Pública Integral de
Salud.
2.5. Principios
De acuerdo a la ley 55, Art. 1 de la Ley de Seguridad Social, el Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya organización y
funcionamiento se fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad,
universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de
20
aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del sistema
Nacional de Seguridad Social.
2.6. Política de la calidad
Ser una organización de salud que brinda servicios de medicina preventiva,
control y tratamiento a sus afiliados y pensionistas; comprometidos con la
mejora continua a través de una atención eficaz y oportuna, para contribuir con
el cumplimiento y fortalecimiento de las políticas de salud contempladas en el
Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017.
2.7. Infraestructura física y equipamiento
El Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, dispone de un área
útil de aproximadamente 3.571,82 m²; divida en dos plantas.
En la planta baja conformada por una extensión de 2048.75 m², se encuentran
la entrada principal, el parqueadero, baños público, sala de espera, y las
siguientes áreas: Dirección Administrativa, Unidad Financiera, Servicios
Generales, Servicio al Asegurado, Trabajo Social, Farmacia, Bodega General,
Lavandería, Guardianía, Urgencias 24/7, Quirófano, Rehabilitación Física,
Imagenología, Laboratorio y los consultorio de Pediatría, Fisiatría,
Traumatología, Cardiología y Cirugía General,
La planta alta de aproximadamente 1253.07 m², contempla las áreas de
Talento Humano, Adquisiciones, Mora Patronal, la Dirección Médica,
Informática, los consultorios de Medicina Preventiva, Medicina Interna,
Medicina Familiar, Medicina General, Medicina Domiciliaria, Urología,
21
Ginecología, Nefrología, Neumología, Dermatología, Neurología, Terapia
Respiratoria, Oftalmología, Gastroenterología, Coloproctología, Odontología,
Mecánica Dental; además de contar con un auditorio, un comedor, baños
públicos, estaciones de enfermería, salas de espera y terraza.
La estructura de hormigón es antigua, debido a que el edificio tiene 25 años
de creación, y se ha deteriorado con el transcurso del tiempo, por lo cual se
tiene previsto remodelar algunas áreas, como: laboratorio, bodega, lavandería,
urgencias, y construir un tercer piso, con la finalidad de reubicar el personal
del área administrativa y ampliar los servicios de consulta externa para
satisfacer una demanda creciente de atención médica.
2.8. Financiamiento
El IESS, se financia a través de las aportaciones mensuales de sus
asegurados. En base a su autonomía financiera y presupuestaria, el Consejo
Directivo del IESS, aprueba el presupuesto institucional para cada ejercicio
fiscal, y estos son asignados a cada dependencia en base a su Programa
Anual de Compras (PAC), y en el caso de las unidades médicas, también se
da en función de la facturación registrada el año anterior.
A continuación se puede observar el presupuesto asignado al Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, durante los años 2013, 2014 y
2015.
22
Gráfico N° 2 Presupuesto anual del Centro de Atención Ambulatoria Sur
Valdivia del IESS.
Fuente: Responsable de Presupuesto del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Febrero 2015.
2.9. Recursos humanos
Siendo una organización administrativa gerencial, el Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, está sujeta a la Subdirección Provincial de
Salud Individual y Familiar del Guayas. De acuerdo a su organigrama, está
estructurada por la Dirección Médica, responsable de todos los procesos,
procedimientos y asuntos inherentes a la prestación de los servicios médicos;
y a su vez por la Dirección Administrativa, encargado de la adquisición y el uso
eficaz de los recursos financieros, físicos, tecnológicos y humanos para el
correcto funcionamiento de la organización. Ver Anexo No. 1
En el siguiente gráfico, se puede observar la distribución del talento humano,
en el centro médico trabajan 234 personas de las cuales el 62% corresponde
al área médica y paramédica; el 38% restante lo conforman las áreas no
médicas y administrativas.
13.724.022,00
14.531.665,26
15.213.120,07
2013 2014 2015
Presupuesto anual del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS
23
Gráfico N° 3 Distribución del talento humano.
Fuente: Coordinación de la Unidad Administrativa de Talento Humano del Centro de Atención Ambulatoria Sur
Valdivia del IESS, 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Febrero 2015.
2.10. Políticas del Plan Nacional del Buen Vivir 2013 – 2017
La Constitución de la República del Ecuador 2008, garantiza el derecho a la
salud y en base a su amplio marco legal y normativa, el Plan Nacional del Buen
Vivir 2013-2017, dentro de sus objetivos nacionales promueve el cumplimiento
de las políticas y lineamientos estratégicos para mejorar la vida de la población
(Objetivo 3).
El gobierno plantea la salud como un instrumento para garantizar el Buen
Vivir, por su parte el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS,
alinea sus objetivos anuales acorde al Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017;
por lo que sus actividades apuntan a la prevención de enfermedades,
promoción y garantía de la calidad en la salud de sus beneficiarios; de esta
manera pretende el fortalecimiento y cumplimiento las políticas contempladas
en el mismo.
62%
38%
Distribución del talento humano del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS
Personal Médico
PersonalAdministrativo
24
2.11. Cartera de servicios
El Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, cuenta con 42
consultorios para consulta externa con 23 especialidades médicas, que
atienden en un horario de 06h00 a 22h00, entre esas, Medicina Familiar y
Medicina Domiciliar para satisfacer consultas ambulatorias de los afiliados por
urgencias clínicas. Ver Tabla N° 1.
Tabla N° 1 Especialidades médicas
1 Ginecología 13 Nefrología
2 Medicina interna 14 Medicina general
3 Urología 15 Oftalmología
4 Psiquiatría 16 Gastroenterología
5 Otorrinolaringología 17 Coloproctología
6 Dermatología 18 Odontología
7 Odontología 19 Cardiología
8 Medicina preventiva 20 Imagenología
9 Neumología 21 Fisiatría
10 Medicina familiar 22 Pediatría
11 Neurología 23 Traumatología
12 Cirugía general
Fuentes: Revista Cartera de Servicios 2014 del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.
Elaboración: Veronica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Febrero 2015.
Además, se ofrecen los siguientes servicios que complementan la atención
médica integral:
25
Tabla N° 2 Servicios complementarios.
1 Vacunación 8 Central de Curaciones
2 Laboratorio 9 Enfermería
3 Quirófano 10 Ambulancia
4 Imagenología 11 Servicio al Asegurado
5 Terapia Física y Rehabilitación 12 Trabajo social
6 Farmacia 13 Urgencias 24/7
7 Educación para la salud 14 Terapia Respiratoria
Fuente: Revista Cartera de Servicios 2014 del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Febrero 2015.
A inicios del 2014, se inauguró el Área de Urgencias 24/7, con el fin de brindar
soluciones médicas oportunas a patologías de complejidad menor, durante las
24 horas del día, y descongestionar la gran afluencia de pacientes que recibe
el Hospital Regional “Teodoro Maldonado Carbo”.
26
3. CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
En este capítulo se describe brevemente, la metodología de investigación
utilizada que llevará a cumplir con los objetivos planteados en esta tesis.
3.1. Tipo de investigación.
La siguiente investigación fue de carácter descriptivo, basada en un estudio
de campo. De carácter descriptivo, porque describe la cultura organizacional
existente, sus elementos y su relación con el desempeño de la institución. La
Investigación descriptiva busca especificar propiedades, características y
rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe
tendencias de un grupo o población. (Hernández Sampieri, Fernández
Collado, & Baptista Lucio, 2010).
Estudio de campo, porque se realizó en el mismo lugar donde se producen los
acontecimientos, en este caso la investigación se realizó en el Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, ubicado en la ciudad de
Guayaquil.
27
3.2. Población
Se define la población como el conjunto de todos los casos que concuerdan
con determinadas especificaciones (Hernández Sampieri, Fernández Collado,
& Baptista Lucio, 2010).
La población del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, está
conformada por 234 empleados, distribuidos en personal médico y
administrativo.
3.3. Muestra y tipo de muestreo
De acuerdo a (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio,
2010), se define la muestra como el subgrupo de la población del cual se
recolectan los datos y debe ser representativo de ésta.
La muestra de la población a ser encuestada se calculó mediante la siguiente
formula estadística:
𝑛 = 𝑍2 𝑃 ∗ 𝑄𝑁
𝑒2 (𝑁 − 1) + 𝑍2𝑃 ∗ 𝑄
Considerando una población (P) de 234 sujetos, y un margen de error del 5%
(e), la fórmula arrojó una muestra de 146 individuos a ser encuestados. Ver
tabla N° 3.
Para la selección de los individuos que componen la muestra se utilizó el
método probabilístico, de tipo estratificado, con el fin de que el personal
médico y administrativo esté equitativamente representado.
28
El método probabilístico se define, como el subgrupo de la población en el que
todos los elementos de ésta tienen la misma posibilidad de ser elegidos, y se
considera de tipo estratificado porque la población se divide en segmentos y
se selecciona una muestra para cada segmento. (Hernández Sampieri,
Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010).
El personal administrativo seleccionado estuvo compuesto por oficinistas,
asistente y auxiliares de servicios de las áreas administrativas, tales como:
admisión, servicio al asegurado, financiero, mora patronal, recursos humanos,
bodega, compras públicas, servicios generales, dirección administrativa.
En cuanto al personal médico, este estuvo conformado por médicos
generales, médicos especialistas, licenciados en enfermerías, terapistas
físicos y respiratorios, optometristas, imagenológos, auxiliares de enfermería,
químicos farmacéuticos, camilleros.
Tabla N° 3 Tabla de selección de muestra
Estrato Población Fracción Muestra
Personal Medico 144 0,6239 90
Personal Administrativo 90 0,6239 56
TOTAL 234 146
Fuente: Unidad Administrativa de Talento Humano del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Julio 2015
El personal utilizado en la muestra tiene un rango de edad de 18 a más de 49
años, con una antigüedad laboral mínima de seis meses.
29
3.4. Técnicas de recolección de datos
Recolectar los datos implica elaborar un plan detallado de procedimientos que
nos conduzcan a reunir datos con un propósito específico. Los instrumentos
de medición son los recursos que utiliza el investigador para registrar
información o datos sobre las variables que tiene en mente. Todo instrumento
de recolección de datos debe demostrar validez, confiabilidad y objetividad
(Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010).
Los instrumentos utilizados en esta investigación fueron el cuestionario, la
entrevista, y la ficha de observación.
3.4.1. El cuestionario OCAI
El cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más
variables a medir.
Para el desarrollo de la encuesta se utilizó el cuestionario OCAI
(Organizational Culture Assessment Instrument). El OCAI, originalmente es
una herramienta validada para evaluar la cultura organizacional actual y
preferida, desarrollada por los profesores Robert Quinn and Kim Cameron de
la Universidad de Michigan, basándose en el Marco de Valores de
Competencia, (Competing Values Framework), que ha sido probado en
muchas investigaciones a nivel mundial. Ver Anexo N°2.
Sin embargo, para el desarrollo de esta investigación, se adaptó el
cuestionario OCAI a la escala de Likert, para evaluar la cultura actual del
Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.
30
En la primera parte del cuestionario se solicitó a los encuestados completar
los datos demográficos, de acorde a su situación actual: sexo, edad, área de
trabajo, régimen laboral, tipo de contratación, y antigüedad laboral.
En la siguiente parte se solicitó a los encuestados, calificar los enunciados, de
acuerdo a la frecuencia con la que ocurren en la institución, considerando la
siguiente escala de Likert, donde:
Nunca 1
Rara vez 2
Algunas veces 3
Casi siempre 4
Siempre 5
El cuestionario OCAI, evalúa seis sub-dimensiones claves de la cultura
organizacional: 1) Características Dominantes, 2) Liderazgo Organizacional,
3) Gestión de empleados, 4) “Pegamento” Organizacional, 5) Énfasis
Estratégico, 6) Criterios para el Éxito.
Cada sub-dimensión tiene cuatro preguntas, cada pregunta refleja uno de los
cuatros principales estilos de cultura: a) clan, b) adhocratica, c) mercado, d)
jerarquizada. Ver Tabla N° 4.
Una vez que se recolectaron los cuestionarios, se procedió a sumar todos los
valores de respuestas asignados a cada una de las veinticuatro preguntas, el
resultado obtenido se dividió para la cantidad de personas encuestadas, con
el fin de obtener un promedio por pregunta. Ver anexo N° 5.
Finalmente, se suman todos los promedios de cada pregunta por cultura,
donde la cultura con mayor porcentaje es la dominante, y las restantes se
considerarán subculturas.
31
Tabla N° 4 Dimensiones y sub-dimensiones de la cultura organizacional
de acuerdo al OCAI.
Cultura Organizacional
Dimensiones Sub-dimensiones Ítems
A) Clan
Socialización, familia
trabajadora, tradición y rituales,
trabajo en equipo autodirección,
influencia.
1. Características Dominantes
2. Liderazgo Organizacional
3. Gestión de Empleados
4. Pegamentos Organizacional
5. Énfasis Estratégico
6. Criterio para Éxito
A1
A2
A3
A4
A5
A6
B) Adhocracia
Innovación, creatividad
Toma de riesgos , búsqueda
agresivo de oportunidades
1. Características Dominantes
2. Liderazgo Organizacional
3. Gestión de Empleados
4. Pegamentos Organizacional
5. Énfasis Estratégico
6. Criterio para Éxito
B1
B2
B3
B4
B5
B6
C) Mercado
Énfasis en el aumento de las
ventas, aumento de la
participación de mercado,
estabilidad financiera,
rentabilidad.
1. Características Dominantes
2. Liderazgo Organizacional
3. Gestión de Empleados
4. Pegamentos Organizacional
5. Énfasis Estratégico
6. Criterio para Éxito
C1
C2
C3
C4
C5
C6
D) Jerarquizada
Énfasis en las reglas, políticas,
procedimientos, cadena de
mandos, toma de decisiones
centralizado
1. Características Dominantes
2. Liderazgo Organizacional
3. Gestión de Empleados
4. Pegamentos Organizacional
5. Énfasis Estratégico
6. Criterio para Éxito
D1
D2
D3
D4
D5
D6
Fuente: Cameron & Quinn (2006)
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Julio 2015
32
3.4.2. Entrevistas a profundidad basada en los niveles
interculturales de Edgar Schein.
La entrevista implica que una persona calificada (entrevistador), aplica el
cuestionario a los participantes; el primero hace las preguntas a cada
entrevistado y anota las respuestas. Su papel es crucial, es una especie de
filtro.
Las entrevistas se realizaron a un grupo determinado de 15 sujetos, quienes
fueron seleccionados bajo el siguiente criterio: ser profesionales médicos o
administrativos, de niveles directivos, o mandos medios y con un año mínimo
de antigüedad laboral.
Para el desarrollo de la entrevista se utilizó un cuestionario de preguntas
abiertas, que resulta ventajoso cuando se desconocen las posibles respuestas
de los entrevistados. Esta guía de entrevista, basado en el modelo de niveles
culturales interrelacionados de Schein, fue diseñado y probado en la
investigación Evaluación de la Cultura Organizacional en una Institución del
Estado de Teresa Altagracia Espaillat Hernández. (Santo Domingo, D.N.),
2012-02-14, Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset) Ver
Anexo N° 3.
Las preguntas estaban relacionados con los siguientes niveles y sub-niveles.
Ver Tabla N°5.
33
Tabla N° 5 Niveles y subniveles culturales de Schein
Niveles culturales Sub-niveles culturales
Artefactos Lenguaje y Códigos Comunes.
Espacio físico.
Hábitos.
Ritos, ceremonia y eventos.
Relaciones entre equipos.
Comunicaciones.
Valores Expuestos Expectativas.
Consecuencias.
Dirección de personas y equipos.
Estilos de liderazgo.
Metas y métricas.
Reglas y Políticas.
Estructura organizacional.
Modelo de competencias.
Reclutamiento y Selección.
Compensación y Reconocimiento.
Formación, capacitación y desarrollo.
Asunciones Subyacentes Creencias y valores.
Mitos.
Fuente: Espaillat Hernandez (2012)
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Julio 2015
3.4.3. Guía de observación.
La observación consiste en el registro sistemático, válido y confiable de
comportamientos y situaciones observables, a través de un conjunto de
categorías y subcategorías (Hernández Sampieri, Fernández Collado, &
Baptista Lucio, 2010).
En la ficha de observación, se registraron los aspectos visibles y los
comportamientos del personal para hacer una comparación entre las
respuestas de las entrevistas con lo observado. Ver Anexo N° 4.
34
4. CAPÍTULO IV PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos en el estudio de la
investigación para el análisis de la cultura organizacional y su relación con el
desempeño del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS. Datos
recolectados en el mes de julio del año 2015.
4.1. Resultados del cuestionario OCAI de Cameron y Quinn.
A continuación se detallan los resultados correspondientes al cuestionario
OCAI de Cameron y Quinn: datos demográficos, dimensiones y
subdimensiones culturales.
4.1.1. Datos demográficos
Se estudiaron las siguientes características de la muestra: sexo, edad, área
de trabajo, régimen laboral, tipo de contratación y antigüedad laboral.
35
Tabla N° 6 Distribución absoluta de la muestra del personal del Centro
de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, de acuerdo al Sexo.
Sexo Frecuencia absoluta
Masculino 58
Femenino 88
Total muestra 146
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
Gráfico N° 4 Distribución porcentual de la muestra del personal del
Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, de acuerdo al Sexo.
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
De acuerdo al gráfico N° 4, se puede observar que el Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia está conformado por un 60% de mujeres, y un 40%
40%
60%
Sexo
Masculino
Femenino
36
de hombres; lo cual nos lleva a la conclusión que el sexo predominante en la
fuerza laboral es el femenino.
Tabla N° 7 Distribución absoluta de la muestra del personal del Centro
de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, de acuerdo a la Edad.
Rango de edad Frecuencia absoluta
De 18 a 25 años 14
De 26 a 33 años 36
De 34 a 41 años 45
De 42 a 49 años 28
Más de 49 años 23
Total muestra 146
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
Gráfico N° 5 Distribución porcentual de la muestra del personal del
Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, de acuerdo a la Edad.
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
10%
25%
31%
19%
16%
Edad
De 18 a 25 años
De 26 a 33 años
De 34 a 41 años
De 42 a 49 años
Mas de 49 años
37
De acuerdo a los rangos de edad, se puede observar el gráfico N° 5 que la
muestra estuvo compuesta en su mayoría por personas en un rango de edad
de 34 a 41 años, que representan el 31% de la población. El personal más
joven representan una minoría del 10% de la población, cuya edad esta entre
los 18 a 25 años. Considerando los tres rangos de edad con mayor porcentaje,
se concluye que la población del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia
es relativamente joven adulta, cuyas características son: madurez,
profesionalismo, experiencia, responsabilidades familiares.
Tabla N° 8 Distribución absoluta de la muestra del personal del Centro
de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, de acuerdo al Área de trabajo.
Área de trabajo Frecuencia absoluta
Médica 90
Administrativa 56
Total muestra 146
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
38
Gráfico N° 6 Distribución porcentual de la muestra del personal del
Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Área
de trabajo.
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
En relación al área de trabajo, el grafico N°6 se observa que la fuerza de
trabajo en el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, en su
mayoría está conformado por un 62% de empleados del área médica, y la
diferencia corresponde a empleados que laboran en el área administrativa. Lo
cual nos lleva a la conclusión que existe un alto índice de médicos,
paramédicos, auxiliares de enfermería y camilleros; considerando que son el
personal clave para la prestación de los servicios de salud.
62%
38%
Área de trabajo
Medica
Administrativa
39
Tabla N° 9 Distribución absoluta de la muestra del personal del Centro
de Atención Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Régimen laboral.
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
Gráfico N° 7 Distribución porcentual de la muestra del personal del
Centro de Atención Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Régimen laboral.
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
De acuerdo al grafico N°7, se observa que un 84% de la población del Centro
de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS labora bajo el régimen de
LOSEP, y la diferencia del 16% en el Código de Trabajo.
84%
16%
Régimen Laboral
LOSEP
Código de Trabajo
Régimen Laboral Frecuencia absoluta
LOSEP 123
Código de Trabajo 23
Total muestra 146
40
Son trabajadores sujetos al Código de Trabajo, todo trabajador público que
utilice su fuerza antes que su intelecto: conserjes, auxiliares de enfermería,
telefonistas, choferes, guardias, mensajeros, camilleros y otros auxiliares de
servicios.
Son trabajadores sujetos a la Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP), todo
trabajador público que utilice su intelecto antes que su fuerza física: quienes
cumplan actividades de representación, directivas administrativas o
profesionales. En este grupo podríamos mencionar los médicos, paramédicos
y profesionales del área administrativa.
De acuerdo al análisis, se concluye que en el Centro de Atención Ambulatoria
Sur Valdivia existe un gran número de personas con estudios superiores por
su relación con la LOSEP.
Tabla N° 10 Distribución absoluta de la muestra del personal del Centro
de Atención Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al Tipo de contratación.
Tipo de contratación Frecuencia absoluta
Contrato ocasional 55
Nombramiento provisional 23
Nombramiento permanente 68
Total muestra 146
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
41
Gráfico N° 8 Distribución porcentual de la muestra del personal del
Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo al tipo
de contratación.
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
De acuerdo al gráfico N° 8, con respecto al tipo de contratación en el Centro
de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, se observa que el 46% de sus
empleados poseen nombramiento permanente2, lo cual se interpreta como
estabilidad laboral; le sigue con un 38%, el personal que labora bajo contrato
ocasional, las personas contratadas bajo esta modalidad, solo pueden tener
dos contratos ocasionales, de acuerdo a la LOSEP en su artículo 58 y el
Reglamento de la LOSEP en su artículo 143, establecen que el plazo máximo
de duración del contrato de servicios ocasionales será de hasta doce meses o
hasta finalizar el ejercicio fiscal en curso, y podrá ser renovado por única vez
2 Nombramiento permanente: El que se otorga a la o el ganador del concurso de méritos y oposición, una vez que haya aprobado el período de prueba.
38%
16%
46%
Tipo de contratación
Contrato ocasional
Nombramientoprovisional
Nombramientopermanente
42
hasta por doce meses adicionales en el siguiente ejercicio fiscal. Finalmente,
el 16% de población cuenta con nombramiento provisional3.
Se puede decir que menos del 50% de la población cuenta con estabilidad
laboral, esto se debe a varios factores. Primero, la mayoría del personal
estable por su edad y antigüedad laboral se encuentran cerca de la jubilación,
a medida que este personal se retira de la organización sus puestos vacantes
son ocupadas por personal contratado, lo cual aumenta el índice de personal
contratado. Segundo, aproximadamente hace 3 años no se realizan
concursos de mérito y oposición para que se ocupen las pocas partidas
presupuestarias disponibles y entregar nombramiento definitivo. Finalmente el
crecimiento continuo de la organización obliga a contratar más personal, por
esta razón se prevé que el segmento de contratados vaya en aumento. En
términos motivacionales, la falta de estabilidad laboral influye en el
comportamiento de las personas negativamente, aumentando la
incertidumbre, reduciendo su desempeño y satisfacción laboral.
3 Nombramiento provisional: Aquellos otorgados para ocupar temporalmente los puestos determinados en el literal b) del artículo 17 de la LOSEP; no generarán derecho de estabilidad a la o el servidor.
43
Tabla N° 11 Distribución absoluta de la muestra del personal del Centro
de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la
Antigüedad laboral.
Rango de antigüedad laboral Frecuencia absoluta
Menos de dos años 53
De 2 a 5 años 34
De 6 a 10 años 23
De 11 a 15 años 14
De 16 a 20 años 4
Más de 20 años 18
Total muestra 146
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
Gráfico N° 9 Distribución porcentual de la muestra del personal del
Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la
antigüedad laboral.
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
36%
23%
16%
10%
3%12%
Antigüedad laboral
Menos de dos años
De 2 a 5 años
De 6 a 10 años
De 11 a 15 años
De 16 a 20 años
Mas de 20 años
44
En relación con la antigüedad laboral en el gráfico N°9, se puede observar que
en el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia gran parte de la población
del personal tienen menos de dos años en el trabajo y representan el 36% de
la población; esto particularmente se debe al exceso de rotación de empleados
en la organización que se atribuye a factores como cambio de directivos y
contratos por tiempo definido sin posibilidades de renovación. En otro
extremo, el personal con más de 20 años de servicio a la institución representa
el 12% de la población. Si consideramos los tres rangos de antigüedad laboral
con mayor porcentaje, concluimos que, el 75% de la población tiene igual o
menos de 10 años trabajando en la organización.
Generalmente, cuando se posesiona un nuevo director, este llega con sus
propias formas de trabajo, y sus nuevos empleados a quienes considera de
confianza, viéndose en la necesidad de liberar puestos de personal contratado,
incluso aun, cuando ellos tienen posibilidades de renovar un segundo y último
contrato.
El exceso de rotación de personal puede frustrar a los empleados, en cuanto
a lo que se supone que deben hacer. Capacitar al nuevo personal conlleva el
uso de recursos financieros y de tiempo. Finalmente, baja los niveles de
satisfacción de los usuarios, debido a que los nuevos empleados recién están
aprendiendo sus funciones y no tienen la experiencia necesaria para manejar
los problemas de los clientes.
4.1.2. Interpretación de las valoraciones de las seis
subdimensiones del cuestionario OCAI.
A continuación se presentan los resultados de las calificaciones proporcionada
a cada tipo de cultura de acuerdo a su subdimensión.
45
Tabla N° 12 Calificación promedio por cultura del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión:
Características Dominantes.
Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada
3,45 3,34 3,58 3,78
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
Gráfico N° 10 Resultado porcentual de la calificación promedio por
cultura del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de
acuerdo a la Características Dominantes.
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
0%
20%
40%
60%
80%
100%Clan
Adhocracia
Mercado
Jerarquizada
Características Dominantes
46
En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la
orientación de los resultados de la subdimensión: Características dominantes;
la cultura que predomina es la jerárquica, y le siguen las siguientes
subculturas: mercado, clan y adhocracia. Ver tabla N° 12 y gráfico N°10.
Con un promedio de 3.78 que representa el 76% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que casi siempre la organización es muy controlada
y estructurada, donde los procedimientos formales, las normas y reglas
gobiernan el comportamiento de sus empleados. Es una organización muy
disciplinada.
Con un promedio de 3,58 que representa el 72% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que casi siempre la organización está muy
orientada a resultados. Una preocupación principal es lograr que se haga el
trabajo. La gente es muy competitiva y orientada al logro.
Con un promedio de 3,45 que representa el 69% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que algunas veces la organización es un lugar muy
personal. La gente se siente como en una familia ampliada y se lleva muy
bien.
Con un promedio de 3,34 que representa el 67% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que algunas veces la organización es dinámica,
innovadora y emprendedora. La gente está dispuesta a asumir retos y tomar
riesgos.
47
Tabla N° 13 Calificación promedio por cultura del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión
Liderazgo Organizacional.
Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada
3,27 3,44 3,05 3,86
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
Gráfico N° 11 Resultado porcentual de la calificación promedio por
cultura del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de
acuerdo a la subdimensión Liderazgo Organizacional.
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
0%
20%
40%
60%
80%
100%Clan
Adhocracia
Mercado
Jerarquizada
Liderazgo Organizacional
48
En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la
orientación de los resultados de la subdimensión Liderazgo organizacional; la
cultura predominante es la jerárquica y le siguen las subculturas: adhocracia,
clan y mercado. Ver tabla N°13 y gráfico N°11.
Con un promedio de 3,86 que representa el 77% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que casi siempre el liderazgo en la organización se
caracteriza por brindar un ejemplo de eficiencia, coordinación y organización.
Con un promedio de 3,44 que representa el 69% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que algunas veces el liderazgo de la organización
ejemplifica el ser emprendedor, innovador y arriesgado.
Con un promedio de 3,27 que representa el 65% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que algunas veces el liderazgo de la organización
ejemplifica el ser mentores, facilitadores y coachs.
Con un promedio de 3,05 que representa el 61% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que algunas veces el liderazgo de la organización
ejemplifica cierta agresividad, con propósito, y gran orientación a resultados.
49
Tabla N° 14 Calificación promedio por cultura del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión Gestión
de empleados.
Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada
3,45 3,36 3,36 3,66
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
Gráfico N° 12 Resultado porcentual de la calificación promedio por
cultura del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de
acuerdo a la subdimensión Gestión de empleados.
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
0%
20%
40%
60%
80%
100%Clan
Adhocracia
Mercado
Jerarquizada
Gestión de Empleados
50
En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la
orientación de los resultados de la subdimensión Gestión de empleados; la
cultura predominante es la jerárquica y le siguen las subculturas: clan,
adhocracia y mercado, estas dos últimas compartiendo el mismo porcentaje.
Ver tabla N°14 y gráfico N°12.
Con un promedio de 3,66 que representa el 73% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que casi siempre el estilo de gestionar a los
empleados se caracteriza por la conformidad, predictibilidad y estabilidad en
las relaciones.
Con un promedio de 3,45 que representa el 69% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que algunas veces el estilo para gestionar a los
empleados se caracteriza por el trabajo en equipo, el consenso y la
participación
Con un promedio de 3,36 que representa el 67% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que algunas veces el estilo de gestionar a los
empleados se caracteriza por la libertad, por permitir y reconocer la toma de
riesgos y la innovación
Con un promedio de 3,36 que representa el 67% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que algunas veces el estilo de gestionar a los
empleados se caracteriza por sus altos niveles de competitividad, fuertes
demandas hacia los resultados.
51
Tabla N° 15 Calificación promedio por cultura del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión
Pegamento Organizacional.
Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada
3,55 3,48 3,39 3,85
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
Gráfico N° 13 Resultado porcentual de la calificación promedio por
cultura del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de
acuerdo a la subdimensión Pegamento Organizacional
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
0%
20%
40%
60%
80%
100%Clan
Adhocracia
Mercado
Jerarquizada
"Pegamento" Organizacional
52
En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la
orientación de los resultados de la subdimensión Pegamento Organizacional;
la cultura predominante es la jerárquica y le siguen las subculturas: clan,
adhocracia y mercado. Ver gráfico tabla N°15 y N°13.
Con un promedio de 3,85 que representa el 77% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que casi siempre lo que mantiene unida la
organización son las reglas formales y políticas. Mantener la fluidez de la
organización es importante.
Con un promedio de 3,55 que representa el 71% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que casi siempre lo que mantiene unida a la
organización son la lealtad y confianza mutua. El compromiso con la
organización es alto.
Con un promedio de 3,48 que representa el 70% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que algunas veces lo que mantiene unida la
organización son el compromiso con la innovación y el desarrollo. Existe un
énfasis en estar a la vanguardia
Con un promedio de 3,39 que representa el 68% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que algunas veces lo que mantiene unida la
organización son el énfasis en el logro y en el alcanzar las metas. La
agresividad y el ganar son temas recurrentes.
53
Tabla N° 16 Calificación promedio por cultura del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión Énfasis
Estratégico
Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada
3,48 3,38 3,31 3,74
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
Gráfico N° 14 Resultado porcentual de la calificación promedio por
cultura del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de
acuerdo a la subdimensión Énfasis Estratégico
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
0%
20%
40%
60%
80%
100%Clan
Adhocracia
Mercado
Jerarquizada
Énfasis Estratégico
54
En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la
orientación de los resultados de la subdimensión Énfasis Estratégico; la cultura
predominante es la jerárquica, y le siguen las subculturas: clan, adhocracia y
mercado. Ver tabla N°16 y gráfico N°14.
Con un promedio de 3,74 que representa el 75% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que casi siempre la organización enfatiza la
permanencia y estabilidad. Eficiencia, control y operaciones ágiles son
importantes.
Con un promedio de 3,48 que representa el 70% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que algunas veces la organización enfatiza el
desarrollo humano. La confianza, la apertura y la participación persisten.
Con un promedio de 3,38 que representa el 68% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que algunas veces la organización enfatiza la
adquisición de nuevos recursos y la creación de nuevos retos. Tratar nuevas
cosas y la búsqueda de oportunidades es valorada.
Con un promedio de 3,31 que representa el 66% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que algunas veces la organización enfatiza las
acciones competitivas y el logro. Alcanzar objetivos retadores y ganar en el
mercado son características dominantes.
55
Tabla N° 17 Calificación promedio por cultura del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la subdimensión Criterio
para Éxito.
Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada
3,51 3,51 3,45 3,84
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
Gráfico N° 15 Resultado porcentual de la calificación promedio por
cultura del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de
acuerdo a la subdimensión Criterio para Éxito.
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
0%
20%
40%
60%
80%
100%Clan
Adhocracia
Mercado
Jerarquizada
Criterio para Éxito
56
En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de acuerdo a la
orientación de los resultados de la subdimensión Criterio para Éxito; la cultura
predominante es la jerárquica, y le siguen las subculturas: clan, adhocracia y
mercado. Ver tabla N°17 y gráfico N°15.
Con un promedio de 3,84 que representa el 77% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que casi siempre la organización define el éxito en
base a eficiencia. Entrega confiable y fluidez en la ejecución son críticos.
Con un promedio de 3,51 que representa el 70% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que casi siempre la organización define el éxito en
base al desarrollo de los recursos humanos, trabajo en equipo, compromiso
de los empleados y preocupación por la gente.
Con un promedio de 3,51 que representa el 70% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que casi siempre la organización define el éxito en
base a tener los productos o servicios más innovadores y/o únicos. Es una
organización líder en su género.
Con un promedio de 3,45 que representa el 69% de la máxima calificación, los
encuestados consideraron que algunas veces la organización define el éxito
en base a ganar frente a sus competidores. El liderazgo competitivo dentro de
su contexto es la clave.
57
Tabla N° 18 Promedio total de la Cultura General del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.
Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada
3,45 3,42 3,36 3,79
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
Gráfico N° 16 Resultados porcentuales de la Cultura General del Centro
de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
0%
20%
40%
60%
80%
100%Clan
Adhocracia
Mercado
Jerarquizada
Cultura General del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia
del IESS
58
De acuerdo al grafico N°16, se puede observar que con un 76% la cultura
general predominante del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del
IESS, está orientada a la cultura jerárquica, la cual se caracteriza por ofrecer
un lugar formalizado y estructurado para trabajar. Los procedimientos
gobiernan lo que la gente hace, es muy disciplinada. Los líderes efectivos son
buenos coordinadores y organizadores. Mantener la fluidez de la organización
es importante. Las preocupaciones a largo plazo de la organización son la
estabilidad, previsibilidad y eficiencia. Las normas y políticas formales
mantienen la organización unida. La cultura jerárquica o burocrática es propia
de las organizaciones estatales. Con poca diferencia le siguen la cultura de
clan, mercado y adhocracia.
Los encuestados consideraron que existen un 69% de características de la
cultura clan, ya que la organización es un lugar amigable para trabajar, donde
las personas comparten mucho de sí mismos y se encuentran comprometidas.
Los líderes actúan como mentores. La lealtad y la tradición son valoradas, y
se hace hincapié en el trabajo en equipo, la participación y el conceso. El clima
interno y la preocupación por la gente definen el éxito del centro médico.
Las personas encuestadas consideraron con el 68% de calificacion que
algunas veces existen características de la cultura de adhocracia en la
organización. El ambiente de trabajo es dinámico, emprendedor y creativo.
El liderazgo efectivo es visionario, innovador y orientado al riesgo. La
organización se mantiene unida con el compromiso con la experimentación y
la innovación. Prepararse para el cambio, los nuevos retos y tomar riesgos
son importantes. Énfasis a largo plazo de la organización está en rápido
crecimiento y la adquisición de nuevos recursos. El éxito significa ser los
pioneros del sector salud del IESS, en ofrecer servicios únicos a sus usuarios.
Mantenerse a la vanguardia de los nuevos conocimientos, productos y
servicios, y en constante innovación es muy valorado.
59
Finalmente, la cultura de mercado con una 67% de las puntuaciones totales,
otorgadas por los encuestados, se caracterizó por que está orientada hacia el
ambiente externo en lugar de asuntos internos y los resultados. Se centra en
las transacciones, principalmente con grupos externos tales como:
proveedores, usuarios, contratistas, concesionarios, sindicatos, y los
reguladores. La productividad y competitividad son muy valorados en la
organización especialmente en el personal médico. Se consideró que los
líderes son duros y exigentes.
Tabla N° 19 Calificaciones promedios por dimensiones y
subdimensiones culturales, OCAI.
Dimensiones Subdimensiones
Clan Adhocracia Mercado Jerarquizada Promedio
Sub -dimension
Características Dominantes 3,45 3,34 3,58 3,78 3,54
Liderazgo Organizacional 3,27 3,44 3,05 3,86 3,41
Gestión de Empleados 3,45 3,36 3,36 3,66 3,46
"Pegamento" Organizacional 3,55 3,48 3,39 3,85 3,57
Énfasis Estratégico 3,48 3,38 3,31 3,74 3,48
Criterio para Éxito 3,51 3,51 3,45 3,84 3,58
Promedio Dimensión 3,45 3,42 3,36 3,79
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
60
Gráfico N° 17 Contraste porcentual entre las dimensiones y
subdimensiones culturales, OCAI.
Fuente: Encuestas realizadas al personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, Julio 2015.
Elaboración: Verónica Intriago & Tania Tamayo.
Fecha: Agosto 2015
En este gráfico N° 17, se puede observar las diferentes subdimensiones
culturales: Características Dominantes, Liderazgo organizacional, Gestión de
empleados, Pegamento Organizacional, Énfasis estratégico y Criterio de
Éxito; de acuerdo a cada dimensión cultural: Jerárquica, Clan, Mercado y
Adhocracia.
0%
20%
40%
60%
80%
100%Clan
Adhocracia
Mercado
Jerarquizada
Dimensiones y subdimensiones culturales del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS
Características Dominantes Liderazgo Organizacional
Gestión de Empleados "Pegamento" Organizacional
Énfasis Estratégico Criterio para Éxito
61
En cuanto a las subdimensiones, la cultura jerárquica obtuvo las calificaciones
más altas, lo cual lo sitúa como la cultura dominante. La subdimensión
Liderazgo Organizacional obtuvo la calificación total más baja, demostrando
que existe poco liderazgo en la organización. Por otro lado, la subdimensión
Criterio para el éxito, destaca dentro de la cultura organizacional con la mayor
puntuación total.
En conclusión, se podrá decir que, la cultura predominante del Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, es jerárquica, frecuentemente
orientada a la organización, el control y la eficiencia. Donde las reglas formales
y políticas rigen y modifican el comportamiento de los empleados. El éxito se
mide a través de la eficiencia en la entrega confiable y fluida de las tareas. La
lealtad es muy valorada.
La cultura es muy poco orientada a los resultados y al cumplimiento de
propósitos. El liderazgo, no siempre actúa como mentor, coach o facilitador
del cambio. Las personas pocas veces están dispuesta a tomar riesgos y en
la mayoría de los caso son renuentes a los cambios. Se enfatiza poco en la
competitividad y alcanzar las metas.
4.2. Elementos de la cultura organizacional del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.
A continuación se describe los elementos de la cultura organizacional de
acuerdo al modelo de niveles interculturales de Edgar Schein, basándose en
las entrevistas realizadas a los funcionarios y la ficha de observación de
aspectos visibles y comportamientos repetitivos.
62
4.2.1. Lenguaje y códigos comunes
El lenguaje se refiere a la jerga o términos de idiosincrasia de una
organización, son utilizados para transmitir significados especiales: la manera
de dirigirse entre los miembros, la terminología que se usa para el servicio de
clientes, o la comunicación utilizada mediante documentos formales.
El hecho de que algunos conozcan el lenguaje y otros no, indica quién está en
la cultura y quién no.
En el caso del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, de
acuerdo a las entrevistas y la observación realizada, se llegó a la conclusión
que el lenguaje que predomina diariamente para la prestación de los servicios
a los usuarios y las comunicaciones entre compañeros, está caracterizado por
la formalidad, y el uso de terminologías o tecnicismos médicos, estos últimos
entendidos en su mayoría por los profesionales de la salud; que puede ser un
limitante en el desempeño del trabajo al nuevo personal administrativo que no
está familiarizado con dicho lenguaje. También se reconoció que el personal
médico no siempre comprende las terminologías usadas en los oficios y
comunicados que envía el personal administrativo (reglamentos, resoluciones,
normativas).
La frase que identifica a la organización es “Renovar para actuar y actuar para
servir”, lema dispuesto a nivel central para todas las dependencias del IESS a
nivel nacional. Esta frase es conocida por estar impresa en los oficios y
memorandos de la institución, pero no está colocada de manera visible en el
edificio. La mayoría de entrevistados no recordó dicha frase.
En cuanto a los códigos, cuando se preguntó el significado del logotipo de la
institución (tres personas sostenidas por una mano izquierda y cubiertas por
la derecha) algunos dudaron de lo que representaba y las respuestas variaron,
63
entre ellas: la familia, protección familiar, seguridad de la familia, la solidaridad,
compromiso con los afiliados en brindar un servicio integral. Ver anexo N°6
Los códigos de vestimenta ayudan a generar identificación con la visión y
objetivos organizacionales. En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia
del IESS, el uniforme que se utiliza fue diseñado a nivel central, para que sea
adquirido y entregado al personal médico, paramédico y administrativo que
pertenecen al régimen laboral de la LOSEP. El personal que pertenece al
Código de Trabajo, no es provisto de uniforme, y en su lugar se recompensa
con dinero. La percepción general de la organización en cuanto al uso del
uniforme es que, este es ideal para el ambiente de trabajo, aunque los viernes,
empleados administrativos prefieren utilizar ropa casual. Desde el 2015,
debido a las reformas presupuestarias a nivel nacional, se prohibió la
adquisición de uniforme para el personal de LOSEP, contratado
temporalmente.
4.2.2. Espacio físico
Las instalaciones físicas tienen una enorme importancia para desempeñar el
trabajo de forma eficiente; factores como el ruido, la iluminación, la
temperatura, la limpieza de las áreas, el diseño, tamaño y distribución de
espacios físicos, la calidad del aire, y la disponibilidad de recursos materiales,
equipos y herramientas de trabajo, tienen una gran influencia en el estado de
ánimo, la fatiga y la facilidad del proceso.
En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, existen dos
parqueos, uno frontal que abarca la calle principal que puede ser utilizado por
los usuarios o los empleados y otro, ubicado en el patio trasero, el cual es de
tamaño reducido, cerrado y vigilado; este último de uso exclusivo para los
64
vehículos de los funcionarios. Tienen parqueo reservado la ambulancia, los
vehículos institucionales y de los directivos; el resto del personal accede al
parqueo a medida que lleguen, si no encuentra espacios, utilizan las calles o
el parque frontal. Se han presentado conflictos por este particular.
En cuanto a la distribución de espacios físicos, existen consultorios, áreas
médicas y administrativas, que varían en tamaño y diseño. Algunas en mejores
condiciones que otras. Aunque los entrevistados afirman que, en los últimos
años ha cambiado la infraestructura, reconocen que aún falta mucho por
mejorar en cuanto a la iluminación, climatización, limpieza y diseño de los
interiores. El principal malestar es la falta de espacio, para la cantidad de
usuarios que se atiende diariamente, y el personal contratado que va en
aumento.
En la mayoría de áreas médicas y administrativas, permanecen las puertas
cerradas, a excepción de la Dirección Médica y Administrativa, quienes
siempre están dispuestos a escuchar a los clientes internos y externos.
Se reconoce que a veces hay ausencia de suministros, y que existen equipos
que no se encuentran en buenas condiciones, aunque la mayoría de ocasiones
cada área cuenta con los equipos, sistemas, instrumentos, mobiliario,
suministros en cantidades suficientes y en buen estado.
4.2.3. Hábitos
Los hábitos son acciones repetitivas que una persona puede adquirir dentro o
fuera de la organización, no se encuentran escritos, pero algunas son
aceptadas como si fueran una norma. Las organizaciones van generando sus
propios hábitos y costumbres, son estas las que proporcionan a los sistemas
65
su personalidad, y son la base de la cultura que los caracteriza, ya sean
conscientes o inconscientes.
En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, entre los hábitos positivos
del personal administrativo destacan, trabajar horas extras cuando se requiere
información urgente; en cuanto al área médica, atender usuarios sin previa cita
en caso de contar con cupos disponibles en sus agendas a fin de mejorar la
imagen institucional, y en ambas áreas brindar apoyar cuando existe
ausentismo de personal.
Entre los hábitos que se consideran negativos en algunos casos están: el
chisme, la impuntualidad en las reuniones de trabajo, y en cuanto al horario de
entrada y salida, pérdida de tiempo en actividades no relacionadas al trabajo,
quejas innecesarias empleadas por los trabajadores, falta de capacidad de
trabajar en equipo, actitudes negativas, conformistas y falta de empatía hacia
el cliente interno y externo.
4.2.4. Ritos y Ceremonias
Los ritos son secuencias de actividades repetitivas que reflejan aspectos
importantes de la organización. Las ceremonias son celebraciones o eventos
basados en los ritos. Ambos son los actos especiales de una organización y
tienen como objetivo reforzar los valores o para destacar las actividades de
personas que son símbolos de lo que la organización considera valiosa
En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, anualmente se
celebran el día de: la madre, padre, niño, médico, enfermera, aniversario de
la unidad, navidad y fin de año. En conjunto con el aniversario se realiza la
casa abierta, en dicho evento se reconoce públicamente a los mejores
66
empleados de la organización. Cuando fallece un empleado se organiza una
misa en su memoria. También se realiza un breve acto de posesión cuando
hay cambio de directores.
En cuanto los eventos ocasionales se consideran los cumpleaños, las
inauguraciones de área, estas últimas cuentan con la presencia de autoridades
a nivel nacional. A excepción del aniversario, el resto de eventos son
financiados por los mismos empleados que participan y solo se invita al
personal del área involucrada. El mensaje que nos transmiten estos tipos de
eventos es fomentar la integración, compañerismos, reconocer el desempeño
de los mejores empleados del año y motivar al personal a seguir trabajando
con calidad y calidez.
4.2.5. Relaciones entre equipos
Las relaciones entre equipo es una interacción recíproca entre dos o más
personas para alcanzar el objetivo propuesto dentro de una organización. Se
refiere a como son las relaciones intra e inter departamentales.
En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, las relaciones
dentro y entre equipos, en su mayoría se caracterizan por la armonía, el
compañerismo y el respeto. Sin embargo, se comenta que existe falta de
cooperación entre ciertas áreas, lo cual retrasa la entrega de información,
generando conflictos entre compañeros. La organización, la comunicación y
la predisposición a cumplir con el trabajo favorecen las relaciones intra e inter
departamentales
Generalmente, las relaciones entre compañeros no traspasan el espacio
organizacional.
67
4.2.6. Comunicación
Transmitir información y entendimiento mediante el uso de símbolos verbales
o no verbales. La comunicación tiene cuatro funciones primordiales dentro de
un grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e
información.
Los medios de comunicación formales más utilizados en el Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia son: el Quipux, el correo electrónico, la cartelera y la
página web de IESS. El medio de comunicación informal más utilizado es el
rumor que se da entre compañeros.
Se percibe que hay problemas de comunicación, como la distorsión del
mensaje, el mensaje no llega a tiempo o simplemente no llega al destino, falta
de retroalimentación. Se considera el medio de comunicación más eficiente el
Quipux, por la formalidad y validez de sus mensajes. La comunicación
generalmente viaja en forma ascendente o descendente. Se considera
información confidencial y de difícil acceso: las historias clínicas de los
pacientes, los procesos de compras y pagos.
4.2.7. Expectativas
Se refiere a lo que es más probable que suceda en una organización.
Suposiciones centradas que hacen los empleados en relación a su futuro en
la organización.
En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS permanecen los
empleados que tienen contrato definitivo. En cuanto a los empleados de
nombramiento provisional y contrato ocasional, se esperan que continúen los
68
que hayan demostrado buen comportamiento, compromiso y desempeño
laboral durante el año; y sean aprobados por los directivos.
Para que un empleado sea promovido, se basan en su experiencia o sus
estudios. Se dice que solo son promovidos quienes tienen afinidad con el
Director.
Lo que se espera de un empleado, es que esté comprometido con la misión y
visión del IESS, que genere soluciones y no forme parte de los problemas; que
tenga espíritu de servicio, que demuestre iniciativa y cumpla sus obligaciones.
En términos de servicio interdepartamental, se espera cooperación,
coordinación, agilidad y calidad. El personal considera que están claros los
acuerdos entre servicio interdepartamentales.
En caso de mal comportamiento y dependiendo de la gravedad, se espera una
sanción verbal o escrita, sanción pecuniaria o sumario administrativo para su
salida de la organización; este último se aplica solo en casos de personal con
nombramiento definitivo, el resto de personal puede ser separado de la
institución por decisión del Director Administrativo.
4.2.8. Consecuencias
Hecho o acontecimiento derivado o que resulta inevitable y forzosamente de
otro. Tiene que ver con la acciones que toma la institución en relación a los
buenos y los malos.
En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, se reconoce al
mejor empleado anualmente, y se lo hace con placas, medallas o de manera
verbal. Se castiga al trabajador que no cumpla con el reglamento establecido,
69
que tenga comportamientos negativos como: negligencia médica, maltrato al
usuario y demás conductas que atenten contra la buena imagen institucional.
Cuando un equipo logra un objetivo importante, los directivos lo reconocen
verbalmente en el aniversario o en la revista de rendición de cuentas anual,
aunque en la mayoría de veces se dice que los logros pasan desapercibidos.
4.2.9. Dirección de personas y equipos
Forma en que se dirige a un conjunto de personas con habilidades y
capacidades diferentes, que trabajan juntas para lograr un objetivo común.
El personal del Centro de Ambulatoria Atención Sur del IESS, percibe que las
conductas y valores que se modelan al dirigir equipos son: responsabilidad,
puntualidad, colaboración, perseverancia, humanismo, solidaridad y
compromiso con el trabajo.
4.2.10. Estilos de liderazgo
Se refiere a las diferentes formas de dirigir o guiar a los miembros de la
organización.
El estilo de liderazgo predominante en el Centro de Atención Ambulatoria Sur
Valdivia es el democrático, se modela positivamente el saber escuchar a los
subordinados, orientarlos a resolver problemas y mejorar su trabajo.
70
A nivel organizacional se perciben algunos líderes autoritarios y temidos, esto
genera falta de comunicación y un clima laboral negativo; lo que acontece en
un bajo rendimiento laboral.
4.2.11. Metas y Métricas
Las métricas son indicadores que permiten conocer el estado de cumplimiento
en el que se encuentra las metas y objetivos organizacionales.
Hay formalización de objetivos en el Centro de Atención Ambulatoria Sur
Valdivia del IESS, pero no está difundido ampliamente en la organización. Para
conocer el cumplimiento de metas en cuanto al volumen de servicios médicos
prestados se utiliza indicadores estadísticos, los cuales al ser interpretados en
valores monetarios representa la facturación de la unidad, esta justifica el
presupuesto a recibir el año siguiente. En lo que respecta a la ejecución de
proyectos, tales como adquisiciones de equipos, readecuaciones e
implementaciones de áreas, etc., se revisan los avances del mismo y estos se
comparan con la planificación inicial.
Se considera que la única manera de valorar la obtención de resultados que
consiga un empleado, es brindándole la continuidad de su trabajo.
4.2.12. Reglas y Políticas
Conjunto de orientaciones o directrices que deben ser divulgadas, entendidas
y acatadas por todos los miembros de la organización, en ellas se contemplan
las normas y responsabilidades de cada área de la organización.
71
En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, existe mucha
formalidad de reglas y políticas, que regulan los comportamientos y los
procesos, se reconoce que no todos las cumplen y que retrasan la toma de
decisiones y ejecución de las tareas. La mayoría de los reglamentos y
normativas legales vigentes se encuentra disponible en la página web del
IESS, y el interés de consultarlos surge a medida que los empleados las
necesiten.
Los empleados reconocen que falta agregar, modificar y eliminar ciertas
reglas, pero lo más importante es que estas se hagan cumplir a todo el
personal.
4.2.13. Estructura organizacional
Forma en que las tareas del puesto de trabajo se dividen, agrupan y coordinan
formalmente; es causa importante de la conducta individual y de los grupos.
Se considera que la estructura organizacional del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, es simple; y que se deberían crear nuevas
áreas, tales como planificación, departamento legal y ampliar áreas médicas
por la cantidad de usuarios que se reciben diariamente y van en crecimiento.
Se reconocen que en ciertas áreas sobrecargas de funciones.
No existe un manual de funciones elaborado por Recursos Humanos para
cada cargo, los empleados conocen sus funciones por sus jefes inmediatos, el
organigrama no está ampliamente difundido. Los empleados tienen clara sus
funciones, pero la mayoría desconoce las del resto.
72
4.2.14. Modelo de competencias
Los modelos de competencias determinan los conocimientos, habilidades,
motivos y atributos que deben poseer los empleados para desempeñar un
cargo que alcance los resultados deseados por la organización.
En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, las competencias
más requeridas para desempeñar un puesto con excelencia son:
conocimientos, experiencia, habilidades como: trabajo bajo a presión,
resolución de conflictos, trabajo en equipo, predisposición, espíritu de servicio
y humanismo.
4.2.15. Reclutamiento y Selección
Conjunto de técnicas orientadas a escoger o elegir entre candidatos, o
postulantes a las personas más adecuadas, para ocupar los puestos
existentes en la empresa.
En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia, se recluta personal en base
a la necesidad de cada área y un perfil del puesto requerido. Los criterios de
selección utilizados son el nivel de conocimiento, experiencia, para el puesto
a desempeñarse. Se reconoce que no utilizan herramientas como test de
personalidad y pruebas psicométricas. Algunos entrevistados comentaron que
se da preferencia al personal recomendado.
73
4.2.16. Compensación y reconocimiento
La compensación incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal
y establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad, entre
ellos el sueldo o el salario. El reconocimiento consiste en agradecimientos
verbales o escritos, que se otorgan al personal que logra un buen desempeño
laboral.
En cuanto a la compensación, los empleados reconocen que dentro de las
instituciones públicas: el IESS, generalmente es uno de los que mejores paga
a sus empleados, sin embargo, se percibe injusticias en cuanto al pago de los
profesionales, pues ellos consideran que no todos los sueldos están en función
de los conocimientos, experiencias y antigüedad laboral. Además, los
entrevistados argumentaron que el sueldo no ha aumentado desde hace tres
años y no existe paga variable sujeta al desempeño, lo cual es motivo de
insatisfacción y desmotivación laboral.
La única manera de recompensar un buen trabajo es mediante el
reconocimiento público. Los empleados consideran que el mejor incentivo,
sería el económico, pero al ser una organización pública con presupuesto
asignado, limitado y controlado a nivel central, esto es prácticamente
imposible.
4.2.17. Formación, capacitación y desarrollo
Conjunto de actividades sistemáticas orientadas a mejorar el desempeño y
satisfacción laboral presente y futura de los empleados, a través de la
adquisición, modificación y potenciación de conocimientos, habilidades y
actitudes.
74
El personal entrevistado manifestó que las capacitaciones en el Centro de
Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, son escasas; y las que brindan
son en su mayoría internas, dándole prioridad al personal estable.
Generalmente, las capacitaciones se dan cuando ingresa personal médico,
administrativo, empleados de limpieza y guardianía. El director administrativo
es el encargado de aprobar las capacitaciones externas en base al
presupuesto asignado para ese rubro, y el departamento de talento humano
es el responsable de coordinar su ejecución. Habitualmente se capacita en
temas como: procesos de compras públicas, contabilidad, auditoria médica,
tecnología de la información y congresos médicos. Debido a su profesión, el
personal médico es quien más se capacita a través de sus propios recursos a
fin de mantenerse actualizados, ellos consideran que debería invertir más en
formación continua.
Actualmente, no existen planes de sucesión, independientemente de contar
con las experiencias y conocimientos necesarios, las posibilidades de
ascender están sujetas al director de turno, quienes frecuentemente son
cambiados.
4.2.18. Creencias
Conjunto de principios ideológicos de una persona, sobre lo que es correcto,
verdadero, falso y que orienta su comportamiento en la organización.
En el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, existe una
declaración formal de la misión y visión, sin embargo, no está colocada en un
lugar visible de la empresa para conocimientos del personal y de los usuarios.
No se recuerda o se desconocen sus fundadores.
75
Entre los valores informales que se destaca en la Unidad son: compromiso,
paciencia, buena actitud y solidaridad.
Los empleados consideran que existen pocos símbolos de estatus, entre ellos,
el parqueo reservado y las amplias oficinas de los directivos.
Entre los empleados transcendentales se recuerda a la doctora pediatra
Bethsabé Crespo Jordán (+), por su excelente labor y personalidad durante
sus años de servicio, y a sus últimos directores por los cambios que realizaron
en el centro médico.
Entre los valores formales más representativos se mencionaron: la solidaridad,
el compromiso y la compasión con los usuarios. En cuanto a los antivalores
se mencionan: el autoritarismo, el egoísmo y la envidia entre compañeros y la
indiferencia al usuario.
4.2.19. Mitos
Son relatos que se cuentan una y otra vez a partir de hechos que ocurrieron
en la realidad y que transmiten a las nuevas generaciones de empleados.
En cuanto a los mitos y tabúes del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia
del IESS, se considera que lo peor que puede ocurrir a un empleado es verse
involucrado en negligencia médica, actos inmorales, corrupción, hurtos.
Aunque existe libertad de expresión, es preferible no hablar mal de los
gobiernos y directores de turno.
Al término de la entrevista se procedió a formular dos preguntas adicionales:
76
1. ¿Qué características de la cultura organizacional cree usted que
afectan el desempeño laboral del personal del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS?
Los entrevistados mencionaron las siguientes características que
afectan al desempeño laboral:
Inestabilidad laboral para el personal contratado.
No existe manual de funciones y procedimientos para cada
puesto.
Espacio físico reducido para la cantidad de pacientes que se
recibe.
Problemas en la comunicación.
Capacitación y formación profesional escasa.
Sueldos no acorde a la experiencia, estudios y antigüedad
laboral.
Rotación de directivos frecuentemente generando retrasos o
anulación de proyectos planificados.
No existen planes de carrera.
Paternalismos y favoritismo.
2. ¿Qué características de la cultura organizacional se deben
agregar o reforzar para mejorar el desempeño laboral?
Los entrevistados mencionaron las siguientes características que
mejorarían el desempeño laboral:
Reclutar y seleccionar personal en base a modelos de
competencias.
77
Establecer y difundir la misión, visión, objetivos y valores
organizacionales, además de las funciones y procedimientos
para cada puesto.
Ejercer un liderazgo democrático y ejemplar.
Diseñar una estructura organizacional donde las tareas estén
distribuidas equitativamente para cada funcionario.
Gestionar la compensación justa.
Motivar los logros alcanzados.
Adecuar los ambientes de trabajo de acuerdo a las normas
hospitalarias, y a la capacidad de usuarios que se proyecta
atender.
Elaborar y ejecutar planes capacitación en liderazgo, servicio al
cliente, negociación y resolución de conflictos.
Promover el desarrollo profesional de los empleados.
Velar por el cumplimiento de las normas y reglamentos;
sancionar quienes las incumplan sin excepciones.
Dotar de vestimenta, herramientas, equipos, suministros,
tecnologías y mobiliario necesario para el desarrollo de las
funciones.
78
5. CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este capítulo se responde a las preguntas formuladas y sistematizada en
el planteamiento del problema; y que guardan relación con los objetivos y la
hipótesis de esta investigación.
5.1. Conclusiones
La primera pregunta planteada, nos lleva al cumplimiento del primer objetivo
de esta investigación: ¿Qué tipo de cultura predomina en la institución en la
actualidad? En base al estudio realizado a los funcionarios de la organización
utilizando el cuestionario OCAI, se corroboró que la cultura predominante en
el Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, es de tipo jerárquica,
donde las normas y reglamentos condicionan el comportamiento de los
trabajadores.
Sin embargo, su calificación no difiere mucho con el resto de culturas:
mercado, adhocracia y clan; por lo que se considera que estas subculturas
tienen una gran representación dentro de la cultura general.
La organización está poco orientada a la cultura mercado, la cual hace énfasis
en el cliente externo y más bien se enfoca en mantener el orden y la estabilidad
del cliente interno. Los usuarios no siempre son una prioridad.
79
También se preguntó ¿Cómo los elementos de la cultura organizacional del
Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS, influyen en el
desempeño laboral de sus empleados? En este caso se utilizó una guía
basada en el modelo de niveles interculturales de Schein, con la finalidad de
analizar los elementos visibles e invisibles de la cultura organizacional.
Los funcionarios del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS,
reconocen que su trabajo está orientado a satisfacer las necesidades de los
usuarios y que su desempeño contribuye a renovar la imagen que tiene el IESS
a nivel nacional. Sin embargo, se percibe un ambiente de insatisfacción
laboral que desmotiva a los empleados a mejorar su desempeño. Elementos
visibles e invisibles de la cultura organizacional tiene gran incidencia en la
desmotivación de los empleados.
Dentro de los aspectos visibles y su manera en que desmotivan y limitan el
buen desempeño laboral sobresalen:
1. La terminología y tecnicismos médicos que son dominados por los
profesionales de la salud, pero desconocidos por el nuevo personal
administrativo.
2. Las diferencias evidentes en algunas áreas de trabajo, en cuanto al
tamaño, diseño y distribución inadecuado de los espacios físicos para las
actividades que se realizan; falta de iluminación, temperatura y limpieza
apropiada; ausencia ocasionales de suministros, equipos y tecnologías
que afectan el cumplimiento de las funciones, y por ende el servicio que
se presta al usuario.
3. Hábitos negativos como el chisme, pérdida de tiempo en actividades no
relacionadas al trabajo, la impuntualidad, el negativismo, el conformismo
y falta de empatía al cliente interno y externo.
4. La falta de cooperación entre equipos retrasan la entrega de información
en ciertas áreas; generando conflictos entre compañeros.
80
5. Los problemas en la comunicación organizacional como los mensajes
distorsionados, que llegan tarde o simplemente no llegan al destinatario
y carecen de retroalimentación.
En cuanto a los valores expuestos - percepciones generales de los empleados
en cuanto a lo que esperan de la organización- que afectan el desempeño
laboral, resaltan:
1. Pocas expectativas de los empleados recientes en cuanto a conseguir
estabilidad laboral; en cuanto al personal más antiguos, escazas
posibilidades de ser promovido y desarrollarse profesionalmente.
2. La presencia de algunos líderes autoritarios y temidos que fomentan la
falta de comunicación entre ellos y sus subordinados.
3. El desconocimiento de objetivos generales y específicos en la
organización.
4. Exceso de reglamentos y normativas legales a seguir para la toma de
decisiones urgentes e importantes.
5. La estructura organizacional no está acorde a la cantidad de usuarios
que se atienden, tanto en áreas administrativas y médicas, existe
sobrecarga de tareas. No existe un manual de funciones para cada
puesto de trabajo, ni organigrama diseñado por el área de Talento
Humano.
6. El desempleo de herramientas de selección de personal como test de
personalidad y pruebas psicométricas; preferencia al personal
recomendado.
7. Sueldos y salarios recibidos, no siempre están en función del
conocimiento, experiencia y antigüedad laboral del empleado. No existe
paga variable sujeta al desempeño.
81
8. Las capacitaciones son escasas y se da prioridad al personal estable. No
existen planes de sucesión, las posibilidades de ascender están sujetas
al director de turno, quienes frecuentemente son cambiados.
En cuanto a las asunciones subyacentes – principios y relatos ideológicos de
la organización- que influyen negativamente en el desempeño organizacional:
Antivalores que suelen presentarse como el autoritarismo, el egoísmo, la
envida entre compañeros y la indiferencia al usuario.
Esta pregunta condujo al cumplimiento del segundo y tercer objetivo específico
y a la comprobación de la hipótesis planteada al inicio de esta investigación,
donde se demuestra que la cultura organizacional afecta el desempeño del
personal del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia.
5.2. Recomendaciones
No se puede hablar de un tipo de cultura ideal, pues la cultura funciona de
acuerdo a los propósitos de la organización. La cultura se vuelve positiva en
medida que los miembros de la organización aceptan la filosofía, las metas,
los valores de la empresa, y concuerdan con los mecanismos para el logro de
los resultados.
En ocasiones al realizar un diagnóstico de la cultura, su tipo, elementos y
características; se puede reconocer el origen de algunas falencias en la
organización, para enfrentarlas es necesario proponer una serie de cambios.
Los cambios culturales obedecen a un mundo globalizado, donde las
organizaciones continuamente son desafiadas por la naturaleza de la fuerza
laboral, la tecnología, los cambios económicos, la competencia, las tendencias
82
sociales y la política mundial. En esta situación la innovación, y la mejora
continua se vuelven de carácter fundamental para la supervivencia de las
organizaciones.
En el capítulo anterior se analizaron los resultados de las entrevistas, que
responden la siguiente pregunta planteada inicialmente en la formulación del
problema: ¿Cómo pueden los colaboradores del Centro de Atención
Ambulatoria Sur Valdivia del IESS a través de la cultura organizacional,
mejorar su desempeño laboral, para alcanzar los objetivos institucionales?
A continuación se realizan recomendaciones en base a tres aspectos claves
de la cultura organizacional que están altamente relacionados con el
desempeño laboral del personal: liderazgo, comunicación y gestión del talento
humano.
5.2.1. Comunicación interna
A fin de reducir la incertidumbre, mejora el desempeño y aumentar la
satisfacción del grupo, es recomendable que los directivos en cuanto a la
comunicación interna:
- Comunicar al nuevo personal la misión, visión y objetivos de la
organización.
- Mantener reuniones periódicas con el personal.
- Informar al personal de todo los aspectos importantes que influyan en
su trabajo, desde las metas anuales hasta las opiniones de los usuarios.
- Regular el flujo de información, utilizar la realimentación, desarrollar
empatía, emplear la repetición del mensaje, fomentar la confianza
83
mutua, simplificar su lenguaje, sincronizar eficazmente la entrega de
sus mensajes y saber escuchar de manera eficaz.
5.2.2. Liderazgo
El liderazgo no está libre de valores, y los directores eficaces deben desarrollar
relaciones de confianza con sus seguidores mostrando integridad, justicia,
benevolencia y habilidad en sus acciones:
- Creando una visión basada en valores que definan el comportamiento
y rumbo de la organización
- Enfrentando la realidad, no ofreciendo lo que no puede cumplir.
- Promoviendo la participación de los empleados en la toma de
decisiones y con el aporte de nuevas ideas.
- Otorgando prioridad a la calidad en lugar de cantidad.
- Exigiendo el cumplimiento de los programas, procedimientos y políticas
y sancionando a quienes las incumplan, sin excepciones.
- Creando un modelo de comportamiento para el resto de los empleados.
- Celebrando los éxitos aunque sean pequeños y reconociendo
públicamente a sus responsables.
- Atrayendo individuos con rasgos de liderazgo a través de los procesos
de selección; y desarrollando habilidades y cualidades de liderazgo en
los empleados actuales de la organización a través de capacitaciones
como tutorías, talleres, rotación de responsabilidades laborales y
entrenamiento.
5.2.3. Gestión del talento humano
La gestión del talento humano basado en competencias es clave para mejorar
la productividad de la organización, pues están encargados de varias
84
actividades inherentes a administración del recurso humano que van desde el
diseño de cargos y perfiles ocupacionales, reclutamiento, selección,
contratación del personal idóneo, formación y desarrollo. Considerando los
siguientes aspectos:
- Definir las funciones y autoridad para cada puesto.
- Convocar un gran número de candidatos potencialmente calificados
con mayores posibilidades de integración, en el proceso de
reclutamiento.
- Utilizar herramientas para el proceso de selección: entrevista, pruebas
psicométricas, psicotécnicas, de conocimientos, situacionales,
referencias laborales, etc.
- Contratar el personal idóneo que cumpla con los requisitos del perfil de
cargo.
- Establecer un proceso de socialización de la filosofía de la organización
a los nuevos empleados.
- Diseñar y ejecutar planes de capacitación que incluyan todo el personal,
en base a las necesidades reales de la organización y su contribución
a la cultura actual.
- Evaluar el desempeño periódica y conscientemente y tomar las
acciones pertinentes.
- Reconocer y promover a los empleados considerando su desempeño,
habilidades, conocimientos y experiencia.
- Mantener al día a los empleados en cuanto a los reglamentos y
normativas vigentes. Asegurarse que las comprendan y las cumplan.
- Desarrollar sistemas de recompensas intrísecas y extrinsecas eficaces
que reduzcan la rotacion y ausentismo, eleven el compromiso y
desempeño organizacional.
85
Todo cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación.
Ningún cambio puede ser efectivo sin una planificación previa, y sin el
involucramiento directo de quienes sienten realmente su necesidad.
Cambiar la cultura de una empresa es una tarea sumamente ardua,
especialmente cuando la naturaleza humana es genéticamente resistente y
negativa al cambio.
El cambio es difícil porque involucra adoptar actitudes, valores y conductas
nuevas. Sin embargo, los directivos y coordinadores como gestores del
cambio, tienen la capacidad de influir en la modificación de las conductas
actuales en el resto de los empleados para lograr una verdadera
transformación de la cultura, por supuesto este proceso exige un periodo de
adaptación.
86
6. Bibliografía
Arbaiza, L. (2014). Administración y Organización: un enfoque contemporáneo
(Primera ed.). Buenos Aires: Cengage Learning.
Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2006). Diagnosing and changing
organizational culture: Based on the competing values framework-
Revised ed. San Francisco : The Jossey- Bass Business & Management
Series .
Espaillat Hernández, T. A. (2012). Tesis: Evaluación de la cultura
organizacional en una Institución del Estado. Santo Domingo.
Fincowsky, F., B., E., & Krieger, M. J. (2011). Comportamiento Organizacional:
Enfoque para América Latina. Mexico : Pearson Educación .
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. H., & Konopaske, R. (2009).
Organizaciones: comportamiento, esctructura y procesos
(Decimotercera ed.). New York: The McGraw-Hill Companies, Inc.
Hellriegel, D., Jackson, S., & Slocum, J. (2009). Administracion. Un enfoque
basado en competencias. Mexico: Cengage Learning Editores.
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, P. (2010).
Metodología de la investigación (Quinta ed.). México: Mc Graw Hill
/Interamericana Editores S.A. de C.V.
Malagón-Londoño, G., Galán Morera, R., & Pontón Laverde, G. (2006).
Garantía de calidad en salud (Segunda ed.). Bogotá: Editorial Médica
Internacional.
87
Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional (Primera ed.). Buenos Aires: La
Crujia.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Comportamiento Organizacional
(Decimoquinta ed.). México: Pearson Education, Inc.
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
Plan Medico Funcional del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del
IESS,
https://www.iess.gob.ec/documents/10162/3321619/PMF+SUR+VALDIVIA.p
df
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, http://www.iess.gob.ec/
Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017, http://www.buenvivir.gob.ec/
Diario El Universo, http://www.eluniverso.com/2012/03/06/1/1446/linea-
reclamos.html; http://www.eluniverso.com/2012/04/05/1/1446/linea-
reclamos.html
88
7. Anexos
Anexo N° 1 Organigrama del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS
Fuente: Coordinación de la Unidad Administrativa de Talento Humano del Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.
Elaboración: Veronica Intriago & Tania Tamayo
Fecha: Febrero, 2015
Dirección Administrati
va
Servicios Generales
Transporte
Seguridad
Lavandería
Limpieza
Mantenimiento
Adquisiciones
Servicio al Asegurado
Información
Admisión
TIC’s Financiero
Contabilidad
Tesorería
Presupuesto
Facturación
Bodega General
Talento Humano
Mora Patronal
Dirección Médica
Especialidades Quirúrgicas
Cirugía general
Ginecología
Cirugía Pediátrica
Otorrinolaringología
Oftalmología
Urología
Coloproctologia
Traumatología
Anestesiología
Especialidades Clínicas
Medicina General
Odontología
Medicina familiar
Neumología
Neurología Dermatología
Nefrología Cardiología
Gastroenterología Urgencia
Pediatría Fisiatría
PsiquiatríaMedico a domicilio
FarmaciaTrabajo social
Educador de la salud
Medicina Interna
Auxiliares de diagnostico
Imagenologia
Terapia Física y Rehabilitación
Laboratorio
Terapia Respiratoria
Optometria
Enfermería
Licenciados en enfermería
Auxiliares de enfermería
Camilleros
Secretaria Comités
Secretaria
89
Anexo N°2 Cuestionario Organizational Culture Assesment Instrument
OCAI.
90
91
Anexo N° 3 Entrevista basada en Modelo de Niveles Culturales
Interracionados (Edgar Schein).
92
93
94
95
96
97
98
Anexo N° 4 Ficha de Observación Aspectos Visibles y Comportamientos
Repetitivos.
FICHA DE OBSERVACIÓN
Lugar: Centro de Atención Ambulatoria Sur
Valdivia del IESS
Fecha Inicio de observación Lunes 20 de Julio del 2015
Fecha Fin de observación: Viernes 31 de Julio del 2015
Horario de observación: 08:00 a 16:00
Observadores: Verónica Intriago y Tania Tamayo
Tipo de observación: Directa
Número de elementos a
observar:
7
Elementos visibles de la cultura
a observar:
Comentarios:
Lenguaje y Códigos Comunes
Espacio físico
Uniformes
Ritos, ceremonia y eventos
Relaciones entre equipos
Comunicaciones
Hábitos / comportamientos
repetitivos
99
Anexo N°5 Tabulación resultado de cuestionario OCAI
Encuesta # Sexo EdadÁrea de
trabajoRégimen Laboral Tipo de contratación Antigüedad laboral A1 B1 C1 D1 A2 B2 C2 D2 A3 B3 C3 D3 A4 B4 C4 D4 A5 B5 C5 D5 A6 B6 C6 D6
1 M De 26 a 33 años Administrativa Código de Trabajo Contrato ocasional Menos de dos años 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 4 3 2 3 3
2 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 3 5 5 4 2 5 4 5 5 2 4 4 3 5 3 4 5 2 4 4 5 3 4 5
3 F De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 4 5 5 4 3 4 2 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4
4 F De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 11 a 15 años 3 3 4 5 3 3 3 5 4 3 3 4 4 2 4 5 3 3 4 4 4 5 4 5
5 F De 42 a 49 años Administrativa Código de Trabajo Contrato ocasional Menos de dos años 5 5 4 4 3 4 5 4 5 4 3 4 5 3 4 4 4 5 4 4 5 3 4 2
6 M De 26 a 33 años Administrativa Código de Trabajo Contrato ocasional Menos de dos años 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5
7 F De 42 a 49 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5
8 M De 34 a 41 años Médica Código de Trabajo Nombramiento definitivo De 2 a 5 años 3 3 4 3 1 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2
9 M De 18 a 25 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 4 4 2 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4
10 M De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 16 a 20 años 3 1 4 3 3 2 3 2 3 2 3 4 4 2 3 4 2 2 2 3 2 1 1 4
11 M De 18 a 25 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 3 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5
12 F Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 4 3 3 3 3 3 2 3 1 1 2 2 5 3 3 4 4 3 4 3 2 3 2 3
13 F De 34 a 41 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 4 3 4 4 3 3 1 5 4 4 4 4 4 3 1 4 4 4 1 4 4 4 3 4
14 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3
15 F De 34 a 41 años Administrativa LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 3 4 4 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
16 M De 26 a 33 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 5 4 3 4 4 4 4 3 3 3 5 2 4 2 3 2 3 2 1 4 3 3 2 3
17 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 3 3 4 4 2 3 3 3 3 2 3 3 4 4 4 4 3 4 3 2 2 3 4 3
18 M De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 5 3 4 4 4 5 3 5 4 3 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5
19 M De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 1 2 3 1 2 2 5 2 3 2 3 2 2 2 3 4 3 1 2 3 3 5 4 5
20 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 2 a 5 años 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
21 F De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 2 2 2 3 2 2 2 2 3 1 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3
22 F De 34 a 41 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5
23 M De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
24 M De 42 a 49 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
25 M De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional De 2 a 5 años 2 4 4 3 3 3 3 4 3 3 2 3 2 2 4 3 1 2 2 4 4 3 3 4
26 M Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 2 5 4 4 4 4 3 4 3 4 3 2 2 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3
27 M De 34 a 41 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5
28 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 4 2 2 4 2 2 3 4 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 4 4 3
29 F De 26 a 33 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 3 2 3 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1
30 M Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 2 a 5 años 4 3 5 4 4 5 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
31 M De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 4 3 3 2
32 M De 34 a 41 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 5 5 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 5
33 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 4 3 4 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2
34 F De 26 a 33 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 4 3 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 3 3 4 4
35 M De 18 a 25 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3
36 M De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4
37 M De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 2 2 3 2 2
38 M De 42 a 49 años Médica Código de Trabajo Contrato ocasional Menos de dos años 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4
39 F De 18 a 25 años Médica Código de Trabajo Contrato ocasional Menos de dos años 4 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2
40 F De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 2 a 5 años 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
41 F De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 4 2 4 3 3 4 2 4 4 5 4 2 3 2 4 5 1 2 2 3 4 3 1 5
42 M De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional De 2 a 5 años 4 2 3 4 3 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 3 1 2 2 2 2 2 3 4
43 M De 42 a 49 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo De 11 a 15 años 1 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2
44 M De 34 a 41 años Administrativa Código de Trabajo Contrato ocasional Menos de dos años 4 3 3 2 4 4 3 4 3 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2
45 F Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 3 2 2 1 2 1 1 4 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
46 M De 34 a 41 años Administrativa LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 3 2 4 3 4 4 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4
47 F Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 2 2 5 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 2 3 4 3 3 4 4 3
48 F Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 4 2 3 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 4
49 F Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5
50 M De 34 a 41 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 4 4 4 4 4
51 F De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 3 3 4 2 3 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4
52 M De 18 a 25 años Administrativa Código de Trabajo Contrato ocasional Menos de dos años 4 4 4 3 5 4 4 5 5 4 4 4 3 4 3 5 4 3 4 4 3 3 3 4
53 M Mas de 49 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4
54 F De 42 a 49 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4
55 F Mas de 49 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Mas de 20 años 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4
56 F Mas de 49 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 2 3 4 5 1 4 1 5 5 4 4 3 5 5 1 5 5 4 3 5 5 5 4 5
57 M De 18 a 25 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 4 3 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 3 2 4 3 3 1 3 4 4 2 3 4
58 F De 26 a 33 años Administrativa Código de Trabajo Contrato ocasional Menos de dos años 2 3 3 3 3 1 3 2 3 1 3 2 2 1 2 3 3 3 4 2 3 3 3 3
59 M Mas de 49 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo Menos de dos años 3 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 1 4 5 5 5
60 F Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5
61 F De 26 a 33 años Médica Código de Trabajo Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3
62 F Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 11 a 15 años 1 3 4 4 4 4 1 4 1 2 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5
63 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 5 5 5 3 4 5 2 5 5 3 3 2 5 3 2 5 3 5 4 5 3 5 4 4
64 F De 18 a 25 años Médica Código de Trabajo Contrato ocasional Menos de dos años 3 4 4 3 3 4 3 4 3 4 5 3 5 4 4 5 3 3 4 4 4 5 4 5
65 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 3 2 3 3 1 1 2 3 3 3 3 3 3 1 2 2 3 2 2 4 3 2 2 2
66 F De 42 a 49 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 1 4 3 4 4 5 5 4 3 5 5 3 5 5
67 F De 26 a 33 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 2 a 5 años 5 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5
68 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 5 5 5 5 4 5 2 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5
69 F Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5
70 M De 18 a 25 años Médica LOSEP Nombramiento provisional Menos de dos años 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5
71 F De 34 a 41 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 3 3 4 3 4 5 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5
72 F De 18 a 25 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 2 2 4 5 5 5 5
73 F De 34 a 41 años Médica Código de Trabajo Nombramiento provisional De 2 a 5 años 3 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3
74 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 5 4 3 3 3 4 3 4 3
75 F De 26 a 33 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4
76 F De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
77 F De 42 a 49 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 4 5 5 4 3 3 1 5 5 4 5 5 5 5 2 5 5 5 3 5 3 5 4 3
78 F De 26 a 33 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 4 3 3 4 3 2 2 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4
79 M Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5
80 F De 42 a 49 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 3 4 5 4
81 M Mas de 49 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 5 5 4 5 4 5 4 4 5 1 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5
82 M Mas de 49 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 5 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5
83 F De 18 a 25 años Administrativa Código de Trabajo Contrato ocasional Menos de dos años 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4
84 F De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 3 2 3 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2
85 F De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 3
86 M De 42 a 49 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3
87 M De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 2 1 3 2 2 2 1 1 2 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3
88 F De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 2 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 3 3 2 2
89 F De 18 a 25 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 2 2 3 2 3 3 4 3 2 3 2 2 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 4 3
90 M De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4
91 M De 42 a 49 años Médica LOSEP Contrato ocasional De 6 a 10 años 5 3 4 4 2 3 4 2 5 3 2 4 5 4 4 3 4 3 4 4 4 3 5 4
92 F De 34 a 41 años Administrativa LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 4 5 4 5 5 5 1 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 3 4 5 5
93 F De 26 a 33 años Médica Código de Trabajo Nombramiento provisional De 2 a 5 años 5 4 5 4 4 5 4 5 5 4 3 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5
94 M De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1
95 M De 34 a 41 años Administrativa Código de Trabajo Contrato ocasional Menos de dos años 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 2 1 1
96 F De 26 a 33 años Médica Código de Trabajo Contrato ocasional Menos de dos años 5 4 4 5 4 4 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5
97 M De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
98 F De 34 a 41 años Médica Código de Trabajo Contrato ocasional De 2 a 5 años 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
99 F De 26 a 33 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 3 5 5 2 3 3 1 5 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 2 5 5 4 4 4
100 F De 18 a 25 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 3 5 5 5 5 4 1 5 5 3 3 4 5 3 4 5 5 3 4 4 4 2 4 5
101 F De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento provisional De 6 a 10 años 4 2 3 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4
102 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5
103 F De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 11 a 15 años 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
104 M De 34 a 41 años Médica Código de Trabajo Nombramiento definitivo De 2 a 5 años 2 5 4 5 4 4 3 4 3 4 3 2 2 3 3 5 3 2 4 3 3 3 3 3
105 M De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 16 a 20 años 5 5 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5
106 F Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 4 2 2 4 2 2 3 4 3 2 2 2 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 4 3
107 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 3 2 3 5 1 1 1 5 1 1 1 3 1 1 1 4 1 3 1 5 1 1 1 5
108 M De 26 a 33 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo Menos de dos años 4 3 5 4 4 5 3 4 3 2 2 5 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3
109 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 2 2 2 5 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 5 4 3 3 2
110 M De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 3 5 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 3 5
111 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 2 a 5 años 4 3 4 4 3 2 2 5 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2
112 F De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 16 a 20 años 3 3 4 4 4 4 2 4 2 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 3 3 3 4
113 M Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 4 3 3 5 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 3
114 M De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 5 3 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4
115 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 2 4 4 4 4 4 3 4 2 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 2 2 3 2 4
116 M Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 2 a 5 años 3 3 3 3 3 2 2 3 3 2 2 5 2 2 3 4 3 3 3 4 2 2 2 4
117 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
118 F De 26 a 33 años Médica LOSEP Contrato ocasional Menos de dos años 4 2 4 3 3 4 2 4 4 5 4 4 3 2 4 5 1 2 2 4 4 3 1 5
119 M De 18 a 25 años Médica LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 2 2 3 4 3 2 2 5 2 1 2 4 3 2 2 4 1 2 2 4 2 2 3 4
120 M De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 1 2 2 4 3 3 3 5 2 2 2 4 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2
121 F De 18 a 25 años Médica Código de Trabajo Contrato ocasional Menos de dos años 4 3 3 5 4 4 3 4 3 2 3 3 3 3 2 4 3 3 2 4 2 2 2 2
122 F De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 2 a 5 años 3 1 2 4 2 1 1 4 2 2 2 5 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 3
123 F Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 3 2 2 3 4 4 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 5 3 3 3 4
124 F Mas de 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 2 2 5 4 2 2 2 2 2 3 3 5 3 4 3 4 2 3 4 3 3 4 3 3
125 F De 26 a 33 años Médica LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 3 1 3 5 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 5 5 3 4
126 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 11 a 15 años 2 3 1 4 3 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 5 5
127 F De 26 a 33 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 11 a 15 años 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 5 3 3 3 5 4 2 3 4 4 3 4 4
128 F De 42 a 49 años Administrativa Código de Trabajo Nombramiento definitivo De 16 a 20 años 3 3 1 5 3 3 4 4 1 2 4 4 4 4 4 4 3 3 3 5 3 3 3 5
129 F De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 11 a 15 años 4 4 4 3 1 4 4 5 3 4 4 4 3 4 3 5 4 3 4 4 3 3 3 5
130 M De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 4 3 4 4 1 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 5
131 F De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 2 3 2 4 4 4 4 5 3 3 3 5 4 4 3 4 4 3 2 4 3 3 4 4
132 M De 34 a 41 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo De 11 a 15 años 4 2 2 3 3 3 4 3 4 4 3 4 5 5 4 5 4 4 4 4 3 4 4 5
133 M De 26 a 33 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 2 3 3 5 1 4 1 5 5 4 4 5 4 5 1 5 5 4 3 5 5 5 4 5
134 M De 42 a 49 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 11 a 15 años 4 3 2 5 2 3 4 4 3 5 4 4 3 2 4 4 3 1 3 4 4 2 3 4
135 F Mas de 49 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo Mas de 20 años 3 4 2 5 5 3 4 4 3 5 2 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 3 5
136 F De 34 a 41 años Administrativa Código de Trabajo Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 4 4 2 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 2 4 5
137 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 11 a 15 años 3 3 3 5 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3
138 M De 34 a 41 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 1 3 2 4 4 4 1 4 1 2 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 5 3 5
139 F De 26 a 33 años Médica LOSEP Nombramiento provisional De 2 a 5 años 4 5 5 5 2 5 2 5 4 3 3 5 5 3 2 5 3 5 3 5 4 3 4 4
140 M De 34 a 41 años Administrativa Código de Trabajo Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 3 4 3 5 3 4 3 4 3 2 5 3 2 4 4 5 3 3 4 4 3 5 3 5
141 M De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 6 a 10 años 2 2 3 5 1 1 2 3 3 3 3 5 3 1 2 2 3 2 2 4 3 2 2 2
142 M De 26 a 33 años Administrativa LOSEP Nombramiento definitivo De 2 a 5 años 2 3 4 4 4 3 3 4 3 3 1 4 3 4 4 5 4 4 3 5 3 3 3 5
143 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 11 a 15 años 3 4 3 5 3 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5
144 F De 42 a 49 años Administrativa Código de Trabajo Nombramiento definitivo De 11 a 15 años 3 4 3 5 4 5 2 5 2 5 3 5 3 3 5 5 3 4 3 5 3 5 5 5
145 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 11 a 15 años 4 3 4 5 2 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 3 5 5 3 3 4 5
146 F De 34 a 41 años Médica LOSEP Nombramiento definitivo De 11 a 15 años 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5
Suma 504 488 523 552 478 502 445 564 503 491 491 535 518 508 495 562 508 493 483 546 512 512 504 561
Promedio 3,45 3,34 3,58 3,78 3,27 3,44 3,05 3,86 3,45 3,36 3,36 3,66 3,55 3,48 3,39 3,85 3,48 3,38 3,31 3,74 3,51 3,51 3,45 3,84
100
Anexo N° 6 Logotipo IESS y edificio del Centro de Atención Ambulatoria
Sr Valdivia del IESS.
Logotipo IESS
Fachada Edificio Centro de Atención Ambulatoria Sur Valdivia del IESS.
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