UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL
“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA
RECUPERACIÓN DE CARTERA EN EL ALMACÉN DE
REPUESTOS DE VEHÍCULOS SORIANO”
AUTOR: ERICK ANDRÉS CABEZAS SOLANO
TUTOR: ING. MILTON MANOSALVAS TOLA, MAE
GUAYAQUIL 27 DE NOVIEMBRE DEL 2017
I
Ficha de registro de Tesis
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
TÍTULO: “ DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA RECUPERACIÓN DE
CARTERA EN EL ALMACÉN DE REPUESTOS DE VEHÍCULOS SORIANO ”
AUTOR: ERICK ANDRÉS CABEZAS SOLANO
REVISORES:
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas
CARRERA: Ingeniería Comercial
FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.:
ÁREA TEMÁTICA: Desarrollo local y emprendimiento socio económico sostenible y sustentable
PALABRAS CLAVES: Toma oportuna de decisiones, Gestión por Procesos, Administración de las cuentas por cobrar.
RESUMEN: El presente Proyecto de Investigación trata sobre el diseño de un Plan Estratégico para la recuperación
de cartera en la empresa Soriano con el fin de aumentar los niveles de rentabilidad económica a través de la gestión por
procesos de crédito y cobranza, contrarrestando las dificultades de una mala administración de cartera de clientes con
que ha operado la compañía en la actualidad y que dieron como resultados dificultades para la recaudación de efectivo,
generando problemas a nivel administrativo y económico.
N° DE REGISTRO (en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF SI NO
CONTACTO CON AUTORES: ERICK ANDRÉS CABEZAS SOLANO
Teléfono: 0994163822 Email: [email protected]
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN: Nombre: Abg. Elizabeth Coronel
Castillo
Email: [email protected]
II
Certificado Porcentaje de Similitud
Habiendo sido nombrado ING. MILTON MANOSALVAS TOLA, MAE, tutor del
trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por
ERICK ANDRÉS CABEZAS SOLANO, C.I.: 0930620703 con mi respectiva
supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERO
COMERCIAL
Se informa que el trabajo de titulación: “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO
PARA LA RECUPERACIÓN DE CARTERA EN EL ALMACÉN DE
REPUESTOS DE VEHÍCULOS SORIANO”, ha sido orientado durante todo el
periodo de ejecución en el programa anti plagio (indicar el nombre del programa anti
plagio empleado) quedando el 1% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/view/33855261-180147-
694342#DcsxDoAwCADAvzATAxTQ9iumg2nUMNilo/HvdrjxXngGlJ3VkXVFNkFJhGIJjXXaKsKIu8cV7ejt
hEILkbBonklSdidi/34=
_________________________________
ING. MILTON MANOSALVAS TOLA, MAE
CI: 0902771351
TUTOR DE TESIS
III
Guayaquil, 4 De Enero del 2018
PHD (E) SOFIA LOVATO TORRES.
DIRECTOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Certificación del tutor revisor
Habiendo sido nombrado ING. MILTON MANOSALVAS TOLA, MAE tutor del
trabajo de titulación “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA
RECUPERACIÓN DE CARTERA EN EL ALMACÉN DE REPUESTOS DE
VEHÍCULOS SORIANO ” certifico que el presente trabajo de titulación, elaborado
por ERICK ANDRÉS CABEZAS SOLANO, con C.I. No. 0930620703 con mi
respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de
INGENIERO COMERCIAL , en la Carrera/Facultad, ha sido REVISADO Y
APROBADO en todas sus partes, encontrándose apto para su sustentación.
_______________________________
ING. MILTON MANOSALVAS TOLA, MAE.
DOCENTE TUTOR REVISOR
C.I. No. 0902771351
IV
Licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con
fines no académicos
Yo, ERICK ANDRÉS CABEZAS SOLANO con C.I. No 0930620703, certifico
que los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es “DISEÑO DE
UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA RECUPERACIÓN DE CARTERA EN EL
ALMACÉN DE REPUESTOS DE VEHÍCULOS SORIANO” son de mi absoluta
propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA
ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*,
autorizo el uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no
comercial de la presente obra con fines no académicos, en favor de la Universidad de
Guayaquil, para que haga uso del mismo, como fuera pertinente
_________________________
Erick Andrés Cabezas Solano
C.I.: 0930620703
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 -
Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros
educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores
técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado
de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos
académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos
patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no
exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.
V
Dedicatoria
Mi tesis la dedico primero a Dios ya que en el puse toda mi confianza y perseverancia para
poder dar todo de mi día tras día por que la vida está llena de retos, y uno de esos retos es la
vida universitaria el señor es el que me ha guiado en este complicado y duro proceso durante
estos años.
A mis queridos padres Julio Cabezas Galán y Digna Solano del Peso ya que ellos son un pilar
Fundamental en mi vida , también son una fuente de motivación para superarme cada día ya
que de esta manera luchamos todos juntos como familia para que tengamos un futuro muy
prometedor, a mis hermanas quienes también están cruzando por el mismo camino ya que me
he convertido un ejemplo para ellas les digo que jamás hay que bajar los brazos en
momentos difíciles más bien luchar por conseguir las metas y objetivos que nos
encaminamos en nuestras vidas.
A mis amigos y compañeros quienes siempre estuvieron con migo y me acompañaron en todo
momento, sin esperar o recibir nada a cambio más bien lo hacían con toda su voluntad,
compartiendo conocimientos , experiencias, estudios etc., estuvieron a mi lado siempre
apoyándome y logrando que este sueño sea posible.
Erick Andrés Cabezas Solano
VI
Agradecimiento
Agradecer primero a la universidad de Guayaquil por haberme permitido ser parte de ella, a
la facultad de ciencias administrativa donde tuve la oportunidad de estudiar mi carrera, así
como también agradecer a los docentes que brindaron siempre todo su esfuerzo,
conocimientos y apoyo durante todo este proceso alcanzado.
Agradezco también a mi tutor el Ing. Com. Milton Manosalvas Tola que en todo ocasión y
tiempo que estuvo con migo al frente de esta tesis me impartió todo su conocimiento y
capacidad hacia como la paciencia que tenía en cada tutorías que estuvimos juntos.
Y para terminar agradezco a todos mis compañeros de clases que fueron importantes en esta
difícil travesía todos mis familiares y demás a amigos quienes nos amanecíamos estudiando
dando todo y entregando todo el sacrificio estudiando para los exámenes aportando con un
alto porcentaje en mis ganas de continuar con mi vida profesional
Erick Andrés Cabezas Solano
VII
“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA RECUPERACIÓN DE
CARTERA EN EL ALMACEN DE REPUESTOS DE VEHÍCULOS SORIANO”
Autor: Erick Andrés Cabezas Solano
Tutor: Ing. Milton Manosalvas Tola, MBA.
Resumen
El presente Proyecto de Investigación trata sobre el diseño de un Plan Estratégico para la
recuperación de cartera en la empresa Soriano con el fin de aumentar los niveles de
rentabilidad económica a través de la gestión por procesos de crédito y cobranza,
contrarrestando las dificultades de una mala administración de cartera de clientes con que ha
operado la compañía en la actualidad y que dieron como resultados dificultades para la
recaudación de efectivo, generando problemas a nivel administrativo y económico.
Desarrollando de esta manera una propuesta de solución eficiente y eficaz, logrando así,
establecer las directrices necesarias para la optimización de la gestión por procesos,
facilitando el flujo de información para la toma de decisiones, así como la descripción de las
diversas etapas que conforman la planeación estratégica y la comparación de los procesos
actuales de la empresa contra los resultados obtenidos en caso de aplicación.
Palabras Claves: Toma oportuna de decisiones, Gestión por Procesos, Administración de las
cuentas por cobrar.
VIII
“DESIGN OF A STRATEGIC PLAN FOR THE RECOVERY OF PORTFOLIO IN
THE WAREHOUSE OF PARTS OF SORIANO VEHICLES”
Author: Erick Andrés Cabezas Solano
Advisor: Ing. Milton Manosalvas Tola, MBA.
Abstract
This project is about the design of strategic plan for the recovery of portfolios in the
company Soriano. To increase the levels of economic profitability through the management
of credit and collection processes, counteracting the difficulties of poor portfolio management
with which the company has operated today and which have resulted in difficulties for the
Collection of cash, generating administrative and economic problems.
Developing in this way a proposal of efficient and effective solution, thus achieving,
setting the necessary guidelines for the optimization of management by processes, facilitating
the flow of information for decision making, as well as a description of the various stages that
make up the Strategic planning and the comparison of the current processes of the company
with the results obtained in case of application.
Key Words: Timely decision-making efficiency, Process Management, Administration of
accounts receivable.
IX
Tabla de contenido
Ficha de registro de Tesis ......................................................................................................................... I
Certificado Porcentaje de Similitud ........................................................................................................ II
Certificación del tutor revisor ................................................................................................................ III
Licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines no
académicos ............................................................................................................................................ IV
Dedicatoria .............................................................................................................................................. V
Agradecimiento ...................................................................................................................................... VI
Resumen ............................................................................................................................................... VII
Abstract ................................................................................................................................................ VIII
Tabla de contenido ................................................................................................................................ IX
Índice de tablas .................................................................................................................................... xiii
Índice de figuras .................................................................................................................................... xv
Introducción ............................................................................................................................................ 1
Contextualización del problema a investigar ...................................................................................... 1
Diseño teórico ......................................................................................................................................... 4
Formulación del problema .................................................................................................................. 4
Objetivo general .................................................................................................................................. 4
Objetivos específicos .......................................................................................................................... 4
Sistematización de los fundamentos teóricos y metodológicos que sirvan de sustento científico al
trabajo de investigación ...................................................................................................................... 5
Diseño metodológico .............................................................................................................................. 8
Métodos del nivel teórico utilizados ................................................................................................... 8
Métodos del nivel empírico utilizados ................................................................................................ 8
Métodos estadístico matemáticos. ..................................................................................................... 8
Tipos de investigación ......................................................................................................................... 8
Alcance de la investigación ................................................................................................................. 9
Población ............................................................................................................................................ 9
Novedad de lo que se investiga ....................................................................................................... 10
Breve explicación de la estructura de trabajo de la tesis por capitulo ....................................... 12
Capítulo 1 ............................................................................................................................................. 13
1 Marco teórico de la investigación ................................................................................................... 13
X
1.1 Antecedentes del problema ........................................................................................................ 13
1.2 Fundamentos teóricos y metodológicos ......................................................................................... 15
1.2.1 Control .................................................................................................................................... 15
1.2.2 Control interno ............................................................................................................................ 15
1.2.2.1 Características del control interno ........................................................................................ 15
1.2.2.2 Componentes de control interno .......................................................................................... 16
1.2.3 Entorno de control ...................................................................................................................... 17
1.2.4 Evaluación de los riesgos ............................................................................................................ 17
1.2.5 Actividades de control ................................................................................................................ 17
1.2.6 Información y comunicación ....................................................................................................... 18
1.2.7 Supervisión .................................................................................................................................. 18
1.2.8 La administración de riesgos ....................................................................................................... 18
1.2.9 El riesgo de liquidez..................................................................................................................... 18
1.2.10 La cobranza ............................................................................................................................... 19
1.2.10.1 Cobranza normal ................................................................................................................ 20
1.2.10.2 Cobranza preventiva .......................................................................................................... 20
1.2.10.3 Cobranza administrativa .................................................................................................... 20
1.2.10.4 Cobranza domiciliaria ........................................................................................................ 20
1.2.10.5 Cuentas morosas ................................................................................................................ 21
1.2.10.6 Cobranza extrajudicial ........................................................................................................... 21
1.2.10.7 Cobranza prejudicial........................................................................................................... 21
1.2.10.8 Cobranza judicial ................................................................................................................ 22
1.2.11 Etapas de un sistema de cobranza ............................................................................................ 22
1.2.12 Factores que afectan la política de cobranzas .......................................................................... 23
1.2.12.1 Capital ................................................................................................................................ 23
1.2.12.2 Competencia ...................................................................................................................... 23
1.2.12.3 Tipo de mercancía .............................................................................................................. 24
1.2.13 Aspectos básicos para el análisis de créditos ............................................................................ 24
1.2.14 Proceso que se sigue para otorgar un crédito ......................................................................... 25
1.2.15 Políticas de crédito .................................................................................................................... 27
1.2.15.1 Tiempo................................................................................................................................ 27
1.2.15.2 Plazos ................................................................................................................................. 27
1.2.15.3 Descuento por pronto pago ............................................................................................... 28
1.2.15.4 Descuento por volumen ..................................................................................................... 28
XI
1.2.15.5 Descuentos en determinados artículos .............................................................................. 28
1.2.15.6 Compra mínima .................................................................................................................. 28
1.2.15.7 Investigación de crédito ..................................................................................................... 28
1.2.15.8 Intereses moratorio ............................................................................................................ 29
1.2.15.9 Pago anticipado ................................................................................................................. 29
1.2.15.10 Pronto pago ..................................................................................................................... 29
1.2.15.11 Crédito comercial ............................................................................................................. 29
1.2.16 Riesgo ........................................................................................................................................ 30
1.2.17 Riesgo de una cartera ............................................................................................................... 30
1.2.18 Administración financiera de las cuentas por cobrar ............................................................... 30
1.2.18.1 Administración financiera .................................................................................................. 30
1.2.18.2 Funciones de la administración financiera ......................................................................... 31
1.2.19 Las cuentas por cobrar .............................................................................................................. 32
1.2.20 Objetivo de la administración financiera de las cuentas por cobrar ........................................ 32
1.2.21 Clasificaciones de las cuentas por cobrar ................................................................................. 33
1.2.21.1 Corto Plazo ......................................................................................................................... 33
1.2.21.2 Cuentas por cobrar a cargo de clientes .............................................................................. 34
1.2.21.3 Cuentas por cobrar a cargo de otros deudores .................................................................. 34
1.2.22 ¿Cuál es la finalidad de utilizar las cuentas por cobrar? ........................................................... 34
1.2.23 Funciones generales de las cuentas por cobrar ........................................................................ 35
1.2.24 La convertibilidad de las cuentas por cobrar en las ventas ...................................................... 35
1.2.25 La planificación y el planeamiento ............................................................................................ 36
1.2.26 El planeamiento estratégico ..................................................................................................... 36
1.2.27 ¿En qué consiste el pensamiento estratégico? ......................................................................... 36
1.2.28 El plan estratégico ..................................................................................................................... 37
1.2.29 El objetivo del pensamiento estratégico .................................................................................. 38
1.2.30 ¿Cuál es la Importancia del pensamiento y del planeamiento estratégico? ............................ 38
1.3 Identificación y conceptualización de los términos básicos y variables de la investigación ........ 39
1.4 Operacionalización y categorización de las variables ............................................................. 42
Capítulo 2 .............................................................................................................................................. 44
2.1 Diagnóstico del estado actual de la problemática que se investiga ........................................... 44
2.2 Explicación de los resultados obtenidos mediante los métodos aplicados .......................... 45
2.3 Interpretación de los resultados del diagnóstico .................................................................... 67
Capítulo 3 .............................................................................................................................................. 71
XII
3 Plan estratégico para el Almacén de repuestos de vehículos “Soriano” ................................... 71
3.1 Resumen ejecutivo ....................................................................................................................... 71
3.2 Misión del departamento de crédito de cobranza del Almacén de repuestos de vehículos
“Soriano”. .............................................................................................................................................. 72
3.3 Visión del departamento de crédito y cobranza del Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”.
.............................................................................................................................................................. 72
3.4 Valores promovidos en los integrantes del departamento de crédito y cobranzas del Almacén de
repuestos de vehículos “Soriano”. ........................................................................................................ 72
3.5 Formas y condiciones de aplicación. .............................................................................................. 74
3.5.1 Primera fase: Canales de comunicación. ................................................................................ 74
3.5.2 Segunda fase: seguimiento de cartera. ................................................................................... 75
3.5.2.1 Transferencia de información de datos............................................................................ 75
3.5.2.2 Herramientas de gestión para el cobro de la cartera de clientes. .................................. 77
3.5.3 Tercera fase: Gestión de planes de cobro............................................................................... 79
3.5.3.1 Programas de capacitación .............................................................................................. 80
3.5.4 Cuarta fase: Acuerdos de cobro .............................................................................................. 81
3.5.4.1 Políticas de crédito ........................................................................................................... 81
3.5.4.2 Políticas de cobranza ........................................................................................................ 83
3.5.5 Quinta fase: Afianzamiento de relaciones comerciales .......................................................... 84
3.5.5.1 Suscripción de manera anticipada. .................................................................................. 85
3.5.6 Sexta fase: Planes de sostenimiento de calidad ..................................................................... 86
3.5.6.1 Resultados obtenidos en caso de aplicación. ................................................................... 88
3.5.6.2 Resultados a corto plazo. ................................................................................................. 89
3.5.6.3 Resultados a mediano plazo. ........................................................................................... 90
3.5.6.4 Resultados a largo plazo. ................................................................................................. 91
3.5.6.5 Validación de la propuesta aplicada. ............................................................................... 91
Conclusiones ......................................................................................................................................... 94
Recomendaciones ................................................................................................................................. 95
Bibliografía ............................................................................................................................................ 96
Anexos ................................................................................................................................................. 102
xiii
Índice de tablas
Tabla 1: Operacionalización y categorización de las variables .............................................. 42
Tabla 2: Cartera vencida ......................................................................................................... 45
Tabla 3: Factores de la cartera vencida .................................................................................. 46
Tabla 4: Métodos de respaldo ante una negociación .............................................................. 47
Tabla 5: Abastecimiento de personal ....................................................................................... 48
Tabla 6: Políticas de crédito y cobranza ................................................................................. 49
Tabla 7: Procesos de otorgamiento de crédito ........................................................................ 50
Tabla 8: Capacitación del personal ......................................................................................... 51
Tabla 9: Actualización de información .................................................................................... 52
Tabla 10: Proceso de notificación ........................................................................................... 53
Tabla 11: Procedimiento legal ................................................................................................. 54
Tabla 12: Estrategias para la recuperación de cartera........................................................... 55
Tabla 13: Estrategias de cobro ................................................................................................ 56
Tabla 14: Efectividad de las estrategias .................................................................................. 57
Tabla 15: Desarrollo de informes para gerencia .................................................................... 58
Tabla 16: Problemas de gestión en los procesos de cobro ...................................................... 59
Tabla 17: Frecuencia en la que se presentan los problemas ................................................... 60
Tabla 18: Incorporación de un nuevo modelo estratégico para el crédito y cobranza ........... 61
Tabla 19: Etapas del plan estratégico para la recuperación de cartera ................................. 73
Tabla 20: Recargo de cobranza por pago tardío ..................................................................... 84
Tabla 21: Organigrama de la estructura organizacional ........................................................ 87
Tabla 22: Organigrama del plan de capacitación ................................................................... 87
Tabla 23: Organigrama del seguimiento de cartera................................................................ 88
xiv
Tabla 24: Organigrama de gestión de planes de cobro ........................................................... 88
Tabla 25: Gestión de los procesos administrativos ................................................................. 92
Tabla 26: Estructura organizativa ........................................................................................... 92
Tabla 27: Gestión de los procesos operativos ......................................................................... 93
xv
Índice de figuras
Figura 1: Componentes del control interno - COSO............................................................... 16
Figura 2: Etapas de un sistema de cobranza ........................................................................... 22
Figura 3: Proceso de crédito .................................................................................................... 26
Figura 4: Plan estratégico en una empresa .............................................................................. 37
Figura 5: Cartera vencida ........................................................................................................ 45
Figura 6: Factores de la cartera vencida .................................................................................. 46
Figura 7: Métodos de respaldo ante una negociación ............................................................. 47
Figura 8: Abastecimiento de personal ..................................................................................... 48
Figura 9: Políticas de crédito y cobranza ................................................................................ 49
Figura 10: Proceso de otorgamiento de crédito ...................................................................... 50
Figura 11: Capacitación del personal ...................................................................................... 51
Figura 12: Actualización de información ................................................................................ 52
Figura 13: Proceso de notificación.......................................................................................... 53
Figura 14: Procedimiento legal ............................................................................................... 54
Figura 15: Estrategias para la recuperación de cartera ........................................................... 55
Figura 16: Estrategias de cobro ............................................................................................... 56
Figura 17: Efectividad de las estrategias ................................................................................. 57
Figura 18: Desarrollo de informes para gerencia .................................................................... 58
Figura 19: Problemas de gestión en los procesos de cobro..................................................... 59
Figura 20: Frecuencia en la que se presentan los problemas .................................................. 60
Figura 21: Incorporación de un nuevo modelo estratégico para el crédito y cobranza ........... 61
Figura 22: Modelo de gestión aplicable al Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”. ... 73
Figura 23: Organigrama actual del Almacén de repuestos de vehículos "Soriano". .............. 74
Figura 24: Organigrama de puestos y unidades de trabajo del departamento operativo ......... 75
1
Introducción
Contextualización del problema a investigar
El ámbito de los negocios a nivel mundial actualmente ha descubierto la necesidad de
evaluar el control interno para implementar políticas y procesos que direccionen y controlen
las actividades operativas, las cuales se ven reflejados en manuales de procedimientos que
facilitan a las organizaciones establecer un sistema de trabajo y optimizar los recursos como
la tecnología y el talento humano para llegar a un mejor resultado que consolide su liderazgo
y su posición competitiva.
Debido al desarrollo del nivel competitivo en el mercado local es fundamental mantener
un buen sistema de control interno en las empresas, pues ofrece la oportunidad de conseguir
procedimientos altamente coordinados de acuerdo a las necesidades del giro del negocio, con
el fin de velar por la buena utilización de los activos de la empresa, verificar la exactitud,
razonabilidad y la confiabilidad de la información contable presentada; mediante la
optimización de las actividades y el cumplimiento de las directrices y exigencias que la
administración establezca a través de políticas y procedimientos específicos que faciliten el
trabajo de los empleados y que permitan llegar a la consecución de las metas planteadas por
la organización.
Áreas como la de crédito y cobranzas, hoy en día se han convertido en parte vital del
funcionamiento de una organización, pues constituye una herramienta financiera para
mantener su liquidez, y que por sus atractivas características como la fácil accesibilidad y la
versatilidad en la captación de recursos han hecho del crédito un paso indispensable en la
operatividad de la empresa.
Cabe mencionar que el controlar competentemente este instrumento produce innumerables
ventajas como el aumento de los volúmenes de venta, producción, la creación de fuentes de
2
empleo, elevación del consumo, además de la apertura que esta herramienta financiera genera
hacia nuevos mercados; por lo que es fundamental señalar que debe de existir una eficiente y
eficaz administración de la cartera y de los procesos que la entornan; pues el manejo
incorrecto del crédito afectaría inclusive al propio capital de una empresa y por lo tanto a sus
actividades operacionales.
Empresas como el Almacén de Repuestos de Vehículos “Soriano “utilizan
permanentemente la herramienta del crédito para generar más recursos, atraer clientes y
mejorar su competitividad en el mercado, pero hoy en día la recuperación de cartera y las
relaciones comerciales entre los clientes y la empresa, se ven afectadas debido a errores
originados en los procesos administrativos y contables que son ocasionados por la falta de
procedimientos de control interno, por su mala ejecución o a su vez por la desactualización de
los mismos produciendo que las actividades operacionales no se desarrollen de acuerdo al
avance tecnológico y al crecimiento del negocio.
Actividades correspondientes al registro contable de las cobranzas, gestión de cobro,
seguimiento y recaudación de las cuentas por vencer y/o vencidas; así como los procesos de
revisión y análisis en la idoneidad de ciertos controles y funciones ajenos al área de crédito y
cobranzas pero relevantes y relacionadas a su control, tales como los manejados por bodega
(liquidación) y comercial, por lo que es indispensable que mantengan una estructura sólida;
pues afectan directamente la recuperación de cartera de una empresa; y es por ello que
forman parte del presente estudio.
En la ciudad de Guayaquil se caracteriza por tener el mayor número de establecimientos
comerciales a nivel nacional con un 27% según datos del Instituto Nacional de estadísticas y
Censo, dentro de dicho porcentaje el sector automotriz está compuesto por los siguientes
segmentos principales que son las Importadoras, las ensambladoras, las firmas de auto partes
y distribuidoras, también están presente aquellas actividades secundarias como; talleres,
3
ventas de llantas y repuesto, financiamiento automotriz, lubricadoras, además, de aquellos
establecimientos relacionados con; seguros, venta de combustible y dispositivos de rastreo.
Desde la perspectiva de los diferentes departamentos que se encuentran instalados en una
empresa, existe uno que mantiene una relevancia máxima en el manejo de sus funciones, el
cual es: el departamento de cobranzas, pilar fundamental para la existencia de la empresa. Ya
que una organización que no tenga suficiente liquidez no podrá solventar todas las
obligaciones que se le presenten, para esto se necesita un eficaz control interno de este
departamento para que llegue a desempeñar sus funciones correctamente.
Es por esto que a través de diferentes técnicas de control y aceleración de cobros, el
Almacén de Repuestos de Vehículos “Soriano”, va a obtener un buen desempeño en sus
actividades diarias específicamente en el área de Cobranzas, teniendo en cuenta que hemos
detectado las debilidades de este departamento, para crear estas estrategias y técnicas antes
mencionadas, dándoles como alternativa, una propuesta apropiada para dicho control interno
y aceleración de cobros.
4
Diseño teórico
Formulación del problema
¿De qué manera la recuperación del almacén de repuestos de vehículos “Soriano” puede
mejorar con el desarrollo de un plan estratégico aplicada a la misma?
Variable dependiente
Recuperación de cartera de las cuentas vencidas por los clientes.
Variable independiente
Diseño de un plan estratégico para el almacén de repuestos de vehículos “Soriano”.
Objetivo general
Diseñar un plan estratégico para la recuperación de cartera en el almacén de repuestos de
vehículos “Soriano”.
Objetivos específicos
Fundamentar el marco teórico metodológico sobre las razones o causas que afectan a
los clientes en sus pagos y el proceso de cobro de la empresa.
Identificar los factores que inciden directamente en la perdida de cartera dentro de la
compañía.
Diseño de un plan estratégico para la recuperación de cartera en el almacén de
repuestos de vehículos “Soriano
5
Sistematización de los fundamentos teóricos y metodológicos que sirvan de sustento
científico al trabajo de investigación
El presente proyecto de titulación se aplicará un análisis de mercado para
posteriormente establecer un plan estratégico para la recuperación de cartera en la empresa el
cual será el medio para mejorar la gestión en los procesos de recaudación de efectivo,
obteniendo así, resultados tanto a corto, mediano y largo plazo, además, de orientar a la
compañía hacia una adecuada gestión en los procesos administrativos que servirán para una
correcta toma de decisiones.
Control
Cepeda (1998) expone que: El propósito final del control es, en esencia, preservar la
existencia de cualquier organización y apoyar su desarrollo, su objetivo es contribuir con los
resultados esperados” (p.35). Lo cual significa que es de vital importancia para las empresas
mantener un adecuado control interno que le permita supervisar las diferentes actividades,
funciones y procesos que se realizan internamente, con el fin de garantizar el cumplimiento
de los procedimientos, políticas y lineamientos establecidos en los manuales previamente
dispuestos por la administración.
Control interno
Según el Committe of Sponsoring Organizations of the treadway , (2012) El control
interno es un proceso llevado a cabo por el consejo de administración, la dirección y el resto
del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecución de objetivos relacionados con las operaciones, la
información y el cumplimiento.
6
La cobranza
(Castro A. M., 2014) Menciona que: Las estrategias que se usan para la cobranza se
establecen de acuerdo con el grado de cumplimiento que haga en los pagos del crédito el
cliente, es decir, de acuerdo con cómo será su cumplimiento en los pagos del crédito.
Factores que afectan la política de cobranzas
Respecto a qué tipo de política de cobro adoptaran las empresas, existen muchos factores
que tienen una influencia en la determinación del tipo de política más conveniente para su
situación en particular. Entre esos se encuentran: el capital, la competencia, el tipo de
mercancías y la clase de los clientes.
Políticas de crédito
(Castro A. M., 2014) Establece que, en el diseño de una política deben incluirse aquellas
circunstancias que permitan delimitarlas con el fin de que sean claras, precisas, objetivas y
realistas para evitar confusiones. Y cuando cumplen con estos requisitos las políticas se
convierten en una base sobre la que actúa la administración del crédito.
Observar todos los empleados de la empresa; al expresarse por escrito debe comunicar que
es lo que se puede hacer y lo que no se debe. En la empresa se establecen políticas para cada
función específica: políticas de venta, de compras, de producción, de persona, de crédito, de
cobranzas, etcétera. Las políticas se establecen de acuerdo con el objetivo de la empresa y lo
que desea cada departamento.
Riesgo de una cartera
En situaciones del mundo real, el riesgo de cualquier inversión individual no se
consideraría de manera independiente de otros activos Las nuevas inversiones deben
considerarse en vista del impacto que producen en el riesgo y el rendimiento de la cartera de
activos. La meta del administrador financiero es crear una cartera eficiente, es decir, una que
incrementa al máximo el rendimiento de un nivel específico de riesgo o disminuya al mínimo
el riesgo de un nivel específico de rendimiento. Por lo tanto, necesitamos una forma de medir
7
el rendimiento y la desviación estándar de una cartera de activos. (Gitman, conceptos
financieros importantes, 2007)
Administración financiera
El área de administración financiera es donde se centran la toma de decisiones y análisis a
utilizar para cumplir con los objetivos propuestos, lo que significa que:
Las finanzas administrativas se ocupan de las tareas del administrador financiero en la
empresa de negocios. Los administradores financieros administran activamente los asuntos
financieros de cualquier tipo de empresa, financiera o no, privada o pública, grande o
pequeña, lucrativa o sin fines de lucro. Realizan tareas financieras tan diversas como la
planificación, la extensión de crédito a clientes, la evaluación de fuertes gastos propuestos y
la recaudación de dinero para financiar las operaciones de la empresa. En años recientes, los
cambios constantes en los ambientes económico, competitivo y regulador han aumentado la
importancia y la complejidad de las tareas del administrador financiero. (J.Gitman, 2007)
Funciones de la administración financiera
Las personas que trabajan en todas las tareas de responsabilidad de la empresa deben
interactuar con el personal y los procedimientos financieros para realizar sus trabajos. Con el
fin de que el personal financiero realice pronósticos y tome decisiones útiles, debe estar
dispuesto y ser capaz de platicar con personas de otras áreas de la empresa. La función de las
finanzas administrativas puede describirse ampliamente al considerar su papel dentro de la
organización, su relación con la economía y la contabilidad, y las principales actividades del
administrador financiero. (Gitman, introduccion a las finanzas administrativas, 2007).
8
Diseño metodológico
Métodos del nivel teórico utilizados
El presente proyecto de investigación se realizó en base a una investigación exploratoria,
descriptiva, cuantitativa y cualitativa siguiendo los procedimientos adecuados, se verificó la
problemática para poder determinar los objetivos generales y específicos que generan la
sustentación de este proyecto, donde se trató los diferentes temas para el desarrollo del
trabajo por medio de la investigación descriptiva y bibliográfica que se ejecutó utilizando
recursos como internet, libros e información del almacén de repuestos de vehículo “Soriano”.
Métodos del nivel empírico utilizados
El método empírico se ejecutará por medio de encuestas donde se realizará a los
trabajadores del almacén “Soriano” preguntas cerradas y de opción múltiple para determinar
las deficiencias y dificultades que se presentan sobre el crédito, la cobranza, los procesos de
cobro y la recuperación de cartera, a su vez una entrevista dirigida al Gerente General del
almacén de repuesto de vehículos “Soriano”. De esta forma se podrá tener una información
más detallada y clara para desarrollar un modelo adecuado para la gestión en los procesos de
recuperación de cartera.
Métodos estadístico matemáticos.
En este estudio se aplicarán procedimientos estadísticos como la determinación de la
muestra que servirán como aporte para el desarrollo y el estudio del proyecto.
Tipos de investigación
En cuanto a la metodología se aplicará una investigación de campo, descriptiva
cuantitativa y cualitativa.
9
Alcance de la investigación
El presente trabajo de investigación surge ante la necesidad de aplicar cambios favorables
que le consentirán mejorar la gestión y administración para la recuperación de la cartera de la
compañía. Considerando que un plan estratégico es una de las herramientas que le permitirá
alinear correctamente la misión, visión y objetivos, determinando de esta manera el éxito para
la organización en un mercado creciente, por ello, es necesario la aplicación de dicho plan
estratégico para la recuperación de cartera en el almacén de repuestos de vehículos “Soriano”,
desarrollando así de manera oportuna tácticas y técnicas de forma eficientes y eficaces.
Población y muestra
Población
Dado que la población total a considerar está conformada por todos los trabajadores de las
diversas áreas administrativas y departamentos operativos del Almacén de repuestos de
vehículos “Soriano” es mínima, esta se considera como muestra de población finita, por lo
tanto, se desarrollará una encuesta dirigida a los trabajadores que conforman el departamento
operativo y de una entrevista al gerente general.
Muestra
La muestra representativa a considerar para efectuar una encuesta optima, se tomará en
cuenta a todos los trabajadores del Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”, los
mismos que están representados por un total de 25 trabajadores de distintas áreas y
departamentos, para determinar la muestra se procede a aplicar la fórmula de muestra
poblacional finita, estableciendo de esta manera lo siguiente:
( ) ( )
Z = 1.96 (nivel de confianza correspondiente a la tabla de valores estadístico z)
10
p = 95% (porcentaje de la población deseado)
q = 5% (porcentaje de la población no deseado)
N = 25 (tamaño del universo)
e = 10% (error de estimación aceptado)
( ) ( )
Teniendo en cuenta que, el tamaño de la muestra a considerar es de 11 trabajadores de la
compañía, se tomará en cuenta como prioridad únicamente a los trabajadores del área de
tesorería, y afines a la parte operativa, puesto que, la encuesta se enfoca en determinar las
deficiencias y dificultades que se presentan sobre el crédito, la cobranza, los procesos de
cobro y la recuperación de cartera.
Novedad de lo que se investiga
Todos los factores que influyen en los trabajadores a la hora de la cobranza y otorgar
crédito.
Significación social y pertinencia de lo que se investiga
El significado social y pertenencia es observar la problemática que pasa en el Almacén de
repuestos de vehículos “Soriano” respecto a las deficiencias y dificultades que se presentan
sobre el crédito, la cobranza, los procesos de cobro y la recuperación de cartera, por lo que
después de un análisis de las distintas áreas se observa debilidades en la gestión de
recuperación. Por ello la necesidad de investigar de manera pormenorizada lo acontecido en
el proceso actual desde la venta hasta la recuperación.
El presente proyecto es de acción práctica, su razón se basa a la necesidad de implementar
un plan estratégico en el área comercial debido al constante aumento de la cartera vencida
afectando la situación financiera de la empresa.
11
Por tal motivo es de suma importancia el estudio de esta situación pues es sin lugar a
dudas uno de los problemas que más preocupan a los empresarios; a través de un esquema
diferente de procedimientos en la administración de crédito y que sirva como punto de partida
para obtener nuevas inversiones.
Significación práctica de lo que se investiga
El presente trabajo la práctica que se investiga es para el área comercial donde se
implementará un plan estratégico estableciendo los lineamientos necesarios para la
recuperación y seguimiento de cartera de los clientes, diseñando los planes de gestión y
mejorando las relaciones comerciales existentes en la organización fijando un plan de
sostenibilidad de calidad del servicio.
12
Breve explicación de la estructura de trabajo de la tesis por capitulo
Capítulo 1
En este capítulo se detallaran las teorías y conceptualizaciones de diferentes autores que
nos permiten fundamentar la situación del Almacén de repuesto de vehículos “Soriano” que
permitirán tener una visión precisa de cada una de las teorías para el desarrollo del presente
trabajo de tesis.
Capítulo 2
En este capítulo detalla y se presentan los resultados obtenidos en las encuestas realizadas a
los trabajadores del área de tesorería y operativa para determinar cuáles son los
inconvenientes que se presentan en la organización por la ausencia de un plan estratégico de
las cuentas por cobrar. Además se muestra la entrevista dirigida al gerente de la empresa
con el objetivo de tener una visión clara sobre un adecuado modelo para la gestión en los
procesos de recuperación de cartera
Capítulo 3
Se encuentra todas acciones desarrolladas que permitirán aumentar la productividad tanto
económica operacional de la organización el aumento de la rentabilidad y cada una de esta
estrategia que se diseñaran se presentara en este capítulo.
13
Capítulo 1
1 Marco teórico de la investigación
1.1 Antecedentes del problema
Almacén de repuesto de vehículos “Soriano”, es una empresa el cual ha iniciado sus
actividades hace aproximadamente 10 años constituida en la ciudad de Guayaquil, dicha
empresa dedica sus actividades desde el inicio a la comercialización de repuestos para autos,
furgonetas, camiones y tracto camiones de fabricación norteamericana, actualmente a
incluido también la comercialización de repuestos para tracto camiones de procedencia
asiática.
Actualmente, la compañía desarrolla sus actividades en un local propio ubicado en las
calles Lorenzo de Garaicoa y Luis Urdaneta en un edificio destinado exclusivamente para
esta actividad, lugar donde se concentra toda la parte operativa y administrativa de la
empresa, ya que cuenta con el área suficiente para abastecer la demanda de espacios para
bodegas y oficinas..
Sin embargo, en los últimos años la empresa ha estado confrontando una serie de
inconvenientes en particular, y a pesar de que cuenta con un equipo de ventas capacitado, no
cuentan con un adecuado proceso para el otorgamiento de crédito ni mucho menos una
gestión adecuada para las cuentas vencidas que se han generado a través de las transacciones
comerciales efectuadas con los clientes, esto ha ocasionado un : Inadecuado control interno,
toma de decisiones erróneas, falta de abastecimiento de mercadería y desarrollo, disminución
de la rentabilidad y pérdida de clientes.
Es por esto que, la falta de administración en las cuentas por cobrar, la falta de
seguimiento en los procesos de otorgamiento de crédito, la ausencia de controles y políticas,
generan la ausencia de liquidez en la empresa lo que le hace imposible hacer frente a las
obligaciones que se tiene con los clientes, proveedores y terceros a corto plazo, lo que
14
produce un desequilibrio en la organización al no poder cumplir con las necesidades,
impidiendo el éxito y el posicionamiento en el mercado.
Al analizar los resultados del estudio previo realizados por (Rodríguez, 2008) alude que,
mediante la aplicación de un eficiente control interno; es posible desarrollar un plan de
organización con los métodos y parámetros establecidos necesarios para salvaguardar los
activos de una empresa partiendo de la obtención de información financiera correcta y segura.
Dicho de otra manera, el control interno permite protegerse contra errores, fraudes y asegura
la confiabilidad de la información contable que se maneja, además de que ayuda al fiel
cumplimiento de todas las políticas de la empresa. En cuanto a su implementación dentro de
las empresas, ha demostrado, que ha sido de gran beneficio, sobre todo, si el control interno
es aplicado a todas las áreas de la organización.
El control interno en una entidad es necesario para procurar resguardar la integridad
dentro y fuera de la compañía, es decir, dentro de la empresa con los trabajadores y fuera de
la misma con los clientes y proveedores, además, de que evalúa los riesgos identificando
aquellos factores que impiden el cumplimiento de los objetivos, y permite monitorear los
sistemas de información y comunicación, haciendo posible una gestión eficiente y eficaz
permitiendo la creación de políticas y procedimientos que regulan los reglamentos tanto
internos como externos.
Es por esto que, para hacer efectiva la gestión en la recuperación de cartera vencida es
necesario tener en cuenta que la organización debe actuar con una actitud positiva y debe
darle importancia a la preparación previa para aplicar estrategias que garantizan el cobro de
una cuenta en mora, esto es posible a través de los canales de comunicación que permitirán
evitar riesgos de gestión de cobro aplicando herramientas de control, seguimiento y
evaluación permanente sobre las cuentas gestionadas.
15
1.2 Fundamentos teóricos y metodológicos
1.2.1 Control
Cepeda (1998) expone que: El propósito final del control es, en esencia, preservar la
existencia de cualquier organización y apoyar su desarrollo, su objetivo es contribuir con los
resultados esperados” (p.35). Lo cual significa que es de vital importancia para las empresas
mantener un adecuado control interno que le permita supervisar las diferentes actividades,
funciones y procesos que se realizan internamente, con el fin de garantizar el cumplimiento
de los procedimientos, políticas y lineamientos establecidos en los manuales previamente
dispuestos por la administración.
1.2.2 Control interno
Según el Committe of Sponsoring Organizations of the treadway , (2012) El control
interno es un proceso llevado a cabo por el consejo de administración, la dirección y el resto
del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecución de objetivos relacionados con las operaciones, la
información y el cumplimiento.
El orden interno en una empresa se entorna en las acciones implantadas por la
administración, altos ejecutivos y el personal de las empresas a fin de limitar las
contingencias oportunamente y evitar desviaciones de los objetivos y de la rentabilidad
esperada, permitiendo el crecimiento económico y competitivo de la empresa.
1.2.2.1 Características del control interno
Según el Committe of Sponsoring Organizations of the treadway , (2012) dentro de los
conceptos primordiales del sistema de control interno se encuentran los siguientes:
Es un medio para obtener un fin.
Es una herramienta útil para la gestión, pero no la sustituye.
16
Es coordinado, ejecutado y supervisado por las personas.
Regula procedimientos a través de manuales impresos.
Son actividades integradas entre las directrices y su ejecución.
Influye en la consecución de objetivos y en la calidad de la gestión.
Aporta seguridad razonable más no absoluta a los procesos.
No constituye acontecimientos aislados.
1.2.2.2 Componentes de control interno
Para que los procedimientos implantados en el control interno funcionen con eficiencia y
eficacia, deben integrarse una serie de actividades multidireccionales, que no son, ni deben
ser iguales; pues son las que permiten obtener respuestas rápidas y precisas ante las diferentes
circunstancias cambiantes.
Esas actividades que constituyen el marco del control interno y que son de relevancia para
la consecución de los objetivos organizacionales son las siguientes:
Figura 1: Componentes del control interno - COSO.
Adaptado del “Resumen ejecutivo emitido por el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión
Treadway”, 2011.
Operaciones, Instrumentos financieros,
cumplimiento.
Entorno de control
Evaluación de riesgos
Actividades de control
Información y comunicación
Supervisión
17
1.2.3 Entorno de control
Comprende la forma en que la dirección de una empresa establece los lineamientos para
vincular, coordinar y la ejecutar las actividades operacionales; es decir establece las
condiciones en que los sistemas de control deben operar y que como resultado contribuye
positivamente en su confiabilidad.
Un entorno de control solido permite tener mayor confianza en los sistemas de control y
calificar adecuadamente los riesgos para priorizar acciones de auditoria; pues constituye la
base de los demás componentes y la forma en que la administración encarga funciones de
autoridad, responsabilidad y organiza profesionalmente a sus empleados vinculándolos a los
objetivos organizacionales por sus características de integridad, valores éticos y capacidad.
1.2.4 Evaluación de los riesgos
La alta gerencia debe identificar y analizar los factores que constituyen un riesgo para el
cumplimiento de los objetivos establecidos por la empresa. Una vez identificados los riesgos
en las distintas operaciones y sus niveles correspondientes, la gerencia debe establecer los
lineamientos necesarios para manejarlos; pues la evaluación de los riesgos consiste
básicamente en analizar la relevancia o el posible impacto de las debilidades encontradas, y
que será la base que facilitará enfocar el mecanismo adecuado para mitigarlo.
1.2.5 Actividades de control
Son las directrices y técnicas que facilitan el cumplimiento de las instrucciones de la
administración, representadas por niveles de autorización, confirmación, conciliación,
observación y análisis de las cifras financieras, conservación de los activos y por la
segregación de las funciones que dan la seguridad de que se tomen las medidas necesarias y
oportunas para controlar posibles riesgos ocasionadas por el giro del negocio.
18
1.2.6 Información y comunicación
Este componente se basa en la comprensión de la importancia para la toma de decisiones
del uso y de la información generada por los sistemas informáticos; así como de la
socialización y concientización por parte de los empleados de la intervención que cada uno
mantiene en el funcionamiento de la empresa. La comunicación se refiere al contacto
permanente que debe existir entre los usuarios internos y externos (empleados, clientes,
proveedores, organismos de control y accionistas).
1.2.7 Supervisión
Constituye la evaluación continua de las operaciones y del cumplimiento de los objetivos,
la detección de deficiencias y de los aspectos más relevantes que deberán ser comunicados a
la administración.
1.2.8 La administración de riesgos
Según González (2014) el riesgo es parte inevitable de los procesos de toma de decisiones
en general y de los procesos de inversión en general. En finanzas el término riesgo se lo
relaciona directamente con las pérdidas potenciales que se puedan sufrir en un portafolio de
inversión.
Para Lara (2005) el riesgo de crédito es el más antiguo y probablemente el más
importante que enfrentan las empresas. Se puede definir como la pérdida potencial producto
del incumplimiento de la contraparte en una relación que incluye un compromiso de pago”.
El estado de la cartera de créditos, es el indicador más importante de la gestión de las
instituciones de crédito, y a su vez es un indicador que mide el riesgo que puede incurrir con
su flujo de efectivo equivalente a la liquidez de la empresa.
1.2.9 El riesgo de liquidez
Según el autor Lara (2005) el riesgo de liquidez se refiere a las pérdidas que puede incurrir
una empresa al requerir una mayor cantidad de recursos para financiar sus actividades de lo
19
que realmente tiene como ingreso neto. El riesgo de liquidez se refiere también a la
imposibilidad de transformar a efectivo un activo o un portafolio, cartera vencida; este riesgo
desemboca en crisis.
Los créditos otorgados catalogados con créditos de consumo, por ende, el riesgo de mayor
presencia, es el riesgo de crédito. La actividad crediticia constituye la segunda fuente de
ingresos para una institución comercial, pero también puede ser la causa de la quiebra. La
función del crédito es canalizar de manera eficiente los recursos hacia empresas y personas
para impulsar el desarrollo económico y la creación de valor. El riesgo de los créditos
irrecuperables, es el condicionante de la rentabilidad y de la valuación de lo que deberá ser el
activo más importante de un intermediario financiero.
1.2.10 La cobranza
(Castro A. M., 2014) Menciona que: Las estrategias que se usan para la cobranza se
establecen de acuerdo con el grado de cumplimiento que haga en los pagos del crédito el
cliente, es decir, de acuerdo con cómo será su cumplimiento en los pagos del crédito. Los
tipos de cobranza existentes en las empresas generalmente son los siguientes:
1. Cobranza normal: emisión de estado de cuenta o factura con recepción de pago por
medios convencionales.
2. Cobranza preventiva.
3. Cobranza administrativa.
4. Cobranza domiciliaria.
5. Cobranza extrajudicial.
6. Cobranza prejudicial: agencias externas de cobranza.
7. Cobranza judicial.
20
1.2.10.1 Cobranza normal
Se realiza por los medios tradicionales de pago, entre los mecanismos que se usan se
encuentra la emisión del estado de cuenta o factura al momento que se recibe el pago
convencional, con lo cual el cliente se informa de la evolución de su crédito. (Morales, 2014)
1.2.10.2 Cobranza preventiva
En esta etapa se puede usar algún recordatorio de fechas de vencimiento próximas o
recientes para los clientes, puede hacerse telefónicamente, a través de correo o bien por
medio de visitadores. Esta cobranza deberá ser atendida en primera instancia vía telefónica y
aquellos clientes con los que no se haya podido establecer contacto por la razón que sea, de
hecho, deberán ser entrevistados en su domicilio por el visitador de la zona. (Morales, 2014)
1.2.10.3 Cobranza administrativa
La cobranza administrativa es la cartera de clientes que están por vencer y que no ha
tenido gestión anterior. Conlleva mayor actividad que la cobranza preventiva. Porque en este
caso se debe efectuar la cobranza vía telefónica. La cartera de clientes debe ser segmentada y
priorizada para distribuirla equitativamente entre los gestores de recuperación de crédito. Es
necesario calendarizar y definir el seguimiento adecuado para el caso, así como la emisión y
envió de cartas, oficios y reportes con la finalidad de obtener promesas de pago de cada uno
de los clientes. (Morales, 2014)
1.2.10.4 Cobranza domiciliaria
Cuando un cliente se encuentra atrasado en el pago de sus cuentas, a las cuales se les
denomina cuentas morosas, la visita domiciliaria se hace necesaria para definir el proceso de
cobranza que se deberá seguir como consecuencia del atraso. Esta cobranza se sugiere que
sea atendida por un corresponsal y su gestor correspondiente. De acuerdo con el grado de
atraso, por lo que debe clasificarse de la siguiente manera:
21
a) Cobros en efectivo: significa cobrar todo el atraso o saldo (si esta vencido).
b) Por convenio: recibir un pago no menor a 50% y convenio con pagos posteriores que
definan el atraso a corto plazo.
c) Recuperación de mercancía. (Morales, 2014)
1.2.10.5 Cuentas morosas
Son las cuentas de los créditos que no han recibido pagos de un préstamo dentro del plazo
acordado. Una cuenta morosa es un crédito vencido hace tiempo, cuenta dudosa. Las cuentas
morosas se pueden recuperar a través de la cobranza administrativa, extrajudicial, prejudicial
o judicial, dependiendo de la reacción del deudor al proceso de cobro. (Morales, 2014)
1.2.10.6 Cobranza extrajudicial
Se ejecuta para todas aquellas cuentas vencidas, donde quizá se ha aplicado algún tipo de
gestión de cobranza anteriormente y sus resultados han sido infructuosos. En este caso la
gestión de la cobranza es abordada de la siguiente manera:
a) Verificación de la existencia de la persona natural o jurídica.
b) Ubicación de nuevos antecedentes, domicilio particular o comercial.
c) Contacto personal con el deudor, a fin de negociar la deuda no pagada. (Morales,
Administracion de la cobranza , 2014)
1.2.10.7 Cobranza prejudicial
En este caso son las cobranzas que hacen empresas propias o prestadoras de servicios de
los bancos o cualquier otra institución, y comienza con el atraso de uno o más pagos de un
crédito. A través de estas empresas de cobranza, el acreedor busca persuadir al deudor para
que cumpla con sus obligaciones y de esta forma evitar un juicio. Además de que estos gastos
son cobrados al deudor bajo el rubro de gastos de cobranza. (Morales, Administracion de la
cobranza , 2014)
22
1.2.10.8 Cobranza judicial
Se inicia cuando el deudor no ha cumplido con sus obligaciones crediticias, es decir, no ha
devuelto el importe de los créditos recibidos, por lo cual el acreedor procede a protestar los
pagarés, letras u otros documentos que constituían las garantías.
El acreedor inicia el trámite ante los tribunales de justicia correspondientes para que a través
de un juicio se dicte la sentencia para recuperar el saldo del crédito y los gastos de cobranza.
Si el deudor no paga conforme al dictamen del juicio, el juez puede determinar otras acciones
como: el embargo judicial de los bienes del deudor, la liquidación de las garantías entregadas
(hipotecas, prendas, etcétera). La cobranza de pagos retrasados representa mayores problemas
a la empresa, porque puede originar gastos adicionales que disminuyen las ganancias.
(Morales, Administracion de la cobranza , 2014)
1.2.11 Etapas de un sistema de cobranza
Figura 2: Etapas de un sistema de cobranza
Adaptado de “Etapas en el procedimiento de cobranzas y diversas técnicas en cada una de ellas” por López,
2010.
23
Para Morales y Morales (2014) las primeras etapas en la gestión de cobranzas, tiene un
costo relativamente bajo y tratan al cliente con gentileza para conservar su buena
predisposición, teniendo un total contraste con las últimas etapas, las acciones que se
emprenden en cierto modo son más incisivas, pueden ser más rápidas, cuyo objetivo es poner
al deudor en calificaciones drásticas que ameritan acciones inmediatas y legales.
1.2.12 Factores que afectan la política de cobranzas
Respecto a qué tipo de política de cobro adoptaran las empresas, existen muchos factores
que tienen una influencia en la determinación del tipo de política más conveniente para su
situación en particular. Entre esos se encuentran: el capital, la competencia, el tipo de
mercancías y la clase de los clientes.
1.2.12.1 Capital
Es el monto del capital propio de que dispone la empresa que diseña la política de
cobranza, dado que, si no recupera los créditos, la empresa requerirá recursos financieros y
eso puede desencadenar problemas para el desarrollo de sus operaciones. Si la empresa no
tiene un capital de trabajo suficiente y depende de la rotación de sus mercancías para
suministrarse los fondos que necesitan, significa una pérdida de recursos para la compañía.
(Morales A. M., 2014)
1.2.12.2 Competencia
Es necesario conocer, “¿qué está haciendo la competencia?” Porque una empresa que
ofrezca mejores condiciones para el deudor en la forma de pago atraerá más clientes, y para
aquella empresa que su política de cobro sea más rígida los perderá y con ello afectara sus
resultados financieros. (Morales A. M., 2014)
24
1.2.12.3 Tipo de mercancía
En la medida que mayor es lo perecedero de las mercancías, más grande es la necesidad
del pronto pago de la cuenta y, por lo tanto, deberá ser más estricta la política de cobranza.
(Morales A. M., 2014)
1.2.12.4 Clases de clientes
Algunos clientes pagan regular y casi automáticamente en respuesta a una simple llamada
o recordatorio de que ha llegado el tiempo de pagar su crédito, para estos clientes no son tan
preocupantes las estrategias que habrán de usarse para que paguen. Al decidir sobre las
políticas de cobranza a adoptar, se enfoca solo a hacer un ligero recordatorio. En el otro
extremo se encuentran los clientes para los cuales si se adopta una política con medios
graduales y débiles no responden, por lo cual se deberán adoptar políticas que incluyan la
amenaza de la acción legal inmediata. (Morales A. M., 2014)
1.2.13 Aspectos básicos para el análisis de créditos
Para Añez (2009) a lo largo de la tarea del otorgamiento del crédito, hay que realizar y
ejecutar algunos pasos que hay que tomar en consideración, para que el mismo tenga validez
y factibilidad de cobro:
Determinación del cliente
Evaluación del crédito
Evaluación de las condiciones en que se otorga el crédito
Aprobación del crédito
Documentación y despacho
Administración del crédito
Es muy importante que la empresa plasme adecuadamente una política de otorgamiento de
crédito, donde salvaguarde los intereses de la empresa, por lo que hay que tener un personal
25
capacitado constantemente en las tendencias de la economía del país, así como en la toma de
decisiones financieras, siendo importante tener siempre a mano:
Estudios de mercado, situación financiera del país
Estudios sectoriales, situación financiera de la industria al cual se va atender
Crear sistemas estándares de evaluación del cliente para otorgar créditos
Realizar estudios de segmentos por tipo de clientes
Detectar situaciones de riesgo de forma oportuna
1.2.14 Proceso que se sigue para otorgar un crédito
Según Morales y Morales (2014) todas las empresas deben definir sus reglas para
administrar los créditos otorgados a clientes. En el otorgamiento de créditos se especifican las
pautas para la investigación del cliente, se establecen normar para definir los límites de
crédito, esto a través de cupos o montos máximos, los pagos periódicos y la asignación de
responsabilidades para administrar todo el proceso, que está compuesto de la siguiente
manera:
1. Investigación del cliente: Al conceder créditos a nuevos clientes, requieren del
conocimiento de la capacidad financiera del cliente para contraer futuros endeudamientos.
Esto se realiza antes de despachar un primer pedido, donde obtener una información correcta
del cliente es clave:
a. Informe del delegado comercial
b. Informe comercial de una agencia especializada
c. Informe de créditos otorgados por asociaciones sectoriales, organizamos, registros.
d. Referencias de riesgos concedidas por bancos.
e. Información de otros proveedores o clientes.
26
f. Estados financieros otorgados por el cliente.
2. Análisis del cliente: Una vez obtenida la información minuciosa del cliente, se realiza
un análisis profundo, esto permitirá decidir si se otorga el crédito al cliente o no, lo que
preferentemente se analiza son los hábitos de pago del cliente y de su capacidad para atender
sus compromisos. Para esto debemos revisar al menos:
a. Informes de crédito: Se analiza los hábitos de pago.
b. Estados financieros: Se analiza el capital propio en relación de la deuda, entre el activo
circulante y el exigible a corto plazo.
3. Aceptación del cliente: Al término de la investigación y del análisis realizado al perfil
del cliente, se decide si es viable otorgarle o no el crédito, se le calcula un límite de crédito en
función a su potencial de compras y su capacidad de pago, siendo así factible estipular el
monto, el tiempo y formas de pago. Se podrían tener en cuenta las siguientes garantías finales
al momento de otorgar un crédito como por ejemplo, Cesión de activos específicos, avales
bancarios, ventas limitadas a plazo o cantidad, cheque contra entrega.
Figura 3: Proceso de crédito
Adaptado del “Otorgamiento de crédito” por Morales,2014.
27
1.2.15 Políticas de crédito
(Castro A. M., 2014) Establece que, en el diseño de una política deben incluirse aquellas
circunstancias que permitan delimitarlas con el fin de que sean claras, precisas, objetivas y
realistas para evitar confusiones. Y cuando cumplen con estos requisitos las políticas se
convierten en una base sobre la que actúa la administración del crédito.
Observar todos los empleados de la empresa; al expresarse por escrito deben comunicar
que es lo que se puede hacer y lo que no se debe. En la empresa se establecen políticas para
cada función específica: políticas de venta, de compras, de producción, de persona, de
crédito, de cobranzas, etcétera. Las políticas se establecen de acuerdo con el objetivo de la
empresa y lo que desea cada departamento.
Los aspectos que se establecen con las políticas son:
1.2.15.1 Tiempo
Esta política indica el tiempo máximo concedido a los clientes. Puede y debe ajustarse
frecuentemente a las condiciones financieras del área geográfica. (Morales A. M., Credito y
cobranza, 2014)
1.2.15.2 Plazos
En la determinación de los plazos máximos y mínimos debe examinarse cuidadosamente
lo siguiente:
a) Los plazos que otorguen otras empresas similares.
b) La inversión que se requiere en las cuentas por cobrar.
c) Los recursos de financiamiento disponibles y el costo de capital.
d) La determinación del porcentaje de crédito que podrán financiar los proveedores.
e) Los ciclos de duración de los productos.
28
1.2.15.3 Descuento por pronto pago
Para establecer esta política, se fija un porcentaje que resulte atractivo a los clientes como
un incentivo para pagar antes del vencimiento de la cuenta por cobrar, y que a la vez sea
conveniente para la empresa. Por ejemplo, si la empresa ha usado recursos como
financiamiento con costo, el descuento que ofrezca a los clientes debe ser menor que lo que la
empresa paga por sus pasivos. (Morales A. M., Credito y cobranza, 2014)
1.2.15.4 Descuento por volumen
Estos descuentos se establecen para incrementar el volumen de las ventas, y aunque se
reduce el margen de utilidad, es necesario cuidar que exista utilidad para la empresa.
(Morales A. M., Credito y cobranza, 2014)
1.2.15.5 Descuentos en determinados artículos
Estos descuentos se establecen para incrementar las ventas de artículos que tienen poca
demanda o que son de menor calidad. También pueden aplicarse a algunos artículos que son
de consumo complementario y que sirven como gancho para que el cliente consuma otros
artículos al mismo tiempo. (Morales A. M., Credito y cobranza, 2014)
1.2.15.6 Compra mínima
Para que la empresa obtenga utilidades, cada operación que se realice debe incluir una
utilidad, dado que los procesos de facturación, el surtido, el manejo de cuentas, etc.,
representan gastos, por lo cual en muchos casos se establece una cantidad mínima de compra
a crédito que cubra los gastos de administración del crédito. (Morales A. M., Otorgamiento
de Credito, 2014)
1.2.15.7 Investigación de crédito
Como una medida de seguridad es necesario que todas las solicitudes deban investigarse
de acuerdo con un procedimiento aprobado: mediante instituciones o agencias de
29
investigación autorizadas o directamente por la empresa. Es conveniente que en la
investigación se confirme el nombre del solicitante con la cedula del registro federal de
causantes preferentemente. (Morales A. M., Otorgamiento de Credito, 2014)
1.2.15.8 Intereses moratorio
Se tendrá en cuenta lo que hacen los otros negocios que se dedican a vender artículos
similares, debido a que en ocasiones acarrean problemas por conflictos con los clientes. A
veces es recomendable que estos intereses moratorios solo se carguen en cuentas que han
pasado al proceso judicial. (Morales A. M., Otorgamiento de Credito, 2014)
1.2.15.9 Pago anticipado
En este caso, la empresa recibe el importe de la mercancía antes de surtirla. Como es una
fuente de financiamiento para la empresa, esta hará un descuento al cliente, calculado
conforme a un costo de oportunidad que se obtiene de invertir esos recursos en los mercados
financieros. (Morales A. M., Otorgamiento de Credito, 2014)
1.2.15.10 Pronto pago
En este caso se autoriza al cliente a pagar dentro de determinado número de días a partir
de la fecha de la factura, del embarque de la mercancía, de la recepción de la mercancía o de
la visita del vendedor, y se le bonifica con una cantidad que se calcula con un porcentaje
sobre el importe de la venta. (Morales A. M., Otorgamiento de Credito, 2014)
1.2.15.11 Crédito comercial
Esta política se establece de acuerdo con la experiencia de ventas que se ha hecho con el
cliente, así como el importe de las ventas, para de ahí determinarse si se otorgan 30, 45 o 60
días para que el cliente pague. (Morales A. M., Otorgamiento de Credito, 2014)
30
1.2.16 Riesgo
En el sentido más básico, riesgo es la posibilidad de pérdida financiera. Los activos que
tienen más posibilidades de pérdida son considerados más arriesgados que los que tienen
menos posibilidades de pérdida. En un sentido más formal, los términos riesgo e
incertidumbre se usan indistintamente para referirse al grado de variación de los rendimientos
relacionados con un activo específico. El riesgo se relaciona con un solo activo o con una
cartera, es decir, un conjunto o grupo de activos. (Gitman, conceptos financieros importantes,
2007)
1.2.17 Riesgo de una cartera
En situaciones del mundo real, el riesgo de cualquier inversión individual no se
consideraría de manera independiente de otros activos Las nuevas inversiones deben
considerarse en vista del impacto que producen en el riesgo y el rendimiento de la cartera de
activos. La meta del administrador financiero es crear una cartera eficiente, es decir, una que
incrementa al máximo el rendimiento de un nivel específico de riesgo o disminuya al mínimo
el riesgo de un nivel específico de rendimiento. Por lo tanto, necesitamos una forma de medir
el rendimiento y la desviación estándar de una cartera de activos. (Gitman, conceptos
financieros importantes, 2007)
1.2.18 Administración financiera de las cuentas por cobrar
1.2.18.1 Administración financiera
El área de administración financiera es donde se centran la toma de decisiones y análisis a
utilizar para cumplir con los objetivos propuestos, lo que significa que:
Las finanzas administrativas se ocupan de las tareas del administrador financiero en la
empresa de negocios. Los administradores financieros administran activamente los asuntos
financieros de cualquier tipo de empresa, financiera o no, privada o pública, grande o
pequeña, lucrativa o sin fines de lucro. Realizan tareas financieras tan diversas como la
31
planificación, la extensión de crédito a clientes, la evaluación de fuertes gastos propuestos y
la recaudación de dinero para financiar las operaciones de la empresa. En años recientes, los
cambios constantes en los ambientes económico, competitivo y regulador han aumentado la
importancia y la complejidad de las tareas del administrador financiero. (J.Gitman, 2007)
Teniendo en cuenta que, el administrador financiero es el miembro más activo en una
organización y que forma parte para el desarrollo de planes estratégicos, este tiene la
finalidad lograr un posicionamiento en el mercado, permitiéndole a la compañía de esta
manera un crecimiento organizacional a través de la generación de ventajas competitivas.
Otra tendencia actual es la globalización de la actividad empresarial. Las corporaciones
estadounidenses han incrementado drásticamente sus ventas, compras, inversiones y
recaudación de fondos en otros países y las corporaciones extranjeras han hecho lo mismo
con sus respectivas actividades en Estados Unidos. Estos cambios han aumentado la
necesidad de administradores financieros capaces de administrar los flujos de efectivo en
diferentes divisas y proteger a la empresa de los riesgos que surgen de manera natural en las
transacciones internacionales. Aunque estos cambios vuelven más compleja la función de las
finanzas administrativas, conducen a una carrera más gratificante y satisfactoria. (J.Gitman,
2007)
1.2.18.2 Funciones de la administración financiera
Las personas que trabajan en todas las tareas de responsabilidad de la empresa deben
interactuar con el personal y los procedimientos financieros para realizar sus trabajos. Con el
fin de que el personal financiero realice pronósticos y tome decisiones útiles, debe estar
dispuesto y ser capaz de platicar con personas de otras áreas de la empresa. Por ejemplo, al
considerar un nuevo producto, el administrador financiero requiere que el personal de
marketing le proporcione los pronósticos de ventas, las normas de precios y los cálculos de
presupuestos de publicidad y promoción. La función de las finanzas administrativas puede
32
describirse ampliamente al considerar su papel dentro de la organización, su relación con la
economía y la contabilidad, y las principales actividades del administrador financiero.
(Gitman, introduccion a las finanzas administrativas, 2007).
1.2.19 Las cuentas por cobrar
Casi todas las transacciones comerciales se caracterizan por hacerse a crédito. Cuando los
comerciantes, industriales o prestadores de servicios realizan una venta de mercancías o
prestación de servicios lo hacen suponiendo y confiando en que sus clientes les pagarán
oportunamente, en condiciones normales, los importes vendidos. Esta situación de confianza
(crédito es la sustantivación del verbo latino credere: creer) hace posible que los contadores
incluyan en el estado de situación financiera las cuentas por cobrar como activos circulantes,
tanto las provenientes de las ventas de mercancías o prestación de servicios que constituyen
su actividad principal, agrupadas en el renglón de clientes, como otras cuentas y documentos
por cobrar provenientes de operaciones diferentes a la venta de mercancías o prestación de
servicios. Las cuentas por cobrar representan derechos exigibles originados por ventas,
servicios prestados, otorgamiento de préstamos o cualquier otro concepto análogo. (Lopez,
2011)
Hay que tener en cuenta que independientemente del modelo del sistema de control de una
compañía y de las políticas de cobro que esta pueda poseer, siempre habrá el riesgo de
clientes que incumplan con sus obligaciones de pago, pero, esto no implica que el
departamento de tesorería de la compañía Soriano debe perder la confianza que se deposita
en sus clientes, es por ello que, es necesario establecer una provisión para el surgimiento de
cuentas incobrables.
1.2.20 Objetivo de la administración financiera de las cuentas por cobrar
El objetivo básico de la administración de cuentas por cobrar debe ser elevar al máximo el
rendimiento sobre la inversión, esto es, el logro del equilibrio que en circunstancias
33
particulares del negocio tenga como resultado una combinación de índices de rotación y
tantos porcientos de utilidades que lleven al máximo el rendimiento general sobre la
inversión de la empresa.
1. Fijar el límite máximo de inversión en cuentas por cobrar.
2. Establecer límites máximos por clientes.
3. Establecer condiciones del crédito en forma clara.
4. Evitar al máximo contar con cartera vencida.
5. Abatir costos de cobranza.
6. Evitar que el otorgamiento de descuentos por pronto pago se convierta en una carga
adicional, a los egresos por concepto de cobranza, dando como resultado que sea un
costo no controlable. (GABRIELA, 1995)
1.2.21 Clasificaciones de las cuentas por cobrar
Para dicha clasificación se debe tener en cuenta la disponibilidad y retorno de la misma
por los cuales pueden ser:
Cuentas por cobrar a corto plazo
Cuentas por cobrar a largo plazo
1.2.21.1 Corto Plazo
Cuando se realiza la venta de los inventarios surgen las cuentas por cobrar, es decir, la
última etapa del ciclo comercial o ciclo financiero a corto plazo, entendido como el tiempo en
que el efectivo se vuelve a convertir en efectivo, como expresa Hendriksen: El tiempo que
lleva convertir el efectivo en producto de la empresa y entonces volver a convertir el
producto en efectivo. (Romero, 2011)
Las cuentas por cobrar representan reclamaciones contra otros por conceptos de servicios
prestados, mercancías vendidas, prestamos, anticipos, etc. Las cuentas por cobrar que se
34
consideran cobrables durante el ciclo de operaciones normal de la empresa se clasifican
dentro de la categoría de activos circulantes dentro del Balance General, en todo caso, debido
a que estas cuentas por cobrar adquieren diversas formas, los títulos contables que se les
asignan deben ser totalmente descriptivos, para poder reflejar su naturaleza (GABRIELA,
1995)
De acuerdo a sus orígenes, las cuentas por cobrar pueden conformar dos grupos:
Cuentas por cobrar a cargo de clientes.
Cuentas por cobrar a cargo de otros deudores.
1.2.21.2 Cuentas por cobrar a cargo de clientes
En este grupo se deben presentar los documentos y cuentas a cargo de clientes de la
entidad, derivados de la venta de mercancías o prestación de servicios, que representen su
actividad normal. En el caso de servicios, los derechos devengados deben presentarse como
cuentas por cobrar aun cuando no estuvieren facturados a la fecha de cierre de operaciones de
la entidad. (Romero, 2011)
1.2.21.3 Cuentas por cobrar a cargo de otros deudores
En este grupo, deberán mostrarse las cuentas y documentos por cobrar a cargo de otros
deudores, agrupándolos por concepto y de acuerdo con su importancia. Estas cuentas se
originan por transacciones distintas a aquellas por las cuales fue constituida la identidad, tales
como préstamo a accionistas y funcionarios, y a empleados; reclamaciones, venta de activo
fijo, impuestos pagados en exceso, etc. Si los montos involucrados no son de importancia,
pueden mostrarse como otras cuentas por cobrar. (Romero, 2011)
1.2.22 ¿Cuál es la finalidad de utilizar las cuentas por cobrar?
La finalidad que conlleva los procedimientos para resguardar las cuentas por cobrar
consiste en eliminar o reducir las subcuentas de los clientes, además, de que permite un
35
control sobre la rotación de efectivo, permitiendo de esta manera un registro que permitirá
ejercer el derecho al cobro.
1.2.23 Funciones generales de las cuentas por cobrar
Las funciones tienen como objetivo coordinar, centralizar, elaborar, conducir y organizar
las actividades dentro de una empresa. Según (Glas, 2011) menciona que las funciones
generales para las cuentas por cobrar son:
a) Proveer de información actualizada y asentada en una base, detallando los clientes
morosos para efectuar el respectivo seguimiento.
b) Obtener la recaudación de los adeudados por los gestores de cobranza, considerando
los procedimientos vigentes, y bajo la supervisión directa del Departamento de
Contabilidad.
c) Coordinar las funciones de cobranzas con los departamentos correspondientes, para el
cumplimiento de los objetivos de recuperación de los valores adeudados.
d) Supervisar el cumplimiento de procedimientos de cobros.
e) Presentar la documentación respectiva para concretar el pago.
f) Elaborar y presentar informes periódicos a consideración del contador y el gerente
financiero, concernientes al estado de la morosidad de los clientes y el resultado de
los procesos ejecutados para la recuperación del monto adeudado.
g) Desarrollar a consideración de la Dirección de Finanzas, el manual de procedimientos
y estrategias del departamento.
h) Cumplir y hacer cumplir todas las normativas establecidas en el proceso de cobranza.
1.2.24 La convertibilidad de las cuentas por cobrar en las ventas
Una venta deberá considerarse efectiva hasta que ingresa el importe a los ingresos de la
empresa mediante efectivo, cheques o transferencias electrónicas.
36
Una empresa que no convierte en efectivo sus cuentas por cobrar se queda sin los recursos
suficientes para el correcto funcionamiento de sus ciclos operativos de producción y venta, lo
cual puede, por una parte, conducirla hacia la escasez de recursos y detener sus ciclos
operativos, y por la otra, a multiplicar los clientes deudores. (Castro A. M., 2014)
1.2.25 La planificación y el planeamiento
Si bien en muchos textos se asume que estos dos vocablos son sinónimos, la literatura
especializada suele hacer una diferenciación sutil entre la Planificación y el Planeamiento o
Planeación. Así, se suele reservar el término Planificación para el empleo del proceso antes
analizado a ámbitos macro, como por ejemplo sucede al aplicarlo al proceso productivo de un
país, mientras que se suele emplear el término Planeamiento o Planeación, cuando nos
referimos al mismo proceso, pero aplicado al interior de organizaciones o empresas. De esta
manera, el Planeamiento resulta siendo parte del Proceso Gerencial, y es así entendida desde
los procesos de formalización de las funciones administrativas, como la primera de ellas.
(Mendoza & Robles, 2000)
1.2.26 El planeamiento estratégico
Es un proceso por el cual una organización es analizada desde su interior para poder
encontrar el camino creativo a la Visión, al futuro que se ha trazado, y lo hace usando el
Pensamiento Estratégico. Ese proceso se va a traducir en un Plan Estratégico. (Mendoza &
Robles, 2000)
1.2.27 ¿En qué consiste el pensamiento estratégico?
Es una forma racional de entender los fenómenos que explican una situación actual e
identificar y aprovechar sistemáticamente las oportunidades que encuentra en el entorno. Para
ello se apoya en la creatividad y en el impulso del liderazgo. Es una capacidad desarrollada
en la constancia y que permite otear el panorama y ver más allá de lo que es evidente para
otros, ver antes lo que otros aún no han percibido. No consiste en una suerte de adivinar, de
37
ninguna manera; es más bien poder evaluar conclusiones de alta probabilidad, y que son
incorporados al desarrollo de caminos para alcanzar los objetivos. El Pensamiento Estratégico
es aplicable a nivel organizacional, en lo privado como en lo público, e incluso a nivel
personal. (Mendoza & Robles, 2000)
1.2.28 El plan estratégico
Es el documento que recoge lo que el Planeamiento Estratégico ha analizado y propuesto
para la organización, y que debe servir de guía obligada y permanente de las acciones de la
organización. El documento Plan no necesariamente recoge la riqueza del proceso de análisis
y reflexión que condujo al Plan, y muchas veces omite ex profeso elementos que se
consideran de manejo reservado. Por ello, debemos entender al documento Plan Estratégico
como uno de los elementos del proceso de planeamiento, cuyo propósito, más que registrar el
mismo, es servir como instrumento de comunicación sobre las conclusiones principales del
proceso. (Mendoza & Robles, 2000)
Figura 4: Plan estratégico en una empresa
Adaptado de “Planeamiento estratégico” por Mendoza, 2010.
38
1.2.29 El objetivo del pensamiento estratégico
Le permite al gerente estratégico desarrollar su capacidad de detectar en el entorno todo
aquello que se constituye en una oportunidad que puede (y debe) ser aprovechada a favor de
los planes de la organización. Algunos autores prefieren hablar de la identificación de
problemas. Sin embargo, creemos que este es un enfoque limitado, pues no permite la
visualización creativa y la innovación, y se restringe a una identificación de déficit.
(Mendoza & Robles, 2000)
1.2.30 ¿Cuál es la Importancia del pensamiento y del planeamiento estratégico?
El planeamiento estratégico es el apoyo determinante para la dirección estratégica y es uno
de los principales deberes de un Gerente. Para un Gerente, existen dos formas
fundamentalmente diferentes de formular planes estratégicos para el futuro, según el enfoque:
el primero, la anticipación intuitiva, y la segunda, el sistema de planeación formal, que está
organizado y desarrollado con base en una serie de procedimientos. Un sistema formal puede
y debe ayudar a los directivos a agudizar sus aportaciones intuitivas-anticipatorias al proceso
de planeación, y le debe proporcionar más tiempo a los directores o Gerentes para
reflexionar. (Mendoza & Robles, 2000)
39
1.3 Identificación y conceptualización de los términos básicos y variables de la
investigación
1.3.1 Planeación
Según (Farlex, s.f.) Es la acción de elaborar un plan para el desarrollo de una actividad.
1.3.2 Estrategia
Para la (Real academia Española, s.f.) Es un proceso regulable, conjunto de las reglas que
aseguran una decisión óptima en cada momento.
1.3.3 Planeación estratégica
De acuerdo a (Contreras Sierra, 2013) Toda organización necesita tener un norte,
directrices o políticas que la guíen, que faciliten a través del análisis, tanto interno como
externo, saber cuáles son los objetivos que se espera obtener en el futuro y es allí cuando
surge la planeación estratégica.
1.3.4 Proceso
Según la (Real Academia Española, s.f.) Es un conjunto de las fases sucesivas de un
fenómeno natural o de una operación artificial.
1.3.5 Gestión
Según la (Real Academia Española, s.f.) Es la acción y efecto de gestionar. Acción y
efecto de administrar.
1.3.6 Eficiencia
La eficiencia es la expresión que mide la capacidad de actuación de un sistema o sujeto
económico de lograr el cumplimiento de un objetivo minimizando el empleo de recursos: es
40
la actuación económica en sentido estricto y supone hacer bien las cosas”. (Varo, Gestión
Estratégica de la Calidad en los Servicios Sanitarios - Un modelo de gestión hospitalaria,
1.994)
1.3.7 Eficacia
La eficacia supone hacer las cosas, es la relación entre los objetivos previstos y los
conseguidos en condiciones ideales o experimentales, y la efectividad como esta misma
relación, pero, en condiciones reales”. (Varo, Gestión Estratégica de la Calidad en los
Servicios Sanitarios - Un modelo de gestión hospitalaria, 1.994)
1.3.8 Cartera vencida
Conjunto de valores y documentos que después de su vencimiento no han sido
liquidados”. (Diners Club del Ecuador, s.f.)
1.3.9 Deuda
Obligación que alguien tiene de pagar, satisfacer o reintegrar a otra persona algo, por lo
común dinero”. (Real Academia Española, s.f.)
1.3.10 Riesgo
Riesgo que sufre una entidad financiera derivado de la no devolución en plazo de los
créditos concedidos a sus clientes”. (Real academia Española, s.f.)
1.3.11 Liquidez
Relación entre el conjunto de dinero en caja y de bienes fácilmente convertibles en dinero,
y el total del activo, de un banco u otra entidad”. (Real Academia Española, s.f.)
41
1.3.12 Crédito comercial
Créditos no bancarios a corto plazo otorgados por las empresas a sus clientes (vendedores
o proveedores) por las transacciones mercantiles efectuadas”. (Diners Club del Ecuador, s.f.)
1.3.13 Cuentas por cobrar
Son créditos que se otorgan a un cliente por un tiempo razonable para que paguen sus
compras después de haberlas recibido”. (Diners Club del Ecuador, s.f.)
1.3.14 Administración
Es una disciplina principalmente orientadora del comportamiento profesional para todos
aquellos que tienen que ver con la administración. En vez de preocuparse por enseñar a
ejecutar o hacer las cosas (o cómo hacerlas), busca enseñar, sobre todo, lo que debe hacerse
(o por qué). (Chiavenato, Introduccion a la teoria genera de la administracion , 2007)
42
1.4 Operacionalización y categorización de las variables
Tabla 1: Operacionalización y categorización de las variables
Hipótesis
Variables Índice Indicadores Ítems Instrumentos
Fuentes
El comportamiento
del consumidor es el
mecanismo por la
cual se logra conocer
e interpretar la
característica y el
movimiento que
realiza un cliente a
la hora de comprar
un producto o
servicio.
Gestión de cobro
Políticas de
crédito
¿La empresa cuenta con políticas de crédito y cobranza?
Encuesta
Trabajadores
¿La empresa cuenta con procesos establecidos para otorgar
crédito a un cliente?
Análisis de crédito
¿Qué métodos aplica la empresa para salvaguardar los
intereses monetarios de la misma, al momento de realizar sus
negociaciones?
¿Cree usted que el personal que conforma el área de tesorería
abastece de manera suficiente para gestionar los procesos de
cobranza en el Almacén de repuesto de vehículos “Soriano”?
Control de
debilidades en la
gestión de cobro
Seguimiento
periódico de las
cuentas por
cobrar, saldos en
cartera,
recaudaciones
¿Cada cuánto la empresa actualiza la información personal de
sus clientes?
¿De qué manera se notifica a los clientes sobre el vencimiento
de sus cuotas de pago por los créditos otorgados?
¿La empresa toma algún procedimiento legal cuando un
cliente incumple con la promesa de pago?
Niveles de
eficiencia y
eficacia de los
procesos
Análisis de
procesos
¿Existe capacitación alguna para los trabajadores del área de
tesorería sobre las estrategias de crédito y cobranza?
¿Actualmente la empresa cuenta con un plan para la
recuperación de cartera vencida?
Variable Dependiente Recuperación de cartera
43
Hipótesis
Variables Índice Indicadores Ítems Instrumentos
Fuentes
El comportamiento
del consumidor es el
mecanismo por la
cual se logra conocer
e interpretar la
característica y el
movimiento que
realiza un cliente a
la hora de comprar
un producto o
servicio.
Actividades de
control
Revisiones
periódicas
Entrevista
Gerente
¿Cuál es la situación de las cuentas por cobrar del Almacén
de repuesto de vehículos “Soriano”?
¿Qué porcentaje de cartera vencida posee el Almacén de
repuesto de vehículos “Soriano”?
¿Qué ha ocasionado que exista esta cartera vencida?
Evaluación del
riesgo
Índices de
cumplimiento de
ventas y
cobranza
¿Existe algún proceso que se ejecute para otorgar créditos a
clientes? ¿Cómo está afectando la cartera vencida a la empresa?
Planeación
estratégica
Nivel de
desempeño
¿Qué papel desempeña la gestión en los procesos para la
recuperación de cartera?
¿Por qué es importante el diseño de un plan estratégico para
una organización?
¿Por qué fracasan los intentos de crear un plan estratégico que
sea exitoso para una organización?
¿Considera que la aplicación de un plan estratégico ayude a
evitar y recuperar la cartera vencida del Almacén de repuesto
de vehículos “Soriano”?
Variable Independiente Plan estratégico
44
Capítulo 2
2.1 Diagnóstico del estado actual de la problemática que se investiga
Almacén de repuesto de vehículos “Soriano”, es una empresa el cual ha iniciado sus
actividades hace aproximadamente 10 años constituida en la ciudad de Guayaquil, dicha
empresa dedica sus actividades desde el inicio a la comercialización de repuestos para autos,
furgonetas, camiones y tracto camiones de fabricación norteamericana, actualmente a
incluido también la comercialización de repuestos para tracto camiones de procedencia
asiática.
Actualmente, la compañía desarrolla sus actividades en un local propio ubicado en las
calles Lorenzo de Garaicoa y Luis Urdaneta en un edificio destinado exclusivamente para
esta actividad, lugar donde se concentra toda la parte operativa y administrativa de la
empresa, ya que cuenta con el área suficiente para abastecer la demanda de espacios para
bodegas y oficinas..
Sin embargo, en los últimos años la empresa ha estado confrontando una serie de
inconvenientes en particular, y a pesar de que cuenta con un equipo de ventas capacitados, no
cuentan con un adecuado proceso para el otorgamiento de crédito ni mucho menos una
gestión adecuada para las cuentas vencidas que se han generado a través de las transacciones
comerciales efectuadas con los clientes, esto ha ocasionado un : Inadecuado control interno,
toma de decisiones erróneas, falta de abastecimiento de mercadería y desarrollo, disminución
de la rentabilidad y pérdida de clientes.
Es por esto que, la falta de administración en las cuentas por cobrar, la falta de
seguimiento en los procesos de otorgamiento de crédito, la ausencia de controles y políticas,
generan la ausencia de liquidez en la empresa lo que le hace imposible hacer frente a las
obligaciones que se tiene con los clientes, proveedores y terceros a corto plazo.
45
2.2 Explicación de los resultados obtenidos mediante los métodos aplicados
Encuesta dirigida a los trabajadores del Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”
1.- ¿La empresa posee cartera vencida?
Tabla 2: Cartera vencida
Respuesta Frecuencia
Si 9
No 2
Total 11
Figura 5: Cartera vencida
Interpretación:
Mediante la siguiente pregunta formulada, el 82% de los encuestados están en pleno
conocimiento de que la empresa posee cartera vencida, manifestando que aproximadamente
el 60% de sus clientes esta en mora, mientras que un 18% respondieron que la empresa no
posee cartera vencida.
82%
18%
Si
No
46
2. ¿Qué razones usted considera que afectan directamente a la cartera vencida de la
empresa?
Tabla 3: Factores de la cartera vencida
Respuesta Frecuencia
Falta de gestión del departamento de crédito y cobranza 1
Falta de procesos para correcta realización de cobros 3
El cliente no es sujeto de crédito 2
Situación económica del sector se ha contraído 5
Total 11
Figura 6: Factores de la cartera vencida
Interpretación:
Se puede observar que el 27% considera que el Almacén de res puesto de vehículos
“Soriano” posee cartera vencida es por la falta de procesos y porque el cliente no es sujeto de
crédito, sin embargo el 46% consideran que ha tenido una gran influencia la situación
económica del país causando recesión en el sector.
9%
27%
18%
46%
Falta de gestión del departamento de crédito y cobranza
Falta de procesos para correcta realización de cobros
El cliente no es sujeto de crédito
Situación económica del sector se ha contraído
47
3. ¿Qué métodos aplica la empresa para salvaguardar los intereses monetarios de la
misma, al momento de realizar sus negociaciones?
Tabla 4: Métodos de respaldo ante una negociación
Respuesta Frecuencia
Se entrega factura 11
Se hace firmar un pagaré de compromiso al cliente por el monto negociado 0
Se tiene un contrato con una empresa externa, de seguro de cartera de clientes, que
verifique y asegure la cobranza del negocio pactado. 0
Otro 0
Total 11
Figura 7: Métodos de respaldo ante una negociación
Interpretación:
El Almacén de res puesto de vehículos “Soriano” la única forma que respalda sus
compromisos económicos es a través de un documento legal como lo es la factura, por lo que
no aplica el hacer firmar un pagaré por los altos montos adquiridos por los clientes, así como
tampoco tiene contratado una empresa aseguradora de carteras, método utilizado por otras
empresas para cuidar su liquidez
100%
0% 0% 0%
Se entrega factura
Se hace firmar un pagaré de compromiso al cliente por el monto
negociado
Se tiene un contrato con una empresa externa, de seguro de cartera de
clientes, que verifique y asegure la cobranza del negocio pactado.
Otro
48
4.- ¿Cree usted que el personal que conforma el área de tesorería abastece de manera
suficiente para gestionar los procesos de cobranza en el Almacén de repuesto de
vehículos “Soriano”?
Tabla 5: Abastecimiento de personal
Respuesta Frecuencia
Siempre 3
Nunca 8
Total 11
Figura 8: Abastecimiento de personal
Interpretación:
De acuerdo a las personas encuestas, el 73% de los trabajadores consideran que el número
de empleados existente en la organización no abastece a las necesidades para gestionar un
proceso adecuado de cobranza, debido a que, consideran una sobrecarga de obligaciones a
sus actividades de trabajo, dificultándoles realizar sus tareas en los tiempos establecidos,
mientras que, el 27% restante considera que el número de trabajadores es suficiente, pero
mencionan que no existe un plan adecuado para la gestión de dichos procesos.
27%
73%
Siempre Nunca
49
5.- ¿La empresa cuenta con políticas de crédito y cobranza?
Tabla 6: Políticas de crédito y cobranza
Respuesta Frecuencia
Si 1
No 10
Total 11
Figura 9: Políticas de crédito y cobranza
Interpretación:
El 91% de los encuestados, son conscientes de que la empresa no posee políticas de
créditos. Esto es completamente verificado en la investigación documental, donde no se ha
encontrado ninguna política crediticia, ni procesos establecidos.
9%
91%
Si
No
50
6.- ¿La empresa cuenta con procesos establecidos para otorgar crédito a un cliente?
Tabla 7: Procesos de otorgamiento de crédito
Respuesta Frecuencia
Si 4
No 7
Total 11
Figura 10: Proceso de otorgamiento de crédito
Interpretación:
El 64% de los encuestados, son conscientes de que la empresa no posee procesos de
crédito y cobranzas. Esto es completamente verificado en la investigación documental, donde
no se ha encontrado ninguna política crediticia, ni procesos establecidos
36%
64%
Si
No
51
7.- ¿Existe capacitación alguna para los trabajadores del área de tesorería sobre las
estrategias de crédito y cobranza?
Tabla 8: Capacitación del personal
Respuesta Frecuencia
Siempre 0
Nunca 11
Total 11
Figura 11: Capacitación del personal
Interpretación:
Según la información obtenida, muestra que el 100% de los trabajadores asignados para la
realización de dicha encuesta mencionan que, no ha existido capacitación alguna por parte de
los altos mandos hacia los trabajadores del área operativa durante los últimos años, lo que no
les ha permitido una actualización sobre los procesos que debe llevar el departamento de
tesorería, puesto que, los procesos a considerar para el otorgamiento de crédito y el logro
efectivo del cobro cambian constantemente por el crecimiento del mercado automotriz.
0%
100%
Siempre Nunca
52
8.- ¿Cada cuánto la empresa actualiza la información personal de sus clientes?
Tabla 9: Actualización de información
Respuesta Frecuencia
Diariamente 0
Semanalmente 2
Mensualmente 5
Anualmente 4
Total 11
Figura 12: Actualización de información
Interpretación:
Un 18% de los encuestados indican que, cada semana se realizan actualizaciones a los
compradores sobre sus datos personales en la base de información de la empresa, un 46%
menciona que se realiza mensualmente, y el 36% de los trabajadores restantes coinciden que,
la actualización se ejecuta anualmente.
0%
18%
46%
36%
Diariamente Semanalmente
Mensualmente Anualmente
53
9.- ¿De qué manera se notifica a los clientes sobre el vencimiento de sus cuotas de pago
por los créditos otorgados?
Tabla 10: Proceso de notificación
Respuesta Frecuencia
Cartas de notificación 2
Llamadas telefónicas 7
Correo electrónico 2
Visita domiciliaria 0
Total 11
Figura 13: Proceso de notificación
Interpretación:
De la investigación recopilada, se obtiene que el 18% de los trabajadores mencionan que,
se han emitido cartas de notificación a los clientes por motivos de morosidad, el 64% destaca
como medida efectiva la gestión de llamadas telefónicas, y el 18% resalta como medio de
notificación el uso del correo electrónico.
18%
64%
18%
0%
Cartas de notificación Llamadas telefónicas
Correo electrónico Visita domiciliaria
54
10.- ¿La empresa toma algún procedimiento legal cuando un cliente incumple con la
promesa de pago?
Tabla 11: Procedimiento legal
Respuesta Frecuencia
Siempre 4
Nunca 7
Total 11
Figura 14: Procedimiento legal
Interpretación:
Del total de los encuestados el 36% manifiesta que, si ha llevado a cabo cierto proceso
legal contra los deudores, mientras que, el 64% menciona que no se ha realizado ningún tipo
de proceso para aquellos clientes quienes han incurrido en el incumplimiento de sus
obligaciones.
36%
64%
Siempre Nunca
55
11.- ¿Actualmente la empresa cuenta con un plan para la recuperación de cartera
vencida?
Tabla 12: Estrategias para la recuperación de cartera
Respuesta Frecuencia
Siempre 5
Nunca 6
Total 11
Figura 15: Estrategias para la recuperación de cartera
Interpretación:
El 45% de los trabajadores indican que, en la actualidad la empresa si se ha llevado a cabo
ciertos lineamientos necesarios para la recuperación de cartera vencida, y el 54% refleja un
desconocimiento de dichos planes para ejercer el cobro a los clientes, demostrando de esta
manera la falta de planeación, comunicación y distribución de información para con todos
aquellos que conforman el departamento de tesorería y demás áreas operativas.
45%
55%
Siempre Nunca
56
12.- ¿Cuánto tiempo tiene la empresa empleando dichas estratégicas de cobro?
Tabla 13: Estrategias de cobro
Respuesta Frecuencia
1 año 0
2 a 3 años 2
4 a 5 años 6
6 a 7 años 3
Total 11
Figura 16: Estrategias de cobro
Interpretación:
De los trabajadores encuestados el 18% manifiesta que, se han mantenido los mismos
lineamientos y estrategias de cobro durante 2 o 3 años, el 55%, que el seguimiento de cartera
no ha sido actualizado desde hace 4 o 5 años, y el 27% restante, ha mantenido el criterio de
que dicho modelo para la gestión de procesos de cobro ha sido el mismo desde la formación
de la empresa.
0%
18%
55%
27%
1 año 2 a 3 años 4 a 5 años 6 a 7 años
57
13.- ¿Considera dicha planeación efectiva en la práctica?
Tabla 14: Efectividad de las estrategias
Respuesta Frecuencia
Siempre 4
Nunca 7
Total 11
Figura 17: Efectividad de las estrategias
Interpretación:
El 36% de los encuestados resaltan que las estrategias que maneja la empresa son
efectivas y oportunas para realizar un proceso eficiente, por otra parte, el 64% manifiesta su
malestar al verse en la necesidad de requerir de una nueva planeación estratégica, que oriente
los esfuerzos de los trabajadores para lograr una recaudación total de la cartera de clientes,
puesto que, los mismos representan una parte fundamental de la organización.
36%
64%
Siempre Nunca
58
14.- ¿Cada que tiempo el departamento de tesorería realiza informes destinados a la
gerencia para el análisis de la cartera de cliente?
Tabla 15: Desarrollo de informes para gerencia
Respuesta Frecuencia
Semanal 2
Mensual 4
Bimensual 5
Trimestral 0
Total 11
Figura 18: Desarrollo de informes para gerencia
Interpretación:
Un 18% de los participantes en esta encuesta indican que, la realización de informes de
gerencia para la toma de decisiones es entregada de manera semanal, el 36%, cada mes, y el
46% que dicho informe sobre la situación actual de cada uno de los clientes es entregado de
forma bimensual.
18%
36%
46%
0%
Semanal Mensual Bimensual Trimestral
59
15.- ¿Alguna vez se han presentado problemas al momento de realizar un cobro?
Tabla 16: Problemas de gestión en los procesos de cobro
Respuesta Frecuencia
Frecuentemente 8
Rara vez 3
Nunca 0
Total 11
Figura 19: Problemas de gestión en los procesos de cobro
Interpretación:
Los participantes de los departamentos de tesorería, y demás áreas operativas implicadas
en esta encuesta señalan que, el 73% de los trabajadores se han visto involucrados
frecuentemente en ciertos enfrentamientos con los clientes a la hora de gestionar el proceso
de cobro, y el 27% resalta que dichos inconvenientes se han presentado rara vez.
73%
27%
0%
Frecuentemente Rara vez Nunca
60
16.- ¿Cuál es la frecuencia en el que se presentan dichas dificultades de cobro durante
el mes?
Tabla 17: Frecuencia en la que se presentan los problemas
Respuesta Frecuencia
1 a 5 veces 2
6 a 10 veces 2
Más de 10 veces 7
Total 11
Figura 20: Frecuencia en la que se presentan los problemas
Interpretación:
El 18% de los trabajadores manifiestan que, las veces en la que se ha generado un malestar
entre los trabajadores y los clientes es menor a 5 veces durante el mes, el 18% menciona que,
los problemas están entre 6 a 10 veces, y el 64% restante resalta que, los inconvenientes en la
empresa son mayores a lo anteriormente prescrito.
18%
18% 64%
1 a 5 veces 6 a 10 veces
Más de 10 veces
61
17.- ¿Estaría de acuerdo usted que se incorpore un modelo de planeación distinto al
modelo actual para realizar los procesos de crédito y cobranza?
Tabla 18: Incorporación de un nuevo modelo estratégico para el crédito y cobranza
Respuesta Frecuencia
Siempre 11
Nunca 0
Total 11
Figura 21: Incorporación de un nuevo modelo estratégico para el crédito y cobranza
Interpretación:
El 100% de los trabajadores se vieron en su totalidad de acuerdos para la implementación
de un diseño de plan estratégico para la recuperación de cartera vencida en el Almacén de
repuestos de vehículos “Soriano”, lo que le permitirá enfocar los objetivos de la empresa a
una planeación eficiente.
100%
0%
Siempre Nunca
62
Entrevista
Entrevistado: Alfredo Patricio Gutiérrez (Gerente General)
1.- ¿Cuál es la situación de las cuentas por cobrar del Almacén de repuesto de vehículos
“Soriano”?
La situación de las cuentas por cobrar del Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”
está relativamente controlada, hay algunos clientes que tienen facturas vencidas, pero es una
cartera rescatable. De acuerdo a la situación en que está el país las empresas se están tomando
más tiempo de los días que se les da de crédito para pagar la factura pero no llega hacer
preocupante, son de 2 o 3 semanas de mora. Aunque no es lo ideal de todas maneras nos quita
liquidez pero no hay otra manera de agilitar el cobro.
2.- ¿Existe algún proceso que se ejecute para otorgar créditos a clientes?
Normalmente en la empresa no tenemos ningún proceso establecido, la venta es muy
personal y muy directa, se realiza generalmente de gerente a gerente o entre dueños de
empresas, porque son productos muy específicos y muy puntuales, donde se llega a un
acuerdo de precio, el tiempo de crédito y forma de pago.
3.- ¿Qué porcentaje de cartera vencida posee el Almacén de repuesto de vehículos
“Soriano”?
El porcentaje de cartera vencida se encuentra entre un 40% o 60%, varía mucho semana a
semana, a veces la empresa que está en mora milagrosamente envía el cheque y cancela su
deuda.
63
4.- ¿Cómo está afectando la cartera vencida a la empresa?
Está afectando bastante porque cliente que no paga es liquidez que no tenemos y
lastimosamente no somos una compañía que tenga un fondo para gastos eventuales o pagos.
Simplemente vivimos de la cobranza, y con la misma financiamos las importaciones y los
gastos de la empresa.
5.- ¿Qué ha ocasionado que exista esta cartera vencida?
La cartera vencida ha sido ocasionada por varios factores:
1. Los clientes se toman más tiempo del autorizado.
2. La situación económica del país.
6.- ¿Qué papel desempeña la gestión en los procesos para la recuperación de cartera?
La gestión de los procesos es imprescindibles dentro de cualquier organización para que
una gestión sea más adecuada, más organizada y sobre todo se lleve un mejor control, lejos
de la gestión de procesos o de la gestión estratégica que se arme, estos podrían no ser tan
efectiva para la recuperación de cartera, suponiendo que, a cada trabajador se le asigne un
determinado número de clientes a las que se le debe recaudar, si dicha persona no está
enfocada o alineada con el cliente el cobro será casi imposible de efectuarse porque no
establece ningún sentido de relación entre cliente y recaudador, es por tal motivo que una de
las estrategias consiste en crear ese acercamiento entre el representante de la compañía y el
cliente, por ejemplo en la administración de cobranza de un banco, los oficiales de crédito
establecen una relación con los cuenta ahorristas para futuras negociaciones para solicitar un
crédito para cualquier emprendimiento, es por tal motivo que cualquier organización debe
considerar de gran importancia el crear un vínculo o acercamiento para atraer a nuevos
clientes.
64
7.- ¿Cuáles son los desafíos actuales para la recuperación de cartera dentro de una
organización?
Toda organización cuenta con diferentes dificultades y aquellos motivos que causan el
aumento de los niveles de morosidad de las cuentas pendiente de cobro representan un gran
reto para cualquier organización a la hora de hacer efectiva la recuperación de cartera
vencida, dicho aumento en los niveles se debe a que económicamente aquellas
organizaciones no se encuentran bien posicionadas lo que dificulta la gestión de los procesos
en el seguimiento de sus clientes, además, de aquellos factores externos que siempre va a
pesar un porcentaje importante dentro de dicha gestión es justamente la economía del país y
el problema social si existiese, otras razones se deben a la falta de motivación entre el equipo
de trabajo que realiza la gestión de cobranza, la falta de control de la cartera de cada uno de
los clientes, la desigualdad al momento de darle mayor importancia a determinada cartera de
clientes y la falta de posibilidad de que un cliente pueda reestructurar o plantear un plan de
pagos puesto que, estos no reconocen que obtener o recuperar algo de dicha cartera morosa es
mejor que nada.
8.- ¿A qué se deben las malas prácticas que ocurren dentro de una empresa en cuanto a
la recuperación de cartera?
Las malas prácticas se deben a la falta conocimiento de los trabajadores en el proceso de
recuperación de cartera puesto que es de gran importancia contar con una personal capacitado
y formado con las actividades o giro del negocio de la empresa ya que en ellas radican
principalmente con el cumplimiento de los objetivos organizacionales por lo que a través de
los conocimientos, competencias, habilidades y carácter de aquellos trabajadores que
conforman o integran una organización dará como resultado un mayor nivel de
productividad, además, si yo establezco una mala estrategia de cobro o si establezco presión o
65
fomento una situación temeraria contra la persona que voy a cobrarle, este puede asegurar
que está en bancarrota sin importar el tipo de acción legal que se le pueda ejercer, es por tal
motivo que la formación profesional de los trabajadores permitirá alcanzar las metas dado
que a través de las personas, su empeño, y su trabajo lograra una adecuada estrategia para
gestionar una recuperación de cartera exitosa.
9.- ¿Por qué es importante el diseño de un plan estratégico para una organización?
Una organización debe establecer su plan estratégico anual donde estima cuanto espera
vender o gastar durante el año incluyendo aquellos gastos fijos anteriormente adquiridos por
la empresa, es de estar forma que un plan estratégico, un plan de negocio o cualquier plan de
acción que cualquier organización se plantee podrá saber cuánto necesita vender o invertir
para lograr un equilibrio y que este le permita generan ganancias, además, hacer una gestión
estratégica le permite establecer una misión y visión a corto tiempo previsible de un año, otra
estrategia tiene que ver con la diversificación de clientes evitando concentración de los
mismos a través de una evaluación y seguimiento.
10.- ¿Por qué fracasan los intentos de crear un plan estratégico que sea exitoso para una
organización?
Muchas veces aquellas personas que conforman una organización no se alienan al plan
estratégico porque no tienen el conocimiento de hacia dónde va el negocio o su misión y
visión, en otras palabras, yo puedo tener un plan estratégico con mi gerente financiero, puedo
tener un plan estratégico con el jefe del área de contabilidad, presidente ejecutivo, con el
gerente de ventas, de compra posiblemente esos mandos medios se encuentran
comprometidos, pero, el personal que se encuentra por debajo no tienen el mismo
compromiso e iniciativa con la empresa, además, la incapacidad de los administradores en
dirigir u orientar a los trabajadores hacia los objetivos propuestos ocasiona que un el plan
66
estratégico de cualquier organización fracase, ya sea esto ocasionado por la falta o ausencia
de experiencia, habilidad o conocimientos son errores que conducen a un plan estratégico
susceptible al fracaso.
11.- ¿Qué recomendaciones nos pueden dar para crear un plan estratégico que sea
exitoso a nivel organizacional?
Para establecer un plan estratégico óptimo y eficiente para cualquier organización
independientemente de la actividad económica que este ejerza debe tener en cuenta la ética,
el compromiso, la responsabilidad, la visión de negocios de los trabajadores ya que estos
representan y reflejan la seriedad y la imagen corporativa, además, como organizador o
emprendedor de un nuevo negocio o uno ya existente debe tomar en cuenta a la hora de
construir un plan estratégico identificar, establecer o definir cuál es el fin del negocio, es
decir su misión y visión organizacional, puesto que, hay otras empresas que realizan la misma
actividad por lo que debe hacer único a su negocio, lo siguiente es establecer cuál será su
nicho o tamaño de mercado, conocer quienes conforman dicho mercado como son sus
potenciales clientes y sus competencias le dará una ventaja competitiva sobre las demás
estrategias de mercado y por último, es necesario establecer una proyección de ingresos y
egresos por medio de un presupuesto y así establecer un financiamiento para iniciar con las
operaciones ordinarias del negocio y establecer los parámetros que le permitirán seguir
operando.
12.- ¿Considera que la aplicación de un plan estratégico ayude a evitar y recuperar la
cartera vencida del Almacén de repuesto de vehículos “Soriano”?
Si es necesario un plan estratégico ya que la cartera está a punto de llegar a una alerta. Ya
que tenemos clientes específicos con los cuales se nos está complicando el cobro, y sería
necesario un plan para evitar esto en un futuro.
67
2.3 Interpretación de los resultados del diagnóstico
Según la investigación realizada en la ciudad de Guayaquil a 11trabajadores del Almacén
de repuestos de vehículos “Soriano” se pudieron obtener los siguientes resultados:
Mediante la siguiente pregunta formulada, el 82% de los encuestados están en
pleno conocimiento de que la empresa posee cartera vencida, manifestando que
aproximadamente el 60% de sus clientes esta en mora, mientras que un 18%
respondieron que la empresa no posee cartera vencida.
Se puede observar que el 27% considera que el Almacén de res puesto de
vehículos “Soriano” posee cartera vencida es por la falta de procesos y porque el
cliente no es sujeto de crédito, sin embargo el 46% consideran que ha tenido una gran
influencia la situación económica del país causando recesión en el sector.
El Almacén de res puesto de vehículos “Soriano” la única forma que respalda sus
compromisos económicos es a través de un documento legal como lo es la factura, por
lo que no aplica el hacer firmar un pagaré por los altos montos adquiridos por los
clientes, así como tampoco tiene contratado una empresa aseguradora de carteras,
método utilizado por otras empresas para cuidar su liquidez
De acuerdo a las personas encuestas, el 73% de los trabajadores consideran que el
número de empleados existente en la organización no abastece a las necesidades para
gestionar un proceso adecuado de cobranza, debido a que, consideran una sobrecarga
de obligaciones a sus actividades de trabajo, dificultándoles realizar sus tareas en los
tiempos establecidos, mientras que, el 27% restante considera que el número de
trabajadores es suficiente, pero mencionan que no existe un plan adecuado para la
gestión de dichos procesos.
68
El 91% de los encuestados, son conscientes de que la empresa no posee políticas
de créditos. Esto es completamente verificado en la investigación documental, donde
no se ha encontrado ninguna política crediticia, ni procesos establecidos.
El 64% de los encuestados, son conscientes de que la empresa no posee procesos
de crédito y cobranzas. Esto es completamente verificado en la investigación
documental, donde no se ha encontrado ninguna política crediticia, ni procesos
establecidos
Según la información obtenida, muestra que el 100% de los trabajadores asignados
para la realización de dicha encuesta mencionan que, no ha existido capacitación
alguna por parte de los altos mandos hacia los trabajadores del área operativa durante
los últimos años, lo que no les ha permitido una actualización sobre los procesos que
debe llevar el departamento de tesorería, puesto que, los procesos a considerar para el
otorgamiento de crédito y el logro efectivo del cobro cambian constantemente por el
crecimiento del mercado automotriz.
Un 18% de los encuestados indican que, cada semana se realizan actualizaciones a
los compradores sobre sus datos personales en la base de información de la empresa,
un 46% menciona que se realiza mensualmente, y el 36% de los trabajadores restantes
coinciden que, la actualización se ejecuta anualmente.
De la investigación recopilada, se obtiene que el 18% de los trabajadores
mencionan que, se han emitido cartas de notificación a los clientes por motivos de
morosidad, el 64% destaca como medida efectiva la gestión de llamadas telefónicas, y
el 18% resalta como medio de notificación el uso del correo electrónico.
Del total de los encuestados el 36% manifiesta que, si ha llevado a cabo cierto
proceso legal contra los deudores, mientras que, el 64% menciona que no se ha
69
realizado ningún tipo de proceso para aquellos clientes quienes han incurrido en el
incumplimiento de sus obligaciones.
El 45% de los trabajadores indican que, en la actualidad la empresa si se ha llevado
a cabo ciertos lineamientos necesarios para la recuperación de cartera vencida, y el
54% refleja un desconocimiento de dichos planes para ejercer el cobro a los clientes,
demostrando de esta manera la falta de planeación, comunicación y distribución de
información para con todos aquellos que conforman el departamento de tesorería y
demás áreas operativas.
De los trabajadores encuestados el 18% manifiesta que, se han mantenido los
mismos lineamientos y estrategias de cobro durante 2 o 3 años, el 55%, que el
seguimiento de cartera no ha sido actualizado desde hace 4 o 5 años, y el 27%
restante, ha mantenido el criterio de que dicho modelo para la gestión de procesos de
cobro ha sido el mismo desde la formación de la empresa.
El 36% de los encuestados resaltan que las estrategias que maneja la empresa son
efectivas y oportunas para realizar un proceso eficiente, por otra parte, el 64%
manifiesta su malestar al verse en la necesidad de requerir de una nueva planeación
estratégica, que oriente los esfuerzos de los trabajadores para lograr una recaudación
total de la cartera de clientes, puesto que, los mismos representan una parte
fundamental de la organización.
Un 18% de los participantes en esta encuesta indican que, la realización de
informes de gerencia para la toma de decisiones es entregada de manera semanal, el
36%, cada mes, y el 46% que dicho informe sobre la situación actual de cada uno de
los clientes es entregado de forma bimensual.
Los participantes de los departamentos de tesorería, y demás áreas operativas
implicadas en esta encuesta señalan que, el 73% de los trabajadores se han visto
70
involucrados frecuentemente en ciertos enfrentamientos con los clientes a la hora de
gestionar el proceso de cobro, y el 27% resalta que dichos inconvenientes se han
presentado rara vez.
El 18% de los trabajadores manifiestan que, las veces en la que se ha generado un
malestar entre los trabajadores y los clientes es menor a 5 veces durante el mes, el
18% menciona que, los problemas están entre 6 a 10 veces, y el 64% restante resalta
que, los inconvenientes en la empresa son mayores a lo anteriormente prescrito.
El 100% de los trabajadores se vieron en su totalidad de acuerdos para la
implementación de un diseño de plan estratégico para la recuperación de cartera
vencida en el Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”, lo que le permitirá
enfocar los objetivos de la empresa a una planeación eficiente.
71
Capítulo 3
3 Plan estratégico para el Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”
3.1 Resumen ejecutivo
Almacén de repuesto de vehículos “Soriano”, es una empresa el cual ha iniciado sus
actividades hace aproximadamente 10 años constituida en la ciudad de Guayaquil, dicha
empresa dedica sus actividades desde el inicio a la comercialización de repuestos para autos,
furgonetas, camiones y tracto camiones de fabricación norteamericana, actualmente a
incluido también la comercialización de repuestos para tracto camiones de procedencia
asiática.
Sin embargo, en los últimos años la empresa ha estado confrontando una serie de
inconvenientes en particular, y a pesar de que cuenta con un equipo de ventas capacitado, no
cuentan con un adecuado proceso para el otorgamiento de crédito ni mucho menos una
gestión adecuada para las cuentas vencidas que se han generado a través de las transacciones
comerciales efectuadas con los clientes, esto ha ocasionado un : Inadecuado control interno,
toma de decisiones erróneas, falta de abastecimiento de mercadería y desarrollo, disminución
de la rentabilidad y pérdida de clientes.
Teniendo en cuenta las causas que han originado la falta de recuperación de cartera de los
clientes y los infortunios que se han venido dando dentro de la empresa por causa de la
misma, se propone el diseño de un plan estratégico para la recuperación de cartera, el cual
será el medio para mejorar la gestión en los procesos de recaudación de efectivo, obteniendo
así, resultados tanto a corto, mediano y largo plazo, además, de orientar a la compañía hacia
una adecuada gestión en los procesos administrativos que servirán para una correcta toma de
decisiones. En el siguiente gráfico se detalla el modelo de gestión y los procesos aplicables al
Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”. para optimizar las distintas áreas de la
organización y mejorar los niveles de ingresos económicos.
72
3.2 Misión del departamento de crédito de cobranza del Almacén de repuestos de
vehículos “Soriano”.
Generar un valor agregado con excelente atención en la gestión de cobranzas y
recuperaciones reduciendo el atraso del pago de las obligaciones de los clientes del Almacén
Soriano., contribuyendo al cumplimiento de los objetivos organizacionales, asegurando la
disponibilidad de flujo de efectivo.
3.3 Visión del departamento de crédito y cobranza del Almacén de repuestos de
vehículos “Soriano”.
Para el 2020 lograr tener el cien por ciento de nuestros clientes calificados a través de la
aplicación de procesos y políticas de crédito, así como mantener un máximo del 10% de
cartera vencida, salvaguardando la integridad de las recaudaciones monetarias de la empresa
y su liquidez.
3.4 Valores promovidos en los integrantes del departamento de crédito y cobranzas del
Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”.
Honestidad: A través de la realización del trabajo diario ejecutado con absoluta
transparencia, para ayudar al crecimiento de quienes lo reciben, así como de quienes lo
generan.
Responsabilidad: A través del trabajo en equipo y coordinado de los diferentes
departamentos (gerencia, ventas, crédito y cobranza), que en conjunto buscan tomar y ejercer
las mejores decisiones para el cliente, sin obviar el salvaguardar los intereses del Almacén
“Soriano”.
Lealtad: Comprende el manejo eficiente de la información, en el trabajo constante y
respetuoso de todos los miembros de la empresa, responsable de cada una de sus funciones.
73
La implementación del plan estratégico para la recuperación de cartera constará de 3
etapas, la cual se dividirá en 6 fases
Figura 22: Modelo de gestión aplicable al Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”.
Tabla 19: Etapas del plan estratégico para la recuperación de cartera
Etapas Características
Canales de
comunicación
Definir el organigrama de puestos y plazas de trabajo en la organización, le
permite establecer los canales de comunicación necesarios para gestionar los
procesos, además que facilita la identificación de las responsabilidades y
actividades de cada uno de los trabajadores.
PL
AN
ES
TR
AT
ÉG
ICO
Seguimiento
de cartera
La gestión de dicho proceso para el seguimiento de cartera de clientes tiene como
objetivo retener a sus actuales compradores evitando la salida de los mismos,
orientándolo hacia un enfoque para realizar nuevos negocios.
Gestión de
planes de
cobro
Se diseñarán modelos de gestión de los cuales consistirán en la entrega de
instrumentos tanto teóricos como prácticos que permitirán optimizar de forma
eficiente la cobranza sin descuidar la relación con los clientes.
Acuerdos de
cobros
Se definirá aquellas políticas de crédito y cobranza que servirán como acción o
mecanismo donde se regulara los acuerdos de pago.
Afianzamiento
de relaciones
comerciales
La línea de afianzamiento le dará a la empresa la capacidad necesaria para
garantizar las obligaciones de sus clientes ya sean estas deudas a corto o largo
plazo, además de facilitar el otorgamiento de dichos créditos beneficiando de esta
forma las relaciones entre los compradores.
Planes de
sostenimiento
de calidad
Se desarrollarán estrategias y mecanismos donde se permitirá avanzar y mejorar
la gestión sobre la calidad en los procesos administrativos y operativos.
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3 Canales de
comunicación y
seguimiento de
cartera
Gestión de planes y acuerdos de
cobro
Afianzamiento de
relaciones
comerciales y planes
de sostenimiento de
calidad
74
Gerencia general
Recursos Humanos
Departamento de Ventas
Crédito y cobranza
Tesorería
Secretaria
3.5 Formas y condiciones de aplicación.
3.5.1 Primera fase: Canales de comunicación.
Teniendo en cuenta que en la empresa Soriano, la falta de información para la toma de
decisiones sobre el aumento de las cuentas por cobrar y la ausencia de una estructura
organizacional eficiente, dificulta la comunicación entre los departamentos, ocasionando que
los trabajadores no solo desconozcan de los planes organizaciones, sino que, también
ignoran cuales son las obligaciones y responsabilidades de sus puestos de trabajo al no
existir un orden jerárquico, por lo que, para una adecuada gestión de las cuentas por cobrar
por parte de la administración, se procederá a definir los puestos de trabajo para las áreas
operativas de la empresa. A continuación, se procederá a realizar una comparación entre la
estructura organizacional actual de la compañía frente al organigrama propuesto por el
diseño de un plan estratégico.
Figura 23: Organigrama actual del Almacén de repuestos de vehículos "Soriano".
Teniendo en cuenta que, dicho trabajo de investigación se enfoca y responde a las
necesidades que la empresa requiere para la recuperación de cartera de clientes, la
jerarquización de cargos del departamento operativo permitirá establecer los procesos que
facilitarán la recuperación de cartera, puesto que, el mismo es el que se encarga de establecer
75
Departamento Operativo
Tesorería
Asistente de Tesorero
Cajero o Recaudador
Contador
Auxiliar Contable
Crédito y Cobranza
Jefe de Crédito
Jefe de Cobranza
Auxiliar de Oficina
Área Logística
Jefe de Bodega
Auxiliar de almacen
los lineamientos y herramientas necesarios para el desarrollo económico del negocio. A
continuación, se redefinirá el organigrama para el departamento operativo.
Figura 24: Organigrama de puestos y unidades de trabajo del departamento operativo
3.5.2 Segunda fase: seguimiento de cartera.
3.5.2.1 Transferencia de información de datos.
La importancia del resguardo y el manejo de la información de los clientes ya sean estas
derivadas de las ventas a contado o a crédito, le da el Almacén Soriano la seguridad
necesaria para gestionar los procesos de cobranza de manera eficiente y eficaz, para ello,
dicha investigación define los procedimientos a seguir para el resguardo de la información y
la transferencia de los datos al sistema contable Palmera:
1. Del tratamiento a seguir para el resguardo o seguridad de la información o
documentación física corresponderá únicamente al área de Tesorería, el mismo que
tiene como finalidad:
76
a. Recabar la documentación física que se deriva de las compras a terceros,
destinadas para el abastecimiento necesario de la mercadería.
b. Recabar la documentación física que se deriva de las ventas ordinarias del
negocio.
c. Recabar la documentación física sobre las retenciones del IVA y retenciones a
la fuente a personas sujetas a dicha retención.
d. Los documentos originales o Facturas que se contraen de las compras
realizadas a terceros para el abastecimiento se resguardaran según el orden en
la que se ejecuten junto al comprobante de egreso y se colocaran en una
carpeta para su archivo correspondiente.
e. Las copias de las facturas que se generen de las ventas ordinarias del negocio
se resguardaran según el orden en la que se ejecuten junto al comprobante de
ingreso y se colocaran en una carpeta para su archivo correspondiente.
f. Las carpetas correspondientes al archivo contendrán la documentación que se
ejecute dentro cada mes.
2. Mientras que, el tratamiento a seguir para el registro adecuado de la información en el
sistema contable Palmera estará a cargo del contador y auxiliar del área de tesorería,
el mismo que procederá a:
a. Verificar que la información en las facturas se encuentre correctamente
emitidas.
b. Verificar que los documentos o facturas de las compras se encuentren
archivadas correctamente de acuerdo al número de comprante de egreso.
c. Verificar que los documentos o facturas de las ventas se encuentren archivadas
correctamente de acuerdo al número de comprante de ingreso.
77
d. Registrar diariamente la información que describe las facturas contraídas por
las compras realizadas.
e. Registrar diariamente la información que describe las facturas emitidas por las
ventas realizadas.
f. Realizar los archivos necesarios para dar cumplimiento a las obligaciones
tributarias establecidas por el órgano regulador, SRI.
g. Aplicar las herramientas financieras necesarias para la elaboración de
informes.
h. Realizar respaldos de manera mensual de la base de datos del programa
Palmera.
i. Subir dicho respaldo a las cuentas de seguridad de la empresa.
3.5.2.2 Herramientas de gestión para el cobro de la cartera de clientes.
Una vez delimitado y gestionado el proceso adecuado para el manejo y resguardo de la
información, dicho tratamiento permitirá el análisis correspondiente para la toma de decisión
necesaria para gestionar el proceso de cobranza, para ello, se describe el siguiente sistema de
gestión que se realizará para el cumplimiento con los pagos del crédito otorgados a los
clientes por las ventas ordinarias, tanto para aquellos créditos ordinarios como excepcionales:
Sistema de cobro impersonal: Consistirá en la realización de gestiones de cobranza por
medios no directos o no personales, donde dicho procedimiento consistirá en:
1. Una vez se entregada la mercadería al cliente, el departamento de crédito y cobranza
se encargara de gestionar el seguimiento pos-compra, es decir, se procederá a realizar
en primera instancia una llamada telefónica para conocer la satisfacción del
comprador, para ello, dicha gestión será realizada 3 días después de la venta del
producto, y por último se realizara una segunda gestión telefónica que se lo llevara a
78
cabo 5 días antes de la fecha límite del vencimiento del crédito otorgado, dicho
proceso tiene como la finalidad hacer un recordatorio para los pagos en las fechas
acordadas.
2. En caso de que el cliente no haya realizado el pago durante los 5 días posteriores a la
fecha que estipula el contrato, se procederá a realizar un primer aviso en la que se le
hará saber al comprador el vencimiento de la factura.
3. En ausencia de la respuesta por parte del cliente ante el primer aviso del vencimiento
del pago, después de los 5 días posteriores del mismo, se procederá al segunda aviso
formal, el cual contendrá:
a. Número de la factura entregada al cliente por la mercadería cedida en crédito.
b. Valor total del monto de la mercadería
c. Detalle de las cuotas a pagar.
d. Fecha de adquisición de la mercadería.
e. Fecha de vencimiento de cada cuota.
4. En vista de que el cliente haga caso omiso de los procesos de aviso, se procederá a
realizar la gestión telefónica por tercera y última vez, donde se le exigirá el pago
inmediato del valor adeudado, haciendo referencia a la gravedad en la que se
encuentra el cliente y a la generación de los intereses por mora que se acumulan en el
transcurso de los días.
5. Por último, se realizará la entrega formal de una carta de cobro donde se le exigirá al
cliente el pago del valor adeudado de manera inmediata, para ello, dicho oficio
estipulará los siguiente:
a. Número de la factura entregada al cliente por la mercadería cedida en crédito.
b. Valor total del monto de la mercadería
c. Detalle de las cuotas a pagar.
79
d. Detalle de los intereses generados por la morosidad de pago.
e. Fecha de adquisición de la mercadería.
f. Fecha de vencimiento de los plazos de pago.
g. Suspensión de los beneficios sobre los acuerdos de créditos entregados al
cliente.
Sistema de cobro personal: Siendo este, otra herramienta para gestionar el pago de los
créditos se procederá al cobro de la deuda de forma directa, es decir, la recaudación será por
medio de cobradores que se dirigirán a determinada dirección domiciliara. Dicho proceso se
realizará una vez se proceda con los sistemas de cobro impersonales, para ello, el recaudador
procederá a:
a. Procesar convenios y acuerdos de pago.
b. Recaudar valores en efectivos o cheques para saldar lo adeudado.
c. Procesar el retiro de la mercadería entregada.
3.5.3 Tercera fase: Gestión de planes de cobro
A razón de establecer un plan estratégico que regule y controle la gestión de los planes o
estrategias de cobranza, se realizará en conjunto con los trabajadores del área operativa una
serie de enseñanzas o capacitaciones sobre las técnicas más eficientes y eficaces para lograr
exitosamente la recuperación de cartera, dicha capacitación pretende establecer los pasos a
seguir para desarrollar las herramientas de manera práctica. Los lineamientos que se
establecerán para el proceso de capacitaciones serán:
d. Prevención y recuperación de cartera. - Dicha capacitación tendrá como
agentes participantes a todos aquellos que conforman el departamento
operativo en la empresa Soriano, tanto a los antiguos trabajadores como al
nuevo personal que ingrese a la organización, lo que les permitirá mejorar el
servicio al cliente, el manejo eficiente las cuentas por cobrar, la prevención y
80
recuperación de cartera de clientes, y fortalecerá el vínculo de compromiso
con los compradores. A continuación, se describirá el contenido de dicho
modulo:
3.5.3.1 Programas de capacitación
Cómo y a quién otorgar las líneas de crédito:
Objetivo: Conocer los requerimientos necesarios que el cliente
necesita para otorgársele el crédito.
Tipo de capacitación: Presencial.
Lugar: Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”
Capacitadores: Jennifer Gutiérrez – Fabián Carrera
Duración: 2 horas
Tema: Evaluación de los clientes
Contenido: - Análisis de la estabilidad económica.
- Análisis de la capacidad de pago.
- Análisis de las solicitudes de crédito
- Mediciones de riesgos.
- Valoración de garantías personales.
- Valoración de garantías entorno al negocio.
- Procesamiento de información.
El poder de la negociación ante los conflictos de cobranza:
Objetivo: Proveer al trabajador de las enseñanzas y métodos
necesarios para prevenir la pérdida de clientes en mora.
Tipo de capacitación: Presencial.
Lugar: Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”
81
Capacitadores: Jennifer Gutiérrez – Fabián Carrera
Duración: 2 horas
Tema: Negociación y comunicación.
Contenido: - La importancia de la expresión corporal frente al
cliente.
- La morosidad y sus causas.
- La importancia de comprender al cliente.
- Tipos de clientes difíciles.
- Introducción a la negociación de cobranza.
- Estrategias para negociar con cada tipo de clientes.
- La comunicación efectiva.
3.5.4 Cuarta fase: Acuerdos de cobro
3.5.4.1 Políticas de crédito
En vista de los beneficios de emplear estrategias de crédito para aumentar los niveles de
venta de la mercadería, haciendo uso de documentos negociables para otorgar los créditos de
forma segura, tanto para los clientes actuales como para futuros compradores. Dichas
políticas establecerán las condiciones para conceder los créditos a los solicitantes bajo las
siguientes condiciones:
1. Para poder ejercer el uso de las líneas crédito en la empresa Soriano, el solicitante deberá
entregar información que resguarde su reputación financiera haciendo posible el
reembolso de los créditos solicitados.
2. Para el otorgamiento de crédito a personas naturales se solicitará del cliente:
Fotocopia a color de la cédula de identidad.
Fotocopia a color de la Papeleta de votación.
Referencia Bancaria.
82
Solicitud de crédito.
Formulario de autorización para realizar los descuentos directos de las cuentas
bancarias.
3. Para el otorgamiento de crédito a personas jurídicas se solicitará del cliente
Fotocopia a color del Registro único del contribuyente.
Nombramiento de la empresa que avala el compromiso del comprador.
Referencia Bancaria.
Referencia Comercial.
Solicitud de crédito.
Formulario de autorización para realizar los descuentos directos de las cuentas
bancarias.
4. En caso de que un cliente antiguo solicite por primera vez el crédito, el departamento de
tesorería procederá a analizar el historial de compra del solicitante.
5. En caso de que un cliente nuevo solicite por primera vez el crédito, se exigirá que la
primera compra sea realizada a contado.
6. A partir de la primera venta a contado para los clientes nuevos, el crédito otorgado al
comprador por primera vez no excederá del 50% de la venta anterior.
7. Los créditos otorgados no excederán de un plazo mayor a 60 días tanto para personas
naturales como jurídicas.
8. Los límites del crédito para los clientes menores a 1 año de antigüedad dependerán de las
compras mensuales y del historial de pago.
9. Se otorgarán mayores tasas de créditos a clientes excepcionales, es decir, aquellas
empresas que establezcan contrato alguno con la organización en facturas mayores a
USD $ 20,000.00
83
3.5.4.2 Políticas de cobranza
En vista de la necesidad de una adecuada política de cobro en la empresa Soriano para
hacer efectivo los créditos otorgados a los clientes a partir de las ventas, se procede a
establecer los requerimientos o lineamientos necesarios para la gestión y rehabilitación de las
cuentas por cobrar, a través de un modelo que contemple las siguientes normas:
1. En caso de realizarse cotización alguna sobre las mercaderías solicitadas por el cliente,
por medio de las ventas a crédito, se estipulará en el contrato cuales son los plazos o
fechas de pago para el cumplimiento de los créditos.
2. Se procederá de forma diaria al registro u actualización de la información en la base de
datos de las cuentas de los clientes (sistema contable Palmera) sobre el adeudo de las
facturas emitidas por concepto de las ventas ordinarias.
3. Al momento de realizarse la entrega de los productos solicitados por los clientes, se
deberá recibir del comprador la firma en el Pagaré emitido para respaldar el cobro de los
bienes entregados, dándole al cliente su factura original por la mercadería cedida.
4. Los pagos realizados a través de cheques deberán ser girados a nombre del Almacén de
repuestos de vehículos “Soriano”.
5. Diariamente se registrará el pago parcial o total de la deuda en el sistema contable
Palmera, saldando el adeudamiento de sus cuentas.
6. En caso de que el cliente infrinja en el cumplimiento de las fechas establecidas, se
programaran cronogramas para la visita directa con el cliente, con la finalidad de evitar
que se generen cuentas incobrables.
7. Las facturas que se encuentren pendientes de cobro serán entregas al área de tesorería
para su custodia, mismos que se ocuparan de comprobar que cumpla con toda la
documentación solicitada para efectuar el cobro.
84
8. El jefe de cobranza gestionara las estrategias necesarias para realizar el trámite de cobro
cumpliendo con las herramientas que prescribe el seguimiento de cartera antes
mencionado.
9. Aquellas carteras de clientes con saldos existentes mayores a los 90 días serán puestas a
consideración para proceder a realizar un análisis en conjunto con el jefe de cobranza,
Tesorero y gerente general a cargo de la administración de la organización para la
formulación de los procedimientos legales a seguir.
10. El recargo de cobranza por pago tardío de las cuotas se regirá bajo la siguiente tabla:
Tabla 20: Recargo de cobranza por pago tardío
Rango de valor
de la cuota
Recargo por pago
Tardío de la cuota
USD $ 199,99 o menor USD $ 30,00
USD $ 200,00 hasta USD $ 399,99 USD $ 50,00
USD $ 400,00 hasta USD $ 599,99 USD $ 90,00
USD $ 600,00 hasta USD $ 799,99 USD $ 120,00
USD $ 800,00 hasta USD $ 999,99 USD $ 150,00
Mayor a USD $ 1000,00 USD $ 180,00
3.5.5 Quinta fase: Afianzamiento de relaciones comerciales
La importancia de establecer un afianzamiento o relación comercial entre la empresa y sus
clientes, es que dicho compromiso le da a la organización la capacidad de realizar convenios
o contratos ya sean estos a corto, mediano o largo plazo, brindándole la seguridad necesaria
para garantizar el pago de los créditos otorgados. Dicho plan de afianzamiento comercial
involucra tanto a los clientes que poseen una línea de crédito ordinaria como para aquellos
con crédito excepcional, dicho plan será posible a través de un contrato o suscripción de
venta anticipada, el mismo que comprenderá lo siguiente:
85
3.5.5.1 Suscripción de manera anticipada.
Como parte del plan estratégica se establecerá un compromiso con el cliente por medio de
un documento de suscripción anticipada, dicho instrumento tiene como finalidad contrarrestar
la disminución de las ventas mensuales que se han generado por la pérdida de clientes
logrando mantener un equilibrio entre los niveles de ventas deseadas, para lo que se establece
los siguientes elementos y formalidades a seguir:
Entre los elementos que conforman el instrumento de suscripción tenemos:
Para realizar dicha suscripción el departamento de tesorería se encargará de analizar el
historial de compras del cliente.
Formaran parte de dicha suscripción los clientes de la empresa que tengan 1 o más
años como compradores regulares.
El formato de suscripción anticipada deberá plantear lo siguiente:
- Número de oficio para control de registro.
- Datos del suscriptor en caso de ser persona natural: nombres y apellidos,
dirección domiciliaria, número de teléfono, nacionalidad, número de
identificación y ocupación o cargo que ejerce.
- Datos del suscriptor en caso de ser persona jurídica: razón social, dirección,
Registro único del contribuyente, números de teléfonos y tipo de actividad
económica que ejerce.
- Manifestación del compromiso de venta anticipada.
- Manifestación de la valoración de la mercadería.
- Manifestación de la entrega de la mercadería.
- Duración del contrato.
- Observaciones.
- Cláusulas de nulidad del contrato por parte del cliente.
86
- Cláusulas de nulidad del contrato por parte de la empresa Soriano.
- Fecha y hora de la suscripción anticipada.
Mientas que, las formalidades a seguir consistirán en:
Realizar una única sesión para registrar el contrato o compromiso de compra futura.
Se procederá a la verificación de identidad.
Se procederá a la verificación de la identificación del garante en caso de ser persona
natural.
Se procederá a la verificación de la garantía mencionada por el cliente en caso de ser
persona jurídica.
Se recabará las firmas de los interesados.
3.5.6 Sexta fase: Planes de sostenimiento de calidad
La calidad del servicio y la seguridad en la orientación al cliente por parte de las unidades
que conforman la organización, le permite a la empresa cubrir las necesidades y expectativas
de los compradores, puesto que, la calidad, le brinda al cliente la satisfacción que busca sobre
determinado bien o servicio, sumándole la seguridad en el mejoramiento continuo sobre el
control en las gestiones administrativas y operativas, tales que se encargan del seguimiento y
de la recuperación de la cartera de clientes. Dicho plan tiene como finalidad fortalecer la
gestión en el departamento de tesorería del Almacén de repuestos de vehículos “Soriano” a
partir de la integración de un sostenimiento de calidad orientado hacia el correcto
funcionamiento de la gestión por procesos, para esto se llevará a cabo:
Examinar y reestructurar los procedimientos para el seguimiento de cartera de
clientes.
Examinar y reestructurar los procesos de medición de cartera de clientes.
Confirmar la efectividad de los canales de comunicación.
Examinar y reestructurar los procedimientos de control de riesgo.
87
Confirmar los niveles de satisfacción a través de encuestas realizadas a los clientes.
Desarrollar indicadores de medición de calidad.
Fortalecer las metodologías para las capacitaciones impartidas sobre los métodos de
recuperación de cartera.
Analizar los informes de calidad.
Considerando las diversas actividades que realiza las empresas para la consecución de los
objetivos por medio del uso de procesos, se presentará a continuación, un cronograma de
actividades para fortalecerá los planes para el sostenimiento de la calidad.
Tabla 21: Organigrama de la estructura organizacional
Actividad
Estructura organizacional
2019 2020
7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6
Definición del organigrama operativo.
Definición de las unidades de trabajo.
Definición de las actividades y responsabilidades.
Divulgación del organigrama a todas las unidades.
Tabla 22: Organigrama del plan de capacitación
Actividad
Plan de capacitación
2019 2020
7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6
Métodos necesarios para el crédito y la cobranza.
Seguimiento de los métodos aplicados.
Auto-evaluación de la gestión por procesos.
Retroalimentación a los conceptos metodológicos.
88
Tabla 23: Organigrama del seguimiento de cartera
Actividad
Seguimiento de cartera
2019 2020
7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6
Informe ejecutivo de los niveles de cobranza.
Informe ejecutivo de los créditos otorgados.
Análisis de la cartera de clientes morosa.
Análisis de los indicadores de riesgo.
Tabla 24: Organigrama de gestión de planes de cobro
Actividad
Gestión de planes de cobro
2019 2020
7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6
Aplicaciones de las herramientas de cobro
Procesos de negociación.
Gestión de cobro directo o domiciliario.
Evaluación de las herramientas de cobranza.
3.5.6.1 Resultados obtenidos en caso de aplicación.
El diseño de un plan estratégico para la recuperación de cartera vencida en la empresa
Soriano , surge de la necesidad de solucionar las contrariedades que se han venido
desencadenando durante un mal proceso en la gestión administrativa, dicho trabajo de
investigación expone un cambio primordial a los procesos de la empresa, a través de la
implementación de un modelo de gestión a los procesos operativos y administrativos,
permitiéndole a la empresa un cambio que no solo se enfoca hacia los resultados
momentáneos, sino que también, brinda la oportunidad de crear un mayor nivel de
rentabilidad económico y organizacional.
89
3.5.6.2 Resultados a corto plazo.
Dicha estrategia responde a los cambios necesarios para los procesos operativos de la
empresa desde el momento de su implementación, dando como resultados inmediatos o a
corto plazo la capacidad de comprender las dificultades y consecuencias que se presentan
durante los procesos de crédito y cobranza que actualmente maneja la organización, donde se
ha pasado por alto los modelos necesarios para lograr una recaudación efectiva de la cartera
de clientes. Dicho cambio permite enfocar los objetivos a través de lineamientos y
herramientas útiles para la consecución de los mismos, dándole un enfoque claro y
sistemático de los resultados, a través de la implementación de un plan estratégico que
permita:
Tener una visión más amplia sobre la forma de llevar los procesos.
Identificar y seguir los procesos.
Describir los procesos.
Corregir los procesos críticos.
Gestionar los procesos sistemáticos.
Establecer rutas de mejora.
Permitir la revisión de los procesos.
Permitir la evaluación de las mejoras.
Controlar la documentación.
Delegar responsabilidades.
Corregir el inadecuado control interno.
Evitar la toma de decisiones errónea.
Evitar la pérdida de clientes
Mejora los procesos de compensación.
90
3.5.6.3 Resultados a mediano plazo.
Al contrario de los resultados a corto plazo sobre las gestiones operativas que se llevan en
el departamento de tesorería, la implementación de dicho plan estratégico regula la gestión
administrativo a través de un enfoque que abarca diversos estudios fortaleciendo los
lineamientos para la recuperación de cartera en la empresa Soriano, estos son resultados que
se obtendrá a mediano plazo ya que permitirán contribuir en la toma de decisiones a futuro,
ya que dicha planeación cubre las necesidades requeridas tanto a nivel operativo como a nivel
administrativo, logrando un cambio en la visión organizacional a través de un pensamiento
practico de los administradores, con la finalidad de crear una organización sostenible y
sustentable con el pasar del tiempo, enfocándose en:
Incorporar estándares de desarrollo y análisis de estudio.
Brindar un asesoramiento técnico sobre las estrategias.
Fortalecer la comunicación directa y efectiva de las estrategias con los trabajadores.
Establecer estrategias y políticas de cobranza.
Crear condiciones para fortalecer la confianza de las ventas a crédito.
Establecer límites de crédito.
Controlar los factores de riesgo implícito en la gestión de cobranza.
Proteger los intereses de la organización.
Establecer seguridades lógicas sobre el almacenamiento de información.
Fortalecer la fidelidad de los clientes.
Permitir la distribución de responsabilidades.
Reducir costos en gastos por mala toma de decisiones.
Aumentar el valor de confianza de la empresa.
91
3.5.6.4 Resultados a largo plazo.
Teniendo en cuenta los beneficios del plan estratégico tanto a corto como medio plazo, la
administración de las cuentas por cobrar, el control, y el seguimiento en los procesos
operativo para la recaudación del efectivo, hace posible que la organización alcance a través
de la implementación de dichos cambios un posicionamiento en el mercado, al hacer de este
una empresa más competitiva, sabiendo que, la toma de decisiones efectiva y el correcto
direccionamiento de los procesos le permite crear internamente una ventaja organizacional
que se ve reflejada en los niveles de rentabilidad económica, logrando así:
Crear una sostenible a futuro.
Aumentar el valor de la empresa.
Medir el rendimiento económico.
Adaptarse a las necesidades del entorno.
Forjar una adecuada estructura organizacional.
Incrementar la interacción verbal con las personas dentro de la organización.
Orientar adecuadamente a los grupos de trabajadores.
Formar el proceso de crecimiento de los grupos de trabajadores.
Mejorar el desarrollo competitivo.
3.5.6.5 Validación de la propuesta aplicada.
En respuesta a los resultados obtenidos tanto a corto, mediano y largo plazo en caso de
aplicación, se procede a realizar un análisis que consiste en confrontar los procesos
organizacionales que se han manejado hasta el momento en la empresa Soriano contra los
cambios que propone el diseño de un plan estratégico para la recuperación de cartera, mismo
que abarca desde los procesos administrativos hasta el área operativo, detallando a
continuación los posibles cambios:
92
Gestión de los procesos administrativos.
Estructura organizativa.
Gestión de los procesos operativos.
Tabla 25: Gestión de los procesos administrativos Gestión de los procesos administrativos
Proceso actual Proceso Propuesto
No cuenta con la planificación
necesaria para medir los riesgos de
morosidad de los clientes.
No establece los lineamientos
necesarios para la comunicación
efectiva de las estrategias
empresariales.
No comprende los procesos de
retroalimentación para reestructurar de
los planes propuestos.
La empresa no gestiona los recursos
necesarios para la recuperación de
cartera.
No establece los parámetros para medir
los procesos de acción.
No se han realizado acciones por
hechos indebidos.
No se conduce responsablemente las
acciones del negocio.
Se procederá a establecer una
planeación eficiente para identificar y
controlar los niveles de morosidad de
los clientes.
Se establecerá un organigrama
estructural para una comunicación
efectiva.
Se implementará procesos de
retroalimentación para ajustar las
estrategias organizacionales.
Se emitiría las políticas, las
herramientas, y los procedimientos para
la recuperación de cartera.
Se formarán medidas de control para
determinar la eficiencia y eficacia.
Se tomarán acciones necesarias para
contrarrestar hechos indebidos.
Se conduciría responsablemente los
negocios de la organización.
Tabla 26: Estructura organizativa
Estructura organizativa
Proceso actual Proceso Propuesto
La empresa no cuenta con un sistema
organizacional definido para realizar
sus actividades comerciales.
Su estructura no favorece el adecuado
flujo de información necesario para la
toma de decisiones.
No especifica las actividades y
responsabilidades de los trabajadores
del área de tesorería, y demás áreas
operativas.
Se definirán y determinarán las
características esenciales de un modelo
organizacional eficiente y eficaz.
Se integrarán diversos modelos para la
fluidez necesaria de información entre
los departamentos.
Se establecerán en conjunto las
obligaciones y responsabilidades de
cada puesto de trabajo para los
departamentos operativos.
93
Tabla 27: Gestión de los procesos operativos
Gestión de los procesos operativos
Proceso actual Proceso Propuesto
No cuenta con un adecuado proceso
para el otorgamiento de crédito.
La información personal de los clientes
es imprecisa.
No existe garantías para la recuperación
de los créditos otorgados.
No comprende la integración de
información de las demás áreas.
No existen programas para el
seguimiento de las cuentas por cobrar.
No cuentan con la capacitación
necesaria para gestionar el proceso de
recaudación.
Mal manejo de los programas
informáticos para registrar las
transacciones comerciales.
Falta de procedimientos para la
atención a los clientes.
Desconocimiento total o parcial por
parte de los trabajadores sobre la
actividad económica de la empresa.
Falta de procedimientos para la
notificación de morosidad de la cuenta
de los clientes.
Desconocimiento de los niveles de
mercadería para su abastecimiento.
No se realizan charlas para el desarrollo
y competencias de las actividades de los
trabajadores.
No se establece ninguna relación de
confianza entre el cliente y la empresa.
No se realizan procesos
Retroalimentativo para las acciones de
crédito y cobranza.
No existe oportunidad para la
renegociación de las deudas.
Se implementaría un adecuado proceso
el otorgamiento de crédito.
Se realizarían actualizaciones
periódicas en la base de datos de los
clientes.
Se implementarían políticas y
procedimientos de crédito y cobranza.
Se manejaría de forma conjunta la
información de las demás áreas.
Se realizaría un plan para la
recuperación de cartera.
Se impartirían capacitaciones para una
recaudación monetaria efectiva.
Se desarrollarían capacitaciones para el
manejo adecuado del programa
contable Palmera.
Se establecerían normas de control de
calidad sobre la atención a los clientes.
Se impartirían charlas a los
trabajadores sobre la misión y visión
de la organización
Se darían a conocer los medios y
herramientas a utilizarse para notificar
el incumplimiento de pago de los
clientes.
Se incorporarían métodos de control
para la entrada y salida de los
productos.
Se realizarían procesos
retroalimentativos para el seguimiento
de las actividades realizadas.
Se formaría un vínculo de fidelidad
con los clientes.
Se establecerían planes de acción
constante para efectuar los créditos y
cobranzas.
Se brindarían oportunidades de
renegociación a los clientes.
94
Conclusiones
Concluimos que, de acuerdo a los análisis realizados a aquellas problemáticas que
originaron la elaboración de dicho proyecto de investigación, es necesario que el Almacén de
repuestos de vehículos “Soriano” adopte de manera oportuna un Plan estratégico que le
permita la recuperación de cartera de clientes, el mismo que, le da a la compañía la capacidad
de optimizar y efectivizar los métodos operativos inmersos en el proceso de crédito y
cobranza.
La incorporación de las diferentes herramientas y capacitaciones de solución a la
problemática para la recuperación de las cuentas por cobrar, le permitirán a la organización
alinear los intereses y objetivos de la compañía, desarrollando a corto, mediano y largo plazo
una adecuada administración de la cartera de clientes.
El Plan estratégico será implementado de manera primordial en el Departamento
Operativo del Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”, puesto que, dicho departamento
guarda relación con las actividades de recaudación y administración del efectivo, mismos que
se generan de las actividades ordinarias del negocio y que han presentan una serie de
dificultades para la captación de las mismas.
El alcance del plan estratégico para la recuperación de la cartera vencida no solo se enfoca
en la recuperación de las cuentas por cobrar, más bien, busca la optimización y la eficacia de
los procesos para el otorgamiento de nuevas líneas de crédito y negociación con posibles
clientes, logrando un reconocimiento y posicionamiento dentro del mercado actual.
95
Recomendaciones
Se recomienda que, para lograr el rendimiento eficiente de dicho plan estratégico, se debe
tener en consideración aquellas habilidades subyacentes en cada uno de los trabajadores,
puesto que, con el objetivo de lograr un aumento en la rentabilidad económica de la empresa,
este será posible por medio desarrollo del capital humano a través de la ejecución de sus
funciones.
Para lograr los cambios deseados por la organización, es necesario desarrollar medidas
para crear un vínculo de compromiso con aquellas unidades que conforman el departamento
operativo, por ello, las capacitaciones no solo se basaran en el crecimiento profesional, sino
que también se enfocara el desarrollo emocional de los trabajadores, haciendo posible el
desarrollo eficiente y eficaz de las actividades laborales.
A partir de los resultados obtenidos del plan estratégico en el departamento operativo, se
recomienda desarrollar nuevos modelos estratégicos para que los mismos sean
implementados a las diversas unidades departamentales de la compañía, logrando que el
mismo enfoque u oriente su direccionamiento hacia una administración efectiva.
Se recomienda que, para lograr de un posicionamiento o representación comercial en la
actualidad el Almacén de repuestos de vehículos “Soriano”, independientemente a la
incorporación del plan estratégico, deberá adoptar a sus actividades ordinarias de trabajo el
uso de nuevo equipo tecnología, como: Inventaría, software diseñado para la administración
de los inventarios, el cual permitirá una mayor facilidad y rapidez de gestión para el
abastecimiento necesario de la mercadería.
96
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Anexos
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Facultad de Ciencias
Administrativas
Escuela de Ingeniería Comercial
ANEXO 1: Encuesta
1. ¿La empresa posee cartera vencida?
Si ( )
No ( )
2. ¿Qué razones usted considera que afectan directamente a la cartera vencida de
la empresa?
Falta de gestión del departamento de crédito y cobranza ( )
Falta de procesos para correcta realización de cobros ( )
El cliente no es sujeto de crédito ( )
Situación económica del sector se ha contraído ( )
3. ¿Qué métodos aplica la empresa para salvaguardar los intereses monetarios de
la misma, al momento de realizar sus negociaciones?
Se entrega factura ( )
Se hace firmar un pagaré de compromiso al cliente por el monto negociado ( )
Se tiene un contrato con una empresa externa, de seguro de cartera de clientes, que
verifique y asegure la cobranza del negocio pactado ( )
Otro: ______________________________________
4. ¿Cree usted que el personal que conforma el área de tesorería abastece de
manera suficiente para gestionar los procesos de cobranza en el Almacén de
repuesto de vehículos “Soriano”?
Siempre ( )
Nunca ( )
5. ¿La empresa cuenta con políticas de crédito y cobranza?
Si ( )
No ( )
6. ¿La empresa cuenta con procesos establecidos para otorgar crédito a un cliente?
Si ( )
No ( )
7. ¿Existe capacitación alguna para los trabajadores del área de tesorería sobre las
estrategias de crédito y cobranza?
Siempre ( )
Nunca ( )
8. ¿Cada cuánto la empresa actualiza la información personal de sus clientes?
Diariamente ( )
Semanalmente ( )
Mensualmente ( )
Anualmente ( )
9. ¿De qué manera se notifica a los clientes sobre el vencimiento de sus cuotas de
pago por los créditos otorgados?
Cartas de notificación ( )
Llamadas telefónicas ( )
Correo electrónico ( )
Visita domiciliaria ( )
10. ¿La empresa toma algún procedimiento legal cuando un cliente incumple con la
promesa de pago?
Siempre ( )
Nunca ( )
11. ¿Actualmente la empresa cuenta con un plan para la recuperación de cartera
vencida?
Siempre ( )
Nunca ( )
12. ¿Cuánto tiempo tiene la empresa empleando dichas estratégicas de cobro?
1 año ( )
2 a 3 años ( )
4 a 5 años ( )
6 0 7 años ( )
13. ¿Considera dicha planeación efectiva en la práctica?
Siempre ( )
Nunca ( )
14. ¿Cada que tiempo el departamento de tesorería realiza informes destinados a la
gerencia para el análisis de la cartera de cliente?
Semanal ( )
Mensual ( )
Bimensual ( )
Trimestral ( )
15. ¿Alguna vez se han presentado problemas al momento de realizar un cobro?
Frecuentemente ( )
Rara vez ( )
Nunca ( )
16. ¿Cuál es la frecuencia en el que se presentan dichas dificultades de cobro
durante el mes?
1 a 5 veces ( )
6 a 10 veces ( )
Más de 10 veces ( )
17. ¿Estaría de acuerdo usted que se incorpore un modelo de planeación distinto al
modelo actual para realizar los procesos de crédito y cobranza?
Siempre ( )
Nunca ( )
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Facultad de Ciencias
Administrativas
Escuela de Ingeniería Comercial
ANEXO 2: Entrevista
Entrevistado: _______________________
1. ¿Cuál es la situación de las cuentas por cobrar del Almacén de repuesto de vehículos
“Soriano”?
2. ¿Existe algún proceso que se ejecute para otorgar créditos a clientes?
3. ¿Qué porcentaje de cartera vencida posee el Almacén de repuesto de vehículos
“Soriano”?
4. ¿Cómo está afectando la cartera vencida a la empresa?
5. ¿Qué ha ocasionado que exista esta cartera vencida?
6. ¿Qué papel desempeña la gestión en los procesos para la recuperación de
cartera?
7. ¿Cuáles son los desafíos actuales para la recuperación de cartera dentro de una
organización?
8. ¿A qué se deben las malas prácticas que ocurren dentro de una empresa en
cuanto a la recuperación de cartera?
9. ¿Por qué es importante el diseño de un plan estratégico para una organización?
10. ¿Por qué fracasan los intentos de crear un plan estratégico que sea exitoso para
una organización?
11. ¿Qué recomendaciones nos pueden dar para crear un plan estratégico que sea
exitoso a nivel organizacional?
12. ¿Considera que la aplicación de un plan estratégico ayude a evitar y recuperar la
cartera vencida del Almacén de repuesto de vehículos “Soriano”?