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Análisis y Mejora de la Cadena de Suministro de un Programa Aeronáutico,
Mediante la herramienta lean “VSM”
José Manuel García Romero Página 59 de 102
5.-Presentación de resultados
5.1.- Introducción
En relación al análisis económico debemos distinguir dos puntos importantes:
- Análisis de la viabilidad del proyecto (Business Case): Este análisis se
hace previo a la validación del proyecto y sirve para que la dirección
sopese los pros y contras que puede tener y decida, en su caso, prestar
recursos para la consecución e implementación de las acciones que
llevarán a cabo la transformación de una situación actual donde
encontramos una serie de desperdicios, a una situación futura carente
de ellos.
Hay que comentar que en todo momento estamos hablando de ahorros
potenciales e inversiones estimadas, sujetas a variación durante el
transcurso del proyecto.
- Resultado económico final: En este caso, tras la implementación de las
acciones se recogen los ahorros e inversiones definitivas que ha
supuesto el proyecto, siendo estos reportados a la dirección de AiM
para comprobar que el esfuerzo a merecido la pena, además de
participar en un programa de ahorros a largo plazo (Horizon 2020).
En nuestros caso, dado que el proyecto está finalizado, ofreceremos los datos
económicos finales, eso sí, ponderados de la misma forma que lo hicimos cuando
presentamos los datos de partida por confidencialidad con la empresa.
Al respecto seguiremos el mismo orden que los datos iniciales.
5.2.- Presentación de resultados
Previo al cierre de un proyecto lean, es de obligado cumplimiento una
presentación resumen final, donde además de todo lo expuesto anteriormente se
muestra el análisis de ahorros e inversiones definitivo.
A continuación procederemos a ofrecer dichos resultados:
5.2.1.- Resultados de Subcontratación
Tras el proceso de negociación con los subcontratistas para la transferencia de
los distintos paquetes de trabajo, y por supuesto desechados aquellas ofertas que
estaban por encima de lo estipulado, conseguimos una serie de ahorros que ahora
pasamos a recopilar.
En la siguiente tabla podemos ver el subcontratista inicial, sus paquetes de
trabajo y el subcontratista al que se le transfieren dichos paquetes con su
correspondiente valoración económica.
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Todo traspaso de paquetes requieren de un proceso de industrialización, es
decir, un proceso por el cual el subcontratista debe conseguir con éxito la fabricación
de la primera pieza, para ello deberá disponer de todos los medios necesarios para
llegar a tal efecto.
Esta industrialización lleva un coste asociado, generalmente derivado de la
adquisición de nueva tecnología, programación de maquinaria, etc. Que supone un
Coste No Recurrente (CNR).
Se toma como criterio para aceptar una oferta en el caso de que los CNR sean
amortizables en un máximo de 100 AC´s, es decir, que con los ahorros que produzca
esta transferencia seamos capaces de amortizar estos CNR en menos de 100 AC´s.
La distribución de carga final quedaría de la siguiente forma:
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El cuadro resumen ofrecido en el punto 4.4.1 quedaría finalmente de la
siguiente forma:
Y finalmente la tarta de participación por % y por volumen económico de los
subcontratistas en el programa resultante tras la concentración sería la siguiente:
Análisis y Mejora de la
Mediante la herramienta lean “VSM”
José Manuel García Romero
13.904,98
7.323,50
9,70%
ejora de la Cadena de Suministro de un Programa Aeronáutico,
Mediante la herramienta lean “VSM”
119.319,45
7.323,502.798,60
Imp. €
83,24%
9,70%
5,11% 1,95%
% Participación
eronáutico,
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Valladolid
Sevilla2
Sevilla3
Sevilla4
Valladolid
Sevilla2
Sevilla3
Sevilla4
Análisis y Mejora de la
Mediante la herramienta lean “VSM”
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Como podemos ver, hemos reducido un 17% aprox. Los costes de lo
subcontratistas, un 3% por debajo del objetivo del programa, no obstante es un gran
resultado porque va acompañado de una enorme reducción de pedidos, pasando de
1702 pedidos para 29 AC´s a una cantidad de 290 pedidos totales para 29 AC´s.
Esto disminuye drásticamente la carga de trabajo de los controles de
producción. Como media se tarda 0,40 horas en realizar un pedido, lo que supone una
reducción de la gestión de pedidos tal como vemos en el siguiente cuadro resumen:
14
2
58
ejora de la Cadena de Suministro de un Programa Aeronáutico,
Mediante la herramienta lean “VSM”
Como podemos ver, hemos reducido un 17% aprox. Los costes de lo
subcontratistas, un 3% por debajo del objetivo del programa, no obstante es un gran
resultado porque va acompañado de una enorme reducción de pedidos, pasando de
1702 pedidos para 29 AC´s a una cantidad de 290 pedidos totales para 29 AC´s.
drásticamente la carga de trabajo de los controles de
. Como media se tarda 0,40 horas en realizar un pedido, lo que supone una
reducción de la gestión de pedidos tal como vemos en el siguiente cuadro resumen:
34
13
Nº PN´s
174
2929
Nº Pedidos(29 AC en 2010)
eronáutico,
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Como podemos ver, hemos reducido un 17% aprox. Los costes de los
subcontratistas, un 3% por debajo del objetivo del programa, no obstante es un gran
resultado porque va acompañado de una enorme reducción de pedidos, pasando de
1702 pedidos para 29 AC´s a una cantidad de 290 pedidos totales para 29 AC´s.
drásticamente la carga de trabajo de los controles de
. Como media se tarda 0,40 horas en realizar un pedido, lo que supone una
reducción de la gestión de pedidos tal como vemos en el siguiente cuadro resumen:
Valladolid
Sevilla2
Sevilla3
Sevilla4
Valladolid
Sevilla2
Sevilla3
Sevilla4
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REDUCCIÓN GESTIÓN PEDIDOS
Pedidos antes concentración: 1702
Pedidos tras concentración: 290
Reducción de Pedidos: 1412
Tiempo medio ejecución
pedido:
0,40
h/ped
Reducción de Horas: 564,8
Por otro lado, esta reducción del número de pedidos permite liberar a su vez
carga de trabajo de los Controles de Producción, de esta forma se estima que a cada
pedido hay que dedicarle como media 1,10 horas para su control.
En el cuadro siguiente podemos ver la reducción de carga de trabajo en los
controles de producción:
REDUCCIÓN GESTIÓN CONTROL PRODUCCIÓN
Pedidos antes concentración: 1702
Pedidos tras concentración: 290
Reducción de Pedidos: 1412
Tiempo dedicación Control
Prod.
1,10
h/ped
Reducción de Horas: 1553,2
Por último señalar que toda la transferencia de paquetes de trabajo así como
las renegociaciones con los proveedores a través de las RFP´s correspondientes,
buscaban como objetivo último la Gestión Integral de los paquetes de trabajo.
Esta Gestión Integral fue conseguida para los 4 proveedores restantes del
programa, por lo que además del ahorro que ha supuesto, evitaríamos la imputación
de los costes del suministro de las normales y sellantes a los subcontratistas.
5.2.2.- Resultados logísticos
Una de las mayores transformaciones del proyecto las sufrió el departamento
de logística, sin duda alguna una gran mejora alcanzada que marcará el ritmo de los
programas restantes.
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Si comenzamos a analizar las acciones según el orden del proyecto, nos
encontramos en primer lugar con:
Externalización de almacenes.
Esta acción resultó derivar en un proyecto a mayor escala que lo pretendido en
un principio. Se propuso la externalización de los almacenes internos de todos los
programas existentes en Tablada.
La importancia de esta acción radicaba en la costosa labor de gestión de los
almacenes que, por circunstancias del negocio, tienen una lenta rotación.
Se estima, según estudios realizados por el departamento de logística, que un
PN tiene un coste medio de 100 €/año en concepto de ubicación, recuentos, etc…
Además de un importante espacio que ocupan dentro de nuestras instalaciones, que si
bien estarían mejor aprovechadas con nuevos programas aeronáuticos.
Esta externalización de los almacenes se realizó con la colaboración de la
empresa Kuehne+Nagel, el operador logístico de AiM.
En un primer instante se recontaron todos los PN´s existentes, se clasificaron
según estuviesen en condiciones de ser utilizados en el programa, bien estuviesen
obsoletos pendientes de reproceso para su puesta en funcionamiento o bien
estuviesen totalmente obsoletos, con el consiguiente chatarreo.
Una vez hecha esta clasificación, los PN´s en condiciones de uso se trasladaron
a su ubicación definitiva en el almacén central de AiM en el polígono de la Isla. El resto
se reprocesó y se almacenó en la isla y los demás se chatarrearon.
Esto ocasionó una puesta al día tanto de los almacenes físicos como de los
almacenes en sistema. Además supuso un ahorro en la gestión, ya que Kuehne+Nagel
tenía un precio más competitivo que nuestro propio personal interno.
En resumen, la externalización de almacenes supuso un ahorro no recurrente
de unos 30.000,00 € por programa.
Suministro Pull de Piezas al punto de uso
Esta acción se desarrolló con la colaboración del departamento de producción,
en este caso nuestro cliente.
Para conseguir un sistema pull necesitamos eliminar los almacenes (objetivo
conseguido) e inventar un sistema de suministro que suministre justamente lo que
necesitamos, cuando lo necesitamos y en el lugar donde lo necesitamos, es decir,
conseguir el famoso “Just In Time”.
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En este sentido, se definió un sistema de suministro mediante soportes, que
finalemente se decidió utilizar unos paneles móviles con ruedas.
Estos paneles se montaban en el almacén del polígono de la isla por el
operador logístico Kuehne+Nagel, cancelándose de esta forma la acción 12 en la cual
se proponía que fuese “Valladolid” quien montase estos paneles.
Esta acción se canceló debido a que resultó mucho más económico que se
gestionase a través del operador logístico.
Para conseguir un sistema pull se realizó una ETS Logística (Ver ANEXO II) y una
ETS de Producción (Ver ANEXO III).
Con esta acción se consiguió que el inventario de obra en curso resultase ser un
avión por fase, con lo cual nuestro CASH mejoró de forma considerable.
Suministro Pull de Normales y Sellantes al punto de uso
Para la implementación de esta acción fue necesaria nuevamente acudir al
ingenio. Existía una prueba piloto en la cual se distribuían las Normales y los Sellantes a
los puntos de uso mediante maletines.
Esta forma de hacer la distribución resultaba interesante ya que mitigaba el
exceso de consumo y además reducía la mano de obra en un 2% dado que los
operarios no perdían un valioso tiempo en buscar y transportar dichas normales y
sellantes.
Pero había un inconveniente, aumentaba mucho los costes de despacho, por lo
que se llegó a un estado intermedio, en la cual se agruparían las normales y sellantes
en lo que se conocería como “Central Rack”, ya mencionado con anterioridad.
El funcionamiento sería como sigue:
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En este caso nuevamente abarcaría a todos los programas de la Factoría de
Tablada, no obstante se comenzó con el HTP F7X como proyecto piloto.
Se definió una ETS (Ver ANEXO IV) donde se recogerían todas las
especificaciones de suministro y se concertó con Kuehne+Nagel para que lo
gestionase.
Tras un análisis económico que reveló su utilidad, se puso en marcha su
implantación, consiguiéndose finalmente unos ahorros de 1278 € por avión, más una
liberación de la carga de capacidad de los operarios de montaje de 29 horas.
Estos ahorros no son imputables directamente al programa ya que los gastos
logísticos de la Factoría de Tablada se distribuyen proporcionalmente entre todos los
programas. No obstante, la reducción de esas 29 horas si que son reales e imputables
directamente sobre el programa.
Eliminación de materiales inmovilizados pertenecientes a terceros
Durante el desarrollo del proyecto se incluyó una acción para eliminar una serie
de materiales pertenecientes a terceros que se encontraban en el almacén sin
identificar.
Con el desarrollo de la acción se localizó al dueño, estos materiales eran
enviados por Dassault, el cliente final de los HTP´s del Falcon 7X, los cuales debían ser
montados antes de ser enviado cada HTP.
Existía un riesgo evidente de cara a las auditorías que habitualmente tienen
lugar en las empresas, y es que al no estar identificados, trazados, etc… estábamos
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montando en avión un elemento desconocido, por lo que las consecuencias podían ser
bastante grandes.
Este material se identificó y trazó en sistema, aunque no podía ser dado de alta
en sistema al no pertenecer a AiM.
No obstante, con la colaboración del personal de Dassault se consiguío
solventar el problema, destinando una ubicación en los almacenes para la compañía
fabricante del Falcon F7X y recogiéndolo en su sistema.
Venta de la torre de almacenaje
Tras la externalización de los almacenes, la torre de almacenaje del almacén
interno dejó de sernos útil, por ese motivo se tasó y vendió a un tercero por valor de
6.000 €.
El valor residual de este útil sí que repercutía directamente sobre el programa
HTP F7X al ser de su propiedad, por lo que suponía un ahorro adicional y no recurrente
para el proyecto.
Además de todo lo citado se produjeron ahorros en los transportes entre las
distintas plantas de los subcontratistas y los centros de producción, además de la
reducción del número de despachos a POU.
Este apartado se clarificará posteriormente en el Business Case resumen del
proyecto.
Reducción de Inventarios
Tras la finalización del proyecto era necesario esperar un determinado plazo de
tiempo para que las acciones tomadas hiciesen su efecto y pudiésemos medir la
reducción de inventario que se produce.
No obstante, mi etapa concluyó sin poder tener este dato, por lo que se deja
abierto en el proyecto.
5.2.3.- Resultados de Calidad
Las acciones tomadas en materia de calidad fueron dos, una de rápida
implantación y otra más lenta y laboriosa pero sin inversión alguna:
Reducción de auditorías de calidad por concentración de subcontratistas
Cuantificar el ahorro que suponía la delegación de calidad a los
subcontratistas.
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Calidad delegada a subcontratistas
Esta acción consistía en otorgar la calidad delegada a los subcontratistas
resultantes, es decir, la capacidad de auto gestionar la calidad de los productos.
Es un procedimiento largo en el tiempo pero que supone una gran ventaja a la
hora de evitar cuellos de botellas, ahorros en viajes, dietas, etc.
Para que un subcontratista consiga la calidad delegada debe cumplir al menos
con los siguientes requisitos:
REQUISITOS DE DELGACION DE CALIDAD
Cumplimiento de Prerrequisitos
Requisitos generales.
EN9100.
Matriz de habilidades.
Objetivos / KPI's. Plan de calidad.
IPA's.
Herramientas, Equipos, Calibraciones.
Seguimiento de No conformidades.
Seguimiento de subcontratistas.
Homologaciones Especificas
Compra de Materia Prima.
Inspección de Recepción de Productos.
Ingeniería. (Ordenes, RP2,…)
Delegación de Inspección.
Procesos Certificados (NADCAP)
Estudio de Indicadores Iniciales
R1/ICP/ICS/ICG/Acciones Correctoras.
ID's Nivel 1.
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Seguimiento de Indicadores Externos
Delegación de Calidad
Requisitos específicos subcontratistas nivel A1
5.2.4.- Resultados de Ingeniería
Para el desarrollo del proyecto necesitábamos la colaboración del
departamento de ingeniería, pero este como tal tiene un funcionamiento peculiar
dentro de AiM.
La imputación de los costes de ingeniería son imputables directamente a los
programas y cualquier actividad que exceda de los contratado, por así decirlo, debe ser
objeto de valoración independiente y por supuesto, aceptación de los costes por parte
de la dirección de programas.
En el cuadro siguiente podemos ver las acciones que ingeniería desarrolló para
la consecución del proyecto en su totalidad, el seguimiento de las acciones ejecutadas
y por supuesto, el coste no recurrente que supone la realización de dichas acciones.
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5.3.- Business Case (Análisis Económico)
Para concluir con este capítulo ofreceremos un cuadro resumen final de los
ahorros e inversiones derivadas del proyecto, es lo que se conoce como oportunidad
de negocio, que en la empresa es llamado “Business Case”.