Post on 05-Jun-2015
description
BALANCE SCORECARD
TABLERO DE MANDO INTEGRADO
Que es el Balanced Scorecard?
Robert S. Kaplan
David P. Norton
Es un modelo de gestión estratégico - operacional, que permite: desarrollar, comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y mediano plazo.
¿Qué busca el modelo BSC?
• El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro, de esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su visión, será una empresa donde todos quisiéramos trabajar.
Beneficios del BSC• El personal Institucional estará vinculado y conocerá su papel en la estrategia.
• Los Altos mandos podrán conducir su área orientándola a resultados concretos
• Se determinarán los procesos críticos sobre los que preferiblemente se debe actuar para producir los cambios más significativos.
• Se reconocerán los perfiles necesarios del personal clave y los mecanismos de apoyo para elevar sus competencias.
• Es una potente herramienta para evaluar el desempeño del personal ya que está basada en indicadores de gestión.
• El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la Institución
• El Balanced Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones de la Institución
• La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la Institución en todos los niveles de la organización
• El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.
Resumiendo
• El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.
Las 4 perspectivas• El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde
cuatro perspectivas equilibradas:
Los aspectos financieros
Los clientes de la empresa
Las personas, tecnologías de información,
formación, aprendizaje y crecimiento
Los procesos internos de la empresa Estrategia
Estrategia
El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero)
PerspectivaFinanciera
¿Cómo son nuestros resultados financieros?
Perspectivade Aprendizaje
¿Cómo podemos mejorar los RRHH y las
tecnologías de información para crear valor?
Perspectivade los Procesos¿En que procesos
debemos lograr la excelencia ?
Perspectivadel Cliente
¿Cómo nos ven nuestros clientes?
En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )
Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios
Cliente
Objetivos Medidas Metas Medios
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios
EstrategiaEstrategia
Procesos Internos
Objetivos Medidas Metas Medios
Son validos los indicadores financieros tales como:• El aumento de los ingresos.• El incremento de los resultados.• La diversificación de las fuentes de financiamiento.• La reestabilización de los activos.• La disminución de los activos.Por ejemplo: si el objetivo es de reducción de los costos.
– Indicador 1: Sistema de contabilidad analítica SI/NO.– Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X %.
Perspectiva Financiera
Nombre Indicador: RecFin2Denominación: Aranceles y derechos básicos de matrícula pagados efectivamente
por los estudiantes sobre el total de ingresos de la unidad.Definición: Expresa la participación financiera correspondiente al pago efectivo de
los alumnos por derechos de matrícula y aranceles, en el conjunto de ingresos de la unidad académica.
Significado y utilidad: Indica la aportación que este grupo de usuarios de los servicios académicos realiza a la financiación corriente de la unidad. La utilidad de este indicador viene dada por la observación de la participación que este grupo manifiesta en la financiación de la carrera, unidad o institución universitaria en los ámbitos regional, nacional e internacional.
Interpretación: En el numerador se recogen los derechos reconocidos durante un ejercicio presupuestario, correspondientes a las liquidaciones formalizadas de los alumnos matriculados y que aparecen anotados en el sistema de presupuesto.
Ejemplo:
Ejemplo:
Numerador: Aportes Fiscales
300TRANSFERENCIAS
320 De Org. del Sec. Públ. y Entidad Pública
321 De Organismos del sector público
322De empresas del Estado e instituciones descentralizadas.
500 FINANCIAMIENTO FISCAL
510 Aporte Fiscal Directo
511 Aporte Fiscal Directo
520 Aporte Fiscal Indirecto
521 Aporte Fiscal Indirecto
700 OTROS INGRESOS
737 Aporte (Fiscal) al Fondo de Crédito Universitario
Perspectiva del Cliente
• Bajo esta perspectiva se identifica el segmento asociado a los clientes y al mercado al cual apunta la institución universitaria. En el caso de las universidades esto incluye: las empresas, organizaciones, país, como también la adecuación de la oferta y demanda.
• La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización plantee.
Identifica:• Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido
competir.• Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los segmentos
de clientes elegidos.• Los clientes actuales y potenciales no son homogéneos:
– Tienen preferencias diferentes.– Valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio.– El CMI debería identificar los objetivos del cliente de cada
segmento seleccionado.• Existen tres inductores genéricos de la actuación para la satisfacción
del cliente.– Tiempo: Agilidad en los tramites.– Calidad: Excelencia Académica– Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que considera
competencia.
Perspectiva del Cliente
Grupo 1: Indicadores genéricos de todas las instituciones.• La satisfacción del cliente.• La cuota del mercado.• La retención de cliente.Grupo 2: Inductores de actuación (diferenciadores) de los resultados del
cliente. ¿que es lo que la Universidad entregara a sus clientes?• Una de las propuestas de valor más importantes para los clientes de
enseñanza es la empleabilidad.• Entre los inductores de empleabilidad futuras se encuentra: las practicas
de las empresas, el aprendizaje de habilidades directivas y las relaciones interpersonales.
Perspectiva del Cliente
Ejemplo:Código: RecFis2Denominación: Disponibilidad de puestos en laboratorios.Definición: Número alumnos matriculados e inscritos por hora al día, en
laboratorios o en grupos de actividad que requieran del uso laboratorios dividido por el número de puestos hora al día en salas de laboratorio.
Formula:
Significado y utilidad: Grado de ocupación de los laboratorios.Nivel de agregación: carrera, unidad académica, Facultad, sector
Universidad.Fuente: Sistema de planificación de espacios: Sistema de gestión docente
administrado por la VRAC.
Otro ejemplo:
Nombre: Estudiantes por profesor.Definición: Es la relación entre la demanda docente, medida en horas (créditos)
de estudiante, y la oferta docente, medida en horas (créditos) de profesor. La demanda docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las que se han matriculado los alumnos de la unidad de la que se trate. La oferta docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores de acuerdo con los planes de organizacióndocente de la citada unidad.
Formula:
Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporción de estudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificación de las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando se desagrega por titulaciones, ciclos y cursos.
Niveles de agregación: Año académico, asignatura, ciclo, plan de estudios, titulación, ciclicidad, rama, universidad, CC.AA., categoría, área de conocimiento, departamento.
Perspectiva Procesos Internos
• Reconoce los procesos internos que resultan críticos y en los cuales la organización debe concentrarse puesto que ellos tendrán el mayor impacto sobre la satisfacción de los clientes y sobre el logro de los objetivos económico-financieros de la organización.
• Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.
• Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas.
• Identificar los procesos críticos internos en los que la organización ha de ser excelentes.
• Puede exigir productos y servicios completamente nuevos (innovación)
• En las universidades el despliegue de los indicadores de los procesos estratégicos:– Deben ser ramificados por niveles.– Deben penetrar en el ámbito de los indicadores del
control de gestión ordinaria, con los que ha de acabar fundiéndose en numerosos casos.
– Las universidades, ya están familiarizadas con toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso.
Perspectiva Procesos Internos
Ejemplo:
Código: Proceso 1Denominación: Dedicación lectiva del alumnado.Definición: Media de créditos en los que los estudiantes de una carrera se
han matriculado. Significado y utilidad: El indicador estaría expresando, para el conjunto de
la carrera, la carga de créditos media que tiene el alumnado. Sería una información útil para los estudiantes, para los responsables de carreras, unidades académicas y Universidades.
Interpretación: La información obtenida podría usarse para analizar si la carga docente de una determinada carrera está por encima o por debajo de otros posibles valores de referencia.
Nivel de agregación: Carreras, Unidades Académicas, Facultades, Áreas de conocimiento (Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Ciencias Básicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades, Educación, Tecnología, Salud, Administración y Comercio), Pre y Posgrado, Universidad.
Fuente: Sistemas curriculares.
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
• Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la institución, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
• Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares de la organización, que incluyen:
– las competencias de su gente– el uso de la tecnología como impulsor de valor– la disponibilidad de información estratégica que
asegure la oportuna toma de decisiones – y la creación de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del negocio.
•La Inversión se convierte en palabra clave para le logro de los objetivos de esta perspectiva (infraestructura intangible: personal, sistemas y procedimientos).
•Las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Y Por lo tanto, dejarán de contribuir al éxito de la organización:
– Sino se sienten motivados – Sino se les concede libertad para tomar decisiones
•Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los empleados. La satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados clave como por ejemplo la productividad.
•En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar directamente con los clientes.
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
Los inductores específicos de los indicadores clave:•Perfeccionamiento de la plantilla •Capacidades de sistemas de información •Motivación •Delegación de poder •Coherencia de objetivos Los empleados han de ser recalificados para
anticiparse de forma proactiva a las necesidades de los clientes.
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de las respuestas a tres preguntas:
• ¿Cuáles son las competencias necesarias? • ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad? • ¿Cuáles la diferencia y qué importancia tiene?Cuantificar necesidades de recalificación de la plantilla
– Determinando el perfil de las competencias para cada familia de puestos ,y
– las competencias actuales de la plantilla en las mismas dimensiones.
• El conjunto de las diferencias de estas dos bases de datos debería constituir el eje de los planes de formación
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
Ejemplo:
Código: RecHum2_Denominación: Porcentaje Jornadas equivalentes de profesores doctores o
magíster.Definición: Sobre el total de las jornadas completas equivalentes de profesores de
la Universidad, se calcula el porcentaje de jornadas completas equivalentes que corresponden a profesores doctores o magíster.
Significado y utilidad: Ofrece información sobre el potencial investigador del personal académico, de la manera en que es evaluado en la determinación del Aporte Fiscal Directo.
Interpretación: Cuanto más se aproxime el indicador a 100 mayor será el número de profesores con grado de doctor o magíster respecto al total de profesores; en cambio cuanto más cerca de cero esté su valor menor será el número de profesores doctores respecto al total de profesores de la unidad evaluada en su caso.
Nivel de agregación: Unidades Académicas, Facultades, Áreas de Conocimiento, Universidades
Fuente: Bases de datos de personal
Relación entre el objetivo y la acción
Objetivo
Mediciones
Metas
Medios
Planes de acción
Dirección deseada
Control del nivel de logro
Resultado esperado
Planes o proyectos paralograr el objetivo
Implementación, avance deMedios y aprendizaje
¿Qué queremos?
¿Cómo sabemos si vamos bien?
¿Cuánto lograremos?
¿Cómo lo lograremos?
Acciones, productos,Tiempos, responsables
Y recursos
Ejemplo de las “3 M”
Dirección Medidas Metas Inductor
¿Cómo me aseguro
de lograrlo?
¿Hasta cuanto voy a lograr en un plazo?
¿Cómo logro la meta?¿Qué quiero
lograr?
Objetivos Medidas MetasToma de decisión
Inductor ProyectoPlan
Acción
incorporar alumnos con buen puntaje en
la PSU
Ofreciendo becas a los altos Puntajes PSU
Tener al menos el 10% de los alumnos con puntajes nacionales
Mas del 10%Entre 5 y 10%Menos de 5%
Publicitar la excelencia académica de la universidad
-Programas de publicidad-Acreditación de carreras
-Que-Como-Quien-Cuando-Como-Para que
El BSC Presenta una visión balanceada de la Institución
• Uno de los conceptos clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre “Balanced Scorecard”. Lo importante aquí es que la estrategia de la compañía este balanceada, así como sus indicadores de gestión, es decir existan tanto objetivos financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente
Indicadores Financieros(Hard)
Corto Plazo
Indicadores de Resultado
Interno
Indicadores No Financieros(Soft)
Largo Plazo
Indicadores de Proceso
Externo
EL BSC BUSCA EL BALANCE ENTRE:
TEMAS ESTRATÉGICOS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
vs
vs
TEMASESTRATÉGICOS
TEMASESTRATÉGICOS
Las 4 perspectivas• El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde
cuatro perspectivas equilibradas:
Los aspectos financieros
Los clientes de la empresa
Las personas, tecnologías de información,
formación, aprendizaje y crecimiento
Los procesos internos de la empresa Estrategia
Estrategia
ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.”
FORTALEZAS:
1.Experiencia y prestigio de la administración.
2.Productos de Calidad.
3.Variedad de productos.
4.Trayectoria en el mercado.
5.Condiciones negociación con proveedores.
6.Posicionamiento de productos.
7.Imagen institucional.
8. Contar con infraestructura y equipos básico.
OPORTUNIDADES:1. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado
de la dolarización.2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e
infraestructura necesaria.3. Tendencia modernizadora.4. Acuerdos de comercio regional.5. Existe demanda local e internacional especialmente de
productos diferenciados y de calidad.6. Posibilidad de alianzas para cubrir demanda internacional.7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.
AMENAZAS:1. Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica.2. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.3. Falta de competitividad de empresas, productos y
servicios.4. Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés. 5. Estado traslada costos de ineficiencia.6. Competencia internacional creciente.7. Ingreso ilegal de productos similares.8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal.9. Ineficiencia Aduanera.
ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.”
FORTALEZAS:
1.Experiencia y prestigio de la administración.
2.Productos de Calidad.
3.Variedad de productos.
4.Trayectoria en el mercado.
5.Condiciones negociación con proveedores.
6.Posicionamiento de productos.
7.Imagen institucional.
8. Contar con infraestructura y equipos básico.
OPORTUNIDADES:1. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado
de la dolarización.2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e
infraestructura necesaria.3. Tendencia modernizadora.4. Acuerdos de comercio regional.5. Existe demanda local e internacional especialmente de
productos diferenciados y de calidad.6. Posibilidad de alianzas para cubrir demanda internacional.7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.
AMENAZAS:1. Inestabilidad política, social e inseguridad jurídica.2. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.3. Falta de competitividad de empresas, productos y
servicios.4. Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés. 5. Estado traslada costos de ineficiencia.6. Competencia internacional creciente.7. Ingreso ilegal de productos similares.8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal.9. Ineficiencia Aduanera.
ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.”
No. Relación Tema
1. F:1,2 ; O:2,5; A: 6,7
Gestionar Calidad de Productos
2. F:3 ; O:4,5; A:6,7
Mantener Variedad y Diferenciación de Productos
3. F:1,4,5,7 ; O:2,7
Gestionar la Calidad de Proveedores
4. F:1,6,7 ; O:4,5,6
Fortalecer posicionamiento organizacional
5. F:1,2,3,4,6 ; O:1,4,5,6
Incrementar Ventas
6. F:1,4,6,7 ; O:4,6
Realizar alianzas para comercialización
7. F:1,4,7; A:8 Fomentar Marco Legal favorable
ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.”OPORTUNIDADES:1. Mayor estabilidad y recuperación económica
como resultado de la dolarización.2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e
infraestructura necesaria.3. Tendencia modernizadora.4. Acuerdos de comercio regional.5. Existe demanda local e internacional
especialmente de productos diferenciados y de calidad.
6. Posibilidad de alianzas para cubrir demanda internacional.
7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.
AMENAZAS:1. Inestabilidad política, social e inseguridad
jurídica.2. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.3. Falta de competitividad de empresas, productos y
servicios.4. Sistema financiero deficiente y altas tasas de
interés. 5. Estado traslada costos de ineficiencia.6. Competencia internacional creciente.7. Ingreso ilegal de productos similares.8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la
industria legal.9. Ineficiencia Aduanera
DEBILIDADES:1.Altos costos de producción y gastos
administrativos.2.No contar con procesos y
procedimientos definidos.3.Falencias en atención al cliente y
servicio postventa4.Baja motivación personal.5.No se ha realizado Investigación de
Mercado.6.Falta de seguimiento a la gestión.7.No existe Planificación Estratégica.8.Comunicación interna deficiente.9.Difusión de objetivos
organizacionales.10.Centros de Distribución se manejan
informalmente.11.Nivel de Flujo de Fondos.12.Tendencia de Ventas.13. Estructura de Costos no está clara.14. La maquinaria actual no es la
óptima.
ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.”OPORTUNIDADES:1. Mayor estabilidad y recuperación económica
como resultado de la dolarización.2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e
infraestructura necesaria.3. Tendencia modernizadora.4. Acuerdos de comercio regional.5. Existe demanda local e internacional
especialmente de productos diferenciados y de calidad.
6. Posibilidad de alianzas para cubrir demanda internacional.
7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.
AMENAZAS:1. Inestabilidad política, social e inseguridad
jurídica.2. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.3. Falta de competitividad de empresas, productos y
servicios.4. Sistema financiero deficiente y altas tasas de
interés. 5. Estado traslada costos de ineficiencia.6. Competencia internacional creciente.7. Ingreso ilegal de productos similares.8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la
industria legal.9. Ineficiencia Aduanera
DEBILIDADES:1.Altos costos de producción y gastos
administrativos.2.No contar con procesos y
procedimientos definidos.3.Falencias en atención al cliente y
servicio postventa4.Baja motivación personal.5.No se ha realizado Investigación de
Mercado.6.Falta de seguimiento a la gestión.7.No existe Planificación Estratégica.8.Comunicación interna deficiente.9.Difusión de objetivos
organizacionales.10.Centros de Distribución se manejan
informalmente.11.Nivel de Flujo de Fondos.12.Tendencia de Ventas.13. Estructura de Costos no está clara.14. La maquinaria actual no es la
óptima.
ANÁLISIS FODA: “INDUSTRY INC.”
No. Relación Tema
8. D:1,10 ; O:1,5,7; A: 3,7
Incrementar la Productividad
9. D:2,8,10 ; O:4,5; A:6,3
Desarrollar e Implementar Sistema de Gestión de Procesos
10. D:3 ; O:4,5 ; A:6,7
Optimizar Calidad en el Servicio al Cliente
11. D:4 ; O:7 ; A: 1 Mejorar Gestión del RRHH
12. D:5 ; O:2,4,5 ; A:6,7
Realizar Investigación de Mercado
13. D:14; O:2,4,5 ; A: 3,6
Mantener tecnología actualizada
14. D:1,8,10 ; O:4,6; A:3,6
Fortalecer interacción con Centros de Distribución
15. D:6,7,8,9 ; O:4,5,6,7; A:1,3,4,6,7
Fortalecer Sistema de Gestión Estratégica
Mapa Estratégico• Representación visual de los objetivos críticos y la
relación CAUSA-EFECTO entre ellos.
• Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos y sistemas que ayudan a implementarla.
• Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con los objetivos de la organización.
PF PCL PI PDHT
1. X
2. X
3. X
4. X
5. X
6. X
7. X
8. X
9. DETERMINAR LA PARTICIPACIÓN DEL MERCADO X
10. ALIANZAS ESTRATÉGICAS X
11. MEJ ORAR INFRAESTR. TECNOLÓGICA X
REDUCIR COSTOS Y GASTOS
MEJ ORAR LA IMAGEN
TEMAS ESTRATÉGICOSUBICACIÓN EN PERSPECTIVAS
INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS
MEJ ORAR LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO
FORTALECER LA GESTIÓN DE PROCESOS
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD DE LAS PLANTAS
MEJ ORAR CLIMA LABORAL
GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS
Integración de las 4 perspectivas
CrecimientoDe ingresos
Productividad
Valor para Accionistas
Innovación Gestión de Clientes Operaciones
RegulatoriosY ambientales
CompetenciasY habilidades
Infraestructura ytecnología
Clima laboral
Propuesta de Valor
Financiera
AprendizajeY Crecimiento
Clientes
Procesos Internos
El Mapa Estratégico
Proceso de Innovación
Proceso de Administración del
Cliente
Proceso Operacional
Proceso Ambiental
Competencias Estratégicas
Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa
Un Motivado y Preparado Ambiente de Trabajo
Liderazgo del Producto
Relación con el Cliente
Excelencia Operacional
Mejorando el Valor para el Accionista
Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad
Nuevas fuentes de ingreso
Beneficios para el cliente
Costo por unidad Utilización de activos
Valor para el accionista
ROCE
Funcionalidad
Servicio al cliente
Atributos de servicio y producto
Marca de confianza
Imagen
PerspectivaFinanciera
Perspectivadel Cliente
PerspectivaProceso interno
PerspectivaPersonas
Mapa Estratégico Línea Aérea
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Aumentar la Rentabilidad (13)
Lograr Crecimiento de las Ventas(12)
Disminuir los Costos(2)
Mejorar la atención de clientes
(3)
Atraer y retener clientes(1)
Ofrecer precios más bajos
(9)
Servicio a tiempo (puntualidad)
(5)
Adquirir soporte tecnológico según
nuevos requerimientos
(6)
Capacitar a telefonistas en atención al cliente
(10)
Capacitar al personal de mantenimiento, carga de equipaje y de alimentos
(11)
Incorporar línea de atención 800(14)
Implementar servicio de reserva y venta
de pasajes por Internet
(7)
Reducir el tiempo de los aviones en tierra
(4)
Rediseñar el proceso de servicio al cliente (8)
Ejemplo de Mapa Estratégico:Sector público Hospital Clínico St Mary de Duluth
Finanzas
Clientes
Procesos
Personas
Crear una sólida base financieraPara sostener la Misión y
Alcanzar la Visión
Implementar un Crecimiento controlado
Maximizar las Oportunidades
del mercadoPreservar costos
Y eficacia
Pacientes atención primaria Pacientes de atenc. especializada Pagadores/Empleadores
Excelenteservicio
Relaciones personales
Tecnologíaavanzada
Experienciaavanzada
Programas innovadores
Serv.de preciocompetitivo
Proporcionar excelente servicio al cliente
Demostrar excelencia Clínica continuada
Excelencia operativa
Fácil acceso
Desarrollar oportunidades de investigaciónEn línea con las áreas de crecimiento planificadas
Desarrollar prácticas yProgramas avanzados Rediseñar operaciones para
Conseguir eficiencia y eficacia
GestiónPráctica clínica
Optimizar eficiencia del personal
InteraccionesAmables y
atentas
Serviciopuntual
Desarrollar continuamente serv.Clínicos especializados
Comunicar expectativasY responsabilidades
Crear un control deApoyo al compromiso del empleado con la Misión
Implementar tecnología ydesarrollar instalaciones e
infra de apoyo a los procesos
Contratar y retenerPersonal cualificado
Desarrollar liderazgoY talento directivo
Visión: La clinica es una empresa integrada, impulsada por valores que será reconocida porla excelencia en servicio al cliente, cuidado de calidad de los pacientes, solidez financiera
y apoyo de la salud de la comunidad
INDICADORES FINANCIEROS
De Rentabilidad
Rentabilidad económica
Rentabilidad de las ventas
Rentabilidad financiera
De estructura Liquidez
Solvencia
Endeudamiento
De costos Apalancamiento
Costos de venta
Costo medio
INDICADORES NO FINANCIEROS
CUANTITATIVOS
Volumen de ventas netas
Horas empleadas
Número Nuevos clientes
Plazos de entrega
Devoluciones
CUALITATIVOS
Ambiente laboral
Imagen externa de la empresa
Fidelidad de los clientes
Motivación
Valoración del equipo de trabajo
FINANCIERAFINANCIERA
EJEMPLOS: INDICADORES asociados al BSC
-Rentabilidad-Ventas o Ingresos
-Satisfacción-Fidelidad-Cantidad de Clientes
-Costo -Tiempo-Calidad
-Niveles de competencia-Productividad
-Rotación de Personal
CLIENTESCLIENTES
PROCESOS Y PROCESOS Y PROYECTOSPROYECTOS
APRENDIZAJE Y APRENDIZAJE Y DESARROLLO, DESARROLLO,
(RR.HH)(RR.HH)
El Cuadro de Mando
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Plan de Acción
Financiera
Clientes
Procesos
Personas
CMI: Línea Aérea
Mapa Estratégico
Aumentar Rentabilidad
Aprendizaje y Crecimiento
Disponer de personal Calificado en cada
operación
Precios bajos
Reducir costos
Clientes
Procesos Internos
Reducir el tiempo de los aviones en tierra
Servicio a tiempo
Atraer y retener clientes
AumentarVentas
Financiera
Objetivos: Metas: Planes de Acción
Indicadores:
• % del personal de tierra capacitado
• # de clientes• Ratio de llegadas
a tiempo• Precios de
mercado
• Tiempo en tierra• Salidas
puntuales
• Optimización del tiempo de ciclo
• Entrenamiento del personal de tierra
• Programa de fidelización de clientes• Gestión de calidad
• 30%
• 20%
• 5%
• 12% de aumento
• Rankeado #1• Rankeado #1
• 30 minutos• 90%
• año 1 70%año 3 90%año 5 100%
• Rentabilidad
• Aumentar Ventas
• Reducir costos
• Atraer y retener clientes
• Servicio a tiempo• Precios bajos
• Reducir el tiempo de los aviones en tierra
Disponer de personal Calificado en cada
operación
• Rentabilidad
• Ventas
• Costos