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Daniel Pandza (pandza@itesm.mx) Dirección Estratégica de la Innovación | Sesión 15 | 18 de Nov. 2008
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REFLEXIONESCERTIFICADO EN INNOVACIÓN 2008Nov. 26, 2008
PROPÓSITO DE LA INNOVACIÓN
TIEMPO
GRADO DE DIFERENCIACIÓN
• Comparado con la competencia
• Posibilidad de captar mayor
margen de utilidad
SUSTENTABILIDAD DE LA VENTAJA
Barreras de entrada para competidores
Sustentabilidad de ingresos por más tiempo
MA
RG
EN
DE
UT
ILID
AD
GAP
CAP
[Moore (2002). Living on the Faultline. Harper Business Press.2
3Heraclitus | Filosofo Griego | (ca. 535–475 BC)
“LA ÚNICA CONSTANTE EN LA VIDA ES EL CAMBIO”
LO DEL CAMBIO NO ES NADA NUEVO!
CONECTIVIDAD GLOBAL
CRISIS FINANCIERA
AVANCES TECNOLÓGICOS
Daniel Pandza (pandza@itesm.mx)Dirección Estratégica de la Innovación | Sesión 15 | 18 de Nov. 2008
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CICLOS DE VIDA MÁS CORTOS
TIEMPO
Daniel Pandza (pandza@itesm.mx)Dirección Estratégica de la Innovación | Sesión 15 | 18 de Nov. 2008
INCERTIDUMBRE = MAX!
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?
RESIDUAL UNCERTAINTY
…SEPARATE THE UNKNOWN FROM THE UNKNOWABLE
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EL DOLOR ES INEVITABLE…EL SUFRIMIENTO ES OPCIONAL
BUDDHA
9Daniel Pandza (pandza@itesm.mx)Dirección Estratégica de la Innovación | Sesión 15 | 18 de Nov. 2008
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CAMBIAMOS PARADIGMASRECOMENDACIÓN 1:
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alopatíaDaniel Pandza (pandza@itesm.mx)CIE 2008 | León, Guanajuato, Nov. 2008
12
homeopatía
Daniel Pandza (pandza@itesm.mx)CIE 2008 | León, Guanajuato, Nov. 2008
MODELO DE NEGOCIOS
Osterwalder (2008)
.
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TENDENCIAS GLOBALES INDUSTRIA MERCADO
L
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INNOVACIÓN
RECOMENDACIÓN 2:
PRODUCTO
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“Innovación es la implementación rentable de ideas”.”
• CREATIVIDAD• OPORTUNIDADES
• COMPETITIVIDAD• VALOR AGREGADO
• MODELO DE NEGOCIO
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CREACIÓN
ENTREGACAPTURA
INNOVACIÓN ES EL ARTE DE…
VALOR
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Productos
Servicios
Procesos
Modelo de Negocio
I+D Interno I+D Externo
ENFOQUE
RESPONSABLE
TENDENCIAS ESTRATÉGICAS
MÁS DIFÍCIL DE COPIAR
• MEJOR CALIDAD• MÁS RÁPIDO• MENOR COSTO• MENOR RIESGO• RELACIÓN CON EXPERTOS
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What influences a customers perceived value?
-Personal meaning
Emotional
Usability
Functional
Benefits
Costs of Use
Ownership cost
Acquisition Costs
Monetary
Value
Benefits Sacrifices
Functional risk
Physical risk
Psychological risk
Relationship risk
Non- Monetary
Financial risk
Time
Effort
Source: Woodall (2003). Conceptualizing Value for the Customer. Academy of Marketing Science Review. URL: http://www.amsreview.org/articles/woodall12-2003.pdf
-Self identity/worth
-Epistemic
-Sensory
Self expression
-Conditional meaning
-Social meaning
-Arouse curiosity.
-Provide novelty.
-Satisfy desire for knowlege
Factors Influencing Consumer's Valuation Process
Personal Circumstances
Experience
Personal Value System
Availability
Competition
Perceived Equity
Situation
Stage within the consumption cycle
Rate/ extent of release of intrinsic
qualities
Functional
Usability
Emotional
Self expression
Perceived Monetary Costs
Perceived Non-monetary costs
VC
Product
Customer
Market Consumption
Four pleasures• Emotion and fun aspect of product design is
well covered between Norman 3 levels of design and Patrick Jordan 4 pleasures.
– Physio-pleasure: Many aspects of visceral level with some behavioral level.
– Socio-pleasure: Both aspects from behavioral and reflective level.
– Psycho-pleasure: Mostly behavioral level.
– Ideo-pleasure: Reflective level
¿Quiénes son nuestros clientes?
ARQUITECTO INSTALADOR CONSTRUCTOR PROPIETARIO USUARIO FINAL
Asistenciatécnica
Entrega a tiempo
Entrega a tiempo
Dentro del Presupuesto
Confort & Seguridad
Libertad de Diseño
Capacitación Calidad Estatus Estatus
¿Qué esperan?
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¿CÓMO PIENSA NUESTRO CLIENTE?
Relative % of customers
Time
Source: Wiefels (2003). The Chasm Companion. Harper Business Press.
OPORTUNIDAD = IMPORTANCIA + max (Importance – Satisfaction, 0)
23
0 1 2 3 4 5
IMPORTANCIA
5
4
3
2
1
SATI
SFA
CC
IÓN “OVERSERVED”
“APPROPRIATELY SERVED”
“UNDERSERVED”
“OVERSERVED”• Identificar no-usuarios• más fácil• más accesible• más económico
“APPROPRIATELY SERVED”• Explorar actividades
complementarios en cadena de consumo.
“UNDERSERVED”• Desarrollar mejor
solución• Identificar necesidades
importantes pero no atendidas
Ulwick, A (2005) What Customers Want. Harvard Business McGraw-Hill. 2005.Anthony, S. (2008). Harvard Business Video IdeaCast 18: How to Spot Disruptive Innovation Opportunities.
ANTES DE INNOVAR HAY QUE IDENTIFICAR LOS PUNTOS DE ALTO IMPACTO!
¿CÓMO PERCIBEN LOS CLIENTES NUESTRA OFERTA?ATRIBUTOS DE INNOVACIONES
Compatibility
Complexity
Triability
Observability
Source: Rogers (1985). Diffusion of Innovations. Dydon Press.
Relative Advantage
mercado
¿Por qué hay clientes que no compran nuestro producto?
Recursos AccesoHabilidades Tiempo
Anthony (2008). Innovators Guide to Growth. Harvard Business School Press. Boston, USA.25
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PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURADE COSTOS
RELACIÓN CONCLIENTES
SEGMENTOSDE MERCADO
CONFIGURACIÓNDE VALOR
RED DE SOCIOS
CAPACIDADES Y RECURSOS
FUENTES DE INGRESOS
INFRASTRUCTURA CLIENTEOFERTA
FINANZAS
CANAL DE DISTRIBUCIÓN
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
EFECTOS DE LA DINÁMICA PARA NUESTRO MODELO DE NEGOCIOS
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¡ANTES DE INNOVAR HAY QUE IDENTIFICAR EL TIPO DE INNOVACIÓN MÁS ADECUADO!
DisruptiveInnovation
ApplicationInnovation
ProductInnovation
PlatformInnovation
DesignInnovation
ExperientialInnovation
MarketingInnovation
Line ExtensionInnovation
IntegrationInnovation
ProcessInnovation
Value MigrationInnovation
Value EngineeringInnovation
Harvest& Exit
OrganicInnovation
AcquisitionInnovation
Dealing with Darwin © 2005, TCG Advisors LLC. November 25, 2008
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N C M D
¿SE ACUERDAN DEL SEMESTRE PASADO?
N = nacimiento | C = crecimiento | M = madurez | D = decrecimiento
Daniel Pandza (pandza@itesm.mx)Dirección Estratégica de la Innovación | Sesión 15 | 18 de Nov. 2008
Dealing with Darwin © 2005, TCG Advisors LLC. November 25, 2008
FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA DEPENDE DE ETAPA DE ADOPCIÓN
ProductLeadership
Zone
OperationalExcellence Zone
CustomerIntimacy Zone
Category Renewal
Zone
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N C M D
MODELO DE NEGOCIOS
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N C M D
MODELO DE NEGOCIOS
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N C M D
MODELO DE NEGOCIOS
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N C M D
MODELO DE NEGOCIOS
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THE SERVICE OPPORTUNITY MATRI X
Source: Sawhney, Balasubramanian & Krishnan (2004). Creating Grwoth with Services. MIT Sloan Management Review. Vol. 45. No.2.
Source: Sawhney, Balasubramanian & Krishnan (2004). Creating Grwoth with Services. MIT Sloan Management Review. Vol. 45. No.2.
Source: Sawhney, Balasubramanian & Krishnan (2004). Creating Grwoth with Services. MIT Sloan Management Review. Vol. 45. No.2.
Source: Sawhney, Balasubramanian & Krishnan (2004). Creating Grwoth with Services. MIT Sloan Management Review. Vol. 45. No.2.
Daniel Pandza (pandza@itesm.mx)CIE 2008 | León, Guanajuato, Nov. 2008
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RECOMENDACIÓN 3:
CALIDAD CANTIDAD
SOLUCIÓN TOTAL Cemento, Financiamiento, Asesoría Técnica
¿QUIÉN? Nuevo segmento: NO-Consumidor
CAPTURA VALOR Nueva fuente de ingresos (tandas)
¿QUÉ?
SOLUCIÓN TOTAL
RELACIÓN CLIENTE
¿QUIÉN?
EXPERIENCIA
CAPTURA VALOR
¿CÓMO?
CAPACIDADES
CADENA DE VALOR
¿DÓNDE?
SOCIOS
MODULARIZACIÓN
¿QUIÉN? No Consumidores (Viajaban en carro o camión)
¿CÓMO? Quitar lo que no agregaba mucho valor
¿DÓNDE? Compras boletos en Oxxos, Internet, etc.
¿QUÉ?
SOLUCIÓN TOTAL
RELACIÓN CLIENTE
¿QUIÉN?
EXPERIENCIA
CAPTURA VALOR
¿CÓMO?
CAPACIDADES
CADENA DE VALOR
¿DÓNDE?
SOCIOS
MODULARIZACIÓN
EXPERIENCIA Cinépolis VIP
CAPTURA VALOR Facilitar pago, Nuevas fuentes de ingreso
¿CÓMO? Pago por Celular, Internet, Tarjeta, etc.
¿QUÉ?
SOLUCIÓN TOTAL
RELACIÓN CLIENTE
¿QUIÉN?
EXPERIENCIA
CAPTURA VALOR
¿CÓMO?
CAPACIDADES
CADENA DE VALOR
¿DÓNDE?
SOCIOS
MODULARIZACIÓN
Daniel Pandza (pandza@itesm.mx)CIE 2008 | León, Guanajuato, Nov. 2008
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EVITE EGOCENTRISMORECOMENDACIÓN 4:
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VALUEPROPOSITION
COSTSTRUCTURE
CUSTOMERRELATIONSHIPS
CUSTOMERSEGMENTS
ACTIVITYCONFIGURATION
CORECAPABILITIES
PARTNERNETWORK
REVENUESTREAMS
INFRASTRUCTURE CUSTOMEROFFER
FINANCE
DISTRIBUTIONCHANNELS
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
SE PUEDEN ENCONTRAR OPORTUNIDADES DE INNOVAR EN TODO EL SISTEMA
Which elements of the Business Model enable you to LEVERAGE your company into new growth markets?
SUPPLIER YOU CUSTOMER
Adaptation of Porter s Value System
MAPPING THE CUSTOMER ACTIVITY CHAIN
Source: Sawhney, Balasubramanian & Krishnan (2004). Creating Grwoth with Services. MIT Sloan Management Review. Vol. 45. No.2.
1. End to end temporal sequence2. Lead to customer defined outcomes
(peace of mind, higher employee productivity, etc.)
3. Segment level specific4. Cross industry & product market boundaries
E X T E N D
F I L L E X P A N D
R E C O N F I G U R A T E
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NUEVAS PERSPECTIVASRECOMENDACIÓN 5:
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ORTHODOXIES CUSTOMER INSIGHTS
CORE COMPETENCIESDISCONTINUITIES
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PENSAR EN PORTAFOLIOSRECOMENDACIÓN 6:
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Source: http://www.youtube.com/watch?v=MudaxA80eI4
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WHIRLPOOL EMPEZÓ EN 2000 CON “EMBEDED INNOVATION”
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INVITACIÓN
EL CERTIFICADO TERMINÓ PERO QUIERO INVITARLES A SEGUIR COLABORANDO CON EL CENTRO DE INNOVACIÓN.
SI TRABAJAMOS JUNTOS PODEMOS TENER UN IMPACTO MÁS GRANDE Y TENER UN IMPACTO SIGNIFICATIVO EN EL DESARROLLO DE NUESTRA SOCIEDAD.
ADEMÁS PODEMOS INVOLUCRAR A LOS ALUMNOS DE LA SEGUNDA GENERACIÓN EN SUS PROYECTOS PROFESIONALES.
http://www.ted.com/index.php/talks/richard_st_john_s_8_secrets_of_success.html
LES DESEO MUCHO ÉXITO!