Planear

el desempeño

Permanente

Observación

Recabar

información

y evaluar

desempeño

Proveer

Feed-back

Gerencia de Desempeño

I. Planeación

Planeación

Desempeño

Estrategia

Evaluación

del Cargo

Negociar metas individuales en la intersección entre estrategia y el cargo.

Genere Sesiones de Planeación Donde …

Definir Estándares

¿Cómo se medirá el desempeño?

Específico, medición objetiva?

¿Conducta o Resultado?

Jerarquizar Metas

Indicar cuál es el

énfasis del desempeño

Delegar Autoridad

Hasta dónde puede tomar

decisiones el individuo?

Identificar Barreras

¿Qué limita que se

logren las metas?

Fijar Objetivos

De acuerdo a las metas del

área y descripción de cargo

PLANEACION “Mejores Practicas”

Genere metas “SMART” Specific Measurable Achievable Results Oriented Time bounded Limite: de 3 a 5 objetivos

II. Observación

El proceso más informal pero quizá más importante para la gerencia del desempeño Bacal, 1999

• Observe de forma periódica sus subordinados • Otorgue retroalimentación oportuna • Identifique situaciones exitosas • Identifique oportunidades de mejora

1. Management by Walking Around (MBWA) 2. “One on one” reuniones, formal (agendado) o no formal 3. Proveer feedback en el momento, pidiéndole al empleado que razone sobre como puede mejorar.

Mejores Prácticas …

III. Evaluación Descripción sistemática de fortalezas y debilidades

entre empleados y/o grupos

Cascio, 1998

OBJETIVOS

Administrativo

Desarrollo

Legal

1. Los diferentes sistemas no necesariamente son compatibles. 2. Los sistemas pueden separarse, incluso en tiempo Ejemplo: utilice 360 exclusivamente para desarrollo 3. Pocas empresas en Latinoamérica consideran aspectos legales.

En la Realidad …

1. Target

2. Numero de evaluaciones en la empresa

3. Contenido de herramientas

4. Fuente de medición

5. Entrenamiento al “medidor”

III. Evaluación: Puntos a considerar

Evaluación del Desempeño 1. Qué medir?

Fuente: Wexley y Klimoski, 1990

Procesos

Producto

Personas

Evaluación de Personas Enfatizan rasgos del individuo. Ejemplos incluyen: Auto motivado Orientación al logro Apariencia personal Amigable Pueden ser generalizables entre cargos Pero: 1. Aumenta subjetividad del sistema – menos aceptación 2. Menos defendibles legalmente 3. Validez (correlación con resultados) es cuestionable 4. Pueden representar rasgos estables del individuo 5. Su valor ético ha sido cuestionado

Evaluación de Procesos (Conductas)

Enfatizan conductas observables, no la causa subyacente Consistente con nuestra definición de desempeño Son mejores “predictores” de resultados Pero: 1. Son subjetivos 2. Son costosos en desarrollo. Requieren análisis exhaustivos de cargos y participación de empleados.

Enfatizan resultados Tienden a eliminar subjetividad

Facilitan en vinculo de cargos con los objetivos de la organizacion No son de diseño costoso. Pero: 1. Son inconsistente con la aproximación de desempeño 2. Pueden generar problemas legales. 3. No aplicables a todos los cargos (e.g., recepcionista)

Evaluación de Productos

Mejores Prácticas

Sistemas mixtos (combinan elementos objetivos y subjetivos) Permiten validar el sistema Proveen peso especifico a cada componente considerar: nivel jerárquico, tipo de cargo, & industria

2. Numero de Evaluaciones

Idealmente: Cargo = Evaluacion Cargos pueden ser reducidos a dos tipos: • Supervisorios & No-supervisorios • Cada tipo evalua los mismas dimensiones con diferentes pesos Familias permiten reducir el numero de cargos

Fuentes de Información sobre Puestos de Trabajo

Modelo Desempeño

http://www.onetonline.org/find/

Instrumento

Conductas

O*NET

Familias de Cargos

ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

“cluster” analysis

Profile Diagram

0.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

35.00

40.00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

14 Factors

Fiscal Ren

Analist. Cal

Archivista

Analist. Per

Coordi. Med

Enfermera

Cajero

Dibujante

Fiscal Esp.

Genere Familias de Cargo (Cluster Analysis)

3. Contenido de Herramientas Desarrollo de una Herramienta Conductual (BARS)

Reuna empleados & supervisores asociados al

cargo/familia

Solicite que identifiquen dimensiones criticas

(idealmente utilizar O *NET)

Desarrolle conductualmente cada

dimension critica

Genere ejemplos de alta, media, y baja efectividad

para cada conducta

Genere una escala y peso para ejemplos

Contenido de Herramientas

Desarrolle conductas por cada dimensión: Ejemplo: Cargo Recepcionista Dimensión (O*NET): Comunicarse con gente fuera de la organización Conductas: 1. Recibir visitantes que llegan a la oficina 2. Contestar llamadas telefónicas

Genere ejemplos de alta, media, y baja efectividad (puede tener mas de 3 valores) Ejemplo: Recibir visitantes que llegan a la oficina Alta effectividad - Sonreir, saludar a la persona por su nombre, & ofrecer refrigerios si la persona a quien busca no esta disponible Media efectividad: - Saludar y esperar a que el visitante decida que hacer Baja efectividad: - Ausentarse de la posicion de trabajo cuando el visitante arriba. Pedirle al visitante que espere en el pasillo mientras regresa

Contenido de Herramientas

Contenido de Herramientas

Genere una escala y peso para los ejemplos:

Empleado: ___________ Cargo: ___________ Fecha: ______

Auto evaluación ( ) Evaluación por supervisor ( )

Dimensión: Comunicarse con gente fuera de la organizacion _______ %

1. Recibir visitantes que llegan a la oficina

Sonreir, saludar a la persona por su nombre, & ofrecer

refrigerios si la persona a quien busca no esta disponible

Saludar y esperar a que el visitante decida que hacer

Ausentarse de la posicion de trabajo cuando el visitante

arriba. Pedirle al visitante que espere en el pasillo

mientras regresa

Efectivo

1

2

3

4

5

Inefectivo

Contenido de Herramientas

BOS - no require anclar la escala en conductas

Empleado: ___________ Cargo: ___________ Fecha: ______

Auto evaluación ( ) Evaluación por supervisor ( )

Dimensión: Comunicarse con gente fuera de la organizacion _______ %

1. Recibir visitantes que llegan a la oficina

Efectivo Inefectivo

1 2 3 4 5

Opciones de escalas para BOS

1. Sistemas absolutos: (ver ejemplo anterior) La escala aglomera el periodo de evaluacion. 2. Sistemas por frecuencia La escala evalua la frecuencia de conductas exitosas

Contenido de Herramientas

Empleado: ___________ Cargo: ___________ Fecha: ______

Auto evaluación ( ) Evaluación por supervisor ( )

Dimensión: Comunicarse con gente fuera de la organizacion _______ %

Recibir visitantes que llegan a la oficina:Sonreir, saludar a la persona por su nombre, & ofrecer

refrigerios si la persona a quien busca no esta disponible

Rara vez Ocasionalmente Con frecuencia Siempre

1 2 3 4

Contenido de Herramientas

Empleado: ___________ Cargo: ___________ Fecha: ______

Auto evaluación ( ) Evaluación por supervisor ( )

Dimensión: Comunicarse con gente fuera de la organizacion _______ %

1. Recibir visitantes que llegan a la oficina

20 % Efectivo 60 % medio 20 % Inefectivo

__________ ____________ _____________

__________ ____________ _____________

__________ ____________ _____________

3. Sistemas relativos: La escala obliga comparar a un empleado contra otros

4. Ensayos abiertos

Contenido de Herramientas

BARS 1. Alta aceptacion por empleados (participacion) 2. Claramente relacionado al trabajo 3. Promueve confiabilidad estadistica 4. Tiende a mejorar desempeno – aclara expectativas

Pero: 1. Es un proceso complejo de desarrollo 2. Altamente costoso (tiempo) 3. Require mayor entrenamiento a evaluadores

Contenido de Herramientas

BOS 1. Simple 2. No require alta participacion de empleados 3. Economico Pero: 1. Aumenta significativamente la discrecion del evaluador 2. No precisa la definicion de un desempeno exitoso

Disene la herramienta para el cargo del trabajo final

en base a BARS

Utilice solo dos dimensiones de O*NET

Desarrollo de una herramienta por resultados

Contenido de Herramientas

Identifique areas de responsabilidad del cargo (no familias)

Identifique las metas de la unidad donde el cargo

se encuentra

Identifique los objetivos del cargo por cada area

de responsabilidad

Defina estandares para medir objetivos

Determine el significado de un desempeno

satisfactorio

Contenido de Herramientas

Areas de responsabilidad del cargo: Estables en el tiempo Derivadas de la descripcion del cargo Ejemplo: Agente Financiero de Banco: Seguridad en manejo de informacion Tramite creditos Aprobacion creditos Apertura cuentas

Contenido de Herramientas

Metas de la Unidad: Refieren a la unidad de acuerdo al organigrama Ejemplo: Agencia Bancaria: 10 % aumento en captacion de recursos / clientes 12 % incremento venta de productos financieros 2 % reduccion de costos

Contenido de Herramientas

Identifique como el cargo contribuye a las metas de la unidad

Captar Recursos

Venta Productos Financieros

Reduccion costos

Manejo de Info

Tramite Creditos X Aprobar creditos X X Apertura Cuentas X

Unidad

Cargo

Contenido de Herramientas

Define los estandares a utilizar para medir objetivos Cantidad Calidad Tiempo Costo / Recursos

Contenido de Herramientas

Defina el significado de un desempeno exitoso Ejemplo: Aumentar el numero de clientes > 12 % Distinguido 10/12 % Superior 5-10 % Competente 0 – 5 % Insuficiente Reducir tiempo de aprobacion de creditos < 3 dias Distinguido 3-4 dias Superior > 5 dias Insuficiente

Disene la herramienta para el cargo del trabajo final

en base a resultados

Agregue resultados a las conductas a evaluar

4. Fuente de Medición

Unidireccional

Supervisor – Supervisado

Autoevaluacion

Multiples Fuentes

360 grados

Evaluación del Desempeño ¿Quién Mide?

Autoevaluación. ¿Qué dice la investigación? • La gente posee una tendencia natural a sobreestimar la calidad e importancia de sus contribuciones así como el nivel de esfuerzo realizado (Harris et al. 1998). • La autoevaluación es un reflejo de “self-concept” Altwater et al. (1998) por lo que la autoevaluación intentará defender la imagen personal. El empleado defendera su ego (London, 2004). • La gente piensa que otros los ven como ellos se ven por lo que la autoevaluación puede generar controversia con supervisor (Shrauger & Shoeneman, 1979).

• Feedback es más preciso si viene de supervisores (Becker & Klimonski, 1989). • Similitud entre el supervisor y supervisado en términos de educación, raza, género y otros elementos elevan el grado de precisión en la evaluación (London, 2004). • La capacidad de administrar recompensas de los supervisores mejora la precisión en sus evaluaciones (Cascio, 1998).

Evaluación del Desempeño ¿Quién Mide?

Unidireccional, qué dice la investigación?

Evaluación del Desempeño ¿Quién Mide?

Múltiples fuentes (MSA), qué dice la investigación? • Información conflictiva puede generar problemas (DeNisi & Kluger 2000). Por ejemplo, Roberson et al (1993) reportan un mayor nivel de satisfaccion en 360-sistemas que no aplican autoevaluación (d = 0.27). La razón, se evitan discrepancias con la auto percepción. • Supervisores no están dispuestos a discutir su desempeño con sus subordinados (Dalessio, 1998) • Factores culturales pueden modificar la evaluacion (Varela & Premeaux, 2008)

• Facilita la observación de múltiples facetas del trabajo (Borman, 1974)

• Mayor confiabilidad estadística, justicia, y aceptación (Latham & Wexley, 1982)

• Mejor defensa legal (Bernardin & Beatty, 1984)

Beneficios del Feedback 360

5. Entrene , Entrene, & Entrene

Tips para entrenar supervisores:

1. Familiarizarlos con la herramienta y el objetivo de la evaluación

2. Las dimensiones del desempeño a evaluar deben estar claras

para evaluadores. Puede utilizar actores o modelos para ilustrar

las conductas o simplemente “Lecture” sobre el contenido o

dimensiones a medir

3. Hacerle consciente del proceso de evaluación y sus vicios

Evaluación del Desempeño El Proceso de Evaluación

Métodos subjetivos de evaluación están gobernados por procesos perceptuales

Estímulos del

entorno compiten

Interpretación y

Categorización

Juzgar y Decidir Memoria

Fase 1 Atención Selectiva

Fase 2 Codificación y Simplificación

Fase 3 Archivar y Retener

Fase 4 Recordar y Responder

Evaluación del Desempeño Vicios del Proceso de Evaluación

Estímulos del

entorno compiten

Interpretación y

Categorización

Juzgar y Decidir Memoria

Fase 1 Atención Selectiva

1. Hay una tendencia a desear observar sólo lo que es consistente

con nuestras actitudes (Eagley et al. 1994)

2. La muestra que observaciones no necesariamente es

representativa de la población (Campbell et al. 1993)

3. Si las conductas observadas llenan las expectativas no generan

procesos cognitivos. Si por el contrario la conducta no

se acopla a la expectativa mayor esfuerzo cognitivo es dedicado

para entender la conducta (Sanders, 1993)

Evaluación del Desempeño Vicios del Proceso de Evaluación

Estímulos del

entorno compiten

Interpretación y

Categorización

Juzgar y Decidir Memoria

Fase 2 Codificación y Simplificación

1. La información es codificada de acuerdo a preexistentes

esquemas mentales (Klimoski & Donahue, 2001)

2. Estados emocionales afectan los esquemas mentales que

se utilizan en la codificación de información, así como

la intensidad y su exigencia (London, 2004)

3. Estereotipos pueden llevar a una mala codificación

4. Información compleja no necesariamente aplica a un solo

tipo de esquema mental

Evaluación del Desempeño Vicios del Proceso de Evaluación

Estímulos del

entorno compiten

Interpretación y

Categorización

Juzgar y Decidir Memoria

Fase 4 Recordar y producir una respuesta

Algunos problemas en la decisión (evaluación):

1. Efecto de benevolencia

2. Efecto de tendencia central

3. Efecto "halo"

4. Primera impresión

5. Impresión reciente

6. Efecto de proyectarse

Feedback

Proveer información relevante sobre el desempeño

del individuo con el propósito de:

Instruir

Motivar

• Define rumbos para el desarrollo

• Contribuye a clarificar objetivos

• Dirige la atención

• Establece nuevas metas y objetivos

IV. Feedback

Bombardeo Positivo

Feedback

Evaluar Vs. Desarrollar

Enjuiciar (ver hacia atras) Diagnosticar (ver adelante)

Recompensar o castigar Ayudar

Autoridad basada en cargo Autoridad basada en persona

Objetivos de la empresa Objetivos personales

Dinamica de feedback Dinamica de feedback

a Juicio (50%) a. Juicio (20%)

b. Preguntas (20%) b. Preguntas (30%)

c. Escuchar (30%) c. Escuchar (50%)

Monitorear Soportar

Feedback

Recomendaciones para dar feedback:

1. Centre la atención sobre el desempeño del individuo. Los

procesos de feedback son muchas veces utilizados para reforzar

la autoimagen del supervisor y manipular como se quiere que

otros nos vean. Evite eso.

2. Feedback será más efectivo en la medida en que sea más

cercano al hecho que se discute.

3. Sea específico. Algunas empresas solicitan que antes a la reunión

tanto supervisado como supervisor tengas dos puntos que deben

mejorarse, y dos puntos destacables del desempeño.

4. Aproveche para escuchar y conectarse con el supervisado.

5. Enfatice metas comunes.

5. Centre la mayor parte de su reunión en acciones del futuro

6. Evite comentarios “destructivos”

Feedback

Considere:

1. El feedback puede ser contra productivo si representa una amenaza

al auto-concepto del individuo (Kluger & DeNisi, 1996)

2. Combine feedback positivo & negativo. Excesivo feedback positivo

tiene un efecto inocuo en el desempeño (Meyer et al., 1965)

3. El feedback debe crear un camino claro hacia la mejora del

desempeño (DeNisi & Sonesh, 2010)

1. Existe cultura para SD ? 2. Existen mecanismos para hacer responsables a sus actores? 3. Tienen los gerentes las destrezas requeridas? (SMART, feedback) 4. Entienden los empleados sus responsabilidades?

Implementando un SD

Trabajo Final

Cargo Persona Gestion

Psycologica & Documental