Post on 12-Dec-2018
Agenda
1. Encuesta sobre el Rol de CFO
2. El Rol del CFO en las organizaciones
3. La tecnología como palanca del desempeño de las empresas
4. Cómo convertirse en una empresa inteligente
5. Crecimiento en tiempos difíciles
Agenda
1. Encuesta sobre el Rol de CFO
2. El Rol del CFO en las organizaciones
3. La tecnología como palanca del desempeño de las empresas
4. Cómo convertirse en una empresa inteligente
5. Crecimiento en tiempos difíciles
El futuro del liderazgo financiero
Finance Forte es un reporte acerca del futuro del rol del
CFO, sus aspiraciones, y las de sus empresas hacia el
futuro.
Basado en una encuesta a más de 500 CFOs y sus reportes directos
a lo largo de América y Europa, así como entrevistas con algunos
CFO´s líderes y expertos, incluidos los CFOs de:
Esperamos que encuentren enriquecedora esta experiencia y juntos
lleguemos a consensos sobre el ejecutivo que más influencia tiene
para enfrentar los retos de nuestro tiempo.
Mientras el perfil del rol atrae cada vez a más profesionales, existen
algunas preocupaciones sobre las habilidades y herramientas
tecnológicas necesarias para su función.
► Unilever
► Pernod-Ricard
► Friends Provident
► UBS
► Telefónica
► The Home Office
► Novartis
► Financial Times Group
► DTEK
► PKN Orlen
Procedimiento para votar:
• Esperar inicio de la votación
• Seleccionar su respuesta
• El foco se prenderá verde
• La votación se cerrará cuando todos los participantes hayan realizado su voto
► Votaciones
► Resolver Ballot
► Un votador por persona
Dinámica de la encuesta
1. ¿En los próximos 12 meses, qué actividades tendrán más importancia en su organización?
0%
18%18%
55%
9%
1 2 3 4 5
Encuesta
1. Asegurar la supervivencia del
negocio actual
2. Sacar ventaja de la situación
para perseguir nuevas
oportunidades de mercado
3. Mejorar el desempeño de los
activos actuales
4. Reestructurar el negocio para
afrontar las nuevas
condiciones del entorno
5. Proteger los activos actuales
Las empresas están más enfocadas en asegurar su salud financiera y perseguir nuevas oportunidades de crecimiento
Fuente: Economist Intelligence Unit panel survey, Competing for growth
survey of 1,200 leading companies' (September 2011)
Asegurar la supervivencia del
negocio actual
Sacar ventaja de la situación
para perseguir nuevas
oportunidades de mercado
Mejorar el desempeño de los
activos actuales
Reestructurar el negocio para
afrontar las nuevas condiciones
del negocio
Proteger los activos actuales
¿En los próximos 12 meses, qué actividades tendrán más importancia en su organización?
(Porcentaje de respuestas que están de acuerdo)
(Desempeño en ingresos y EBITDA)
Los mejores desempeños
Los más bajos desempeños
Número total de respuestas
2. ¿Cómo evalúa las capacidades tecnológicas en su empresa?
54%
0%
23%
15%
8%
1 2 3 4 5
Encuesta
1. Buen nivel de
automatización
2. Altamente automatizada
3. Algunos procesos
intensamente manuales
4. La mayoría de los procesos
es manual
5. Combinación de
automatización y procesos
intensamente manuales
Puntos importantes de la encuesta
Cómo evalua a su empresa desde un punto de vista de automatización…
Altamente
automatizada %
3% Un buen nivel de
automatización con
pocos procesos
intensivos en mano
de obra
10%
Combinación de automatización y procesos
intensamente manuales 70%
Algunos procesos
intensamente manuales
3%
La mayoría de los
procesos son
manuales
14%
8 Private Equity CFO survey
3. ¿Cuál es el cambio que espera en activos bajo su responsabilidad dentro de los siguientes años?
7%7%
29%
57%
1 2 3 4
Encuesta
1. Incremento del 0%-10%
2. Incremento del 10% al 25%
3. Incremento del 25% al 50%
4. Incremento entre el 25% y el
50%
Puntos importantes de la encuesta
Los ejecutivos siguen optimistas sobre las oportunidades en el espacio de
capital privado
…
¿Cuál es el cambio que espera en activos bajo su responsabilidad en
los siguientes tres años?
50%
iincremento
15%
25-50%
incremento
15%
10-25%
iincremento
38%
0-10% iincremento
32%
Private Equity CFO survey
4. ¿Qué tipos de inversiones estará realizando su empresa dentro de los próximos 3-4 años?
15%
0%
8%8%
0%
8%
23%
8%
23%
8%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Encuesta
1. Adquisición
2. Joint venture
3. Inmobiliario
4. Infraestructura
5. Deuda sin riesgo
6. Mezzanine
7. Internacional
8. Fondo o fondos
9. Fondos secundarios
10. Capital público
Puntos importantes de la encuesta
Y se esperan crecimientos de Activo bajo su responsabilidad en los
siguientes 2-3 años a través de oportunidades en adquisiciones,
mercados internacionales y otras estrategias de capital privado …
¿Qué tipos de inversiones estará ralizando su empresa dentro de los
próximos 3-4 años?
0
5
10
15
20
25
30
35
Maybe
Yes
12 Private Equity CFO survey
5. ¿Cuáles son las preocupaciones más importantes en relación a su ambiente de tecnología actual?
Puede seleccionar todas las que apliquen
0%
7%
50%
14%14%14%
7%7%
29%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Encuesta
1. No escalable para crecimiento
2. La información no es confiable
3. Muy difícil o riesgoso de
implementar
4. Requiere conocimiento
especializado, difícil de usar
5. Tenemos muchos sistemas
6. Los sistemas no tienen
interfases entre sí
7. Deberíamos de obtener más
de los sistemas existentes
8. Muy caro
9. Otro
Puntos importantes de la encuesta
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Cúales son las preocupaciones más importantes en relación a su ambiente de tecnología actual? Puede seleccionar todas las
que apliquen
Aún entre los encuestados que contestaron que tienen “buen nivel” de automoatización, TODOS están preocupados en
que tienen muchos sistemas, y la mayoría quisieran obtener más de los sistemas existentes
14 Private Equity CFO survey
15
¿Que significa esto para el CFO?
Función Financiera
Controlador de costos y
flujos de efectivo
Administración de riesgo y
cumplimiento
Metas financieras de corto
plazo
Comunicación de
resultados financieros
Facilitador de la
estrategia corporativa
Defensor de proyectos
corporativos
Definir proactivamente
estrategias de riesgo
Metas de largo plazo
Comunicación de historias de
crecimiento
Agenda
1. Encuesta sobre el Rol de CFO
2. El Rol del CFO en las organizaciones
3. La tecnología como palanca del desempeño de las empresas
4. Cómo convertirse en una empresa inteligente
5. Crecimiento en tiempos difíciles
El Rol del CFO
Estamos seguros que hay
capacidades fundamentales,
áreas de conocimiento,
experiencia y relaciones que
deben ser cultivadas para llegar a
la excelencia en cada una de las
áreas del rol
Asegurar que las
decisiones
empresariales se
basan en sólidos
criterios financieros
Representación de
los avances de la
organización en
objetivos
estratégicos a los interesados
externos
Elaborar y definir la
estrategia general
de la organización
Las principales
iniciativas clave en
materia de finanzas
que apoyan los
objetivos generales
estratégicos
Financiamiento,
habilitación y
ejecución de la
estrategia del CEO
El Rol del
CFO
6 1
5
4 3
2
Proporcionar una
visión y análisis
para apoyar al CEO
y otros altos
directivos
El Rol del CFO
1. Las mejores decisiones de negocio se fundamentan en criterios
financieros sólidos
2. Proveer visión y análisis para apoyar al CEO y otros directores de la
organización
3. Liderar iniciativas financieras clave para apoyar el logro de objetivos
estratégicos globales
4. Financiamiento, habilitando y ejecutando la estrategia definida por el
CEO
5. Definiendo y desarrollando la estrategia global de la organización
6. Representando la progresión estratégica de la organización a propios
y extraños
El área financiera necesita responder al negocio para enfrentar estos retos
► Ser efectivos en impulsar el crecimiento apoyando el
pensamiento estratégico
► Prestar servicios financieros de soporte efectivos a las
unidades de negocios
► Proveer reportes e información de negocios precisa y a
tiempo
► Mejorar el proceso de toma de decisiones a través de la
organización
► Impulsar el cambio en el negocio a través de la comunicación
de estrategias y la medición del desempeño
► Ser visto como un socio valioso para el negocio
► Promover la gobernabilidad y el control reforzado
► Diseñar una infraestructtura de control financiera apropiada
► Facilitar la mejora de los controles en el negocio
► Promover la administración de riesgos financieros en la
organización
► Cumplir con los requerimientos regulatorios cada vez más
exigentes
► Ser eficiente en la operación de la función financiera
apalancando la tecnología
► Analizar y reducir los costos de la empresa
► Promover los beneficios de las inversiones
► Integrar los equipos de finanzas de negocios adquiridos
► Adelgazar los procesos utilitarios incluidos los reportes
Finanzas necesita mejorar en las tres dimensiones para retener el balance apropiado
Foco en el control del negocio
Eficacia
Introduciendo un balance a la organización
Entrega de
procesos
Definición de
estrategias
Habilidades contables
Viejo Enfoque
Comentarista
► Las finanzas como relator ,
exponiendo la historia del negocio en
números y variaciones
► EL negocio reconoce el valor que
ofrece finanzas, en el soporte a las
decisiones con información y
comentarios requeridos
Socio de negocios
► Actuar como un asesor de negocios
e integrador de la visión completa del
negocio
► Proveedor de conocimiento y promotor
del cambio para apoyar decisiones
comerciales
► Toma responsabilidad de y administra
activamente los drivers financieros de
valor
Control de registros
► Rol enfocado en mantener los libros
de registros
► Despliegue de esfuerzos en el
procesamiento de transacciones y la
entrega de resultados de fin de mes
► Cultura orientado a lo interno sin
contacto con el exterior
Custodio
► Rol enfocado a liderear la
gobernailidad de clase mundial
► Trabaja con el negocio para
monitorear el cumplimiento de
regulaciones y administrar
efectivamente los controles
► Custodio de los activos y protector del
valor
► “Conciencia” del negocio
Nuevo Enfoque
Habilidades de Negocio
Esto significa que el rol financiero está cambiando de registro transaccional a socio de negocios
Agenda
1. Encuesta sobre el Rol de CFO
2. El Rol del CFO en las organizaciones
3. La tecnología como palanca del desempeño de las empresas
4. Cómo convertirse en una empresa inteligente
5. Crecimiento en tiempos difíciles
La tecnología en la actualidad ofrece un potencial tremendo para transformar el desempeño de las empresas
Mainframe
’80s ’90s ’00s
Cliente/
servidor Basado en
la Web
Basado en
la Nube -
Mobilidad
’10s
Los expertos concuerdan: Estamos entrando a una nueva fase de cambio en las
capacidades tecnológicas.
Cloud computing
Big data
Mobilidad
Analíticos
Social media
• Alta complejidad
• Alto mantenimiento
• Alta customizacion
• Despliegue más
rápido
• Menor
mantenimiento
• Estandarización
Las organizaciones están replanteando como definen la arquitectura, despliegan y administran la tecnología para apoyar al área financiera
Tecnología de Utilidad Sistemas de registro
Tecnología del desempeño Sistemas de Compromiso
► Agilizar
► Simplificar
► Estandarizar
► Analizar
► Optimizar
► Innovar Plataformas
Móviles
Plataformas
en la nube
Plataformas
Sociales
Plataformas
Analíticas
Motores
transaccionales Motores de
Integración
Tecnología para el desempeño de Ernst & Young Apalancando la tecnología para acelerar el desempeño del negocio
• ¿Qué riesgos de negocio puede
enfrentar nuestra tecnología?
• ¿Nuestros datos están seguros y
nuestros activos protegidos?
• ¿Tenemos los controles y los
costos adecuados ?
• ¿Nuestra tecnología cubre nuestras necesidades?
• ¿Son nuestros diseños robustos y flexibles?
• ¿Estamos involucrando las prácticas líderes mientras nos diferenciamos?
• ¿Es nuestro modelo de negocios suficientemente robusto?
• ¿Cómo podemos mejorar la
calidad y la velocidad de la toma
de decisiones con
administración del desempeño y
analíticos?
• ¿Qué estrategias y tácticas
deben ser definidas con árboles
de valor y métricas?
• ¿Cómo hacemos para que los
datos correctos estén
disponibles para lograr un más
alto desempeño del negocio?
• ¿Cuál es nuestro enfoque y estándar de arquitectura?
• ¿Cómo incorporamos las nuevas tecnologías? Cloud? Mobility?
Big data? Analytics? Social?
• ¿Cómo medimos nuestros costos y contribuciones?
• ¿Cómo administraremos los niveles de servicio, disponibilidad y
desempeño de IT?
Agenda
1. Encuesta sobre el Rol de CFO
2. El Rol del CFO en las organizaciones
3. La tecnología como palanca del desempeño de las empresas
4. Cómo convertirse en una empresa inteligente
5. Crecimiento en tiempos difíciles
¿Cómo convertirse en una empresa inteligente y por qué ahora?
► Anticiparse al crecimiento: Las decisiones de hoy tienen un gran impacto conforme
los mercados crecen
► Solo los más aptos sobreviven: La competencia global es más despiadada que
nunca
► La tecnología es poder: La inteligencia empresarial aprovecha la tecnología para el
bien de su organización
► Tecnología habilitada y lista para usarse: Con la irrupción de los “analíticos
omnipresentes” la inteligencia empresarial cumple hoy con la promesa de creación de
valor
► Sirve para el futuro: En un mundo tan volátil la inteligencia empresarial permite
ajustar las tácticas y redefinir estrategias casi en tiempo real
¿Qué es la inteligencia empresarial o “Enterprise Intelligence”?
► La aplicación innovadora del análisis a profundidad, la planeación corporativa
y el seguimiento de clase mundial para acelerar el logro de los objetivos de
negocio
► “La inteligencia empresarial” integra la administración de datos y las aplicaciones
analíticas incluyendo business intelligence, administración de información
corporativa y la administración del desempeño de negocios (EPM)
► “La inteligencia empresarial” está fundamentada en estrategias probadas de
negocios
► Alinea los objetivos del negocio con drivers de desempeño, riesgo y calidad
► “La inteligencia empresarial” conecta a toda la empresa con el nivel directivo
Componentes de Enterprise Intelligence
Estrategia y administración
de la información
Estrategia de Información
Master Data Management
(MDM)
Administración de
contenido empresarial
Data Governance
Data Quality
Data Integration
Analíticos de riesgos y de
desempeño
Business
Intelligence
Administración del
desempeño corporativo
Analíticos como un
servicio
Analíticos de investigación
Analíticos de procesos
Analíticos de auditoría
interna
Analíticos de solución
Analíticos empresariales
Administración de
reportes
Reportes estrategicos y
tableros de desempeño
Análisis (OLAP)
Data Warehouse
Implementación
empaquetada de
• SAP BusinessObjects
• Oracle Essbase
• IBM Cognos
• Oracle BI Applications
• SAP Business
Warehouse
Planeación
• SAP BPC
• Oracle Hyperion
Planning
• Oracle Hyperion
Strategic Finance
Consolidación
• SAP BPC
• Oracle Hyperion
Financial Management
Administración de costos
y rentabilidad
• SAP PCM
• Oracle Hyperion
Profitability & Cost
Management
Servicios de asesoría en desempeño de tecnología - Technology Performance Advisory Services (TPAS)
Gobernabilidad de datos, Seguridad de datos, Diccionario de datos & organización de políticas / procesamiento de políticas
Propuesta Enterprise Intelligence Capacidades de BI
Business intelligence. Business intelligence se refiere a obtener profundidad en el conocimiento
a partir de la información. Busca más allá del análisis de riesgo y rendimiento, incorporando una
gama amplia de analìticos, herramientas y tecnologías para cadena de suministro, ejecución
financiera e impulsores especificos por industria. Se trata de ayudar a las empresas a conducir una
evaluación de su Inteligencia de Negocios, para identificar gaps y oportunidades de mejora que les
permitan mejorar su desempeño.
En qué consiste:
• Evaluación de Business intelligence. Evaluando sus capacidades existentes de datos, arquitectura y nivel
de madurez actual relativo a las practicas líderes para identificar brechas y problemas que pueden ser
obstáculos para una inteligencia de negocios mejorada.
• Roadmap de Business intelligence. Un plan para la identificación y priorización de necesidades de negocio
presentando el caso de negocios para el cambio y un plan de implementación a alto nivel que defina cuales
iniciativas clave necesarias para conseguir la solucion deseada, los costos y beneficios asociados y la ruta
optima para una implementación exitosa.
• Administración de Programa. Soporte en la planeción detallada, la evaluación del riesgo y soporte a la
administración.
• Ejecución del Roadmap. Servicios de entrega de proyecto que incluyen la investigación a detalle de los
requerimientos y su análisis, la arquitectura, y un diseño detallado, construcción de la aplicación, desarrollo de
reportes y dashboards y entrenamiento.
• Reportes de desempeño financiero. Investigación de requerimientos y diseño de reportes financieros,
implementación de reportes financieros, entrenamiento y change management.
Propuesta Enterprise Intelligence Capacidades de EPM
Enterprise performance management. Respondiendo a la volatilidad del mercado sin precendente, las
organizaciones están buscando mejorar los procesos de administración y sus sistemas de soporte. Los procesos
efectivos de EPM y la tecnología permiten entregar la información correcta a la persona correcta en el tiempo correcto
para habilitar mejores y más rapidas decisiones estratégicas en las empresas. Se trata de entregar procesos
estratégicos líderes y soluciones de tecnología a través del uso de la administración del desempeño basada en
impulsores . A través del uso del analisis de escenarios se priorizan los impulsores y el riesgo, lo cual permite
enfocarse en el monitoreo de riesgos, planear su remediación y la gobernabilidad.
En qué consiste: • Administración del desempeño basada en impulsores. Una metodología iterativa y orientada a la
estrategia que define los impulsores que impactan el desempeño e identifica los datos que proveen en
entendimiento de esos drivers.
• Planeación y pronóstico empresarial. Diseño del proceso e implementación de sistemas de
presupuestación, de pronóstico y de planeación financiera
• Consolidación financiera. Cierre financiero y proceso de diseño de plan de cuentas, de sistemas de
consolidación y su implementación y administración de divulgación.
• Reportes de desempeño. Sistemas de reporte financiero y análisis, reporte de impulsores de estrategia,
reportes oficiales y “balanced scoreboard”.
• Administración de programa de EPM. Organización del proyecto, diseño y ejecución, desarrollo del plan
detallado y administración del proyecto.
• Change management de gente y de organización. Estrategia y desarrollo de planes de comunicación de
“change management” , liderazgo y alineacion de implicados, evaluación de “readiness” y soporte en la
transición.
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La visión de Ernst & Young y las herramientas de Enterprise
Intelligence, sus aceleradores y el talento global
Base EIQ
EI profiling approach and
scripts
Modelos de Madurez
"Data Operations" Maturity Profile - - Raw Score (Equal for all Topics)
0
1
2
3
4
5Best Practices
Reporting
System Access
Budget Management
Templates
Tools
Current State
Future State
Leading Practice
"Data Foundation" Maturity Profile - - Raw Score (Equal for all Topics)
0
1
2
3
4
5
Data Cleansing and
enrichment
Data Flows
Master Data Management
Data Architecture
Data Taxonomy
Meta Data
Current State
Future State
Leading Practice
"Data Governance" Maturity Profile - Raw Score (Equal for all Topics)
0
1
2
3
4
5Strategy
Data Management
Organization (DMO)
Roles and Responsibilities
Communication
Value Proposition
Policies and Standards
Audits
Issue Management
Compliance: IT Life Cycle
Compliance: Regulatory
Stewards
Business Process
Improvement
Current State
Future State
Leading Practice
Leading practices
Maturity profiles
Metodología de
implementación EI
EI IDDS method
EI implementation plan
Herramientas de admon
de proyecto
Organization structure
Roles description & RACI
Multi-wave transformation
Ruta de transformación
EI
Detail plans
Métricos de
implementación
project dashboards
progress metrics
Experiencia EY
Experienced team
Engagement quals
Visión de procesos de
negocio a EI
Business subject areas
Business driven initiatives
Sede de talento global
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Necesidades de las empresas
Finanzas
Maximizar la rentabilidad
Agilizar la planeación y pronósticos
Incrementar ingresos y transparencia en el pipeline
Monitorear y Mitigar proactivamente todos los tipos de
riesgos de negocios
Acelerar el cierre financiero global
Transición de IFRS y XBRL
Asegurar estar listos para la auditoría
Administrar el desempeño sustentable
Operaciones
Manejo colaborativo de la demanda y la planeacion de la oferta;
optimización de inventarios
Acelerar ahorros en compras
Administracion de flotas y control de costos
Acelerar la administracion de riesgos de proveedor
Administración desempeño de cadena suministro
Cumplir con las regulaciones de comercio exterior a la vez que
se reducen las multas y aranceles
Ventas, Servicios y Marketing
Identificar clientes rentables y objetivos
Maximizar retención e ingreso de clientes
Transparencia en el pipeline (reporteo/forecast)
Planeación y pronóstico ágil
IT
Crear una estrategia corporativa de BI y EIM
Apoyar a un número creciente de usuarios de negocios
con diseño de reportes, desarrollo y pruebas
Habilitar los autoservicios a la información para
cualquier usuario
Soportar esfuerzos de integración – en fusiones y
adquisiciones, consolidacion corporativa de datos
Administrar grandes cantidades de información de
clientes/datos maestros/una sola vista de negocio
Habilitar el monitoreo de controles a través de la
automatización mientras reducen costos
Asegurar el cumplimiento de manejo de accesos
Reducir costos y cargar equitativamente los costos de
servicios de IT
HR
Cascadear la estrategia a todos los individuos
Alinear los objetivos de los empleados a la estrategia
corporativa para asegurar responsables
Habilitar el rastreo y reporte de dueños de iniciativas
Reducir costos de HR y overhead
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Administración del Desempeño Empresarial Definición de la oferta de servicios
Administración de desempeño basado en impulsores
► Facilitación de sesiones para determinar tácticas y estrategias e identificar los impulsores de valor
► Identificación de sistemas clave para cada conductor de valor
► Validación de datos históricos para probar “causa y Efecto”
► Ligar las funciones EPM de planeación y reporteo
Planeación y pronósticos empresariales
► Diseño de procesos de presupuestación y pronóstico
► Diseño e implementación de sistemas de planeación
► Modelos de planeación estratégica
► Modelos de planeación operativa
► Diseño de procesos de cierre financiero y catálogo de cuentas
► Diseño e implementación de sistema de consolidación
► Manejo de divulgación
Reporteo de calidad
► Tableros de administración ► Análisis financiero y
reporte detallado ► Reporte estatutorio ► Mejora de productividad ► Balanced Scorecard
Consolidación Financiera
► Oracle Hyperion Planning™ ► SAP/BPC ► Oracle IOP
► Financial Management™ ► Financial Data Quality
Management™ ► SAP/BPC
► Oracle Reporting Tools ► SAP Reporting Tools ► Oracle Performance
Scorecard
Manejo de programa EPM
► Administración de proyectos de EPM
► Diseño y administración de la oficina de Proyectos
► Desarrollo y administración de Plan de proyecto de implementación
Administración de cambio en gente y organización
► Estrategia de Administración del cambio
► Alineación de estrategia entre los involucrados
► Evaluación de madurez ► Planes de comunicación ► Soporte a transición
• Optimización de Software Revisión de desempeño, pruebas y mitigación
• Asistencia en la intalación de software
• Asistemcia de actualización de Software
Servicios de Educación
► Estrategia de entrenamiento ► Diseño y ejecución de
entrenamiento a usuario final
► Desarrollo de scripts ► Documentación usuraio final
Asesoría en Desempeño de
la tecnología (TPAS)
► Oracle UPK ► UPerform ► Captivate
► Microsoft Project
► Oracle Hyperion Planning™, WFP, Cap Ex, IOP
► Oracle HFM, FDQM ► Oracle DRM, UPK ► SAP BPC
► Oracle UPK
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Agenda
1. Encuesta sobre el Rol de CFO
2. El Rol del CFO en las organizaciones
3. La tecnología como palanca del desempeño de las empresas
4. Cómo convertirse en una empresa inteligente
5. Crecimiento en tiempos difíciles
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La volatilidad económica impacta a nuestros mercados
Source: Federal Reserve Bank of St. Louis
„The great moderation‟:
20 years of low
macroeconomic volatility
Pe
rcen
t
Year
Comúnmente se
piensa que los
riesgos cíclicos son
sobrepasados una vez
que se implantan
políticas económicas
prudentes y la
sofisticación de los
mercados financieros
se incrementa
Pero la volatilidad
regresó desde el 2008
Los últimos tres años
desde el colapso
financiero de los
mercados nos indica
que la volatilidad llegó
para quedarse
Page 38
¿Qué es diferente esta vez?
La volatilidad de los
mercados se ha
incrementado y la confianza
ha caído
• Los mercados están consternados
acerca de la estabilidad fiscal y de
la salud del sector financiero en
varios países
• El sentimiento de los negocios, los
inversionistas y los consumidores
es más frágil cada vez
• Las condiciones locales de
transición política, tienen un
impacto en la confianza y el ritmo
de la economía
Las empresas globales
enfrentan un grupo de
variables macroeconómicas
y un medio ambiente de
negocios profundamente
incierto
Una economía de doble
velocidad se ha generado
• Un sentimiento de recesión
económica con inflación en
mercados desarrollados
• Un crecimiento lento pero constante
en algunos mercados de economías
emergentes como México que
impulsan cambios estructurales
• Economías emergentes enfocadas
en la exportación siguen vulnerables
a una baja en el comercio mundial y
a la volatilidad de mercados de
capital
El mundo está experimentando un período
prolongado de lento crecimiento
• Una recuperación débil y llena de topes, con
restricciones de mercado y de gobiernos en Europa y en
América no permite el crecimiento sostenido
Riesgos incrementales que inhiben el
crecimiento
• Lento crecimiento, presiona la oferta crediticia y esto
impacta a los negocios y su ambiente lo cual crea una
espiral hacia abajo, amenazando las economías hacia la
recesión, arrastradas por economias de paises
desarrolados
Page 39
Una evaluación honesta es el punto de partida para la salud financiera y el crecimiento rentable. ¿Dónde está su empresa?
Para ganar en el medio
actual tan volátil, las
empresas tienen que
explotar las
oportunidades que
transforman y aseguran
el acceso a capital.
4 ¿Incrementando la eficiencia y la
eficacia?
• Incrementar la eficiencia y la eficacia en las
inversiones para crecer
• Incrementar /optimizar el uso de centros de
servicios compartidos para mejorar el
apalancamiento de los recursos y la eficiencia
de los procesos
• Desarrollar una estrategia de modelo operativo
que apalanque soluciones tercerizadas donde
sea apropiado
• Analizar y reportar sobre lo importatne através
de analíticos ágiles
Op
ort
un
ida
d d
e t
ran
sfo
rma
ció
n
Acceso a capital Bajo
Alto
Alto
¿Transformándose para crecer?
• Transformar el negocio a través de la
aceleración de la innovación exnta de
riesgo
• Apuntando a nuevas oportunidades en
mercados de rápido crecimiento
• Potencial para invertir y desinvertir en la
cadena de valor de otros sectores de
crecimiento
• Incrustar la habilidad de administrar y
sostener el cambio
2
1 ¿Mejorando el punto de partida?
• Entender los impulsores de los costos en los
negocios
• Evaluar y racionalizar los niveles de servicios
contra las necesidades del negocio
• Maximizar la administración del capital de
trabajo para crear la masa de capital necesaria
con nuestros propios recursos
• Posición de venta frente a la competencia
• Renegociar deuda y capital para reflejar la
realidad actual y la estrategia emergente
¿Usando fortaleza en capital para
invertir?
• Crecimiento de participacion de mercado
a través de la inversión en:
• Precios
• Productos
• Expansión de canales
• Expansión de territorios
• Adquisición de competidores
• Actividades de Joint venture
3
¿Cuál es la oportunidad de mercado?
¿Cuál es su capacidad organizativa y
capacidades técnicas?
Page 40
Nuestro mapa de ruta para administrar y crecer a través de la situación económica actual
• Convertirse en una empresa inteligente Todos los datos disponibles deben ser utilizados para la resolución de los problemas y monitorear el desempeño de
la organización, debido a lo volátil de la situación económica es importatne cambiar al modo de toma de decisiones
basadas en hechos
• Crecer en tiempos difíciles Las acciones para el crecimiento son dependientes de la fortaleza de las oportunidades para transformar mercados
y el acceso al capital. Una nueva agenda de crecimiento va a nos guiará a dónde y cómo competir.
• Reducción estratégica de costos Para entregar los resultados en el renglón final, las empresas deben de enfrentar modelos de operación complejos y
los conductores de costos de la empresas y lo tienen que hacer con herramientas que les permitan accionar la
información para reducir los costos
• Administración de capital de trabajo La volatilidad de los mercados significa que muchas veces la mejor fuente de recursos fiancieros proviene de la
propia empresa, a través de la creación de mejoras constantes en cuentas por cobrar, por apagar, inventarios y el
capital de trabajo.
• Reestructuración Para compañías que enfrentan una contracción crónica de su demanda al mismo tiempo que riesgos de
reestructura, o de refinnaciamiento, la administración correcta de deuda y capital les ofrece una oportunidad de
estabilidad.
Page 41
Preguntas clave para la Dirección
• ¿Tenemos el suficiente entendimiento de nuestra salud financiera dentro del
contexto económico actual?
• ¿Estamos maximizando el uso de los datos para enfocarnos en las actividades del negocio que realmente importan?
• ¿Estamos desarrollando estrategias de crecimiento innovadoras y sin riesgo?
• ¿Estamos explorando nuevas y sostenidas áreas de reducción de costos?
• ¿Está nuestro incremento de capital de trabajo siendo usado para financiar al negocio?
• ¿Las decisiones más difíciles están siendo tomadas para reponer los activos y el capital?
• ¿Creemos que el cambio es necesario? Si es así, ¿qué tipo de cambio?
¿incremental o tranformación completa?
• ¿Qué pasos hemos dado ya para prepararnos para el lento crecimiento
económico, mayor volatilidad y cambios bruscos de la economía?
Page 42
La liga entre el rol más amplio del CFO y su contribución como “asesor económico”
El rol del CFO Cadena de valor de Porter
Ensuring business
decisions are
grounded in sound
financial criteria
Representing
the company‟s
progress on strategic
goals to external
stakeholders
Developing and
defining the
overall strategy
for your organization
Leading key
initiatives in finance that support overall
strategic goals
Funding, enabling
and executing strategy set by
CEO
The CFO’s
contribution
to corporate
strategy
6 1
5
4 3
2
Providing insight
and analysis to support CEO and
other senior
managers
Conocimiento
de Ernst &
Young:
The DNA of the CFO
A study of what makes
a chief financial officer
Managing performance
through famine and
feast
The CFO’s role as an
“economic advisor”
A tale of two markets
Building investor
confidence across markets
(working title - to be
published end 2011)
Strategic direction
Fulfil customer demand
In-bound Ops Out-
bound CFO
Support services
Generate customer demand
Mktg &
Sales Service
Providing insight and analysis to support CEO and other senior managers
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