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Estrategia deOperaciones en un
Entorno Global
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Introducción El director de operaciones: perspectiva global de
la estrategia de operaciones. Organizaciones deben ampliar sus operacionesglobalmente. El rápido crecimiento del comercio mundial
Mercados emergentes como China o Europa del Este Nuevos estándares de competitividad mundial:variedad, personalización, rapidez, puntualidad ycoste.
Las empresas responden al entorno global conestrategias y velocidades tales que habríanresultado inauditas en el pasado.
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Introducción Boeing es competitiva: ventas y producción
tienen ámbito mundial. Sony adquiere componentes de suplidores
en Tailandia, Malasia, y en todo el mundo Haier de China está produciendo ahora
neveras compactas, (tiene la tercera parte
del mercado estadounidense)
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UNA VISIÓN GLOBAL DE LASOPERACIONES Los negocios nacionales deciden cambiar a
alguna forma de operación internacionalpara: Reducir Costes Las localizaciones en el extranjero con salariosmás bajos: disminuir tanto los costes directos
como los indirectos Las operaciones en el extranjero alentadas por
las oportunidades de recortar el coste deimpuestos y aranceles.
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UNA VISIÓN GLOBAL DE LASOPERACIONES Reducir Costes…
Ventajas de el traslado a otros países de lostrabajos poco especializado Reducir costes.
Trasladar las tareas de menor especialización alocalizaciones con costes más bajos, Liberan operarios mejor pagados : emplearlos
en tareas más valiosas . Reducción de los costes salariales: invertir los
ahorros en mejorar los productos y lasinstalaciones
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UNA VISIÓN GLOBAL DE LASOPERACIONES Reducir Costes…
Los acuerdos comerciales han ayudado a reduciraranceles, Se reducen los costes de las plantas que producen en los
países extranjeros. La Organización Mundial del Comercio: reducir los
aranceles desde un 40% en 1940 hasta de un 3% el Acuerdo de Libre Comercio de Norteamérica(ALCNA/NAFTA). El ALCA –NAFTA: eliminarsucesivamente todos los aranceles y barrerascomerciales entre Canadá, México y Estados Unidos.
La Unión Europea (U E) Ha reducido las barreras comerciales mediante la
normalización y una moneda común, el euro.
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UNA VISIÓN GLOBAL DE LASOPERACIONES Mejorar la cadena de suministros Situando las instalaciones en los países en los
que existen recursos únicos. Experiencia y conocimientos, mano de obra o materias
primas. Proporcionar mejores bienes y servicios Reducir el tiempo de respuesta Satisfacer las cambiantes necesidades deproductos y servicios de los clientes.
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UNA VISIÓN GLOBAL DE LASOPERACIONES Proporcionar mejores bienes y servicios… Se necesita un conocimiento aún mejor de
Diferencias culturales Forma en que se hacen los negocios
Esto permite adaptar productos y serviciospara satisfacer las particulares necesidadesculturales
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UNA VISIÓN GLOBAL DE LASOPERACIONES Comprender a los mercados El conocimiento de los mercados no sólo puede
contribuir a aumentar las ventas también permite diversificar su clientela, añadir
flexibilidad a la producción, y suavizar el ciclo denegocio. Otra razón para entrar en los mercados
extranjeros es la oportunidad para ampliar elciclo de vida de un producto existente
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UNA VISIÓN GLOBAL DE LASOPERACIONES Aprender para mejorar las operaciones Atraer y retener a talentos globales Organizaciones globales ofrecen más
oportunidades de empleo. Pueden reclutar y retener a los mejoresempleados
Mayores oportunidades de promoción Mayor protección frente al desempleo durante los
periodos de recesión. Un incentivo para aquellos a los que les gusta
viajar o ir de vacaciones a países extranjeros.
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DESARROLLO DE MISIONES YESTRATEGIAS Acción eficaz de dirección de operaciones
debe tener una misión y una estrategia(dónde y cómo) Misión Razón de ser, lo que aportará a la sociedad. Expresa la razón de existencia de la
organización.
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FedExFedEx is committed to our People-Service-Profit philosophy.We will produce outstanding financial returns by providing
total reliable, competitively superior, global air-groundtransportation of high priority goods and documents thatrequire rapid, time-certain delivery. Equally important,
positive control of each package will be maintained using real
time electronic tracking and tracing systems. A completerecord of each shipment and delivery will be presented withour request for payment. We will be helpful, courteous, andprofessional to each other and the public. We will strive to
have a completely satisfied customer at the end of eachtransaction.
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MerckThe mission of Merck is to provide society
with superior products and services -innovations and solutions that improve thequality of life and satisfy customer needs
- to provide employees with meaningfulwork and advancement opportunities andinvestors with a superior rate of return
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Hard Rock CaféOur Mission: To spread the spirit of Rock ‘n’ Roll by
delivering an exceptional entertainment and diningexperience. We are committed to being animportant, contributing member of our communityand offering the Hard Rock family a fun, healthy,and nurturing work environment while ensuring our
long-term success.
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Arnold Palmer Hospital
Arnold Palmer Hospital is a healing Arnold Palmer Hospital is a healing environment providing family environment providing family - - centered centered
care with compassion, comfort and care with compassion, comfort and respect…respect… when it matters the most when it matters the most ..
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Beneficio a la
Sociedad
Misión
Factores que Afectan la Misión:Voces
Filosofía y Valores
Crecimiento y Rentabilidad Ambiente
Clientes Imágen Pública
PROCESOS
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Proceso Estratégico
Mercadeo Operaciones Finanzas
Misión de las Áreas
Funcionales
Misión de la Organización
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DESARROLLO DE MISIONES YESTRATEGIAS Misión… Cada área funcional de la empresa determina sumisión de apoyo. Respaldan a la Misión General
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ESARROLLO DE MISIONES YESTRATEGIAS Estrategia
Es un plan de acción para alcanzar la misión. Sacan provecho de las oportunidades y de las
fortalezas. Neutralizan los peligros y evitan las debilidades. Las empresas logran sus misiones de tres vías
conceptuales:1. Diferenciación,.2. Liderazgo en costes y3. Capacidad de respuesta
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ESARROLLO DE MISIONES YESTRATEGIAS Estrategia Directores del operaciones deben ofrecerbienes y servicios que sean
1. mejores o, al menos, diferentes,
2. más baratos y3. con una respuesta más rápida, fiable y flexible. Nucor se centra en el valor a bajo coste,
mientras que la estrategia dominante de Delles una respuesta rápida y fiable.
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CÓMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE LAS OPERACIONES La ventaja competitiva implica el diseño de
un sistema que tenga una ventajaexcepcional sobre los competidores. Generar de modo eficiente y continuado
valor para el consumidor. Competencia mediante la diferenciación Tiene que ver con proporcionar singularidad.
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CÓMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE LAS OPERACIONES Competencia mediante la diferenciación… Algo que va más allá de las característicasfísicas y atributos del servicio, abarcando aspectos del producto o servicio que
influyan en el valor que reciben losconsumidores. disponer de una amplia gama de productos, de la funcionalidades del producto o de un servicio relacionado con el producto.
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CÓMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE LAS OPERACIONES Competencia mediante la diferenciación…
Una opción para ampliar diferenciación del productoes mediante una experiencia. Involucrar al consumidor: usar los cinco sentidos de
la gente para se meta de lleno y sea un participante
activo en el producto. Disney Los restaurantes temáticos (Hard Rock Café) ofreciendo
una “experiencia”. El resultado es una “experiencia de comida”, no sólo una
comida. Supermercado local le proporciona una experiencia: música
de fondo, aroma de pan recién cocido, organiza una cata deun vino o de un alimento.
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CÓMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE LAS OPERACIONES Competencia en coste Alcanzar el máximo valor desde el punto devista del cliente. Examinar las 10 decisiones de dirección de
operaciones Lucha sin tregua por reducir costes y, a la vez,
satisfacer las expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo coste ≠ un bajo valor o
una mala calidad.
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CÓMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE LAS OPERACIONES Competencia en respuesta
La respuesta flexible, también tiene que serfiable y rápida. La respuesta flexible: capacidad de adaptarse a
los cambios en un mercado las innovaciones en el diseño y los volúmenes de
producción y venta varían sustancialmente. La fiabilidad de la programación. La industria alemana de maquinaria: los costeslaborales más altos del mundo pero con gran
habilidad de respuesta.
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CÓMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE LAS OPERACIONES Competencia en respuesta
El tercer aspecto de la respuesta es la rapidez.
En la práctica, estos tres conceptos
(diferenciación, bajo coste y respuesta) seimplementan, normalmente, mediante lus seisestrategias especificas
(1) flexibilidad en el diseño y el volumen, (2)precios reducidos, (3) entrega,. (4) calidad, (5)servicio postventa y (6) amplia gama deproductos.
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DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICASDE DIRECCIÓN DE OPERACIONES1. Diseño de bienes y servicios.
Las decisiones sobre costes, calidad y recursoshumanos están condicionadas por las decisiones dediseño.
2. Calidad. Determinarse las expectativas de calidad del cliente, y
establecer políticas y procedimientos para identificar ylograr esa calidad.
3. Diseño del proceso y de la capacidad. Las decisiones sobre el proceso comprometen a ladirección con una determinada tecnología, calidad,recursos humanos y mantenimiento.
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DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICASDE DIRECCIÓN DE OPERACIONES4. Elección de la localización.5. Diseño del layout.6. Recursos humanos y diseño del trabajo.
debe decidirse la calidad de vida laboral proporcionada, lascapacidades y habilidades requeridas, y su coste.
7. Gestión de la cadena de suministros.8. Inventario.9. Programación.
Deben elaborarse programas de producción viables yeficientes:
10. Mantenimiento. Deben tomarse decisiones sobre los niveles deseados de
fiabilidad y estabilidad.
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Contribución de la Administración deOperaciones a la Estrategia
Producto
Calidad
Proceso
Localización
Layout
Recursos Humando
Cadena de
Sumnistro
Inventarios
Programación
Mantenimiento
Flexibilidad de
Sony: Innovación Constante de productos………………………....Diseño HP: habilidad para
Seguir el mercado de Impresoras…………..………………………………Volumen
Southwest Airlines: Servicios Sencillo………………………………..……..…..Bajo Costo
ENTREGAPizza Hut: Garantía de 5 minutos…..…..……..Rapidez
Federal Express: Abosulutamente,positivamente a tiempo………………..….Confiabilidad
CALIDAD Motorola: Sistemas de Ignición De vehículos…….…………………………......Conformidad
Motorola: bippers.………………………..….Ejecución
IBM: Servicio post venta en Computadores de mainframe..……....SERVICIO POST-VENTA
Decisiones Decisiones Estrategia Estrategia Ventaja Ventaja Operación Operación Ejemplos Ejemplos Específica Específica Usada Usada Competitiva Competitiva
Respuesta (Más
Rápido) Costo
(Más Barato)
Diferenciación (Mejor)
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Quiz 2.1 – 10 Min
Preguntas para Debate (Texto) No.4 No.7
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CUESTIONES RELATIVAS A LAESTRATEGIA DE OPERACIONES Investigación El programa PIMS (Profit lmpact of MarketStrategy: impacto de la estrategia de mercado
sobre los beneficios) se puso en marcha con la
colaboración de General Electric Corporation. PIMS ha sido capaz de identificar algunascaracterísticas de las empresas con un alto ROl.
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CUESTIONES RELATIVAS A LAESTRATEGIA DE OPERACIONES Investigación
1. Alta calidad del producto (respecto a la competencia).2. Alta utilización de la capacidad.3. Alta eficiencia operativa (relación entre la
productividad que se espera de los empleados y la que
efectivamente tienen).4. Baja intensidad de la inversión (cantidad de capital
requerida para producir un dólar de ventas).5. Bajo coste directo por unidad (respecto a la
competencia).
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CUESTIONES RELATIVAS A LAESTRATEGIA DE OPERACIONES Requisitos previos
Cuanto más completo sea el análisis y comprensión de losfactores internos y externos, mayor será la probabilidad deéxito,
Es necesario comprender:1. Los puntos fuertes y débiles de los competidores, nuevos
participantes en el mercado, productos sustitutivos, ycompromisos de proveedores y distribuidores.2. Cuestiones actuales y futuras sobre medio ambiente. Tecnología.
Legislación y economía3.
Ciclo de vida del producto,4. Recursos disponibles en la empresa y en la función de direcciónde operaciones
5. Integración de la estrategia de dirección de operaciones en la dela empresa y en otras áreas funcionales.
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CUESTIONES RELATIVAS A LAESTRATEGIA DE OPERACIONES Dinámica
Las estrategias varían por dos razones Cambios en la organización. Cambios en el entorno
Boeing Microsoft
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Ciclo de Vida del Producto
Mejor Mejor Período Período para para aumentar aumentar cuota cuota de de mercado mercado
La La Ingeniería Ingeniería de la de la I&D I&D es es crítica crítica
Es Es práctico práctico cambiar cambiar el el precio precio o o imagen imagen de de calidad calidad
Reforzar Reforzar el el nicho nicho de de mercado mercado
Mal Mal momento momento para para cambiar cambiar imagen imagen ,,precio precio o o calidad calidad
Los Los costos costos competitivos competitivos son son vitales vitales
Defender Defender posición posición
Control de Control de costos costos es es crítico crítico
Introduction Growth Maturity Decline
E
s t r a t e g i a s
E
s t r a t e g i a s / I s s u e s
/ I s s u e s
Internet Internet
Monitores Monitores pantalla pantalla
plana plana
Ventas Ventas
DVD DVD
CD CD - - ROM ROM Fax Fax
3 1/2” 3 1/2” Floppy Floppy disks disks
Impresoras Impresoras de de Color Color
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Ciclo de Vida del Producto
Diseño Diseño y y Desarrollo Desarrollo son son críticos críticos
Cambios Cambios frecuentes frecuentes en el en el diseño diseño del del
producto producto y el y el proceso proceso
Corridas Corridas Cortas Cortas de de Producción Producción
Altos Altos Costos Costos de de Producción Producción
No. de No. de modelos modelos limitados limitados
Atención Atención a la a la Calidad Calidad
Introduccíon Crecimiento Madurez Declina.
E s t e a t e g i a s
E s t e a t e g i a s / I s s u e s
/ I s s u e s p a r a
p a r a l a D T
O
l a D T
O
Previsión Previsión es es crticica crticica
Productos Productos y y Procesos Procesos Confiables Confiables
Mejoras Mejoras y y
Opciones Opciones a a productos productos competitivos competitivos
Incrementar Incrementar la la Capacidad Capacidad
Cambio Cambio
de de
enfoque enfoque hacia hacia el el producto producto
Mejorar Mejorar la la Distribución Distribución
Estandarización Estandarización Menor Menor rapidez rapidez en en cambio cambio de de productos productos – – mayor mayor cantidad cantidad de de cambios cambios menores menores
Capacidad Capacidad óptima óptima Incrementa Incrementa la la Establidad Establidad del del Proceso Proceso
Corridas Corridas largas largas de de producción producción
Mejora Mejora del del producto producto y y reducción reducción de de costos costos
Poca Poca Diferenciación Diferenciación de de Productos Productos
Minimización Minimización de Costos de Costos
Sobre Sobre
Capacidad Capacidad de de la la Industria Industria
Tendencia Tendencia a a Eliminar Eliminar productos productos que que no no proporcionan proporcionan
margen margen aceptable aceptable
Reducción Reducción de de Capacidad Capacidad
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DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN
DE LA ESTRATEGIA Luego valorar puntos fuertes y débiles
internos, oportunidades y amenazas delentorno. Análisis FODA (debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades), Una empresa puede poseer una capacidad dediseño excelente, o una gran habilidad paraencontrar ubicaciones excepcionales.
Limitaciones en su proceso de fabricación o a lahora de encontrar buenos proveedores.
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DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN
DE LA ESTRATEGIA Maximizar las oportunidades - Minimizar
las amenazas del entorno, Maximizar los puntos fuertes de laorganización, y minimizar los débiles.
Posteriormente se desarrolla unaestrategia para alcanzar la misión. la estrategia se evalúa continuamente
respecto al valor proporcionado a losconsumidores y en relación con lasrealidades competitivas.
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IDENTIFICACIÓN DE LOSFACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO La implementación de una estrategia eficaz
exige identificar las tareas que son críticaspara tener éxito. Qué tareas deben realizarse especialmente
bien? ¿Qué elementos conllevan la mayor probabilidad
de fracaso, y cuáles exigirán un compromiso
extra de recursos directivos, monetarios,tecnológicos y humanos?
Ó
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IDENTIFICACIÓN DE LOSFACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO Los factores críticos del éxito se eligen de
acuerdo a La misión Los puntos fuertes internos de la organización.
Los factores críticos del éxito (FCE) sonaquellas actividades, relativamente pocas,que determinan el tener o no una ventaja
competitiva.
Ó
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IDENTIFICACIÓN DE LOSFACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO Extenderse sobre varias áreas funcionales
de la empresa como el marketing o lasfinanzas, o encontrarse en un área funcional. La diferenciación puede proceder de la
innovación y los productos nuevos. El FCE es el diseño del producto, (3M-
Rubbermaid) La diferenciación puede partir de la calidad.
El FCE: institucionalizar la calidad, FCE: Fiabilidad y servicio postventa, IBM ó
DELL
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Planeación para MIT Un Proceso Complejo 3M La compañía 3M descansa en su innovacióninterna En el 2000 las ventas de 3M fueron de US$1.6
billones con 60,000 productos. Aproximadamente 35% de estas ventas vinieron
de productos introducidos a través de losesfuerzos de innovación en los previos 4 años.
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Planeación para MIT Un Proceso Complejo 3M Los elementos que utilizó 3M para promover lainnovación individual, de grupo y organizacional
son
Una visión clara que define la firma como una deenfoque a la innovación. Parte de la visión de 3M diceque la firma será la más innovadora.
Los empleados reciben la opción de gastar hasta 15 de
su tiempo cada semana en proyectos de su escogencia
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Planeación para MIT Un Proceso Complejo 3M
Se provee dinero para grupos o individuos a medida semueven desde la fase de generación de ideas 6 a 7 % de las ganancias son gastadas en I&D El sistema de compensación premia a las empleados
por innovación El sistema de innovación también incluye bonos
basados en la ejecución de la unidad total
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Planeación para MIT Un Proceso Complejo 3M
El objetivo de la compañía es generar al menos 30% desus ganancias de productos creados en los últimos 4años.
Otras compañías impulsan la innovación a través
de prácticas tales como: Existen Premios por Innovaciones Exitosas. La cultura de la organización apoya el éxito pero
también acepta el fallo. Los empleados no son
despedidos por ideas que falla. Esto esimportante si las organizaciones quieren que lagente pruebe nuevas ideas.
E Ó E
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IDENTIFICACIÓN DE LOSFACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO Sean cuales fueren los FCE, deben ser
apoyados por actividades relacionadas. Determinar dichas actividades mediante el
mapa de actividades, Combina la ventaja competitiva, los FCE y
las actividades de apoyo
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Mapa de Actividades-South WestAirlines
Servicio Limitado Pero
Cortés
Flota Estandarizada:
Boeing 737
Ventaja Competitiva: Costo Bajo
Empleados Ágiles y
Eficientes
Rutas de Punto a Punto, Uso de Aeropuertos
Secundarios
Alta
Utilización De naves
Horarios de
alta frecuencia y confiables
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Mapa de Actividades
Servicio Limitado Pero
Cortés
Flota Estandarizada:
Boeing 737
Ventaja Competitiva: Costo Bajo
Empleados Ágiles y
Eficientes
Rutas de Punto a Punto, Uso de Aeropuertos
Secundarios
Alta
Utilización De naves
Horarios de
alta frecuencia y confiables
Venta de Tickets por Máquinas
Asientos no Asignados
Sin transferencia de maletas
Sin comida (snacks)
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Mapa de Actividades
Servicio Limitado Pero
Cortés
Flota Estandarizada:
Boeing 737
Ventaja Competitiva: Costo Bajo
Empleados Ágiles y
Eficientes
Rutas de Punto a Punto, Uso de Aeropuertos
Secundarios
Alta
Utilización De naves
Horarios de
alta frecuencia y confiables
Sin Comidas Costos más bajos en
terminales secundarias
Alto número de vuelos,reduce el tiempo muerto de empleados
d d d
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Mapa de Actividades
Servicio Limitado Pero
Cortés
Flota Estandarizada:
Boeing 737
Ventaja Competitiva: Costo Bajo
Empleados Ágiles y
Eficientes
Rutas de Punto a Punto, Uso de Aeropuertos
Secundarios
Alta
Utilización De naves
Horarios de
alta frecuencia y confiables
Alto número de vuelos reduce el tiempo muerto
Saturar una ciudad con vuelos reduce los costos (anuncios, HR, etc.) por
pasajero para esa ciudad
M d d d
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Mapa de Actividades
Servicio Limitado Pero
Cortés
Flota Estandarizada:
Boeing 737
Ventaja Competitiva: Costo Bajo
Empleados Ágiles y
Eficientes
Rutas de Punto a Punto, Uso de Aeropuertos
Secundarios
Alta
Utilización De naves
Horarios de
alta frecuencia y confiables
Solamente se requiere entreanar los pilotos en un
tipo de avión
Reducción de inventarios de repuestos: un solo
modelo
Excelente Relación con Suplidor (Boeing) ayuda financieramente
M d A i id d
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Mapa de Actividades
Servicio Limitado Pero
Cortés
Flota Estandarizada:
Boeing 737
Ventaja Competitiva: Costo Bajo
Empleados Ágiles y
Eficientes
Rutas de Punto a Punto, Uso de Aeropuertos
Secundarios
Alta
Utilización De naves
Horarios de
alta frecuencia y confiables
Reducción de inventarios de repuestos: un solo modelo
Programas flexibles de
vuelos Ciclos de atención de 20-
minutos en el muelle
Contratos
flexibles con sindicato
M d A ti id d
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Mapa de Actividades
Servicio Limitado Pero
Cortés
Flota Estandarizada:
Boeing 737
Ventaja Competitiva: Costo Bajo
Empleados Ágiles y
Eficientes
Rutas de Punto a Punto, Uso de Aeropuertos
Secundarios
Alta
Utilización De naves
Horarios de
alta frecuencia y confiables
Máquinas para Venta de Tickets
Empleados Empoderados Alta compensación de
empleados
Contratar por Actitud y luego Entrenar
Alto sentido de pertenecia
Alto número de empleados reduce el tiempo muerto de
empleados
CREAR LA ORGANIZACIÓN Y
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CREAR LA ORGANIZACIÓN YDOTARLA DE PERSONAL El trabajo del director de operaciones:
proceso que consta de 3 pasos. 1ero: identificados la estrategia y los
factores críticos del éxito, 2do agrupar las actividades necesarias enuna estructura organizativa.
INTEGRAR LA DIRECCIÓN DE
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INTEGRAR LA DIRECCIÓN DE
OPERACIONES CON OTRASACTIVIDADES La función de operaciones tendrá éxito cuando su
estrategia esté coordinada con otras áreasfuncionales (marketing, finanzas, sistemas degestión de la información (MIS) y recursoshumanos).
La tarea del director de operaciones consiste en llevar a cabo la estrategia de dirección de operaciones, aumentar la productividad y proporcionar una ventaja competitiva.
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OPCIONES DEESTRATEGIA PARA LASOPERACIONESGLOBALES
OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA
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OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA
LAS OPERACIONES GLOBALES Un negocio internacional: empresa que se
dedica al comercio o a las inversionesinternacionales. Una corporación multinacional: importante
grado de participación en negociosinternacionales
Cuatro estrategias de operaciones paraabordar oportunidades globales:internacional. Multinacional, global y transnacional
OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA
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OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA
LAS OPERACIONES GLOBALES Estrategia internacional
Se basa en exportaciones y licencias paraentrar en el ámbito global. Es la menos ventajosa, con poca receptividad
local. se están exportando y patentando productos desde elpaís de origen.
Las ventajas en los costes pueden ser pocas: Utilizan procesos productivos situados a distancia del
nuevo mercado.
OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA
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OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA
LAS OPERACIONES GLOBALES Estrategia multinacional
Tiene una estructura de toma de decisionesdescentralizada con autonomía sustancial en cadaempresa.
Típicamente subsidiarias, filiales o joint ventures
(empresas en participación), La ventaja: maximiza la respuesta competitiva para elmercado local.
Tiene poca o ninguna ventaja en costes. “nosotros tenemos éxito en el mercado de nuestro país;exportemos el talento de la dirección y los procesos, no
necesariainente el producto, para ajustarlo a otromercado”
OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA
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OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA
LAS OPERACIONES GLOBALES Estrategia multinacional
Mcdonald’s Cerveza en alemania. Vino en Francia, MacHuevo (hamburguesa con huevo escalfado) en
Uruguay, y Hamburguesa sin carne en la india Japón: 2.000 locales y presencia por más de una
generación, la familia japonesa media considera que Mcdonald’s esuna empresa que se fundó en japón.
OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA
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OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA
LAS OPERACIONES GLOBALES Estrategia Global
Posee un alto grado de centralización, Sedes centrales que coordinan la organización para buscaruniformidad y aprendizaje entre plantas productivas, Genera economías de escala. Es adecuada cuando el enfoque estratégico es a la reducción
de costes, pero las exigencias de la receptividad local sonelevadas.
Caterpillar Un equipo de movimiento de tierras: Nigeria =Iowa,
Permite a Caterpillar tener fábricas individuales concentradas en
una limitada línea de productos que luego se distribuyen por todoel mundo. Dá origen a economías de escala y al aprendizaje entre cada
instalación.
OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA
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OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA
LAS OPERACIONES GLOBALES Estrategia transnacional
Explota las economías de escala y de aprendizaje, pero Ejerce influencia para conseguir la receptividad
La competencia clave no reside sólo en el país de origen,puede existir en cualquier lugar de la organización.
El término transnacional: el material, el personal y lasideas cruzan (o traspasan) las fronteras nacionales. “Empresas mundiales”;
Su identidad nacional no es tan importante como su red
interdependiente de operaciones mundial.
OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA
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O ONES DE ES EG
LAS OPERACIONES GLOBALES Estrategia transnacional
Las actividades claves no están ni centralizadasen la empresa matriz, ni descentralizadas deforma que cada sucursal pueda llevar a cabo suspropias tareas a nivel local.
Los recursos y actividades están dispersos,pero especializados, Eficiencia y flexibilidad en un una red
interdependiente.
Cuatro Estrategias
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u r E r g
Internacionales de Operación
C
o n s i d e r a c i ó n
C
o n s i d e r a c i ó n d e d e R e d u c c i ó n
R e d u c c i ó n
d e d e C o s t o s
C o s t o s
Alto Alto
Bajo Bajo
Alto Alto Bajo Bajo Consideraciones Consideraciones de de Capacidad Capacidad de de Respuesta Respuesta Local Local
( ( Respuesta Respuesta Rápidad Rápidad y/o y/o Diferenciación Diferenciación ) )
Importar/Exportar o Adquirir licencias
Ejemplos
Acero Americano Harley Davidson
Estrategia Internacional
Cuatro Estrategias
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g
Internacionales de Operación
C
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C
o n s i d e r a c i ó n
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R e d u c c i ó n
d e d e C o s t o s
C o s t o s
Alto Alto
Bajo Bajo
Alto Alto Bajo Bajo Consideraciones Consideraciones de de Capacidad Capacidad de de Respuesta Respuesta Local Local
( ( Respuesta Respuesta Rápidad Rápidad y/o y/o Diferenciación Diferenciación ) )
Estrategia Internacional
Importar/Exportar o Adquirir licencias
Ejemplos Acero Americano
Harley Davidson
Cuatro Estrategias
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Internacionales de Operación
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R e d u c c i ó n
d e d e C o s t o s
C o s t o s
Alto Alto
Bajo Bajo
Alto Alto Bajo Bajo Consideraciones Consideraciones de de Capacidad Capacidad de de Respuesta Respuesta Local Local
( ( Respuesta Respuesta Rápidad Rápidad y/o y/o Diferenciación Diferenciación ) )
Estrategia Internacional
Importar/Exportar o Adquirir licencias
Ejemplos Acero Americano
Harley Davidson
Producto
Estandarizado Economía de Escala Aprendizaje entre
culturas
Ejemplos
Texas Instruments Caterpillar
Estrategia Global
Cuatro Estrategias
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Internacionales de Operación
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R e d u c c i ó n
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C o s t o s
Alto Alto
Bajo Bajo
Alto Alto Bajo Bajo Consideraciones Consideraciones de de Capacidad Capacidad de de Respuesta Respuesta Local Local
( ( Respuesta Respuesta Rápidad Rápidad y/o y/o Diferenciación Diferenciación ) )
Producto Estandarizado
Economía de Escala Aprendizaje entre culturas
Ejemplos Texas Instruments
Global
Internationacional
Importar/Exportar o Adquirir licencias
Ejemplos Acero Americano
Harley Davidson
Cuatro Estrategias
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Standardized product
Economies of scale Cross-cultural learning
Examples Texas Instruments Caterpillar Otis Elevator
Global Strategy Global Strategy
International Strategy International Strategy
Import/export or license existing product
Examples
U.S. Steel Harley Davidson
g
Internacionales de Operación
C
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C o n s i d e r a t i o n s
C
o s t R e d u c t i o n
C o n s i d e r a t i o n s
High High
Low Low
High High Low Low Local Responsiveness Considerations Local Responsiveness Considerations
(Quick Response and/or Differentiation) (Quick Response and/or Differentiation)
Usar globalemente el modelo doméstico actual
Franquicias,subsidiarias
Ejemplos Heinz, The Body Shop
McDonald’s, Hard Rock Cafe
Multidoméstico ó global
Cuatro Estrategias
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Internacionales de Operación
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Alto Alto
Bajo Bajo
Alto Alto Bajo Bajo Consideraciones Consideraciones de de Capacidad Capacidad de de Respuesta Respuesta Local Local
( ( Respuesta Respuesta Rápidad Rápidad y/o y/o Diferenciación Diferenciación ) )
Producto Estandarizado
Economía de Escala Aprendizaje entre culturas
Ejemplos Texas Instruments
Global
Internationacional
Importar/Exportar o Adquirir licencias
Ejemplos Acero Americano
Harley Davidson
Multidoméstico Usar globalemente el modelo
doméstico actual Franquicias, subsidiarias
Ejemplos Heinz The Body Shop McDonald’s Hard Rock Cafe
Cuatro Estrategias
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Internacionales de Operación
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C o s t o s
Alto Alto
Bajo Bajo
Alto Alto Bajo Bajo Consideraciones Consideraciones de de Capacidad Capacidad de de Respuesta Respuesta Local Local
( ( Respuesta Respuesta Rápidad Rápidad y/o y/o Diferenciación Diferenciación ) )
Producto Estandarizado
Economía de Escala Aprendizaje entre culturas
Ejemplos Texas Instruments
Global
Internationacional
Importar/Exportar o Adquirir licencias
Ejemplos Acero Americano
Harley Davidson
Multidoméstico Usar globalemente el modelo
doméstico actual Franquicias, subsidiarias
Ejemplos Heinz The Body Shop McDonald’s Hard Rock Cafe
Mover gente,
materiales e ideas a través de las fronteras
Economías de Escala Aprendizaje entre
culturas
Ejemplos Coca-Cola Nestlé
Transnacional
Cuatro Estrategias
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Internacionales de Operación
C
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C
o n s i d e r a c i ó n
d e d e R e d u c c i ó n
R e d u c c i ó n
d e d e C o s t o s
C o s t o s
Alto Alto
Bajo Bajo
Alto Alto Bajo Bajo Consideraciones Consideraciones de de Capacidad Capacidad de de Respuesta Respuesta Local Local
( ( Respuesta Respuesta Rápidad Rápidad y/o y/o Diferenciación Diferenciación ) )
Estrategia Internacional
Importar/Exportar o Adquirir licencias
Ejemplos Acero Americano
Harley Davidson
Producto Estandarizado
Economía de Escala Aprendizaje entre culturas
Ejemplos Texas Instruments Caterpillar
Estrateia Global Transnacional
Mover gente, materiales e ideas
a través de las fronterasa Economías de Escala Aprendizaje entre culturas
Ejemplos Coca-Cola Nestlé
Estrtegia Internacional
Importar/Exportar o Adquirir licencias
Ejemplos Acero Americano
Harley Davidson
Multidoméstico Usar globalemente el modelo
doméstico actual Franquicias, subsidiarias
Ejemplos Heinz The Body Shop McDonald’s Hard Rock Cafe
Quiz 2.2 – 20 Min
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72
Q
Preguntas para Debate (Texto) No.3 No.8
Desarrolle el Dilema Ético pag 63 Busque el Web Site de SabMillery determine
cómo opera en el ambiente de negocios globales. ¿Es evidente su estrategia global? ¿Cuáles estrategias de operación global parecen
adoptar? Reflejan sus operaciones su estrategia global? ¿Cuánto de su negocio es global? ¿Cómo su fuerza laboral refleja su estrategia global?