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ENSAYO GESTION DEL TALENTO HUMANO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADEMICA DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
DOCENTE: LIC. ERICA CHANG ALVEZ
CURSO: DESARROLLO ORGANIZACIONAL
TEMA: ENSAYO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO
ALUMNA: IRIS JAZMIN SHUÑA FLORES
CICLO: V
TARAPOTO – PERU
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IRIS JAZMIN SHUÑA FLORESESTUDIANTE DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
ENSAYO GESTION DEL TALENTO HUMANO
2015
OBJETIVOS
General
Abordar el estado actual de la Gestión Humana a través del análisis de sus retos, limitaciones y contexto global.
Específicos
Diagnosticar y analizar las limitaciones más comunes que viven las organizaciones en el momento de iniciar el área de Gestión Humana y en su respectivo proceso de formación.
Considerar la globalización como un factor determinante del perfil actual de la gestión estratégica, influenciando la percepción y el tratamiento que se le da al factor humano dentro de las empresas.
Entender que la GH no sólo debe velar por el capital humano, si no también ayudar a la solución de las principales problemáticas de la organización.
INTRODUCCION
Por mucho tiempo, la gestión del talento humano tuvo una significancia polémica para la fuerza laboral de una organización. Ni siquiera fue en algún momento valedero llamarle “gestión” y poco o nada se relacionaba con el “talento” de los trabajadores, dichos sustantivos han tomado valor y reconocimiento en los últimos años, a medida que ha cambiado la concepción del hombre dentro de una empresa, gracias a la evolución e inclusión de nuevas teorías y disciplinas en el estudio de la administración. No es, sin
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embargo el objetivo de este ensayo profundizar en los antecedentes de la gestión humana, sino en cambio, verla desde una perspectiva actual, sin descartar obviamente de dónde provienen las características que hoy posee.
Podrá verse que más allá de un área de la empresa, la gestión humana se ha convertido en un factor determinante de la gestión estratégica. En adición, quedará claro cual es el contexto actual en el que se desenvuelve, predominantemente las políticas del Estado, las herramientas de innovación, la globalización y el comercio mundial, que ponen en una posición de intenso análisis la respuesta apropiada de las organizaciones a la nueva posición de las condiciones laborales, y pueden traer limitaciones para la acción y desarrollo integral de los objetivos que plantee. En consecuencia, los retos que afrontará la gestión humana se relacionarán con los temas anteriormente mencionados y con el rumbo que siga la investigación en este ámbito así como los resultados que arroje.
Limitaciones
Para que las organizaciones trabajen en pro de su función deben estar bien estructuradas de manera que conozcan sus objetivos y dentro de estas se forme una dinámica que ayude a mejorar y fortalecer la participación de los empleados como personas y no como objetos de la organización, por lo cual se busca un desarrollo humano que oriente al empleado como un individuo.
Lo anterior se puede lograr pero con esfuerzo debido a que el entorno actual y de los últimos años ha hecho que las empresas tengan que esforzarse cada vez más para adaptarse y posicionarse, lo que las obliga a tener un sistema persistente, que se adapte a los diversos y constantes cambios y fuerzas del ambiente, y las obliga a tener respuesta a las actuales exigencias del entorno sociocultural, tecnológico y económico.
La organización generalmente está preocupada por satisfacer a los inversionistas, al mercado (los clientes) y a los empleados. Las tres áreas a satisfacer tienden a pensar diferente por ejemplo los inversionistas desean tener cada vez más rentabilidad, los clientes tienden a ser más exigentes y desean el mejoramiento del producto y/o servicio y los empleados desean más garantías y beneficios por parte de la organización. Por lo cual
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la organización debe direccionar sus esfuerzos en generar un equilibrio para que los inversionistas tengan mejores resultados, los clientes tengas productos y/o servicios de excelente calidad, y hacia los empleados ofrecerles un respaldo y un excelente ambiente laboral a sus empleados. Además las organizaciones generalmente cuentan con varias áreas, cada una con diferentes objetivos a cumplir, diferentes necesidades y diferente personal con diferentes dinámicas de trabajo, por lo cual se les hace difícil enfocarse y mantener una fuerza laboral eficaz.
Habitualmente en las organizaciones cuando se piensa en el área Gestión Humana, se piensa en gastos en vez de costos, por lo cual es una preocupación hoy en día pasar de ser un gasto a ser un costo, buscando estrategias en las cuales el personal genere un valor invaluable. Actualmente dentro de estas falta una verdadera conciencia en el momento de adecuar el área de Recursos Humanos, hay muchas otras limitaciones que no dejan que se direccione de manera eficaz esta área, por ejemplo en el momento de la contratación de personal muchas veces se da por “rosca” y referenciados por los inversionistas, por lo cual este proceso se ve afectado, y no se realiza con base en las necesidades de la organización. Algunas veces la inducción de algunos puestos no se realiza, simplemente el empleado se debe adaptar, la organización debe garantizar una vinculación apropiada.
Se sabe que las capacitaciones son un punto fundamental para la generación y desarrollo de conocimientos creativos e innovadores que sean benéficos para la organización, pero estas son solo un punto de partida, el solo hacerlas no genera un cambio y una transformación en la organización, estas no tienen toda la responsabilidad, se necesita un cambio , llevar un proceso y considerar las capacitaciones como una herramienta que se deben desarrollar y continuar optimizando su contribución para que la organización tenga un mejoramiento continuo.
En Colombia hay muchas PYMES son empresas tradicionales que no están totalmente adecuadas con la Gestión Humana, y son generalmente prevenidas con el tema, no cuentan con el suficiente presupuesto para el respectivo desarrollo de la misma, por ejemplo la persona responsable de gestionar esta área no es un especialista y no conoce mucho sobre el tema, además son empresas que tienen cierta concentración del poder y no cuentan muchas veces con una planeación estratégica a mediano y largo plazo.
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El papel de la globalización.
La gestión humana como se conoce hoy es, además de la evolución de las teorías que la fundaron y del consenso al que llegan estudiosos de la misma, producto de la influencia de la globalización sobre las actividades y disciplinas que estudian la organización. El manejo del talento humano desde comienzos del siglo XXI hasta hoy ha sido parte de la gestión estratégica de las empresas, siendo clave para la creación de Ventaja Competitiva Sostenida y la generación continua de valor dentro de las mismas. Sin embargo, también se vio obligada a adaptarse al nuevo orden impuesto por la globalización. A ésta se le conoce como un proceso de reubicación constante de unidades de producción y de servicios de forma que se responda rápidamente a fluctuaciones de su demanda en cualquier lugar del mundo, abriendo paso a la intercomunicación de los mercados. Las consecuencias más evidentes de ello son en primer lugar, la aceleración en la respuesta de la competencia, en segundo lugar, la alta movilidad de la inversión así como el proceso y evaluación de la misma en un ahora corto plazo.
Con ello, los modelos organizacionales se han vuelto más flexibles y multidimensionales, entonces los trabajos en red y la especialización de productos son la respuesta de la gestión humana, junto con el choque entre dar empleo y hacer a la persona “empleable”. En orden de mantenerse competitivo a través de la máxima productividad, se usa el mínimo de recursos. El efecto dominó llega a la forma en que se usa los empleados y nace la tendencia a la externalización de los procesos. Esto implica un inmenso retroceso en la calidad laboral desprendiendo al trabajador de la empresa, que es contrarrestada a su vez con las herramientas que han ido creándose en empresas y alianzas entre éstas y el Estado para capacitar al recurso humano.
Con productos, servicios y comercializaciones tan similares, para resolver los problemas neurálgicos de la empresa es imperativo explotar y cultivar las competencias del recurso humano. Por medio de la gestión por competencias, se conoce el segmento que da valor a lo producido y, de esta manera se facilita la búsqueda de debilidades o fallas, la corrección de las mismas, el cambio proactivo, la innovación y ultimadamente, la ventaja sostenida. Aunque ya ha sido establecido el estándar apropiado para llevar a cabo esta transformación, es una exigencia de la globalización conocer la organización desde lo interno hacia lo externo pues, en un intento por aplicar lo que podría llamarse otra de las “modas administrativas”, podría dejarse por fuera las necesidades y ventajas propias, llevando a la empresa a una involución de su plan estratégico.
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La gestión por competencias hecha íntegramente, responde como puede verse a la demanda de competitividad de la globalización; brindando en su medida, condiciones laborales aceptables. Sin embargo, tendencias paralelas como el downsizing, la autonomía de procesos y el outsourcing, pueden tener una inclinación prominente por el productivismo, más allá de la preocupación por el capital humano.
Por otro lado está la fuerte tendencia de las empresas de cumplir con estándares internacionales de calidad, que a medida que les exigen cumplir ciertas condiciones productivas y de procesos, conceden certificados de calidad que se traducen en alta competitividad a nivel mundial. Estos lineamientos también hacen cambiar la estructura de la gestión humana de las organizaciones teniendo a su homogenización, lo cual es correcto, siempre y cuando los factores diferenciadores (VCS’s) se mantengan, simultáneamente se incentivan.
Retos.
Consecuencia del modelo neoliberal y de los procesos globales anteriormente tratados, la gestión del talento humano se ve enfrentada a múltiples retos para poder conjugar de una manera armoniosa al trabajador con la organización y así desarrollar las capacidades organizacionales de una manera óptima.
Surge la necesidad de que la gestión del talento entienda el lenguaje de los negocios y la práctica de la planeación estratégica, para que no sólo implemente las estrategias, sino que participe en la formulación de éstas, con el fin de encaminar sus labores hacia la obtención de las metas de la empresa y lograr que la gente trabaje en función de la misión organizacional.
Uno de los principales retos es la relación lealtad vs. potenciación de la persona y la gestión del conocimiento y las competencias; ya que anteriormente la organización implementaba la teoría taylorista, en la cual se veía al hombre como un bien sustituible, un instrumento, algo más de la maquinaria de producción, sin iniciativa, sin autonomía ni creatividad; con la evolución de este pensamiento en el tiempo, se le quitó importancia a la tecnología de producto y de procesos, a las economías de escala y contrario a esto, el
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hombre se fue conviertiendo en el capital principal para la empresa, quien posee habilidades y características intangibles y aparentemente inútiles para los procesos o indetectables desde una perspectiva pragmática. Por esto, la gestión del talento debe velar por el capital humano y lograr el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño de estos en el trabajo explotando al máximo todas sus competencias, y haciendo hincapié en la innovación, el aprendizaje organizacional, el trabajo en equipo, los recursos disponibles, entre otros.
Así mismo, debe por sobre todo, adaptarse. Sólo así podría llegar a responder a cambios en los índices de productividad, los obstáculos en los procesos de calidad, el manejo de los clientes y proveedores y cuellos de botella en procesos y tiempos de atención o producción. Las flexibilizaciones que cada empresa modela son las que paulatinamente van desarrollando las competencias.
En consecuencia, se empieza a ver al trabajador y a su gestión como ventaja competitiva sostenida, pero para que la empresa lo logre, según el ensayo de Calderón, del año 2006, quien también aborda este tema, es necesario que exista una heterogeneidad de los recursos y las capacidades entra las empresas, imperfecta movilidad de los recursos, dificultad para ser imitados o sustituidos, escasez y que los recursos y capacidades agreguen valor para la empresa. Lo cual le corresponde a la gestión humana.
Cabe resaltar, que en el caso colombiano, los retos para la gestión del talento humano son mucho más grandes que para otros países, pues ya que este tema en Colombia todavía no está muy bien fundamentado; la falta de conocimiento sobre la planeación estratégica a corto, mediano y largo plazo, el exceso de oferta laboral, bajo nivel educativo, la concentración del poder y falta de delegación de funciones, la tecnología primitiva, los canales informales de comunicación y la deficiente noción sobre administración del personal, obstaculizan el desarrollo de ésta. Preocupa el panorama no sólo colombiano, acerca de la definición de estrategias. Por las previas causas, se dificulta generar planes bien estructurados que articulen de forma detallada la gestión humana y los objetivos a largo plazo de las organizaciones. Las escasas condiciones para los trabajadores y pocas regulaciones sobre las empresas (especialmente las micro, que abundan en Colombia) terminan apresurando la toma de decisiones y la entrega de resultados, recortando el horizonte de las organizaciones y dejando el Talento humano como tarea cortoplacista.
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El ideal, es que dicha gestión vele por el bienestar laboral de los empleados de una empresa, tanto por el respeto entre ellos, como por el clima organizacional, el cumplimiento de las normas, las adecuadas condiciones de trabajo, igualmente que agregue valor para la organización, que aumente el capital intelectual de la empresa, que trabaje a favor de las metas de esta y que aseguren la eficiencia de los procesos que le son propios.
A futuro, se necesita agrupar los esfuerzos en pro de encontrar sistemas del área de recursos humanos que permitan la innovación, la evaluación de una cultura organizacional, la competitividad, y en general, la comprensión de los intangibles como soporte de una estrategia competitiva que hace la diferencia entre las diferentes empresas.
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
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¿Qué es?
Al clausurar un seminario sobre gestión estratégica, se hizo una pregunta final a
los participantes: ¿Qué es un sistema de gestión? La respuesta del grupo fue
rápida y unánime: es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes
entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de
manera eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: ¿Qué es una empresa? La
respuesta también llegó rápidamente: es un conjunto de actividades emprendidas
por una o más personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en
su funcionamiento. La tercera pregunta fue: ¿Cuál es el objetivo fundamental de
una empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar
riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su
generación De este modo, sería oportuna entonces una cuarta pregunta, como
verificación final: ¿Cómo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta
sería casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aquí. La supervivencia
de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio del ambiente de
negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de
responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la elección de los
medios y métodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecución de cualquier
actividad se necesitarán ciertas restricciones y límites para asegurar la eficiencia y
la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mínimo
indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la
libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En
resumen, la supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que
sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e
importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital
intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión.
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¿Hacia dónde va la gestión del talento Humano?
Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y en
las agradables tertulias sociales de los profesionales del Área, la cual refleja el
estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas
creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de
los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada,
pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área de
RH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del
tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras?
Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió.
¡Y de qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas
de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la
marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo
que está ocurriendo a su alrededor.
Entonces no es de extrañar que el área de RH también experimente cambios.
La globalizacion, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la
competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el
cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos
efectos que el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las
empresas también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos cambios. En
muchas organizaciones el área de RH va al frente, como punta de lanza del
cambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas
condiciones del mundo moderno.
Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área
de RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias
externas? La época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y
hoy las organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar solo
aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al
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éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir
en esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI
área de RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra
profesión los profesionales de RH o volverse consultores internos 0
independientes?
La respuesta será negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debe
mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la
empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial.
Es superflua cuando no añade nada y solo sirve para controlar y reglamentar el
comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada
mejoran el desempeño de las personas. Se debe suprimir si funciona como
elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovación, y si se mantiene
como centro de gastos que no trae ningún retorno a la organización. En estos
casos, las demas áreas toman la iniciativa de asumir la gestión del talento humano
dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin
ayuda y asesoría de los profesionales de RH.
Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debe
mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al
negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable
y competitivo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la
misión, la visión y los objetivos de la organización, y funciona como elemento que
aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de
compromiso y motivación de las personas y las vuelve emprendedoras y
creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo con
el aporte de las nuevas tecnologías, cambiando sus equipos o generando de
nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es
consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el contexto
y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes,
conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia
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una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado
de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí el
área de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura
organizacional y creando un clima de participación y de realización de la misión y
la visión de la organización para servir mejor al cliente.
Las organizaciones Omega
Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de RH. En los
extremos están las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Las
organizaciones Omega son aquellas en donde el área de RH todavía está
centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las
personas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a un
reglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Lo importante es que sean
asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario de
trabajo. Los cargos son rígidamente definidos, individualizados, aislados y
desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere
que las personas piensen o mejoren su desempeño. Además, pensar y contribuir
con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. La denominación que
más se ajusta a sus empleados es la de empleados de mano de obra, ya que esas
organizaciones solamente requieren personas que desarrollen actividad física y
muscular. La mayor pérdida en estas organizaciones no es el despilfarro
contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humano
en las fábricas, sin ninguna consideración y de manera cotidiana y continua. EI
capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación constructiva. Y de este
modo, "Ia nave va" ... En ellas, es necesario transformar con urgencia el órgano
de RH de un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de agregar valor a
las personas, a la empresa y a los clientes.
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Las organizaciones A/fa
Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a
las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la
búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde
las personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su
inteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones donde las personas
deben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunque
sean las que más exigen de las personas en términos de contribución y
resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción y
placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el área
de RH constituye una unidad de constante innovación y creatividad que funciona
como elemento de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar como
gestores de personas. La gestión del talento humano está descentralizada por
completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional
se remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no se
administran las personas como factores de producción o como recursos pasivos.
Las personas no son simples empleados ni se lIaman recursos humanos, sino
participantes y colaboradores de la organización que brindan el conocimiento y las
habilidades necesarias para el éxito de la iniciativa conjunta en plena era de la
información. En ellas no se administra a las personas, sino que se administra junto
con las personas. Tanto es así que el órgano de RH cambia de nombre: gestión
con las personas o gestión de talento humano, o también gestión del capital
humano o gestión del capital intelectual.
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EI ambiente, las organizaciones y las personas están cambiando
intensamente. ¿Cuáles son las razones de los cambios? Son muchas. Tras ellas
están los cambios económicos, sociales, tecnológicos, políticos, culturales,
demográficos, etc., que impulsaron nuevos cambios en un campo dinámico de
fuerzas. ¿Y cuál es el papel de la ARH en este.contexto? En este nuevo contexto,
el papel de la ARH no es precisamente mantener y conservar la situación actual
de las organizaciones, sino servir de punta de lanza a los cambios
organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a navegar en mares
turbulentos. Por todas estas razones, la ARH está cambiando. A continuación se
estudiarán las principales tendencias que están ocurriendo en la ARH.
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Las macrotendencias de la gestión del talento humano
Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son:
1 . Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar
lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más
exactamente, gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la
gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres
humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se
respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están
dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes
diferentes, de conocimientos y habilidades especiíficos. Aún más, en las
organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas,
pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que
dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de
administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no
elementos extraños y separados de la organización. Esta tendencia tiene un
nuevo significado. En todos los niveles de la organización, las personas se
consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la
información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las
decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se
convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a traves de las
personas. Existe un consenso segun el cual el principal cliente de la empresa
es su propio empleado.
Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es
mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de 15
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la empresa, integrarlos a traves de programas amplios, ayudarlos en sus
necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se
sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización a través de
relaciones dinámicas de intercambio. De allí también la administración
holística, que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya
no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo.
Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial.
2. Nítida y rápida tendencia al downsizing . Es decir, el desmantelamiento gradual
y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia
otras áreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando,
reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core
business específico. Con esta reducción, los ejecutivos de RH están
cambiando radicamente sus atribuciones. La reducción de la estructura
organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la
descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el
desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de
mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la
administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios
paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de
otra manera. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e
innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de
todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera,
hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. Sin embargo, el
downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz
para la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las
operaciones del pasado a la reaIdad de hoy, pero no constituye una ruta que
oriente el futuro del área; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las
organizaciones están haciendo.
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3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. La
estructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas
orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La
antigua organización funcional está dando lugar a la organización por
procesos. En vez de órganos o departamentos, la ARH está coordinando
procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la
cultura enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una
consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización.
Además, la ARH está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones
rutinarias y burocráticas operacionales, en un nítido proceso de
subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la transformación
de costos fijos en costos variables. Es decir, de focalización no esencial y
desactivación de recursos físicos no esenciales, para mejorar la relación
costo-beneficio. La subcontratación es una actividad que utiliza de manera
intensiva los recursos externos, ya que los procesos subcontratados son
ejecutados por otras empresas mejor preparadas para lIevarios a cabo. Pero
la subcontratación no significa mejoramiento del sistema de RH si no está
acompañada de un efectivo cambio de enfoque.
4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia
de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los
gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección,
el entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un componente
estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un
solo departamento de la empresa. Los gerentes de Iínea se vuelven gestores
de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones
relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores
del proceso de preparacion y desarrollo de las personas. EI entrenamiento
gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso
de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas parte de
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las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el
desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y
conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial
cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual
de la empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de las
personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de
la eficacia y de la excelencia a partir de las personas.
5. Intensa conexión con el negocio de la empresa . La ARH se está desplazando
hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios
que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de
manera proactiva, lo cual significa la focalización en las areas de resultado de
la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las
metas de la organización. La educación, la comunicación y el compromiso
pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es
conocida ampliamente y practicada por todos. La planeación de RH se vincula
con la planeación estratégica de los negocios para que los planes de RH
apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de RH se
centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento,
productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad. EI
efecto del proceso de gerencia de RH en las personas se evalúa para
garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante
cambio.
6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones . La
participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la
consulta continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas,
los programas de sugerencias, la utilización de convenciones y
conmemoraciones, la Iibertad en la elección de tareas y métodos para
ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de
trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea
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están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a
las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora. Existe una
preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. La
calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios, buenos
beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de
liderazgo eficaz, motivación intensiva, retroalimentación continua,
recompensas por el buen desempeño -como refuerzo psicológico-, intensa
comunicación e interacción, educación continua, y otros. Un empleado no
puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas.
La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno
justifica la inversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más
que un empleado insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva cultura está
surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerárquicos, de
manera que la base organizacional se aproxime a la cima. Además se está
presentando la liberalización del área de ARH en lo pertinente a las acciones
disciplinarias y punitivas. EI área está perdiendo su antiguo aire severo y
sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte
a las personas.
7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal . Se están
destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las
personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades
de realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas
como personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados
y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las
carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman
conciencia de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan
prácticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el
subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se
utiliza remuneración variable que incluye bonos y participacion en los
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resultados alcanzados. La vieja APO renace más valorizada. La remuneración
variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se
logra sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y
beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el
sistema. La administración participativa por objetivos utiliza también la
evaluación de desempeño. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y
variados, y muy utilizados y acogidos en las empresas.
8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de
las personas. La antigua tendencia a la estandarización de reglas y
procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de
acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez
de esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones
y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH está
ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y
servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo
de asistencia médica, los empleados pueden escoger, entre dos o más
alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales.
9. Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo . La ARH se está
orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando
hacia la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y
productividad es intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y
premiada. Los círculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos
autónomos, las células de producción, los equipos y comités son ampliamente
estimulados por las empresas. EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al
trabajo en equipo como medio de interacción social, y el diseño de cargos y
tareas utiliza intensamente las lIamadas dimensiones de motivación. La
satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y
sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de la excelencia es la norma. Y la
ARH está incursionando en esta búsqueda.
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10. Gran preocupación por /a creación de valor en l a empresa . Creación de valor
para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una
preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a
través de la generación constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede
calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la
maximización de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este
concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez más
valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez más a las personas,
y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios
para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas,
aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano.
Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza
patrimonial e intelectual de la organización y el constante mejoramiento del
negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educación de las personas y con
la toma de conciencia orientada a generar valor en la organización
continuamente.
11. Preocupación por preparar l a empresa y a l as personas para e/ futuro . La ARH
está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una
posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y
necesidades de la organización. Está dejando de mantener el pasado para
empezar a crear el futuro. La ARH está dedicada a preparar continuamente la
empresa para la organización del futuro, y preparar a las personas para el
futuro que ciertamente vendrá, si es que no ha lIegado. En las organizaciones
más avanzadas, la ARH adopta una posición de inconformidad con el presente
y un sentido de transitoriedad de la situación actual, pues considera que todo
se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar del nivel de
excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar aún más y
que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores. Hay que evitar dormir
con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez más. Este
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es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las empresas: el soplo de la
renovación y la vitalidad.
12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento
continuo de los procesos y servicios . EI benchmarking refleja una visión
orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. En
el área de ARH, el benchmarking lIegó para quedarse, sea interno, externo o
internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de
una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia
pasó a ser una actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha
demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste,
a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes
en eI área y muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una
fuerte competencia entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores
prácticas de gestión de RH, no solo para conquistar y retener los mejores
talentos, sino también para obtener el máximo de las personas, en términos de
eficiencia y de eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios.
Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la
necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento
y lIeno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el
soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de
resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las
inversiones que producirán retornos garantizados a la organización.
Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de
valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar
con todo este aporte para el éxito de la organización.
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Las empresas más admiradas del mundo
Cada año la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas más admiradas del mundo, a través de una investigación del Hay Group, que evalúa cerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes:
1. Calidad de la administración general
2. Calidad de los productos y servicios
3. Innovación
4. Valor como inversión a largo plazo
5. Situación financiera
6. Responsabilidad social y ambiental
7. Uso adecuado de los activos corporativos
8. Eficacia en los negocios globales
9. Reputación de clase mundial y visión global
10. Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo
11. Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento
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CONCLUSIONES
A pesar de los grandes logros en materia de gestión humana, persisten una serie de limitaciones que parten desde el interior de la organización, debido a conflictos de intereses que se externalizan en modo de baja competitividad y poca estabilidad en el largo plazo. La gestión del talento humano tiene como una de sus principales tareas realizar una correcta administración del capital humano, para explotar sus competencias en pro de las metas de la organización y a su vez agregar valor para la empresa, aumentar su capital intelectual y asegurar la eficiencia de sus procesos.
Para un pertinente análisis de la realidad de este elemento de la gestión estratégica, es necesario ubicarse en el contexto global, que en resumen trata de hacer un “pulling” en los elementos competitivos de cada una de las empresas del mercado internacional, dejando atrás a los que en el camino no se adaptaron ni generaron ventaja sostenida frente a la competencia. Queda como discusión abierta el correcto manejo de la gestión por competencias y de la empleabilidad del talento humano de cada organización.
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