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EUPG ESCUELA UNIVERSITARIADE
POSTGRADO
EJERCICIO DEL LIDERAZGO EN ENFERMERÍA
PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA
ATENCIÓN PRIMARIA EN SALUD EN EL PERU
POR:
Mg. JULIO MENDIGURE FERNANDEZ
PLAN DE TESIS PRESENTADO
PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO
DE DOCTOR EN SALUD PÚBLICA
Lima, febrero del 2013
Mendigure Fernandez, Julio. Ejercicio del liderazgo en Enfermería para el fortalecimiento de la atención primaria, Perú, 2013.
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INDICE
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CAPITULO I: DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
1.1. Antecedentes………………………………………………………. 3
1.2. Problema (descripción y formulación)…………………………... 5
1.3. Objetivos…………………………………………………….……… 9
1.4. Justificación e importancia………………………………………… 9
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Teorías generales relacionadas con el tema……………………. 10
2.2. Modelo de Liderazgo en Enfermería……………………..……… 12
2.3. Operacionalización de las variables……………………………… 15
CAPITULO III: METODO
3.1. Diseño de Investigación………………………………………….. 20
3.2. Población…………………………………………………………... 20
3.3. Instrumento de recolección de datos……………………………. 21
3.4. Plan de recolección de datos……………………………………. 22
CAPITULO IV: CRONOGRAMA……………………………………………… 22
CAPITULO V. PRESUPUESTO……………………………………………… 23
Referencias bibliográficas…………………………………………………….. 24
ANEXOS
1. Validación de instrumentos…………………………………………… 29
2. Confiabilidad de instrumentos……………………………………….. 29
Mendigure Fernandez, Julio. Ejercicio del liderazgo en Enfermería para el fortalecimiento de la atención primaria, Perú, 2013.
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CAPITULO I
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
1.1 Antecedentes
Recientes cambios en el panorama político de la salud tanto en el ámbito
internacional como nacional, señalan que estamos viviendo una época cambios
políticos, sociales, culturales y económicos sin precedentes en el campo de la
salud pública, con anuncios de reformas en el sector salud dirigidas en gran
medida a asegurar el derecho a la salud de toda persona para que pueda
acceder a los cuidados de la salud, principalmente las de menores recursos.
En este escenario, es necesario estudiar la contribución del liderazgo de la
Enfermería Peruana en el fortalecimiento de la Atención Primaria de Salud (APS),
considerando que la líder tiene que basarse en la influencia y desarrollar
ampliamente sus habilidades de persuasión en lugar de ejercer autoridad directa
sobre las decisiones de asignación de recursos que afectan a la práctica de
enfermería y a la calidad del cuidado a los usuarios de los sistemas de salud.
La primera investigación empírica del liderazgo fue publicada en 1904, los
principales impulsos en ese campo se produjeron durante la Primera Guerra
Mundial, cuyo interés era identificar las características del liderazgo y la forma en
que los hombres ascienden a posiciones directivas. Después de ésta época se
dio el fenómeno de la industrialización que aunado al desarrollo de grandes
organizaciones burocráticas en las actividades de negocios y del gobierno,
provocó la necesidad de un nuevo liderazgo1.
Desde entonces, el liderazgo ha sido objeto de estudio desde hace muchos años
y perspectivas diferentes. Joseph & Prywes (2010) manifiestan: “…A lo largo de
los años, he aprendido que la gente inteligente abunda. También hay mucha
gente educada y con currículos que parecen buenos. Pero confrontamos una
1 Fiedler, Fred Edward. “Liderazgo y Administración Efectiva”. 2ª. Ed. Trillas, México, 1995, pp. 11-12
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grave escasez de personas altamente efectivas en la práctica del liderazgo, falta
gente que sea capaz de implementar cambios positivos y transcendentales;
personas de probada integridad que hagan sus compromisos cuidadosamente y
que los cumplan con fidelidad… pero no existen muchos”.
Aguilar-Luzón MC, Calvo-Salguero A, García-Hita MA. Estudiaron los valores
laborales y percepción del estilo de liderazgo en personal de enfermería2. Los
resultados indican que los valores más apreciados por estos profesionales son:
autoridad/poder, tradición, logro y autodirección. La percepción del estilo de
liderazgo orientado hacia la tarea, correlaciona positivamente con los valores
autoridad/poder, seguridad y logro, y negativamente con los valores benevolencia
y universalismo. La percepción del estilo de liderazgo orientado hacia la relación
correlaciona positivamente con los valores universalismo, logro, tradición y
autodirección. Concluyen, que el estilo de liderazgo adoptado por el supervisor
puede influir en el perfil de valores de los subordinados.
Nureña Montenegro, Julia María, estudió el liderazgo que ejerce la enfermería en
el fomento de la salud familiar para el desarrollo comunitario, en Valle Hermoso-
Monsefú, 2010. Mediante la metodología cualitativa, concluye que la enfermería
está 1) liderando la salud familiar en el trabajo multidisciplinario para el desarrollo
comunitario. 2) Modificando los estilos de vida saludable de las familias. 3)
Transformando las condiciones de la vivienda para la salud familiar. La capacidad
de liderazgo de la enfermera en el trabajo multidisciplinario para el desarrollo
comunitario, se ha convertido en el pilar fundamental de la salud familiar
permitiendo desarrollar estilos de vida saludables a partir de propuestas
innovadoras contribuyendo de esta manera a la adopción de una cultura
preventiva de autocuidado y buenas prácticas para lograr el derecho a una vida
digna.
Mendigure, Julio (2006), en el estudio: “El liderazgo en enfermería desde la
perspectiva profesional Lima, Perú”, concluyó que el liderazgo no está, en la
práctica, tan extendido como pensábamos, y que muchos directivos sólo asumen
una parte del rol de líder, es decir, que el líder en su totalidad que se comenta en
2 Aguilar-Luzón MC, Calvo-Salguero A, García-Hita MA. Valores laborales y percepción del estilo de liderazgo en
personal de enfermería. Salud Publica Mex 2007;49:401-407.
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la teoría es muy difícil de encontrar en la práctica. Eso justifica la necesidad de
cambiar nuestra manera de pensar sobre el liderazgo para sobrevivir los
tumultuosos cambios en el sistema de salud.
a. Problema (descripción y formulación)
No hay duda, que los recursos humanos en salud constituyen la base técnica y
social de todo sistema de salud, para implementar las políticas públicas y
garantizar el derecho a la salud de las personas; mucho más, ahora que en el
Perú la atención primaria de salud (APS) está en la agenda sectorial con motivo
del inicio de la reforma en el sector salud, la que se ha materializado mediante la
Resolución Suprema N° 01-2013-SA, encargándose al Consejo Nacional de
Salud la tarea de formular y proponer las medidas y acciones necesarias que
permitan la reforma del sector Salud y el fortalecimiento del Sistema Nacional de
Salud, conducentes a asegurar el acceso, oportunidad y calidad de los servicios
de salud y la cobertura progresiva de atenciones de salud.
Es en este contexto, que cobra alta importancia la participación activa de todos
los actores intra y extrasectoriales. De los primeros, consideramos que los
profesionales de la salud en general, deben redefinir sus convicciones y
compromisos y acciones para contribuir al fortalecimiento de la APS; de manera
especial hago énfasis en la Enfermería, puesto que en el Perú en cantidad
representa el 35% de la fuerza laboral3 y porque su formación y desempeño
profesional, constituyen la esencia misma de la APS, por tanto, es la principal
fuerza ocupacional para la definición, implementación y evaluación de políticas
públicas saludables, tal y conforme lo han reconocido la OMS 4 5, OPS, CIE6,
UNICEF, BM, MINSA, así como importantes autoridades de gobierno,
académicos y diversas personalidades; que bien podría ser resumida en la
siguiente expresión:
“Las enfermeras conocen las necesidades de los niños y de las familias en
sus hogares, en el trabajo y en el ocio, y al mismo tiempo son el vinculo entre
3 MINSA. Dirección General de RR HH. Recursos Humanos en Salud. 2009.
4 OMS (2001), Macroeconomía y Salud: invertir en la salud para el desarrollo económico. Informe de la Comisión
sobre Macroeconomía y Salud. Ginebra. 5 OMS. Declaración de Munich. Las enfermeras y parteras: Fuerza de salud. Copenhague: OMS/EURO, 2000.
6 CIE (1988), La enfermería y la atención primaria de salud: Una fuerza unificada. Ginebra: CIE.
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las personas, las familias, las comunidades y los dispensadores de cuidados
de salud. Por esas cualidades las enfermeras son la base de sustentación de
la atención de salud en todo el mundo –y ése es también el motivo por el que
las enfermeras son las veladoras del derecho de los niños a la supervivencia,
la protección, el desarrollo y la participación plenos-, y enemigas implacables
de las desigualdades inaceptables que amenzan esos derechos”. Carol
Bellamy, ex Directora Ejecutiva de UNICEF.
En consecuencia, los profesionales de Enfermería tienen un papel relevante en el
equipo de atención primaria que se ha visto reforzado con la puesta en marcha
de iniciativas y experiencias novedosas en la promoción de la salud y en la
prevención de enfermedades y riesgos; sobre todo al redirigir su actuación en la
promoción y el abordaje de los problemas de autocuidado realizando todo ello a
través en el contexto de su actividad profesional: el centro de salud, el domicilio
de las personas y la comunidad; tal como hace 25 años, un ex director general de
la Organización Mundial de la Salud (OMS) había declarado, sobre su convicción
del papel de la enfermería como fuerza vital para el éxito en el desarrollo
humano, al expresar:
“La salud….exige a las enfermeras un nuevo grupo de valores, métodos
actualizados en su trabajo y respuestas innovativas frente a los problemas de
salud…. Las enfermeras deben aumentar su motivación para trabajar con la
comunidad, con tecnologías apropiadas, con un enfoque social, centrando
sus esfuerzos en la promoción de la salud y prevención de la enfermedad".
Halfdan Mahler, ex director general de la OMS.
Lo señalado, tendrá mayor eficacia si los profesionales de enfermería son
conscientes de que pueden ser un aliado fuerte en el compromiso que se
requiere para promover la APS. Esto requiere de un liderazgo fortalecido de la
profesión, puesto que las reformas en camino y las tendencias exigen mayor
protagonismo de las enfermeras de modo que asuma mayores responsabilidades
en un campo de acción más amplio. Pues, se espera y se exige con mayor
intensidad y urgencia la actuación de los profesionales de enfermería como
artífices de cambio, con capacidad de desarrollar nuevas perspectivas sobre la
salud, con competencias personales y profesionales revisadas y renovadas.
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En suma, el país demanda con urgencia un papel de genuino liderazgo de la
Enfermería en todo el proceso de atención primaria de salud para contribuir en la
construcción de un sistema de salud universal, equitativo y solidario para
asegurar el derecho que tiene toda persona de acceder a los cuidados de la
salud; a combatir las desigualdades en salud para crear una sociedad más justa
que permita a todos los individuos y comunidades del país a gozar de una vida
sana; y, contar con un sistema de salud que contribuya a fortalecer la cohesión
social y a crear condiciones para el desarrollo sostenido del país.
Aunque parezca contradictorio, pese a que el Ministerio de Salud y diversos
ministros de salud han reconocido la importante contribución de la enfermería en
los logros sanitarios en el país; el papel de liderazgo de las enfermeras todavía
está sumergido en la invisibilidad, por una variedad de razones intrínsecas y
exógenas a la profesión, sobre los cuales poco se ha investigado. Para nadie es
un secreto, que los puestos de liderazgo en el MINSA, no existen enfermeras;
por, el contrario, la cultura de enfermería todavía presenta una gran dosis de
subordinación lo cual le resta poder y autoridad para asumir un desempeño
profesional más creativo e innovador, agravado por el déficit de enfermeras en
todo el sistema de salud que genera una sobrecarga de responsabilidades y
múltiples tareas, sin lograr el poder y la autoridad para dirigir la práctica, orientar
la educación, definir las políticas y sistemas de control, de acuerdo con el
enfoque de la APS.
Si no se identifican las razones que facilitan, así como aquellos que limitan el
ejercicio del liderazgo de la enfermería, será muy difícil siquiera proponer
acciones encaminadas a superarlas propias limitaciones profesionales y por
tanto, escasas opciones para contribuir en el fortalecimiento de la APS; puesto
que a nivel internacional, y también en el país, se ha reconocido la necesidad de
fortalecer la atención primaria de salud (APS) y el liderazgo de las enfermeras.
De acuerdo a la revisión bibliográfica y la experiencia acumulada, habrían varias
razones que podrían estar ejerciendo influencia en el liderazgo de enfermería y
su visibilizarían social. Algunas de ellas, son los factores institucionales
expresadas en el deterioro de las condiciones del trabajo de las enfermeras; así
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como la repercusión de las diferentes modalidades de inserción laboral que
afectan su estabilidad laboral, los ingresos salariales y su entorno de trabajo,
podrían estar afectando negativamente, puesto que se manifiesta en entornos de
trabajo desfavorables con efectos sobrecarga de trabajo, disminución de los
ingresos económicos, déficit de medidas de seguridad en el trabajo; y, el déficit
de enfermeras en general.
En tanto que en el ámbito individual, los factores individuales de la enfermera
incluyen las aptitudes personales, o bien sus capacidades y conocimientos
adquiridos, que determinan su respuesta ante las exigencias físicas, cognitivas y
psicosociales del trabajo. Estos factores incluyen el compromiso con los cuidados
del paciente, la institución y la profesión; la ética y los valores personales; la
práctica reflexiva; resiliencia, capacidad de adaptación y autoestima; y
conciliación entre la vida familiar y personal.
En el nivel externo o del sistema, los factores profesionales externos incluyen las
políticas de gobierno, los compromisos internacionales, los diversos intereses
comerciales, así como el incumplimiento de las leyes de ejercicio profesional de
enfermería, probablemente serían los factores negativos para el liderazgo de las
enfermeras, en detrimento de su autonomía, del desarrollo de sus competencias
y aplicación del escalafón profesional.
Todas estas condiciones contextuales podrían estar determinando la escasa
participación de las enfermeras en los espacios de liderazgo en la formulación de
políticas de salud y de seguridad social, en los niveles nacional y subnacionales,
para el cumplimiento de los ODM, el impulso y fortalecimiento de la atención
primaria.
1.2 Formulación del problema
Sobre la base de las ideas señaladas en la sección anterior, la pregunta de
investigación que el autor se propone resolver es: ¿De qué manera se ejerce el
liderazgo en Enfermería para fortalecer la atención primaria en salud en el Perú?
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1.3 Objetivo general
Determinar el estado en que se ejerce el liderazgo de enfermeras (os) tendientes
al fortalecimiento de la atención primaria de salud en el Perú.
1.4 Objetivos Específicos:
1. Identificar las áreas, políticas y oportunidades para fortalecer el ejercicio
del liderazgo en enfermería.
2. Determinar si se ejerce el liderazgo transformacional para crear y
mantener entornos de trabajo saludables entre el personal de enfermería.
3. Determinar si las instituciones sanitarias brindan apoyo para el liderazgo
eficaz de las enfermeras.
4. Establecer si los profesionales de enfermería desarrollan en forma
continua sus recursos personales para un liderazgo eficaz.
5. Identificar el marco jurídico de la regulación y los recursos que apoyan un
liderazgo eficaz de las enfermeras.
6. Identificar las oportunidades de formación y perfeccionamiento para el
desarrollo del liderazgo en enfermería.
1.5 Justificación e importancia
Justificación profesional: Se justifica el estudio porque las desigualdades de la
salud y las deficiencias de los servicios de salud siguen siendo un verdadero
problema social y una preocupación permanente de las enfermeras.
Justificación metodológica. Este estudio por el abordaje metodológico que se
propone más adelante, tendría pocas dificultades económicas, administrativas y
éticas; ya, que se disponen de herramientas accesibles metodológicas al alcance
del investigador.
Justificación social. La consecución de los Objetivos de Desarrollo del Milenio
establecidos por las Naciones Unidas es un deseo mundial que llama a actuar a
los recursos humanos de enfermería. Estos objetivos y, en realidad, muchos
otros objetivos relacionados con la salud solamente pueden alcanzarse si
tenemos políticas de salud y planes de actuación gestionados e implementados
por personal de salud y especialmente enfermeras comprometidas con el
derecho a la salud.
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Teorías relacionadas con el Liderazgo
La Real Academia Española (2001) define el liderazgo como la cualidad que tiene una
persona de estar a la cabeza de un grupo, dicho grupo lo reconoce como su jefe o su
orientador a partir de situaciones donde le busca posibles soluciones. Para mejor entender,
debe existir interacción entre diferentes personas para que haya liderazgo de otro modo no
es posible que surja, como fue mencionado por León R. & Eccio (2009). Por su lado Koontz
et al (2004), señala que el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de
cualquier organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la
falta de un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación y
control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante.
Recientemente, Chavez (2006), define al liderazgo como un proceso de interacción entre
personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las
energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común a fin
de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.
Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los rasgos
psicológicos inherentes a los líderes eficaces; características como inteligencia, voluntad,
sociabilidad y condiciones de autoridad fueron las más aceptadas, pero su validación en las
organizaciones al pasar el tiempo resultó infructuosa.
Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teorías del doble factor (estudian el
comportamiento del líder), estas teorías tienen como núcleo central la variable autoritarismo-
Mendigure Fernandez, Julio. Ejercicio del liderazgo en Enfermería para el fortalecimiento de la atención primaria, Perú, 2013.
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democracia, definida como el grado de participación que el jefe otorga a sus subordinados
en la búsqueda de alternativas y toma de las decisiones7.
Los estudios de Elton Mayo fueron fundamentales para esta corriente y dieron origen a un
gran número de investigaciones. Todas consideraban dos factores para el éxito del
liderazgo, que son: el grado de autoritarismo-democracia y la satisfacción que producía en
los subordinados. Sin embargo, estos estudios resultaron contradictorios, debido a que no
se identificaron las relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del líder y el
rendimiento del grupo, es decir, los resultados variaban de acuerdo a las diferentes
circunstancias.
En la década de los 60’s, la Revolución Científico-Técnica trajo un giro profundo en el
mundo de la dirección, pues los trabajadores requerían de un mayor nivel de conocimientos
y habilidades para manejar nuevas tecnologías. Además la nueva industria demandaba que
el líder desarrollara nuevos atributos sobre todo orientado hacia los recursos humanos, tales
como motivación, delegación de autoridad, etc. A este estilo de liderazgo se le llamó
Liderazgo Situacional, el cual como el nombre lo menciona toma la situación como un
elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo.
Liderazgo Transformador
Basada en etas definiciones, la tendencia a moverse más allá de modelos técnicos,
jerárquicos y racionales para ir hacia enfoques que enfatizan las facetas culturales, morales,
simbólicas del liderazgo se refleja, en la noción de liderazgo transformador, una concepción
originada en el campo empresarial y trasladado pronto al ámbito sanitario.
Lo central a esta concepción es, entre otras, la consideración de que el líder ha de articular
una visión para la organización, comunicarla a los demás y lograr de ellos asentimiento y
compromiso. El líder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros
de la organización y se orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los
seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura de la
organización en orden a cambiarla.
Una idea central en esta concepción es, pues, la del importante papel que ha de
desempeñar el líder en promover y cultivar una visión que dé sentido y significado a los
7 Robbins Stephen P. “Comportamiento Organizacional”. 8a. Ed. Prentice Hall, México, 1999, pp. 347
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propósitos y actuaciones organizativas. Para describir este tipo de liderazgo hoy la literatura
ofrece dos grandes conceptualizaciones: mientras que autores como Burns (1978) o Bass
(1985), desarrollan la imagen transformativa como un estadio superior del “transaccional”;
en tanto que Leithwood y su equipo (1999) la presentan como una superación del liderazgo
“instructivo”.
Liderazgo transformacional según Bass
Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978), pero es Bass (1985) quien
recoge el planteamiento de Burns y lo operativiza para generar la línea de investigación en
torno a lo que se ha llamado “Liderazgo Transformacional”, a pesar de que algunos puristas
del idioma español, han señalado que la traducción correcta sería transformador o en su
defecto transformativo.
Según Bryman (1996) el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los nuevos enfoques
sobre el liderazgo, con una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la
organización. Abandonando las teorías del súper hombre y su fuente de influencia se centra
más en dar significado a la tarea. De este modo, la visión, la cultura y el compromiso pasan
a ser sus dimensiones teóricas más esenciales.
Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una superación del transaccional e
incluye cuatro componentes: carisma (desarrollar una visión); inspiración (motivar para altas
expectativas); consideración individualizada (prestar atención, respecto y responsabilidad a
los seguidores); estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques). El
liderazgo transaccional, por su parte, se define por dos componentes: hacer concesiones a
los intereses personales mediante recompensas contingentes (en función de consecución
de resultados); gestión-por-excepción (corrección, retroalimentación negativa, crítica,
sanciones).
Para que se cumplan los requerimientos, y la relación entre líder y seguidores viene
marcada por una transacción contractual de intercambio, guiada por intereses (por ejemplo,
costo-beneficio).
Liderazgo transformacional según Leithwood
Kennet Leithwood y su equipo (1999) en el Centro para el Desarrollo del Liderazgo en el
Instituto de Estudios de Educación de Ontario, son quienes han relacionado mejor la
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modalidad “transformacional”. Señala, en paralelo a Bass, la necesidad de pasar del
liderazgo, como aquel que hace “transacciones” en un contexto cultural dado, por una
orientación transformadora que altere el contexto cultural en que trabaja la gente. Leithwood
(1994) ha efectuado una buena síntesis de algunas de las características del ejercicio del
liderazgo para los próximos años para una organización escolar, en cuatro ámbitos :
• propósitos (visión compartida, consenso, y expectativas)
• personas (apoyo individual, estímulo intelectual, modelo de ejercicio profesional).
• estructura (descentralización de responsabilidades y autonomía de los profesores)
• cultura (promover una cultura propia y colaborativa).
El reto actual, dice Bennis, es llegar a ser un líder de líderes, promoviendo una arquitectura
social que posibilite que los miembros de una organización desarrollen creativamente sus
competencias, trabajando en un proyecto conjunto de acción. En lugar de controlar, ordenar
y predecir, en una era postburocrática, se impone implicar, motivar y animar a las personas
a desarrollar lo mejor de sí mismas en las tareas asignadas. Voy a tomar el título de esta
contribución de una de sus intuiciones, con el objetivo de realizar un desarrollo de
competencias para el liderazgo de un modo más horizontal y colectivo, que promueve el
desarrollo de la organización.
Basada en este marco conceptual, es que el liderazgo y su ejercicio en cualquiera de sus
dimensiones (político, empresarial, religioso, profesional, etc.), debe verse con un set de
actividades y entre ellas está la de movilizar a las personas a que trabajen en sus problemas
y autoridad en una actividad que viene a restablecer o mantener equilibrio en el sistema
social. Por sistema social, pequeños grupos, asociaciones, sociedades y redes de
organización. Por equilibrio, nos referimos a que la tensión interna en el sistema social no
está aumentada, en forma escalonada. Para trabajar en sus problemas, nos referimos a
llevar a la gente a enfrentar e incorporar realidades problemáticas, quiere decir luchar con
tópicos difíciles, y hacer que esos cambios en actitud y acción sean testigos de una posible
solución al problema.
2.2. Modelo conceptual del Liderazgo en Enfermería
El eje del modelo conceptual que se adopta en esta investigación, es el modelo de
desarrollo y mantenimiento de liderazgo8 que propone la Asociación Profesional de
8 Asociación Profesional de Enfermeras de Ontario (Canadá). Modelo de desarrollo y mantenimiento de liderazgo
en Enfermería, 2001.
Mendigure Fernandez, Julio. Ejercicio del liderazgo en Enfermería para el fortalecimiento de la atención primaria, Perú, 2013.
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Enfermeras de Ontario (Canadá), la misma que consta de cinco prácticas de liderazgo
transformacional que son fundamentales para la transformación de los lugares de trabajo en
entornos de trabajo saludables para las enfermeras.
Este modelo sostiene que los factores predisponentes relacionados con los apoyos de la
institución y los recursos personales influyen en la capacidad del líder para llevar a cabo las
prácticas de liderazgo de manera eficaz. Las prácticas de liderazgo han demostrado dar
resultados positivos para los pacientes, las enfermeras y las instituciones. Los resultados, a
su vez, a través de un ciclo de retroalimentación, refuerzan una cultura positiva en el lugar
de trabajo.
Todo esto tiene lugar dentro de un contexto más amplio del entorno donde las directrices,
los factores socioculturales, profesionales y laborales influyen en la manera en que los
factores predisponentes, las prácticas de liderazgo y los resultados se manifiestan en los
lugares de trabajo de la enfermería.
Las cinco prácticas de liderazgo transformacional son:
1. El fomento de las relaciones y la confianza es una práctica de liderazgo
fundamental que constituye la base sobre la cual se apoyan el resto de prácticas
restantes.
2. La creación de un ambiente de trabajo empoderado depende de la relación
respetuosa de confianza entre los miembros en el lugar de trabajo. Un ambiente de
trabajo empoderado implica tener acceso a información, apoyo, recursos y
oportunidades para aprender y crecer en un entorno que apoya la autonomía
profesional y las redes sólidas de apoyo corporativo.
3. La creación de un entorno que apoye el desarrollo del conocimiento y la integración
implica fomentar tanto el desarrollo y la difusión de nuevos conocimientos como la
introducción de un enfoque de investigación continua para la práctica dentro del
entorno de trabajo. Este conocimiento se utiliza para documentar los esfuerzos
realizados para mejorar de forma continua, tanto los procesos clínicos y
organizativos, como los resultados.
4. Dirigir y mantener el cambio implica poseer un enfoque proactivo y participativo
para aplicar los cambios lo que implica la mejora de los procesos clínicos y de
organización así como los resultados.
5. Equilibrar valores y prioridades en competencia implica abogar por la obtención de
Mendigure Fernandez, Julio. Ejercicio del liderazgo en Enfermería para el fortalecimiento de la atención primaria, Perú, 2013.
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los recursos de enfermería necesarios para asegurar unos cuidados de alta calidad
a los pacientes, al tiempo que se reconocen las múltiples demandas que deben ser
abordadas en la toma de decisiones institucional.
Gráficamente el modelo queda de la siguiente manera:
2.3 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR CATEGORIA
Liderazgo de Enfermería en Atención Primaria de Salud
Oportunidad para fortalecer/mantener el liderazgo de enfermería
¿Qué asuntos considera una oportunidad para fortalecer/mantener el liderazgo de enfermería?.
1=La atención primaria de salud 2=Las políticas públicas saludables 3=La promoción de la salud 4=La calidad profesional 5=El desarrollo profesional 6=La defensa de los derechos laborales 7=La formación de profesionales con enfoque de APS
Ejercicio del liderazgo en enfermería
¿Cómo califica el ejercicio del liderazgo en enfermería?
1= Está fortalecido suficientemente 2=Está en transición hacia su fortalecimiento 3= Está en crisis 4= Está debilitado completamente
Áreas de ejercicio del Liderazgo en Enfermería
La atención primaria de salud 1=Fortalecido 2=En Transición 3=En crisis
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4=Debilitado
Las políticas públicas saludables
1=Fortalecido 2=En Transición 3=En crisis 4=Debilitado
La promoción de la salud
1=Fortalecido 2=En Transición 3=En crisis 4=Debilitado
La calidad profesional (certificación)
1=Fortalecido 2=En Transición 3=En crisis 4=Debilitado
La defensa de los derechos laborales
1=Fortalecido 2=En Transición 3=En crisis 4=Debilitado
El desarrollo profesional (capacitación, investigación, innovación)
1=Fortalecido 2=En Transición 3=En crisis 4=Debilitado
La formación de profesionales con enfoque de APS
1=Fortalecido 2=En Transición 3=En crisis 4=Debilitado
La salud familiar en el trabajo multidisciplinario
1=Fortalecido 2=En Transición 3=En crisis 4=Debilitado
El cuidado de la salud de las personas
1=Fortalecido 2=En Transición 3=En crisis 4=Debilitado
Políticas para el fortalecimiento de la atención primaria de salud
Políticas de Promoción de la salud
Política antitabaco 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Política de estilos de vida saludables: LME
1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Políticas de Prevención
Política de inmunizaciones 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Política de salud sexual y reproductiva
1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Política de hospitales seguros 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Políticas de atención de la carga de enfermerdad
Política de control de enfermedades transmisibles
1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Política de control de Enfermedades Crónicas
1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Política de salud mental 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Política de control del cáncer 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Políticas en el Política de residuos sólidos 1=Totalmente
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campo de los determinantes de la salud
hospitalarios. 2=En gran medida 3= Limitada
Política de educación en salud. 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Política de salud ocupacional. 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Política de salud ambiental. 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Políticas en el ámbito de los sistemas de salud
Política de aseguramiento universal 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Política de descentralización en salud 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Política de inversión en infraestructura y equipamiento
1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Política de desarrollo de RR HH 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Política de medicamentos 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Política de financiamiento en salud 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Política de participación ciudadana 1=Totalmente 2=En gran medida 3= Limitada
Factores del Ejercicio de Liderazgo en Enfermería
Prácticas de liderazgo transformacional
Las enfermeras líderes fomentan las relaciones y la confianza entre el personal.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Las enfermeras líderes crean un ambiente de trabajo de empoderamiento de las enfermeras.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Las enfermeras líderes crean un entorno que apoya el conocimiento y la integración entre el personal.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Las enfermeras líderes guían y mantienen hacia el cambio.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Las enfermeras líderes mantienen el equilibrio de los valores y las prioridades en el desempeño.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Apoyo institucional para el liderazgo eficaz en enfermería
Las instituciones sanitarias demuestran respeto por las enfermeras como profesionales y por su contribución a los cuidados.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Las instituciones sanitarias demuestran respeto por las enfermeras como individuos.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Las instituciones sanitarias ofrecen oportunidades para el crecimiento, el progreso y el liderazgo de enfermeras.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces
Mendigure Fernandez, Julio. Ejercicio del liderazgo en Enfermería para el fortalecimiento de la atención primaria, Perú, 2013.
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4= Nunca
Las instituciones sanitarias apoyan una cultura de empoderamiento para permitir a las enfermeras tener la responsabilidad y demostrar compromiso en su práctica.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Las instituciones sanitarias proporcionan acceso a la información, a los sistemas de apoyo, a las decisiones y a los recursos necesarios para el cuidado del paciente.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Las instituciones sanitarias promueven y apoyan las relaciones de colaboración del personal de enfermería.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Las instituciones sanitarias establecen los ámbitos de responsabilidad y compromiso que permiten las prácticas efectivas de liderazgo en enfermería.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Las instituciones sanitarias incluyen en su plan estratégico para el desarrollo del liderazgo en enfermería.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Las instituciones sanitarias demuestran respeto por las enfermeras como profesionales y por su contribución a los cuidados.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Las instituciones sanitarias demuestran respeto por las enfermeras como individuos.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Las instituciones sanitarias ofrecen oportunidades para el crecimiento, el progreso y el liderazgo de enfermeras.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Las instituciones sanitarias apoyan una cultura de empoderamiento para permitir a las enfermeras tener la responsabilidad y demostrar compromiso en su práctica.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Las instituciones sanitarias proporcionan acceso a la información, a los sistemas de apoyo, a las decisiones y a los recursos necesarios para el cuidado del paciente.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Desarrollo de recursos personales para un liderazgo eficaz
Las enfermeras líderes muestran una fuerte identidad profesional enfermera.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Las enfermeras líderes reflexionan y trabajan para desarrollar sus cualidades de liderazgo individual.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Las enfermeras líderes asumen la responsabilidad para el crecimiento y el desarrollo de su propia experiencia de liderazgo y la formación de otras enfermeras para desarrollar los conocimientos de liderazgo.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Regulación y recursos para el liderazgo eficaz
Los gobiernos establecen un cargo identificable de enfermera líder con un papel asesor sobre las directrices a nivel nacional.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Los gobiernos establecen un mecanismo nacional de enlace para esos roles.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Mendigure Fernandez, Julio. Ejercicio del liderazgo en Enfermería para el fortalecimiento de la atención primaria, Perú, 2013.
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Los gobiernos establecen un consejo asesor de enfermería en los niveles de gobierno subnacionales: regional y local
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Los gobiernos crean y mantienen un programa de investigación sobre el liderazgo en enfermería.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Investigación para el fortalecimiento del liderazgo en enfermería
Los investigadores estudian el impacto del liderazgo en enfermería en las enfermeras, los pacientes, las instituciones y en los resultados del sistema.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Los investigadores desarrollan, aplican y evalúan las intervenciones de liderazgo basadas en el Modelo conceptual para el Desarrollo y mantenimiento del liderazgo.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Los investigadores llevan a cabo investigaciones sobre las funciones del liderazgo en enfermería para la planificación de los recursos humanos sanitarios.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Los investigadores guían las investigaciones sobre la educación y el desarrollo del liderazgo en enfermería.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Sistema de formación para fortalecer el liderazgo en enfermería
Los programas del liderazgo en enfermería incorporan conceptos clave del Modelo conceptual para el Desarrollo y mantenimiento del liderazgo.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Los programas de liderazgo en enfermería ofrecidos a través de la formación de pregrado, grado y formación continuada incluyen oportunidades formales e informales de experiencia en liderazgo.
1= Siempre 2= Muchas veces 3= Pocas veces 4= Nunca
Mendigure Fernandez, Julio. Ejercicio del liderazgo en Enfermería para el fortalecimiento de la atención primaria, Perú, 2013.
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CAPITULO III
MÉTODO
3.1 Tipo de Estudio
El diseño de la presente investigación es No experimental, ya que no existe manipulación
activa de las variables, lo que significa que sus resultados son ajenas a la voluntad del
investigador. Además se trata de un diseño transversal ya que se miden las variables en la
población de estudio en un único momento del tiempo (Hernández, Fernández y Baptista,
1991).
3.2 Población
La población del estudio está compuesta por profesionales de enfermería que ejercen una
posición de liderazgo en el MINSA, EsSalud, Clínicas privadas, Sanidades de las Fuerzas
Armadas y de la Policía, ONG, Universidades y otras instituciones, independientemente de
la función asistencial, docente, administrativo o investigación que desempeña.
Las razones por las que se establece como unidad de análisis: una enfermera en posición
de liderazgo; es porque, se asume que las ideas de los líderes nacionales ayudan a
examinar las perspectivas de la profesión, por varias razones: porque, 1) esas ideas son,
una consecuencia de las circunstancias “objetivas” y del curso de los acontecimientos; 2)
con las cautelas del caso, aun reflejando intereses e ideologías de distinta naturaleza, no
están determinadas linealmente por ellos; 3) son las que se encargan de “traducir” los
intereses, las ambiciones y las expectativas en proyectos, planes y, en última instancia,
acciones específicas; 4) tienen más educación formal y mayor información, y son
profesionalmente más activas que el conjunto de los miembros de la orden profesional. Por
todas, estas razones la visión y opinión de los líderes son tan importantes para el estudio.
Criterio de Inclusión:
Directivos nacionales y regionales del Colegio de Enfermeros del Perú
Ex decanas del Colegio de Enfermeros del Perú
Decanas y/o directoras de Facultades y Escuelas de Enfermería
Mendigure Fernandez, Julio. Ejercicio del liderazgo en Enfermería para el fortalecimiento de la atención primaria, Perú, 2013.
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Secretarias generales de los sindicatos de Enfermería
Presidentes de Sociedades y asociaciones científicas de Enfermería
Enfermeras que ocupan cargos de liderazgo en otras instituciones
Criterio de Exclusión:
Miembros de juntas con licencia.
Criterio de Eliminación
Serán excluidos las personas que no completan la Encuesta
Las personas que no aceptan ser encuestadas
3.3 Instrumento
Para recabar los datos se ha diseñado una encuesta estructurada autoadministrable, en
función de la operacionalización de las variables. Previa a su administración, será sometida
a juicio de expertos para su respectiva validación, e incluso una prueba piloto aplicable en el
10% del tamaño de muestra estimada.
La encuesta que aparece en la sección de los anexos, tiene dos secciones: en la primera se
recaba información general de los participantes como el sexo, el cargo o posición actual que
ocupa en su trabajo, y la función que desempeña en la institución. En la segunda parte se
incluyen una variedad de preguntas específicas relacionadas con los objetivos de la
investigación. La citada encuesta se puede encontrar en el anexo 2 de este documento.
3.4 Plan de recolección de datos
Este apartado se fundamenta en la idea de que toda investigación que se precie, debe
seguir una sistemática planificación en el delicado momento de la recolección de datos.
Se empezará por obtener las respectivas aceptaciones de las personas seleccionadas, para
aplicar el instrumento de recolección de datos. También se obtendrán los permisos de las
entidades donde potencialmente se piensa aplicar el instrumento en una fecha concertada.
El tiempo que demora cada unidad de análisis en completar la encuesta es de
aproximadamente 30 minutos. Recogida las encuestas, éstas serán revisadas por el equipo
de apoyo antes de su ingreso a una base de datos en el programa SPSS v.20; programa
estadístico en el que se hará el análisis estadístico.
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CAPITULO IV
CRONOGRAMA
A continuación se ha formulado el cronograma del estudio proyectándose un
horizonte temporal de seis meses, en las condiciones deseables.
Actividad Tareas Feb Mar Abr May Jun Jul Ago
Actores
Formulación del proyecto
de investigación
y ajuste metodológico y conceptual
Elaboración del plan de tesis X Investigador
Revisión de Jurado Revisor X Jurado revisor
Reajuste conceptual y metodológico del proyecto
X Investigador
Revisión del proyecto con Asesor X Investigador +
Asesor
Presentación del Proyecto
de Investigación a entidades
financiadoras
Contacto, coordinación, entrevistas, reuniones con directivos de CEP, ASPEFEEN, Sindicatos, sociedades y asociaciones científicas
X Investigador y
equipo de apoyo
Presentación y sustentación del proyecto de investigación
X Investigador
Aprobación del presupuesto X Directivos de
entidades
Fortalecer el diseño
conceptual del proyecto
Entrevistas y reuniones con expertos X Investigador
Revisión bibliográfica de elementos claves relacionados con los objetivos específicos
X Investigador
Reajuste del Marco Teórico X Investigador
Reajuste del diseño metodológico X Investigador
Levantamiento y análisis
de Información
Análisis documental del marco jurídico X Investigador y equipo de apoyo
Aplicación de encuestas X Investigador y equipo de apoyo
Análisis de la información X X Investigador
Propuesta de fortalecimient
o del liderazgo en Enfermería en el Perú
Revisión de primer informe preliminar X X Investigador
Reajustes del informe preliminar X X Investigador +
Asesor
Presentación de los resultados en un evento científico
X X Investigador
Presentación de informe final a EUPG X X Investigador
Revisión y aprobación de Informe de Investigación
X X Jurado revisor
Presentación y sustentación del informe de investigación
X X Investigador + Jurado Revisor
Presentación del Informe Final a entidad financiadora
X X Investigador
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CAPITULO V
PRESUPUESTO
El presupuesto formulado en global asciende a S/. 8,700 (ocho mil con setecientos con
00/100 nuevos soles); los mismo que serán financiados a través de una o más entidades
interesadas en el estudio y con los recursos propios del investigador.
Actividades Materiales / Impresiones
Refrigerios Pasajes Hospedaje
y alimentac.
Sub total
Reuniones y entrevistas con autoridades
300 200 200 700
Ajuste metodológico y conceptual del proyecto
300 100 200 600
Revisión de marco jurídico 100 100 100 300
Elaboración, validación e impresión de instrumentos para la recolección de datos.
200 100 100 400
Recolección de datos 500 500 500 1,500
Análisis de la información y generación de resultados
300 200
500
Compra de bibliografía 500
500
Taller de revisión de resultados preliminares
100 300 100 500
Presentación en un evento internacional
200
2,500 1000 3,700
Total (S/.) 8,700
Mendigure Fernandez, Julio. Ejercicio del liderazgo en Enfermería para el fortalecimiento de la atención primaria, Perú, 2013.
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Referencias bibliográficas
1. Attewell, A. (1998). Florence Nightingale (1820 - 1910). 2000. Paris: Revista trimestral de educación comparada. Descargado el 25 de marzo de 2012 de
2. Jiménez, G. (2006), Concepciones acerca del liderazgo de enfermería en la Universidad Pontificia Bolivariana, Medellín, Colombia. Enfermería global.
3. Durán, M. (1988), El desarrollo del liderazgo y la educación en enfermería. Bogotá, Colombia: Educación Médica y salud.
4. Real Academia Española (2001), Diccionario de la lengua española, vigésima segunda edición (tomo 6), España: Espasa
5. León R. &Eccio (2009), El liderazgo un paradigma, argentina: El Cid editor 7 apuntes. descargado el 5 de abril de 2012 de:
6. Ulrich D (2008), Nuevo libro de liderazgo. Miami, Estados unidos: Noticias financieras.
7. Joseph B&Prywes Y. (2010), La naturaleza del liderazgo. New York, Estados Unidos: Grupo Nelson.
8. Cardona J. (2006), Liderazgo y gestión por 8 hábitos: del miedo a la confianza, segunda edición. España: Díaz de Santos.
9. Malaret J. (2003). Liderazgo de equipos con entusiasmo estratégico. Madrid: Díaz de Santos.
10. Eseverri C. (2006). Enfermería Facultativa, reflexiones filosófico-éticas. España: Díaz de Santos.
11. Temes J & Mengíbar M. (2007). Gestión Hospitalaria, cuarta edición. España: McGraw – Hill. Interamericana
12. Kozier B., Erb G & Blais K. (1995). Conceptos y temas en la práctica de la enfermería, segunda edición. México: McGraw – Hill. Interamericana
13. Huber D. (1999). Liderazgo y administración en enfermería. México: McGraw – Hill. Interamericana.
14. Nureña Montenegro, Julia María (2012). Liderazgo que ejerce la enfermería en el fomento de la salud familiar para el desarrollo comunitario, Valle Hermoso-Monsefú, 2010
15. 1 Fiedler, Fred Edward. “Liderazgo y Administración Efectiva”. 2ª. Ed. Trillas, México, 1995, pp. 11-12
16. Aguilar-Luzón MC, Calvo-Salguero A, García-Hita MA. Valores laborales y percepción del estilo de liderazgo en personal de enfermería. Salud Publica Mex 2007;49:401-407.
17. MINSA. Dirección General de RR HH. Recursos Humanos en Salud. 2009. 18. OMS (2001), Macroeconomía y Salud: invertir en la salud para el desarrollo
económico. Informe de la Comisión sobre Macroeconomía y Salud. Ginebra. 19. OMS. Declaración de Munich. Las enfermeras y parteras: Fuerza de salud.
Copenhague: OMS/EURO, 2000. 20. CIE (1988), La enfermería y la atención primaria de salud: Una fuerza unificada.
Ginebra: CIE. 21. Robbins Stephen P. “Comportamiento Organizacional”. 8a. Ed. Prentice Hall, México,
1999, pp. 347 22. Asociación Profesional de Enfermeras de Ontario (Canadá). Modelo de desarrollo y
mantenimiento de liderazgo en Enfermería.
Mendigure Fernandez, Julio. Ejercicio del liderazgo en Enfermería para el fortalecimiento de la atención primaria, Perú, 2013.
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ANEXO N° 1
ENCUESTA SOBRE EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO EN ENFERMERIA – PERU, Esta investigación tiene como objetivo reconocer cómo se ejerce el liderazgo en enfermería para
el fortalecimiento de la atención primaria en salud en el Perú.
Para ello queremos pedirle su colaboración para responder esta encuesta, con la mayor objetividad y sinceridad.
Por tener carácter anónimo, no es necesaria su identidad.
Le aseguramos la confidencialidad de sus respuestas.
I. INFORMACION GENERAL Marcar solo una respuesta con “X” en el casillero respectivo
1. Sexo 1. Femenino 2. Masculino
2. ¿Cuántos años de experiencia profesional tiene?:____________ años
3. ¿Cuál es la función que desempeña actualmente?
1. Asistencial 2. Administración9 3. Docencia 4. Investigativa 5. Asistencial y docente 6. Administrativo y docente 7. Docencia e investigativa
4. ¿Cuál es la dependencia principal de trabajo que tiene en la actualidad?
1. MINSA 2. ESSALUD 3. Sanidad del Ejército 4. Sanidad de la Marina 5. Sanidad de la FAP 6. Sanidad de la Policía Nacional 7. Clínica privada 8. ONG 9. Universidad 10. Otro: Cuál______________
II. INFORMACION ESPECIFICA
1. En su opinión, qué asuntos considera una oportunidad para fortalecer/mantener el
liderazgo de enfermería?. Enumere por orden de prioridad. 1. La atención primaria de salud 2. Las políticas públicas saludables 3. La promoción de la salud 4. La calidad profesional 5. El desarrollo profesional 6. La defensa de los derechos laborales
9 Incluye coordinadora de servicio o unidad, Jefe de servicio o unidad, Supervisora, Jefe de
departamento o servicio general de enfermería
Mendigure Fernandez, Julio. Ejercicio del liderazgo en Enfermería para el fortalecimiento de la atención primaria, Perú, 2013.
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7. La formación de profesionales con enfoque de APS
2. En su opinión, cómo califica el ejercicio del liderazgo en enfermería: 1. Está fortalecido suficientemente 2. Está en transición hacia su fortalecimiento 3. Está en crisis 4. Está debilitado completamente
3. En su opinión, cómo califica el ejercicio del liderazgo de Enfermería en relación a los
siguientes tema?
Áreas de ejercicio del Liderazgo en Enfermería
1 Fortalecido
2 En
Transición
3 En Crisis
4 Debilitado
La atención primaria de salud
Las políticas públicas saludables
La promoción de la salud
La calidad profesional (certificación)
La defensa de los derechos laborales
El desarrollo profesional (capacitación, investigación, innovación)
La formación de profesionales con enfoque de APS
La salud familiar en el trabajo multidisciplinario
El cuidado de la salud de las personas
4. A continuación, se hace un listado de las principales políticas de salud en las que se puede identificar las posibilidades de ejercer el liderazgo de Enfermería.
Políticas para el fortalecimiento de la atención primaria de salud
Posibilidad para ejercer el liderazgo de Enfermería
1 Totalmente
2 En gran medida
3 Limitada
Políticas de Promoción de la salud
Política antitabaco
Política de estilos de vida saludables: LME
Políticas de Prevención
Política de inmunizaciones
Política de salud sexual y reproductiva
Política de hospitales seguros
Políticas de Atención de la carga de enfermedad
Política de control de enfermedades transmisibles
Política de control de Enfermedades Crónicas
Política de salud mental
Política de control del cáncer
Políticas en el campo de los determinantes de salud
Política de residuos sólidos hospitalarios.
Política de educación en salud.
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Política de salud ocupacional.
Política de salud ambiental.
Políticas en el campo del sistema de salud
Política de aseguramiento universal
Política de descentralización en salud
Política de inversión en infraestructura y equipamiento
Política de desarrollo de RR HH
Política de medicamentos
Política de financiamiento en salud
Política de participación ciudadana
5. Prácticas de Liderazgo Transformacional
ATRIBUTO 1=
Siempre
2= Muchas veces
3= Pocas veces
4= Nunca
PRÁCTICAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
1. Las enfermeras líderes fomentan las relaciones y la confianza entre el personal.
2. Las enfermeras líderes crean un ambiente de trabajo de empoderamiento de las enfermeras.
3. Las enfermeras líderes crean un entorno que apoya el conocimiento y la integración entre el personal.
4. Las enfermeras líderes guían y mantienen hacia el cambio.
5. Las enfermeras líderes mantienen el equilibrio de los valores y las prioridades en el desempeño.
6. Apoyo institucional para promover/fortalecer el liderazgo eficaz en Enfermería
APOYO INSTITUCIONAL PARA EL LIDERAZGO EFICAZ EN ENFERMERIA
1= Siempre
2= Muchas veces
3= Pocas veces
4= Nunca
1. Las instituciones sanitarias demuestran respeto por las enfermeras como profesionales y por su contribución a los cuidados.
2. Las instituciones sanitarias demuestran respeto por las enfermeras como individuos.
3. Las instituciones sanitarias ofrecen oportunidades para el crecimiento, el progreso y el liderazgo de enfermeras.
4. Las instituciones sanitarias apoyan una cultura de empoderamiento para permitir a las enfermeras tener la responsabilidad y demostrar compromiso en su práctica.
5. Las instituciones sanitarias proporcionan acceso a la información, a los sistemas de apoyo, a las decisiones y a los recursos necesarios para el cuidado del paciente.
6. Las instituciones sanitarias promueven y apoyan las relaciones de colaboración del personal de enfermería.
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7. Las instituciones sanitarias establecen los ámbitos de responsabilidad y compromiso que permiten las prácticas efectivas de liderazgo en enfermería.
8. Las instituciones sanitarias incluyen en su plan estratégico para el desarrollo del liderazgo en enfermería.
7. Investigación para el desarrollo/fortalecimiento del liderazgo en Enfermería
INVESTIGACIÓN PARA EL FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO EN ENFERMERIA
1= Siempre
2= Muchas veces
3= Pocas veces
4= Nunca
1. Los investigadores estudian el impacto del liderazgo en enfermería en las enfermeras, los pacientes, las instituciones y en los resultados del sistema.
2. Los investigadores desarrollan, aplican y evalúan las intervenciones de liderazgo basadas en el Modelo conceptual para el Desarrollo y mantenimiento del liderazgo.
3. Los investigadores llevan a cabo investigaciones sobre las funciones del liderazgo en enfermería
4. para la planificación de los recursos humanos sanitarios.
5. Los investigadores guían las investigaciones sobre la educación y el desarrollo del liderazgo en enfermería.
8. Sistema de formación para el desarrollo/fortalecimiento del liderazgo en
Enfermería
SISTEMA DE FORMACION PARA FORTALECER EL LIDERAZGO EN ENFERMERIA
1= Siempre
2= Muchas veces
3= Pocas veces
4= Nunca
6. Los programas del liderazgo en enfermería incorporan conceptos clave del Modelo conceptual para el Desarrollo y mantenimiento del liderazgo.
7. Los programas de liderazgo en enfermería ofrecidos a través de la formación de pregrado, grado y formación continuada incluyen oportunidades formales e informales de experiencia en liderazgo.
Gracias por su colaboración….!
Mendigure Fernandez, Julio. Ejercicio del liderazgo en Enfermería para el fortalecimiento de la atención primaria, Perú, 2013.
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ANEXO N° 2
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS
Evaluación de Jueces Estimado profesional usted ha sido invitado a participar en el proceso de evaluación de un instrumento para investigación en humanos. En razón a ello se le alcanza el instrumento motivo de evaluación y el presente formato que servirá para que usted pueda hacernos llegar sus apreciaciones para cada ítem del instrumento de investigación.
Agradecemos de antemano sus aportes que permitirán validad el instrumento y obtener información valida; criterio requerido para toda investigación.
A continuación sírvase identificar el ítem o pregunta y conteste marcando con un aspa en la casilla que usted considere conveniente y además puede hacernos llegar alguna otra apreciación en la columna de observaciones.
N° de
Item
Validez del Contenido
Validez de Constructo
Validez de Criterio
Observaciones
El ítem corresponde a
alguna dimensión de la
variable
El ítem contribuye a
medir el indicador planteado
El ítem permite
clasificar a los sujetos en las
categorías establecidas
Si No Si No Si No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Sugerencias:___________________________________________