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Shopper Centric Category Management
Copyright 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary.
Daniel SampietroMerchandising Services DirectorNielsen Latin America
18 de Septiembre Bourbon Atibaia HotelATIBAIA SAO PAULO BRASIL
Shopper Centric Category Management
Si haces lo que siempre has hecho, obtendrs lo que siempre tienes. Henry Ford
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Richard Dick Fosbury
Esta sesin es acerca de pensar diferenteporque las nuevas oportunidades estn en todos lados
Driving a Clear Path to
What You Can Learn About Emerging MarketsCopyright 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary.
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Driving a Clear Path to Shopper Marketing
Success
Shopper Centric Category Management
Los desafos de la Industria al implementar ShopperMarketing
Nuevas oportunidades en Category Management
Shopper-Centric Category Management
Agenda
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Copyright 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary.Shopper Centric Category Management
Tendencias que impactan las estrategias de los
retailers y las decisiones de compra
Recesin
Estilos
Nuevos
Formatos
Cambios
Generacionalesde Vida
Mix & Match
Canales
Tecnologa
Generacionales
Salud y
Bienestar
Uso de la Tecnologa3Tendencia
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La telefona celular es la tecnologa
adoptada con mayor velocidad en la
historia.
Implicacin:
Las fuerzas de ventas y distribucin tradicionales
introducen cambios para establecer el uso de
medios digitales
Implicacin
Los Smart Phones sern el principal facilitador para
muchas actividades del comprador
Dispositivos mviles In-Store
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Click para ver video
Dispositivos mviles In-Store
Jumbo - Metro Santiago - Chile
Gndolas Virtuales y Pago va celular
Tesco - Metro South Korea
GIANT Filadelfia, US
Exito Metro Medelln, Colombia
Po de Acar Virtual Store, Shopping Cidade Jardim, So Paulo, Brazil
La cantidad de usuarios de internet ha crecido
exponencialmente ...
8282
4242
Evolucin 07 11
95%
147%
150%
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28281010
2525
2011
150%
75%
100%
Un ejemplo del papel de las redes
sociales
Twitter: Vendiendo la pesca antes de llegar a puerto
Asociacin de Pesca en Japn:
Twitter comunican desde el
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Twitter comunican desde el
barco, lo que han capturado
por la maana (fotos y videos)
El comprador lo recoge en
puerto, fresco.
Fuente: Idea y Negocio
Campaa Hellmanns aprovechando la tecnologa en
el punto de ventas, haciendo ms agradable la
experiencia de compra!
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Click para ver video
kioscos
Cash & Carry
Super Grande Hipermercado
Formatos Home Center
Mix & Match de Canales Shoppers cada vez ms dispuestos a mezclar y
combinar canales dependiendo de las
necesidades de la misin de compra.5Tendencia
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Tienda Trad
Farma Trad Farma Mod
Super Peq Discount
Tiendas Departamentales
Formatos Home Center
Club de Precios
Tiendas de Conveniencia
Somos pases de muchos contrastes y extremos
necesidades en funcin de su realidad
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Misiones de CompraImplicacin:
Mayor necesidad de enfocarse en
'misiones de compras'
La oportunidad de
influenciar el
comportamiento del viaje de
compras es mayor
si realmente comprendemos
Implicacin
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si realmente comprendemos
cules son las misiones que
disparan cada visita
Click en la imagen para ver video
Polarizacin de la venta al detalle6Tiendas de bajo costo aprovechando
el momento y tomando ventaja de la
tendencia hacia los precios bajos y a
la creciente poblacin de bajos
ingresos y shoppers value oriented.
Tendencia
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Crecimiento continuo en outlets de
bajo costos, pero tambin en canales
premium diferenciados
Implicacin
Grandes Retailers cada vez ms giles con sus
formatos, para captar el creciente mercado urbano7 Formato Urbano
para atraer trfico
del barrio
Tendencia
Ordenado, limpio y
brillante!
Fuerte nfasis en
frescos empacados
(verduras, pescados,
carnes)
Comidas preparadas /
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Santiago, PROVIDENCIA
Comidas preparadas /
Listas para llevar
Foco en productos de
marca propia
Chicago, US Mexico
UK
Bogota, COL
Competencia con el canal tradicional entre otros
Implicacin
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Principales Conclusiones El desarrollo de formatos requiere colaboracin entre Retailers y
Fabricantes para capitalizar oportunidades La experiencia de los fabricantes en cuanto a su conocimiento del
Shopper y las categoras ser una fuente clave de insights para los procesos de toma de decisiones
Lo que busca el Retailer Reducir riesgo de canibalizacin entre los nuevos y ya establecidos formatos Diferenciacin a travs de:
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Diferenciacin a travs de: Surtido (tamaos, segmentos, precio, etc) Ubicacin evitando la saturacin
Y el impacto en Fabricantes Evitar dependencia en un esquema de formatos especfico Escenarios ms complejos de comercializacin multiformatos Solicitudes de los Retailers por ms soporte y asesora adicional
relacionadas con el Shopper
NO SOBREACTUAR frente a los cambios politicos y econmicos, adopte un enfoque a largo plazo
ADAPTARSE a modelos de mercados ms flexibles
DIVERSIFICAR para equilibrar los altibajos
Un claro camino para el xitoLa Oportunidad es Ahora
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ESCUCHAR & APRENDER Perspectiva Global & Expertise Local. Las innovaciones de los Mercados Emergentes estimularn el cambio en los Mercados Maduros
FIJAR EXPECTATIVAS no asumir el liderazgo, porque la competencia es fuerte
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Cerca de las necesidades del ShopperConstruido sobre lo existente
Habilitando mayores crecimientos
La necesidad de algo ms, algo.... DIFERENTE
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Para usarlo todos los dasPuede aplicarse para 1 100 fuentes de datos Una vez colocadas las bases
Nuevas oportunidades para Category Management en LatAm
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en LatAm
Copyright 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary.Shopper Centric Category Management
Algunas de las ltimas tendencias en Category Management
Qusigue?
IGD Category Management conference, UK, 2012Principales temas : innovacinExperiencias de compras ms placenterasAcercndose a compradores y consumidores
ECR Barcelona 2009Tesco, Makro, Aholdusando JAG (Joint Agreed Growth), una versin simplificada de CatMan
GMA/Booz & Company 2010El crecimiento del gasto en Shopper Marketing se espera
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sigue?Varios artculosPresiones econmicas paraentregar ROI significa un cambioen inversiones desde ATL a BTL
Shopper Marketing se esperaque supere a medios digitales, promociones para el consumidor, medios de comunicacin tradicionales o promociones en POS
Congreso Category Management, LatAm, 2012
Principales temas : Shopper MarketingShopper InsightsImportancia de Procesos Estandarizados ante el Comportamiento del Shopper
Category Management en Amrica Latina
Compromiso de la alta gerencia Confianza mutua Estabilidad del proceso
Desmitificacin del concepto
PrincipalesPrincipales desafosdesafos hoyhoy parapara llevarllevar adelanteadelante Category Category Management en LatinoamricaManagement en Latinoamrica
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Desmitificacin del concepto ConcentrarseConcentrarse en la en la ejecucinejecucin
Incremento en las exigencias del proceso SurtidoSurtido porpor Cluster / Cluster / TiendasTiendas Planogramas maestros Planogramas maestros porpor Cluster / Cluster / especficosespecficos porpor TiendaTienda
Shopper Management
Retailers
Perfiles vs. competencia
Heavy buyers NSE Demografa Conocimiento de
su marca
Surtido ideal por cluster
Lealtad Atraccin / trfico
Category Management y/o Space Management basado en ejecucin / No Shopper
Formatos diferenciados por NSE, surtido, precios,
ShShopper
Detalle
requ
erid
o a
nivel
Dep
arta
mento
y/o C
atego
raLos Retailers en LatAm frente al Shopper
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Retailers Atraccin / trfico Acciones promo
ms efectivas Decisin de
compra
surtido, precios, supply chain
Capacidad de Accionar Shopper Insights
En general, en pocas estacionales Pocos retailers / pases Por algunos departamentos (ej. Bebs) s
InsIghts
Detalle
requ
erid
o a
nivel
Dep
arta
mento
y/o C
atego
ra
Nuevas oportunidades en Category Management
Foco en el Proceso Centrado en el Producto Largo, Intensivo Foco en datos, olvidando al
Desafos
Shopper-Centric Category Management
Ms all de las Investigacionestradicionales del Shopper: Observacin In-Store
Oportunidades
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Foco en datos, olvidando al Shopper
Hablar de Consumidor en lugar de hablar de "Shopper"
Eye tracking Realidad Virtual Investigacin Neurologica
Tcnicas de generacin de Insights
Herramientas de medicin mejoradas
Rpida adaptacin
Elija el Nivel Apropiado de AcercamientoBasado en el Compromiso y Aptitudes
Alto Shopper Shopper ManagementManagement
Capacidaddel Fabricante
para serExperto
Consignacin de recursos
cuandose requiera
AdministracinAdministracinde de CategorasCategoras
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Bajo AltoCompromiso del Detallista con la Asociacin
Expertode la
Categorase requiera
Ventas basadas Ventas basadas en hechosen hechos
Administracin deAdministracin deEspacio y SurtidoEspacio y Surtido
de de CategorasCategoras
Director deCuenta
Comprador
Almacn
Es fundamental influenciar el trabajo de equipo entre ambos socios para capitalizar la experiencia y administrar
la cadena de Valor exitosamente
Administracin de la Cadena de Valor
Posibilita
Fabricante Detallista
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Cuenta
Produccin
Distribucin
Operaciones
Marketing
Finanzas/MIS
Alta Gerencia
Almacn
Logstica
Operaciones
Merchandising/
Marketing
MIS/Finanzas
Alta Gerencia
*KPI= Indicadores Clave de Desempeo
Posibilita
Objetivos y
KPIs* comunes
Para ser el #1 en Category Management
ConstruirInsights Fundacionales
Organizarpara el Exito
Elija cuidadosamente DONDE ganar Entender e influir en CADA decisin sobre el PATH
TO PURCHASE (Camino a la compra) Aprender del SHOPPER en CADA oportunidad
Construir un equipo dedicado de Shopper Insights Construir Frameworks flexibles y eficientes
BDPs de organizaciones con foco en Shopper Insights se apalancan en los siguientes pilares de xito:
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Colaborar & Activar
MedirImpacto
PROACTIVAMENTE abordar problemticas ms difciles de los Retailers
Aadir profundidad de conocimiento sobre el SHOPPER con los Retailers
Aprovechar oportunidades para Construir Imagen de Marca en el Proceso de Compra
Definir mtricas claras de xito (para Self & Retailers) Monitorear KPIs para detectar Oportunidades Eficacia en la medicin con el Shopper y Socios
Retailers
Un Shopper puede ser muchas cosas...consciente de la marca
sin tiempo
planificador organizado
espontneo
impulsado por el valor
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pero adems de esto, cada Shopper
es un
tomador de decisiones
sistemtico
impactado por la recesin
selectivo
Sin embargo, el Shopper no est tomando tantas decisiones como usted cree
De acuerdo con la industria:
70% PEROA lo largo de los diferentes
mercados y categoras, ms del
50%29
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70%de las decisiones son tomadas en el anaquel
PERO 50%de los Shoppers
actan de manera automtica
*Source: Nielsen ShopperModality Studies
DEMANDA COMPRA
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CONSUMIDOR SHOPPER
DEMANDA COMPRA
CCCCuatro CCCConsumidoresy un Shopper
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Pierdo un Comprador = Pierdo 4 Consumidores!
Trabajar con Shopper Management requiere tres cambios fundamentales en el comportamiento:
CPG Brand Marketing Objectives
Objetivos de Venta
Comunes
RetailerShopper
Marketing Objectives
Category Management 1 ) Requiere un cambio de mentalidad:
De: vender ms de mis marcas y categoras a los compradores de tus tiendasHacia: usar mis marcas y categoras para traer ms shoppers a tus tiendas, ms frecuentemente
2) Enfocarse en las decisiones clave que puedes influenciar
Planeacin del Viaje
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Shopper Management
Objectives Comunes Objectives que puedes influenciar Planeacin del Viaje Eleccin de Canal y Tienda Activacin dentro de la Tienda Consideraciones Post Compra
3) Entregar Precisin a nivel tienda y a nivel Shopper
Enfoque ampliodel Mercado &
Consumidor
Enfoque preciso del Shopper & Tienda
Profundidad de hallazgos efectivos
FabricantesFabricantes
Administracin de la Marca
Administracin de laTienda
Ms Shoppers
Ms Viajes
Canastas ms Grandes
Mayores Cantidades
Conversin deShoppers
Compras ms
frecuentes
RetailersRetailers
Este cambio de mentalidad direccionar los objetivos de negocios del Fabricante & Retailer
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Administracin de Categoras
(Objetivos Compartidos)
Grandes
Mayor Margen
Share of WalletShare of Shoppers
Share of Trips
Bsico a Premium
Share of CategoryShare of Wallet
Shopper-Centric Category Management
Shopper-Centric Category Management
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Copyright 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary.Usando Shopper Insights para incrementar las ventas de la categora
8 pasos Clasicos del Proceso de Category Management
DefinicinCategora
Cmo definirla categora?
Rol de la Categora Destino, Rutina, Ocasional, Conveniencia
EvaluacinCategoraAnlisis de mercado y categora
ObjetivosCategoraKPIs CategoraScorecard
EstrategiaCategoraGeneradorTrfico, Utilidad o Efectivo, etc
TacticasCategoraSurtido, Merchandising, Precio, Promotcin
Implemen-tacinAppobacin y plan implementacin
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RevisinCategoraProgreso vs. plan
El modelo de SCCM
Shopper
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Shopper
Fase Componentes Outputs claveDefiniciones Fundamentos
Shopper yCategora
Quin Segmentos Shopper Por Qu Misiones Shopper Donde Clusters de TiendasQu Definicin CategoraCmo Arbol de Decisin Categora
Oportunidades Evaluacin Categora Estrategias
Cuatro fases de SCCM Shopper
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Objetivos Scorecard CategoraInsights Generacin Insights Insights claves CategoraSoluciones Tcticas Categora 4Ps plan
Implementacin Plan ImplementacinEvaluacin Revisin Categora
El foco en el Shopper agrega una fase inicial y desemboca en cada paso tradicional
Quin Segmentos ShopperPor Qu Misiones de Compra
Donde Seleccin de Canal
Shopper-objetivos especficos
Shopper insights
Shopper oportunidades
Shopper
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Qu - Definicin Categora - Shopper Cmo - Arbol de Decisin del Shopper
Importancia de la categora para los compradores
Estrategias basadas en Clusters
especficos
es similar con lo que Tesco, Carrefour y Asda estn actualmente aplicando en UK
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LUGAR
Conectando el comportamiento del Consumidor y el ShopperEl Camino a la Compra es un proceso de decisin cclico que conecta la demanda del Consumidor con la Compra del Shopper
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EVALUACION
DEMANDA COMPRA
Shopper
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QUIEN
PORQUE
DONDE
QUE
COMO
El Camino a la Compra - The Path to Purchase
LUGAR
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EVALUACION
DEMANDA COMPRA
QUIEN
Output clave: Segmentos Shopper
LUGAR
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DEMANDA $COMPRA
Objetivo: proveer productos, layout de tiendas alineados con las necesidades de los compradores
Un enfoque basado en el modelo de segmentacin que utiliza una combinacin de mltiples dimensiones
Lo que compramos est influenciado por una intrincada red de
necesidades motivaciones hbitos & reglas arraigados Influencias sociales,
P
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Influencias sociales, Modos y estilos de compra Demografa y etapas de vida
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La mayora de las variables son consideradas Enfoque ms abierto, en lugar de una base de segmentacin predeterminados Dice que variables realmente hacen la diferencia (menos prejuicios) Beneficioso cuando existe muy poco entendimiento de la categora
Buscar oportunidades y potencial frente al nivel nacional con la base actual de Shopper para determinar objetivos
ImportanciaNacional
ImportanciaRetailer
Indice
Segmento 1 27% 23% 85Segmento 2 18% 28% 156
Total (100%) Total (100%)
No. shoppers / Gastando
Data source : consumer panel or quantitative research
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Shoppers Objetivo/Target= compradoressobre-representados o
sub-representadosexistentes con una
oportunidadimportante
Data source : consumer panel or quantitative research
Indice Gasto
I
n
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Weak(low priority
or lack of focus)
Lo Hi
Hi
Target Potencial
TargetTargetpotencial
100
100
Pero: diferentes tiendas pueden tener compradores objetivo diferentes
POR QUE
DONDEOutput clave: Misiones Shopper
Output clave: Clusters de Tiendas
LUGAR
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DEMANDA $COMPRA
Objectivos: Grupo de tiendas con perfil de Shopper similares para proveer productos, ambiente de la tienda alienado con las necesidades de los compradores comunes
Todos tenemos necesidades de compras diferentesCazador de ofertas entre tiendas"Me siento orgulloso de lo que hago. Me gusta decirle a mis amigos acerca de las ofertas que me encuentro.Los compradores en este estado de necesitdad buscan Gangas sobre temas especficos en lugar de ahorro global.
Presupuesto inteligente de compra"Estoy abasteciendo suministros a largo plazo. Quiero
Cuidado de la familia"Comprar lo que piden las personas y lo que creo que es bueno, pero siempre tomo una decisin segura que es bueno para ellos".Los compradores en este estado de necesidad estn impulsados a hacer lo mejor que pueden para sus familias.
Descubrimiento"Me gusta navegar durante mis viajes de compras de comestibles. Buscar nuevas ideas, nuevas recetas, nuevos alimentos - y productos no comestibles como la ropa.Los compradores son exploradores esperando encontrar algo nuevo.
Item especfico"Necesito algo inmediato. Si no est en el estante, me gusta probablemente ir a la tienda prxima".En este estado de necesidad, el foco de los
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"Estoy abasteciendo suministros a largo plazo. Quiero que la tienda haga ms fcil para m encontrar ahorros".Los compradores en este estado de necesidad quiere hacer lo correcto para la familia, pero ahorrar dinero es importante en sus decisiones.
Abastecimiento eficiente"No me gusta ir a la tienda de comestibles, as que sucesivamente en mis grandes viajes compro todo lo que pueda comprar.".En este estado de necesidad, los compradores estn abasteciendo en suministros para minimizar el nmero de veces que tienen que ir a la tienda.
Reticencia"Simplemente no quiero estar aqu. Prefiero tener alguien para hacer mis compras o ir en lnea.Los compradores en este estado de necesidad no desea hacer las compras y buscan minimizar la participacin tanto como sea posible.
Canasta pequea Tomar & Seguir"Pan, leche, bananas y cerveza. Entrar y salir en 10 minutos. Eso es lo que estoy haciendo aqu".En este estado de necesidad los compradores buscan satisfacer un antojo.
Consumo inmediato"Tengo sed, tengo hambre o necesito cigarrillos".En este estado de necesidad los compradores buscan satisfacer un antojo.
En este estado de necesidad, el foco de los consumidores ante todo est en uno o dos elementos urgentes.
Las necesidades, contexto y demanda definen a una Misin de Compra
Por qu los compradores hacen las selecciones que hacen en
cada viaje?Tres factores explicarn las
misiones:
Contexto del Viaje Los hechos y circunstancias en que el comprador esta tomando
consumidor
demandashopper
necesidades
viaje
contexto
Misinde
Compra
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comprador esta tomando decisiones
Demanda del Consumidor Las necesidades del 'producto' que impulsan un viaje de compra. Necesidades del Shopper lo que el comprador necesita durante el proceso de compra
demanda necesidades
Ejemplos:Necesidad inmediataEficiente reposicinEnfocado, tarea de AbastecimientoDivertido, viaje con tiempo libre
POR QUE (misin de compra)Compra Principal Reposicin Preparacin
ComidaTiempo LibreOcio
Necesidad ahoraConvenienciaEmergencia
DONDE (seleccin de canal/lugar)Hipermercado Almacn Ferias libres TiendaTienda Farmacia
Diferentes misiones de compra llevarn a diferentes opciones de canal/lugar
Specialty need
Misinde
Compra
S
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l
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Necesidadespecial
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HipermercadoSupermercado
Almacn Ferias libresMercado FrescosHipermercado
TiendaDepartamentalMall
TiendaConveniencia
FarmaciaFC store
Retailers: su estrategia de formato estbasada en el Shopper?
La eleccin del formato determinar como responder a la ocasin de compra del shopper
Frequncia
DesembolsoCASH & CARRY
PERFUMERIASHIPERMERCADO
51,5
46,7
27
40,6SUPERMERCADO51,5
Frecuencia
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Matriz canales Frecuencia, Desembolso x PenetracinFuente: Nielsen Homescan
abastecimiento
reposicin
conveniencia
TRADICIONAL
PANADERAS 85
51,574,8
33,2
58,7
SUPERMERCADO
PORTA A PORTA
51,5
PORTA A PORTA
58,7
FARMACIAS
Proposicin de valor del Retailer enfocado en el Shopper*Experiencia
Expresando las necesidades de la Misin en trminos de Valor para el Shopper
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Conveniencia
Precio Seleccin
* Fuente: Stevenson, Schlesinger & Pearce 1999
RetailerEspecializado
Experiencia
Proposicin de valor del Retailer enfocado en el Shopper*
Expresando las necesidades de la Misin en trminos de Valor para el Shopper
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* Fuente: Stevenson, Schlesinger & Pearce 1999
Conveniencia
Precio Seleccin
HardDiscount
Experiencia
Proposicin de valor del Retailer enfocado en el Shopper*
Expresando las necesidades de la Misin en trminos de Valor para el Shopper
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Conveniencia
Precio Seleccin
* Fuente: Stevenson, Schlesinger & Pearce 1999
DrugStore
Experiencia
Proposicin de valor del Retailer enfocado en el Shopper*
Expresando las necesidades de la Misin en trminos de Valor para el Shopper
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Conveniencia
Precio Seleccin
* Fuente: Stevenson, Schlesinger & Pearce 1999
Necesidades y misiones influirn en categoras y productos comprados
Propsito / Items comprados
Bebidas, agua, snacks, etc.
Jugos, pan, leche y otros productos bsicos
Abastecimiento mensual de jugo, agua, bebidas,
Ejemplo
NecesidadInmediata
Enfocadoen Tarea
de Abastecimiento
Misin principal ReposicinEficiente
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comprados bsicos agua, bebidas, cuidado personal, necesidades nios (leche etc.), necesidades del marido, necesidades del hogar
Tamao Item Pequeo, single-serve
Packs simples, tamao pequeomedio
Tamao grande, multi-pack
Fuente: investigacin cualitativa & cuantitativa
Caso Estudio: Retailer Trip Insights, Irlanda
Regular Stock-Up
Ro
utin
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ill
Speci
al Oc
casio
n / De
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/
I
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$toreMart$toreMart
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Regular Stock-Up
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$toreMart$toreMart
44%33%
Top Trip Descriptores$toreMart$toreMart
planificado
Para que Viajes considerara ir a Store-Mart?
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Ro
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Shop
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oday
Emergency Essentials
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31%
40%Trip Consideration
29%
29%
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31%
40%Trip Consideration
29%
29%rutina
Necesario/ requerido
Data from Ireland CSF Study, August 2010Real data, masked retailer name
QUE
Output clave: Definicin Categora
LUGAR
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DEMANDA $VENTA
Objetivo: proporcionar el surtido, layoutde categora y promociones alineados con las necesidades de los compradores
Cmo nos aseguramos de que definimos una categora a los ojos de un comprador?
Snack? Cereales?
Shampoo?Cuidado del Beb? Yoghurt?Leche?
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Si comprador = consumidor?, Centrarse en el uso, la necesidad, la ocasinSi consumidor comprador? Centrarse en atributos de producto y experiencia de compra
Cereales? Cuidado del Beb? Leche?Agua?Jugos Fruta?CSD?
Proceso de Definicin de la Categora
Definir la necesidad del consumidor/
comprador
Lista de productos
Interrelacionadoso sustituibles
Mapeo de segmentos
Medible & Manejable
1 2 3 4
Define Perfecciona definicin
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1 2 3 4
DEFINICIONBASICA
DEFINICION AMPLIA
Barras
Pralines Chocolate
Caliente Chocolate Untable
Wafers
Tabletas
ChocolateCocina
HeladoChocolate
PostrerefrigeradoChocolate
DEFINICIONBASICA
DEFINICION AMPLIA
Barras
Pralines Chocolate
Caliente Chocolate Untable
Wafers
Tabletas
ChocolateCocina
HeladoChocolate
PostrerefrigeradoChocolate
Quiero chocolate Pralines Barra Chocolate para cocinar Chocolate untable Chocolate caliente Barquillo / Oblea
COMO
Output clave : rbol de Decisin de Categora
LUGAR
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DEMANDA $VENTA
Objetivo: proporcionar variedad, promociones, diseo de merchandising alineado con las necesidades de los compradores
Tamao del empaque?
Tipo: normal o light?
Cuando el Shopper compra un producto ya sea consciente o inconscientemente, est tomando una decisin acerca de una cierta cantidad de alternativas
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Botella de plstico,vidrio o lata?
Marca?
Ejemplo de Arbol de Decisin de categora
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En nivel de Precio Bajo, Marca es un factor importante y los consumidores buscan Variedad de sabores en el tiempo
Dentro de los niveles de Precio Medio, que representa la mayor proporcin, Contenido de azcar es un factor importante seguido por Marcas
Dentro de nivel de Precio Alto, Contenido de fruta es un factor importante dentro de las Marcas y Variedad de sabores
EstructuraCategora
Proporciona una visin general de la categora a nivel macro.
Entregable de un Arbol de Decisin de Compra
Jerarquade
CompraExplica cmo disear la estrategia en la gndola
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Agrupacin por
atributosde
producto
Ayuda con las decisiones de surtido y promociones
Principios de
Comunicacin
Ayuda a determinar el enfoque de las comunicaciones pre-store e in-store
Investigacin cualitativa (entrevistas cualitativas al salir de la tienda) mediante entrevistas cognitivasrevelar atributos ocasionales o de consumo para categoras mas impulsivas o necesidadesimpulsadas por la categora. Los atributos necesitan ser incluidos en la fase cuantitativa.
Enfoque recomendado para Arboles de decisin
Panel de Hogares o datos de tarjeta de lealtad o+ Q
+
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Panel de Hogares o datos de tarjeta de lealtad o
Virtual shopper o
Cuestionario Cuantitativo (entrevistas de salida) usando unametodologa substitutapara el consumo en el hogar, no categoras impulsivas
+Q
Ejemplo de aplicacin con Soft Drinks
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Source: ECR EUROPE, Barcelona. Coca-Cola & Morrisons, UK
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Source: ECR EUROPE, Barcelona. Coca-Cola & Morrisons, UK
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Source: ECR EUROPE, Barcelona. Coca-Cola & Morrisons, UK
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TO:
Source: ECR EUROPE, Barcelona. Coca-Cola & Morrisons, UK
18%
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Source: ECR EUROPE, Barcelona. Coca-Cola & Morrisons, UK
Shopper
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Un Anlisis profundo de la categora permitir definir Objetivos y cules son las Top 3-5 oportunidades de la categora para alcanzarlos
EvaluacinCross-Category
Objectivosscorecard
Evaluacin
RolCategora
Oportunidades
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EvaluacinCategora
OportunidadesEstratgicas
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Objetivo: determinar la importancia de una categora
Seis reas clave ayudan a determinar la importancia de la categora (= Rol)
02468
10Volumen
CrecimientoDiferenciacin
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Penetracin
Frecuencia
Share
Destino Rutina Conveniencia
Rol Surtido Precio Promociones Merchandising
Destino
Rutina
Completo Precio lider Agresivo Mejor ubicacin
Amplio Preciocompetitivo CompetitivoUbicacinpromedio
Roles direccionan tcticas especficas
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Conveniencia
EstacionalDestino
EstacionalConveniencia
Limitado Precioaceptable LimitadoUbicacin
menor
Amplio Precio liderAgresisvo y en el tiempo correcto
Temporalmente, mejor ubicacin
Limitado PrecioaceptableLimitado, en el tiempo correcto
Ubicacinmenor
Preferencia de viaje de compra: caso de Irlanda
StoreMart es visto como la opcin de tienda correcta para categoras que claramente se refieren a la eleccin de viaje rutinario para StoreMart
Top 10 Categoras que generan (Trigger) viajes$toreMart$toreMart
Categoras que desencadenan un viaje donde es elegido StoreMart
Cereales Pastas Dentales
Paales desechables Conservas
Desodorantes Bizcochos dulces
Bebidas Gaseosas Cremas
Pizza congelada Quesos delicatessen
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Leche Crackers
Pan Ketchup
Cigarrillo Quedo Natural
Papel desechable Cervezas
Carnes fras Limpieza facial
10 Categoras que menos generan viajes$toreMart$toreMart
Categoras que desencadenan un viaje donde StoreMart tiene menos posibilidades de ser elegido Algunas categoras
representan oportunidades para asociar un tipo diferente de viaje que SM actualmente puede perder
Datos del estudio de CSF de Irlanda, agosto 2010
Fuente: Entrevistas de Salida
Evaluacin de la Categora
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Objectivosscorecard
EvaluacinCategora
OportunidadesEstratgicas
Objetivo: determinar oportunidades para crecer la categora
Profit
Margen Valor VolumenMtricas Retailer
Penetracin Total GastoMtricas Retailer/ panel
de las Oportunidades a los Objetivos
ObjetivosFinancierosPenetracin
GastoEficiencias
$Qu
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Frequencia Volumen por viaje Gasto por viaje LealtadMtricas Shopper (panel, tarjeta lealtad)
Nuevos segmentos Nuevas ocasiones Nuevos Tamaos/necesidades Tendencias (retail audit, panel)
Interaccin Efectividad Satisfaccin Cumplimiento GMROIcon el pasillo Promo/Comunicacin
Mtricas In-store (observacin, entrevistas)
Oportunidades(KPIs)
QuQuienDonde
CuandoPor qu
Current Growth Current Growth
Category profit 12,000 20%
+/- shareCategory value sales 110,000 10% 1,200,000 20% -1.2%Category volume sales 11,500 15% 115,000 15% 0.1%Average price per item 10 0% 10 Average margin 10.9% 0.9%
Aff luent
Penetration 45% -4% 37% 2%Trips (frequency) 7.9 0.2 7.4 0Spend per trip 2.05 2% 2.23 4%
Market
Retailer B
Retailer A
Retailer A
Donde estn las oportunidades?
Minorista A tiene una oportunidad para mejorar las ventas valor recuperando la penetracin perdida de Shopper con buen poder
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Spend per trip 2.05 2% 2.23 4%
ShareVolume sales
Segment 1 650 16% 6,600 16% 9.8%Segment 2 3500 16% 34,900 15% 10.0%Segment 3 6400 14% 63,000 14% 10.2%Segment 4 950 14% 10,500 13% 9.0%
Value 2,900 16% 25,000 15% 11.6%Mainstream 6,000 20% 52,000 16% 11.5%Premium 2,600 4% 38,000 30% 6.8%
Small pack 4,800 16% 38,000 15% 12.6%Medium pack 4,300 20% 51,000 16% 8.4%Large pack 2,400 4% 24,000 30% 10.0%
MarketRetailer Arecuperando la penetracin perdida de Shopper con buen poderadquisitivo, mejorando la participacin en productos premium y
alentando la conversin de paquetes pequeos a medianos
$40men Todos Retailers
$100mGasto de todos los
compradores de la
categora
Valor Total Categora
Retailer A Gasto Shoppers
$10men Retailer A
El Share of Trade, Lealtad y Ecuacin de Propensin
Atraer ms compradores o mayor NSE. Duro, costoso y largo plazo.
Aumentar la lealtad (frecuencia o gasto).
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$10men Retailer A
Share of Trade (SOT %) del Retailer-A = 10% ($10m/ $100m)Propensin a comprar la Categora = 40% ($40m / $100m)Lealtad al Retailer A para la Categora = 25% ($10m / $40m)
o gasto). Ms fcil.
Lealtad: capacidad de extraer un nmero mximo de gasto en la categora de sus compradores actividades in-store Propensin: capacidad para atraer a los compradores con un alto nivel de gasto a la categora atraer ms/otros shoppers
Un anlisis competitivo de comportamiento del Shopperproporciona insumos clave para objetivos y estrategias
CategoraSegmentos
Penetracin Gasto Anual Frecuencia TamaoCanasta
Lealtad
Fuente de datos: panel de consumidor o investigacin cuantitativa
Indice versus competidores
Utilice la palanca correspondiente
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Utilice la palanca correspondiente
Mapas de calor o Termografas(Datos ficticios Ejemplo)
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Cola Ice tea Juices Poultry Meat Grill Confectionery, bakery
Electronics, films
Computer accessoriesGames Appliances
Appliances DIYGarden
Motor
Seasonal products Motor products F
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PA2
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The hottest zones
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80
Copyright 2012 The Nielsen Company. Confidential and proprietary. 80
Mientras va a las Cajas de Salida, los compradores no estn interesados en ofertas especiales que se colocan en los extremos de los estantes.
Zona promocional (PA1) colocada en la entrada a la sala de venta genera trfico importantes DE compradores, que
conduce a una compra en muchos casos.
Trfico principal de los compradores se observa en el pasillo central (AA), que es la zona ms atractiva para promocin. Todas las punteras
de gndola del lado del pasillo central generan mayor trfico y volumen de ventas ms alto que cabeceras en el lado de l a pared o
cajas de salida.
Y
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Seasonal products Seasonal products
Toys Toys Sport Sport
School articles Magazines, packing
Books
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Cosmetics
Textiles PA1
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Cosmetics
Cosmetics
CASH REGISTERS
El Modelo EPIC
Entrar
Camina a
Parar
Para
Interactuar
Toma un
Comprar
Elige un
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% ConversionVentas
% Conversion Interaccin
% Conversion Parar
% Parar a Ventas
Camina a travs
del rea
Para ante un
productoToma un producto
Elige un producto
Generador de Trfico Generador de Transaccin
Generador de EfectivoGenerador de Imgen
Generador de Profit
Las oportunidades dictarn qu estrategias aplicar para los segmentosAtraer & Retener
ShoppersIncrementar Gasto
Shoppers Incrementar Profit /
Efectivo
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Proteccin de Terreno
Creacin de Entusiasmo
Las estrategias estn determinadas por el Retailer a nivel categora y segmento, incluso a nivel de SKU
Generador de Trfico y TransaccinWalgreens Caf W Back to The Future
OPORTUNIDADaumentar el trfico a la tienda y hacer que el consumidor recorriera la tienda permaneciendo ms tiempo en ella
OBJETIVOOfrecer al consumidor
El Shopper de Walgreens gasta USD 20 por cada 10 minutos que est en la
Tienda.
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Ofrecer al consumidor una bebida y caminar alrededor de la tienda mientras que la disfrutan y aportar valor agregado al Shopper. Incrementar el nivel de gasto
Category scorecard
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Agregar al Shopper al Scorecard
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Financeros Ventas EBIT Margen
Desempeo Crecimiento Volumen
Share Category Share Private Label Gap Oportunidad Efectividad Promocional Precios Distribucin
Productividad Out of stock Inventario Nivel de Servicio Das de Inventario
Shopper Penetracin Tasa de Compra Lealtad a la tienda Tamao canasta Ratio Conversin Satisfaccin
El Scorecard es un panel que captura el rendimiento actual y el deseado
Metricas Actual TargetVENTASPerformanceValor CategoraCrecimientoVentas/m2 UtilidadUtilidad BrutaMargen BrutoUtilidad Bruta/m2ShareCategora a total negocio
1
2
3
OportunidadesClave
ObjetivosMensurables
Estrategia Actcin
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Market share categora RetailerSHOPPERSPenetracinFrecuenciaTamao TransactionRatio RetencinRating de SatisfaccinABASTECIMIENTODas de InventarioValor InventarioVueltas/TurnsGMROINivel de Servicio
3
4
5
6
7
8
Shopper
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Objectivo: In + Sight = seeing insideEn + Visin = Viendo dentro de
Output clave: Shopper Insights
accionables
El poder de los insight : el ejemplo StarbucksBackground Starbucks venda slo caf El caf era un commodity Siempre se supuso que los consumidores de U.S. no iba a pagar
precios ms altos para una mejor calidad Durante una visita en Italia, uno de los propietarios vi que los
consumidores italianos iban a menudo a relajarse en bares de caf exprs
Insight
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Insight En un mundo que es agitado y estresante, los consumidores
quieren una oportunidad para tener un descanso en un atractivo entorno comunitario por lo que ellos mismos pueden relajarse
Cmo aplic Starbucks esta visin? Vio una oportunidad no cubierta hasta el momento para crear una
cadena de cafeteras que ofrecen un lugar para relajarse y recargar
Definicin
Una profunda comprensin de necesidades desarticuladas y motivaciones
Puede estar relacionado con el Consumidor, el Shoppero incluso el Retailer
A veces sealando lo obvio
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A veces sealando lo obvio
Activacin de Shopper Insights usando el proceso IRIS
Inmersin
Informacin
OBJETIVO1
2
Objectivosscorecard
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Reflexin
Idear
Solucin Plataforma de Insight
Platforma deActivacin
Plan Implementacin
Output clave
3
4
5
Proceso de Activacin de Shopper Insights Shopper
Informacin
2
Objetivo
1
PlataformaInsight
3PlatformaActivacin
4
PlanAccin
5
Pasos claves
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Obtencin de Informacindel Shopper
Objetivosde Negocio
S.M.A.R.T.
'Por qu' detrs de los hechos
Por qu?Por qu?
Por qu?
Por qu?
Por qu?Por qu?
Por qu?
La gran idea
ObjectivoInsight
Precio
Surtido/Pack
Exhibicin(Merchandising, POP material)
Promocin
Detallandoel Plan
Category strategiesShopper
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Fase Componentes Outputs claveDefiniciones Fundamentos
Shopper yCategora
Quin Segmentos Shopper Por Qu Misiones Shopper Donde Clusters de TiendasQu Definicin CategoraCmo Arbol de Decisin Categora
Oportunidades Evaluacin Categora Estrategias
Tres componentes clave en Soluciones Shopper
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Objetivos Scorecard CategoraInsights Generacin Insights Insights claves CategoraSoluciones Tcticas Categora 4Ps plan
Implementacin Plan ImplementacinEvaluacin Revisin Categora
Tcticas de la Categora
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Optimizacin del Surtido y Administracin de Espacios In-Store
Espacio
PrecioEstrategia de la categora
Rol de laCategora Promociones
Medios
Administracin
Decisin del Surtido
+
Layout en la Tienda
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Surtido Ventas
Trminoscomerciales
Datos demogrficos
Misin de compra Localidad/Regin
Competencia
Estacionalidad
Administracin de Espacios
CDT
Blueprint
Asignar espacio a los productos
Nada
La evolucin del Surtido
Limitada Full Objetiva
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No opciones Pocas opciones Demasiadasopciones
Opcin correcta
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Un enfoque comn para determinar candidatos a delistar es clasificar los SKUs de mayor a menores ventas
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El problema de este enfoque es que no
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Number of SKUs
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El problema de este enfoque es que no tomamos en cuenta las interacciones
que existen entre SKUs
Modelos estadsticos consiguen cuantificar la incrementalidad o canibalizacin de un SKU (o segmento)
Juice Drinks 27.93 11
100% Juice 27.32 22
26%
27%
7.19
7.47
ValueSales Rank Inc(%)
Inc(Sales)
Para maximizar el desempeo, se necesario
2
1
pero su
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Cola 27.11 33
Lemonade 12.30 44
Energy Drinks 10.95 55
73%
39%
80%
19.66
4.79
8.75
se necesario desarrollar Energticas
en vez de 100% Jugo y Limonadas
5
4
3
Bbidasenergticas es la
ltima en la clasificacin de
ventas
pero sucontribucin a la
categoradespus de
canibalizacines la mayor
Identificando los productos que agregan valor al portafolio
Marca C
250M
MarcaD
100M
Marca A
Marca C Marca D
Marca A
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Crecimientoen Ventas
25M
Crecimientoen Ventas
85M
Marca B Marca B
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Develop SectorsKey driver of category turnover
High Rate of SalePositive Marginal Benefit
PrioritiesInnovation
Increased Visibility
Restrain SectorsSaturated & restricting category growth
High Rate of SaleNegative Marginal Benefit
PrioritiesMaximize Profit
Retain highest velocity items
Sectores de Category ManagementLas estrategias de surtido del portafolio y la categora sern
determinados por Incrementalidad y Tasa de Ventas
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Nurture SectorsHelp to maximize category sales
Low Rate of SalePositive Marginal Benefit
PrioritiesNiche Products / Emerging Innovation
Review Slow movers
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Negativo PositivoIncrementalidad
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Squeeze SectorsDetrimental to category performance
Low Rate of SaleNegative Marginal Benefit
PrioritiesDe-list worst performers
Re-allocate space
My Brand
White Bread
Whole Grain
Toasted Bread
Es posible saber dnde desarrollar y dnde racionalizar una marca
Impulsar
Marginal Benefit
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DesarrollarContener
Contraer ImpulsarImpulsar
Marginal Benefit
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DesarrollarContener
Contraer
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Small Large Regular Rye
With Milk Light Canape Light Large Small
DEVELOPRATIONALIZE
IMPACTS OF +1 ITEM REGARDING TO UPPER LEVEL TOTAL DEPARTAMENTOS IN MBD2Super NSE alto
12800
15565
18329
En este caso es importante considerar una revisin del surtido. Vinos y Limpieza deberan ser desarrollados para
incrementar las ventas del Retailer
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NURTURESQUEEZENB: The size of the bubbles correspond to the av g number of items
4506
7271
10035
-14854.4 -8235.8 -1617.1 5001.6 11620.2 18238.9
Incremental value in $
R
O
S
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$
DEVELOPRATIONALIZE
IMPACTS OF +1 ITEM REGARDING TO UPPER LEVEL TOTAL DEPARTAMENTOS,T. SECCION BOTILLERIA/GASEOSAS IN MBD2 RATIONALIZE upper level Super NSE alto
23722
31438
39155
Desarrollar Cervezas, Refrescos y Energticas
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NURTURESQUEEZENB: The size of the bubbles correspond to the av g number of items
573
8289
16005
23722
-13321.0 -5998.0 1325.0 8648.1 15971.1 23294.1
Incremental value in $
R
O
S
i
n
$
Ubicacin y Espacio en la Tienda
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Ubicacin y Espacio dentro de la Tiendadireccionan 2 componentes clave
Facilidad de entender el diseo de la tienda
Facilidad para encontrar categoras (relacionadas)
Reforzar el posicionamiento del Retailer
Exponer al Shopper a categoras de destino
Mejora la Navegacin del Shopper
Reforzar la imagen del Retailer y la Eficiencia
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(relacionadas) Facilidad de seleccin de productos
a travs de asociaciones Maximizar la calidad de tiempo
gastado en tienda
destino Exponer al Shopper a algunas
categoras rentables Mejor uso del espacio Seguridad
La navegacin del Shopper no siempre es fcilComo se sienteComo se ve
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Los Shoppers se sienten ms atrados por espacios abiertos en lugar de restringir las gndolas: asegurar el ancho de los pasillos
principales, corte a la altura de algunos pasillos dentro de las mismas secciones para aumentar la visin general
10.000 combinaciones de diferentes caminos
El diseo de la tienda debe dar cabida a todas las misiones Escenario/Teatro dentro de la Tienda Area separada Layout/diseo basado en la Misin
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As que vamos a establecer una alfombra roja para el Shopper, creando reas de compras por tema
ClothingFresh(Veg, Fruit, Meat,
Other Food
Muebles AltosGondolas BajasGondolas Altas
Frozen Dairy
Beverage Homecare
Homecare
PersonalCare
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Deli
Toys
Electronics
Meat, Fish)
Other Food
Bread
Diseo de clster de tienda enfocado a viaje de compras de Ocio / Placer
Beverage Kitchen Baby Care
CategorasDestino
Ejemplo ilustrativo
Clothing
Toys
Fresh(Veg, Fruit, Meat,
Dairy
Beverage
ReposicinAbastecimiento
Placer Homecare
Homecare
PersonalCare
Other Food
MueblesAltos
Gondolas BajasGondolas Altas
Frozen
As que vamos a establecer una alfombra roja para el Shopper, creando reas de compras por tema
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Deli
Toys
Elec-tronics
Meat, Fish)
Inmediato
Kitchen Baby Care BeverageOther Food
Bread
Diseos para cluster de tienda enfocado hacia Reposicin y Abastecimiento
Ejemplo ilustrativo
CategorasDestino
Objetivos de MerchandisingEn la Tienda: cerca de 50,000 SKUsEn una categora: cerca de 200 SKUs
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Facilidad de compra Toma de decisin Soporte en la compra Esttica Experiencia Lealtad
Minimizar OOS Facilidad de reabastecimiento Alcanzar los requerimientos de la
demanda Cumplir con la estrategia de la
categora
Enfocados en el Shopper Enfocado en la operacin del Retailers
Proceso de Merchandising sugerido
Definir la Categora
& su Arbol de Decision
Definir
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Definir reglas de Merchandising
CrearBlueprint
CrearPlanograma
Optimizarlayout de Exhibicin
Definirel
Surtido
Algunas cosas para recordar
Zona natural de Navegacin
Zona natural de compra
rpida
(Grab & Go
Zona natural de compra
rpida
(Grab & Go)
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MODO LOCALIZACION
MODO LOCALIZACIONMODO DE COMPRA (Shopping Mode)
Para categoras altamente planificadas, los compradores esperan productos ms populares primero en flujo.
Buscar categoras no planificadas (compras por impulso) ocurrir ms en el medio
why?Mucho tiempo para gastar
El Shopper interacciona de diferentes formas con el producto
AtractivoConfuso
?
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Alto Nro. de Interacciones
Poco tiempo paragastar
Bajo Nro de interacciones
Bsico Intensivo
Categoras solo para ilustracin
Navegacin / Claridad Informacin / Teatro
Mucho tiempo para gastarUna estrategia de exhibicin para cada cuadrante
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Visibilidad / TeatroVisibilidad
Alto Nro. de Interacciones
Bajo Nro de interacciones
Poco tiempo paragastar
opportunityLOreal y Jumbo en Argentina logran claridad del segmento & facilidad de navegacin...
Navegacin /
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Navegacin / Claridad
opportunityWalMart Brazil y BDF Nivea entreganinformacin & Escenario / Teatro dentro de la Tienda en Cosmticos
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Informacin / Teatro
Visibilidad / Teatro
opportunityWhole Foods logra Visibilidad / Escenariodentro de la tienda brillantemente...
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Algunas cosas para recordar
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Reaccionamos rpidoa 3 colores
Luz y movimientosatraen nuestros ojos
Precios y Promocin
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Cinco reas clave son consideradas al fijar el precio
Retailer ShopperEstrategia
Costo de productos Elasticidad
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Retailer ShopperCompetidores
Estrategia
Valor
1,200
1,400
1,600
S
a
l
e
s
i
n
L
i
t
r
e
s
1.00
1.10
1.20
R
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S
e
l
l
i
n
g
P
r
i
c
e
Volume Sales Promoted Price Regular Shelf Price
Impacto en Ventas a un precio promocional
Impacto en Ventas a un Incremento de Precio Regular en Gondola
Compradores reaccionan diferente a cambiosde precio a corto o largo plazoElasticidad
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600
800
1,000
Week1
Week2
Week3
Week4
Week5
Week6
Week7
Week8
S
a
l
e
s
i
n
L
i
t
r
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s
0.70
0.80
0.90
R
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t
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l
S
e
l
l
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n
g
P
r
i
c
e
Impacto en Ventas a estos cambios de precio se miden con las Elasticidades de Precio.Una elasticidad respecto al precio regular de -1 significa que veremos una prdida del
1% en volumen de ventas para un aumento de 1% en el precio.Una elasticidad precio promocional -1 significa que ante una disminucin de 1% en el
precio, vamos a ver un 1% de ganancia en ventas.
-1
-2
Impacto de un incremento de 1% sobre las ventas
SKU A =-0.5
SKU B =-1.1
SKU C =-1.5
No apropiados
para incrementar
precios
Es clave tomar las decisiones correctas de precio considerando la sensibilidad al precio de los diferentes SKUs de un portafolio
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0
Estabilizar o incrementar
precios
Tomando en cuenta la importancia de volumen, valor y margen, la sensibilidad de precio orienta a recomendaciones apropiadas
Mapa de Estrategia de Precio - SKUs
-1.5
-1
-0.5
0-3 -2.5 -2 -1.5 -1 -0.5 0
Consumer Promoted Price Sensitivity
C
o
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s
u
m
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R
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P
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c
e
S
e
n
s
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t
i
v
i
t
yHi-Lo Hi-NoBajaAlta
Hi-Lo: Precio Regular alto,
descuento bajo y frecuente
Hi-No: Precio Regular alto, con pocos
descuentos
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-3
-2.5
-2
-1.5
C
o
n
s
u
m
e
r
R
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g
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l
a
r
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S
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t
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v
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t
y
EDLPOptions
Alta
y frecuente
Options: usualmente
entre estrategia Hi-Lo y EDLP
descuentos
EDLP: Precio bajo constante,
con pocos descuentos
Inelastic Moderately Elastic Elastic Highly Elastic
Mxico Benchmark Elasticidades Promedio Precio Regular
FemCareLiquid Milk
Hair Color
MargarinesSpread Cheese
Tea Ready to DrinkConditioners
IsotonicsCleaners
Marmalades
Fabric SoftenersJuicesTequila
Cosmetics
Toilet SoapBathroom cleaners Intank
Insect Repellent Pest ControlGlass Cleaners
Kitchen Cleaners Deodorants
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Inelastic Moderately Elastic Elastic Elastic
Atoles Cooler
Dog FoodChocolate
Mouthwash
Bottled and flavored
water CookiesDry Pasta
Shampoo
Toothpaste
-1.0 -1.7 -3.0
Whisky
Wipes
DiapersRon + Brandy
CSDs
Infant Formula Stage 3
Infant Formula Stage 2
Infant Formula Stage 1
Milk Powder
Sweeteners Baking Chocolate
Flavored Milk
Furniture Care Bathroom cleaners UTRs
Drain cleanersBatteries Ketchup
El precio debe reflejar la estrategia de la categora establecida por el Retailer
Generador de Trfico Mantener el precio bajo para SKUs clave. Promover agresivamente y a menudo para categoras sensibles de precios promocionales.
Generador de Mantener el precio a la par de competidores para
Estrategia de la Categora
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Generador de Mantener el precio a la par de competidores para Transaccin SKUs clave. Por encima de los competidores para el
resto. Promocionar artculos de alto volumen.
Generador de Utilidad Mantener precios de paridad o por encima de competidores excepto en elementos de gran volumen.Limitar precios promocionales. Slo hacer precio-promocin produciendo aumento de volumen muy alto.
Framework Promocional
Tiempo Producto Mecnica
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Objectivo
Tiempo Producto Mecnica
Crecimiento Ventas Volumen Crecimiento Ventas Valor
Penetracin/Prueba Interaccin
Los objetivos promocionales deben relacionarse a los objetivos de la categora y a un objetivo de comportamiento de Shopper especfico
Objetivos de la Categora Objetivo de Comportamiento del Shopper
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Crecimiento Ventas Valor Crecimiento Margen Retailer Mejora de la Imagen/Entusiasmo
Interaccin Frequencia Incremento Gasto Abastecimiento
Vinculado al Scorecard y a las Estrategias
Ejemplo de Objetivo promocional Shopper Centric Walgreens Caf W Back to The Future
OPORTUNIDADaumentar el trfico a la tienda y hacer que el consumidor recorriera la tienda permaneciendo ms tiempo en ella
OBJETIVOOfrecer al consumidor
El Shopper de Walgreens gasta USD 20 por cada 10 minutos que est en la
Tienda.
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Ofrecer al consumidor una bebida y caminar alrededor de la tienda mientras que la disfrutan y aportar valor agregado al Shopper. Incrementar el nivel de gasto
Tiendas tambin crean sus propios eventos
Basados en insights
Cuidado Masculino Belleza de la Mujer Semana de la Salud
Temas
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Desarrollar TEMAS promocionales Multi-categoras
Jan Feb Mar Apr May Jun Eventos
Temas
Productos de Nicho Importantes para pocas
personas Puede utilizarse para aumentar
o reforzar la lealtad No utilice marcas "Nicho" para
impulsar volumen
Cules segmentos / productos deberapromover? Frecuencia (vs. promedio)
Generadoresde Trfico
Importante para muchagente
Debera ser centro de cualquier campaapromocional crucial para
H
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Menor Sensibilidadde Precio
Menos sensible de precio debido a la baja reposicin
Debe considerarse cuidadosamente para "apoyo promocional", debido a estas limitaciones
impulsar volumen
Necesidades
Segmentos esenciales para promover en determinados momentos durante todo el ao, debido al alcance
Penetracion(vs. promedioL
L
promocional crucial paraimpulsar la percepcin
H
Cmo medir el incremento de ventas por impacto directo de la promocin?
Ventas bajopromocin(eg.10% TPR)
Total Ventas CategoraEfectividadAumento (uplift) Ventas o % Incremento ventasIncremental / Ventas Total (300/1,300=23%)Incremental 300
Volumen base bajo promocin 200B
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Ventas sin promocin
Entender lo que funciona es crucial
EficienciaEl % de ventas bajo promocinque realmente trajo nuevosnegociosIncremental / Ventas bajoPromocin(300/500=60%)
bajo promocin 200
Ventas sin 800 promocin
BASELINE
Qu es diferentecuandoaplicamos
Conclusiones
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aplicamosShopper Centric Category Management?
Fase Componentes Outputs claveDefiniciones Fundamentos
Shopper yCategora
Quin Segmentos Shopper Por Qu Misiones Shopper Donde Clusters de TiendasQu Definicin CategoraCmo Arbol de Decisin Categora
Oportunidades Evaluacin Categora Estrategias
El modelo de SCCM Shopper
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Objetivos Scorecard CategoraInsights Generacin Insights Insights claves CategoraSoluciones Tcticas Categora 4Ps plan
Implementacin Plan ImplementacinEvaluacin Revisin Categora
Donde poner el foco?Shopper Segmentation
Category & Total Shopper View
Producto & Ubicacin
Shopper Segmentation Definir al shopper (a los ojos del retailer y el fabricante), entender actitudes y comportamientos, alineando a nivel tienda las activaciones y midiendo a travs de modelos establecidos.
Foco en Misiones & Rol de la CategoraDefinir misiones a partir de los segmentos de compradores claves, perfiles actitudinales y comportamentales, optimizar el marketing mix, activar en punto de venta y evaluar el xito.
Optimizacin del Espacio & Surtido rboles de decisin del comprador, optimizador de surtido y
Shopping Missions& Power Categories
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Activacin
Producto & Ubicacin rboles de decisin del comprador, optimizador de surtido y desarrollo de planogramas.
Optimizacin de Precio y PromocinCuantificar el impacto de precio y promocin como disparador de venta, evaluar la incrementalidad de cada iniciativa y el retorno de inversin.
Activacin Pre-store and In-StoreEntendimiento de la influencia de lo digital, realizacin de entrevistas exit, investigacin cualitativa, eye tracking & virtual sotre, para activar el comportamiento de compra del shopper en la tienda.
Valor
Qu pueden ver los Shoppers?
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Alcanzar la recomendacin del Comprador/Consumidor requiere la aplicacin efectiva de los hallazgos (Insights) sobre el Shopper para mejorar la experiencia de compra total
Los Productos & Ubicacin correctos
El Valor correcto
La Experiencia en Tienda correcta
Los Compradores & Viajes correctos
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El Valor correcto
construyen Relaciones fuertes & sustentables
shopper recomiendadependencia
Gracias!
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