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Documentos básicos
Plan de Desarrollo Institucional 2011 - 2016
“Una nueva visión para una nueva época”
Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid
Primera Edición Enero de 2012
Coordinación general
Ingeniero José Ignacio Maya Guerra
Economista María Eugenia Herrera
Una publicación de
Oficina de Comunicaciones
Editor
Luis Fernando Calderón Álvarez
Diseño
Saúl Álvarez Lara
Fotografías
Archivo Visual
Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid
Luis Alfredo Ramos Botero
Gobernador de Antioquia / Presidente
Humberto Díez Villa
Secretario de Educación Departamental
Presidente Delegado en Funciones
Manuel Santiago Mejía Correa
Delegado Presidencia de la República
Martha Lucia Villegas Botero
Delegada Ministerio de Educación Nacional
Roberto Hoyos Ruiz
Representante Sector Productivo
Luis Norberto Guerra Vélez
Representante Exrectores
Libardo Antonio Londoño Ciro
Representante Directivas Académicas
Juan Guillermo Ríos Noreña
Representante Egresados
Vicente García Quintero
Representante Docentes
Marisol Pérez Mejía
Representante Estudiantes
Gilberto Giraldo Buitrago
Rector
Claudia Vélez Gallego
Secretaria General
Gilberto Giraldo Buitrago
Rector
John Harvey Garavito Londoño
Vicerrector
de Docencia e Investigación
Claudia Vélez Gallego
Secretaria General
William Darío Bonolly Zapata
Decano Facultad Administración (E)
Libardo Antonio Londoño Ciro
Decano Facultad Ingenierías
Oscar Hernán Velásquez Arboleda
Decano Facultad Ciencias Agrarias (E)
Elvia Lucía Ruiz Marín
Decana Facultad Comunicación Audiovisual (C)
Juan Fernando Ruiz Ramírez
Decano Facultad de Educación Física, Recreación y Deporte
Gloria Elena Henao Lopera
Decana Facultad de Ciencias Básicas,
Sociales y Humanas (E)
Juan Carlos Valdés Quintero
Representante Docentes
Duván Javier Muñoz Giraldo
Representante Estudiantes
Miembros Consejo Directivo Miembros Consejo Académico
Comité Rectoral
Invitados
Gilberto Giraldo Buitrago
Rector
John Harvey Garavito Londoño
Vicerrector de Docencia e Investigación
Hernán Darío Osorio Cardona
Vicerrector Administrativo
Juan Jairo García González
Vicerrector de Extensión
Claudia Vélez Gallego
Secretaria General
José Ignacio Maya Guerra
Jefe Oficina Asesora de Planeación
Carlos Eduardo Ortega Zapata
Director de Control Interno
Lina María Betancur Lotero
Jefe Oficina Asesora de Comunicaciones
Plan de Desarrollo Institucional 2011–2016Diseño, Asesoría y Coordinación del Plan
Ing. José Ignacio Maya Guerra
Econ. María Eugenia Herrera Herrera
Equipo de la Oficina Asesora de Planeación
José Ignacio Maya Guerra
Jefe Oficina Asesora de Planeación
Sonia María Posada González
Profesional Especializada
Luz Nelly Flórez Uribe
Profesional Especializada
María Eugenia Herrera Herrera
Profesional Universitaria
María Yolanda Vásquez Peláez
Profesional Universitaria
Gustavo Eduardo Chica Molina
Profesional Universitaria
Olga Liliana Londoño Baena
Contratista
Carlos Andrés Domínguez Gual
Contratista
Liceth Catalina Cano González
Contratista
María Teresa Montoya Lopera
Auxiliar Administrativa
Presentación
Capítulo I
Fundamentos Rectores
Visión
Misión
Principios
Naturaleza
Objetivos Generales
Objetivos Estratégicos del Plan
Política y Objetivos de Calidad Institucional
Directrices del Plan de Desarrollo
Capítulo II
Estructura y Metodología
Estructura del Plan
Metodología
Objetivos y premisas del Plan
Capítulo III
Diagnóstico
Contexto Externo
Macro Tendencias Mundiales para el 2020
Nuevas dinámicas Mundiales
de la Educación Superior
Tendencias Recientes en Educación Superior
Escenarios de la Universidad del Futuro
Desafíos en Educación Superior en América Latina
Contexto Nacional
Contexto Regional
Contexto Interno
Situación Actual del Politécnico Colombiano
Jaime Isaza Cadavid
Síntesis de datos estadísticos
a noviembre de 2010
Síntesis Análisis de Contexto
Retos Institucionales
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19
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20
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Contenido
10
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Contenido
Capítulo IV
Marco Estratégico
Ejes Estratégicos de Desarrollo
• Formación Tecnológica de Excelencia
• Desarrollo Científico y Tecnológico
• Interacción Politécnico Colombiano-Sociedad
• Fortalecimiento del Capital Social del Territorio
• Modernización de la Gestión Universitaria
Cuadro resumen del Plan de Desarrollo
por ejes, objetivos y programas
• Formación Tecnológica de Excelencia
• Interacción Politécnico Colombiano-Sociedad
• Desarrollo Científico y Tecnológico
• Fortalecimiento del Capital Social del Territorio
• Modernización de la Gestión Universitaria
Bibliografía
Anexo
• Estamentos participantes
en la Formulación del Plan de Desarrollo
• Eventos desarrollados en torno
a la Formulación del Plan de Desarrollo
• Línea de tiempo con eventos asociados
a la Formulación del Plan de Desarrollo
• Colaboradores de textos que apoyan
el Plan de Desarrollo
• Articulación de la Visión y la Misión
con el Plan de Desarrollo
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Presentación
El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid
por su vocación tecnológica, está llamado a enfren-
tar los grandes desafíos que le impone el mundo
contemporáneo, responder a los retos que demanda la
economía del conocimiento, estrechar lazos entre quie-
nes producen y los que se apropian del conocimiento, así
como emprender acciones encaminadas a su transfor-
mación y renovación. El futuro le exige a nuestra Institu-
ción impulsar planes, proyectos y programas que le per-
mitan interactuar con el ámbito académico, con el sector
empresarial, y contribuir al desarrollo sostenible en los
entornos local, regional y nacional.
Nuestra educación tiene que anclar el concepto de cali-
dad en pilares básicos como son: la formación tecnológi-
ca de excelencia, impulsar el desarrollo científico y tec-
nológico mediante la investigación aplicada, relacionarse
permanentemente con la sociedad, fortalecer el capital
social del territorio, modernizar la gestión institucional y
estar inmersa en la comunidad internacional.
En este contexto cobra sentido y pertinencia la formu-
lación del nuevo Plan de Desarrollo Institucional, de lar-
En un país diverso regional y culturalmente, con organizaciones y actores territoriales
con intereses y expectativas muy variadas, el gran reto de la planificación estratégica
es conseguir que participen proactivamente en su elaboración, y lleguen a acuerdos,
empoderándose del proceso, para concebir y hacer realidad una visión compartida de
desarrollo; por ello, se requiere un diseño cuidadoso del componente de procesos so-
ciopolíticos e institucionales del plan1.
go plazo, que incorpore las instancias sociales, reafirme
nuestras fortalezas, pero también, y de igual manera,
descubra nuevas formas de afrontar y resolver las debi-
lidades, para convertirlas en proyectos de impacto. Todo
ello, sin duda, implica una profunda transformación de
la Institución, en la que todos y todas seremos protago-
nistas.
El nuevo Plan de desarrollo (2011- 2016) que tiene como
perspectiva una nueva visión para una nueva época, será
asumido por los miembros de la comunidad Politécnica
como el resultado de un proceso participativo de cons-
trucción e innovación, que otorgue a nuestra comunidad
académica capacidad de análisis y autoevaluación per-
manentes.
Visión que sigue teniendo la impronta que nos diferencia
y acerca a las demás instituciones de educación superior.
El Plan concita, además, el compromiso ineludible de
interpretar el Plan Nacional; adaptarse a las dinámicas
del Plan de Desarrollo Departamental y continuar cum-
pliendo con las metas trazadas por el actual gobierno
departamental.
1. Departamento Nacional de Planeación. Propuesta metodológica para la elaboración de planes estratégicos territoriales. Elecciones de Autoridades Territoriales período 2008 – 2011. Bogotá, noviembre de 2007.
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Toda institución requiere educar la mirada sobre sí mis-
ma, de modo que se propicie en ella la construcción de
un sentido para la acción, y una cierta conciencia de su
pasado y de su futuro, reafirma el Consejo Nacional de
Acreditación. Sobre esta premisa sustentaremos nuestra
Visión con el fin de otorgarle al Poli identidad y compro-
miso con los enormes retos que plantean la excelencia,
la identificación plena con nuestra vocación tecnológica,
la regionalización y las demandas del sector productivo,
en el contexto de la política pública.
En nuestra propuesta de gestión rectoral la planeación
está concebida como instrumento orientador y faro de
la Institución. Hicimos énfasis en comprometernos con la
formación tecnológica de excelencia y ligado a ello, traba-
jar en una estrategia de investigación aplicada pertinente
a lo que es la vocación tecnológica. Propusimos meca-
nismos de evaluación mediante actividades especializa-
das para establecer la calidad de la formación tecnológi-
ca, insistimos en fomentar la investigación, el desarrollo
y la innovación tecnológica, como estrategia para aportar
a la productividad, nos comprometimos con la presencia
regional. Evaluación y acreditación dos conceptos distin-
tos, pero correlacionados son parte de nuestras metas a
alcanzar para que sea reconocida nuestra Institución y
para que nuestros programas satisfagan los estándares
requeridos.
Dos temas, columnas de la propuesta de gestión, tienen
que ver con la sostenibilidad financiera e institucional
que le otorgan futuro promisorio a nuestro quehacer.
Sostenibilidad institucional y sustentabilidad financiera
hacen parte de las acciones fundamentales que hemos
emprendido con el fin de alcanzar mayores índices de
crecimiento encaminados a garantizar nuestra perviven-
cia, mediante la eficiencia administrativa de los recursos.
La sostenibilidad institucional y financiera que hemos to-
mado como bandera, ha permitido recuperar la confianza
que hoy tiene la sociedad en el Poli y que se refleja en el
número de estudiantes nuevos, los reingresos y las trans-
ferencias.
Sostenibilidad quiere decir también autoevaluación, me-
jora en planta docente, recursos para la biblioteca, do-
tación adecuada de laboratorios y fortalecimiento de la
infraestructura. Ha existido coparticipación de todos los
sectores a favor de la gobernanza, la convivencia y avan-
ces significativos en la recuperación de la confianza en
nuestra Institución.
Se constatan procesos tangibles de sostenibilidad institu-
cional y financiera.
Hay un horizonte con ejercicio de prospectiva al 2020, que
no es sólo un sueño, sino un sueño realizable, instrumen-
talizado en el nuevo Plan de Desarrollo el cual nos dará
capacidad para estar en armonía con los tiempos que
se avecinan. Su cumplimiento dependerá del adecuado
compromiso que asumamos los diferentes actores, y de
la forma como seamos partícipes en la implementación
colectiva, resultado de los debates y aportes que hicieron
parte de la formulación del Plan.
Está, entonces, al orden del día la construcción de una
nueva cultura académica y organizacional, en consonan-
cia con los lineamientos y orientaciones contenidas en el
Plan, con el fin de que se estimulen cambios profundos
en las actitudes e intereses de quienes estamos involu-
crados en el proceso de transformación del Poli que que-
remos.
Gilberto Giraldo Buitrago
Rector
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PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
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“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Capítulo IFundamentos RectoresLa visión clarifica la dirección hacia la cual orientar las transformaciones y expre-
sa, en una representación económica y socio-espacial, la posición que la entidad
territorial, subregión o región, espera alcanzar en un horizonte de tiempo definido.
Además, la visión da a las personas la motivación para modificar aquellos mo-
delos mentales que impiden el cambio y las impulsa a moverse en una dirección
coherente con las metas, teniendo en cuenta que los primeros pasos en tal
sentido serán difíciles.
Igualmente, contribuye a coordinar eficazmente las acciones de muchas perso-
nas e instituciones alrededor de la imagen del objetivo central.
(Kotter, 1996).
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“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
A continuación se expresan las declaraciones es-
tratégicas de Visión y Misión del Politécnico Co-
lombiano Jaime Isaza Cadavid. Con el fin de me-
jorar la interpretación y uso que se les dé, es importante
consultar por fuera de este documento, la exégesis de
estas declaraciones.
Visión2 En 2020, el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid
será reconocido como una Institución de alta calidad aca-
démica con énfasis en la formación y gestión tecnoló-
gica, la investigación aplicada y la proyección social, en
beneficio del desarrollo económico, social y ambiental,
2. Aprobada mediante acuerdo 14 del Consejo Directivo del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid del 5 de noviembre de 20103. Aprobada mediante acuerdo 14 del 5 de noviembre de 2010
con presencia en las regiones de Antioquia y el País; arti-
culado a las dinámicas del sector productivo, a la política
pública y al crecimiento de la cobertura en educación.
Misión3 Somos una institución de educación superior estatal de
vocacionalidad tecnológica, que con su talento humano
ofrece una formación integral con programas de calidad
en pregrado y posgrado, apoyados en la gestión del co-
nocimiento de base científica; promovemos acciones in-
novadoras desde la investigación y la proyección social,
para contribuir al desarrollo económico, social y ambien-
tal de Antioquia y Colombia.
Este documento contiene aportes de múltiples miembros de la comunidad académica,
e incluso de otros autores, los cuales han sido considerados para obtener no sólo una
solidez teórica sino claridad, unidad de lenguaje en el direccionamiento institucional,
así algunos aportes internos individuales se han omitido para mejorar la fluidez del
documento en la medida en que éste se hace institucional. Respecto a los aportes de
terceros, se ha procurado respetar la citación de dichos aportes en los contenidos.
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“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Principios El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, en cum-
plimiento de sus objetivos, adopta como principios los
contenidos en la Ley 30 de 1992 y en aquellas que la adi-
cionen, modifiquen o sustituyan y que están relaciona-
dos en el Estatuto General de la Institución (Acuerdo No.
10 del 21 de Abril de 2008).
Naturaleza
De conformidad con lo contenido en el Estatuto General
del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, Acuer-
do 10 del 21 de abril de 2008, la Institución tiene estable-
cidos los siguientes elementos:
“El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, Insti-
tución Universitaria, es un Establecimiento Público de
Educación Superior, del orden departamental de con-
formidad con el Acuerdo 545 de 1992 del ICFES y el De-
creto 33 del 27 de enero de 1964, en cumplimiento de
lo previsto en la Ordenanza 41 del 10 de diciembre de
1963, con personería jurídica, autonomía administrativa
y patrimonio independiente, adscrito a la Gobernación
de Antioquia y con domicilio principal en la ciudad de
Medellín. La Institución cuenta con una sede principal;
podrá establecer seccionales, extender programas a los
ámbitos: regional, nacional e internacional, crear, par-
ticipar y desarrollar personas jurídicas que le permita
la Ley”.
Objetivos GeneralesEl Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid adopta
como objetivos generales y específicos, los contenidos
en el Capítulo II del Título Primero de la Ley 30 de 1992.
Objetivos Estratégicos del Plan• Fortalecer la excelencia académica con énfasis en lo
tecnológico para crear condiciones de alta calidad ins-
titucional.
• Fortalecer las capacidades de investigación aplicada,
innovación y gestión tecnológica integrada al currículo
y transferible a la sociedad.
• Mejorar el nivel de interacción del Politécnico con los
actores públicos y privados de la sociedad para forta-
lecer la apropiación social de la tecnología y contribuir
al apoyo de las políticas públicas.
• Fortalecer el capital social del territorio con el fin de
contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la
población, aumentando la competitividad y el desarro-
llo de las regiones.
• Modernizar la Gestión Universitaria para aumentar el
nivel de integración institucional, su capacidad de res-
puesta y adaptabilidad, que le permita responder a los
retos del entorno con oportunidad, eficiencia, eficacia
y efectividad.
Política y Objetivosde Calidad Institucional
La Institución ha adoptado e implementado un Sistema
de Gestión de la Calidad basado en la Norma Internacio-
nal ISO 9001 y la Norma Técnica de Calidad de la Gestión
Pública NTCGP1000, así como los requisitos de calidad
y para la prestación del Servicio Educativo, establecidos
por el Ministerio de Educación Nacional.
La Política y Objetivos de Calidad4 establecida es
como sigue:
Política de Calidad:
El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid se com-
promete a gestionar la docencia, la investigación y la
extensión con criterios de calidad, oportunidad, perti-
nencia y equidad para satisfacer las expectativas de los
clientes, el cumplimiento de los requisitos y la mejora
continua del sistema de gestión de la calidad.
Objetivos de Calidad:
La Institución adopta como principio general una clara
articulación entre el Sistema de Gestión de la Calidad
y los procesos de autoevaluación, alineados en busca
de la alta calidad académica y los criterios del Consejo
Nacional de Acreditación. En este sentido se identifican
los siguientes objetivos de la Calidad:
• Satisfacer a los clientes a través de productos y ser-
vicios que respondan a sus requerimientos.
• Lograr la excelencia académica.
• Alcanzar la excelencia en el servicio.
• Garantizar la equidad en la prestación de los servi-
cios.
Directrices del Plan de DesarrolloEl desarrollo del Plan así como del propósito que busca
y los mecanismos, acciones o estrategias que emplea,
4. Manual de Calidad del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, adoptado por Resolución Rectoral Nro.000182 del 24 de abril de 2007.
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PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
requiere de unos elementos conductores que guíen su
espíritu y por su puesto debe estar alineado con la in-
tencionalidad institucional. Las políticas que se presentan
atienden a las dimensiones que marca el Modelo Edu-
cativo, ya que éste constituye un estado de referencia
permanente a partir del cual se desarrollan los procesos
universitarios.
La finalidad permite que este marco indicativo de polí-
ticas pueda contribuir al mejoramiento continuo de las
acciones de todos y cada uno de los integrantes de la
Comunidad Politécnica, al cierre de brechas de calidad
de los procesos y las restricciones de articulación tanto
entre las Unidades de Gestión de la Institución como en
su interior, pero especialmente que guíe con transparen-
cia el desarrollo universitario, lo que se reflejará en que
el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid ofrezca
servicios de alta calidad a los sectores sociales que los
demandan, impulsando así el desarrollo del entorno.
El Plan de Desarrollo debe posibilitar el incremento de la
base de capital humano, el fortalecimiento de la compe-
titividad de nuestra economía, el desarrollo de profesio-
nales calificados, productivos y adaptables, la creación,
aplicación y difusión de nuevas ideas y tecnologías y
contribuir en el desarrollo sustentable de la Institución
y el País.
La Alta Calidad como requisito,
la Excelencia como camino:
El Plan concentra su foco principal, y convoca a toda la
comunidad académica, a fortalecer los niveles de exce-
lencia en todos los campos, tanto misionales como de
soporte, en los productos, servicios, procesos, recursos
y en su integración y articulación. Siendo el Politécnico
Colombiano Jaime Isaza Cadavid una Institución basa-
da y orientada hacia la gestión del conocimiento, exige
principalmente excelencia en nuestro talento humano:
personal docente, de apoyo y estudiantes así como con-
tratistas; para lo cual debe ser incorporado el personal
idóneo en cada caso y al mismo tiempo elevar los niveles
de competencia para obtener altos estándares de pro-
ductividad y satisfacción institucional e individual. Las
organizaciones y universidades de categoría mundial re-
conocen el capital intelectual como un elemento clave en
su competitividad (Salmi, 2009).
La alta calidad es el reconocimiento por la excelencia
institucional, la académica y la de sus procesos de so-
porte. La Institución acoge los criterios de alta calidad
tanto del sector educación como de los sistemas inter-
nacionales de aseguramiento de de la misma. En cual-
quiera de los dos casos, la premisa general indica que la
tendencia se orienta a la “convergencia de los modelos
de organización y de las características de las prestacio-
nes del servicio”, lo cual va, en términos generales, en
contra de la diferenciación o el desarrollo de caracterís-
ticas distintivas; por ello, hoy la calidad no es considera-
da una fuente de ventaja competitiva, sino un requisito
de sostenibilidad. Igualmente, tanto la calidad como la
excelencia son conceptos dinámicos en tanto son diná-
micos los requisitos de la sociedad y el cliente, razón por
la cual no debe ser entendida como etapas o puntos de
llegada, sino procesos o caminos, es decir, podría afir-
marse que “no es posible llegar a la excelencia sino que
se transita hacia ella o por sus caminos”, pues tan pronto
como un requisito es cumplido, la comunidad identifica
un nuevo nivel de exigencia.
La excelencia institucional exige, además:
• Autoevaluación permanente de todos nuestros pro-
cesos y productos en una dinámica de mejoramien-
to continuo y la disposición para cambiar y adaptar-
nos a las dinámicas exigencias de la economía del
conocimiento.
• Métodos innovadores y eficaces para el desarrollo de
la enseñanza y el aprendizaje.
• Comprender las necesidades de cambio, de adapta-
ción al entorno y promoverlo.
• Promover y proveer cobertura con calidad y equidad
en el acceso a la Institución.
• Pertinencia y alineación estratégica de la investiga-
ción que realiza contribuya y dinamice el desarrollo
social y la sostenibilidad institucional.
• Potenciar la capacidad de autorregulación, y lealtad
institucional.
• Mejoramiento de la capacidad de gestión, la cual
debe reflejarse en una mayor calidad organizativa
y administrativa.
• Pertenencia de la misión y su cumplimiento con vi-
sión prospectiva y sentido estratégico.
• Competitividad de operación como empresa en
áreas académicas especializadas y funciones bajo
criterio de alta calidad.
21
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
La creación de valor y la formación de capitalColaborar para desarrollar el Contexto
Capital Social
Capital Político Inductores de lacreación de valor
Genertación deexcedentes: eldesarrollo de lacapacidad de
comprar futuro
Habilitadorescreación de valor
Capital Ambiental
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Relacional
Capital Contextual
Capital Financiero
Capital Intelectual
Competir para fortalecer la empresa
Fuen
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ento
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001
• Creatividad e innovación de conocimiento, desarro-
llando nuevos procesos, nuevos servicios y nuevas
formas de organización y servicio.
• Maduración de procesos de mejoramiento continúo
en el desempeño académico, financiero y adminis-
trativo.
• Diseño de una estructura organizacional de gestión
ágil, oportuna, eficiente y eficaz.
Todas nuestras acciones se orientan y suman a la
creación de valor:
Todas las acciones institucionales deben sumarse a la
creación de valor, de allí que para asegurar la sosteni-
bilidad futura de la Institución es necesario que el Po-
litécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid se organice
como un sistema de creación de valor con una dinámica
productiva y competitiva que enriquezca el contexto del
que se sirve, es decir del Capital Contextual (el que se en-
cuentra en el exterior de la institución y no es propiedad
exclusiva), está conformado por:
• Un Capital Social, expresado en las redes y confianza
social, valores y creencias compartidas,
• Un Capital Político, manifiesto en el soporte de la comu-
nidad y que posibilita la gobernabilidad,
• Un Capital Ambiental soportado en la diversidad de re-
cursos naturales en condiciones de sustentabilidad
Con base en lo anterior, el Politécnico Colombiano Jaime
Isaza Cadavid puede construir valor para sí misma y para
el contexto, cuando puede formar, desplegar y fortalecer,
de manera innovadora, la diferenciación competitiva, su
Capital Intelectual y Financiero.
• El capital Intelectual está conformado a su vez por:
• El Capital Humano (talento humano),
• El Capital Estructural (procesos y cultura) y
• El Capital Relacional (redes o alianzas con proveedo-
res, clientes)
De esta manera nuestra institución deberá en sus accio-
nes impactar positivamente cada una de estas formas de
capital madurando y trasformando procesos que las ar-
ticulen de manera armoniosa para crear Valor Humano,
Valor Productivo, Valor Estratégico y Valor Financiero.
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PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
De manera dinámica y creciente, la ventaja competitiva
que se fortalezca, debe permitir al Politécnico Colombia-
no Jaime Isaza Cadavid crear valor para las partes intere-
sadas, pero también es necesario que ellas lo perciban,
y en la medida que esa percepción pueda mejorarse en
coherencia con el servicio prestado, aumenta la preferen-
cia del actor para comprometer sus acciones de corres-
ponsabilidad social.
En ambientes competitivos la tendencia en dirección de
instituciones tanto públicas como privadas está orienta-
da a la satisfacción de los requisitos del servicio para los
clientes; y en particular la educación como bien público
impuro, está conminada a competir con oferentes priva-
dos en un marco de calidad. La preferencia de los acto-
res es uno de los elementos claves en la búsqueda y sos-
tenibilidad de la ventaja competitiva (Porter, 1985) pues
debe ser “Conocida, apreciada y valorada por las partes
interesadas”. Las “partes interesadas” en el Politécnico
Colombiano Jaime Isaza Cadavid involucran un conjunto
de actores más allá que la comunidad académica, que in-
vitan a hacer atractivas y productivas las relaciones y ac-
tividades del Politécnico para construir un ciclo virtuoso
de producción, productividad y sostenibilidad, en el que
estos perciben y aprecian un balance positivo al inclinar
sus preferencias y recursos (Samuelson5) (Breiter,6) con el
Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid.
Vocacionalidad Tecnológica: los objetos tecnológi-
cos como marco distintivo de nuestra actividad
superior
El énfasis y orientación del POLI respecto al servicio edu-
cativo de lo superior no se establece con relación a cuá-
les son los niveles o el tipo de Institución, se refiere a la
forma en la que se aborda el conocimiento de los fenó-
menos y a la comprensión de lo que es la tecnología des-
de el entendimiento de lo que se necesita para convertir-
la en información o en conocimiento, en pautas que nos
lleven a utilizar la naturaleza para mejorar la calidad de
vida de las comunidades. Es un elemento que le imprime
5. La llamada “teoría de la preferencia revelada”. Iniciada por el economista Paul Samuelson, es un método por el cual es posible discernir el compor-tamiento del consumidor sobre la base de precios variables y los ingresos. Un consumidor con un ingreso dado, comprará una mezcla de productos, de acuerdo con los cambios en su ingreso, la mezcla de productos y servicios.
6. La preferencia relativa.” De Hans Breiter, MD, incorpora aspectos de las tres teorías existentes en la recompensa / aversión: teoría de la perspectiva, que incluye el hecho de que las personas están más motivadas para evitar resultados negativos que para alcanzar resultados positivos, la ley co-rrespondiente, que describe cómo las tasas de respuesta a múltiples estímulos son proporcionales a la cantidad de la recompensa atribuida a cada estímulo, y Alliesthesia, que señala que el valor atribuido a algo que depende de si se percibe como escasa.
un matiz y que le da transformación a nuestra tradición a
ese conocimiento y conserva nuestra impronta. Cuando
se habla de naturaleza tecnológica se hace referencia a la
esencia misma de la Institución. Su naturaleza está dada
desde la tecnología. La tecnología no es un nivel de la es-
tructura educativa, ni un tipo de institución, es un campo
de saber que tiene como objeto la técnica y como fun-
damento la ciencia, desde la ciencia se comprenden las
realidades y desde la tecnología se intervienen para pro-
ducir en ellas los efectos deseados. La ciencia descubre
y explica lo existente y la tecnología construye lo que no
existente. (Cadavid, 2010)
Nuestro modelo de educación debe promover condi-
ciones donde las aulas y los ambientes de aprendizaje
(incluidos todos los espacios institucionales, físicos o
virtuales), son lugares que estimulan la investigación, la
construcción de modelos y la simulación, el desarrollo
de competencias claves, cuyo propósito principal es el
desarrollo de habilidades generales relacionadas con la
creatividad, la cooperación, el análisis y la evaluación y
el modelo ciencia, tecnología y sociedad, donde se cons-
truye la toma conciencia y responsabilidad sobre el uso
de la tecnología. La fortaleza centrada en la concepción
de la tecnología como actividad teórico-práctica, apoya-
da en procesos de reflexión-acción, donde se reconoce
el papel de la actividad práctica y técnica, la creatividad,
la fundamentación científica y la dimensión social de la
ciencia y la tecnología. El diseño de procesos educativos
deberá mantener un vínculo integrado, anclajes precisos y
mecanismos articuladores con los procesos tecnológicos,
que estimule la creatividad, la solución de problemas con-
cretos y la cultura tecnológica (Rodríguez, 1998).
Por ello, es necesario asumir la educación e investigación
en tecnología como una totalidad inherente a la identidad
institucional, a los fundamentos filosóficos, epistemoló-
gicos, sociológicos, psicológicos, a la organización de las
actividades académicas y a la didáctica empleada, a las
relaciones pedagógicas y a los criterios de evaluación de
las actividades. Esta dinámica, adicionalmente, exige un
23
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
vínculo estrecho con la realidad social y el sector produc-
tivo, a través del cual se puedan entregar competencias
praxiológicas y establecer relaciones duraderas y con-
fiables entre las partes, caracterizados por su identidad,
pues la gestión de las identidades culturales, es la posi-
bilidad de creación de relaciones de solidaridad, trabajo
en red, apoyo mutuo e interacción social. Esto es posible
mediante un proceso coordinado de carácter institucio-
nal de vigilancia tecnológica que le permita al Politécnico
en forma organizada, selectiva y permanente captar in-
formación del exterior, analizarla y convertirla en conoci-
miento para poder anticiparse a los cambios y procurar
la toma de decisiones con menor riesgo.
Fortalecer el Capital social del Territorio
La presencia territorial se convierte en la estrategia si-
guiente de despliegue de la excelencia académica de la
Institución, al contribuir con el desarrollo de las comuni-
dades regionales desde las diversas alternativas que la
Institución provee (formación, investigación, interacción
social, bienestar). El despliegue académico territorial
permite participar en la construcción de una sociedad
equitativa considerando desde la dimensión social, el
fortalecimiento e identificación de capacidades sociales
y tecnológicas de los actores, partiendo de un Modelo de
Gestión que gerencia el conocimiento desde su produc-
ción hasta su utilización por la sociedad, sin ser ajeno a la
conservación de nuestra diversidad cultural y medio am-
biental, contribuyendo al construcción del tejido y capital
social y humano, que facilite el desarrollo de las condi-
ciones para el crecimiento de una economía competitiva,
incluyente y sustentable, que reconozca la identidad y los
contextos subregionales en un entorno global que facilite
la identificación de las potencialidades y oportunidades
territoriales y considerando el patrimonio tecnológico
local y foráneo como elemento inductor y dinamizador.
La naturaleza y espíritu de fundación del Politécnico Co-
lombiano Jaime Isaza Cadavid permanece en el propósi-
to de contribuir a la reducción de inequidades presente
en todo el territorio antioqueño y al aumento de su ri-
queza por medio de la educación y el desarrollo de so-
luciones prácticas con base científico-tecnológicas. Este
elemento fundacional mantiene importancia, como un
punto vital y estratégico para la Institución, porque en el
está llamada a:
• Ser fuente de equidad para el desarrollo territorial,
regional y local.
• Ser fuente de capital social e intelectual para el de-
sarrollo del territorio.
• Ser fuente de ventaja competitiva para las regiones
• Ser vehículo de mejoramiento de calidad de vida para
los individuos.
La garantía de la Excelencia Académica en lo territorial,
así como su sostenibilidad económica es un acto que
deberá contar con el compromiso, confianza y creativi-
dad de los actores interesados donde se pondere su co-
rresponsabilidad.
Todos los espacios del Politécnico Colombiano
Jaime Isaza Cadavid son ambientes de aprendizaje
La idea de ambiente educativo pasa por la consideración
del ambiente como reflexión y construcción cotidiana, la
cual motiva el reconocimiento de la diversidad y la multi-
variedad de posibilidades.
El ambiente universitario puede concebirse como una es-
tructura cuyos elementos constitutivos son de tres tipos:
físicos, lógicos y virtuales.
• Elementos Fiscos de estructura e infraestructura: Los
elementos concretos del ambiente institucional abar-
can los espacios (las aulas, los laboratorios, las granjas
experimentales y docentes, la infraestructura tecno-
lógica, las oficinas docentes y de apoyo, los espacios
de circulación y de soporte, los ambientes deportivos
y recreativos, los destinados a la socialización, y al ocio
productivo), los materiales e insumos.
• Los elementos lógicos están constituidos por los
saberes y conocimientos que los estudiantes y profe-
sores van adquirir o desarrollar en el proceso. y todo
un sistema de organización de las actividades acadé-
micas: distribución de las actividades, horarios, planes
de trabajo docente, marco normativo y demás “Estos
elementos no tienen sentido sin el factor medular de
la estructura ambiental universitario, la gente, la comu-
nidad educativa y las relaciones que establece con los
medios físicos y con los medios lógicos, relación que es
definitiva y que, en última instancia, define un modelo
pedagógico específico” (Rodríguez, 1998).
• Los elementos virtuales están mediados por las TIC,
se apoyan en infraestructura tecnológicas, posibilitan
ambientes de aprendizaje con contenidos o recursos
24
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
lógicos organizados (OVA) donde es posible construir
relaciones entre actores de manera sincrónica, asin-
crónica y deslocalizada que exigen una actitud diferen-
ciada de los actores y cambios en el modelo en tanto
los contenidos lógicos se encuentran liberados, el do-
cente pasa de ser el poseedor de los contenidos a ser
el facilitador y conductor en el proceso de aprendizaje
y el estudiante pasa de altos niveles de dependencia a
altos niveles de autonomía y responsabilidad.
En ambientes de aprendizaje e innovación se debe for-
talecer la interacción de los estudiantes, docentes, co-
munidad en general, en calidad de protagonistas, en
donde los participantes desarrollan valores, capacidades,
competencias, crean, innovan, se forman en tecnología
y producen objetos tecnológicos. Estos aspectos convo-
can a concebir un gran tejido edificado, para la reflexión
en tecnología, la acción y la transformación social, en un
entorno tecnológico.
Esta formación con énfasis en lo tecnológico no descuida
la perspectiva de formación integral a la que está llamada
la universidad moderna y responsable con la que el Po-
litécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid se identifica, y
en la cual se procura el desarrollo armónico de todas las
dimensiones del individuo, favorece tanto el crecimien-
to hacia la autonomía del individuo en su ubicación en
la sociedad, para que pueda asumir la herencia de las
generaciones anteriores (Villamizar, 2010), busca brin-
dar los elementos y espacios, para reflexionar sobre las
propias vivencias, los acontecimientos y fenómenos de
la realidad, construyendo nuevos significados y sentidos
para que sea capaz, ante los desafíos del futuro, de to-
mar decisiones responsables a nivel personal, espiritual,
científico, cultural y político, a nivel ético, estético y epis-
temológico.
Así la educación, entendida como acción comunicativa,
comporta una perspectiva holística y contemporánea
con tres perspectivas o dimensiones racionales que vie-
nen fundamentando la pedagogía occidental (Ortega,
2006):
• Racionalidad Epistemológica ( Aprender a Aprender,
aprender a Saber Hacer)
• Racionalidad Ética ( Aprender a Vivir Juntos) y
• Racionalidad Estética (Aprender a Ser)
Lo anterior permite formar una visión más integral donde
lo objetivo, lo intersubjetivo y lo subjetivo cobren su lugar
y posibiliten transformaciones del mundo de la sociedad
y del individuo, en el cual el concepto de competencia
surge como respuesta.
La competencia es un saber hacer con conciencia, es
un saber en acción, un saber cuyo sentido inmediato
no es “describir” la realidad, sino “modificarla”; no de-
finir problemas sino solucionarlos; un saber en el qué,
pero también un saber cómo. Las competencias son,
por tanto, propiedades de las personas en permanente
modificación que deben resolver problemas concretos
en situaciones de trabajo con importantes márgenes de
incertidumbre y complejidad técnica.
Este enfoque de las competencias desde una visión in-
tegral permite incorporar acciones éticas y de valores,
elementos del desempeño, la necesidad de prácticas re-
flexivas, la importancia del contexto/cultura y el desarro-
llo de prácticas competentes. En la misma línea (Tobón,
2005) precisa que las competencias deben ser aborda-
das desde un diálogo entre tres ejes centrales:
• Las requerimientos del mercado laboral-empresarial-
profesional,
• Los requerimientos de la sociedad y
• La gestión de la autorrealización humana desde la
construcción y el afianzamiento del proyecto ético
de vida.
Para la Institución, es claro que el concepto de compe-
tencia otorga significado de unidad e implica que los ele-
mentos del conocimiento tienen sentido sólo en función
del conjunto (Larrain y González, 2006) y por lo tanto se
refieren a un saber hacer, un saber haciendo y a la utili-
zación flexible e inteligente de los conocimientos que se
poseen, por ello retoma los siguientes tipos de compe-
tencias:
• Competencias básicas: conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y valores que toda
persona necesita para desempeñarse eficiente y efi-
cazmente en una actividad productiva, cualquiera sea
la naturaleza y el nivel de calificación que ésta deman-
da y son los requisitos mínimos necesarios, no sólo
para el desempeño de una ocupación u oficio, sino,
para desenvolverse adecuadamente en los espacios
sociales y ciudadanos donde transcurre su vida. (Mi-
nisterio de Educación Nacional - Colombia).
• Competencias genéricas o transversales: conjun-
to de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes
25
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
y valores que son comunes a una cadena productiva
o familia ocupacional (instrumentales, interpersonales,
sistémicas).
• Competencias instrumentales o procedimenta-
les: comprenden capacidades de análisis y síntesis, de
organización y planificación, de hacer uso adecuado de
los conocimientos de la profesión, de comunicación
oral o escrita, uso adecuado de segunda lengua, mane-
jo de la tecnología de la información, resolución de pro-
blemas, toma de decisiones. (Ministerio de Educación
Nacional - Colombia).
• Competencias interpersonales: desarrollan en la
persona la capacidad de trabajar en equipo, de interac-
tuar social y políticamente y de cooperar en el desarro-
llo de su entorno. Incluye capacidad de crítica y auto-
crítica, de manejo de conflictos de trabajo en equipo,
de aceptación y respeto por la diversidad y la multicul-
turalidad, el compromiso social y ético. (Ministerio de
Educación Nacional - Colombia).
• Competencias sistémicas: uso adecuado de los
conocimientos en diversos contextos de la vida pro-
fesional, habilidades para la investigación, tanto de la
disciplina como de los sectores productivos, capacidad
para seguir aprendiendo y para desaprender aquello
que empieza a ser obsoleto; creatividad, liderazgo, ha-
bilidad para trabajar en forma autónoma, iniciativa, es-
píritu emprendedor, atención permanente a la calidad y
motivación de logro. (Ministerio de Educación Nacional
- Colombia).
• Competencias específicas: son las requeridas para el
desempeño de una ocupación en concreto y están rela-
cionadas con funciones o puestos de trabajo. Aportan
al estudiante los conocimientos, actitudes, habilidades
y valores propios de cada profesión y actividad laboral.
(Ministerio de Educación Nacional – Colombia, 2008).
Las dimensiones a partir de las cuales se trabaja el pro-
ceso educativo en ambientes virtuales en el Politécnico
Colombiano Jaime Isaza Cadavid, son:
• La dimensión organizacional: a la manera particular
como la institución ofrece los programas o cursos vir-
tuales e involucra principalmente a la dirección, para
hacer posible que las demás dimensiones operen de
manera estratégica y ordenada.
• La dimensión tecnológica: establecen las condicio-
nes tecnológicas necesarias para que estudiantes y
tutores accedan a los cursos y sus recursos, de mane-
ra exitosa a cada uno de los materiales de aprendizaje
que la institución les provee.
• La dimensión pedagógica: garantiza y le da armo-
nía al sentido formativo de los Ambientes Virtuales de
Aprendizaje (AVA), pues desde allí se establecen los
lineamientos de acción para el diseño de programas
académicos completos o cursos independientes.
• La dimensión comunicativa: todo proceso educa-
tivo es una interacción y un intercambio continuo de
argumentos, que se da entre varios actores: los que
enseñan y los que aprenden
Con estas dimensiones, el Politécnico Colombiano Jai-
me Isaza Cadavid, se propone:
• Ofrecer programas de formación a distancia media-
dos por ambientes virtuales de aprendizaje.
• Apoyar los programas presenciales para implementar
estrategia metodológica soportada en apoyo virtual,
como elemento de flexibilización curricular.
• Priorizar la transformación las asignaturas básicas,
sociales y humanas para apoyar especialmente la ca-
lidad y permanencia de estudiantes trabajadores con
restricciones de horarios, movilidad metropolitana o
discapacidad física como estrategia de flexibilidad cu-
rricular.
• Hacer extensión de los procesos de formación, con el
objetivo de acercar la educación a las personas, reali-
zar educación continuada y promover el principio de
educación para toda la vida.
Investigación Aplicada,
Innovación y Gestión Tecnológica
“La investigación y el desarrollo experimental (I+D) com-
prenden el trabajo creativo llevado a cabo de forma sis-
temática para incrementar el volumen de conocimien-
tos, incluido el conocimiento del hombre, la cultura y
la sociedad, y el uso de esos conocimientos para crear
nuevas aplicaciones” (OCDE, Manual de Frascati, 2006).
Trabajar en I+D engloba tres actividades centrales: in-
vestigación básica, investigación aplicada y desarrollo
experimental; y además otras actividades basadas en
la ciencia y la tecnología (CyT) consideradas en el con-
junto de actividades científicas y tecnológicas (ACT) y el
proceso de innovación científica y tecnológica.
26
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
• La investigación básica: consiste en trabajos experi-
mentales o teóricos que se emprenden principalmen-
te para obtener nuevos conocimientos acerca de los
fundamentos de los fenómenos y hechos observables,
sin pensar en darles ninguna aplicación o utilización
determinada.
• La investigación aplicada: consiste también en tra-
bajos originales realizados para adquirir nuevos cono-
cimientos; sin embargo, está dirigida fundamentalmen-
te hacia un objetivo práctico específico.
• El desarrollo experimental: consiste en trabajos
sistemáticos que aprovechan los conocimientos exis-
tentes obtenidos de la investigación y/o la experiencia
práctica, y está dirigido a la producción de nuevos ma-
teriales, productos o dispositivos; a la puesta en mar-
cha de nuevos procesos, sistemas y servicios, o a la
mejora sustancial de los ya existentes.
Para el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid,
como Institución de Educación Superior, insertada en el
Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología existe claridad
en concentrarse intencionadamente en los procesos de
investigación aplicada, desarrollo experimental y las otras
actividades de CyT consideradas en el concepto de I+D.
A este respecto en nuestra Institución, en consecuencia,
se entiende por “innovación” el término que se aplica a
productos (bienes y servicios) y procesos (productivos y
organizacionales) de conformidad con los Manuales de
OSLO (OECD, 2005) y BOGOTÁ (RICYT, 2001):
• Una innovación de producto es la comercialización
de un producto modificado tecnológicamente. Una
modificación o cambio tecnológico ocurre cuando las
características de diseño de un producto cambian de
tal forma que el producto presta un nuevo servicio o un
servicio mejorado a quienes lo consuman.
• Una innovación de proceso ocurre cuando hay un
cambio significativo en la tecnología de producción
de un bien o servicio. Este cambio puede involucrar
un equipo nuevo, un método gerencial u organizativo
nuevo, o ambos.
En cualquier caso, el ámbito de referencia para definir
qué es “nuevo” o “mejor” es, por lo menos, la organiza-
ción que emprende el proyecto de innovación y que para
nuestra institución, dado el papel que desempeñamos en
Actividades de Ciencia y Tecnología, esto puede darse al
interior, es decir en productos y procesos de la institución,
o en acompañamiento a procesos y productos de enti-
dades y comunidades de los sectores público y privado.
El Manual de Bogotá (RICYT, 2001), amplía el alcance de
innovación considerando los “esfuerzos desplegados por
las firmas en procura del mejoramiento de su acervo tec-
nológico” e introduce el concepto de Gestión de la Acti-
vidad Innovadora (GAI), comprendiendo la innovación en
sentido estricto (MO) así como el conjunto de actividades
constitutivas de lo que es llamado Esfuerzo Tecnológico y
que incluye a las que el Manual de Oslo (OCDE) denomina
Actividades de Innovación.
1) Innovación
a) Innovación Tecnológica en Productos y Procesos.
b) Innovación Organizacional.
c) Innovación en comercialización.
2) Actividades de Innovación
a) Investigación y Desarrollo.
b) Esfuerzos de Innovación.
c) Diseño, instalación de maquinarias nuevas, inge-
niería.
d) Adquisición de Tecnología incorporada al capital.
e) Adquisición de Tecnología no incorporada al capi-
tal.
f) Modernización Organizacional.
g) Comercialización de productos y procesos tecno-
lógicamente mejorados.
h) Capacitación relacionada con tecnologías centra-
les.
Con base en lo anterior el POLI desarrolla Innovación
cuando libera productos y procesos clasificados como
Innovación en la Institución en apoyo o para clientes ins-
titucionales y desarrolla acciones innovadoras o de inno-
vación cuando despliega acciones dentro de la institución
o para terceros clasificadas en las actividades de Innova-
ción.
La Gestión del Conocimiento (conocido también como
“Knowledge Management”) que en nuestro caso particu-
lar se inclina por aquel de tipo tecnológico, aunque tam-
bién considera el organizacional (académico o administra-
tivo), tiene principalmente los siguientes objetivos:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento exis-
tente generador de valor.
• Facilitar la creación de nuevo conocimiento genera-
dor de valor.
27
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
• Apuntalar la innovación a través de la reutilización
y apoyo de la habilidad de la gente a través de la
organización para mejorar el desempeño.
Ello también implica una fuerte apropiación de los proce-
sos de Gestión Tecnológica, que el CINDA (1994), define
como: “Proceso de adopción y ejecución de decisiones
sobre las políticas, estrategias, planes y acciones relacio-
nadas con la creación, difusión y uso de la tecnología” y
que incluyen principalmente las siguientes actividades:
• Monitoreo, análisis y prospectiva tecnológica.
• Planificación del desarrollo tecnológico.
• Diseño de estrategias de desarrollo tecnológico.
• Identificación, evaluación y selección de tecnologías.
• Adaptación e innovación tecnológica.
• Negociación, adquisición y contratación de tecnolo-
gías.
• Comercialización de tecnologías de la empresa.
• Patentamiento.
• Financiación del desarrollo tecnológico.
• Selección y capacitación de asesores y operadores
tecnológicos.
• Gestión de proyectos de investigación y desarrollo.
• Suministro y evaluación de información técnica.
Los retos económicos y de globalización hacen necesa-
rio aplicar estrategias de aprendizaje organizacional que
permitan acelerar la modernización las actividades pro-
ductivas que se ajustan al modelo de economía abierta y
que tengan capacidad de aumentar los niveles de vida y
desarrollo económico y en el cual el carácter del Politéc-
nico Colombiano Jaime Isaza Cadavid tiene un escenario
de participación importante en la dinámica y revitaliza-
ción de las regiones en donde existen problemas de em-
pleo por diversos efectos, entre otros como los de la re-
conversión industrial, o la potenciación de oportunidades
de desarrollo local y subregional, al facilitar un ambiente
propicio para la incubación de iniciativas empresariales,
opciones I+D a las empresas e instituciones instaladas y
a través de alternativas como la de los parques tecno-
lógicos.
Revitalización de la Identidad
y orgullo Institucional
La Identidad es un conjunto de valores y principios que
la comunidad asocia a la institución. Aquellos rasgos que
describen nuestra actividad, nuestros productos y los
clientes a los que servimos. En un sentido más preci-
so, es lo que la Institución piensa de sí misma, lo que la
comunidad académica, que integra el Politécnico, como
comunidad, piensa de sí misma.
De allí, que revitalizar la identidad institucional es un
asunto de carácter estratégico, pues en esa medida se
identifica y se diferencia de otros actores de educación y
desarrollo, escoge campos que le son propios, da sentido
al trabajo de sus colaboradores y aliados y donde podría
desarrollar fortalezas que atraigan la atención, aprecio
y contribución de los actores. Entonces, revitalizar la
identidad institucional es una acción que da respuesta a
cuestionamientos como ¿Por qué en el Politécnico sigue
siendo importante? ¿Qué nos hace especiales? ¿Por qué
es necesaria nuestra Institución? ¿En qué creemos, qué
nos enorgullece? ¿Por qué la identidad prima en la Insti-
tución? ¿Por qué creer que la Institución es vital para el
desarrollo? ¿Por qué trabajar en el desarrollo hace que
la gente crea en nosotros, en la Institución; aquí, ahora,
afuera y mañana? La Identidad es un elemento vital que
permite comprendernos como Institución, lo que somos,
lo que queremos ser, a que nos queremos enfocar y con
que nos sentimos identificados; de hecho es un determi-
nante para desarrollar y desplegar el Plan de Desarrollo
y sus Proyectos.
Bienestar institucional y Convivencia: Factor
protector del Desarrollo Humano integral
de la Comunidad
El principio rector del Bienestar Universitario es el Desa-
rrollo Humano de la Comunidad y considera tanto forma-
ción como calidad de vida pero, incluyendo realidades
de mayor proyección de la persona en las dimensiones
de su ser, como individuo y como miembro activo de la
sociedad. El bienestar universitario considera además
la formación integral, el mejoramiento de la calidad de
vida y la construcción de comunidad ligada al Proyecto
Educativo Institucional y a la Misión del Politécnico Co-
lombiano Jaime Isaza Cadavid. El bienestar así concebi-
do, tiene por tarea crear condiciones adecuadas para la
realización y desempeño de los procesos institucionales
y el aprovechamiento y potenciación de ellos por parte
de las personas.
Pero el concepto de bienestar considera también los
elementos que la nueva dinámica social exige para que
28
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
la Institución intervenga de acuerdo con su propia natu-
raleza de institución del conocimiento, en la solución de
los problemas creados por las crecientes desigualdades
en el desarrollo social, regional, educativo, productivo,
económico. El modelo de autodesarrollo imbricado en el
concepto de moderno de bienestar implica una tempora-
lidad limitada en el estado de trasferencia de asistencia
mientras los individuos y comunidades desarrollan capa-
cidades propias para abordar los retos y el desempeño, a
la vez que se impulsa un compromiso de corresponsabi-
lidad y retorno social con diversos actores y por parte de
los receptores en lo que debe constituirse una “cadena
de bienestar” por parafrasear “cadena de favores”). El en-
foque asistencialista del bienestar como práctica, en vez
de ayudar al excluido a liberarse de su situación no hace
sino mantenerlo en ella. Esto debe llevar a fortalecer el
concepto de bienestar en el sentido del autodesarrollo
y transformar beneficiarios en participantes, alejando las
condiciones y sus actores de la dependencia, mediante
mecanismos que hagan posibles conductas aunque en
el presente o corto plazo pareciera poco atractiva para
las comunidades.
El desarrollo humano integral es posible en la Institución
cuando esta se encuentra en servicio continuo como
respuesta de su responsabilidad social, lo cual requiere,
en el marco de la diversidad que tiene cabida en el ámbi-
to universitario, la convivencia universitaria y en la cual
es fundamental el respeto por las personas, el entorno
y las instituciones, el dialogo, la búsqueda de soluciones
a través de formas democráticas e institucionalizadas
como mecanismo para preservar, promover y garantizar
a todos y cada uno de los integrantes de la comunidad
universitaria una convivencia y desarrollo pacíficos y
constructivos.
La Sostenibilidad como compromiso
con la visión y las generaciones futuras
La sostenibilidad institucional es la clave para el éxito de
la Misión. Se trata de la habilidad de recuperar los cos-
tos y actualizar y mantener los recursos y capacidades
operacionales y estratégicas, con lo que se fortalece una
adecuada posición, mantener el desempeño, para alcan-
zar y servir nuevos actores y lograr la visión de futuro.
La sostenibilidad financiera requiere el acceso a suficien-
tes fondos para inversiones de capital; fondos ordinarios,
así como de eventuales créditos de corto plazo, para ad-
ministrar el flujo de caja. De la misma forma, requiere que
la Institución obtenga suficientes ingresos para cubrir
costos y obtener excedentes que puedan reinvertirse en
la actividad educativa7. Es a la vez, medio y resultado
de la realización eficaz de la Propuesta de Valor que
posibilita el ciclo virtuoso del desarrollo. Es sostenibilidad
y sustentabilidad económica para el desarrollo institucio-
nal.
Trabajar en la sostenibilidad implica desarrollar esfuerzos
en:
• Mejorar la eficiencia en el uso actual de los recursos.
• Generar valor para las entidades patrocinadoras y
financiadoras.
• Revisar las actividades y proyectos que alejan de la
sostenibilidad.
• Diversificar las fuentes de ingreso.
• Diseñar mecanismos para que nuestras actividades
autogeneren recursos que necesitan para continuar.
• Alcanzar las mejores prácticas en administración fi-
nanciera pública.
• Desarrollar nuevos modelos de servicio: sistemas,
producto, servicios.
• Innovar en los procesos que mejoren la productivi-
dad, reduzcan los tiempos y recursos ociosos, sean
eco eficientes y responsables con el ambiente y la
sociedad.
• Desarrollar nuevos valores: gestión de marca, res-
ponsabilidad social empresarial.
7. Algunos modelos de sostenibilidad consideran sostenibilidad financiera, humana, tecnológica y de mercado (como el del Institute for Development Policy and Management de de la Universidad de Manchester); otros contemplan la sostenibilidad como sostenibilidad ambiental. El World Business Council On Sustainable Development (1999), plantea la sostenibilidad empresarial y el desarrollo sostenible, compuesto por tres elementos principa-les: el medioambiental o ecológico, el económico y el social o social-político).
29
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Capítulo IIEStructura y metodología
31
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
3
4
4
4
7
3
4
4
5
7
2255 23
ImpactoEjes Estratégicosde Desarrollo
ObjetivosGenerales
Estructura del Plan de DesarrolloObjetivos
EspecíficosProgramas
Resultado Gestión
Misióny
Visión
FormaciónTecnológica de
Excelencia
Aumentar el nivel de excelenciaacadémica de los programasy del Politécnico Colombiano
Jaime Isaza Cadavid
DesarrolloCientífico yTecnológico
Fortalecer Investigación científicay desarrollo experimental que deriven
dinámicas de innovación, gestióntecnológica y transferencia del conocimiento
InteracciónPolitécnicoColombianoy Sociedad
Fortalecer la interacción con los sectorespúblico y privado para contribuir al desarrollo
económico-social de la región y el País
Fortalecimiento delCapital Social del
Territorio
Facilitar el acceso equitativo y lapermanencia de los estudiantes del
Politécnico en las Regionesdel Departamento de Antioquia
Modernización dela Gestión
Universitaria
Fortalecer el desarrolloorganizacional del Politécnico
Colombiano Jaime Isaza Cadavid
Fuente: Oficina de Planeación8
Estructura del PlanEl Plan de Desarrollo Institucional 2011-2016, se presen-
ta como un Plan Estratégico por objetivos y programas,
resultado de un proceso participativo de concertación y
elaboración técnica por parte de la Comunicad Politéc-
nica. La construcción del Plan estuvo orientada desde el
punto de vista institucional, por los lineamientos estable-
cidos en la Ley 152 de 1994, la Visión Colombia 2019, la
Visión Antioquia Siglo XXl, el Plan de Desarrollo Depar-
tamental 2008-2011 “Antioquia para Todos. Manos a la
Obra”, la Ley 1188 de 2008 y el Decreto 1295 de 2010.
En este marco, el Plan de Desarrollo Institucional se ca-
racteriza por su correspondencia con el Programa de
Gestión Rectoral, el Plan Educativo Institucional – PEI, la
Política de Virtualidad; por su articulación con los Planes
de Desarrollo Nacional, Departamental y Estratégico de
Antioquia - PLANEA; por su coherencia entre la misión,
la visión, objetivos y los Sistemas de Calidad, los progra-
mas y las metas planeadas y los recursos asignados a la
acción institucional.
El Plan de Desarrollo del Politécnico Colombiano Jaime
Isaza Cadavid se ha construido integrando diversos cri-
terios: la alta calidad, la investigación aplicada, la voca-
ción tecnológica, la presencia y el reposicionamiento
territorial de la Institución, el compromiso con los pro-
blemas sociales y la política pública del entorno regional
y nacional y la contribución al sector productivo; y de
ello se da cuenta en el marco estratégico contenido en
este documento, atendiendo a las necesidades y posi-
bilidades que se desprenden de cada uno de los Ejes
Estratégicos de Desarrollo. En su estructura básica, el
Plan de Desarrollo Institucional está soportado en la for-
mulación de cinco Ejes que se relacionan con las políti-
cas del desarrollo, las competencias de las Unidades de
Gestión y los procesos de gestión del Politécnico Colom-
biano Jaime Isaza Cadavid. En cada uno de los Ejes se
asocian los diferentes temas propuestos en los talleres
y eventos de redireccionamiento estratégico que la Ins-
titución preparó en el marco de este proceso, tal como
se observa en la figura:
8. Con el fin de facilitar la interpretación de la figura, se sugiere una lectura como la del ejemplo siguiente: para el primer eje podría hacerse la lectura de la siguiente manera: para contribuir al logro de la misión y la visión, se tiene un conjunto de acciones en el eje Formación Tecnológica de Excelencia, cuyo obje-tivo general es aumentar el nivel de excelencia académica de los programas y del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid y para ello se propone un con-junto de cuatro objetivos específicos, que son obtenidos como resultado de desarrollar cuatro programas, que a su vez están conformados por proyectos.
33
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Programación
Enfoque de Marco Lógico
Financiación
12
6
111
7 5
210
8 4
39
Viabilidad
Impacto
Eficacia
Eficiencia
Pertinencia
Análisis de alternativas
Análisis de objetivos
Análisis de problemas
Análisis de participación
Informes deseguimiento
Sistema deinformación
Realización deoperaciones
Plan de ejecuciónDocumento del proyecto
Factores de viabilidad
Programaciónde recursos
Programaciónde actividades
Matriz deplanificación
Eval
uació
n poste
rior
Evaluación simultánea
Eval
uació
n
Identificación
Ejecución
y Seguimiento
Dise
ño
Formula
ción
Fuente: basado en Gómez y Galán, M. y Sainz Ollero, H. (1999, página 21)
MetodologíaLa formulación del Plan de Desarrollo utilizó como
método de análisis, fundamentos conceptuales y he-
rramientas, las incorporadas por el Enfoque del Marco
Lógico, detallado en la siguiente figura. La construc-
ción de este Plan contó con la activa participación
de todas las Vicerrectorías, Facultades y Unidades
de Gestión del Politécnico Colombiano Jaime Isaza
Cadavid, así como las sedes regionales y comunidad
estudiantil y docente. Labor enriquecida con la efec-
tiva participación de los Consejos Académico y de
Facultad, la comunidad académica en general; quie-
nes finalmente validaron su estructura y enfoques
propuestos.
34
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Misión - Visión
Eje Estratégicode Desarrollo
Objetivo General
Objetivo Específico
Programa1
Programan
Programa1
Programan
Objetivo Específico
Fuente: Oficina Asesora de Planeación
El ejercicio de construcción de cada uno de los cinco
ejes de desarrollo del Plan se abordó mediante la iden-
tificación de un problema de carácter general, a partir
del cual se identificaron las causas directas e indirectas.
Este procesamiento determinó el árbol de problemas,
que se convirtió, posteriormente, en árbol de objetivos,
tal como lo sugiere la metodología de Marco Lógico.
La transposición de estos objetivos a matrices de Pla-
nificación, generó los objetivos generales, específicos y
programas para la acción, que en el lenguaje de las Vice-
rrectorías, Facultades, Direcciones, Oficinas Asesoras y
demás Unidades de Gestión del Politécnico Colombiano
Jaime Isaza Cadavid, se exponen a lo largo de este do-
cumento.
En la siguiente figura se muestra la lógica con la que se
estructuró el Plan de Desarrollo Institucional 2011-2016:
De acuerdo con la figura anterior, el Plan de Desarro-
llo está redactado partiendo de un objetivo general por
cada una de los Ejes de Desarrollo. De éste se despren-
den varios objetivos específicos, y cada uno de ellos
considera un conjunto de programas. El Plan contempla
una propuesta de medición a cada nivel. En primer lu-
gar, los objetivos generales se miden a través de indica-
dores de impacto, los objetivos específicos a través de
indicadores de resultado y los programas a través de
productos expresados en indicadores de gestión.
En consecuencia el Plan de Desarrollo, en términos del
enfoque metodológico utilizado, se debe leer de acuer-
do con la siguiente lógica: la acción de la alta dirección
fundamentada en la ejecución de acciones de gestión
y proyectos, está orientada a la materialización de los
programas diseñados, con el cual se entrega a la socie-
dad los bienes y servicios generados, ello constituye pro-
piamente la gestión de la administración. El conjunto de
programas deberán lograr las metas planteadas a nivel
de objetivos específicos; estas metas se consideran los
resultados de la gestión y con ello se contribuye al logro
de los objetivos generales, medidos a través de indica-
dores de impacto. Se entiende entonces, que el logro de
objetivos generales es un asunto de la comunidad aca-
démica y las Unidades Académicas y Administrativas en
su conjunto y no solamente responsabilidad del Rector.
La metodología utilizada, permite realizar de manera di-
reccionada el monitoreo a acciones y proyectos de in-
35
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
versión, a programas, al cumplimiento de los objetivos
específicos y a la contribución del logro de los objetivos
generales. Para ello se diseñarán y utilizarán los ins-
trumentos informáticos que el Politécnico posee o ad-
quiera. De esta forma, el Plan de Desarrollo Institucio-
nal 2011-2016, cumple con los criterios técnicos para
el desarrollo de cada una de las fases del sistema de
planificación: formulación, seguimiento y evaluación.
El Sistema de Planificación del Politécnico Colombiano
Jaime Isaza Cadavid contempla la articulación entre los
diferentes planes, de tal manera que el Plan de Desa-
rrollo se operativiza mediante el Plan de Acción y éste,
a su vez, mediante los Planes Operativos de Unidades
de Gestión, a través de los programas, los proyectos y
los indicadores, respectivamente, para lograr una mejor
gestión institucional.
Objetivos y premisas del PlanEl Plan de Desarrollo del Politécnico Colombiano Jai-
me Isaza Cadavid se apoya en premisas y principios,
resultantes de elementos de acuerdo y comprensión
general para coordinar la planeación institucional. Es-
tos elementos han sido establecidos como necesarios,
no sólo para la construcción del Plan de Desarrollo, sino
también considerados fundamentales para su ejecu-
ción y acción participativa.
• Contribución para el logro de los Objetivos
El Propósito de este Plan, y sus complementarios, es
fomentar el logro de los objetivos del Politécnico Co-
lombiano Jaime Isaza Cadavid.
• Identidad Institucional
El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid hace
parte del sistema de educación superior del país y por
su carácter público y departamental, tiene una parti-
cular relación con el Estado y la Sociedad, derivada
de las funciones y responsabilidades que legalmente
se le han asignado. Tiene unas características que le
son propias por su naturaleza y desarrollo, las cuales
constituyen la impronta de su quehacer académico,
científico y tecnológico, en permanente construc-
ción. Pertenece y ha sido cofundador del Subsistema
de Educación Superior de Antioquia (SESA).
• Autonomía Universitaria
Corresponde al nivel otorgado por el principio cons-
titucional Artículo 69 de la Constitución Política de
Colombia; Artículo 3º del Capítulo I, y Capítulo VI, de
la Ley 30 de 1992, que la Institución recoge.
• Unidad Institucional
El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, como
Institución Educativa es uno, se articula y cohesiona
de manera coherente en todas sus unidades admi-
nistrativas, académicas y territoriales. El Plan de De-
sarrollo promueve la unidad y fortalece la Institución,
propicia la consolidación académica e investigativa
de todas sus sedes y la cooperación entre ellas.
• Participación
Tanto para el ejercicio de planeación, como para el
seguimiento, control y evaluación, es esencial la par-
ticipación de los integrantes de la comunidad acadé-
mica y de las distintas instancias institucionales. En
la medida en que con mayor claridad se compren-
dan e implanten las estrategias, más consistente y
efectiva será la estructura de los planes, y la contri-
bución con sus objetivos.
• Pertinencia Social
Esta debe entenderse como el grado de identifica-
ción consigo misma, pero también con la capacidad
de responder de manera oportuna a los retos plan-
teados por la Sociedad y el Estado.
• Compromiso Institucional
Como unidad institucional el Politécnico Colombiano
Jaime Isaza Cadavid, reclama de sus miembros, de
sus políticas y sus recursos, el compromiso y concu-
rrencia para el logro de sus propósitos, y en particu-
lar con los del presente Plan.
• Flexibilidad
Las Instituciones de Educación Superior están llama-
das a implantar modelos flexibles de organización
y de funcionamiento que aseguren un manejo efi-
ciente de sus asuntos académicos, administrativos y
financieros. Entendida como la capacidad de adapta-
ción y adecuación a las transformaciones y cambios
de la Sociedad y del Estado, en el contexto nacional e
internacional. En este sentido el Plan constituye una
guía que orienta las acciones y decisiones institucio-
nales.
• Viabilidad
Las orientaciones, programas y proyectos del Plan
se fundamentan en acciones posibles y en recursos
disponibles u obtenibles.
36
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
• Coherencia
Las acciones institucionales se corresponden con las
previstas en el Plan y en las políticas directoras de la
Institución. Se desarrollan con la prelación y relevancia
establecidas. Los recursos se asignarán de conformi-
dad con la priorización establecida para los proyectos
que conforman este Plan y en subordinación con sus
objetivos.
• Seguimiento, control y evaluación
El Plan de Desarrollo determina la necesidad de fijar
indicadores que permitan hacer seguimiento y su eva-
luación permanentes. Establece un sistema de rendi-
ción de cuentas que rescata la responsabilidad institu-
cional del encargo social.
• Temporalidad
Los objetivos y metas, que se cumplirán por medio de
programas y proyectos, tienen una dimensión tempo-
ral de seis años.
• Lo académico como eje fundamental
El gran eje articulador consiste en que todas las accio-
nes contenidas en el Plan, giren alrededor de lo Acadé-
mico, entendido como la finalidad misional e institucio-
nal. Definir la política académica como eje fundamental
de una manera coherente, en todas sus unidades ad-
ministrativas, académicas y territoriales. El Plan de De-
sarrollo promueve la unidad y fortalece la Institución,
propicia la consolidación académica e investigativa de
todas sus sedes y la cooperación entre ellas.
• Planes Operativos
Bajo el principio de planeación participativa, cada uni-
dad académica y administrativa trabaja en la construc-
ción de sus respectivos planes operativos, precisando
sus potencialidades y carencias, así como sus víncu-
los con los planes regionales. Cada unidad articulará
su respectivo Plan con las directrices generales. Los
planes de las unidades deben concebirse con el do-
ble propósito de contribuir al Plan de la Institución y
articularse a él; además, identificar la posibilidad de
contribuir, desde lo local, regional e institucional, a un
proyecto de Nación.
• Gestión por Proyectos
El Plan concibe el “proyecto” como la unidad mínima
de gestión de recursos y soporta articuladamente los
necesarios para el logro de los resultados previstos,
propósitos, por lo demás, armonizados y priorizados
respecto a los demás proyectos. El proyecto consulta
de manera idónea el contexto alrededor de la pro-
blemática que se quiere resolver, para enfrentarla de
manera estructural y no superficial o sintomática. El
proyecto recurre tanto a la racionalidad como a la
razonabilidad en la toma de decisiones.
• Dinámica Situacional
El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid valora
la evolución permanente del entorno, las perspecti-
vas, los actores y los retos tecnológicos, científicos,
económicos, sociales y reconoce la necesidad de
construir una organización de carácter adaptativa-
proactiva sobre la base de lo estructural, más allá de
lo coyuntural.
• Contingencias
El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, y
este Plan en particular, son conscientes que tienen
un grado limitado de gobernabilidad y racionalidad
sobre el entorno. En virtud de que todas las posi-
bles situaciones futuras no son factibles de prever,
mediante una disposición adaptativa y preventiva
monitoreará la dinámica situacional, para establecer
acciones convenientes frente a eventos y oportuni-
dades no previstas en el Plan y frente al ejercicio de
otros actores, para mantener o fortalecer la viabili-
dad alternativa.
• Multicausalidad y Transversalidad
El Plan reconoce la multicausalidad en el origen de
las restricciones institucionales dado el nivel crecien-
te de complejidad. Reconoce igualmente la condición
transversal de los propósitos y limitaciones institu-
cionales, por lo cual las alternativas de intervención
pueden tener efecto sobre múltiples campos y ám-
bitos de la Institución que requieren la participación
proactiva y articulada de actores internos y la conse-
cución del apoyo de actores externos para su éxito.
• Supremacía de la Planeación
La planeación precede a todas las demás funciones
administrativas.
37
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Capítulo IIIDiagnóstico
39
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Situación Externa favorable
Oportunidad
Situación Interna favorable
Fortaleza
Situación Externa desfavorable
Amenaza
Situación Interna desfavorable
Debilidad
Ambiente de la Situación
Pre-activo y
Pro-activo
Pro-activo
Pre-activa y
Pro-activa
Pre-activo
Reactivo
Pre-activo
Pre-activo
Reactiva y
Pre-activa
Pre-activo
Gobernabilidadlimitada o nula
Gobernabilidadmediana o alta
Contexto ExternoLos elementos que a continuación se relacionan, procu-
ran servir de base para identificar en qué condiciones
o entorno se prevé el desarrollo de la Educación Supe-
rior en el mundo, sin discriminación de si este entorno
es deseable o no, con el fin de que los componentes de
direccionamiento estratégico procuren el mejor plantea-
miento posible para el Politécnico Colombiano Jaime Isa-
za Cadavid, en el escenario previsible.
Las formas de prever el futuro podrían clasificarse entre
pesimistas y optimistas e idealistas y pragmáticas, pero
desde otro punto de vista, la prospectiva identifica cua-
tro actitudes principales frente al futuro:
• Pasiva: sufrir y padecer los cambios.
• Reactiva: reaccionar una vez que los cambios se han
producido.
• Pre-activa: prepararse ante los cambios previsibles.
• Pro-activa: tratar de provocar los cambios deseados.
El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid puede
moverse dentro de estas cuatro actitudes, en función de
la situación actual y el grado de gobernabilidad que ten-
ga sobre la situación o variables asociadas, así:
En ningún caso se asume que la Institución deba asumir una actitud pasiva, habiendo contado con infor-
mación y procesos de planificación para priorizar sus acciones.
9. Sergio Manaut citando el informe de Ian Davis, Director General de McKinsey
Macro Tendencias Mundiales para el 20209
Tendencias macroeconómicas: se presentan aquí
diez tendencias que cambiarán el panorama empresarial.
Las tres primeras son tendencias macroeconómicas que
transformarán en profundidad la economía global.
• Los centros de actividad económica darán un giro vio-
lento, no sólo globalmente sino también regionalmen-
te. En la actualidad Asia (excluyendo Japón) tiene el
13% del producto interno bruto mundial, mientras que
Europa Occidental tiene más del 30%. Dentro de los
próximos veinte años los dos van a converger.
• Las actividades del sector público sufrirán un gran
cambio donde la productividad será esencial. El enve-
jecimiento de la población en el mundo desarrollado
reclamará al sector público nuevos niveles de eficien-
cia y creatividad.
• El panorama del consumidor se expandirá. Casi mil
millones de nuevos consumidores entrarán al mer-
cado global en la próxima década a medida que el
crecimiento de los países emergentes los lleve más
allá del umbral de los 5.000 dólares de ingreso anual
por hogar.
Tendencias sociales y medioambientales: si bien
41
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
estas tendencias son menos predecibles y su impacto en
el mundo de negocios es menos cierto, cambiarán mu-
chísimo la manera en que vivimos y trabajamos.
• La conectividad tecnológica transformará la manera
en que la gente vive e interactúa.
• La batalla por el talento dará un fuerte viraje. La orien-
tación hacia industrias de conocimiento intensivo de-
muestra la importancia y la escasez de talento bien
entrenado.
• El rol y la conducta de las grandes empresas será cada
vez más analizada y criticada. Los líderes de negocios
deberán esforzarse en argumentar y demostrar que la
empresa cumple también un rol social, que contribu-
ye al bienestar de las personas y no es sólo ganancias
para unos pocos.
• Crecerá la demanda de recursos naturales, de la mis-
ma manera que crecerá el daño al medioambiente.
La escasez de agua será la restricción clave de creci-
miento en muchos países. Y uno de nuestros recursos
más escasos, la atmósfera, requerirá dramáticos cam-
bios en la conducta humana.
Tendencias sectoriales y de negocios
• Están surgiendo nuevas estructuras sectoriales globa-
les. En respuesta a cambios de regulación del mer-
cado y al advenimiento de nuevas tecnologías, están
floreciendo los modelos de negocios no-tradicionales,
a menudo coexistiendo en el mismo mercado y en el
mismo nicho.
• La gestión empresarial pasará de ser un arte a ser una
ciencia. Empresas más grandes, más complejas, de-
mandarán nuevas herramientas para gestionarlas.
• El acceso a la información desde cualquier punto del
planeta está cambiando la economía del conocimien-
to. Están surgiendo nuevos modelos de producción,
acceso, distribución y propiedad del conocimiento.
Las empresas deberán aprender a utilizar este nuevo
universo o se arriesgarán a hundirse bajo un exceso
de información.
Nuevas dinámicas mundialesde la Educación Superior
Es necesario analizar la situación internacional que se da
en el marco de la Educación Superior, para ello se tienen
en cuenta los informes que se presentaron en la Confe-
rencia Mundial sobre Educación Superior, presentada en
el mes de julio de 2009. En esta conferencia se estable-
cieron las nuevas dinámicas que transforman la realidad
de la Educación Superior y que deben ser adoptadas por
la comunidad internacional, como el conjunto de accio-
nes que garanticen que la educación universitaria y la
investigación jueguen un papel importante en la creación
e intercambio de conocimientos, en aras de contribuir a
un mejor desarrollo económico y social:
• La demanda: en la que se marca un incremento del
50% desde 1999, en cada uno de los procesos de ma-
trícula; ello teniendo en cuenta que las tasas de par-
ticipación en la enseñanza superior, que van del 40%
al 50% son fundamentales para el crecimiento econó-
mico. Desde esta dinámica se ha planteado la necesi-
dad de mejorar el acceso de las minorías culturales y
lingüísticas, los grupos indígenas, los discapacitados y
las personas que viven en zonas remotas. La tenden-
cia se orienta a la masificación de la educación supe-
rior.
• La diversificación: con la demanda que se ha plan-
teado anteriormente y teniendo en cuenta el cre-
cimiento que se ha generado con el uso de las Tec-
nologías de la información y la Comunicación, se ha
hecho evidente la necesidad de plantear sistemas de
educación más complejos y competitivos, en los que
la calidad y la excelencia académica estén a la van-
guardia de los avances contemporáneos.
• La creación de redes: esta tercera dinámica con-
siste en la necesidad de crear redes para la colabora-
ción institucional en la investigación que dinamice la
creación de conocimiento y su intercambio. Se resalta
que en la actualidad se hace necesaria la articulación
entre la investigación y la docencia, y la creación de
sinergias entre gobiernos, universidades, ONG y los
sectores privados en todas las regiones.
• El aprendizaje a lo largo de toda la vida: esta
dinámica se refiere a la importancia del crecimiento
educativo de las personas, las cuales deben mejorar
las competencias que poseen y adquirir otras nuevas,
a lo largo de su vida.
Para asegurar que esto sea factible, según lo propone la
UNESCO, es necesario crear un sistema de enseña supe-
rior que posibilite:
- Mayor flexibilidad para ingresar a las Instituciones de
42
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Educación Superior y la graduación.
- Alto grado de reconocimiento a las personas que pre-
sentan calificaciones sustentadas en su vida profe-
sional por parte del mercado.
- Creación de nuevos programas que se adapten en
mejor medida a la evolución de las necesidades eco-
nómicas y sociales.
- Revisión de los programas de estudio en función de
los sectores con mayor potencial de crecimiento y
las necesidades nacionales en materia de desarrollo.
• Tecnologías de la información y la comunica-
ción: esta dinámica tiene que ver con las implicacio-
nes de las TIC en todos los procesos del aprendizaje,
tales como la educación a distancia, el aprendizaje en
línea y el aumento de las universidades abiertas, que
amplían el acceso a la enseñanza superior, especial-
mente a estudiantes que laboran o adultos mayores.
La tecnología desempeña una función decisiva en el
empeño de mejorar la calidad de la educación supe-
rior para ajustarla a las exigencias de las sociedades
del conocimiento del siglo XXI. La UNESCO ha cola-
borado estrechamente con la comunidad de expertos
en recursos educativos de libre acceso, pero, aunque
ha aumentado la oferta de contextos de aprendizaje
mejorados por la tecnología, la brecha digital es una
realidad en muchos lugares del mundo, en particular
en las naciones menos avanzadas y los países en de-
sarrollo. Esta situación, hace necesaria la participación
activa de los gobiernos, lo cuales pueden aplicar polí-
ticas nacionales que permitan eliminar tales barreras
digitales y contribuir con ello a superar la exclusión
social que afrontan los grupos de población más vul-
nerables y marginados, dando lugar a un acceso más
equitativo a la tecnología y beneficiaría el desarrollo
socioeconómico a más largo plazo.
• La responsabilidad social: en esta dinámica se
plantea que las Instituciones de Educación Superior
son las que generan y difunden el conocimiento y al
hacerlo contribuyen al desarrollo de la sociedad en
aspectos esenciales. Por medio de ellas, los gradua-
dos pueden dotarse del conocimiento, las competen-
cias y los objetivos para abordar una amplia variedad
de tareas sociales, económicas y científicas.
• La evolución del papel de los gobiernos: en esta
dinámica, se tiene presente que en la actualidad los
gobiernos se ven confrontados a decisiones difíciles
en materia de políticas. Se encuentran sometidos a
fuertes presiones para que amplíen la prestación de
servicios educativos en todos los niveles. Se corre el
riesgo de que la crisis financiera y la contracción de
la economía ejerzan una presión aun mayor sobre
los sistemas educativos, debido al estancamiento o
la reducción del gasto público, la mengua de la capa-
cidad de pago de los alumnos y la disminución de la
ayuda. En varios países, el gasto público en educación
se redujo entre 1999 y 2006. El encarecimiento de las
tasas universitarias, la reforma del sistema de prés-
tamos estudiantiles, la privatización de la educación
superior y el negocio internacional de la prestación
de servicios educativos podrían ahondar las desigual-
dades en lo tocante al acceso a las oportunidades de
aprendizaje. Aunque el Estado desempeña diversas
funciones en la enseñanza universitaria - en tanto que
prestatario, protector, regulador o asesor - tiene una
responsabilidad superior en cuanto al fomento de la
integración, la garantía de la calidad y el apoyo a la
investigación que responde a las necesidades de la
sociedad.
Tendencias Recientes en Educación Superior
Basados en los documentos elaborados por la European
Research Area (2002), EUA (2007) es posible sintetizar
las siguientes tendencias en Educación Superior:
• Cambios en la forma de atender la masificación.
• Nuevas pautas de financiación.
• Sistemas de enseñanza superior cada vez más diver-
sificados.
• Generalizada disminución global de los niveles acadé-
micos.
• La enseñanza superior se ha venido convertido en
una empresa competitiva.
• Incremento de la importancia del contexto mundial:
la Internacionalización de las Universidades.
• Enseñanza e investigación más allá de las fronteras
por la mediación de las TIC.
• Circulación libre de títulos.
• Mayor tensión existente en torno a la dinámica cen-
tro-periferia (universidades de alto desempeño vs
universidades seguidoras)
43
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
• Aumento de la inclusión en el acceso a Educación Su-
perior en países en desarrollo (combatir la desigual-
dad en el acceso)
• Aumento de movilidad de alumnos y profesores.
• La garantía de calidad en la enseñanza superior bajo
normas reconocidas internacionales.
• Evaluación de las instituciones en función del cum-
plimiento de la misión que ellas mismas han definido,
en lugar de compararlas con un modelo institucional
definido por un órgano regulador.
• Reestructuración radical del ‘contrato social’. Los pa-
dres y/o los estudiantes asumen cada vez en mayor
medida los gastos de matrícula y otros derechos.
• Aumento de la enseñanza superior privada.
• Autofinanciación de la universidad pública.
• La «fuga de cerebros» sur-norte mantienen más con-
tacto con sus colegas de origen.
• Incremento en el apoyo de las autoridades públicas
a las investigaciones en universidades en campos de
biotecnología y ciencias de la información.
• Cambios institucionales debido al fortalecimiento de
vínculos de la triple hélice entre la universidad, el sec-
tor público y las empresas privadas con nuevas fuen-
tes de ingresos.
• Un aprendizaje más centrado en el estudiante y en la
resolución de problemas.
• Mayor brecha entre entidades que cumplen las tres
funciones sustantivas de educación superior y aque-
llas con énfasis en sólo una o dos.
• La enseñanza a distancia es un campo de enorme po-
tencial apoyada en TIC. La Internet ha revolucionado
realmente cómo se comunica el conocimiento.
• La empleabilidad como prioridad principal.
• Potenciar el atractivo internacional de nuestras uni-
versidades.
• Crecimiento de las actividades de investigación apli-
cada y desarrollo, a costa de la investigación básica.
• Menor autonomía investigadora y mayor regulación
externa y rendición de cuentas.
• Ampliación del proceso de evaluación de la investi-
gación, con consideraciones múltiples más allá de la
estricta evaluación por pares.
• Mayor atención a la investigación interdisciplinar, más
centrada en los problemas.
• planteados que en las disciplinas académicas.
• Reforzamiento del proceso colectivo de investigación
frente al individual, con redes en que participan miem-
bros muy diversos, incluyendo los de fuera de la uni-
versidad y en múltiples localizaciones.
• Incorporación de nuevas actividades tales como servi-
cios de asesoramiento al exterior (evaluaciones y con-
sultoría), promoción de empresas nacidas de la inves-
tigación de la propia universidad (“spin-off”), parques
científicos y popularización de actividades científicas.
• Atención creciente a la variedad de agentes que están
apareciendo fuera de las propias universidades (cen-
tros públicos, privados o de organizaciones no lucrati-
vas)
Escenarios de la universidaddel futuro
• La globalización desencadena un proceso de espe-
cialización de las actividades productivas y cambios
profundos en la localización de la industria y de los
servicios.
• Intensificación de los factores que inducen a la movili-
dad de los estudiantes y de los ciudadanos.
• Mayor exigencia por la flexibilidad de estudios y de di-
plomas.
• De ambientes nacionales a ambientes globales.
• De industrias y procesos integrados a especializados,
desintegrados y des localizados.
• De estandarización curricular a flexibilidad curricular y
del servicio.
• De formación terminal a formación ininterrumpida o
durante toda la vida.
• De reconocimientos o calificación local a habilitación
internacional.
• De la masificación de la educación a la atención diver-
sificada y segmentada (inclusión de nuevos segmen-
tos minoritarios).
• La tecnología de la información, la enseñanza a distan-
cia y otras innovaciones. impulsadas por la tecnología
harán perder vigencia a la universidad tradicional.
• La base social de la enseñanza superior seguirá en-
sanchándose: alta demanda por educación superior
con muchos oferentes y sistemas de enseñanza.
• La población estudiantil será más variada: por origen,
edad, dedicación, etc. Las mujeres serán la mayoría de
las poblaciones de estudiantes.
44
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
• Mayor importancia a la inclusión en el acceso.
• Las actividades de los profesores estarán más diversi-
ficadas y especializadas y con contratos laborales de
diversos tipos.
Desafíos en educación superioren América Latina• Cobertura con acceso, equidad y calidad.
• Promover la formación de técnicos de nivel superior y
mejorar el funcionamiento del mercado.
• Mejorar la pertinencia de respuesta de pregrados y
posgrados en torno a los requerimientos de la socie-
dad y el mercado laboral.
• Mejoramientos de la eficiencia interna de las IES y
transformación organizativa profunda para responder
a estas exigencias de cambio.
• Balance entre financiamiento a la oferta y la demanda.
• Un cambio en las políticas respecto a inversión en I+D.
• Satisfacer el incremento sostenido de la demanda so-
cial de educación superior, sin detrimento de calidad.
• Implementar nuevos modelos pedagógicos de masas
que reduzcan índices de bajo rendimiento, rezago o
fracaso estudiantil.
• Fomento de las idoneidades profesionales necesarias
para un desempeño de la función de enseñanza en
múltiples escenarios.
• Promoción de enlaces con la modernidad, afirmación
de la razón y el reconocimiento de la pluralidad de las
categorías culturales como soporte de los derechos
humanos y de la construcción de la ciudadanía.
• Superar los agudos fenómenos de discriminación so-
ciales y étnicos.
• Superar los problemas de inequidad geográfica.
• Abandonar la oferta educativa centrada en el modelo
estamental tradicional de profesiones fragmentadas,
procurando resignificar los atributos de las profesio-
nes universitarias, alentar nuevas competencias y re-
novar los vínculos de los sistemas con el mundo del
trabajo.
• Mayor cooperación entre universidades a escala
nacional e internacional para ofrecer productos de
prestigio aprovechando lo mejor de cada universidad.
cooperación, integración y articulación de redes entre
Estados y actores universitarios.
• Pertinencia, responsabilidad social, equidad, relevan-
cia social, ética, compromiso con la construcción de la
nacionalidad.
• Autonomía, libertad de pensamiento, respeto a la iden-
tidad institucional, democracia (contextos internos y ex-
ternos), transparencia.
• Concepción y trato de la educación como un sistema
que articula las diversas dimensiones, distintos niveles y
redes.
• Respeto y confianza mutua entre agencias y actores
universitarios.
• Respeto a la misión institucional: clave para evaluar la
calidad (Dias Sobrinho, 2006). Los procesos de evalua-
ción y acreditación deben ser participativos, democrá-
ticos y formativos, aunque sirvan también al control y
regulación.
• Respeto al medio ambiente y a todas las formas del bien
vivir en sociedad.
• Responsabilidad en la transformación de la sociedad, en
especial en la formación técnica y ética de ciudadanos,
y en la producción de conocimientos que contribuyan
al fortalecimiento de la democracia, a la cultura de paz,
erradicación del analfabetismo y superación de todas
las formas de injusticia social.
Escenarios de la universidaddel futuro
• La globalización desencadena un proceso de especiali-
zación de las actividades productivas y cambios profun-
dos en la localización de la industria y de los servicios.
• Intensificación de los factores que inducen a la movili-
dad de los estudiantes y de los ciudadanos.
• Mayor exigencia por la flexibilidad de estudios y de di-
plomas.
• De ambientes nacionales a ambientes globales.
• De industrias y procesos integrados a especializados,
desintegrados y des localizados.
• De estandarización curricular a flexibilidad curricular y
del servicio.
• De formación terminal a formación ininterrumpida o du-
rante toda la vida.
• De reconocimientos o calificación local a habilitación in-
ternacional.
• De la masificación de la educación a la atención diver-
sificada y segmentada (inclusión de nuevos segmentos
minoritarios).
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“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
• La tecnología de la información, la enseñanza a dis-
tancia y otras innovaciones impulsadas por la tecnolo-
gía harán perder vigencia a la universidad tradicional.
• La base social de la enseñanza superior seguirá en-
sanchándose: alta demanda por educación superior
con muchos oferentes y sistemas de enseñanza.
• La población estudiantil será más variada: por origen,
edad, dedicación, etc. Las mujeres serán la mayoría
de las poblaciones de estudiantes.
• Mayor importancia a la inclusión en el acceso.
• Las actividades de los profesores estarán más diversi-
ficadas y especializadas y con contratos laborales de
diversos tipos.
Desafíos en educación superioren América Latina
• Cobertura con acceso, equidad y calidad.
• Promover la formación de técnicos de nivel superior y
mejorar el funcionamiento del mercado.
• Mejorar la pertinencia de respuesta de pregrados y
posgrados en torno a los requerimientos de la socie-
dad y el mercado laboral.
• Mejoramientos de la eficiencia interna de las IES y
transformación organizativa profunda para responder
a estas exigencias de cambio.
• Balance entre financiamiento a la oferta y la demanda.
• Un cambio en las políticas respecto a inversión en I+D.
• Satisfacer el incremento sostenido de la demanda so-
cial de educación superior, sin detrimento de calidad.
• Implementar nuevos modelos pedagógicos de masas
que reduzcan índices de bajo rendimiento, rezago o
fracaso estudiantil.
• Fomento de las idoneidades profesionales necesarias
para un desempeño de la función de enseñanza en
múltiples escenarios.
• Promoción de enlaces con la modernidad, afirmación
de la razón y el reconocimiento de la pluralidad de las
categorías culturales como soporte de los derechos
humanos y de la construcción de la ciudadanía.
• Superar los agudos fenómenos de discriminación
sociales y étnicos.
• Superar los problemas de inequidad geográfica.
• Abandonar la oferta educativa centrada en el mode-
lo estamental tradicional de profesiones fragmen-
tadas, procurando resignificar los atributos de las
profesiones universitarias, alentar nuevas compe-
tencias y renovar los vínculos de los sistemas con el
mundo del trabajo.
• Mayor cooperación entre universidades a escala
nacional e internacional para ofrecer productos de
prestigio aprovechando lo mejor de cada universi-
dad. cooperación, integración y articulación de re-
des entre Estados y actores universitarios.
• Pertinencia, responsabilidad social, equidad, rele-
vancia social, ética, compromiso con la construc-
ción de la nacionalidad.
• Autonomía, libertad de pensamiento, respeto a la
identidad institucional, democracia (contextos inter-
nos y externos), transparencia.
• Concepción y trato de la educación como un siste-
ma que articula las diversas dimensiones, distintos
niveles y redes.
• Respeto y confianza mutua entre agencias y actores
universitarios.
• Respeto a la misión institucional: clave para evaluar
la calidad (Dias Sobrinho, 2006). Los procesos de
evaluación y acreditación deben ser participativos,
democráticos y formativos, aunque sirvan también
al control y regulación.
• Respeto al medio ambiente y a todas las formas del
bien vivir en sociedad.
• Responsabilidad en la transformación de la socie-
dad, en especial en la formación técnica y ética de
ciudadanos y en la producción de conocimientos
que contribuyan al fortalecimiento de la democra-
cia, a la cultura de paz, erradicación del analfabe-
tismo y superación de todas las formas de injusticia
social.
46
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Articulación entre los niveles y el mercado laboral
EducaciónPrimaria
108%
118%
EducaciónSecundaria
Formación para el trabajo
MercadoLaboral
MercadoLaboral
Formación para el trabajo
2005Matrícula MEN - Población Censo Ajustada
2010
34%
Superior26.5%
100%
90%
Media
77%
67%
Fuente: MEN 2010
Contexto NacionalSe estiman una serie de tendencias nacionales y nuevos
escenarios en el rol que pueden asumir las Instituciones
de Educación Superior del País, para construir nuevos es-
pacios que faciliten el mejoramiento en el nivel de vida
de sus poblaciones, en aras de posibilitarles un mayor
bienestar social.
Cobertura
Según los datos arrojados por el Ministerio de Educación
Nacional, del año 1981 al 2008, el total de la cobertura
en educación en América Latina asciende a las 1.144.574
personas matriculadas en educación superior. Colom-
bia tiene el 27% al año 2004 y a la fecha ya llega al 32%
aproximadamente, un aumento pequeño, pero para la
Ministra de Educación Nacional, significativa en términos
de ampliar el espectro de cobertura en el país.
Para el país los retos en el tema de cobertura se han
establecido como inmensos y se recalca algunos
como:
• Llegar a zonas apartadas del país con educación
superior.
• Llegar a un porcentaje mayor de población en situa-
ción de pobreza o estratos bajos.
• Llegar a personas con problemas de acceso como
discapacitados, problemas culturales, políticos de
inclusión en el sistema educativo, etc.
• Llegar a subsidiar al mayor número de personas que
están en programas como el Sisben, con una políti-
ca de crédito para matrícula y sostenimiento.
• Llegar con una oferta de educación superior en sec-
tores marginales y no sólo tener la oferta de edu-
cación superior solo en las ciudades capitales, un
buen ejemplo, los Centros Regionales de Educación
Superior (Ceres).
Pertinencia
En términos de pertinencia, la educación superior co-
lombiana tiene mucha concentración en áreas como
las Ciencias Sociales y Humanas, Administración, Eco-
nomía y afines e Ingeniería, Arquitectura y afines. En
porcentajes estamos así:
• Ingeniería, Arquitectura y afines: 28.5%
• Administración, Economía y afines: 26.7%
• Ciencias Sociales y Humanas: 17%
47
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
44,0
%
41,1
%
30,0
% 35,4
%
12,0
%
8,0% 5,
0%
3,2% 4,2% 6,
9%
2,0% 4,
0%
1,0%
0,8%
1,0%
0,7%
50%
40%
30%
20%
10%
Economía,Administración
Contaduría yafines
Ingeniería,Arquitectura,Urbanismo y
afines
Bellas Artes Ciencias dela Salud
Ciencias Sociales yHumanas
Agronomía,Veterinaria y
afines
Ciencias dela Educación
Matemáticasy CienciasNaturales
Base 2004 2008
0%
Fuente: MEN, 2008
Fuente: MEN, 2008
Alta Gerencia
Gerencia Media
Técnico Mando Medio
Trabajadores Calificados
3,6% Posgrado
67,7% Universitarios
14,2% Tecnólogos
14,5% Técnico Profesional
Egresados Educación Media y Egresados Educación para el trabajo
Trabajadores No CalificadosEducación Básica
32%
Pirámide Ocupacional vs. Educacional
El problema en las áreas del conocimiento (de acuer-
do con el MEN) radica en Agronomía, Veterinaria y afi-
nes, y la necesidad de ampliar este tipo de educación,
que ha sido dejada a un lado, según datos del Minis-
terio, por los problemas del campo en el país. “En el
tema de la agricultura, hasta el momento, se llega a
un 25 o 30% de lo que está requiriendo el mercado”.
Desde la perspectiva de la pirámide ocupacional se
evidencia una asimetría que el sistema de educación
no está resolviendo, pero en el que las políticas de
gobierno vienen incidiendo para estimular su correc-
ción.
48
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
1,19%5,23%
1,51%3,01%2,14%9,31%
5,53%7,63%
5,61%15,58%7,94%14,64%
9,60%19,83%
63,05%19,13%
3,43%5,64%
Explotación de minas y canteras
Electricidad, gas y agua
Agriculturan / Pesca / Ganadería
Construcción
Transporte / Telecomunicaciones
Industria
Comercio / Hoteles / Restaurante
Financiero
Servicios
Ocupación de los Recién Graduados
Actividad económica en la que se desempeñan los recién graduadosde la educación superior, 2007 - 2008
Participación del sector en el PIB 2008
Fuente: Observatorio Laboral para la Educación, 2008
Capacidaddesarrollada
Agroindustria, Agrícola ypecuario, logística ytransporte, textiles y
confecciones,generación de energía
Salud, Tic‘s, Educación,Medio Ambiente.
Artesanías y Joyería.Manufacturas, madera yproductos, equipos de
transporte, papel e imprenta,energía renovable.Mercados verdes.
Turismo, autopartes,Plásticos,
Farmacéutico,Construcción,
Biocombustibles,Industria química,
Capacidaden desarrollo
Desarrollo de capacidades en sectores estratégicos del país
Potencial de Sectores Estratégicos
Bajo / Mediano Alto
Fuente: Medina, 2009
Otro elemento importante de la asimetría está rela-
cionado con la baja afinidad entre la oferta de profe-
sionales que entrega la Educación Superior y su nivel
de contribución al PIB, de acuerdo con los datos cal-
culados por el Observatorio Laboral para la Educación
(2008).
Frente a las oportunidades para alinear la contribu-
ción que la educación puede hacer para potenciar los
sectores estratégicos identificados se puede observar
en la siguiente tabla los sectores en los que existe un
potencial estratégico frente al nivel de capacidad de-
sarrollada.
49
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Por su parte el Ministerio de Comercio, Industria y Turis-
mo ha priorizado un conjunto de sectores:
• Servicios Tercerizados a Distancia (BPO&O)
• Software y tecnología.
• Moda y diseño.
• Recreación.
• Turismo médico.
• Industria gráfica.
• Autopartes.
• Cosméticos.
• Productos de aseo.
A su vez las políticas de Ciencia y Tecnología han estable-
cido prioridades en:
• Energía y recursos naturales: agua y biodiversidad,
carbón y petróleo, biocombustibles y fuentes alter-
nativas de energía.
• Biotecnología: Enfoque agropecuario y agroindustrial
(transgénicos y bioinsumos) Enfoque de aplicación
para la manufactura y la salud.
• Salud.
• Café, cárnicos, lácteos y cultivos perennes.
• Defensa y seguridad (Materiales).
• Software y tercerización de servicios.
• Logística.
Ello pone de manifiesto la necesidad de enfocar adecua-
damente los esfuerzos educativos y en materia de I+D.
Sobre la educación en niveles técnico y tecnológico el
MEN (2009) ha señalado el siguiente estado de situación
para el 2005 (CONPES 3360):
• Inequidad en el acceso a la educación superior.
• Bajas tasas de cobertura bruta en educación técni-
ca y tecnológica 4,61% y universitaria 17,41%. Esta
última es inferior al promedio de los países latinoa-
mericanos (25%) y muy lejana a la que presentaron
Estados Unidos, Canadá, Francia, Australia y Noruega
en 1995.
• El bajo crecimiento de la matrícula de la educación
técnica y tecnológica, incluyendo el SENA, frente a
un aumento mayor de la educación universitaria.
• La falta de pertinencia y calidad y la limitada oferta de
la educación técnica y tecnológica que no responde
a la demanda de recursos humanos del sector pro-
ductivo, ni a los avances de la ciencia y la tecnología,
generando formación de capital humano con bajas
posibilidades de inserción en el mercado laboral.
• La tasa de desempleo para la población de 21 años
y más que terminaron estudios técnicos o tecnoló-
gicos en 2003 se situó en el 13,09%, siendo la más
alta en comparación con otros niveles de formación.
• La concentración de la oferta de programas de edu-
cación técnica y tecnológica y universitaria en tres
entes territoriales. El 58% de los programas técnicos
y tecnológicos y el 48,1% de los universitarios son
ofrecidos en Bogotá, Antioquia y Valle, entidades
territoriales que concentran el 38% de la población
entre los 18 y 24 años.
• La baja tasa de retención y la alta tasa de deserción.
Apenas un 48% de los estudiantes que ingresan a la
educación superior se gradúa y algo más del 40% se
retira antes del cuarto semestre, siendo la tasa de
deserción total del 50%.
• La desarticulación de la educación técnica y tecnoló-
gica con la educación media.
• La desactualizada e insuficiente dotación de talleres,
laboratorios, insumos, bibliotecas e infraestructura
técnica y pedagógica.
• El bajo nivel de descentralización de las Instituciones
de Educación Superior – IES adscritas al Ministerio
de Educación Nacional.
La matrícula en educación superior en programas téc-
nicos profesionales y tecnológicos ha venido creciendo
en los recientes siete años, tendencia que ha sido re-
forzada por la implementación de políticas y proyectos
del MEN.
50
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
90%80,5%
Técnica Profesional y Tecnológica
19,5% 21,6% 24,8% 25,2% 27,6%29,8% 31,8%
78,4%75,2% 74,8%
72,4% 70,2% 68,2%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008*
Profesional Universitaria
Fuente: MEN, 2009
Calidad
A este respecto, se ha evidenciado por parte del MEN la
mala preparación de los estudiantes, desde no sólo la
educación superior, sino de todos los niveles educativos
y desde sus inicios en la educación.
En una pirámide, por orden de importancia, el gobierno
nacional ha impulsado con el tema de calidad, estructu-
rar y fortalecer:
• Competencias básicas.
• Competencias ciudadanas.
• Competencias laborales generales.
• Competencias laborales específicas y profesionales.
Al respecto, la dinámica se ha centrado en establecer las
prioridades de la educación superior para nuestro País,
entre las cuales la investigación es considerada un ele-
mento central, y el mayor regulador de la vida universi-
taria, al igual que el aseguramiento de la calidad de la
educación superior en sus dos niveles: registro calificado
y acreditación de calidad.
Es igualmente conveniente destacar que ya el CNA ha
avanzado en identificar los distintos tipos de universidad
(CNA, 2008) con base en el informe del CINDA (2007), al
diferenciar las universidades de la región en cuatro gran-
des categorías:
• Universidades de docencia de pregrado.
• Universidades de docencia de pregrado y posgrado.
• Universidades de docencia con investigación.
• Universidades de investigación.
Esto permitiría una mejor especialización de las IES así
como categorizar los procesos de aseguramiento de cali-
dad que aún no tienen el nivel de tratamiento diferencia-
do que corresponde.
En el contexto Nacional, los retos que se avizoran para el
desarrollo de las Instituciones de Educación Superior en
un contexto de transformación productiva y social (Me-
dina, 2010) se han identificado los siguientes elementos:
• Desafío 1. Promover la ciencia y la tecnología vincu-
lada a la solución de problemas regionales para: inci-
dir sobre el mundo real, buscar problemas complejos
de relevancia científica internacional que permitan
incubar empresas basadas en el conocimiento, to-
mar en consideración la trascendencia social y nues-
tra posibilidad de influir sobre el entorno, superar la
visión artesanal de la ciencia y globalizar a la Nación
y nacionalizar a la globalización.
• Desafío 2. Creatividad para afrontar los límites del
crecimiento para: desarrollar productividad, soste-
nibilidad, coordinación, compromiso, mejor gestión
y evaluación; y lograr tratamiento diferencial de las
universidades públicas de alta complejidad.
• Desafío 3: Acelerar el desarrollo de capacidades
de planeación de la educación superior y facilitar y
apoyar la formación de masa crítica en materia de
prospectiva y direccionamiento estratégico.
• Desafío 4. Aprender de las mejores prácticas de las
universidades colombianas para hacer de los pro-
cesos de planeación universitarias generadores de
cambio, de planeación a largo plazo, como cultura
organizacional, como proceso participativo, como
compromiso institucional, como cultura de autoeva-
51
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
luación y como proceso de aprendizaje continuo.
• Desafíos 5. Sociedad y economía de conocimiento:
es necesario comprender la interrelación entre los
diferentes aspectos involucrados y dar coherencia a
las distintas políticas públicas inherentes a la cons-
trucción de una sociedad y una economía de cono-
cimiento.
• Desafío 6. Enriquecer visión 2019/2032 desde la
Educación Superior.
• Desafío 7. Tomar decisiones estratégicas en el sen-
tido de seleccionar y desarrollar el perfil tecnológico
y productivo basado en complementariedades regio-
nales, desarrollar una visión integral e integralidad en
la intervención (contratos nación-región), desarrollar
incentivos a fórmulas no convencionales, premiar re-
sultados tecnológicos y sociales y dar alas a la rele-
vancia y creatividad.
La Visión del Segundo Centenario se sustenta en unos
principios que orientarán los planes y políticas de los
próximos años, dentro del marco del Estado Social de
Derecho establecido en la Constitución, hacia el tipo de
sociedad que planteamos para 2019. Estos ideales éticos
que guían la propuesta de País hacia la conmemoración
de los dos siglos de vida política independiente son dos:
• Consolidar un modelo político profundamente demo-
crático, sustentado en los principios de libertad, tole-
rancia y fraternidad.
• Afianzar un modelo socioeconómico sin exclusiones,
basado en la igualdad de oportunidades y con un Esta-
do garante de la equidad social.
Estos dos principios son deseables y alcanzables y se
desarrollan en cuatro grandes objetivos:
1. Una economía que garantice mayor nivel de
bienestar.
2. Una sociedad más igualitaria y solidaria.
3. Una sociedad de ciudadanos libres y responsa-
bles.
4. Un Estado al servicio de los ciudadanos.
Colombia ha establecido una visión para el 2032 que
se fundamenta en el fortalecimiento de la educación y
denominada Visión Colombia Productiva:
• Sectores de clase mundial.
• Salto en la productividad y el empleo.
• Formalización laboral y empresarial
• Educación, Ciencia y Tecnología
• Estrategias de eliminación de barreras para la
competencia y el crecimiento de la inversión (IED y
nacional), que incluye:
- Estabilidad macroeconómica y jurídica.
- Composición eficiente del stock financiero.
- Aumento de la tasa de ahorro.
- Educación y destrezas laborales.
- Regulación e instituciones al servicio de la pro-
ducción.
- Uso de TICS para la productividad.
- Provisión y respeto de derechos de propiedad.
- Calidad de vida y ciudades amables.
- Capacidad de innovación.
- Infraestructura física.
- Tarifas y provisión de servicios públicos.
52
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Fuente: DNP
100
90
80
Nacional-70,8
Nechí
MurindóNecoclí
San Juan de Urabá
San Pedro de Urabá
Nacional-73 Antioquia-78,4
Copacabana
SabanetaBello
ItagüíEnvigado
Medellín
Vigía del Fuerte
Peque
70
60
50
40
3050 55 60 65 70
ICV 2003
ICV
199
3
75 80 85 90
Antioquia: ICV en 1993 vs. 2003
Contexto RegionalLa gráfica siguiente evidencia la movilidad en índice de
calidad de vida en el departamento de Antioquia seña-
lando las grandes carencias en municipios por fuera
del Valle del Aburrá. De los 125 municipios del depar-
tamento de Antioquia, 67 de ellos se encontraban por
debajo del nivel mínimo normativo (67 puntos) y solo
22 municipios que tienen un ICV por encima del pro-
medio nacional (73 puntos), (DNP, 2006).
De acuerdo con el proyecto de Objetivos del Milenio
(ODM) “...la pobreza se considera como una falla en la ca-
pacidad efectiva para lograr estados socialmente desea-
bles y posibles. No se trata únicamente de tener menos
ingreso o bienes sino el estar sometido a una privación
humana inaceptable o a exclusión social.” Y considera
que para la sociedad el “desarrollo humano consiste lo-
grar la ampliación de las opciones (liberación) de la gente:
lo que es socialmente deseable y técnicamente posible
(conjunto de logros) y para el individuo el desarrollo hu-
mano es el subconjunto alcanzable que cada persona
considera importante y que puede orientar para su reali-
zación (capacidades), en un marco de libertad.
Respecto a las condiciones de vida en Antioquia, al igual
que en el resto de Colombia, el capital humano ha sido
uno de los factores que más ha aportado en mayor medi-
da al aumento de la calidad de vida. Sin embargo, la pres-
tación de servicios públicos en Antioquia mantiene un
lugar relevante, mientras que resulta bastante deficiente
en el resto de regiones de Colombia. El tercer factor que
más ha aportado al cambio en las condiciones de vida
ha sido el tamaño y composición del hogar. (DNP, 2006)
Frente a las necesidades de formación en Antioquia al
igual que en el País, en educación terciaria se evidencia
una alta inequidad respecto a los niveles de cobertura
y calidad entre la subregión Valle de Aburrá y las otras
ocho subregiones de Antioquia donde la oferta es limita-
da y, tanto la calidad como la pertinencia, resultan cues-
tionables debido tanto a los recursos de las instituciones
como de las comunidades para asumir los costos totales
de la educación superior10.
En Antioquia con 125 municipios se tiene la siguiente co-
10. El concepto Costo Total de Adquisición o Propiedad (Gartner Group, 1987) implica considerar todos los costos asociados tanto indirectos como indi-rectos y eventualmente los costos de oportunidad de realizar un proyecto o adquirir y conservar un producto (bien o servicio) durante su ciclo de vida. En el Caso de la educación superior estos costos incluyen, además de la inscripción y matricula, todos los gastos dedicados por ejemplo a material académico (libros, fotocopias, suministros de papelería e informática) herramientas de trabajo (computador, calculadora, etc.) transporte, formación complementaria o de requisito (segunda lengua, informática básica o adicional, nivelatorios, seminarios y cursos adicionales), gastos sociales mar-
53
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
InferiorBajoMedioAltoSuperiorMatemáticas (puntaje)Lenguaje (puntaje)
2%46%38%11%3%
44.9548.85
Medellín
Porcentajes de población con rendimiento ICFES (2006)
Antioquia
16%49%29%6%0%
43.9647.47
ginales del ambiente académico, entre otros. Como costos de oportunidad pueden considerarse por ejemplo los ingresos dejados de percibir( por el hogar o el estudiante) si el estudiante estuviera laborando en lugar de estudiar, En un cambio de perspectiva, lo que para el estudiante es “costo” para la institución es “precio”, en relación con el pago de matrículas y otros gastos asociados., y en el caso de la educación pública subsidiada, el costo de la institución para producir el bien o servicio suele ser superior al precio que fija al beneficiario directo.
bertura de educación superior, y aunque las IES públicas
del orden departamental y algunas de carácter privado
del departamento u otros departamentos tienen proce-
sos de regionalización, estos resultan insuficientes para
atender la demanda existente.
En materia de calidad de entrada para la educación
superior los exámenes de Estado del Icfes dejan ver la
concentración de los colegios en las categorías media y
baja, por área de aprendizaje, se constata que el depar-
tamento avanza en Matemáticas, siguiendo una tenden-
cia similar a la del resto del país; en Lenguaje, por el con-
trario, se sitúa por encima del país al final del periodo.
(Fundación Corona, 2008). Para el 2006 se presentaron
los siguientes resultados en pruebas ICFES que eviden-
cian las limitaciones para acceso y desempeño en la
educación superior del resto del departamento frente
a Medellín y que evidentemente tienen efecto sobre la
permanencia académica y la calidad y desempeño de
los graduados en las subregiones distintas al Valle de
Aburrá.
Partiendo de las características económicas y regionales
del Departamento de Antioquia, y de acuerdo con las es-
trategias contenidas en Agenda Interna de Productividad
y Competitividad Regional, se presenta un panorama ge-
neral de los principales retos.
• Un elemento cada vez más importante en la competiti-
vidad de las empresas, de las regiones y de los países
es la capacidad de incorporar nuevos conocimientos
y tecnologías a los procesos productivos. De allí que
se hace mas imperante el desarrollo de capacidad
para incorporar innovaciones y desarrollo tecnológico,
lo cual está relacionado al nivel educativo del recurso
humano.
• El Departamento de Antioquia debe construir mayores
capacidades para la innovación y la incorporación de
conocimientos a los procesos de producción. Ello se
traduce en nuevas demandas por una educación en-
focada a la productividad y la competitividad, y por un
sistema regional de investigación y desarrollo tecno-
lógico. Adicionalmente se pone de relieve la necesi-
dad de fortalecer la formación en una segunda lengua,
lo que posibilitará la inserción de la economía regional
en los mercados.
• Igualmente, se debe propiciar la asociatividad empre-
sarial y la conformación de redes entre los producto-
res y los comercializadores, además de promover la
asociatividad entre las micro, pequeñas y medianas
empresas de Medellín y el Valle de Aburrá.
• Desde el punto de vista empresarial, la estrategia de-
partamental se enfoca al mejoramiento continuo de la
productividad de los sectores y a la incorporación de
la producción limpia y de principios de responsabili-
dad social empresarial.
• Las Apuestas Productivas de Antioquia combinan sec-
tores ya consolidadas con nuevas actividades basadas
en el uso de recursos estratégicos del Departamento
de Antioquia.
• En la Agenda Interna, Antioquia le apuesta sobre todo
a añadirle valor a sus recursos naturales mediante la
modernización de los procesos, del impulso a la in-
54
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
novación, de la conformación de redes de productores
y de una mayor integración de la producción primaria
con la transformación industrial.
• De las 17 apuestas productivas definidas por el Departa-
mento de Antioquia, 10 hacen parte del sector agroin-
dustrial y una más corresponde a las actividades mi-
neras. Al mismo tiempo, apuestas clasificadas en otros
sectores –en particular turismo, agua y generación de
energía se presentan como alternativas para aprove-
char las riquezas hídricas y paisajísticas de la región.
Contexto Interno
Situación Actual del Politécnico Colombiano
Jaime Isaza Cadavid
En el siguiente contexto institucional se describe el es-
tado actual del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Ca-
david, desde el punto de vista los procesos misionales y
de apoyo:
Gestión Docencia
El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid ofrece edu-
cación superior en los niveles técnico, tecnológico y uni-
versitario mediante una oferta de programas académicos
de pregrado y posgrado en distintas áreas de la Ingeniería,
la Administración, las Ciencias Agrarias, la Comunicación
Audiovisual, el deporte y la recreación. Su oferta académi-
ca incluye cursos de educación continuada y educación
para el trabajo y el desarrollo humano. La Institución tam-
bién ofrece servicios para el sector empresarial y para la
comunidad mediante programas y grupos especiales de
asesoría e investigación.
Hoy a sus cuarenta y seis años de historia, cuenta con una
población estudiantil de 13.768 estudiantes, de los cuales
12.764 se encuentran matriculados en la sede Poblado,
601 en el Centro Regional Oriente y 403 en el Centro Re-
gional de Urabá, pertenecientes principalmente a los es-
tratos uno, dos y tres, en un porcentaje de 8,30%, 42,96% y
34,64% respectivamente
En procura por mejorar los servicios educativos, la Institu-
ción ha incrementado su planta docente, 130 profesores
vinculados, con nivel de formación de posgrado e inves-
tigación, así lo confirman: 3 doctores, 60 magísteres, 55
especialistas, 2 licenciados y 10 profesionales.
Para aumentar el nivel de formación del personal docen-
te, se realizan inversiones en maestrías, doctorados e in-
vestigación tanto para vinculados, como ocasionales y de
cátedra.
La oferta académica se compone de 47 programas con
registro calificado, representados en 5 Técnicos Profesio-
nales, 23 Tecnológicos, 14 Profesionales y 5 Especializa-
ciones en sus seis Facultades, a saber: Administración,
Ingenierías, Ciencias Agrarias, Comunicación Audiovisual y
Ciencias Básicas, Sociales y Humanas, y Educación Física,
Recreación y Deportes.
En el proceso de mejoramiento continuo, la autoevalua-
ción se asume como un proceso permanente de forma-
ción, que aborda las dimensiones instructiva, educativa y
transformadora; donde se evidencia la articulación con el
Sistema Integrado de la Calidad Institucional, en el cual, se
verifican y contrastan los principios, propósitos misionales
y el cumplimiento de sus funciones sustantivas en el mar-
co de la excelencia académica.
El Modelo de Autoevaluación Institucional adoptado por
Acuerdo del Consejo Académico, sirve de guía para la
autorregulación de los programas, cuyo fin último es su
acreditación.
Cuatro programas con registro de Alta Calidad señalan el
camino hacia la excelencia, ellos son:
• Tecnología Industrial.
• Tecnología en Seguridad e Higiene Ocupacional.
• Tecnología Agropecuaria.
• Ingeniería Agropecuaria.
Regionalización
La Institución posee dos Centros Regionales, ubicados en
las regiones de Urabá y Oriente del Departamento de An-
tioquia, en los cuales se ofrecen seis (6) programas en
Apartadó y ocho (8) en Rionegro a nivel de pregrado, pre-
senciales y a distancia en forma semipresencial.
El objetivo principal de la Institución en las regiones es el
de la inclusión social con pertinencia, para lo cual desa-
rrolla acciones de docencia, investigación y extensión. La
educación formal es completada con programas de edu-
cación para el trabajo y el desarrollo humano, mediante
la utilización de estrategias metodológicas virtuales con el
uso de las tecnologías de la información y la comunicación
(TICs), las alianzas y convenios estratégicos con entidades
afines y conexas a los objetivos institucionales e incursio-
55
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Año
2008
2009
2010
Proyectosde Investigación
71
77
75
GruposCategorizados
por Conciencias
18
23
23
Semillerosde Investigación
(Formaciónde Estudiantes)
27
30
34
DivulgaciónCientífica
(Artículos Puby Eventos)
46
48
30
na con Programas de Formación para el Trabajo y el De-
sarrollo Humano en las regiones en convenios con otras
instituciones del medio.
Para fortalecer las relaciones interinstitucionales del
Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid con las
regiones, se han firmado convenios específicos, es de
resaltar el convenio con el SENA, para ofrecer servicios
académicos competitivos. Se han realizado inversiones
en infraestructura física, dotación de muebles y enseres,
material bibliográfico, recursos electrónicos y aulas de
cómputo en estas dos Sedes.
Gestión Investigación
La investigación, fuente del saber, generadora y soporte
del ejercicio docente, tiene como finalidad la generación
y comprobación de conocimientos orientados al desa-
rrollo de la ciencia, de los saberes, de la técnica y la pro-
ducción y adaptación de tecnología para la búsqueda de
soluciones a los problemas de nuestra región y del País.
La Institución cuenta con un Sistema de Ciencia y Tec-
nología que tiene como misión la producción de conoci-
miento a través de la investigación, mediante la acción
de 23 grupos y 34 semilleros, en líneas definidas como
fortalezas y mediante metodologías de aprendizaje, ba-
sadas en un pensamiento constructivo de los saberes.
El Sistema de Ciencia y Tecnología es un sistema abierto,
no excluyente, del cual forman parte todos los progra-
mas de las Facultades, las estrategias y las actividades
derivadas del proceso de investigación y desarrollo tec-
nológico.
Es importante señalar que en la actualidad se está gestionando el desarrollo de investigaciones conjuntas con la
Universidad de Antioquia y otras universidades de la región, y se han consolidado grupos de investigación con sus
respectivas líneas.
Gestión Extensión
Las actividades desarrolladas en el proceso de extensión
permiten la posibilidad real de inserción del Politécni-
co Colombiano Jaime Isaza Cadavid, en la sociedad, al
establecerse como elemento de convergencia entre la
investigación, la formación académica y los problemas
nacionales y regionales de los sectores económico y los
actores sociales.
Desde esta óptica, se construye y difunde conocimiento
para resolver esos problemas que en regiones como las
nuestras están referidas principalmente a la necesidad
de desplegar las capacidades sociales de las comunida-
des, de expandirse materialmente, y a la posibilidad de
mejorar la calidad de vida de sus habitantes.
La Institución cuenta con un Estatuto de Extensión
aprobado mediante el Acuerdo 31 de Noviembre 19 de
2007, que retoma el concepto de Extensión Universitaria
consagrado en la Ley 30 de 1992, donde se reconoce a
ésta, junto con la docencia y la investigación, como las
funciones sustantivas de la Institución y el Estatuto la
complementa al asignarle dentro de sus finalidades un
amplio campo de acción que cubre desde las actividades
de educación continua y proyección social, hasta las de
asesoría, consultoría y gestión de proyectos.
En la actualidad, el fortalecimiento de las relaciones del
Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid con el sector
público de Antioquia, se ha visto representado en la firma
de 104 contratos en los últimos dos años, para la reali-
zación de consultarías, asesorías e interventorías y en la
ejecución de proyectos por un valor de $21.386 millones
56
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
aproximadamente, Estos contratos han representado un
aumento en el flujo de fondos institucionales.
Desde la Cooperación Nacional e Internacional se tra-
baja en el fortalecimiento del Centro de Idiomas, con
miras a transformarlo en un ente certificador del idioma
Inglés, bajo la Norma Europea para ampliar con ello en el
futuro cercano la oferta a otras lenguas. El Centro pue-
de convertirse en una fuente importante de ingresos si
accede a los programas de formación en bilingüismo de
la Gobernación y de los Municipios, amplía su oferta de
cursos al sector empresarial e incursiona en programas
de inmersión, para nativos y extranjeros.
La Docencia tiene el reto de liderar la reorientación en
la enseñanza del idioma Inglés en la Institución, puesto
que esto permitirá que el egresado sea más competiti-
vo. Se debe direccionar la ejecución de los convenios
internacionales existentes con Universidades europeas
y americanas en el fortalecimiento del bilingüismo y así
poder facilitar las pasantías, oferta diversa de cursos en
otra lengua, programas de inmersión, proyectos de in-
vestigación y posgrados, entre otros.
Gestión de apoyo al Desarrollo Institucional
El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid ha logrado
consolidar su desarrollo institucional mediante proyectos
estratégicos tales como la obtención de la acreditación
de la Gestión de la Calidad, bajo norma NTCGP 1000:2004
e ISO 9001, lo que le ha permitido una administración
orientada a la satisfacción del cliente, mejorando la cali-
dad académica y administrativa.
En igual sentido, la Institución obtuvo la renovación del
certificado de la Granja de Marinilla en la Norma ISO
14.000: 2004, en forma consecutiva, cuya primera certi-
ficación se obtuvo en el año 2007.
Gestión financiera
En materia financiera se destaca que el Comité Técnico
de Calificación de Fitch Ratings Colombia S.A., Sociedad
Calificadora de Valores, después de estudiar y analizar la
situación financiera del Politécnico Colombiano Jaime Isa-
za Cadavid, para asignar una calificación a la capacidad
de pago que tiene la Institución, le entregó la Calificación
“A+” con perspectiva estable, lo que significa “alta cali-
dad crediticia respecto de otros emisores o emisiones
del país”11. Lo anterior porque la Institución ha demos-
trado un manejo financiero acertado, logrando mantener
una demanda estudiantil constante, así como también
ha fortalecido otros ingresos académicos, además de los
esfuerzos realizados por la Alta Dirección en diversificar
su estructura de Ingresos.
Realizados los análisis, y estimada la capacidad institucio-
nal de generar ingresos, aunado a los aportes ordinarios
del Gobierno Departamental, los aportes por alivio y con-
gelación de matrículas vs. los gastos de funcionamiento,
se identifican necesidades de generar mayores ingresos
mediante alternativas tales como investigación aplicada,
prestación de servicios, venta de productos, convenios y
alianzas para la ejecución de proyectos generadores de
recursos, estímulos pecuniarios a docentes para que ge-
neren proyectos rentables en la docencia, investigación
y extensión.
Infraestructura física y tecnológica
Los espacios dedicados a las actividades académicas
han sido mejorados y ampliados, fueron construidas
áreas de estudio, fortalecidos los laboratorios median-
te la adquisición de equipos de última tecnología, mo-
dernizada la biblioteca en sus espacios físicos, acervo
bibliográfico, bases de datos y adecuación de una sala
de cómputo dedicada a la consulta por parte de la co-
munidad académica; mediante la ejecución del Plan de
Desarrollo Tecnológico, se han dotado salas de cómputo
con hardware, software, conectividad y todos los servi-
cios asociados.
Gestión del recurso humano
Es un instrumento de gestión del talento humano que
mediante programas de bienestar social e incentivos que
contempla protección y servicios, recreación, educación,
vivienda, cultura y programa de incentivos pecuniarios
y no pecuniarios, busca mejorar la calidad de vida del
personal.
Bienestar Universitario
Con este programa la Institución brinda acciones que
permiten el desarrollo integral de todos los miembros de
11. Informe Técnico de Calificación de la Fitch Ratings Colombia S.A., 2010.
57
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
su comunidad, el mejoramiento de su calidad de vida y
su autodesarrollo, con el fin de contribuir al mejoramien-
to del proceso académico, aportar las ayudas necesarias
para el rendimiento y permanencia de los estudiantes en
la Institución, impulso de la cultura de la participación,
promoción de hábitos de vida saludable y desarrollo de
programas y acciones de apoyo social que contribuyan a
la solución de sus necesidades.
Los programas que se ofrecen desde Bienestar Univer-
sitario son:
• Atención en salud.
• Orientación y proyección humana.
• Programas de apoyo Social.
• Fondo Alimentario Luis Fernando Montoya.
• Crédito Educativo ICETEX.
58
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Items
Estudiantes
Inscritos y Admitidos por Sede Inscritos Admitidos
Estudiantes inscritos y admitidos
Valle de Aburrá Sede El Poblado
Sede Regional Urabá
Sede Regional Oriente
TOTALES
4.345
190
227
4.762
2.319
169
217
2.705
Matriculados por Sede Estudiantesnuevos
TotalMatriculados
Estudiantes matriculados por sede y por género
Valle de Aburrá Sede El Poblado
Sede Regional Urabá
Sede Regional Oriente
1.493
136
156
1.785
Estudiantesantiguos
Total por Género
Mujeres Hombres
11.271
445
267
11.983
5.872
317
133
6.322
6.892
284
270
7.446
12.764
403
601
13.768TOTAL MATRICULADOSPERIODO
Síntesis de datos estadísticos a noviembre de 2010
59
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
ProgramasSede Central
Anti. Subt.Nuev. Anti. Subt.Nuev. Anti. Subt.Nuev.
Sede Urabá
Facultad de Administración
Sede OrienteTotalprog.
Administraciónfinanciera
Contaduría publica
Ingeniería deproductividad y calidad
Tecnología enadministraciónaeroportuaria
Tecnología enadministración publica
Tecnología en gestiónpública
Tecnología en costosy auditoria
Tecnología en gestiónturística y hotelera
Tecnología industrial
Técnica profesional enadministración deempresas de turismo
Total Facultadde administración
88
76
37
39
114
33
98
485
370
1.441
1.281
105
174
678
130
544
1
370
370
1.529
1.357
142
213
792
163
642
1
5.209
33
33
52
52
85
85
57
34
91
245
141
386
302
175
477
370
1.831
1.357
142
213
85
792
163
817
1
5.771
Estudiantes matriculados por programa, Facultad y sedesConvenciones: Nuev.: Estudiantes Nuevos, Anti: estudiantes antiguos, Subt.: subtotal estudiantes
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
6060
ProgramasSede Central
Anti. Subt.Nuev. Anti. Subt.Nuev. Anti. Subt.Nuev.
Sede Urabá
Facultad de Ciencias Agrarias
Sede OrienteTotalprog.
Administración deempresas agropecuarias
Ingeniería agropecuaria
Tecnologíaagroindustrial
Tecnología agropecuaria
Tecnología enproducción agropecuaria
Técnica profesional enbiotecnología agraria
Total facultad deCiencias Agrarias
37
62
34
133
105
174
678
130
544
1
252
465
310
38
1.065
73
73
133
133
206
206
24
24
20
20
44
44
252
465
310
250
38
1.315
Facultad de Comunicación Audiovisual
Comunicaciónaudiovisual
Tecnología enorganización de eventos
Tecnología enproducción de televisión
Total facultad decomunicaciónaudiovisual
51
44
36
131
592
73
188
853
643
117
224
984
643
117
224
984
Facultad de Ciencias Básicas
Tecnología en química
Total facultad deCiencias Básicas
21
21
90
90
111
111
111
11
Estudiantes matriculados por programa, Facultad y sedesConvenciones: Nuev.: Estudiantes Nuevos, Anti: estudiantes antiguos, Subt.: subtotal estudiantes
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
61
ProgramasSede Central
Anti. Subt.Nuev. Anti. Subt.Nuev. Anti. Subt.Nuev.
Sede Urabá
Facultad de Ingenierías
Sede OrienteTotalprog.
Ingeniería informática
Ingeniería informática(convenio tecnológicode Antioquia)
Ingeniería civil
Ingeniería civil(convenio Sena)
Ingeniería en higieney seguridadocupacional
Ingeniería eninstrumentacióny control
Tecnología enconstruccionesciviles
Tecnología eninstrumentaciónindustrial
Tecnología enseguridad e higieneocupacional
Tecnología ensistematizaciónde datos
Tecnología entelecomunicaciones
Técnico profesionalen programaciónde sistemas deinformación
Tecnología ensistematizaciónde datos (por ciclospropedéuticos)
Total Facultadde ingeniería
55
147
71
29
65
15
75
41
43
541
872
7
907
18
273
378
183
163
311
107
110
119
1
3.449
927
7
1.054
18
344
407
248
178
386
107
151
162
1
3.990
30
30
27
55
82
27
85
112
41
41
39
39
80
80
927
7
1.054
18
344
407
355
178
386
192
151
162
1
4.182
Estudiantes matriculados por programa, Facultad y sedesConvenciones: Nuev.: Estudiantes Nuevos, Anti: estudiantes antiguos, Subt.: subtotal estudiantes
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
ProgramasSede Central
Anti. Subt.Nuev. Anti. Subt.Nuev. Anti. Subt.Nuev.
Sede Urabá
Facultad de Educación Física Recreación y Deportes
Sede OrienteTotalprog.
Formación profesionalen deporte
Licenciatura en educa-ción básica con énfasisen educación física
Técnica profesionalen masoterapia
Total Facultadde EFRD
Total
86
78
18
182
1.493
636
572
15
1.223
11.271
722
650
33
1.405
12.764 136 267 403 156 445 601
722
650
33
1.405
13.768
Estudiantes matriculados por programa, Facultad y sedesConvenciones: Nuev.: Estudiantes Nuevos, Anti: estudiantes antiguos, Subt.: subtotal estudiantes
Cursos Totalmente Virtuales NúmeroEstudiantes
Estudiantes registrados en ambientes virtuales de formación
Lengua Materna
Cálculo Diferencial
Cálculo Integral
Geometría
Humanidades 1
Matemáticas
Pedagogía Constitucional
Subtotal
Cursos Presenciales con apoyo virtual
Maestría en gestión de la producción animal
Introducción Área Profesional - Comunicación Audiovisual
Introducción Área Profesional - Prod. de Televisión
Seminario de Investigación II
Lengua Materna
Teoría de Decisiones
Procesos Industriales
Medición e Instrumentación
Subtotal
TOTAL
34
60
41
57
63
60
86
401
2
41
38
30
55
71
37
74
348
749Fuen
te In
form
ació
n: C
oord
inac
ión
Nue
vas
Tecn
olog
ías
Educ
ativ
as
63
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
EstratoSocioeconómico PorcentajeNúmero
Matriculados
Estudiantes matriculados por estrato socioeconómico
Estrato 1
Estrato 2
Estrato 3
Estrato 4
Estrato 5
Estrato 6
Estudiantesno Clasificados
Totales
8,49%
44,92%
35,32%
4,25%
0,70%
0,13%
9,01%
100
1.137
6.015
4.729
569
94
17
1.207
13.768
Fuente Información: Sistema Académico Universitas XXI
Programas Sedes
UrabáCentral Oriente
Informe de Graduados por Sede período 2010-II
Administración financiera
Tecnología en costos y auditoria
Técnica profesional en admón. de empresas de turismo
Tecnología industrial
Tecnología en gestión turística y hotelera
Tecnología en administración aeroportuaria
Tecnología en administración publica
Contaduría publica
Ingeniería en productividad y calidad
Especialización en gerencia integral
Tecnología agropecuaria
Tecnología en producción agropecuaria
Técnica profesional en biotecnología agraria
Ingeniería agropecuaria
Administración de empresas agropecuarias
Total Facultad de Ciencias Agrarias
46
52
2
45
1
6
4
112
84
4
356
1
1
1
13
14
23
13
9
25
3
73
30
30
6
6
Facultad de Ciencias Agrarias
Facultad de Administración
Total Facultad de Administración
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
64
Programas Sedes
UrabáCentral Oriente
Informe de Graduados por Sede período 2010-II
Tecnología en producción de televisión
Tecnología en organización de eventos
Comunicación audiovisual
Tecnología en construcciones civiles
Tecnología en instrumentación industrial
Tecnología en sistematización de datos (apartado)
Tecnología en seguridad e higiene ocupacional
Tecnología en telecomunicaciones
Tecnología en sistematización de datos
Ingeniería informática
Ingeniería en higiene y seguridad ocupacional
Ingeniería en instrumentación y control
Ingeniería civil
Especialización en seguridad en el trabajo
21
13
51
85
0 0
11
5
18
7
17
56
13
24
33
184
2
2 0
Facultad de Ingeniería
Facultad de Comunicación Audiovisual
Total Facultad de Comunicación Audiovisual
Tecnología Química 1
1 0 0
Facultad de Ciencias Básicas
Total Facultad de Ciencias Básicas
Total Facultad de Ingeniería
Técnica en masoterapia
Formación profesional en deporte
Licenciatura en educación básica con énfasis en Educ. Física
Especialización en preparación física con énfasis en fútbol
35
48
2
85
0 0
837
33 20
Facultad de Educación Física, Recreación y Deporte
Gran total graduados
784Total graduados por sedes
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
65
Categoría B (Colciencias)
Categoría C (Colciencias)
Categoría D (Colciencias)
Sin Clasificación
Con menos de un año
TOTAL GRUPOS Semilleros de Investigación
3
5
11
1
3
23
34
Grupos de Investigación Número Grupos
Grupos Activos de Investigación
Fuente Información: Dirección de Investigación
Doctorado
Maestría
Especialista
Licenciado
Profesional
Total
3
62
55
2
10
132
3
121
514
85
312
30
3
5
1.073
Doctorado
Maestría
Especialista
Licenciado
Profesional
Tecnólogo
Técnico
Expertos sin titulación
Total
Docentes Tiempo Completo Número Docentes de Cátedra Subtotal
Docentes por Máximo Nivel de Estudios Formales
Administración
Ingeniería
Comunicación Audiovisual
Ciencias Agrarias
Ciencias Básicas, Sociales y Humanas
Educación Física, Recreación y Deporte
Centro de Idiomas
Dirección de Investigación y Posgrados
Posgrados
Sede Oriente
Sede Urabá
San Vicente
71
50
1
209
231
64
79
209
185
31
12
12
26
41
7
23
14
19
Facultad y/o Dirección
Facultad
Docentes Tiempo Completo
Sedes Regionales
Docentes de Cátedra
Docentes por Facultad y Sede
Facultad y/o Dirección Docentes Tiempo Completo Docentes de Cátedra
Docentes por Facultad y Sede
66
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Administración
Ingeniería
Comunicación Audiovisual
Ciencias Agrarias
Ciencias Básicas, Sociales y Humanas
Educación Física, Recreación y Deporte
Centro de Idiomas
Dirección de Investigación y Posgrados
Posgrados
Sede Oriente
Sede Urabá
San Vicente
71
50
1
209
231
64
79
209
185
31
12
12
26
41
7
23
14
19
Facultad y/o Dirección
Facultad
Docentes Tiempo Completo
Sedes Regionales
Docentes de Cátedra
Docentes por Facultad y Sede
Facultad y/o Dirección Docentes Tiempo Completo Docentes de Cátedra
Docentes por Facultad y Sede
Doctorados
Maestrías
Pasantías
Eventos académicos Internacionales
Eventos académicos Nacionales
TOTALES
50.808.344
28.216.538
2.439.789
10.650.626
5.430.317
97.545.614
10
7
5
6
11
39
Educación Formal Número Docentes Inversión ($)
Formación Docente
Fuente Información: Dirección de Gestión Humana - Coordinación Desarrollo Laboral
67
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Programas con Registro Calificado
Técnica Profesional
Tecnología Profesional
Profesional
Especializaciones.
Programas Activos
Programas Acreditables de Alta Calidad
Programas Acreditados de Alta Calidad
Ingeniería AgropecuariaTecnología AgropecuariaTecnología IndustrialTecnología en Seguridad e Higiene Ocupacional
Programas con procesos avanzados de Autoevaluación
47
5
23
14
5
38
17
4
23
Autoevaluación
Volúmenes de colección total
Título de libros
Títulos de publicaciones periódicas
Base de datos de contenido especializado
28.500
18.000
436
Recursos Sede Central
446
287
24
Sede Urabá
981
698
80
Sede Oriente
Recursos de Infraestructura Académica y Medios Educativos
Fuente Información: Coordinación de Biblioteca
60
Directivo
Profesional
Técnico
Asistencial
Operarios
TOTAL EMPLEADOS
25
91
28
174
24
342
Clasificación Número Cargos
Planta de Personal Administrativo
Fuente Información: Dirección de Gestión Humana
68
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Servicios de Ancho de Banda
Puntos de Red para acceso a Internet
Número de Computadores para uso de Estudiantes
- Salas de Cómputo
- Biblioteca
- Laboratorios de Práctica
Número de Computadores para uso de empleados
Número de Computadores para uso de docentes
Plataforma para virtualización de actividades académicas
Sistemas de Gestión de Contenidos
Cobertura Red Inalámbrica
32Mbps
1.279
619
579
40
0
347
124
80%
RecursosSede
Central
12Mbps
108
90
0
18
30
0
30%
CLBBello
3Mbps
53
57
52
5
0
3
0
90%
SedeOriente
2Mbps
4
45
40
5
0
5
0
50%
SedeUrabá
6Mbps
4
0
0
0
4
0
70%
Niquía
Recursos de TIC de Apoyo Académico
Fuente Información: Coordinación de Informática Corporativa
2
2
Área Lote
Área Ocupada
Área Construida Áreas Deportivas
Aulas de Clase
Aulas de Cómputo
Laboratorios ytalleresespecializados
54.534
12.739,
26.676,
11.950,
10.314,
4.207,
6.945,
16.886,
2.330,
2.330,
540,
70.000,
2.968,
2.968,
3.200,
11.400,
799,
799,
103
14
14
10
5
25
14
1
1
19
1
3
4
0
2
361.179,
5.435,
5.785,
250.185,
4.356,
4.356,
SedeCentral(Propia)
CLEBBello
(Propia)
SedeOriente
(Comodato)
SedeUrabá(Propia)
Granja sanJerónimo
(Propia)
Granja Marinilla
(Propia)
Niquía(Comodato)
Áreas deservicio (m2)
Infraestructura física
Fuente Información: Dirección de Servicios Generales
Número de Aulas y Laboratorios de Prácticas Académica y de Investigación
Centrode Práctica
Centrode Práctica
69
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Ejes Estratégicosde Desarrollo
Síntesis Análisis de Contexto
Interno
Fortalezas Oportunidadesde mejora AmenazasOportunidades
del entorno
Externo
Síntesis análisis de contexto
FormaciónTecnológica
de Excelencia
• 41 programas académicoscon pertinencia social yacadémica.
• 4 programas académicoscon acreditación dealta calidad.
• Avances en el incrementode la docencia cualificada.
• 13.246 estudiantes con unalto sentido de pertenencia.
• Investigación interactuantecon la docencia.
• Modelo de autoevaluacióninstitucional para la acreditación de programas.
• Bajo nivel de deserciónestudiantil.
• Modelo de educaciónvirtual como apoyoa la presencialidad.
• Programas deportivoscon un alto reconocimiento.
• 4 sedes adecuadamentedotadas con infraestructurafísica y tecnológica.
• Tradición en formacióntecnológica
• Rediseño de las estructu-ras de los programas académicos hacia currículos flexibles.
• Acreditación de alta calidad para todos los programas académicos.
• Aumento de la planta de docentes con doctorado o maestría (1/50).
• Relación permanente de la educación superior con los pares y los niveles precedentes.
• Apoyo a la creación de sistemas y redes regionales para articular la oferta de programas.
• Formulación de políticas de inclusión y permanen-cia en la educación superior de grupos vulnerables.
• Impulso a la diversificación de la oferta de programas tecnológicos que respondan a las necesidades estratégicas de la región y del país.
• Mejoramiento de los procesos pedagógicos, más orientados al aprendizaje y al trabajo en redes académicas de docentes.
• Desarrollo de procesos de mejoramiento de lectura y escritura.
• Preparación de la generación de relevo docente.
• Formulación de políticas tendientes a aumentar el uso de las TIC en los procesos de enseñanza y aprendizaje e incursionan-do en nuevas formas de evaluación.
• Generación de procesos sistemáticos de investiga-ción sobre las necesida-des de la docencia en competencias básicas y profesionales.
• El 70% de la población estudiantil de Antioquia no participa de la educación superior.
• Atraer docentes de alto nivel académico existentes en el medio, a través de una formulación de políticas.
• Asegurar el ingreso de los estudiantes de educación media de entornos deprimidos económica, social y culturalmente, por medios de la estructura-ción de programas propedéuticos pertinen-tes.
• Integración de redes de trabajo para desarrollar actividades interinstitucio-nales de difusión científica, tecnológica y cultural.
• Fortalecimiento de las relaciones con los medios de comunicación masivos y los de las IES.
• Definición de estrategias conjuntas entre el sector productivo y la educación superior, que apunten a la mejora de los niveles de competitividad de la producción local, regional y nacional.
• Celebración de convenios con instituciones nacionales e internaciona-les para el ofrecimiento de programas con doble titulación.
• Celebración de convenios con IES de alta calidad en educación virtual para el ofrecimiento de programas en esta modalidad.
• Financiación dependiente en alto grado de transferencias departa-mentales.
• Exclusión de la participa-ción financiera por parte de la nación y de los municipios de Antioquia.
• Formación tecnológica débilmente reconocida en la legislación nacional.
• Ampliación significativa de la economía de servicios, lo que implica nuevos conocimientos y habilidades.
• Satisfacción generalizada con el sistema educativo, lo que frena el mejora-miento continuo.
• Oferta abierta de programas académicos por universidades de rango mundial.
• Limitación de la autono-mía universitaria responsable.
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Ejes Estratégicosde Desarrollo
Síntesis Análisis de Contexto
Interno
Fortalezas Oportunidadesde mejora AmenazasOportunidades
del entorno
Externo
FormaciónTecnológica
de Excelencia
• Desarrollo de investiga-ción dinámica y pertinente en materia de estructuras cognitivas, estructuras pedagógicas y metodolo-gías de enseñanza aprendizaje.
• Demanda de un proceso de cambio permanente en los docentes, que de paso a la innovación dentro del aula y a la formación de habilidades en los estudiantes.
• Modernización de los laboratorios.
• Ampliación de la cobertura de internet de banda ancha con fácil acceso y tarifas accesibles.
• Formulación de política de admisiones estable y planificada.
• Creación de un sistema de información para articular las acciones.
• Creación de una oficina de atención al estudiante.
• Generación de condicio-nes para el aumento de índices de bilingüismo de docentes y estudiantes.
Ejes Estratégicosde Desarrollo
Síntesis Análisis de Contexto
Interno
Fortalezas Oportunidadesde mejora AmenazasOportunidades
del entorno
Externo
Desarrollo Científicoy Tecnológico
• Articulación de la investigación con los demás procesos misionales.• Vinculación de los resultados de la investigación con el mundo empresarial y con publicaciones nacionales e internacionales.• Desarrollo de investiga-ción científica aplicada e investigación tecnológica.• Enriquecimiento de la divulgación científica.
• Apoyo financiero de Colciencias y de las empresas para investiga-ción científica aplicada y desarrollos tecnológicos.
• Existencia de redes para compartir recursos y esfuerzos orientados a la investigación.
• Integración sistemática de los procesos de planea-ción, programación y presupuestación de la ciencia y la tecnología con los de desarrollo regional y nacional y así obtener financiación adecuada.
• Financiación institucional limitada.
• Ampliación de servicios investigativos de universidades de rango mundial.
• Débil reconocimiento de Colciencias a las IES que no sean universidad.
• Cambios permanentes en la economía, la tecnología y el comercio internacio-nal.
• Aplicación rígida de conceptos y valores foráneos.
• Sistema de ciencia y tecnología consolidado.
• 27 líneas de investigación formuladas.
• 21 grupos de investigación debidamente registrados ante Colciencias.
• 28 semilleros de investiga-ción.
• 38 proyectos de investiga-ción debidamente financiados.
• Cultura investigativa en permanente construcción.
• Infraestructura tecnológica adecuada con el desarrollo.
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“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Ejes Estratégicosde Desarrollo
Síntesis Análisis de Contexto
Interno
Fortalezas Oportunidadesde mejora AmenazasOportunidades
del entorno
Externo
Desarrollo Científicoy Tecnológico
• Desarrollo de la experimentación y la innovación como principios básicos de la actividad científica.
• Aumento significativo del número de investigadores de alta calidad.
• Articulación de la investigación universitaria a las necesidades reales de la sociedad.
• Desarrollo de movilidad internacional de investigadores, docentes y estudiantes.
• Definición de políticas y programas de investiga-ción que sirvan para orientar los trabajos de grado.
• Conformación de redes de instituciones para compartir recursos y esfuerzos orientados a la formación de una cultura investigativa en los estudiantes.
• Fortalecimiento de la comunicación discursiva.
• Apoyo al fortalecimiento de la formación de alto nivel, ofreciendo programas de maestría y doctorado.
• Fortalecimiento de la política de ciencia y tecnología con base en su función estratégica para dar respuesta a los problemas y necesidades de la región y del país.
• Creación de condiciones para que los resultados de la investigación se concreten en patentes.
• Formulación de una agenda universitaria de investigación científica aplicada y de desarrollos tecnológicos.
• Creación de incentivos, conjuntamente con el sector empresarial, para el desarrollo de actividades científicas y tecnológicas.
• Existencia de redes regionales y nacionales para la ejecución coordinada de actividades relacionadas con ciencia, tecnología e innovación.
• Inserción de la institución en las corrientes mundiales de ciencia, tecnología e innovación.
• Alianzas con sectores interesados para la apropiación social y popularización de la ciencia.
• Facilidad para incentivar las relaciones de los investigadores con la comunidad internacional a través de eventos científicos y la identifica-ción de pares.
• Requerimiento del desarrollo industrial de aplicaciones de las ciencias.
• Impulso a la creación y puesta en marcha de parques tecnológicos especializados con participación de otras IES y sector empresarial.
• Existencia de financiación para promover programas de emprendimiento tendientes a la constitu-ción de empresas de base tecnológica.
• Restricciones administrati-vas a los fondos públicos asignados a la investiga-ción.
• Subestimación generaliza-da de los beneficios de las actividades asociadas a la investigación.
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Interno
Fortalezas Oportunidadesde mejora AmenazasOportunidades
del entorno
Externo
Desarrollo Científicoy Tecnológico
• Participación activa en comisiones de ciencia y tecnología dentro de los organismos colegiados y gremiales, regionales y nacionales.
• Adquisición sistemática de bases bibliográficas.
• Elaboración de un mapa del personal institucional dedicado a actividades científicas, tecnológicas y de innovación.
• Identificación de las prioridades de investiga-ción y de innovación tecnológica.
• Apoyo a los procesos de alianzas interinstituciona-les para el fortalecimiento y consolidación de los grupos de investigación en sistemas.
• Realización de estudios sobre la internacionaliza-ción de la investigación en la institución.
• Diseño y ejecución de un programa de capacitación sobre internacionalización de la ciencia, la tecnología y la innovación, dirigida a investigadores.
Ejes Estratégicosde Desarrollo
Síntesis Análisis de Contexto
Interno
Fortalezas Oportunidadesde mejora AmenazasOportunidades
del entorno
Externo
InteracciónPolitécnico
Colombiano-Sociedad
• Desarrollo de programas de apoyo a los estudiantes y a los egresados.
• Fortalecimiento del programa de apoyo a los niveles educativos precedentes para mejorar las condiciones de ingreso a la institución.
• Creación de una cultura de responsabilidad social compartida entre Estado-Politécnico-Sector Productivo.
• Identificación de las brechas existentes entre
• Estatuto de Extensión debidamente aprobado.
• Procesos de Extensión consolidados.
• Servicios de consultoría, asesoría e interventoría reconocidos.
• Campos de práctica adecuados.
• Demanda de proyectos de empresarismo productivo y social.
• Estudios de necesidades sociales insatisfechas y oportunidades sin aprovechamiento.
• Diseño de agendas de trabajo conjunto con otros países que facilite la movilidad y los procesos de internacionalización.
• Participación en los equipos que se conforman en América Latina y el Caribe para el estudio de
• Expansión de servicios de Extensión de IES colombianas y de universidades de rango mundial.
• Ausencia de proyectos bien formulados.
• Ausencia de mercadeo.• Autismo universitario.• Baja cooperación de los
entes gubernamentales.Desconocimiento de las
demandas de las entidades públicas y privadas.
73
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
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Interno
Fortalezas Oportunidadesde mejora AmenazasOportunidades
del entorno
Externo
InteracciónPolitécnico
Colombiano-Sociedad
el sector productivo y el Politécnico y proponer una agenda de trabajo.
• Desarrollo de programas que combinen estudio-trabajo y contribuyan con el aprendizaje en el ambiente laboral.
• Conceptualización e implementación de políticas institucionales de Extensión universitaria, en el marco de la red nacional de Extensión y sus nodos regionales.
• Formulación del proyecto de prácticas sociales como un componente del servicio social de la institución.
• Desarrollo de acciones académicas y operativas en el marco de la responsabilidad social universitaria.
• Fortalecimiento de las redes de voluntariado universitario.
• Apoyo a los procesos universidad, empresa, Estado que viene liderando la Universidad de Antioquia.
• Definición de políticas y estrategias para la proyección del Politécnico en el contexto educativo mundial.
• Impulso a los procesos de internacionalización del currículo.
• Diseño de programas para su oferta en el exterior.
• Apoyo a los procesos de difusión de las convocato-rias a becas que ofrecen organizaciones extranje-ras.
• Definición de parámetros e indicadores para evaluar el grado de internacionali-zación de los docentes.
• Establecimiento de un sistema de información sobre programas de posgrado y de educación
la educación superior de Colombia.
• Preparación de proyectos para llevar a cabo estudios comparados sobre educación superior en América Latina y el Caribe.
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Interno
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del entorno
Externo
InteracciónPolitécnico
Colombiano-Sociedad
continuada en el extranjero para docentes y estudiantes.
• Inclusión de bibliografía en otros idiomas en los cursos para estudiantes.
• Adopción de una guía que oriente la participación en eventos y publicaciones internacionales.
• Orientación para la participación en redes y agremiaciones internacio-nales para docentes.
• Acercamiento de los estudiantes alas fuentes internacionales de conocimiento.
• Creación de condiciones para intercambio de estudiantes en universida-des extranjeras.
• Apoyo para la realización de prácticas profesionales en el extranjero.
• Capacitación adecuada a los estudiantes para la utilización de fuentes virtuales.
• Apoyo para la vinculación de pares internacionales en la investigación institucional.
• Internacionalización del sitio web institucional.
• Realización de eventos sobre temas internaciona-les.
• Fortalecimiento del centro de idiomas.
• Fortalecimiento de la estructura administrativa de Extensión.
• Articulación adecuada de Extensión con docencia e investigación.
• Definición de políticas para la participación de las facultades en Extensión.
• Diseño de estrategias para vincular los egresados con la Extensión.
• Definición anual del portafolio de servicios de Extensión a nivel local y regional.
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“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
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del entorno
Externo
InteracciónPolitécnico
Colombiano-Sociedad
• Formulación de políticas de mercadeo para los servicios de Extensión.
• Redireccionamiento del funcionamiento de las granjas como centros de práctica y experimenta-ción y como unidades productivas.
• Determinación de las condiciones para realizar el seguimiento y medir el impacto en el entorno de los resultados de los proyectos de Extensión.
• Consolidación de la base de datos de los egresados.
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del entorno
Externo
Fortalecimientodel Capital Social
del territorio
• Diseño de educación para el trabajo y el desarrollo humano como comple-mento a la formación presencial con programas académicos.
• Utilización de estrategias metodológicas virtuales para la ampliación de cobertura.
• Definición de una política documentada sobre regionalización.
• Determinación, conjunta-mente con los actores sociales, de las necesida-des y oportunidades existentes en la región.
• Definición de procesos y procedimientos para la atención de la educación en las regiones.
• Estudio para la adecuada utilización de la capacidad física instalada en los Centros Regionales.
• Elaboración de portafolio de servicios de investiga-ción, docencia y extensión para ser ofrecidos en la región, acompañado con un adecuado mercadeo.
• Necesidades sociales insatisfechas y oportuni-dades sin aprovechamien-to.
• Articulación de la educación media y la educación superior y el mundo del trabajo.
• Ofrecimiento de programas en las regiones con pertinencia social y académica.
• Ofrecimiento de cursos cortos con pertinencia y homologables en la educación superior.
• Financiación insuficiente.• Apoyo limitado de los
municipios
• Formación técnica, tecnológica y profesional a poblaciones de escasos recursos reconocida.
• 2 Centros Regionales dotados adecuadamente.
• 14 programas académicos en los Centros Regionales.
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Síntesis Análisis de Contexto
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del entorno
Externo
Modernización dela Gestión Universitaria
• Establecimiento del una estructura organizacional adecuada para asumir el reto de una institución de alta calidad.
• Estudio para el logro de una gobernabilidad adecuada en el contexto de los requerimientos de una universidad de rango mundial, dado en el informe del Banco Mundial.
• Diseño de una organiza-ción académica- administrativa que favorezca la competitivi-dad, la investigación científica sin restricciones, el pensamiento crítico, la innovación y la creatividad.
• Implementación de las acciones de mejora que orienten la integración de los sistemas de gestión.
• Implementación de todos los componentes del sistema de desarrollo administrativo.
• Estandarización de procesos y procedimien-tos, junto a su socializa-ción plena.
• Establecimiento de un modelo de calidad propio para la institución.
• Formulación de un plan estratégico de sistemas
• Implementación de la infraestructura tecnológica informática.
• Adquisición de software financiero.
• Generación de estadísticas básicas, válidas y confiables.
• Diseño de indicadores para la medición de la gestión.
• Formulación de los planes ambiental, de contingen-cia, de emergencia.
• Celebración de convenio con la Gobernación de Antioquia para el traslado de los recursos de la estampilla Poli.
• Realización de alianzas estratégicas entre la institución y las fuentes de financiación.
• Establecer alianzas nacionales e internaciona-les con entidades que manejen fondos no reembolsables y con fondos para préstamos a largo plazo.
• Financiación limitada.• Normas impuestas desde
el exterior que limitan una completa autonomía para el manejo de los recursos con agilidad y con prontitud acorde a las exigencias del mercado.
• Consolidación de un desarrollo institucional mediante proyectos estratégicos.
• Certificación de los procesos, bajo norma NTCGP 1000: 2004 e ISO 9001: 2000.
• Certificación de la granja de Marinilla en la norma ISO 14000: 2004.
• Sistema MECI implemen-tado que incluye los códigos de ética y de buen gobierno.
• Sistema de desarrollo administrativo-SISTEDA adoptado.
• Aspecto financiero con calificación A de la firma Duff And Phelps de Colombia.
• Infraestructura tecnológica informática adecuada.
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“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Ejes Estratégicosde Desarrollo
Síntesis Análisis de Contexto
Interno
Fortalezas Oportunidadesde mejora AmenazasOportunidades
del entorno
Externo
Modernización dela Gestión Universitaria
• Fortalecimiento de las unidades de proyectos especiales.
• Estudio y financiación para el mejoramiento de los espacios físicos.
• Diseño del modelo para la liquidación de matrículas.
• Análisis y discusión con el Gobierno Departamental y el sector empresarial sobre los actuales esquemas de financia-miento de la institución.
• Estudio para la optimiza-ción de los recursos actuales.
• Implementación de un sistema de información que permita establecer los costos por estudiante, docencia, investigación, extensión, mejoramiento de la calidad y bienestar universitario.
• Estudio para la diversifica-ción de fuentes de ingresos para no depender exclusivamente de transferencias y de las matrículas.
• Implementación de la gestión por procesos en un ambiente de innovación permanente.
• Fortalecimiento de la cultura de la planeación y del autocontrol.
• Optimización de todos los espacios físicos institucio-nales.
• Desarrollo de un modelo de evaluación y control de la gestión financiera.
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PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
A continuación se presentan una serie de retos que debe
plantearse la Institución para mejorar el desempeño y lo-
grar su Misión:
En el proceso educativo
En la Institución se han detectado una serie de retos
que debe asumir en el camino de la calidad del proceso
educativo (en los procesos de docencia, investigación y
extensión) según las condiciones de cumplimiento reque-
ridas por el Consejo Nacional de la Acreditación:
• Análisis del planteamiento educativo de los programas
académicos, su creación y funcionamiento para ser
proactivos ante los nuevos retos.
• Realización de estudios de factibilidad y pertinencia de
los programas académicos con el fin de ofrecer siem-
pre los programas que demanda la sociedad.
• Revisión de la política de admisiones y asignación de
cupos, para determinar si continúan vigentes y ade-
cuados ante el nuevo contexto institucional.
• Búsqueda de nuevos mecanismos para ser cada día
más eficientes en la programación académica y la asig-
nación de horas de cátedra en los diferentes programas.
• En el camino de la excelencia, optimizar el proceso de
selección, seguimiento y evaluación de los docentes.
• Fortalecimiento institucional apoyado en procesos aca-
démicos y administrativos articulados.
• Fortalecimiento de la estructura educativa de las Facul-
tades y los programas que soporten los nuevos para-
digmas.
• Fortalecimiento de las comunicaciones internas y exter-
nas que faciliten la interacción con el medio.
• La capacidad de gestión de los procesos de docencia,
investigación, extensión y administrativos, así como la
consecución de recursos físicos y financieros para la
prestación del servicio educativo, deben ser fortaleci-
dos para soporte de las nuevas tendencias institucio-
nales.
• Mantenimiento de una formación institucional en va-
lores para evitar al máximo el impacto de tendencias
negativas del medio.
Retos Institucionales
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“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
• Refuerzo pedagógico para que las relación docente –
estudiante sea cada vez más eficiente.
• Revisión del reglamento estudiantil y docente en su
nivel de flexibilización de manera que garanticen la
permanencia y eviten la deserción estudiantil.
• Fortalecer los estímulos y los convenios interinstitu-
cionales en procura de mayor cobertura estudiantil
beneficiada.
• Un nuevo modelo pedagógico y curricular requiere de
una política institucional integral y la formación de do-
centes en nuevas pedagogías.
• Ajuste de la normatividad interna para garantizar la efi-
cacia de la gestión curricular y de conocimiento ante
los retos de calidad.
• Gestión de requerimientos de infraestructura y las
transformaciones necesarias de tipo organizacional
en paralelo a los ajustes académicos.
• Programas institucionales concebidos e implemen-
tados con esquema de movilidad estudiantil para la
interacción con el medio externo.
• Planes de estudio ajustados al nuevo corte institucio-
nal.
• Revaluar el Centro de idiomas desde la perspectiva de
los programas académicos.
• Incrementar el manejo de las tecnologías de informa-
ción y comunicación TIC en el desarrollo de las activi-
dades académicas para estar a la vanguardia de las
demandas de la educación.
• Fortalecimiento de la estructuración académico-admi-
nistrativa que proporcione respuesta a las exigencias
de los procesos de autoevaluación y apoye el camino
hacia la excelencia.
• Incrementar las propuestas de formación en los ciclos
de posgrado para brindar a los graduados posibilida-
des de profundización en las áreas en las cuales la
Institución es líder.
• Continuar con el fortalecimiento de los lugares para la
práctica de los estudiantes, de manera que se garan-
tice la forma de enseñanza-aprendizaje.
• Máximo aprovechamiento de los espacios de trabajo
como laboratorios y Granjas, desde la academia como
centros de práctica e investigación y desde la exten-
sión como recursos para incrementar los ingresos y la
interacción con el medio.
Gestión académica-administrativa
en las regiones
El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid tiene un
gran reto y es el establecimiento de una política clara y
estructurada de regionalización, que permita la equidad
en el acceso y la permanencia de los estudiantes y la sos-
tenibilidad de los programas académicos ofertados con
criterios de calidad y pertinencia.
Para poder lograr este reto, la Institución debe centrarse
en aspectos tales como:
• Analizar el modelo de educación a distancia y la nor-
matividad que le aplica, de acuerdo a las nuevas me-
todologías en el proceso enseñanza-aprendizaje, para
establecer la mejor manera de hacer presencia en las
regiones.
• Enfatizar en la cultura del planeamiento educativo, rea-
lizar estudios de factibilidad y pertinencia para la ofer-
ta y creación de programas en las regiones.
• Fortalecer la articulación del nivel central con el nivel
regional para asegurar la calidad de los servicios ofer-
tados.
• Hacer énfasis en el conocimiento de las problemáticas
sociales y regionales en el proceso de selección del
personal administrativo y docente que opere en las
regiones.
• Fortalecer el desarrollo tecnológico y medios educati-
vos para apoyar los procesos académico - administra-
tivos en las regiones.
• Continuar con el fortalecimiento de la infraestructura
física para garantizar el apoyo a las nuevas dinámicas
de los programas académicos en las regiones
• Vigorizar la articulación del Politécnico con otras Insti-
tuciones de Educación Superior, con instituciones de
educación media y con entidades que ejecutan los
programas de regionalización contenidos en el Plan
de Desarrollo de Antioquia.
Gestión investigativa
La Institución tiene el reto de incrementar el desarrollo de
la investigación en aspectos como:
• Fortalecer la cultura investigativa en toda la comuni-
dad académica, mediante el desarrollo de un plan es-
tratégico de investigación.
• Delimitar el tipo de investigación que debe realizar la
Institución para concentrar esfuerzos.
80
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
• Incrementar el número de docentes investigadores y la
participación de los docentes vinculados con los pro-
cesos de investigación.
• Implementación de un centro de investigación y desa-
rrollo tecnológico.
• Destinar infraestructura física y tecnológica únicamen-
te para la investigación.
• Aunar esfuerzos de la Institución para lograr mayor ar-
ticulación entre la investigación, la docencia, la exten-
sión y el entorno, con ello se facilitaría el cumplimiento
de la misión.
• Fortalecer la capacidad para gestionar los productos de
la investigación y realizar la transferencia tecnológica.
• Retroalimentar la investigación en la academia para
fortalecer el currículo y la articulación de las investi-
gaciones con los contenidos de los pregrados, en la
cual se genere mayor participación de parte de los es-
tudiantes.
• Crear estímulos para incrementar el nivel de participa-
ción de docentes y estudiantes en investigación.
• Fortalecer la capacidad de gestión para la generación
de recursos nacionales e internacionales para la inves-
tigación, mediante el refuerzo del conocimiento para la
formulación y gestión técnica de proyectos nacionales
e internacionales.
• Promover el conocimiento de la oferta de proyectos
internacionales.
• Fortalecer e impulsar la participación en convocatorias
y en redes de investigación.
• Fortalecer el nivel de investigación en el pregrado.
• Revisar y analizar las políticas de investigación para su
adecuación al logro del objetivo propuesto.
• Incrementar las estrategias de motivación y desarrollo
de las investigaciones.
• Incrementar el presupuesto con destinado a la inves-
tigación.
• Fomentar los programas de posgrado: maestrías y doc-
torados que impulsen la investigación.
• Articular la investigación con los planes de desarrollo
de la Institución.
Gestión de la Extensión académica
Los retos en materia de extensión se centran en fortale-
cer la integración de ésta con la docencia, la investigación
y el entorno.
Tales retos se dan en elementos como:
• Incrementar el nivel de articulación de la extensión
con la docencia y la investigación para el máximo
aprovechamiento de las potencialidades de cada uno.
• Interiorizar en todos los niveles de la Institución el
significado del concepto de extensión para potenciar
su desarrollo en lo académico, productivo, cultural y
proyección social.
• Potencializar el desarrollo de la extensión desde los
programas académicos aprovechando su conoci-
miento, ampliando el portafolio de extensión con la
participación de las facultades.
• Estandarizar criterios para la asignación de las prácti-
cas académicas de tal manera que se tenga un sello
diferenciador.
• Fortalecer la relación con los egresados como nuestro
producto entregado a la sociedad y como punto im-
portante de retroalimentación con el mercado laboral.
• Evaluar el impacto del desempeño del egresado en el
medio, como insumo de mejoramiento continuo.
• Promover la vinculación del graduado con la Institu-
ción para lo cual se requiere incrementar los recursos
físicos, tecnológicos y humanos destinados para tal
fin.
• Consolidar la base de datos de los graduados por me-
dio de nuevas estrategias para la búsqueda de infor-
mación.
• Fortalecer la vinculación de la Institución con el mun-
do empresarial aprovechando e incrementado la ca-
pacidad de gestión y las potencialidades internas.
• Incrementa la oferta de los programas de extensión,
como educación continua, asesorías, consultorías,
investigaciones, para potenciar la Institución desde
estos ámbitos.
• Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de
la sociedad con mayor presencia institucional en el
entorno local y regional mediante actividades de ex-
tensión y/o proyección social.
• Fomentar la mayor participación de personal docente
y administrativo en los programas de extensión en las
Sedes Regionales.
• Proyectar la Institución a nivel internacional con mayor
aprovechamiento de los convenios.
• Fomentar en estudiantes, profesores, egresados y
personal administrativo el cumplimiento del requisito.
81
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
de competencias lecto-escritoras y de comunicación
oral de una segunda lengua para la proyección inter-
nacional.
• Mejorar el aprovechamiento de los recursos externos
y de las conexiones que la Institución tiene con el sec-
tor empresarial, estatal y del reconocimiento que la
comunidad tiene del Politécnico como Institución de
Educación superior de calidad.
Procesos de apoyo institucional
El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid para la
eficacia en el desarrollo organizacional, tiene que en-
frentar el gran reto de una mayor articulación en la ges-
tión de los procesos misionales y administrativos.
Dichos retos se expresan en:
• La búsqueda de equilibrio entre los ingresos y los gas-
tos, para lo cual la gestión de proyectos es muy im-
portante, especialmente a nivel de cooperación inter-
nacional y el fomento de la cultura de racionalización
del gasto.
• La utilización de métodos alternativos que lleven a me-
jorar la programación, asignación y ejecución de los
recursos institucionales.
• La implementación de un sistema de costeo que nos
permita identificar los costos con relación al beneficio
social.
• La gestión de los aportes financieros del Departamen-
to, con el fin de brindar mayor cubrimiento en las ne-
cesidades de educación superior en el Departamento.
• El fortalecimiento de la capacidad de gestión para
generación de recursos vía extensión, investigación,
docencia y otras fuentes para el incremento de los
ingresos corrientes de la Institución y se merme la de-
pendencia económica de los ingresos por matriculas.
• La potencialización de la Institución continuando con la
tarea de pasar de una estructura organizacional aca-
démica y administrativa por funciones a procesos.
• El fortalecimiento de la capacidad institucional me-
diante la integración de los modelos de gestión que
articule autoevaluación, calidad, MECI y SISTEDA.
• El fomento de la comprensión del alcance del proceso
estratégico de la planificación y el servicio que presta
como herramienta administrativa.
• La modernización del Sistema de Información para
generar, en forma más ágil, estadísticas e indicadores
para la toma de decisiones.
• El fortalecimiento de la infraestructura física para me-
jorar la gestión de los procesos institucionales con el
fin de soportar el desarrollo de la organización.
• La adquisición de un software corporativo que integre
todos los procesos para incrementar la eficiencia ins-
titucional.
• La unión de esfuerzos para lograr el reconocimiento
de lo que significa la formación tecnológica en el con-
texto nacional.
• El fomento de la política empresarial Institucional, para
lograr que un mayor número de estudiantes creen
oportunidades de ciencia y tecnología.
82
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Capítulo IVMarco estratégicoLa planificación estratégica fija los objetivos acordados a largo pla-
zo y los caminos para alcanzarlos –efecto duradero–, mientras que
la táctica –planificación operativa– se dirige a seleccionar y a po-
ner en práctica a corto plazo, los medios necesarios para alcanzar
aquellos objetivos.
(Godet, 1995).
85
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
El concepto de eje de desarrollo puede abordarse desde
el plano de las técnicas del desarrollo territorial o tratar-
se como un dato estructural. Como técnica de desarrollo
incluye un conjunto de acciones específicas para cada
uno de los sectores, áreas o temáticas de de interés.
Desde el punto de vista estructural, el eje de desarrollo
es una línea con condiciones de localización, población,
recursos, núcleos académicos, estructurales, etc., sobre
la que se pueden aplicar acciones de política institucional
capaces de generar por sí mismas un desarrollo en el eje
y servir de agente multiplicador o de propagación sobre
otras líneas o ejes.
Este plan concibe cinco (5) ejes de desarrollo como ele-
mentos estructurantes y articulados, en los cuales las
acciones realizadas impactan positivamente los otros
ejes potenciando su accionar. Los primeros tres están
íntimamente relacionados con las responsabilidades
misionales, en el tercero convergen las acciones en be-
neficio del impacto de estrategias geográficas, mientras
que el quinto eje se concentra en la modernización de
las condiciones de soporte. Los ejes están compuestos
por programas y estos a su vez por acciones y proyectos.
En cada caso el eje de desarrollo puede sugerir algunas
estrategias que se concretan en los programas, acciones
y proyectos, pero estos en sí mismos pueden requerir de
concebir estrategias particulares frente a la situación que
se afronta y que sumarían a los factores diferenciadores
que constituyen la ventaja competitiva de la Institución;
tampoco excluye que eventualmente, con ocasión de las
modificaciones del entorno o las acciones de los actores,
puedan surgir nuevos elementos relevantes que puedan
y deban ser considerados en el (o los) Plan(es) de Acción
que dan operatividad a este Plan de Desarrollo.
Eje Estratégico de Desarrollo:Formación Tecnológica de Excelencia
Al referirnos sobre lo tecnológico, en éste eje, hacemos
alusión a la forma de aproximación al conocimiento,
más no a los niveles académicos o al tipo de organismo
educativo, teniendo en cuenta el tipo de establecimien-
to de educación superior con que más se busca perfilar
nuestra Institución: universidad de docencia con investi-
gación12. Además este eje resulta fundamental en tanto
que manifiesta un compromiso explícito por mejorar sig-
nificativamente las condiciones para superar los requisi-
tos nacionales de Alta Calidad establecidos por el CNA
(Consejo Nacional de Acreditación), cuyo compromiso
misional es “Contribuir con el fomento de la alta calidad
en las Instituciones de Educación Superior y garantizar
a la sociedad que las instituciones y programas que se
acreditan cumplen los más altos niveles de calidad y que
realizan sus propósitos y objetivos”.
La calidad de la educación superior es la razón de ser
del Sistema Nacional de Acreditación; reconocerla, velar
por su incremento y fomentar su desarrollo otorga sen-
tido a la acción del Consejo Nacional de Acreditación. La
calidad, entendida de esta manera, supone el esfuerzo
continuo de las instituciones para cumplir en forma res-
ponsable con las exigencias propias de cada una de sus
funciones, y estas últimas pueden reducirse a docencia,
investigación y proyección social, haciendo diferentes
énfasis en una institución u otra y dando lugar a distintos
estilos de institución.
Existe un gran consenso en los expertos e investigado-
res que el concepto de “calidad” es polisémico, relativo,
subjetivo, impregnado de valores y dinámico. Es un con-
cepto que no puede definirse en términos absolutos. Sin
embargo, en muchos sistemas educativos existe una de-
finición estrecha de calidad educativa. Esta definición se
refiere a los resultados académicos o escolares que ob-
tienen los estudiantes de un determinado lugar del pla-
neta tierra, usualmente empleando pruebas como PISA.
Definido y estudiado el término de Calidad y el poder
llegar a la excelencia, entendemos por ésta una calidad
superior que hace a las personas o a las cosas dignas
de singular aprecio o estimación. Y por “excelencia aca-
démica”, la calidad de ideas, principios y actuaciones de
quienes, como profesores o alumnos, se sitúan habitual-
mente por encima del simple cumplimiento material y
rutinario de su deber, constituyendo ante todos un ejem-
plo vivo de vida coherente.
Ejes Estratégicos de Desarrollo
12. Según el tipo de clasificación establecido por el CNA
87
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Aumentar elnivel deexcelenciaacadémica delos programasy del PolitécnicoColombianoJaime IsazaCadavid
AcreditaciónInstitucionalobtenidahasta 2016
Fortalecer losprocesos de planeaciónacadémicainstitucional
ComunidadAcadémicavinculada a losprocesos deplaneaciónacadémica
ComunidadAcadémica queguía su gestiónen funcióndel PEI
ComunidadAcadémicaque conoceel PEI
Mejoramientode laplanificacióny gestióneducativa
PEI formuladoy aprobadoen 2011
PEF formuladoy aprobadoen 2011
PEP formuladoy aprobadoen 2011
Sistemas decalidadintegrados
Unidad depensamientoy coordinaciónpedagógica enoperación
Plan de Relevoy Crecimiento dela Planta Docente2011-2016
Nro. de Nuevasplazas docentesde ETC
Laboratoriosmodernizados
Acreditaciónde programas
Alumnos porprograma
Programaspor región
ObjetivoGeneral
Indicadoresde Impacto
ObjetivosEspecíficos
Indicadoresde Resultado Programas
Indicadoresde producto
Eje Estratégico de Desarrollo: Formación Tecnológica de Excelencia
La excelencia así entendida, sólo es posible en un mar-
co de libertad, competencia y respeto, es por eso por lo
que el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid in-
volucra todas las funciones y actividades fundamenta-
les. Como expresión de una calidad de orden superior,
implica el mejoramiento del proceso educativo y de sus
funciones sustantivas, y caracteriza a las instituciones
educativas que establecen elevadas expectativas y me-
tas para todos los sectores y que proveen las condicio-
nes necesarias para que éstas puedan producirse. Una
institución que se empeña en la excelencia se pone
de manifiesto y se acredita mediante los émulos e imi-
tadores que inspire a lo largo de los años.
El compromiso con la Alta Calidad académica significa
disponer y orientar acciones y recursos que impacten
positivamente los otros ejes, pues las características y
factores de calidad son envolventes. Este eje se con-
centra en varios aspectos fundamentales en el compro-
miso con la excelencia y el énfasis en lo tecnológico: el
compromiso con el mejoramiento continuo va dirigido
hacia la búsqueda de la acreditación institucional y pro-
gramas de Alta Calidad, la revisión de la pertinencia de
nuestra oferta académica, de su orientación didáctica,
pedagógica y de los modos y estrategias de desarrollo
del servicio educativo que se suman al programa de re-
composición de la oferta académica. También tiene un
interés especial por la atracción, retención y desarrollo
de talentos en el campo de la docencia, la investigación
y el alumnado.
Problemática: La Institución tiene la necesidad de re-
visar y mejorar el cumplimiento de las condiciones de
calidad del proceso educativo y de sus funciones sus-
tantivas: docencia, investigación y extensión, requeridas
para el logro de la excelencia académica.
88
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Incrementar laparticipación dela comunidadAcadémica en laobtención de lacalidad de losprogramas
Nro. de directivosparticipantes
Nro. de Estudiantesparticipantes
Nro. de Docentesparticipantes
Nro. de Egresadosparticipantes
Rendimientopromedioacadémico deestudiantes
Mejoramientode los procesospara laacreditación deprogramas einstitucional
Mejoramiento delos procesos deadmisión a laInstitución
Cualificar el nivelacadémico de lainstitución
Aulas de docenciadotadas con ayudasmultimediales
Número deejemplares porprogramaacadémico
Currículos y microcurrículosactualizados frenteal nuevo PEI(contextualizaciónde programas)
Programa deeficientizaciónacadémica aprobadoy operando
Programa de gestióncurricular y delservicio educativopara administradoresacadémicos
Modelo educativopara la virtualidadimplementado
Programasreacreditables = (#Programasre acreditados enel periodo) /(#programasre acreditables) X100
Programasacreditados =(# Programasacreditados) /(#programasacreditables) X100
Programasautoevaluados = # programasautoevaluados /Total de programasactivo de lainstitución
Programa deAtracción deestudiantes de altorendimientooperando
ObjetivoGeneral
Indicadoresde Impacto
ObjetivosEspecíficos
Indicadoresde Resultado Programas
Indicadoresde producto
Eje Estratégico de Desarrollo: Formación Tecnológica de Excelencia
89
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Fortalecer losprogramas, enfunción de losrequerimientosdel sectorproductivo
Estudiantes conalto rendimientoen ECAES
Adecuación de laoferta académicaInstitucionalpregrado
Programa deatracción dedocentes de altorendimientooperando
Docentes de tiempocompleto conformación demaestría odoctorado
Número de docentescon dominio delidioma inglés
Número de docentescon manejoadecuado de las TIC
Mejoramiento delModelo de admisiónde pregrado yposgrado
Programa denivelación paraestudiante nuevos operando en 2011
Programa defortalecimientopedagógico paradocentes operando
Estudiantes porsemestre atendidos
Plan de rediseñode la ofertaacadémica2011-2016 aprobadoen y funcionando
Nro. de programasde pregrado nuevos
Nro. de programasde pregradoreestructurados
Servicios deformación
Porcentaje dedocentes conevaluación dedesempeño excelente
Publicacionesanuales de carácterdidáctico odisciplinar
Retiro estudiantilpor cohorte
Deserciónestudiantil precoz
ObjetivoGeneral
Indicadoresde Impacto
ObjetivosEspecíficos
Indicadoresde Resultado Programas
Indicadoresde producto
Eje Estratégico de Desarrollo: Formación Tecnológica de Excelencia
90
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Programa 1:Mejoramiento de la planificación
y gestión educativaLa planificación educativa e institucional requiere tener
bases para las políticas institucionales, pero estas a su
vez se nutren de la dinámica institucional y la identifica-
ción de escenarios y fuerzas de futuro que llevan desde
la planificación de largo plazo hasta la planificación curri-
cular en un esfuerzo coherente, coordinado y compartido
de los procesos.
La Planificación, en este caso, deberá asegurarse de iden-
tificar y actualizar el modelo educativo de la Institución
acorde con las formas de abordar los conocimientos y la
realidad tanto para los efectos de enseñanza aprendizaje
en los procesos educativos, de investigación, proyección
universitaria, así como de los procesos de soporte. El for-
talecimiento de los procesos de planificación institucio-
nal y educativa deberá estar orientado firmemente a la
consecución de resultados en un marco de pertinencia,
eficiencia y eficacia vinculado a los procesos de progra-
mación de recursos, actividades y monitoreo de resulta-
dos.
Este programa busca asegurar de manera continua la
pertinencia de los programas académicos, revisar y re
direccionar los currículos académicos y sus planes de es-
tudios según los enfoques institucionales, fortalecer los
modelos y procesos de programación académica tanto
de cursos como recursos. El programa se preocupará
además por renovar nuestro PEI y el modelo educativo
respecto a las nuevas características del desarrollo ins-
titucional y los retos académicos y profesionales que se
vislumbran, igualmente tiene interés por la normalización
de los procesos académicos.
Programa 2:Mejoramiento de los procesos para la
acreditación de programas e institucionalEl objetivo central de este programa está orientado hacia
la acreditación de programas e institucional. La Institu-
ción reconoce que la excelencia es un camino, un hábito
que debe ser práctica del día a día de toda la comunidad
académica, por ello reconoce la necesidad de fortalecer
la autoevaluación como una práctica de mejoramiento
continuo, lo cual supera el simple mantenimiento o ac-
tualización. Si bien la acreditación considera múltiples
elementos de la dimensión institucional este programa
centra su acción en coordinar estos hábitos de autoeva-
luación y mejoramiento, para lo cual reconoce la necesi-
dad de formalizar una unidad permanente dedicada a la
construcción de pensamiento, filosofía, ontología y di-
dáctica del tipo de conocimiento en el que la Institución
focaliza sus esfuerzos y sirva para estructurar los linea-
mientos pedagógicos institucionales y logre permear a
la comunidad, especialmente al personal docente.
Este programa deberá permitir, entre otros el fortaleci-
miento de la autoevaluación, la acreditación y renova-
ción de los programas, integrar los sistemas de gestión
de calidad moverlo para el programa uno adoptados
institucionalmente al servicio de los procesos académi-
cos, incrementar el número de programas de alta cali-
dad, mantener y sostener los registros calificados de los
programas que en la actualidad se ofertan. El programa
también deberá desarrollar una unidad pedagógica que
con su actividad contribuya a resignificar la identidad
institucional, moverlo para el programa uno, orientando
el modelo pedagógico de la Institución hacia un verda-
dero enfoque tecnológico, y a evaluar la calidad de la
Institución en relación al cumplimiento de sus fines mi-
sionales y el proyecto institucional, con el fin de lograr el
reconocimiento como una Institución de alta calidad, que
no solo será motivo de orgullo para los integrantes de la
comunidad universitaria, sino que además, enriquece la
labor de nuestros profesores y estudiantes en el contex-
to nacional e internacional.
Programa 3:Mejoramiento de los procesos de admisión
a la Institución Una Institución que tiene como estrategia la gestión del
conocimiento científico-tecnológico entiende que dicha
fuerza está concentrada en los procesos y la cultura y
que la calidad de éstos obedece, en gran medida, a las
calidades del talento humano disponible en armonía con
las mediaciones y los propósitos estratégicos; de tal for-
ma se hace necesario construir un círculo virtuoso de
atracción, producción, retención y desarrollo, en los do-
centes, y un proceso de atracción retención, desarrollo,
fidelización y liberación, en los estudiantes. La oportuni-
dad de atraer jóvenes investigadores y docentes dialoga
con la posibilidad de construir una Escuela que refleje el
91
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
factor diferenciador buscado, pero también puede signi-
ficar una respuesta más lenta en la producción acadé-
mica institucional.
Atraer estudiantes talentosos es asegurar, por una parte,
un mejor aprovechamiento e impacto de los procesos
formativos, a la vez que propicia un ambiente moviliza-
dor y apoyo paran estudiantes de menor rendimiento
relativo pues posibilita el aumento de exigencia y exce-
lencia en el aula.
Esto también significa condiciones de excelencia en
nuestros docentes de cátedra en el ámbito académico,
profesional y docente, como quiera que se espera que la
comprensión de los problemas de la realidad tenga un
adecuado intérprete y trasfiera de la mejor manera dicha
experiencia al estudiante, razón por la cual será preferi-
ble que el docente de cátedra este vinculado a los secto-
res productivos y no sólo o exclusivamente a los sectores
educativos, en las áreas y ocupaciones sobre las cuales
desarrolla su discurso académico, pero el profesor de cá-
tedra también es responsable por un adecuado dominio
de las técnicas didácticas y por transferir la impronta ins-
titucional desarrollada y difundida por la Escuela de Pe-
dagogía del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid.
Este programa deberá realizar el mercadeo de los pro-
gramas de pregrado únicos que distingan a la Institución
de las demás instituciones de educación superior, com-
partir el compromiso con la excelencia, esmerarse por
ofrecer a sus estudiantes los conocimientos y destrezas
requeridas en cada campo específico y consolidarse
como una de las más importantes ofertas académicas
para profesionales, para lograrlo deberá mejorar el pro-
ceso de admisión y selección de estudiantes, fortalecer
la calidad docente en todos su niveles en cuanto a su
desarrollo y evaluación, con perfiles afines a las líneas de
investigación y competencias para formar en ámbitos de
la tecnología; además desarrollar un programa de pre-
vención, seguimiento y retención de los alumnos de bajo
rendimiento Contribuir a evitar la deserción académica.
Programa 4:Adecuación de la oferta académica
InstitucionalLa recomposición de servicios debe serle natural a una
organización dinámica que es capaz de responder opor-
tunamente a las necesidades de formación y desempe-
ño actuales y próximos. Aún reconociendo que una gran
parte del estudiantado desarrolla actividades laborales
además de sus actividades académicas, el Politécnico
Colombiano Jaime Isaza Cadavid tiene responsabilidad
por proveerle una formación cuyos conocimientos y
competencias le habiliten competitivamente en su es-
tado posterior al pregrado, es decir debe ser capaz de
anticipar los requerimientos de los sectores económicos
para un adecuado desempeño profesional en el momen-
to del grado y posterior a este. Las grandes mega ten-
dencias y los niveles de especialización económica in-
dustrial en nuestro País exigen cada vez respuestas más
precisas en términos de preparación profesional, pero
la diversificación extrema de servicios puede conducir
a des economías de escala que los recursos públicos
de la educación superior no pueden sostener. Lo ante-
rior significa que una respuesta adelantada en nuevos
programas, requiere formas novedosas y flexibles en el
servicio educativo, que permitan efectuar una fusión de
la oferta diversificada sobre núcleos invariantes de co-
nocimiento con líneas profesionales de énfasis que lle-
van a generar algunas economías de escala, que liberen
recursos docentes y de infraestructura para desarrollar
nuevos servicios.
La renovación de la oferta académica implica nuevas
formas de agregar valor frente a las expectativas de es-
tudiantes y empresas, también permitirá que los estu-
diantes, a través del programa de movilidad estudiantil,
conozcan modelos académicos y laborales de su profe-
sión en otros países; intercambien diferentes aspectos
socio culturales; desarrollen habilidades de convivencia
y de toma de decisiones por si solos, etc., los cuales re-
dundarán en una mejor formación para su desempeño
profesional.
La Institución será la encargada de establecer y mante-
ner convenios y alianzas con universidades, colleges e
instituciones nacionales e internacionales, que permitan
a los estudiantes efectuar estudios cortos, que serán
homologados a su regreso a la Institución, además de
apoyar al estudiante en todo el proceso de movilidad,
al igual que realizar el seguimiento durante el desarro-
llo del programa de formación. Este programa también
busca llevar a cabo alianzas interuniversitarias, para la
articulación de los programas con mayor demanda en el
mercado por ciclos propedéuticos.
92
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid busca, por
medio de la investigación generar conocimiento pero tie-
ne un interés particular por la investigación aplicada y el
desarrollo experimental , que en el primer caso consiste
también en trabajos originales realizados para adquirir
nuevos conocimientos; sin embargo, está dirigida fun-
damentalmente hacia un objetivo práctico específico. El
desarrollo experimental, por su parte, consiste en traba-
jos sistemáticos que aprovechan los conocimientos exis-
tentes obtenidos de la investigación y/o la experiencia
práctica, y está dirigido a la producción de nuevos ma-
teriales, productos o dispositivos; a la puesta en marcha
de nuevos procesos, sistemas y servicios, o a la mejora
sustancial de los ya existentes. (OCDE, 2002) para dar so-
luciones a necesidades o requerimientos de nuestra so-
ciedad, mediante proyectos de investigación pertinentes
a las líneas de investigación, y cuyos resultados permitan
ser transferidos como Docencia o como Extensión.
En el contexto nacional, la Institución en su ámbito in-
vestigativo, se enmarca dentro de la Constitución Política
de Colombia en la cual se expresa que el Estado deberá
fortalecer la investigación científica de las universidades
oficiales y privadas y para ello ofrecerá las condiciones
especiales para su desarrollo (artículo 69).
Con este compromiso, el Politécnico Colombiano Jaime
Isaza Cadavid se esfuerza por incorporar los medios para
desarrollar la investigación, ofrece un sistema de inves-
tigación que se aplica a todos los programas y una serie
de estrategias ligadas a unas políticas de investigación
institucional que garantizan el desarrollo y sostenibilidad
de una actividad investigativa. Entre las estrategias está
la conformación de una estructura investigativa, sopor-
tada en políticas, grupos de profesores y estudiantes a
los cuales se les proporciona la forma de acceder a la
investigación con la realización de proyectos de inves-
tigación, asistencia y realización de eventos científicos,
capacitación en investigación y demás estrategias bajo
la definición de un presupuesto institucional para cada
actividad.
Adicionalmente el Politécnico Colombiano Jaime Isaza
Cadavid proyecta contextualizarse y comprometerse
ante la nueva Ley de Ciencia, Tecnología e innovación
(Ley 1286 de 2009) vinculándose mediante su actividad
investigativa al desarrollo económico del país y a la me-
jora de la calidad de vida de sus habitantes. Se reconoce
a Colciencias, como la Entidad encargada de promover
las políticas públicas para fomentar la CTI en Colombia,
concertar políticas de fomento a la producción de co-
nocimientos, construir capacidades para CTI, y propiciar
la circulación y usos de los mismos para el desarrollo
integral del país y el bienestar de los colombianos. De
esta manera la Institución será partícipe directa, en asu-
mir sus políticas y lineamientos y en participar en las
actividades propuestas por el Sistema, como son convo-
catorias de investigación, capacitaciones, movilidad de
docentes y estudiantes, foros, entre otras.
El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid tiene
definido que la cultura investigativa no es otra cosa que
el mundo de la vida institucional, de la cual está par-
ticipando en el actual contexto, no sólo la comunidad
académica, sino también la sociedad en su conjunto, me-
diante las demandas externas que esta realiza. Es una
experiencia colectiva, interdisciplinaria y transdisciplina-
ria que se expresa mediante proyectos de investigación
aplicada, con resultados y productos tangibles, articula-
dos plenamente a líneas de investigación y a los progra-
mas académicos, teniendo en consideración los planes
y programas sectoriales, nacionales e Internacionales y
por supuesto el desarrollo de la misión institucional. En
este sentido, este Plan promueve el liderazgo de una in-
vestigación científica y tecnológica con fines aplicados,
encaminados a la solución de problemas del entorno y
al aporte de conocimiento, tecnología y desarrollo para
las comunidades.
Para enfrentar el reto de desarrollar la investigación, el
Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid plantea la
articulación y correlación de las tres funciones básicas:
docencia, investigación y extensión. Como procesos que
se retroalimentan, el asunto de investigación y sus re-
sultados deberán ser incorporados al proceso docente
como investigación formativa y con currículos actualiza-
dos armonizados con las líneas de investigación y el pro-
Eje Estratégico de desarrollo:Desarrollo Científico y Tecnológico
93
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
ceso de docencia retroalimenta el proceso investigativo,
brindando al estudiante una formación en investigación;
la extensión como una actividad derivada de ambas y
que permitan proyectar escenarios, que den respuestas
a las necesidades del entorno y contribuyan al desarrollo
nacional.
El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid concibe
la definición de líneas de investigación como un trabajo
sistemático que realiza un equipo de investigadores en
torno de una red de problemas surgidos de preocupa-
ciones fundamentales. Entre las ventajas de establecer
líneas de investigación institucionales y trabajar en torno
a ellas, está el permitir organizar la actividad creadora de
la investigación y potenciar su desarrollo, facilitar la orga-
nización del trabajo tanto a nivel de la Institución como a
nivel de los semilleros y grupos, estimular el trabajo inter
y trans disciplinario, propiciar la continuidad investigativa,
proyectar los desarrollos de la Institución y los propósi-
tos investigativos de docentes. Administrativamente per-
mite planificar el trabajo investigativo, tener un panorama
general de éste en la Institución y así percibir donde po-
tenciar o tomar decisiones o políticas.
De esta manera, la Institución retoma en su Plan de De-
sarrollo un análisis y redefinición de las líneas de inves-
tigación como la constitución de la dinámica para pro-
ducir proyectos de investigación como manifestaciones
concretas que atienden problemáticas de producción
de conocimiento teórico o aplicado en la intención de
satisfacer algún tipo de demanda, circunstancia tal que
sustenta su existencia. Las características de las líneas
a definir serán explícitas en la Institución y delimitadas,
que estén vinculadas a proyectos, que se mantengan en
el tiempo mediante los mismos, como continuidad de re-
sultados anteriores, flexibles para incorporar nuevas in-
vestigaciones, coherentes con el contexto local, regional,
nacional e internacional, que tengan rigurosidad teórica y
metodológica y productividad de resultados que generen
indicadores.
El aspecto fundamental de la organización de la investi-
gación es su estructura en líneas, grupos y proyectos. Los
grupos se configuran en torno a proyectos concebidos
en las líneas de investigación. Por lo tanto, el concepto
de grupo es el núcleo del Sistema de Investigación Insti-
tucional. Los grupos de investigación se conforman. bien
sea disciplinaria o interdisciplinariamente, de acuerdo a la
naturaleza de las líneas de investigación. Los grupos de
investigación son a otro nivel, una estrategia para mante-
ner la cultura investigativa en la Institución. Es un espa-
cio donde estudiantes y profesores investigadores rea-
lizan actividades investigativas que generan productos
94
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
científicos y académicos con reconocimiento nacional e
internacional. El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Ca-
david, desde sus políticas y funciones, tiene establecida
la forma de fomentar y consolidar de grupos de investiga-
ción. Además, del apoyo presupuestal para su actividad,
reflejada en la realización de proyectos de investigación
aplicada e innovación, realización y asistencia a evento
científicos, publicaciones, establecimiento de redes etc.
Otra estrategia importante que se desprende de las líneas
de investigación, son los semilleros de investigación, los
cuales brindan un espacio para el cultivo del talento es-
tudiantil y profesoral hacia la investigación. Es un espacio
extracurricular para la formación en investigación integral
de carácter Inter, multi y transdisciplinario. Es por ello que
la Institución considera en su Plan de Desarrollo el for-
talecimiento y fomento del espacio de los semilleros de
investigación como estrategia de investigación formativa.
La investigación formativa se propone como un eje trans-
versal en el proceso curricular, que permita la reflexión
sobre el objeto de estudio de los diferentes programas
académicos, la cual podrá ser problematizada por medio
de estrategias didácticas y metodológicas que garanticen
el fortalecimiento de la línea de investigación del pro-
grama y permita el desarrollo de productos resultantes
del proceso formativo y se constituyan en proyectos de
investigación en el ámbito institucional.
Fruto de la dinámica de los procesos de investigación,
es la obtención de nuevos productos o servicios y que
suelen ser de interés a las comunidades del sector pú-
blico o privado, situación a que las instituciones deben
responder teniendo en cuenta su Misión de satisfacer
las necesidades que desde el conocimiento la sociedad
les demande.
Dada esta situación, la Institución proyecta en su pro-
grama de investigación responder a este tipo de nece-
sidades tanto en lo docente como en la extensión. Es
decir, garantizar que los resultados de las investigacio-
nes impacten o lleguen como producto a su destino fi-
nal, si es la docencia con la investigación formativa, la
actualización, modificación y generación de currículos y
programas académicos actualizados y contextualizados
según las necesidades del entorno y a nivel de extensión
con programas de capacitación como cursos, diploma-
dos, especializaciones; así como con la transferencia y
venta de productos tecnológicos y otros resultados de
investigación o con el desarrollo de empresas a partir de
resultados de investigación.
Se entiende como transferencia de tecnología, la trans-
ferencia de los resultados de investigación básica o apli-
cada para el diseño, la producción y la comercialización
de un producto nuevo o mejorado, de un servicio o de un
proceso, así como las actividades de servicio tendientes
a procurar el bienestar general de la comunidad y la sa-
tisfacción de las necesidades de la Sociedad.
A corto plazo el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Ca-
david proyecta establecer unidades de transferencia de
tecnología enmarcadas dentro de la Institución y a par-
tir de la cual se dinamice y gestione las actividades de
generación de conocimiento y la colaboración científica
y técnica favoreciendo la interrelación entre la investiga-
ción universitaria y el entorno empresarial.
Debe clarificarse que es una interrelación donde ambas,
universidad y empresa se retroalimentan, y es por ello
que el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid tam-
bién es consciente del vínculo que debe establecer con
el sector productivo desde las directrices para la aproba-
ción de proyectos de investigación.
Adicionalmente es propósito de la Institución promocio-
nar en sus estudiantes el emprendimiento empresarial,
el cual se liga a la investigación con la implementación
de empresas producto de trabajos investigativos y el de-
sarrollo de competencias que permitan al estudiante de-
tectar problemáticas y sugerir soluciones empresariales
a las mismas.
El avance de la pasión por el desarrollo y aplicación de
conocimiento tecnológico debe considerar, además,
fortalecer los mecanismos de articulación, ciclos pro-
pedéutico y tránsito flexible entre pregrado y posgrado,
que estimulen la profundización de conocimientos pro-
fesionales a nuestros estudiantes, fortalezcan sus com-
petencias disciplinares e investigativas en los objetos y
procesos tecnológicos, y sumen fuerza a nuestras líneas
y objetos de investigación mediante sus proyectos de
grado. En este caso la sinergia se logra alineando los pro-
yectos de grado frente a las líneas, grupos y proyectos de
investigación evitando el trabajo aislado, desarticulado y
de bajo impacto, así los estudiantes de posgrado se su-
man a la fuerza de investigación.
Problemática: necesidad de fortalecer la Investigación
aplicada, el desarrollo experimental y la innovación.
95
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
ObjetivoGeneral
Indicadoresde Impacto
ObjetivosEspecíficos
Indicadoresde Resultado Programas
Indicadoresde producto
Eje Estratégico de Desarrollo: Desarrollo Científico y Tecnológico
Incrementar la capacidad de gestión de los productos de la investigación aplicada
Fortalecer el desarrollo de los programas de posgrado y las líneas investigativas
Posgrados derivados delas líneas de investigación
Mejoramiento de los servicios de formación en Posgrados
Programas y currículos de los programas académicos impactados por Investigación y actualizados
Convenios y/o redes nacionales e internacionales de investigación
Implementar acciones hacia una investigación aplicada con innovación
Contratos con el sector productivo
Empresas de base tecnológica
Diseño de estrategias para el mercadeo de los productos de investigación
Programas de pregrado articulado con los posgrados
Programas de posgrados nuevos diseñados y ofertados
Fortalecer laInvestigacióncientífica ydesarrolloexperimental quederiven dinámicasde innovación,gestión tecnológicay transferencia delConocimiento
ObjetivoGeneral
Indicadoresde Impacto
ObjetivosEspecíficos
Indicadoresde Resultado Programas
Indicadoresde producto
Eje Estratégico de Desarrollo: Desarrollo Científico y Tecnológico
Programas de pregrado y posgrados actualizados y contextualizados
Número de transferencias de Conocimiento
Registros de propiedad derivados de investigación
Aumentar la producción de la investigación aplicada en el Politécnico ColombianoJaime Isaza Cadavid
Grupos reconocidos y con alta categorización ante conciencias
Tiempo promedio per cápita dedicado por la comunidad académica a la investigación
Mejoramiento de la cultura investigativa aplicada.
Nro. de docentes vinculados activamente a grupos y semilleros de investigación
Nro. de estudiantes vinculados activamente a grupos y semilleros de investigación
96
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Programa 1:Mejoramiento de la cultura
investigativa aplicadaLa consolidación de la cultura investigativa, entendi-
da tanto en cuanto a la dinámica como al conjunto de
prácticas (procesos técnicos y sociales, ideas, hábitos y
valores) que hacen parte de la cotidianidad es una parte
significativa de la comunidad académica en el proce-
so de adquisición y difusión de conocimiento la cual se
hace fundamental en tanto hace parte del diferenciador
institucional frente a qué tipo de investigación hace, en
qué áreas de conocimiento o problemas se concentra y
con qué propósitos la hace.
El horizonte investigativo que nos hemos trazado nos
reta a ser creativos e innovadores en la definición de
estrategias para la consolidación de la cultura inves-
tigativa y nos remite a los conceptos de integralidad y
visión sistémica en el devenir de la investigación, nos
reta igualmente a mantener una construcción constan-
te de nuestro universo investigativo con identidad. Es
preciso establecer una política investigativa que refleje
el sendero hacia un desarrollo científico y tecnológico de
la Institución, los principios, Misión y Visión del sistema;
así como la estructura organizacional y funcional en la
cual deben articularse los diferentes grupos o semi-
lleros de investigación, considerados dentro del sistema
actual, como la matriz mediante la cual se dinamiza la
investigación. Este proceso de consolidación tiene un
componente transformador en cuanto expresa su inte-
rés y vocación por una investigación aplicada tendiente
a un ciclo cerrado.
Esta transformación cultural requiere, entre otros, un
ejercicio de liderazgo que oriente y convoque un mar-
co participativo que fortalezca la visión compartida de
nuestra investigación que trascienda nuestra sede prin-
cipal permee induzca y provoque dinámicas en nuestros
centros regionales o donde quiera que tengamos pre-
sencia académica, también deben ser fortalecidas las
competencias necesarias para abordar el los objetos de
conocimiento tecnológico y las habilidades para crear
los ambientes propicios para su cultivo, pero esta cultu-
ra también ha de llevarnos a saber interpretar no sólo la
necesidad y realidad de ese entorno social y productivo
sino a diseñar las formas adecuadas para que las solu-
ciones, sean más fácilmente convertidas en prototipos
e implementaciones transformadoras e innovadoras en
los procesos.
Este programa deberá promover, entre otros el Redirec-
cionamiento Estratégico de la Investigación, orientada
hacia una investigación aplicada, que desde su diseño
conciba los mecanismos relacionados de gestión tec-
nológica y en particular de la transferencia tecnológica.
Igualmente tiene interés por aumentar la capacidad do-
cente y estudiantil de producción académica investigati-
va aplicada, así como permear las unidades académicas
regionales para participar en procesos investigativos
de beneficio especialmente regional, acompañados de
prácticas de divulgación y trasferencia en las zonas de
intervención y potencial aplicación. El programa también
deberá fomentar el estímulo de semilleros de investi-
gación, realimentar el diseño curricular y los espacios
educativos institucionales con los productos de la inves-
tigación.
Programa 2:Implementar acciones hacia una
investigación aplicada con innovación Este énfasis que la Misión, la Visión, el Plan de Desarro-
llo y la sociedad nos demandan exige una investigación
cuyos productos y aplicaciones tengan ciclos de gene-
ración cada vez más cortos y sus resultados tengan un
mayor grado de usabilidad. El interés de la Institución
por fortalecer la investigación ha permitido la aparición y
desarrollo de un conjunto de líneas y grupos de investi-
gación limitadas, en términos generales por los recursos,
entre los que habría que incluir la disponibilidad de talen-
to humano, además de los recursos de infraestructura
y financieros para soportar los procesos investigativos.
Conscientes de la capacidad limitada de producción, la
Institución debe entonces repensar tanto las líneas como
los grupos desde una perspectiva estratégica donde se
alineen los requerimientos y oportunidades externas de
investigación con las capacidades y habilidades internas
y concentrarnos o focalizarnos en aquellos aspectos
donde se puede ser más competitivo y hacer mayores
contribuciones.
La estrategia “menos es más” que en este caso impulsa
el programa, busca focalizar los recursos de investiga-
ción en áreas u objetos de conocimientos más especí-
ficos (menos dispersas) con grupos más concentrados
97
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
(menos disgregados) cuyo efecto clúster puede aumen-
tar no sólo el volumen de producción en dichas áreas y
grupos, los encadenamientos de conocimientos produ-
cen avances mucho más rápidos y profundos, aumenta
la presión por la coordinación de la investigación basada
en los objetivos de las líneas, y aumenta en general la
productividad y calidad de los procesos haciéndose más
rápidamente visibles, referentes en el campo y fuente de
reconocimiento institucional por su contribución.
Estas elecciones, como en cualquier plan, implica tam-
bién hacer renuncias. Por lo cual este proceso deberá in-
cluir un componente importante de participación que su-
pere las miradas individuales para recoger la mejor forma
de articulación del Politécnico con las potencialidades del
territorio, de tal forma que el resultado sea un consenso
sobre bases técnicas que parta, dada la orientación y vo-
cación científico-.tecnológica de la inserción institucional
en las cadenas productivas y oportunidades de desarrollo
de la región, y no desde una perspectiva endógena, de
esta manera se conjugan suficientes recursos y compe-
tencias para alcanzan un umbral crítico en los asuntos
ciertamente claves para la región.
Esto implica una mayor y mejor comunicación con los ac-
tores de los procesos estratégicos territoriales así como
de los productivos para captar y comprender apropiada-
mente estas problemáticas y oportunidades y participar
oportuna, sino proactiva y anticipadamente, con propues-
tas y soluciones de calidad. Este monitoreo o vigilancia
exigirá esfuerzos que bien orientados permitirán identifi-
car y viabilizar oportunidades, de donde se podrán nutrir,
tanto las investigaciones como los trabajos de grado de
pregrado y posgrado.
Este programa tiene un interés especial por estimular in-
vestigaciones de ciclo cerrado, en la cual el producto ob-
tenido es fuente de recursos para el desarrollo de la insti-
tución y puede ser objeto de: protección y negociación de
la propiedad intelectual frente a terceros, implementa-
ción en procesos, de transferencia de tecnología y adap-
tación a condiciones específicas. Está estrategia implica,
a su vez, fortalecer las capacidades de formulación de
proyectos cuyos alcances trasciendan el solo objetivo de
conocimiento, para cubrir también la identificación de las
formas de inserción en las cadenas productivas y acom-
pañar el proyecto articuladamente en cada etapa de éste,
dentro de un marco de modelo de operación y beneficio.
El programa considera acciones de redefinición de las lí-
neas de investigación, en tanto los enfoques tecnológicos
así como en la reorganización de grupos que incremente
la producción y productividad de los mismos como tam-
bién su reconocimiento. Incluye, además, acciones para
la creación de un banco de problemas tecnológicos y
un observatorio de tecnologías asociados a las líneas de
investigación que nutra proyectos para los grupos de in-
vestigación, semilleros y estudiantes de pregrado y pos-
grado. También deben ser fortalecidas las capacidades
de formulación y gestión de proyectos de investigación,
captación de recursos de patrocinio de terceros en el ám-
bito nacional e internacional y la capacidad de gestión
tecnológica y de negociación de tecnología.
Programa 3:Mejoramiento de los servicios
de formación en posgradosLos programas de posgrados son, en general, especiali-
zaciones de las áreas académicas de formación, el for-
talecimiento de los programas de posgrado significan
evidenciar la madurez en el haber académico científico
tecnológico que enlaza el desarrollo de las líneas de in-
vestigación, los programas y énfasis de pregrado fren-
te a necesidades avanzadas de desempeño profesional
y académico. Una Institución con un núcleo fuerte de
pregrado puede garantizar servicios de valor en posgra-
do que, a su vez, retribuyen confianza, relaciones y pro-
ductos en pregrado, extensión e investigación. Las pro-
puestas de valor en este programa percibidas y valoradas
por los usuarios, representan un mecanismo virtuoso de
mejores condiciones de servicio y prestigio institucional
que retribuye la marca Politécnico, la empleabilidad de
sus graduados y la interacción entre actores estatales y
privados para el desarrollo de proyectos.
El desarrollo de posgrados considera la implementación
de ciclos propedéuticos y promoción flexible entre pre-
grado y posgrado, una mayor vinculación de sus produc-
tos académicos con las líneas y grupos de investigación,
un enriquecimiento de la oferta y diversificación de pos-
grados, alineado con las áreas maduradas de investi-
gación y desarrollo académico considerando para ello
alianzas con entidades de prestigio. Así como impulsar
acciones de mercadeo, promoción y servicio al cliente
para su posicionamiento.
98
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
El proceso de Extensión Universitaria, en términos ge-
nerales, tiene como meta suprema la apropiación social
del conocimiento. Esta concepción moderna, surgida
como una evolución de las acciones iniciales enmarca-
das como “Toda labor expansiva de carácter educativo
y social, realizada por la Universidad fuera de su esfera
oficial docente” (Posada, 1911), hoy es asumida como
interfaz entre Universidad-Sociedad, como ámbito de
articulación de la producción de conocimientos con su
puesta en circulación y uso social, como el conjunto de
políticas y acciones extensionistas que redefinen su
propósito de apropiación social de los conocimientos y
como forma de contribución inmediata a la transforma-
ción y al cambio social.
Lo anterior se evidencia en la sentencia T - 441 de 1997
de la Corte Constitucional, en la que se recuerda: “...las
tareas de la universidad no se reducen únicamente a
la formación de profesionales. La academia se orienta
también al cumplimiento de otros fines, tales como el
fomento a la cultura, la ciencia y la investigación; la pro-
moción de valores claros a una sociedad democrática,
pluralista y multicultural; el análisis de la sociedad en la
que se inserta y la proposición de proyectos tendientes
a solucionar las dificultades que se observan; el for-
talecimiento de la unidad nacional y de la autonomía
territorial; la incorporación del estudiante a la realidad
del país y el impulso a la voluntad de servicio de los
jóvenes…”
Acogiendo también la declaración del Comité Regional
de Educación Superior CRES (2008), la Interacción del
Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid con la So-
ciedad se considera como un factor de calidad, pues
ésta noción se vincula a la pertinencia y la responsabi-
lidad con el desarrollo sostenible de las comunidades;
lo cual exige promover un modelo académico diferen-
ciado por: la indagación de los problemas en sus con-
textos; la producción y transferencia del valor social de
los conocimientos; el trabajo conjuntamente con las co-
munidades; la investigación tecnológica y humanística,
apoyada en la identificación clara de los problemas a
enfrentar, con propuesta y soluciones soportadas en
el desarrollo de la región y el bienestar de la población;
la activa labor de divulgación, vinculada a la creación
de conciencia ciudadana sustentada en el respeto a los
derechos humanos y la diversidad cultural y social.
Hoy, entonces, cuando la Institución enfrenta el reto
de ampliar cada vez más su nivel de respuesta a las
exigencias sociales (como en el momento de su fun-
dación) implica el establecimiento de una mayor arti-
culación entre los procesos que se realizan al interior
de la Institución y que deben desarrollarse proyectados
hacia la sociedad como un todo en lo que se ha deno-
minado “pertinencia social”.
Los procesos de aprendizaje social, mediante los cuales
los individuos y organizaciones sociales interiorizan el
conocimiento, se apropian y lo usan, se constituyen en
elementos de crecimiento y desarrollo en la sociedad;
esto es, en innovación social, pues es sobre la base de
este “conocimiento socializado” que las empresas, co-
munidades e instituciones sociales pueden responder
a las oportunidades y los retos que el nuevo entorno
propone.
La Innovación social en el Politécnico Colombiano Jai-
me Isaza Cadavid significa dar espacio a acciones crea-
tivas de desarrollo social, tecnológico y productivo de
origen interno o a intervenciones por demanda o de ori-
gen externo, mediante, la producción de bienes o servi-
cios (productos en la acepción de la OECD) que tienen
potencial de ser replicables o reproducibles.
El modelo de Extensión que el Politécnico Colombiano
Jaime Isaza Cadavid desarrolla se encuentra en evolu-
ción, buscando su propia identidad y forma de mate-
rialización y en este Plan de Desarrollo tiene una línea
de avance en la que se supera el accionar para llegar
a niveles de confianza que permitan que la Institución
se convierta en soporte tecnológico de los sectores
productivos y sociales, dentro de los cuales estén pre-
sentes los procesos de transferencia de tecnología y el
Eje Estratégico de Desarrollo:Interacción del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid
con la Sociedad
99
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
fortalecimiento de conocimientos, competencias de las
comunidades y profesionales.
Es así, como se pretende también que se presente un
acto reflexivo, creativo y de aprendizaje en un diálogo in-
teractivo / bidireccional con los actores sociales, en los
que la Institución y sus emisarios transformen la realidad
a partir de su intervención, como muestra de la expresión
genuina de contribución al mejoramiento de la calidad de
vida de las comunidades, tanto externas como internas,
y de relación activa con el contexto, en el que además se
reafirme la identidad y se eleve el nivel cultural.
La Extensión Universitaria deberá además considerar
todas las necesidades formativas no explícitamen-
te contempladas en los planes de estudio, pero sí que
hagan parte del Proyecto Educativo Institucional PEI y
del Currículo, con ello se podrán programar actividades
encaminadas a desarrollar una formación integral de
los alumnos. Este propósito exige una reflexión crítica
permanente para identificar los requerimientos y nece-
sidades que surjan desde y para los estudiantes del Po-
litécnico, a quienes se consideran sujetos activos. En
este sentido, la formación integral incluye el desarrollo
de capacidades estéticas y sociales de apreciación y
creación, además de aptitudes técnicas, mentales frente
a una disciplina.
Teniendo en cuenta lo que se planteó anteriormente, el
Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, plantea en
este eje varios elementos estrechamente vinculados con
el desarrollo de la Extensión; y aunque siempre ha existi-
do la necesidad de articular estos procesos con la Docen-
cia y la investigación, es un requisito previo impulsar y es-
timular las acciones de interacción social de las unidades
académicas y sus docentes, incrementar la presencia en
las regiones y ampliar el número actores sociales con los
que se relaciona la Institución tanto en el sector públi-
co como en el privado. Todo lo anterior, seleccionando
aquellos temas donde la Institución efectúa contribucio-
nes que han sido valoradas positivamente y cuya expe-
riencia podrá incrementar su capital intelectual.
Problemática: la Institución tiene una sentida necesidad
de articulación entre los procesos de Extensión, Docen-
cia e investigación, todo esto con miras a generar accio-
nes positivas que den respuesta a las necesidades del
entorno.
100
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
ObjetivoGeneral
Indicadoresde Impacto
ObjetivosEspecíficos
Indicadoresde Resultado Programas
Indicadoresde producto
Eje Estratégico de Desarrollo: Interacción Politécnico Colombiano-Sociedad
Propiciar la vinculación de la comunidad académica en acciones que consoliden la interacción de la extensión con los procesos de docencia e investigación
Fortalecer la relación con los graduados.
Fortalecer las relaciones con el mundo empresarial público y privado
Fortalecer la interacción con los sectores público y privado para contribuir al crecimiento y al desarrollo económico –social de la región y el País.
Estrategias comunes formuladas
Fortalecer la cooperación con Instituciones de Educación Superior en el ámbito nacional e internacional.
Acciones conjuntamente emprendidas con Instituciones de Educación Superior
Mejoramiento de la cooperación nacional e internacional
Docentes vinculados
Estudiantes vinculados
Graduados vinculados
Egresados que participan
Empresarios participantes en actividades programadas
Mejoramiento de la relación de la extensión con la docencia y la investigación aplicada.
Mejoramiento de la relación con los graduados
Mejoramiento de la relación con los sectores económi-cos
Número de proyectos de extensión con participación de docentes, estudiantes, graduados y personal administrativo/año
Nro. de programas dirigidos a graduados/año
Nro. de programas de formación para el trabajo y el desarrollo humano servidos/año
Nro. de demandas atendidas a los sectores públicos y privados/año
Nro. de Participa-ciones activa en mesas sectoriales o intergremiales Empresa-Universidad--Estado/año
Nro. de personas movilizadas/año
Nro. de proyectos de cooperación técnica agenciados por año
Programa 1:Mejoramiento de la relación de la extensión con la docencia y la investigación aplicada.
Las iniciativas de Extensión Institucional, conocidas
como decisiones de proyección e interacción universita-
rias pueden determinarse como de origen interno, por-
que surgen a partir de las funciones sustantivas que tie-
ne el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid como
Institución de Educación Superior y también de origen
externo porque responden directamente a los requeri-
mientos del entorno, al presentar acciones de solución a
cada una de las necesidades sociales.
En los dos casos mencionados, interna o externamente,
estas acciones se presentan porque la Institución tiene
capacidades y habilidades para articular sus procesos en
pro de la sociedad, razón por la cual este primer pro-
grama obedece al propósito de promover elementos
sustantivos a una organización que aprende, en tanto se
101
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
realimenta de su ejercicio fáctico, de su praxis, fortalecien-
do los procesos de investigación, formación y mejorando
simultáneamente las redes y relaciones de la Institución
con las comunidades a las que se debe.
Además de lo anterior, este programa tiene un especial in-
terés por revisar e implementar el estatuto de Extensión en
armonía con el PEI y articular éste con el Plan de Desarrollo
Cultural; hacer que la Institución contribuya a la solución
de problemas sectoriales a través de los consultorios tec-
nológicos en las facultades y las unidades regionales; crear
un programa de gestión tecnológica apropiada y que trans-
fiera tecnología para la sostenibilidad, que vincule las ca-
pacidades académicas de los docentes de cátedra y plan-
ta, los estudiantes, graduados, empleados y los recursos
institucionales, todo ello frente a los requerimientos de los
sectores productivos tanto por demanda como por oferta;
estructurar el reglamento de prácticas académicas empre-
sariales; estimular la participación de docentes, estudian-
tes, graduados y personal administrativo en el desarrollo y
promoción de proyectos de extensión e investigación apli-
cada y estructurar un sistema de bonificaciones por par-
ticipación en proyectos de extensión, lo que implica tener
centros de costo por Facultad y/o por líneas matrices de
investigación que facilite la utilización de recursos propios
y estimule la realización de programas de extensión y de
transferencia tecnológica.
Programa 2:Mejoramiento de la relación
con los graduadosMás allá del vínculo emocional que existe entre los gra-
duados y la Institución, este programa busca identificar y
potenciar las oportunidades que puedan darse mediante
la relación de ambos actores, las cuales permitirán un de-
sarrollo bilateral que se origine a partir de la interacción y
el crecimiento académico que le define una dinámica de
continuo mejoramiento.
Lo anterior implica para el Politécnico Colombiano Jaime
Isaza Cadavid mejorar el conocimiento que tiene de sus
graduados, diseñar mecanismos adicionales y no tradicio-
nales de relacionamiento y participación y generar estímu-
los para dinamizar estos vínculos.
El graduado del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cada-
vid tiene un alto interés en continuar su educación con pro-
cesos de formación, ya sea mediante ciclos de pregrado,
de posgrado o de educación continuada, tanto para ellos
como para sus familias, empresas y colegas. Igualmente
mantiene un interés por mejorar los procesos producti-
vos de su área o la empresa para la cual trabajan y por
ello es importante que sientan el respaldo de la acade-
mia que los educó. En ese orden de ideas, la Institución
buscará acercarse al graduado para proveer soluciones,
investigaciones y aprovechar el crecimiento profesional
de éstos para responder a las necesidades de este ac-
tor como individuo y agente, e impulsar su capacidad de
transformación social y productiva; logrando además con
ello mayor reconocimiento en el entorno.
En este programa, entonces, la Institución buscará eva-
luar el impacto del desempeño del graduado en el medio,
desarrollar programas de fidelización y mercadeo dirigido
a las redes de éstos, mejorar la relación de la Unidad de
Gestión de graduados como una extensión de las unida-
des académicas (Facultades) y regionales, y vincular es-
tudiantes de niveles avanzados, egresados y graduados
en la ejecución de proyectos de extensión.
Programa 3:Mejoramiento de la relacióncon los sectores económicos
Para lograr un adecuado acercamiento con los sectores
económicos de la región y el País, la Institución debe ge-
nerar ambientes de confianza, alcanzar altos niveles de
interlocución en los que se posibilite la relación con estos
actores sociales y se establezcan condiciones que permi-
tan visualizar los requerimientos y las acciones necesa-
rias para fortalecer la interacción.
Dicho acercamiento debe caracterizarse por la interdisci-
plinariedad en la solución de los problemas basados en
la ciencia y la tecnología, un tratamiento colaborativo de
beneficio mutuo entre los sectores económicos y el Po-
litécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, la diversifica-
ción del financiamiento de los procesos a desarrollarse,
los estímulos a los participantes y la creación de condi-
ciones ágiles y efectivas que superen las problemáticas
estructurales y actitudinales.
Por medio de dichas condiciones, se dará el fortaleci-
miento de la relación que existe entre los sectores econó-
micos y la Institución, pero además es necesario que esta
última se adhiera a las actividades que se generen en las
diversas mesas sectoriales, buscando con ello: aportar
102
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
y leer los movimientos sociales y productivos, estable-
cer vínculos y visualizar las necesidades de los actores,
detectando anticipadamente formas de participación;
aproximar a este frente social, las unidades académicas
y los grupos de investigación y Extensión quienes deben
dominar conceptualmente los temas de discusión con
modos formales de interacción y originar realimentacio-
nes dentro de la Institución.
Esto se constituye en una fase de inversión para el Po-
litécnico de cuya respuesta positiva y adecuadamente
visibilizada construyamos vínculos donde los empresa-
rios, gobiernos y comunidades depositen su confianza.
Para las empresas y entidades públicas, la relación con
el Politécnico debe ser una fuente de valor donde se dé
solución a problemas tecnológicos de manera práctica,
sostenible y sustentable, sea fuente de innovación que
potencie sus procesos económicos.
La agilidad y eficiencia de los procesos deberá estar
acompañada de las respectivas acciones para moderni-
zar nuestra gestión, de tal manera que está sea un fa-
cilitador y no un obstáculo o limitante del éxito de los
proceso
Este programa debe entonces facilitar la consolidación
de la capacidad de gestión de la Institución con el mun-
do empresarial; desarrollar programas de formación por
extensión Formación para el Trabajo y el Desarrollo Hu-
mano, desarrollar unidades de gestión de proyectos en
facultades y centros regionales, programas de mercadeo
y relaciones públicas institucionales e implementar pro-
cesos de vigilancia comercial.
Programa 4:Mejoramiento de la Cooperación
Nacional e InternacionalLa cooperación existente en el Politécnico Colombiano
Jaime Isaza Cadavid debe superar la fase receptora y en-
contrar oportunidades de participación que faciliten la
interacción y colaboración mutua con otras instituciones,
de esta manera se podrán generar mayores compromi-
sos con la internacionalización, como proceso transver-
sal a la realidad institucional, tanto en la docencia, como
la investigación y la proyección social; todo ello con miras
adecuar los procesos de soporte para dichos propósitos.
Una de las líneas de este programa se centra en el de-
sarrollo de un sistema de cooperación interuniversitaria
con instituciones tecnológicas y universitarias, que poten-
cien la construcción de espacios comunes y el trabajo en
red, la formación especializada de calidad, la mejora de la
investigación científico-tecnológica y su vinculación con
el desarrollo sostenible, el programa de Intercambio y la
movilidad académica, teniendo en cuenta el fortalecimien-
to de los mecanismos de intercambio que permitan a los
estudiantes efectuar acciones con pleno reconocimiento
académico en otro país y la movilidad de docentes y em-
pleados, como mecanismo para fortalecer los procesos de
acreditación.
Por otra parte el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cada-
vid es identificado como un agente potencialmente rele-
vante en el proceso de cooperación para el desarrollo, el
cual se apoya en el principio de corresponsabilidad inte-
rinstitucional, y es a partir de éste que se generarán víncu-
los con otros agentes de cooperación a través de progra-
mas y proyectos de formación, desarrollo y transferencia
tecnológica.
Lo anterior implica la disposición de elementos para la
identificación de oportunidades de oferta de servicios do-
centes, investigativos y de extensión, que fortalezcan la
presencia de la Institución en el plano internacional. Es im-
portante, tener presente que la alineación de elementos co-
munes entre las políticas de cooperación de la Institución
con las estrategias establecidas por las unidades de coo-
peración en los gobiernos municipales, departamentales y
nacionales (Acción Social), pueden crear soluciones a los
problemas tecnológicos, triangulando entre los beneficia-
rios y las agencias de cooperación y agentes cooperantes
el marco financiero y las ayudas humanitarias en temas de
emergencia, alimentos y cultural, y de igual manera en pro-
yectos de prestación de servicios, proyectos productivos,
de fortalecimiento institucional, de investigación y desarro-
llo, prevención y capacitación.
De lo anterior se desprende que las políticas y procesos
institucionales deben disponerse para desarrollar ágilmen-
te las dinámicas que la internacionalización requiere.
Finalmente, el cuarto programa considera en sí mismo, las
acciones de monitoreo, difusión y agenciamiento de opor-
tunidades de formación y participación en proyectos de
cooperación técnica nacionales e internacionales; incre-
mento de la dinámica y producción que se da con las redes
externas, el mejoramiento del Centro de Idiomas y incre-
mento la movilidad de docentes, estudiantes y empleados.
103
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
El fortalecimiento del Capital Social del Territorio, es decir
el Reposicionamiento Territorial, busca devolverle al Po-
litécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid la valoración y
calificación que tiene ante el Departamento, como una
Institución de Educación Superior, emblema y ejemplar
que daba sentido a la formación técnica, tecnológica y
profesional en cada una de las regiones en las que hacia
presencia.
Este eje se apoya en el trabajo y avance de los demás
frentes de desarrollo de este Plan y busca particular-
mente fortalecer los vínculos con las comunidades re-
gionales, locales, el sector gubernamental y los sectores
productivos, todo ello utilizando diversos mecanismos
entre los cuales se consideran: las actividades de do-
cencia, como las prácticas académicas; los proyectos
de investigación aplicada por demanda y proyectos en
convenio con entes territoriales y privados, en los que se
den procesos de transferencia de tecnología y el fortale-
cimiento de conocimientos y competencias para enfren-
tar problemas tecnológicos, productivos y sociales; con
el uso de estos mecanismos El Politécnico Colombiano
Jaime Isaza Cadavid, buscará aumentar los recursos y
capacidades competitivas, aprovechar y catalizar las po-
tencialidades subregionales y locales y fortificar el capital
intelectual, social y cultural en las territorios en los que
se haga presencia.
Las acciones anteriores, requieren el mejoramiento del
nivel de articulación y el diálogo interactivo entre los en-
tes institucionales, generando con ello el mejoramiento
continuo de la relación que existe entre la Universidad, la
empresa y el Estado, en la cual la posición de la Institu-
ción esté marcada siempre por la pertinencia, calidad y
el aprovechamiento de la participación en las dinámicas
regionales y locales.
Para que en las regiones se alcancen mayores niveles
de ingreso y desarrollo, es indispensable que exista co-
herencia entre la formación del recurso humano y los
requerimientos del mercado laboral; el sistema de edu-
cación debe responder, por lo tanto, en sus diferentes
niveles e integralmente a este requerimiento.
Con lo anterior se logra establecer la dinámica educa-
cional, ya que es ésta la que permite, mediante una es-
tructura ágil y flexible, el desarrollo de las personas de
acuerdo con sus intereses y aptitudes y, al mismo tiempo,
responde a los cambios y demandas de los diferentes
sectores. Respecto a este último elemento, la Institución
tendrá que disponer de mayor atención y mejor lectura
del contexto para resolver el problema de asimetría de
información entre las necesidades futuras de formación
y de empleo, y la temporalidad en el diseño de los planes
de estudio y la capacidad ofertada, teniendo presente
que la situación es crítica para los sectores que buscan
una transformación productiva, y al ser intensivos en co-
nocimiento, enfrentan una oferta limitada de mano de
obra calificada.
El desarrollo de este eje, exige una participación activa y
comprometida de las Facultades con el aseguramiento
de los procesos académicos más allá de la sede Central
y un mejoramiento en la desconcentración de recursos y
capacidades que posibiliten la autogestión en las demás
regiones.
El desarrollo de los nuevos programas de pregrado en
las regiones, deberá estar acompañado de las siguientes
características:
• El apoyo en Ambientes Virtuales de Aprendizaje: mo-
dalidad exclusiva a distancia o blended con apoyo pre-
sencial.
• El incremento de los programas presenciales se hará,
siempre que los costos unitarios (bajo costeo total o cos-
teo operacional) se reduzcan, en caso contrario deberá
asegurarse la sostenibilidad financiera del programa, sus
cohortes y el mantenimiento adecuado de los recursos
existentes.
• El aprovechamiento de las expansiones de los códigos
que ya se encuentran registrados en la Institución, en
otras sedes o de modalidad presencial; con ello la cur-
va de experiencia institucional no se verá afectada y
se reducirá el riesgo que se ocasionqa al llevar a cabo
un proceso de acreditación.
• El apoyo que los nuevos programas académicos reci-
Eje Estratégico de Desarrollo:Fortalecimiento del Capital Social del Territorio
105
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
ben de las líneas de conocimiento que tiene la Insti-
tución en la actualidad (diversificación de productos
relacionada).
• El empleo de recursos comunes que están disponibles
en la Institución, la red de colaboración o la zona de
influencia, las economías de escala (diversificaciones
no relacionadas que exigen recursos, capacidades
nuevas y exclusivas que afectan las economías de es-
cala y las eficiencias operacionales).
• La vinculación de la pertinencia de los programas (pro-
grama y currículo) a las potencialidades de desarrollo
de la región y no a las tradiciones o vocaciones eco-
nómicas de la misma (según el criterio de desarrollo
local del PLANEA).
• La calidad, el desarrollo de su énfasis y la profundiza-
ción con base en los contextos de cada uno de los
programas comparados con los que existen en la
sede Central de la Institución.
• La movilidad de los estudiantes entre las sedes.
• El acceso equitativo de estudiantes, docentes y em-
pleados a cada una de las unidades regionales.
• Los requerimientos de recursos académicos locales
son viabilizados mediante articulaciones en Red con
otros actores regionales cuando estos no tienen de-
manda interna suficiente para aprovechar las econo-
mías de escala.
• La prelación por programas profesionales técnicos,
tecnológicos y especializaciones (respeta la pirámide
de ocupaciones y no deteriora los salarios profesiona-
les por sobre oferta de profesionales)
• La existencia de las cohortes rotativas para evitar la
saturación de graduados y el agotamiento del pro-
ducto (frente a limitaciones de infraestructura física y
demandas laborales o capacidad de absorción de las
subregiones)
• El empleo de estrategias de programación académica
por módulos, todo ello con el fin de reducir el rezago y
abandono académico (los módulos son rotativos para
facilitar los reenganches y la cobertura regional).
Problemática: el Politécnico Colombiano Jaime Isaza
Cadavid tiene una sentida necesidad de formular una
política estructurada de regionalización que permita la
presencia con equidad en el acceso, permanencia y sos-
tenibilidad de los programas académicos en las diferen-
tes sedes; todos ellos ofertados con criterios de calidad
y pertinencia.
106
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
ObjetivoGeneral
Indicadoresde Impacto
ObjetivosEspecíficos
Indicadoresde Resultado Programas
Indicadoresde producto
Eje Estratégico de Desarrollo: Fortalecimiento del Capital Social del Territorio
Aumentar competencias de los graduandos a requerimientos de la región
Fortalecer la disponibilidad de de medios educativos en los Centros Regionales y unidades de apoyo.
Crear condiciones para el acceso y permanencia de los estudiantes en proceso formativo de calidad en las regiones
Fortalecer las relaciones del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid con actores regionales.
Facilitar el acceso equitativo y la permanencia delos estudiantes del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid enlas regiones del Departamento de Antioquia.
Graduados por cohorte
Graduados por Región
Graduados por región
Graduados vinculados a proyectos regionales
Acceso promedio de los estudiantes a los medios Educativos
Aumentar cobertura
Acciones conjuntamente emprendidas
Mejoramiento del planeamiento educativo de las sedes regionales y de los programas académicos
Mejoramiento y consolidación de las sedes regionales
Mejoramiento del uso de las TIC para el desarrollo académico
Mejoramiento de las relaciones del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid con actores regionales.
Plan Estratégico formulado y operando
Aulas de docencia dotadas con ayudas multimediales
Laboratorios modernizados
Bibliotecas fortalecidas
Programas académicos de pregrado, posgrado y diplomados nuevos virtuales
Programas de capacitación
Creación grupo viabilizador de proyectos
Programa 1:Mejoramiento del planeamiento educativo de las sedes regionales y de los programas
académicos de las regionesEl propósito fundamental de este programa es determi-
nar cuáles son los medios para lograr el posicionamiento
y una óptima presencia institucional en el territorio. Para
ello, el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid debe-
rá identificar los requerimientos de desarrollo subregio-
nal y de los territorios en materia de educación superior,
la investigación aplicada y la interacción entre la universi-
dad y la comunidad.
Adicionalmente, la Institución tiene la responsabilidad de
determinar las formas del servicio y establecer un víncu-
lo con los actores subregionales para obtener con ello,
en el marco de la corresponsabilidad social de los terri-
torios, las viabilidades económicas necesarias y hacer
sostenibles, pertinentes y aceptables, desde la calidad,
los servicios universitarios que como Institución de edu-
cación superior debe ofrecer.
En este programa se compromete con desarrollar con
un plan Estratégico y de reposicionamiento territorial,
establecer el modo adecuado para educación presencial
y a distancia consolidado que desarrollará la Institución,
determinar la oferta académica regional de pregrado y
posgrado, así como los niveles de cobertura, establecer y
articular un subprograma de mercadeo y comunicacio-
nes para los territorios, establecer un programa activo
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“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
y articulado de mejoramiento de las relaciones públicas
con los actores regionales con un diseño de un plan de
fortalecimiento.
Programa 2:Mejoramiento y consolidación
de las Sedes RegionalesEs fundamental que la Institución mejore la presencia
que hoy se tiene en las unidades regionales de Urabá y el
Oriente Antioqueño en términos de infraestructura física,
oferta académica, calidad y cobertura, pues con ello se
lograrán niveles sostenibles de calidad e integración que
permitan pensar en la elevación del nivel de servicio de
estas sedes y en su autogestión.
En este programa se deberá trabajar por el fortalecimien-
to de la las actuales Unidades Regionales de Oriente y
Urabá en términos académicos, de infraestructura de
soporte y sostenibilidad, donde se asegure la pertinen-
cia de la oferta académica en las regiones, se integren
los procesos de selección y evaluación docente y se
adecué a los retos de formación de profesionales del
entorno que posibiliten movilidad interna de estudiantes.
Igualmente el programa debe atender el mejoramiento
de los procesos de la gestión académica y administrativa
articulados con la sede central, así como actividades de
integración de la comunidad académica.
Programa 3:Mejoramiento del uso de las TIC para
el desarrollo académicoUn elemento clave para la ampliación de la cobertura,
el enriquecimiento de los recursos académicos en tér-
minos de aprendizaje y el incremento de la calidad de
formación de la actual población, es la disponibilidad
continua, en cualquier tiempo y lugar, de los contenidos
académicos; al tocar este tema se puede pensar en las
plataformas LMS (Learning Management Sistem) y en el
mejor y mayor aprovechamiento de los Ambientes Vir-
tuales de Aprendizaje –AVA-, los cuales ofrecen nuevas
posibilidades tanto para estudiantes en programas pre-
senciales como a distancia.
Ofrecer este tipo de servicios, o desarrollarlos en el Po-
litécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, significa rea-
lizar rápidamente productos que busquen la mejora y
ampliación del servicio; capacitar al personal académico
en temas de diseño, administración y tutoría de asigna-
turas y Objetos Virtuales de Aprendizaje –OVA– y dise-
ñar cuidadosamente estos servicios para convertirlos en
una de las principales ventajas competitivas que tenga
la Institución, contando por supuesto con una acertada
claridad en los diseños curriculares, el uso de las técnicas
pedagógicas y andragógicas apropiadas para los diferen-
tes públicos existentes en las regiones.
El uso de estas herramientas por parte de los docentes
y los estudiantes, es un poderoso inductor de las nuevas
formas de producción que promueven la autonomía, la
deslocalización y el trabajo, tanto sincrónico como asin-
crónico, que hoy es conocido como teletrabajo y que se
convertirá, con seguridad, en la nueva clave en la pres-
tación de servicios educativos dentro de la estrategia de
posicionamiento y en el fortalecimiento del capital social
del territorio.
Este programa tiene la responsabilidad de fortalecer la
capacidad de diseño, producción y servicio de conte-
nidos para AVA (consolidación de la formación virtual y
revisión de microcurrículos) como elemento clave para
la competitividad de los servicios educativos de futuro;
igualmente se hace necesaria la formación de tutores en
AVA, asegurar la disponibilidad de servicios tecnológicos
de apoyo, la preparación de un plan para el desarrollo de
programas académicos en modalidad virtual, regulares y
por demanda, y su efectiva puesta en servicio.
Programa 4:Mejoramiento de las relaciones del Politéc-nico Colombiano Jaime Isaza Cadavid con
actores regionalesLa presencia del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Ca-
david en las regiones posibilita a las mismas contar con
un actor de consulta en la identificación y articulaciones
de potencialidades y proyectos para el desarrollo subre-
gional.
Para lograr con excelencia lo anterior, debe aumentarse
la capacidad de participación e interacción, en términos
de nivel de respuesta y competencia de los represen-
tantes institucionales, dentro de diversos escenarios; de
esta manera la actuación de la Institución pasará de ser
consultiva y trascenderá hacia una participación activa
como operadora, o servidora de los componentes reque-
ridos por los proyectos de desarrollo; en estos últimos
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PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
podrán apalancarse, adicionalmente, los recursos en red
como el capital gestionado de infraestructura y los servi-
cios, lo cual permitirá distribuir costos fijos, mejorar las
economías de escala y utilizar los recursos de quienes
participen.
En este programa se hace presente el compromiso de ar-
ticulación de las instituciones de Educación Superior del
Departamento de Antioquia, el desarrollo de programas
de extensión en las regiones, el desarrollo de proyectos
de investigación aplicada a problemáticas regionales y el
establecimiento de mecanismos de coordinación de par-
ticipación de los consultorios de extensión e investiga-
ción en las problemáticas locales y regionales, así como
de prácticas profesionales.
La modernización de la gestión que se propone en este
eje hace referencia a todos los aspectos de la gestión
en la Institución, desde la gestión de lo estratégico a la
gestión del día a día, desde la gestión de los procesos
académicos a la gestión del de los procesos de soporte.
Mucho de nuestra tradición administrativa ha estado, de
hecho, influenciado por la inercia, la costumbre y en algu-
nos casos el temor a exponer una propuesta de cambio
a riesgo de que una parte de la comunidad, sin importar
la representatividad, autoridad o calidad argumentativa
que, por diversas razones, no comparte el cambio, ter-
mina por vencer los intentos e inducir la adopción de
condiciones de aceptación e impotencia respecto a la
insatisfacción sobre al estado de las cosas.
A propósito de las dificultades para movilizar la organi-
zación, el sociólogo Max Weber planteaba importantes
consideraciones sobre el modelo de organización buro-
crático:
“La razón decisiva del progreso de la organiza-
ción burocrática ha sido siempre su superioridad
puramente técnica sobre cualquier otra forma
de organización... Precisión, velocidad, ausencia
de ambigüedad...reducción del conflicto y de los
costos materiales y personales: todo esto llegó a
su punto óptimo en la organización estrictamente
burocrática.”
Hoy nuestra perspectiva de “lo burocrático” seguramen-
te dista de esa afirmación, por ello la organización mo-
derna, pero especialmente la pública está llamada a ser
efectiva en las tareas que le han sido encomendadas,
bajo un marco de eficacia, eficiencia y regulación. En
ocasiones nos hemos impuesto reglas que tal vez fueron
apropiadas en un contexto, pero que hoy pueden resultar
no solo obsoletas, sino retrogradas y limitantes para el
desarrollo.
Como señalan Osborne y Gaelbret (1994) “El deseo de
tener todo controlado y sin que nadie pudiese de alguna
manera modificarlo nos llevó hasta lo que hoy conoce-
mos: gente que trabaja con las manos, sin ninguna posi-
bilidad de pensar en lo que hace, esto es; como si de una
máquina se tratase. Pero hoy en día la situación ha cam-
biado: nuestra economía se mueve por “coletazos” de lo
que llamamos presión competitiva y nuestra sociedad
flota en continuos cambios en la que prima sobre todo
la libertad y la autonomía”. Y es en este marco en el que
encontramos las instituciones burocráticas. Instituciones
rígidas y extremadamente inflexibles que ofrecen unos
–esos sí- ilimitados servicios pero –esto también- con un
extraordinario costo de tiempo en muchas de ellas. En
un aspecto parecido Drucker (1990) plantea que las me-
didas de desempeño más relevantes en la organización
competitiva moderna son por un lado el tiempo como
unidad de costo respecto a la respuesta al cliente, es de-
cir la oportunidad de entregar bien (la calidad técnica o
intrínseca como requisito mínimo) de manera pertinente
y a tiempo (cuando se requiere, y preferiblemente antes
que la competencia); y por otro lado la calidad, en una
perspectiva integral e integradora como la única medida
que puede aplicar en las organizaciones basadas y orien-
tadas al conocimiento.
De acuerdo con Osborne y Gaelbret (1994) “las nuevas
sociedades exigen nuevas instituciones; instituciones
Eje Estratégico de Desarrollo:Modernización de la Gestión Universitaria
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“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
que ofrezcan más bienes y servicios de una mayor
calidad aprovechando al máximo la economía del
tiempo, instituciones más flexibles y adaptables con
posibilidad de capacitar y facultar a los individuos que
en ellas trabajan a tomar decisiones sobre cada una
de las tareas que han de realizar”
Algunas de las técnicas y tendencias de moderniza-
ción podrían recogerse de la siguiente manera:
• Facultar a los individuos, los grupos y unidades de
gestión. De estructuras jerárquicas a trabajo cola-
borativo y en equipo en el ambiente de la organi-
zación que aprende.
• Estimular el rendimiento de las unidades de gestión
por los resultados: medir, reconocer y compensar
su desempeño.
• El planteamiento misional y de objetivos de unida-
des como la razón del funcionamiento de éstas:
gestión inspirada en objetivos, evaluada y premia-
da por resultados.
• El gobierno y la gestión orientada a los resultados.
• El tratamiento de de los usuarios en el correcto
tono de gestión administrativa: como clientes y no
como usuarios de unos servicios.
• Orientados a la acción preventiva: ser capaces de
prevenir los problemas antes de que se presenten
y no esperando a que se produzcan para dedicarse
simplemente a la reacción.
• La anticipación como estrategia de servicio y com-
petitividad: el cambio provocado y no como reac-
ción.
• Marcar como finalidad el deseo por excelencia: pro-
mover el desarrollo sostenible y no limitar el modelo a
la simple contención del gasto.
• Buscar la articulación de actores en los proceso de
modernización.
• Inyectar competitividad a los servicios de soporte y a
los servicios misionales: ser fuente de valor (en múl-
tiples dimensiones, no solo la contable o financiera)
para las partes interesadas.
• Trascender la institución que gasta o cuesta al erario a
la institución que genera.
• La organización con visión compartida: intenciones,
decisiones, acciones y resultados comunicados. La
calidad y oportunidad de la decisión como señal de
claridad en el direccionamiento.
Este eje presenta acciones en frentes, tanto académico
como de soporte, pero enfocados desde la perspectiva
de mejorar las políticas sobre las cuales la institución re-
gla su comportamiento y facilita la gestión y sus logros.
Es por ello que se propone un énfasis en mejorar signifi-
cativamente los servicios de soporte tanto desde la pers-
pectiva administrativa como de los recursos de infraes-
tructura educativa que favorezcan entornos de trabajo y
aprendizaje adecuados; como elemento clave para los
procesos misionales, sin desconocer la necesidad que en
éstos también sean obtenidas mejoras que favorezcan el
desempeño particular y general.
Problemática: se hace necesario actualizar los meca-
nismos y estructuras organizacionales para articular y
gestionar adecuadamente los procesos institucionales y
orientar aquellos que son de soporte al servicio de los
procesos y objetivos misionales.
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PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
ObjetivoGeneral
Indicadoresde Impacto
ObjetivosEspecíficos
Indicadoresde Resultado Programas
Indicadoresde producto
Eje Estratégico de Desarrollo: Modernización de la Gestión Universitaria
Fortalecer los procesos de planificación institucional
Fortalecer las normas legalesy de gestión de la Institución.
Modernizar la estructura académico administrativa acorde con el direccionamiento estratégico de la institución
Fortalecer el desarrollo organizacional del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid
Tiempo de respuesta de consultas e inquietudes de la comunidad
Participación de la comunidad en procesos de planificación institucional
Normatividad actualizada (Actualizar el Estatuto General y reglamentos de la Institución).
Relación Estudiantes/ Directivos
Mejoramiento de la gestión institucional
Adecuación de las políticas y normas de los procesos académicos
Modernización de la arquitectura organizacional
Nro. de Proyectos (plan) formulados y gestionados13 /año
Eventos de sensibilización a la comunidad académica
Banco de proyectos fortalecido
Sistema de Monitoreo y evaluación implementado
Reglamentos Actualizados14
Estructura organizacional mejorada
Sistema de Gestión Calidad ajustado
Actividades de sensibilización y capacitación
13. Financiera: Plan Financiero ( pac, presupuesto: funcionamiento e inversión); Servicios Generales: Plan de mantenimiento (físico y equipos), Plan de Desarrollo Físico, Plan de Compras, plan de emergencia, Plan ambiental; Gestión Humana: Plan de Capacitación, Plan de Incentivos, Contratación docente: (cátedra y planta), Bienestar Laboral, Contratación: Personal administrativo, Carrera; Bienestar Institucional: Laboral y Estudiantil (Retención Académica, Complementario Salud, promoción y prevención, Desarrollo Humano ); Informática Corporativa: Plan de Desarrollo Tecnológico: redes, sistemas de información, licenciamiento, ayudas académicas tecnológicas
14. Un (1) Reglamento Docente, Un (1) Reglamento Estudiantil, Un (1) Reglamento de Investigación, Un (1) Reglamento de Propiedad Intelectual, Un (1) Reglamento del Profesor de Cátedra.
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“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
ObjetivoGeneral
Indicadoresde Impacto
ObjetivosEspecíficos
Indicadoresde Resultado Programas
Indicadoresde producto
Eje Estratégico de Desarrollo: Modernización de la Gestión Universitaria
Fortalecer el sistema de bienestar que propicie condiciones adecuadas para el desarrollo humano e impulse el autodesarrollo de individuos y colectivos internos.
Fortalecer el sistema de comunicación organizacional y de interacción entre los procesos académicos y administrativo comunidad
Sostenibilidad financiera de la Institución
Desarrollar la planta física y la infraestructura tecnológica para el desarrollo de las funciones sustantivas y el bienestar institucional.
Comunidad que participa en eventos de bienestar
Comunidad académica que conoce medios de comunicación de la Institución
Comunidad consciente de acciones de eficiencia emprendidas porla Institución
Densidad m2 por usuario
Mejoramiento del Bienestar institucional
Mejoramiento de la comunicación, la cohesión e identidad Institucional
Implementación de acciones para la sostenibilidad financiera de la Institución
Adecuación la Infraestructura y dotación para la excelencia
Programas y eventos de bienestar ofrecidos
Numero de medios de comunicación ofrecidos
Proyectos gestionados
Alumnos por aula adecuada
Programa 1:Mejoramiento de la gestión institucional
La Planificación educativa e institucional requiere bases
solidas para las políticas institucionales, pero éstas a su
vez se nutren de la dinámica institucional y la identifica-
ción de escenarios y fuerzas de futuro que llevan desde
la planificación de largo plazo hasta la planificación curri-
cular en un esfuerzo coherente, coordinado y compartido
de los procesos.
La planificación institucional no puede estar desligada de
la planificación académica y en este caso deberá asegu-
rarse de disponer de un modelo que alinee y coordine los
esfuerzos institucionales hacia los objetivos de desarrollo
establecidos y que permitan el cumplimiento, de la mi-
sión institucional y la adaptabilidad de las unidades de
gestión para responder dinámicamente a los retos del
entorno y alcanzar la visión. Así este programa tiene res-
ponsabilidad por asegurar el desarrollo de la cultura de
la planificación institucional orientada al logro, aumentar
capacidad del monitoreo del entorno, vigilancia competi-
tiva así como impulsar estudios de universitología, imple-
mentar sistemas de Información gerencial para la toma
de decisiones e Incrementar la capacidad de formulación
y gestión de proyectos.
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PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Programa 2:Modernización de las políticas y normas
de los procesos académicos El desarrollo de los programas y proyectos en los ejes
académicos requiere, por supuesto, armonizar y mo-
dernizar las políticas administrativas y académicas que
permitan impulsar el desarrollo institucional. Estas políti-
cas deberán tener el marco de amplitud requerido para
permitir el nivel de adaptabilidad y proacción institucional
frente al entorno cambiante y la reducción de limitacio-
nes institucionales para su desempeño y el aprovecha-
miento de oportunidades. Las políticas deben procurar
la racionalidad, razonabilidad y complementariedad en
el uso de los recursos y promover una participación res-
ponsable.
Tanto los planes como las políticas servirán de marco de
operaciones que fortalezcan el orden interno, reduzcan
la incertidumbre y lleven la gestión de contingencias a
frecuencias cada vez más bajas, a la vez que aumenta
el nivel de flexibilidad y capacidad de respuestas a los
requerimientos de agentes internos y externos.
Este programa tiene responsabilidad por modernizar y ar-
ticular el reglamento estudiantil, el estatuto docente, así
como asegurar su difusión y comprensión entre la comu-
nidad; modernizar y articular las políticas del Sistema de
Investigación Institucional y las prácticas profesionales
estudiantiles.
Programa 3:Modernización de la arquitectura
organizacionalLa arquitectura organizacional es una forma de explicar
la conformación de capacidades institucionales y de la
causalidad estratégica de los recursos y la estructura. El
conjunto de relaciones previsibles y estables, sociales y
laborales, que desarrollan sus miembros, para poder tra-
bajar en actividades conjuntas que contribuyen a la pro-
ductividad y competitividad institucional.
El desarrollo de este programa busca desarrollar y for-
talecer la coherencia interna en relación de resultados
obtenidos con los resultados esperados en cada área de
gestión; la adaptabilidad de los procesos claves con la
dinámica organizacional del momento; la actuación de
la organización con las demandas del medio ambiente;
bienestar, satisfacción y desarrollo de las personas; la
generación y gestión del conocimiento de los procesos
institucionales, y especialmente de aquellos que agregan
valor.
Este programa tiene especial interés por la moderniza-
ción de la estructura académico – administrativa, la In-
tegración de los sistemas de gestión: autoevaluación,
GP1000, ISO 14000, MECI y SISTEDA, la articulación y
comunicación los procesos académicos y administrati-
vos, la Integración y desarrollo de las competencias del
personal de procesos de soporte para incrementar la
capacidad de gestión y orientación al resultado, el for-
talecimiento de los procesos de facilitación y acompa-
ñamiento del personal con directores y coordinadores,
la implementación de un proceso de gestión de cambio
para empleados docentes y administrativos para activar
y operar la nueva estructura y el fortalecimiento de en-
foque de orientación, atención y servicio al cliente para
todos los servidores de la institución. Igualmente se hace
el mejoramiento de procesos y procedimientos, la im-
plementación de las políticas de Gobierno en Línea y de
modernización de trámites (sistematización y automati-
zación de trámites) y la promoción de prácticas y cultura
del autocontrol.
Por otra parte, también este programa atiende la im-
plementación de condiciones para el Teletrabajo, con-
siderando la identificación y diseño e implementación
de procesos y tareas deslocalizables, la Integración de
aplicaciones y sistemas informáticos de soporte orien-
tada a sistematización, automatización y control de los
procesos.
Programa 4:Mejoramiento del Bienestar Institucional
La integración de nuestra población requiere identificar
sus entornos, condiciones y vulnerabilidades, y en el
marco de la equidad, desarrollar acciones de discrimina-
ción positiva para proteger y estimular el autodesarrollo,
sin caer en el asistencialismo y la pasividad dependiente,
pues un componente importante del desempeño acadé-
mico tiene explicación en factores externos.
En este programa se incluyen iniciativas tendientes al
mejoramiento de las condiciones de permanencia estu-
diantil, la consolidación de los servicios de bienestar y
desarrollo humano integral para toda la institución, me-
joramiento de la seguridad y convivencia en el campus.
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“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Programa 5:Mejoramiento de la comunicación, cohesión
e identidad InstitucionalEste programa busca recurrir a estrategias de comuni-
cación e integración, entre otras, para fortalecer las re-
presentaciones afectivas y racionales de la comunidad
académica, reconociendo la existencia y dinámica de la
diversidad que convive en nuestro campus. Pero esta
formación de identidad también deberá llegar a públi-
cos externos para reforzar la imagen externa de lo que
internamente se construye y desarrolla y establecer un
marco de coherencia y reforzamiento positivo de con-
fianza y respuesta. La acciones de este programa ade-
más están relacionadas con la imagen visual, y corporati-
va, intervenciones en los proceso de cultura institucional
mediante la reafirmación de los valores, expresiones y
mecanismos que conforman las percepciones y conduc-
tas de la comunidad académica.
En este programa se desarrollará el establecimiento de
un Plan Estratégico de Mercadeo Social y de Comunica-
ciones que considere el fortalecimiento de las comuni-
caciones de las Facultades y unidades regionales, repo-
sicionamiento de la imagen institucional y consolidación
de la identidad, pertenencia y compromiso institucional.
Entendido el proceso de comunicaciones como trasver-
sal y como una necesidad institucional para el autorre-
conocimiento y el diálogo, promoverá el desarrollo del
diálogo interinstitucional e intraestamentario en espacios
organizativos como los Consejos, comités, agendas, ren-
dición de cuentas, claustros y grupos primarios, entre
otros, y la implementación de mecanismos participativos
de difusión interna y publicación de contenidos de pro-
ductos de gestión.
Programa 6:Implementación de acciones para la
sostenibilidad financiera de la InstituciónLa adecuada disponibilidad y empleo de recursos finan-
cieros hace parte de los objetivos básicos o primeros
para garantizar la supervivencia institucional y el cumpli-
miento de la misión. En este sentido es necesario desa-
rrollar “la aptitud de identificar y calcular todos los costos
directos e indirectos de las actividades de la universidad,
incluyendo los proyectos, con el fin de dejar espacio su-
ficiente para la diversidad en las aproximaciones” como
lo expresa la EUA15, así como concebir formas creativas
de nuevas formas de ingreso que a la vez puedan cumplir
los criterios de ser desarrolladas en el cumplimiento de la
misión, contribuir en el orden a la sostenibilidad, el desa-
rrollo y el crecimiento y reducir cada vez más el nivel de
contribución de los estudiantes de pregrado.
Entre las acciones de este programa se incluyen activida-
des tendientes a proteger las finanzas institucionales en-
tre las que se consideran: la conservación de los aportes
de la Gobernación de Antioquia, el aumento de partidas
de contribución entrante de nuevos actores, la racional
orientación de los recursos bajo perspectivas de produc-
tividad, calidad y equidad, reducción de tasas de contri-
bución saliente, aumentar la productividad de los activos,
identificar elementos para medir y mejorar la contribu-
ción a la productividad de los equipos de trabajo, identi-
ficar oportunidades de proyectos rentables, evaluar acti-
vidades y procesos desde la perspectiva de generación
de valor, reducir la diversificación de productos de baja
contribución marginal que afectan la eficiencia y econo-
mías de escala y aumentar la diversificación en aquellos
que deben ser diferenciados en los mercados y cuya
valoración tienen contribuciones marginales crecientes,
potencializar los ingresos y distribución de costos en red,
el diseño estratégico de una estructura de deuda soste-
nible, la combinación equilibrada entre deudas de corto y
largo plazo, el mejoramiento de las relaciones bilaterales
con entidades bancarias locales y la optimización de la
estructura de capital.
Este programa también deberá establecer mecanismos
virtuosos (con ciclos de retroalimentación positiva) para
estimular la generación de ingresos por parte de las uni-
dades académicas y administrativas, el ahorro productivo
(distinto a la contención del gasto) y la reconversión e
innovación de procesos y productos.
Este programa se compromete con el mejoramiento de
la eficiencia y eficacia en el control de costos y la apli-
cación de los recursos, implementar mejores prácticas
de administración financiera, estimular e Incrementar la
capacidad de gestión para generación de recursos vía
extensión, investigación, docencia y otras fuentes, el
15. Asociación Europea de Universidades - European University Association - (EUA)
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PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Desarrollo del Estatuto Financiero, así como el fortaleci-
miento de las relaciones de compromiso mutuo, Estado
y El Politécnico.
Programa 7:Adecuación de la Infraestructura
y dotación para la excelencia El desarrollo de condiciones de dotación académicas,
administrativa y de infraestructura físicas constituye un
factor de calificación en los procesos de acreditación. En
este sentido, el programa propone dotar de las condicio-
nes necesarias para desarrollar los procesos educativos,
de investigación y proyección social que la Institución
requiere para afrontar tanto los actuales como los nue-
vos retos, considerando inclusive las nuevas formas y
dinámicas que los procesos educativos, investigativos
y administrativos están desarrollando, entre los que se
consideran la formación a distancia con ambientes vir-
tuales de aprendizaje, recursos de infraestructura en red
y teletrabajo.
Este programa integra acciones tendientes al desarrollo
de los recursos tecnológicos, medios educativos, biblio-
gráficos y experimentales para afirmar los procesos aca-
démicos y de apoyo en el marco de la alta calidad, el
fortalecimiento de la infraestructura física para apoyar el
desarrollo institucional, integración de aplicaciones y sis-
temas informáticos de soporte orientada a los procesos,
modernización de los servicios de soporte telemático
para la integración institucional y el crecimiento de los
recursos académicos en red.
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“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Problemática Objetivo General Objetivos Específicos programas
Eje Estratégico de Desarrollo: Formación Tecnológica de Excelencia
La Institución tiene la necesidad de revisar y mejorar el cumplimiento de las condiciones de calidad del proceso educativo y de sus funciones sustantivas: docencia, investigación y extensión, requeridas para el logro de la excelencia académica.
Aumentar el nivel de excelencia académica de los programas y del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid
Fortalecer los procesos de planeación académica institucional
Incrementar la participación de la comunidad Académica en la obtención de la calidad de los programas
Cualificar el nivel académico de la institución
Fortalecer los programas académicos en función de los requerimientos del sector productivo
Mejoramiento de la planificación y gestión educativa
Mejoramiento de los procesos para la acreditación de programas e institucional
Mejoramiento de los procesos de admisión a la Institución
Adecuación de la oferta académica Institucional pregrado
Problemática Objetivo General Objetivos Específicos programas
Eje Estratégico de Desarrollo: Interacción Politécnico Colombiano-Sociedad
La Institución tiene una sentida necesidad de articulación entre los procesos de Extensión, Docencia e investigación, todo esto con miras a generar acciones positivas que den respuesta a las necesidades del entorno
Fortalecer la interacción con los sectores público y privado para contribuir al crecimiento y al desarrollo económico –social de la región y el País.
Propiciar la vinculación de la comunidad académica en acciones que consoliden la interacción de la extensión con los procesos de docencia e investigación
Fortalecer la relación con los graduados.
Fortalecer las relaciones con el mundo empresarial público y privado
Fortalecer la cooperación con Instituciones de Educación Superior en el ámbito nacional e internacional.
Mejoramiento de la relación de la extensión con la docencia y la investigación aplicada.
Mejoramiento de la relación con los graduados
Mejoramiento de la relación con los sectores económi-cos
Mejoramiento de la cooperación nacional e internacional
Cuadro resumen del Plan de Desarrollopor ejes, objetivos y programas
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PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Problemática Objetivo General Objetivos Específicos programas
Eje Estratégico de Desarrollo: Desarrollo Científico y Tecnológico
Necesidad de Fortalecer la Investigación aplicada, el desarrollo experimental y la innovación
Fortalecer la Investigación científica y el desarrollo experimental que deriven dinámicas de innovación, gestión tecnológica y transferencia del Conocimiento
Aumentar la producción de la investigación aplicada en el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid
Incrementar la capacidad de gestión de los productos de la investigación aplicada
Fortalecer el desarrollo de los programas de posgrado y las líneas investigativas
Mejoramiento de la cultura investigativa aplicada.
Implementar acciones hacia una investigación aplicada con innovación
Mejoramiento de los servicios de formación en Posgrados
Problemática Objetivo General Objetivos Específicos programas
Eje Estratégico de Desarrollo: Fortalecimiento del Capital Social del Territorio
El Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid tiene una sentida necesidad de formular una política estructurada de regionali-zación que permita la presencia con equidad en el acceso, permanencia y sostenibilidad de los programas académicos en las diferentes sedes; todos ellos ofertados con criterios de calidad y pertinencia
Facilitar el acceso equitativo y la permanencia de los estudiantes del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid en las regiones del Departamento de Antioquia
Aumentar competencias de los graduandos a requerim-ientos de la región
Fortalecer la disponibilidad de de medios educativos en los Centros Regionales y unidades de apoyo
Crear condiciones para el acceso y permanencia de los estudiantes en proceso formativo de calidad en las regiones
Fortalecer las relaciones del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid con actores regionales
Mejoramiento del planeami-ento educativo de las sedes regionales y de los programas académicos Mejoramiento de los medios educativos de las Sedes regionales
Mejoramiento y consoli-dación de las sedes regionales
Mejoramiento del uso de las TIC para el desarrollo académico
Mejoramiento de las relaciones del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid con actores regionales
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“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Problemática Objetivo General Objetivos Específicos programas
Eje Estratégico de Desarrollo: Modernización de la Gestión Universitaria
Se hace necesario actualizar los mecanismos y estructuras organizacionales para articular y gestionar adecuadamente los procesos institucionales y orientar aquellos que son de soporte al servicio de los procesos y objetivos misionales.
Fortalecer el desarrollo organizacional del Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid.
Fortalecer los procesos de planificación institucional.
Fortalecer las normas legales y de gestión de la Institución.
Modernizar la estructura académico administrativa acorde con el direccionami-ento estratégico de la institución.
Fortalecer el sistema de bienestar que propicie condiciones adecuadas para el desarrollo humano e impulse el autodesarrollo de individuos y colectivos internos.
Fortalecer el sistema de comunicación organiza-cional y de interacción entre los procesos académicos y administrativo comunidad.
Sostenibilidad financiera de la Institución.
Desarrollar la planta física y la infraestructura tecnológica para el desarrollo de las funciones sustantivas y el bienestar institucional.
Mejoramiento de la gestión institucional.
Adecuación las políticas y normas de los procesos académicos.
Modernización de la arquitectura organizacional.
Mejoramiento del Bienestar institucional.
Mejoramiento de la comunicación, la cohesión e identidad Institucional.
Implementación de acciones para la sostenibilidad financiera de la Institución.
Adecuación la Infraes-tructura y dotación para la excelencia.
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“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Bibliografía
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PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Tipo de Evento Fechas Producto No. Participantes
Comisión Elaboración Plan de Desarrollo: Rector, Vicerrectores, expertos temáticos y Planeación
Comisión Elaboración Plan de Desarrollo ampliado
Comisión Elaboración Plan de Desarrollo ampliado
Comisión Elaboración Plan de Desarrollo ampliado con la participación del Doctor Hernando Latorre Forero
Comisión Elaboración Plan de Desarrollo
Taller revisión Misión
Taller revisión Visión
Conferencias con personal experto en autoevaluación de las instituciones:• Universidad de Antioquia• Universidad de Medellín• Universidad EAFIT• Universidad Pontificia
Bolivariana
Diciembre 28 de 2009al 12 de enero de 2010
Enero 14 de 2010
Enero 19 al 22 de 2010
Enero 27 de 2010
Febrero 01 al 24 de marzo de 2010
Julio 09 de 2010
Julio 13 de 2010
Julio 22 de 2010
Árboles de problemas
Socialización Árboles de problemas
• Depuración de Árboles de problemas.
• Elaboración del Diagnósti-co Institucional
• Redacción de objetivos del Plan
Presentación estructura para el Plan de Acción
Estructuración Plan de Acción 2010-2013
Propuesta nueva Misión Institucional
Propuesta nueva Visión Institucional
Conferencias sobre proceso de autoevaluación en las diferentes universidades
10
15
14
17
9
17
16
142
La formulación del Plan de Desarrollo 2011-2016 contó
con la participación de un número significativo de perso-
nas representantes del Consejo Académico, Comité Rec-
toral, Consejos de Facultades, Personal Administrativo,
Docentes, Estudiantes y personal externo que asesoran
y acompañaron este proceso.
Anexo
Estamentos participantes enla Formulación del Plan de Desarrollo
Eventos desarrollados en torno ala Formulación del Plan de Desarrollo
A la Comunidad Académica, que con su esmero y de-
dicación asistieron a diferentes talleres y sesiones de
trabajo, quienes con su compromiso y apoyo a la Ins-
titución contribuyeron a su construcción, nuestro más
sincero agradecimiento.
126
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Tipo de Evento Fechas Producto No. Participantes
Encuentro para el redirec-cionamiento estratégico: Experiencias en la Acreditación Institucional. En la Ruta de la Calidad.• Participantes: docentes,
estudiantes y personal administrativo
10 sesiones para la socialización de la estructura y lineamientos del Plan de Desarrollo con la participación de:• Equipo rectoral• Vicerrectorías con sus
Unidades de Gestión Adscritas
• Personal Directivo• Consejos de Facultades
ampliados
Taller Revisión de Misión – Visión (Comfama Cristo Rey)
Comisión redactora de la Misión
Documento de apoyo para la Misión
Taller Revisión de Visión(Comfama Cristo Rey)
Comisión redactora de la Visión (primera parte)
Jornadas de discusión en Facultades y Sedes Regionales
Comisión redactora de la Visión (segunda parte)
Elementos constitutivos de Misión y Visión
Sesión de Consejo Directivo: discusión de Misión y Visión
Sesión de Consejo Académico: discusión del proyecto de Plan de Desarrollo 2011-2016
Julio 22 de 2010
30 de julio al 20 de agosto
Agosto 20 de 2010
27 de agosto
Septiembre 30 de 2010
Octubre 8 de 2010
11, 12 y 13 de octubrede 2010
Octubre 21 de 2010
28 de agosto al 22 de octubre de 2010
5 de Noviembre de 2010
25 de noviembre de 2010
Análisis interno de los factores de la autoevalua-ción para determinar la calidad institucional
Presentación por parte del Jefe de la Oficina Asesora de Planeación con análisis y aportes por parte de los participantes
4 Propuestas de Misión
Propuesta consolidada de Misión
Material apoyo para la exegesis para las propues-tas iniciales de Misión
4 propuestas de Visión
Propuesta de Visión consolidada
Observaciones al Proyecto de Plan de Desarrollo
Propuesta de Visión consolidada
Documento Exegesis de Misión y Visión
Declaraciones de Misión y Visión aprobadas
Observaciones al Proyecto de Plan de Desarrollo
153
139
28
7
Vicerrectoría de Docencia y Grupo Pedagógico
22
7
FacultadesEstudiantesDocentes
8
Oficina Asesora de Planeación
Consejo DirectivoComisión Redactora
Consejo Académico
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“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
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Legend: Unassigned
Socializació Árboles de Problema
Elaboración Diagnóstico y Objetivos
Presentación Estructura Plan de Acción
Elaboración Árboles de Problema
Experiencias en Acreditación Institucional
Taller Revisión de Visión
Propuesta Consolidada Visión
Propuesta Consolidada Misión
Taller Revisión Misión
Socialización Lineamientos y Estructura Plan Desarrollo
Aprobación Misión y Visión - Consejo Directivo
Jornadas Académicas Discusión Plan Desarrollo
Distribución Exégesis Misión y Visión - OAP
Propuesta Misión y Visión Consolidada - Comisión Redactora
Discusión Plan desarrollo - Consejo Académico
Recomendación Plan desarrollo - Consejo Académico
Discusión Plan desarrollo - Consejo Directivo
Oficina Asesora de PlaneaciónPolitécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid
Formulación Plan de Desarrollo 2010 - 2016
Línea de tiempo con eventos asociadosa la Formulación del Plan de Desarrollo
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PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic ene
20112010
20112010
Legend: Unassigned
Socializació Árboles de Problema
Elaboración Diagnóstico y Objetivos
Presentación Estructura Plan de Acción
Elaboración Árboles de Problema
Experiencias en Acreditación Institucional
Taller Revisión de Visión
Propuesta Consolidada Visión
Propuesta Consolidada Misión
Taller Revisión Misión
Socialización Lineamientos y Estructura Plan Desarrollo
Aprobación Misión y Visión - Consejo Directivo
Jornadas Académicas Discusión Plan Desarrollo
Distribución Exégesis Misión y Visión - OAP
Propuesta Misión y Visión Consolidada - Comisión Redactora
Discusión Plan desarrollo - Consejo Académico
Recomendación Plan desarrollo - Consejo Académico
Discusión Plan desarrollo - Consejo Directivo
Oficina Asesora de PlaneaciónPolitécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid
Formulación Plan de Desarrollo 2010 - 2016
129
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Colaboradores de textos queapoyan el Plan de Desarrollo
Las siguientes personas colaboraron aportando
textos propios, y en algunos casos inéditos, ex-
clusivamente para el Plan de Desarrollo 2011-2016
• Gilberto Giraldo Buitrago
• John Harvey Garavito Londoño
• José Ignacio Maya Guerra
• Jorge Alberto Palacio Martínez
• Gonzalo Jaramillo Hernández
• Ángela Urrego Tobón
• Víctor Ignacio Ortega Restrepo
• Teresa Marleny Salazar Rodas
• Oswaldo Juan Plata Pineda
• José Herrera Ospina
• Carmen Sofía Barrera Quiroz
• Claudia Pilar Villa Jiménez
• María Eugenia Herrera Herrara
• Sonia María Posada González
• Luz Nelly Flórez Uribe
• María Yolanda Vásquez Peláez
• Gustavo Eduardo Chica Molina
• Carlos Andrés Domínguez Gual
• Liceth Catalina Cano González
130
PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Articulación de la Visión y la Misióncon el Plan de Desarrollo
Visión
“En 2020, el Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid será reconocidov1 como una Insti-
tución de alta calidad académicav2 con énfasis en la formaciónV2a y la gestión tecnológicav6, la
investigación aplicadav4 y la proyección socialv5, en beneficio del desarrollo económico, social y
ambientalv7, con presencia en las regiones de Antioquia y el Paísv10; articulado a las dinámicas
del sector productivov8, a la política públicav9 y al crecimiento de la cobertura en educaciónv10”
Misión
“Somosm1 una Institución de educación superior estatal, de vocacionalidad tecnológicam1b, que
con talento humanom1 ofrece una formación integralm2 con programas de calidadm7 en pregra-
dom3 y posgradom4, apoyados en la gestión del conocimiento de base científicam8; promovemos
acciones innovadorasm9 desde la investigaciónm5 y la proyección socialm6, para contribuir al
desarrollo económico, social y ambiental de Antioquia y Colombiam10”
Convenciones de alineación de misión – visión con el plan de desarrollo 2011-2016
Las convenciones que aparecen luego de cada expresión, pueden ser localizadas en la siguiente figura, don-
de se señala en qué ejes y programas se evidencian acciones para impulsar el respectivo tópico.
131
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Misión - Visión
Eje 1.formación Tecnológica de Exelencia
Eje 2.Desarrollo Científico
y Tecnológico
Eje 3.Interacción PolitécnicoColombiano - Sociedad
Eje 4.Fortalecimiento del Capital Social
de Territorio
Eje 5.Modernización de la Gestión Universitaria
Pg 1Mejora-mientode la
Planifica-ción
y Gestión Educativa
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Pg 2Mejora-mientode los
procesos para la
Acredita-ción de
programas e
Institucio-nal
Pg 3Mejora-mientode los
procesos de
Admisióna la
Institución
Pg 4Adecua-
ción de la oferta
académica institucio-
nal pregrado
Pg 1Mejora-
miento de la Cultura
investigati-va aplicada
Pg 2Imple
mentar acciones hacia una investiga-
ción aplicada
con innovación
Pg 3Mejora-mientode los
Servicios de
formación en
Posgrados
Pg 1Mejora-mientode la
relaciónde la
extensión con la
docenciay la
investiga-ción
aplicada
Pg 2Mejora-mientode la
relacióncon los
graduados
Pg 3Mejora-mientode la
relacióncon los
sectores económi-
cos
Pg 4Mejora-mientode la
coopera-ción
nacional e internacio-
nal
Pg 1Mejora-miento
del planea-miento
educativo de las sedes
regionales y de los
programas académi-
cos
Pg 21.
Mejora-miento
de medios educativos
de las sedes
2.Mejora-miento y
consolida-ción de las
sedes regionales
Pg 3Mejora-mientodel uso
de las TIC para el
desarrollo académico
Pg 4Mejora-mientode las
relaciones del
Politécnico Colombia-no Jaime
Isaza Cadavid
con actores
regionales
Pg 1Mejora-mientode la
gestión institucio-
nal
Pg 2Adecua-
ción de las políticasy normas
de los procesos académi-
cos
Pg 3Moderniza-ción de la arquitec-
tura organiza-
cional
Pg 4Mejora-
miento del Bienestar institucio-
nal
Pg 5Mejora-mientode la
comunica-ción, la
cohesión e identidad institucio-
nal
Pg 6Implemen-tación de acciones para la sosteni-bilidad
financiera de la
institución
Pg 7Adecua-
ción de la infraes-
tructura y dotación para la
excelencia
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PL A N D E DE S A R ROL LO IN S T I T U C I O N A L 2011 • 2016
Misión - Visión
Eje 1.formación Tecnológica de Exelencia
Eje 2.Desarrollo Científico
y Tecnológico
Eje 3.Interacción PolitécnicoColombiano - Sociedad
Eje 4.Fortalecimiento del Capital Social
de Territorio
Eje 5.Modernización de la Gestión Universitaria
Pg 1Mejora-mientode la
Planifica-ción
y Gestión Educativa
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Acredita-ción de
programas e
Institucio-nal
Pg 3Mejora-mientode los
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Admisióna la
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Pg 4Adecua-
ción de la oferta
académica institucio-
nal pregrado
Pg 1Mejora-
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investigati-va aplicada
Pg 2Imple
mentar acciones hacia una investiga-
ción aplicada
con innovación
Pg 3Mejora-mientode los
Servicios de
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Posgrados
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relaciónde la
extensión con la
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relacióncon los
graduados
Pg 3Mejora-mientode la
relacióncon los
sectores económi-
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Pg 4Mejora-mientode la
coopera-ción
nacional e internacio-
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Pg 1Mejora-miento
del planea-miento
educativo de las sedes
regionales y de los
programas académi-
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Pg 21.
Mejora-miento
de medios educativos
de las sedes
2.Mejora-miento y
consolida-ción de las
sedes regionales
Pg 3Mejora-mientodel uso
de las TIC para el
desarrollo académico
Pg 4Mejora-mientode las
relaciones del
Politécnico Colombia-no Jaime
Isaza Cadavid
con actores
regionales
Pg 1Mejora-mientode la
gestión institucio-
nal
Pg 2Adecua-
ción de las políticasy normas
de los procesos académi-
cos
Pg 3Moderniza-ción de la arquitec-
tura organiza-
cional
Pg 4Mejora-
miento del Bienestar institucio-
nal
Pg 5Mejora-mientode la
comunica-ción, la
cohesión e identidad institucio-
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Pg 6Implemen-tación de acciones para la sosteni-bilidad
financiera de la
institución
Pg 7Adecua-
ción de la infraes-
tructura y dotación para la
excelencia
133
“Un a nue v a v i s ión pa r a un a nue v a ép o c a ”
Este libro se terminó de imprimir bajo
la dirección del Politécnico Colombiano
Jaime Isaza Cadavid en el mes de Fe-
brero de 2012.
Se utilizaron las fuentes: Bradbury Sana
Ligth de 34 pt. para titulación de capítu-
los y Vectora Ligth de 9 pt. para texto
corrido. El libro se imprimió sobre papel
blanco mate importado de 150 g.