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Programa Umbral ParaguayUna Causa Nacional
Mejora Continua – Trabajo en Equipo (BDO – Advisory)
PROYECTO: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
FORTALECER LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO Y LA PARTICIPACIÓN DE LA SOCIEDAD CIVIL EN LAS ACTIVIDADES DE
LAS ENTIDADES BENEFICIARIAS
EJE LUCHA CONTRA EJE LUCHA CONTRA LA IMPUNIDAD Y LA CORRUPCIONLA IMPUNIDAD Y LA CORRUPCION
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Kaizen...
Un camino hacia la MEJORA CONTINUA...
Es enfrentar diferentes grupos humanos con sus
problemáticas y solucionarlas en forma gradual.
Es un proceso de Mejora Continua que comienza y no
tiene fin.
Es un círculo virtuoso que se debe realimentar en forma constante.
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Kaizen...
Proceso y Resultado...
Nos referimos a Kaizen como un proceso, pues al asegurarlo también obtendremos el resultado deseado, pero si solo buscamos el resultado no lo conseguiremos, o será efímero y no perdurará en el tiempo.
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Kaizen... Notas Distintivas
La Posibilidad de Trabajar con Variables
Medibles y ContrastablesEsto nos permitirá comparar y monitorear periódicamente
dónde nos encontramos para poder seguir avanzando.
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Kaizen... Notas Distintivas
El Proceso será normal ó anormal y a partir
de ello podremos tomar Medidas
Correctivas
El tener un proceso controlado nos ayuda a ser
previsibles y cumplir con los requerimientos de
nuestros clientes tanto internos como externos
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Kaizen... Notas Distintivas
El proceso permite trabajar analizando las causas de los
problemas como por ejemplo con las 5M de un
Diagrama Causa-Efecto
Categorías de Causas:
Máquinas, Métodos, Mano de Obra, Materiales y Medioambiente
Recursos, Procedimientos, Personas, Políticas
Alrededores, Proveedores, Sistemas, Capacidades
El análisis exhaustivo de las últimas causas de nuestros problemas es una
oportunidad de aprendizaje y de mejora que no debe ser desaprovechada
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Kaizen... Notas Distintivas
El proceso nos permite estandarizar (definir
procedimientos) y luego realizar nuevamente
una mejora continua en dichos estándares
El estandarizar a su vez nos permite:
- Preservar el conocimiento en el tiempo
- Delegar
- Observar la relación Causa-Efecto
- Sirve de base para el entrenamiento y capacitación
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Estructura y Funcionamiento de los Grupos Kaizen
• Es importante comenzar eligiendo un Grupo
Piloto asegurándole al mismo los recursos
humanos y materiales para comenzar con éxito
la experiencia Kaizen
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Estructura y Funcionamiento de los Grupos Kaizen
• Acompañando al mismo se debe elegir un tema directamente
relacionado con: a) las prioridades de los objetivos y metas y
b) los miembros del grupo y sus tareas/ocupaciones diarias.
De esta manera, se evitará tratar temas de poco impacto organizacional
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Estructura y Funcionamiento de los Grupos Kaizen
• Luego los siguientes Grupos buscarán replicar con éxito
la experiencia del primero renovándose así el proceso
en forma constante.
Resulta relevante contar con un coordinador en cada localización que
facilite y aliente el trabajo de los Grupos y resuma el esfuerzo en un
Tablero de Comando Mensual
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Factores de Riesgo
• Desconexión entre las necesidades del organismo y los
temas tratados
• Pérdida de motivación de la gente
• Apartamiento de la metodología
• No mantenimiento de los logros alcanzados
• No involucramiento de los Directivos y Mandos Medios
• No cumplimiento de los requerimientos mínimos /
solicitados por los grupos
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Factores de Éxito
• El compromiso de la Alta y Media Gerencia
• Importancia de los logros del Grupo Piloto y su efecto de
credibilidad en los próximos grupos
• Desempeño del coordinador general y los de las
distintas áreas/localizaciones
• Disponibilidad de los recursos mínimos para operar
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Factores de Éxito
• El trabajo diario y constante de toda la organización
• Paciencia parar dejar que maduren los resultados
• Preocupación permanente por la Mejora Continua
• Reconocimiento de los logros alcanzados por los grupos
• Elección de temas prioritarios para el Organismo y que
estén relacionados directamente con la tarea de los
miembros del grupo
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Kaizen...
Es fundamental evaluar económicamente
cada trabajo y hacer un resumen, para
perpetuarlos en el tiempo
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Kaizen... Beneficios
• Provoca una sustancial mejora en la relación cliente y proveedor interno, incrementando no sólo la eficiencia y eficacia de la operación sino también las relaciones interpersonales y entre las distintas áreas de la compañía
• Colabora a simplificar los procesos y a estandarizar las pautas y normas por ejemplo las de calidad
• Mejora el acercamiento con los proveedores externos
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Mejora Continua:
Es una filosofía que asume que la superación es siempre
posible y que los procesos de las Organizaciones deben
ser continuamente reevaluados y las Oportunidades de
Mejora detectadas e implementadas
MEJORA
Ciclo P-D-C-A
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Requisitos NormativosISO 9001:00
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Modelo Integrador:
Resp. de la Dirección
Gestión deRecursos
Medición, Análisis,y Mejora
CL
IEN
TE
CL
IEN
TE
Entrada Salida
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
MEJORA CONTINUAR
equ
isit
os
Sat
isfa
cció
n
Productoo Servicio
Proceso
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Objetivo de los SGP
Los Sistemas de Gestión buscan detectar
rápidamente los costos ocultos que impiden
que los Procesos sean Eficientes.
Por tal motivo se focalizan sobre los procesos.
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Ventajas de la Gestión por Procesos
• Focalización hacia el incremento del valor• Orientación de los resultados a través de las mediciones
de los procesos• Aumento de la efectividad de los procesos• Nuevos impulsos para las acciones de mejora• Priorización de los procesos derivados de los objetivos de la
organización• Fuerte compromiso del personal por creación de equipos y
“dueños” de los procesos
SGP
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• Medición de los Procesos
Creando sistemas para monitorear e informar como es la
actual performance, comparada con la performance
planeada y usar los datos necesarios para identificar
problemas y éxitos
SGP
Elemento de un Sistema Efectivo
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P-D-C-A
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Herramientas de Gestión para laMejora Continua
• Sistema de Gestión
• Revisión por la Dirección
• Tablero de Comando
• Auditorias internas
• No Conformidades
• Acciones Correctivas y Preventivas
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Herramientas de Gestión para laMejora Continua
• Sistema de Gestión
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SistemaSistemadede
Gestión de CalidadGestión de Calidad(Estructura Documental)(Estructura Documental)
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
Política de la Calidad
Principios de la Calidad(Manual de la Calidad)
PROCEDIMIENTOSDE LA CALIDAD
PROCEDIMIENTOSDE LA CALIDAD
PROCEDIMIENTOSDE LA CALIDAD
INSTRUCCIONES DE TRABAJO
REGISTROS
INSTRUCCIONES DE TRABAJO
REGISTROS
REGISTROS
OBJETIVOS Y METAS
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100%Eficiencia
Rev.0 Rev. n
Incorporación de:RequisitosHallazgosOportunidades de Mejora
SistemaSistemadede
Gestión de CalidadGestión de Calidad(Proceso de Mejora)(Proceso de Mejora)
Tiempo
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Herramientas de Gestión para laMejora Continua
• Sistema de Gestión
• Revisión por la Dirección
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Agenda de Reunión de Revisión del SGC por la Dirección
Ítems de Acción de la última reunión de Revisión por la Dirección Auditorias Internas de Calidad Sistema de Gestión de la Calidad Mejora Continua Cambios que puedan afectar al Sistema de la Calidad Capacitación Necesidades, Expectativas y Satisfacción del Cliente
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Agenda de Reunión de Revisión del SGC por la Dirección
No Conformidades y Acciones Correctivas/Preventivas Retroalimentación y Reclamos del Cliente Performance de los Procesos y Conformidad del Producto Política de la Calidad Asignación de Recursos Otros temas Relevantes respecto a la Evolución del SGC
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Tema Coordinador
Sistema de Gestión de la Calidad
Puntos Principales, Conclusiones / Discusiones, Decisiones, Próximos pasos
•
Fecha de apertura
DescripciónAsignado
a
Fecha del
Objetivo
Fecha de
Cierre
Modelo de Reunión de Revisión por la Dirección(Proceso de Mejora)
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Herramientas de Gestión para laMejora Continua
• Sistema de Gestión
• Revisión por la Dirección
• Tablero de Comando
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Eficiencia
La palabra eficiencia proviene del latín efficientia que en
español quiere decir, acción, fuerza, producción
La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el
máximo de resultados con
el mínimo de recursos,
el mínimo de energía y
en el mínimo de tiempo posible
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Tablero de Comando
• Los Indicadores pueden ser clasificados de acuerdo con el mecanismo de control para el cual obtienen información del Sistema.
• Así los indicadores pueden ser de eficiencia, si se enfocan en el control de los recursos o las entradas del Sistema; de eficacia, si se enfocan en el control de los resultados del Sistema.
• Los Indicadores de eficiencia son aquellos que evalúan la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los procesos o actividades del Sistema. Ejemplo: cumplimiento de la programación establecida, nivel de desperdicios, etc.
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Tablero de Comando
• Los indicadores de eficacia son aquellos que evalúan la relación entre la salida del Sistema y el valor esperado (Meta) del Sistema. Ejemplo: Indicadores de Calidad, de Satisfacción, etc.
• Los indicadores de Efectividad / Productividad son el resultado de la eficiencia y de la eficacia.
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• Indicador de CondiciónAtributo a MedirValor Esperado
• Indicador de Eficiencia del Proceso “X”
Cantidad de Recurso o Servicio (MP) Desperdiciado Cantidad de Recurso o Materia Prima Utilizada
• Indicador de Efectividad del Proceso “X”
Valor de un Atributo de Salida del ProcesoValor Esperado del Atributo
Tablero de Comando
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Muéstrame un simple colaborador que tenga una meta...
y te mostraré un hombre que hará historia...
Muéstrame un hombre sin una meta...y te mostraré a un simple colaborador.
J. C. Penney
Tablero de Comando
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CONSIDERACIONES FRENTE A LOS INDICADORES
Responsable del Proceso
• Indicadores sensibles a los inconvenientes del proceso
• Las variaciones surgidas en proceso se deben reflejar en las variaciones de los indicadores considerados
• No considerar a los resultados de los indicadores como ítems de evaluación personal si no de “equipo” (Desafíos – Metas – Logros - Beneficios)
• La colocación de indicadores es difícil y lleva su tiempo
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Mejora Continua – Trabajo en Equipo (BDO – Advisory)
Responsable del Resultado
• Ver al TC como una herramienta Gerencial para un control estadístico de los procesos
• Herramienta para ver tendencias (predictiva)
• Actuar sobre los resultados de los objetivos y metas y no sobre los responsables de los procesos
• Hacer partícipes a los dueños de los procesos de los logros que se obtengan
CONSIDERACIONES FRENTE A LOS INDICADORES
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Tablero de Comando – Tipo de Indicadores
Indicadores de Eficacia
Nivel de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos, sin referencia alguna al costo de consecución:
– Indicadores de impacto deseado: miden los efectos buscados que han sido alcanzados por el programa. Es decir, en que grado la actividad desarrolllada por el programa mejora las condiciones iniciales
- Reducción de tasas de mortalidad infantil,- Aumento en la esperanza de vida,- Disminución de los índices de pobreza,- Erradicación de plagas,
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Tablero de Comando – Tipo de Indicadores
Indicadores de Eficacia
Nivel de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos, sin referencia alguna al costo de consecución:
– Indicadores de producto: proporcionan información sobre los bienes producidos y servicios prestados, de tal forma que permiten medir los volúmenes físicos de producción realizada
- Estudiantes graduados,- Kilómetros construidos,- Niños inmunizados
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Tablero de Comando – Tipo de Indicadores
Indicadores de Eficiencia
Grado de optimización del resultado obtenido en relación con los recursos empleados:
- Máximo producto/servicio posible para una cantidad de recursos dados,
- Utilización de un mínimo de recursos para un nivel de producto o servicio dado
Producción: Atencion de Partos / Recursos:Nro.personas-mes
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Tablero de Comando – Tipo de Indicadores
Indicadores de Calidad
Miden la capacidad de cumplir adecuadamente con los requisitos de satisfacción del producto/servicio que esperan los usuarios, en términos de oportunidad, accesibilidad, precisión, plazos, etc.
- Desde el punto de vista de atributos y características del producto: información sobre la conformidad del bien o servicio con las especificaciones establecidas
- Desde el punto de vista de satisfacción de los usuarios: información sobre la adaptación del producto o servicio prestado a las expectativas del destinatario
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Gestión por Procesos
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4 Sis
tem
a / P
roc
es
o P
rin
cip
al
ENTRADA
SALIDAValor
Esperado
Valor Esperado
EficaciaEficacia
EficienciaEficiencia Asignación de
Recursos
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OrganismoOrganismo
ObjetivosMetas
IndicadoresEstrategias
ObjetivosMetas
IndicadoresEstrategias
DireccionesDirecciones
ObjetivosMetas
IndicadoresEstrategias
ObjetivosMetas
IndicadoresEstrategias
AreaArea
ObjetivosMetas
IndicadoresEstrategias
ObjetivosMetas
IndicadoresEstrategias
FuncionarioFuncionario
TareasTareas
Alineados con los Objetivos del Organismo
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Tablero de Comando
El tacómetro indica al conductor las RPM del motor (Indicador) y mediante una franja roja establece el límite de seguridad para el automovil (Meta). A partir de
su lectura que el conductor realiza en un momento específico y de su comparación con la franja límite, éste puede determinar si su conducción pone
en riesgo el motor de su auto (Objetivo)
CADA PROCESO DEL SISTEMATIENE SU
INDICADOR, META Y OBJETIVO. ANALIZANDO SUS TENDENCIAS PERMITEN
EVITAR UN COSTO INNECESARIO
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Modelos de Tablerode Comando
TABLERO DE COMANDO (Planilla Excel)
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Modelos de Tablerode Comando
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Herramientas de Gestión para laMejora Continua
• Sistema de Gestión
• Revisión por la Dirección
• Tablero de Comando
• Auditorias internas
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Mejora Continua – Trabajo en Equipo (BDO – Advisory)
Control de Gestión
Debería
Anomalía oPerturbación
Estoy
QMS=SGCRevisión periódica por la Dirección
Auditoria
NormaMisión, Visión y Valores
PolíticaPrograma
ProcedimientosProcesos
Mejora Continua
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Herramientas de Gestión para laMejora Continua
• Sistema de Gestión
• Revisión por la Dirección
• Tablero de Comando
• Auditorias internas
• No Conformidades
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Compras y/oContrataciones deBienes y Servicios
Actividad Principal del Proceso Cant.NC’s1. Emisión de solicitud de compra y/o contratación 35
2. Trascripción datos de solicitud a planilla 10
3. Tramitación del expediente de compra y/o contratación, a fin de lograr la autorización y la imputación preventiva
1
4.Confección del pliego de bases y condiciones 5
5. Realización de las publicaciones -
6. Envío de invitaciones -
7. Recepción de ofertas 1
8. Confección de listado de precios 31
9. Confección cuadro comparativo de precios -
10. Tramitación de observaciones e impugnaciones -
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Compras y/oContrataciones deBienes y Servicios
Actividad Principal del Proceso Cant.NC’s11. Tramitación de la aprobación -
12. Confección de la ordenes de compras y contrataciones 18
13. Tramitación y control de las garantías de adjudicación -
14. Tramitación y verificación de cumplimiento de las ordenes de compra y/o contrataciones
-
15. Control de lo adquirido y documentación y conformación de la factura
10
16. Tramitación de incumplimientos y multas -
Total: 111 NC’s
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Actividades Principales Total Porc. Acum.
1. Emisión de solicitud de compra y/o contratación 35 32% 32%
8. Confección de listado de precios 31 28% 59%
12. Confección de las ordenes de compra y contrataciones 18 16% 76%
2. Trascripción datos de solicitud a planilla 10 9%
15. Control de lo adquirido y documentación y conformación de factura 10 9%
4.Confección del pliego de bases y condiciones 5 5%
3. Tramitación del expediente de compra y/o contratación, a fin de lograr la autorización y la imputación preventiva 1 1%
7. Recepción de ofertas 1 1%
111 100%
Nota: para una correcta aplicación las NC’s deberían cuantificarse económicamente
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Defectos Detectados Total Porc. Acum.
Lleva demasiado tiempo la gestión 12 38% 38%
Falta de personal y/o equipamiento 10 31% 69%
No están claramente identificadas las funciones 5 16% 84%
Falta de conducción especifica 3 9%
Falta de procedimientos claros 2 6%
32 100%
Principio de Pareto: El 20% de las fuentes causan el 80% de los problemas
Principio de Pareto
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BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
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DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
Demasiado tiempo en la
Gestión
Procedimiento
PersonasPolíticas
Recursos
Datos Incorrectos
Datos Atrasados
Desactualizado
No seguidoPocas PC’s
InformaciónNo Consolidada
No Establecida
Sin Responsabilidad
5 Veces me pregunto por que?
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BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
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Brainstorming
Organismo: Fecha
Responsible del Proceso:
Proceso:
Problema o Tema a Analizar:
Nro. Causa Acción de Mejora
1 Pocas PC’s
2 Datos atrasados
La idea es generar en equipo una lista de actividades para reducir las causas generando planes de acción detallados
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Herramientas de Gestión para laMejora Continua
• Sistema de Gestión
• Revisión por la Dirección
• Tablero de Comando
• Auditorías internas
• No Conformidades
• Acciones Correctivas y Preventivas
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Conceptos
• No Conformidad Detectar el
problema Segregar el
elemento Disponer del mismo
1. Reprocesar
2. Dejar como está
3. Rechazar
• Acción Correctiva Buscar la causa que
lo generaGenerar una acciónControl del Éxito
Se soluciona un
problema puntualSe evita que
el problema se
propague en el
tiempo
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Disparadores de Acciones Correctivasy Preventivas e Ítems
de Acción
Análisis Crítico del SGC por la Dirección
Reclamos de los Clientes Resultados de Auditorías
Internas Evaluación de Tendencias
en TC (Obj. y Metas) Análisis de NC’s [miles u$s]
Proceso deMejora Continua
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Exigencias y Criterios a Seguir
Requisitos Normativos Requerimientos y Satisfacción de los Clientes Sistema de Gestión Proceso de Mejora Tablero de Comando
Mejoras en la
Organización
Documentosdel
SGC
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Trabajo en Equipo
Tener un objetivo común, saber asumir la crítica constructiva, compartir
protagonismo, la búsqueda de resultados y por último, el disfrute del trabajo en
equipo son puntos esenciales para triunfar en la gestión
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Trabajo en EquipoVentajas Tangibles
• Respuesta rápida y eficaz al continuo cambio de entorno
• Desarrollo y ejecución rápida de la gestión• Incremento en el conocimiento de la organización y
sus servicios• Mejor calidad en la gestión de los procesos• Creatividad e innovación• Beneficios económicos• Rendimiento organizacional eficiente y con alto
nivel de calidad en la prestación• Cambio de cultura organizacional
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Trabajo en EquipoVentajas Intangibles
• Niveles inferiores de estrés
• Mayor conciencia de roles y competencias
• Aprendizaje unos de otros
• Mayor participación y compromiso
• Rendimiento organizacional eficiente y con alto nivel de calidad en la prestación
• Cambio de cultura organizacional
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Administración Pública
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Trabajo en EquipoProblemas
• Necesidades que no concuerdan
• Objetivos confusos• Roles sin resolver• Malas políticas,
procedimientos inadecuados
• Mala toma de decisiones• Conflictos de
personalidad
• Cultura antiequipos• Mal liderazgo• Visión nublada• Déficit de comunicación• Sistemas de recompensa
mal concebidos• Falta de confianza en el
equipo• Renuencia a cambiar• Herramientas
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Nos tomamos 10 minutos ……..
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Ejercicio Práctico
Aplicación a un caso concreto del Organismo