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Primavera 2011 Página 1
203
¿EmprEsao nEgocios?
Editorial
Los acuErdos básicos para
una transiciónAlejandro Foxley
La pErsona, tanto En su
individuaLidad como En su
rELacióncon Los dEmás
Paola Delbosco
203
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1
EMPRESAP r imave r a 2011
SUMARIOEMPRESA
Tarifa ReducidaConcesión Nº 1453
Franqueo PagadoConcesión Nº 1277
Número 203Septiembre/Octubre/Noviembre 2011
Publicación de ACDE Buenos AiresAsociación Cristiana de Dirigentes de Empresa
Afiliada a la Federación ACDEUNIAPAC de Argentina
directorEduardo Aceiro
consejo de redacciónEduardo Alsina
Celso Enrique ArabettiPablo BevilacquaTomás Donovan
Carlos GaraventaHéctor Mario Rodríguez
consejo EditorialAdolfo AbláticoLuis M. Bameule
Enrique Del CarrilHoracio Diez
Gabriel Mayor
EditorEduardo Otsubo
asistente de direcciónPatricia D’Agostino
premio santa clara de asís 2002
Los artículos reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente
el de ACDE
Registro Propiedad Intelectual 731.023Precio del ejemplar: $12.- (S/envío postal)
suscripción por 4 números(cuatro números, incluye envío postal) Buenos Aires, Interior: $ 80.- Países Limítrofes: U$S 60.- Resto de América: U$S 70.- Europa: U$S 80.- Suscripción estudiantes: $ 50.- Suscripción donación: $ 200.-
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República ArgentinaTel./Fax: (54 11) 4331-0251
E-mail: empresa@acde.org.arwww.acde.org.ar
3 Editorial ¿Empresa o negocios?
6 Reportajes Paola Delbosco La persona, tanto en su individualidad
como en su relación con los demás
12 Economía subsidios: ¿dónde podemos ir a parar? Orlando Ferreres
14 Reflexiones más preguntas que respuestas, asertividad Marcelo D. Váquez Avila
25 Institucional Los acuerdos básicos para una transición Alejandro Foxley
31 Reflexiones Época de cambios o cambio de época Horacio Bolaños
36 Desde EE.UU. acerca de la presunta prosperidad asociada
a cesaciones de pago Carlos E. J. M. Zarazaga
40 Empresa responsabilidad social empresaria
y creación de valor compartido Carlos G. Garaventa
44 Empresa innovadores que meten miedo Tomás Donovan
46 Testimonio Fraternidad en tiempos difíciles Héctor Mario Rodríguez
50 Sociedad “no te metás”
Un llamado a asumir el compromiso político que la Patria nos reclama
Eduardo Alsina
55 Sociedad Emprendedorismo social Gabriel Berger
58 Desde España La gran cosecha Miguel Aranguren
62 Testimonio Jornada mundial de la Juventud
arraigados y edificados en cristo, firmes en la fe
Joaquin Güemes
E d i t o r i a l
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¿Empresa o negocios?
¡Qué estrecha es la puerta y qué angosta la senda que lleva a la vida,
y cuán pocos los que dan con ella!
(Mateo 7, 14).
En el idioma común, se tiende a identificar al “hombre de negocios” con el “em-presario”, cuando se trata de dos perfiles con diferencias importantes.
Un empresario siempre es -en alguna medida- hombre de negocios, porque la empresa comercial tiene por objeto realizar una actividad lucrativa que, semánticamente, se identif ica con la palabra “negocio”, en cuanto ésta es lo contrario al “ocio” o descanso, muchas veces necesario y también útil para nuestro espíritu, como supo describirlo en una obra magistral, El Ocio Útil, el f ilósofo Joseph Pipper.
Pero no todo “hombre de negocios” es un empresario, porque una empresa es un proyecto a largo plazo y no sólo hacer negocios (en sí nada pecaminoso si no se atenta contra el bien común). El empresario requiere algo más que la preocu-pación por un resultado económico positivo inmediato. Su mirada, sin perder de vista el beneficio como legítima recompensa y sostén indispensable de su organi-zación, debe dirigirse también a otros ámbitos: a la justa remuneración de quienes colaboran con él desde distintos lugares; a un adecuado equilibrio entre el gasto y la inversión, distinguiendo claramente ambos conceptos ya que ello le permitirá un justo equilibrio entre sus necesidades, su sobriedad y su criterio del ahorro; al examen cuidadoso del mercado y sus exigencias para producir aquello que, ade-más de rentable, es deseado y útil para la sociedad.
Ser empresario es esfuerzo, a veces soledad de mando; cumplir una misión educa-dora con el ejemplo y generar acciones que multiplican talento y comunican una visión a largo plazo orientada a resultados. Por definición, es ser un emprendedor o sea, generar innovaciones y tomar riesgos adaptándose a la situación general de la sociedad donde se inserta para, con un uso cada vez más eficiente y efectivo de recursos escasos, agregar valor y, con una mirada a largo plazo, asegurar la conti-nuidad y prosperidad de su empresa.
Por ello también busca articular sus actividades con las del Estado, universidades y otras organizaciones intermedias, generando sinergias para provecho propio y de la sociedad. Y requiere actitudes valientes y aunar criterios y acciones en agrupa-ciones sectoriales empresarias en lugar de negociar “uno a uno”, según mezquinos intereses particulares en detrimento del bien común. La falta de energía, de stock
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ganadero, de infraestructura de transporte, son sólo algunos ejemplos donde los empresarios fallamos en persuadir y exigir acciones buenas para nuestras empresas y el bien común.
Lamentablemente en nuestro país no se distingue con claridad entre ambos tipos humanos. Suele calificarse como empresarios a meros hombres de ne-gocios cuya mira no se encuentra en crear organizaciones duraderas, sino en obtener ganancias rápidas con el menor trabajo y muchas veces a costa de la sociedad toda. Una mirada madura de nuestra realidad los identifica frecuente e inmediatamente con aquellos que por años han medrado con los favores del Estado aprovechando vinculaciones o, en el peor de los casos, repartiendo ga-nancias con los poderosos.
Estos “hombres de negocios”, demasiado frecuentemente, viven de ma-nera casi exhibicionista y a veces tienen organizaciones pobres que poco ofrecen a sus trabajadores y a la sociedad, mientras cambian a menudo de rubro o actividad. Desgraciadamente en nuestro país, este tipo humano -que dista mucho de ser un empresario- ha f lorecido en todas las épocas y bajo distintos gobiernos cualquiera fuese su origen, desprestigiando la necesaria y valiosa actividad empresaria y al empresario en general. Si bien es parte de un fenómeno mundial, porque vivimos una época donde los compromisos duraderos sucumben frente al bienestar inmediato, en la Ar-gentina cobra singular gravedad porque se une a otros factores culturales e institucionales que fomentan el fenómeno y debilitan una sana visión de lo que es, realmente, una empresa y del rol del empresario.
En primer lugar cabe destacar algo que ya hemos resaltado en otras notas editoriales. La Argentina vive en la cultura del “cortoplacismo”. Pocos aceptan el desafío de levantar la mirada asumiendo el riesgo empresario para generar valor con innovación, productividad y crecimiento sustentable en el largo plazo.
Ese mismo “cortoplacismo” o “cortismo” argentino, del cual somos co-rresponsables muchos empresarios, atenta contra la empresarialidad e invade también a gobiernos y gobernantes, cuando genera un contexto de políticas públicas carentes de reglas claras, estables y previsibles para el largo plazo, con la resultante de que los que más prosperan son quienes viven a costa de los ‘negocios’ que generan los favores del Estado. Ejem-plos de avances del Estado sobre la empresarialidad son las f ijaciones ar-bitrarias de precios y de cupos para importar o exportar. Así, se afecta el buen clima de negocios y se desalienta la inversión y el ahorro en aras del consumo inmediato.
Esta visión cortoplacista tiene mucho que ver con una cultura que prioriza “atajos”, tiene una baja sensibilidad moral e incluye una clara renuncia de cierta dirigencia política y empresaria a elaborar y consensuar un proyecto de País duradero y estable. En ese contexto se explica que la ciudadanía, con toda ló-gica aunque también con baja sensibilidad moral en oportunidad de decidir con su voto, opte por no poner en riesgo una situación beneficiosa en lo inmediato frente a la ausencia de propuestas claras y liderazgos ejemplarizantes que per-mitan vislumbrar un futuro más seguro.
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Pero además del cortoplacismo, la Argentina tiene en sus genes un defec-to grave que impide elaborar planes a largo plazo y que también afecta muy adversamente al clima de negocios. Se trata de la grosera subestima-ción de las nefastas consecuencias de la falta de transparencia, de la co-rrupción, y del desprecio por la ley y las instituciones que, en el transcurso de nuestra historia, se han subordinado a las necesidades coyunturales. Parecería que el argentino en general se autocomplace con el ‘roban, pero hacen’ y considera erróneamente que el funcionamiento normal de las ins-tituciones políticas y el respeto a la estabilidad de la ley serían obstáculos para los objetivos inmediatos. De allí surgen las interpretaciones irrazona-bles del derecho y los cambios constitucionales para adaptar la legalidad a los deseos o ambiciones del momento.
Quien es sólo “hombre de negocios” y además se desentiende de la mo-ral y del bien común, medra con la situación inestable y aprovecha de ella para tomar ganancias sin crear riqueza. El verdadero empresario no se desalienta frente a circunstanciales triunfos de criterios coyunturales; por el contrario, mantiene su esperanza y optimismo en las condiciones posi-tivas de su país comprometiéndose con éste personalmente o a través de las agrupaciones empresarias, evitando posturas obsecuentes con el Poder de turno.
En este sentido, el ejemplo de dirigentes de todo el mundo -que supieron con-servar y hacer crecer sus empresas superando limitaciones políticas originadas en dictaduras y regímenes autoritarios, guerras internacionales y civiles, catás-trofes naturales, etc.- debe servirnos para no confundir lo circunstancial con lo definitivo; para continuar luchando a fin de crear riqueza, cambiar la realidad y, sobre todo, procurar un cambio posible de los defectos precedentemente señalados, que anidan en nosotros, los argentinos.
En definitiva, el empresario, en un permanente y renovado desafío, construye su empresa todos los días, con paciencia, perseverancia y resiliencia, y sabe recorrer el “camino estre-cho” que nos propone Jesús porque siempre es un hombre de esperanza.
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r e p o r t a j e s
Doctora en filosofía (Universitá degli Studi
di Roma). Profesora Universitaria (UCA, y Austral). Profesora
part time en IAE, Escuela de Dirección
y Negocios/Austral. Investigadora del
Centro Standard Bank Conciliación Familia
y Empresa, conFyE, en el IAE. Coautora de siete libros referidos a temas éticos. En 2010
ha publicado como editora junto con
Marcelo Paladino dar sentido a la empresa,
y como autora, junto con Guillermo Fraile,
El desafío de cada día, análisis y estrategias para la conciliación
entre profesión y familia.
La persona, tanto en su individualidad como en su relación con los demás“Cuando llegue el tiempo de los balances, ojalá que los buenos balances laborales no se hayan pagado con balances personales o familiares deficitarios”, señala Paola Delbosco.
Atenta a que la preocupación por los resultados pueda dejar de lado el cuidado de los procesos, y sobre todo el de las personas, subraya no perder de vista que el centro mismo de todos los esfuerzos es la persona, tanto en su individualidad como en su relación con los demás.
Su mirada humanista nos permite bucear en la problemática del hombre como persona e inserto en el mundo de la empresa, en los límites oportunos entre una justa dedicación al trabajo y la adicción, en el secreto de saber negociar con uno mismo y con la familia. En definitiva, un aporte a la reflexión en la búsqueda de sentido a nuestra vida personal, familiar y profesional.
paola delbosco
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Nos encontramos en su casa para concluir la entrevista, a horas de una de sus innume-rables charlas programadas, esta vez junto a su marido Héctor, sobre un tema más que interesante “La toma de decisiones en familia”. Experiencia de campo pareciera no faltarle. Cuando nos presentamos, y a manera de cartas credenciales, haciendo a un lado una serie de libros, videos y artícu-los publicados de su autoría, puso sobre la mesa la foto de sus 9 hijos y 14 nietos, ad-virtiendo que dos más se sumarán pronto a esta familia grande, que muestra con orgullo.
Su simpatía y frescura al hablar conviven con una gran capacidad de observación, que ejerce de manera natural y que enriquece sin duda alguna tantos sus reflexiones filosóficas como las observaciones del acontecer diario.
Quien diría que esta intelectual italiana, nacida en una pequeña localidad cercana a Venecia, construiría su vida y su familia en la Argentina. Su padre, agregado aeronáutico, tuvo como destino nuestro país, y lo que iban a ser dos años se transformaron en cuatro de residencia. En ese tiempo inicia su noviazgo con Héc-tor que, de regreso a la tierra del Dante, se mantuvo firme -sin internet mediante- gracias al contacto de las cartas numeradas, algunos costosos llamados telefónicos y una visita anual.
Doctorada en Filosofía en Roma, ya sin ningu-na duda, emprende su viaje definitivo a Buenos Aires, donde inicia su vida familiar y desarrolla una extensa y reconocida labor académica e intelectual. La persona del dirigente de em-presa es uno de los temas sobre los que ha profundizado, constituyéndose en el disparador para iniciar nuestra charla.
- Los tiempos modernos cuentan con abun-dantes teorías orientadas a la eficiencia y a la optimización de los resultados. Podemos saber bastante cómo evitar el fracaso o cómo ser exitosos, pero da la impresión de que sabemos bastante menos sobre cómo vivir mejor.
Delbosco: - La preocupación por los resul-
tados puede dejar de lado el cuidado de los
procesos y sobre todo el de las personas.
Que una operación resulte exitosa quiere
decir que alcanza los resultados que apa-
recían en el proyecto, pero eso no siempre
garantiza que las personas que participa-
ron en esos logros hayan optimizado sus
capacidades, se hayan relacionado con los
demás de una manera oportuna, hayan
encontrado sentido en lo que hacían.
La cultura actual pareciera estar más centrada en el mundo del trabajo que en el crecimiento interior y en las relaciones profundas entre las personas…
- Si bien entiendo que el mundo del trabajo
es importante, tanto por el hábitat humano
que construye y por la vida más cómoda
que permite, con más posibilidades y me-
nos riesgos, no se puede perder de vista que
el centro mismo de todos los esfuerzos es la
persona, tanto en su individualidad como
en su relación con los demás.
¿Dónde está el límite oportuno entre una justa dedicación al trabajo y la adicción?
- La adicción es definida por la imposibi-
lidad de dejar de hacer aquello que nos
r e p o r t a j e s
Delbosco: “Los familiares entienden con
mucha comprensión las necesidades de
mayor presencia en el trabajo cuando hay
una emergencia o circunstancias puntuales
más demandantes, pero la capacidad de comprender supone
la actitud de fondo de querer compartir tiempo
con la familia. Por eso las prioridades son fruto de una decisión personal
inteligente”.
Página 8 EMPRESA Nº203
produce dependencia, lo cual nos impide
hacer otras cosas. Se trata de una funda-
mental pérdida de libertad y de dirección de
la propia vida.
Cada uno debería preguntarse por el
eventual nivel de dependencia respec-
to de las exigencias laborales que está
padeciendo, pero es bueno distinguir con
claridad la adicción de la justa búsqueda
de excelencia.
Es un buen ejerci-
cio preguntarnos si
estamos trabajan-
do demás por una
exigencia puntual
de un mejor resul-
tado, o porque no
sabemos ya hacer
otra cosa y por ser
quizás el ámbito
laboral el único en
el que sabemos qué
estamos haciendo y
para qué servimos.
Si la respuesta es
ésta última, ya es
hora de revisar prio-
ridades.
El aumento de los casos de estrés, ataques de pánico o la aparición de nuevos cuadros psicosomáticos en las compañías, ¿no hablan a las claras de un gran número de hombres y mujeres desbordados?
- Es difícil no interpretarlo así, y es urgente
intervenir para evitar lo que corresponde-
ría a una verdadera epidemia de estrés. El
antídoto está en la dosificación correcta de
dedicación al trabajo y cuidado de la vida
personal y familiar.
Cuando nuestro mundo personal se restrin-
ge a las relaciones de trabajo, hay una pri-
mera señal de alarma: parecería que nues-
tra vida está dependiendo demasiado del
ámbito laboral que, si bien es importante y
entra a formar parte de nuestra identidad,
no puede sustituir las relaciones personales
significativas y perdurables, y además deja
de lado dimensiones importantes de la vida,
porque no pone en juego la totalidad de
nuestra persona.
Una respuesta farmacológica “para seguir funcionando” no pareciera ser la solución cuando se trata de enfermedades del alma, del “sinsentido”.
- Los fármacos pueden inclusive agudizar
los síntomas porque, al poner en primer
lugar la performance profesional, la vida per-
sonal y la propia salud resultan instrumen-
tales al resultado laboral. En ese cuadro los
fármacos enfatizan el carácter adictivo del
trabajo.
¿Cómo atemperar esta problemática y trabajar en ella?
- Creo que ayuda ver a la persona como
un todo, con sus distintos ámbitos, pero
interconectados: trabajamos, pero también
nos relacionamos con las demás personas;
quizás hemos formado una familia y hemos
engendrado hijos que nos necesitan; nos
abre la mente leer, ver buen cine, viajar,
nos hace bien practicar deportes o disfrutar
de la naturaleza, acercarnos a los grandes
misterios de la realidad en nuestra relación
con Dios, responder con generosidad a las
carencias de los demás, etc. Todo eso forma
parte de nuestra vida y ningún elemento
puede ser expulsado sin afectarnos.
Es necesario tener algo de tiempo, de vez en
cuando, para hacer el punto de la situación
y replantearnos las prioridades.
¿El problema humano no es, en definitiva, un problema ético, que se resume en saber qué posición tiene uno en la vida frente a sí y frente a los otros?
- Si ético quiere decir que involucra el uso
justo de nuestra libertad, sí, es un problema
ético. Se trata del uso del tiempo que nos
ha sido asignado en esta vida. El valor de
r e p o r t a j e s
Trabajar es humanizarnos, pero
también es elevarnos a Dios y, si es así,
no es de menor importancia lo que
podemos brindar a quienes trabajan
con nosotros, arriba o abajo en la
jerarquía de funciones. Siempre se
puede y se debe hacer el bien.
Primavera 2011 Página 9
ese tiempo; el valor ético
de su uso se mide por el
bien posible que hayamos
realizado en nosotros y en
los demás.
Cuando llegue el tiempo
de los balances, ojalá que
los buenos balances labo-
rales no se hayan pagado
con balances personales o
familiares deficitarios.
La soledad es un punto a considerar cuando habla-mos de encontrar sentido a nuestra vida personal, familiar y profesional. En un mundo globalizado, vi-vimos la paradoja de estar cada vez más conectados pero menos comunicados.
- Sí, es un poco así, y la nueva tecnología -sobre
todo pienso la telefonía móvil, pero también
en cierto uso de las redes sociales- interfiere
con las relaciones personales presenciales,
en vez de favorecerlas. Es tan así que se es-
tán pensando nuevas reglas ´sociales´de uso
del teléfono, por lo menos cuando se está
en una reunión con otras personas y no se
trata de una cuestión de vida o muerte.
Sin embargo, no me siento demasiado
pesimista con respecto a este tema de la
soledad, por lo menos en la Argentina,
donde la cultura de los amigos es muy
fuerte y de profundas raíces. Me parece
que aquí tenemos todavía muy buenas
costumbres y nos encontramos fre-
cuentemente con nuestros amigos. Si el
trabajo lo impide, hay que intervenir para
rectificar la tendencia.
Como bien señala Sinay, en el campo de los negocios, las conexiones virtuales mantie-nen su carácter de herramienta. Lo riesgoso es, siempre, convertirse en herramienta de la herramienta, ser sujeto de ella…
- Estoy completamente de acuerdo. Por otra
parte, la amistad (y el amor, que es una
forma especial de amistad) es una relación
esencialmente no instrumental, con lo cual
el medio eventualmente debe ser medio
para la amistad, pero nunca reemplazo.
Hoy puede existir la ilusión de la conexión,
pero por suerte es muy difícil confundir
la conectividad con la amistad genuina, y
esta última es imprescindible para una vida
plena.
Ud. ha señalado la necesidad del dirigente de empresa de “saber negociar con uno mismo y no con la familia”. Me gustaría pudiera profundizar en este concepto.
- Se trata de una idea de Guillermo Fraile,
con el que hemos publicado El desafío de
cada día, un libro que dedicamos a las per-
sonas que aman su trabajo, pero también
aman a su familia y quieren tener una vida
en armonía. Es seguramente un esfuerzo
y un desafío de cada día…, pero la idea es
que la decisión para conciliar sea personal
y no tercerizada a la familia.
r e p o r t a j e s
Delbosco: “Cuando nuestro mundo personal
se restringe a las relaciones de trabajo,
hay una primera señal de alarma: parecería
que nuestra vida está dependiendo
demasiado del ámbito laboral que, si bien es importante y entra a
formar parte de nuestra identidad, no puede
sustituir las relaciones personales significativas y
perdurables”.
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Los familiares entienden con mucha
comprensión las necesidades de mayor
presencia en el trabajo cuando hay una
emergencia o circunstancias puntuales
más demandantes, pero la capacidad de
comprender supone la actitud de fondo de
querer compartir tiempo con la familia. Por
eso las prioridades son fruto de una deci-
sión personal inteligente.
Las organizaciones empresarias, ¿preservan este equilibrio?
- Estamos en camino de tener cada vez
más organizaciones que deciden cuidar a
su gente. Esto se da por distintas razones:
algunas genuinas, por convicción; otras
instrumentales, por conveniencia, y algunas
por efecto de leyes que actúan por coerción.
Si se cuidan a las
personas de la em-
presa por convic-
ción, se buscarán
cada vez mejores
medidas de conci-
liación, para per-
mitir una vida más
equilibrada; pero
no hay que des-
cartar las medidas
implementadas por
las empresas para
mejorar el clima
interno, para atraer
talentos, para cum-
plir con requerimientos de certificadoras de
responsabilidad empresarial.
Hoy se está buscando también un apun-
talamiento legal, para institucionalizar
ciertos logros y favorecer una vida personal
y familiar de buena calidad. Las medidas de
conciliación, por otra parte, no pueden sino
favorecer a las empresas y a la sociedad.
¿Adhiere al concepto de empresas fami-liarmente responsables? Nuria Chinchilla nos desafía en este sentido a pensar cómo trabajo con mi gente y cómo permito que
estas personas sean padres y madres de familia.
- Actualmente se está ampliando el número
de empresas que se preocupan activamente
por cuidar a sus colaboradores, poniendo
a su disposición medidas de conciliación,
para que cada uno, según sus necesidades
puntuales, haga uso de las políticas de
flexibilidad más apropiadas a sus circuns-
tancias, sin que eso signifique sacrificar la
excelencia de los resultados. Se trata de un
nuevo pacto de cooperación entre partes
-la empresa y sus colaboradores, varones y
mujeres- que supone una mayor responsa-
bilidad a cambio de mayor diversificación
de tiempos, lugares y modos.
Quizás con las empresas familiarmente
responsables esté empezando realmente
una nueva cultura laboral, que beneficiará
a todas las personas: las que ya formaron
su familia, las que todavía no, los padres,
las madres, los hijos, la sociedad. Se trata,
como dice Alejandro Melamed, Director
de Recursos Humanos de Coca Cola, no de
trabajar menos sino de trabajar mejor.
Por otra parte, la empresa no pierde apor-
tando para que la sociedad tenga mejor
nivel de vida familiar, porque su actividad
está ligada a las familias, que le proveen
clientes o usuarios, colaboradores o direc-
tivos, etc. Ser familiarmente responsable
para una empresa es sinónimo de tomarse
en serio su responsabilidad social.
Con Nuria coincido plenamente. Además el
centro CONFyE (centro Standard Bank CON-
FyE, Conciliación Familia y Empresa) del
IAE, fundado en el 2006, contó con su apoyo
en su impulso inicial, y ahora seguimos
conectados en proyectos compartidos.
¿Cuál es el aporte enriquecedor que la visión cristiana pueda darnos para poder conciliar trabajo y familia, y contagiar la esperanza de que esto sea posible?
- Mucha claridad recae sobre estos temas a
r e p o r t a j e s
Cada uno debería preguntarse por
el eventual nivel de dependencia
respecto de las exigencias laborales
que está padeciendo, pero es bueno
distinguir con claridad la adicción de la
justa búsqueda de excelencia.
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r e p o r t a j e s
partir de la visión cristiana del ser humano
y del trabajo.
Juan Pablo II nos dejó un legado importan-
tísimo con la Laborem exercens, una encí-
clica dedicada al trabajo, pero sobre todo
al trabajador, como persona completa que
debe poder expresar su humanidad en lo
que hace. Esta es la dimensión subjetiva del
trabajo, que va más allá de los resultados
prácticos o económicos, y que se preocupa
en mirar el sentido humano, la construc-
ción de un mundo justo y la participación
al orden de la creación a través de nuestro
esfuerzo cotidiano.
Si eso se da así, trabajar es humanizarnos,
pero también es elevarnos a Dios y, si es
así, no es de menor importancia lo que
podemos brindar a quienes trabajan con
nosotros, arriba o abajo en la jerarquía
de funciones. Siempre se puede y se debe
hacer el bien.
J. Pieper decía que la esperanza es la virtud del hombre que camina…
- La esperanza como actitud humana nos
hace percibir con optimismo el futuro, per-
mitiéndonos ver el objetivo que nos propo-
nemos como un bien posible, e interpretar
los obstáculos como estímulos para un
ulterior crecimiento. Nada se podría hacer
sin este tipo de esperanza.
Por otra parte, la esperanza como virtud
teologal es lo que completa todo esfuerzo
humano genuino y dirigido al bien: es la
promesa de que Dios no deja nada bueno
sin sus frutos, y frutos abundantes.
Eduardo Otsubo
Página 12 EMPRESA Nº203
E c o n o m í a
subsidios: ¿dónde podemos ir a parar?
orlando Ferreres
Orlando Fererres es Licenciado en Economía (Universidad de Buenos Aires). Advanced Management Program (Harvard University). Titular de Orlando J. Ferreres & Asociados.
En 1993 eran de $1915 millones y en este
2011 se estima que llegarán a $115 224
millones, con un aumento de 60 veces
entre esas fechas, considerando tanto los
subsidios a empresas como los sociales.
Expresados en dólares llegan a USD
27 435 millones, una cifra realmente im-
portante que era de menos de USD 2000
millones en 1993.
¿Cuántos caminos, puentes, puertos, fe-
rrocarriles, viviendas, se pueden hacer con
27 000 millones de dólares por año? Con
estas obras, ¿cuántas personas se pueden
ocupar en trabajos formales y bien remune-
rados, contando también todos los efectos
directos e indirectos de la mayor demanda
genuina en el resto de los sectores produc-
tivos?
Si en lugar de gastar en mera transferencia,
sacándoles a unos mediante impuestos par-
te importante de sus ingresos para darles a
otros ese dinero como subsidios, el Estado
invirtiera esos fondos en obras públicas de
infraestructura, como indicó J M. Keynes
oportunamente, creo que ya hoy, después
de varios años de seguir esta política, no
tendríamos excluidos. Sin embargo, el he-
cho de que tengamos que seguir con la
terapia intensiva de los subsidios, significa
que mucha gente no ha podido solucionar
genuinamente su problema de ocupación
y sigue requiriendo el apoyo de los demás,
como si después de nueve años aún vivié-
ramos de alguna manera distinta la crisis
de 2002. No estamos pensando en que los
subsidios se reduzcan a cero, sino en dejar-
los en 2000 a 5000 millones de dólares por
año, lo que es una cifra muy alta de todas
maneras. Esto nos dejaría cerca de 25 000
millones de dólares por año para inversio-
nes reales.
El efecto multiplicador de las inversiones en
obra pública (1.5 a 1.8 veces) es mucho ma-
yor que el de las transferencias (1.0), como
se ha demostrado en estudios recientes.
Esto significa que la forma en que estamos
manejando los recursos tiene otras priori-
dades, que pueden ser políticas, pero con
una visión a corto plazo.
El sector energético, entre Cammesa y Enar-
sa, se llevaría este año $ 45 800 millones,
un 76% más que el año anterior. El sector
transporte consumiría recursos por $19 000
millones, considerando los $4300 millones
de trenes y subtes, los $9000 millones del
fondo fiduciario para el transporte y los
$3000 millones estimativos de subsidios
para Aerolíneas. Después tenemos $6700
para empresas públicas, entre las que se
destacan los subsidios para AYSA por $3000
millones aproximadamente. Finalmente
otros subsidios a sectores económicos por
$5700 millones. En general, estos subsidios
responden a la política de tener precios po-
líticos para los servicios públicos (precios
mucho menores que el costo de produc-
ción), que ya se demostró en el gobierno de
Raúl Alfonsín (1983-1989), es una política
que termina mal si no se la va reemplazan-
do a tiempo.
El resto de los subsidios, $38 000 millones,
son sociales, tanto la asignación universal
por niño, que no ha tenido recurso impo-
Primavera 2011 Página 13
TRANSFERENCIAS AL SECTOR PRIvADOEn millones de pesos
total transporte EnergíaEmp.
públicast. sociales otros
1993 1.915
1994 2.783
1995 4.680 264
1996 4.445 276
1997 5.700 278
1998 5.910 343
1999 6.411 228
2000 6.155 116
2001 5.819 116
2002 8.696 344
2003 11.140 770
2004 12.373 1.759
2005 14.697 2.976
2006 17.640 4.421 4.032 232 8.595 360
2007 28.323 6.688 8.331 521 9.731 3.052
2008 45.336 8.896 16.486 1.413 13.873 4.668
2009 52.452 10.802 15.944 2.320 19.901 3.485
2010 75.889 13.306 26.022 4.144 27.850 4.567
2011e 115.224 19.005 45.799 6.712 37.999 5.708
Fuente: OJF & Asociados en base a ASAP y MECON.
E c o n o m í a
sitivo, como el resto de los planes sociales
diversos que se ejecutan en diferentes
Ministerios. Esta parte de los subsidios so-
ciales podría reducirse más si los planes
de obra pública ocuparan genuinamente
a muchos de los marginados actuales, los
que podrían pasar a alquilar o adquirir
una vivienda digna, educar a sus hijos y
no depender tanto de los punteros políti-
cos, que en muchos casos usan los dine-
ros del Estado como forma de posicionar-
se políticamente ellos mediante este tipo
de votos cautivos.
Podemos mejorar la asignación de recur-
sos, debemos mejorar la misma, pero para
ello nuestros políticos deben abandonar
la idea de manejar a una buena parte de
la masa de necesitados, creados en los úl-
timos 25 años, mediante la dádiva de los
subsidios.
Reflexiones
¿Quién de nosotros no ha tenido momentos en
los que nos hemos sentido agresivos, otras veces
algo acobardados? La asertividad se basa en la
capacidad para expresar lo que pensamos con
seguridad y confianza, dejando de lado cualquier
tipo de agresividad o de timidez.
La mayoría de las personas comete estos
errores principalmente en los momentos
de tensión, ansiedad, nerviosismo y estrés.
Esta tensión les impide aprender de sus
errores y, en vez de eso, refuerzan aún más
el concepto negativo que tienen de sí mis-
mos. Esto se va convirtiendo en un proble-
ma de autoestima.
La asertividad es la habilidad de decir lo
que uno quiere decir sin faltar el respeto,
ni a ti ni al otro. Como estrategia y estilo de
comunicación, se diferencia y se sitúa en un
punto intermedio entre otras dos conductas
polares: la agresividad y la pasividad.
Suele definirse como un comportamiento
comunicacional maduro en el cual la per-
sona no agrede ni se somete a la voluntad
de otras personas, sino que manifiesta
sus convicciones y defiende sus derechos.
Es una forma de expresión consciente,
congruente, clara, directa y equilibrada,
cuya finalidad es comunicar nuestras
ideas y sentimientos o defender nuestros
legítimos derechos sin la intención de
herir o perjudicar, actuando desde un es-
tado interior de autoconfianza, en lugar
de la emocionalidad limitante típica de la
ansiedad, la culpa o la rabia.
Marcelo D. Váquez Avila
Prof. De Comportamiento Humano en la Organización Instituto
Internacional San Telmo, Sevilla, España
Página 14 EMPRESA Nº203
Más preguntas que respuestas, asertividad
Para su puesta en práctica, es necesario te-
ner en cuenta algunas premisas o creencias
básicas:
• Tengo el derecho a decir NO sin sentirme
culpable: parece muy obvio, pero no lo es.
No es malo decir “no, gracias”, o “no me
interesa”. Hemos de tener claro lo que
queremos y si te niegas a algo porque no
va contigo, la otra persona lo ha de res-
petar y entender. Así que no tiene sentido
sentir culpa por negarse a algo que no te
interesa, sino todo lo contrario, deberías
sentirte bien ya que te estás responsabi-
lizando de lo que harás con tu vida me-
diante tus decisiones.
• Tengo el derecho a expresar mi opinión,
aunque puedo cambiar de opinión siem-
pre que lo crea conveniente: tienes el
derecho a decir lo que piensas. Aunque
es recomendable preguntarse antes de
hablar. ¿Lo que voy a decir va a herir los
sentimientos de alguien? ¿Mis comenta-
rios y argumentos van a ayudar a mejorar
la situación? También puedes cambiar de
opinión si en algún momento la situación
o tu percepción de la situación han cam-
biado.
• Tengo el derecho a ser oído: muchos de
nosotros caemos en el mal hábito de ha-
blar todo el rato, sin embargo, olvidamos
que también tenemos la responsabilidad
de escuchar. Conoce tus límites y lo que
estás dispuesto a escuchar y lo que no.
También toma conciencia de tus conver-
saciones y si de verdad sientes que hay
un equilibrio conversacional.
Nuestro nivel de asertividad de forma muy
simple se puede definir mediante aquellas
conductas que operan en nuestro propio
interés. En otras palabras, ¿Te permites
situaciones en las que pones tus propios
intereses, sentimientos, metas, deseos, etc.
por delante o siempre van detrás de los de
las otras personas? Te invito a hacernos al-
gunas preguntas:
1. Cuando necesitas más explicaciones,
indicaciones o instrucciones para luego
poder actuar, ¿preguntas sobre ello o te
lo callas?
2. Cuando te enojas, te enfadas o te moles-
ta algo, ¿lo sabes expresar con palabras o
generalmente te lo callas?
3. Si estás teniendo una conversación con 3
personas más, y todos están de acuerdo
en un tema con el cual tú no estás de
acuerdo, ¿te das la libertad de expresar
tu opinión o te la callas?
4. ¿Te encuentras cómodo hablando de-
lante de un grupo reducido debatiendo
sobre un tema o por el contrario estás
tenso?
5. Si alguien te pide que hagas algo que no
quieres hacer, ¿le dices que no o sientes
la necesidad de poner excusas, o hacerlo
de todos modos?
Invierno 2011 Página 15
Página 16 EMPRESA Nº203
6. ¿Cómo haces contacto visual con la gen-
te con la que estás hablando?
Para esto no hay recetas, pero quizás
para dar respuestas más asertivas a estas
preguntas se puede tener en cuenta lo si-
guiente:
1. Las personas asertivas piden más expli-
caciones o instrucciones para asegurarse
que todo está entendido. Para atender
lícitamente nuestros intereses, debemos
preguntar y no pensar que eso invade los
derechos de los demás. Si sientes miedo
o vergüenza de pedir más explicaciones,
esto puede significar una falta de aserti-
vidad causada por una autoestima baja,
entre otros factores.
2. La incapacidad para expresar la rabia o
la ira también puede ser un signo de falta
de asertividad. Cuando no somos capaces
de decir que no, terminamos haciendo co-
sas que no queremos hacer. De hecho, no
tienes derecho a culpar a nadie ya que no
hay culpable y lo único que hay es un res-
ponsable (alguien que puede dar respuesta
a ello) que eres tú. ¿Cómo podemos espe-
rar que los demás sepan lo que realmente
pensamos si no somos capaces de decir-
lo? Si no te expresas adecuadamente, no
culpes a otros de que no te comprenden,
más bien, toma responsabilidad sobre tus
decisiones de comunicar o no comunicar
lo que piensas.
3. Tu afirmación se suele medir por tu volun-
tad de “ir contra la corriente” siempre que
seas fiel a tus valores y creencias. Debes
estar dispuesto a estar en desacuerdo, in-
cluso si tu opinión fuera impopular.
4. ¿Expresas tus opiniones? Un pequeño
grupo sería entre 5 a 10 personas. ¿En
este contexto puedes expresar lo que
piensas? Si no podemos, es una señal
clara de que tenemos un camino por de-
lante para crecer.
5. Si no puedes decir “no” por la sencilla
razón de que no te apetece o no te gusta
sin justificarlo con excusas o pretextos,
entonces podrán aparecer resentimien-
tos. Muchas veces el resentimiento resul-
ta de la incapacidad de alguien a decir
que no y la posterior falta de respeto a
sí mismo, ya que la persona realmente
nunca ha querido hacerlo.
6. El contacto visual es muy importante en
la comunicación humana. Si no puedes
mantener el contacto visual cuando
hablas con una persona, habrá que in-
tentarlo ya que contribuye directamente
a tener respuestas efectivas y lograr una
mejor comunicación empática.
Tenemos la responsabilidad de proteger
nuestros propios intereses ya que va favor
de la propia dignidad como personas. Hay
momentos en la vida que exigirán un sacri-
ficio de nuestras necesidades, pero no será
lo normal en todos los casos, ya que esto
sólo debería ocurrir como una excepción y
no como una regla.
¿Qué tal si empezamos a desarrollar más
nuestra asertividad?
Reflexiones
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Confianza para sus negocios
©2010 En Argentina, las firmas miembro de la red global de PricewaterhouseCoopers International Limited son las sociedades Price Waterhouse & Co. S.R.L, Price Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L. y PricewaterhouseCoopers Jurídico Fiscal S.R.L, que en forma separada o conjunta son identificadas como PwC Argentina.
Construimos relaciones para crear valor
Primavera 2011 Página 25
E m p r e s ainstitucional
Los acuerdos básicos para una transición
alejandro Foxley
“América Latina está viviendo la bonanza de unos precios de materias primas extraordinariamente favorables. Y, por lo tanto, tenemos al alcance de la mano la oportunidad
de convertirnos en economías avanzadas en los próximos diez o quince años”, señala con énfasis Foxley, durante su presentación en el Encuentro Anual de ACDE de este año.
Para el ex ministro de Hacienda y Canciller de la República de Chile, el desafío será cómo llevar adelante un proceso que conlleva riesgos económicos, sociales, políticos e
institucionales, los que enumera y analiza. A partir de allí da forma a una agenda regional y de país que supere a los gobiernos de turno y, con una mirada a largo plazo, que haga foco
en una macroeconomía estable con reglas claras, un superávit estructural del fisco, y una integración regional de abajo hacia arriba con una clara mirada de apertura al mundo.
Finalmente, nos plantea acerca de qué podemos hacer para mejorar la calidad de la política y de las instituciones. Y su respuesta no da lugar a dudas: tener el coraje para
erradicar todas las formas de populismo de la vida política y consensuar acuerdos transversales en los temas básicos. Y concluye: “Una economía de avanzada requiere de
una democracia de avanzada”.
Si uno toma la predicción, aceptada por
cualquier economista o persona influyente
en el mundo económico, de que los próxi-
mos años van a ser de las economías emer-
gentes, la pregunta central que se nos plan-
tea es cuánto de ese beneficio va a quedar
de hecho en América latina, una región -en
general- de ingresos medios.
La transición es mucho más fácil desde paí-
ses de ingresos bajos a medios que de países
de ingresos medios a economías avanzadas.
De hecho, si uno toma estadísticas desde el
año 1960, más del 65 % de los países de ingre-
sos medios no pasaron la frontera para con-
vertirse en economías avanzadas. Puesto en
términos de datos más recientes: en las dos
últimas décadas, solo ocho países han logra-
do pasar de categoría.
Sin embargo, tenemos varios argumentos
para una visión optimista, aunque es vital
alertar acerca de los obstáculos que se pre-
sentarán en el camino.
Proyección de los países a nivel mundial
El Fondo Monetario Internacional realizó
una proyección de los países a nivel mun-
dial hasta 2016. Suponiendo que a esa fecha
habremos hecho las reformas y los cambios
necesarios como para seguir creciendo a una
tasa del 5 % anual, el argumento optimista
señala a cuatro países de Latinoamérica que,
en un plazo de diez a doce años, pasarían el
umbral para convertirse en economías avan-
zadas: Uruguay, Argentina, Chile y México. Por
su parte, Brasil, Colombia y Perú, de acuerdo
a esta proyección, lo lograrían en el término
de quince a veinte años.
¿Cuáles son las razones para este optimis-
mo? Que durante la última crisis, los países
de América Latina manejaron las cosas
mucho mejor, incluso, que los países desa-
rrollados. Hubo una mejor macroeconomía,
no se generaron desequilibrios agudos, y
los bancos y las instituciones financieras,
Alejandro Foxley es Ingeniero químico y Doctor en Economía de la Universidad de Wisconsin. Ha sido profesor en la Universidad de California, en la Universidad de Notre Dame, en el MIT, en la Universidad de Sussex y la Universidad de Oxford. Es miembro de la Academia de Ciencias Morales y Políticas de España. Ex ministro de Hacienda (1990/1994). Senador y canciller de la República de Chile (2006/2009). Versión periodística de la presentación realizada en el XIV Encuentro Anual de ACDE (Buenos Aires, Junio de 2011).
Página 26 EMPRESA Nº203
en general, fueron
más prudentes que
en cualquier situa-
ción anterior que
llevó a una crisis en
la región. Se contó
con mecanismos
de autorregulación
más eficaces y ter-
minaron, en la fase
de crisis, con me-
nos activos tóxicos
y, por lo tanto, pa-
rados en un pie fir-
me para enfrentar
lo que nos interesa
hoy día: el período
de poscrisis.
Otro elemento positivo a tener en cuenta
es que el precio de los llamados commodities
sigue alza, en algunos casos creciendo como
en el caso del cobre. En la Argentina han vi-
vido el boom de la soja, con la insaciable de-
manda de China y de otros países del Asia.
Estamos viviendo, entonces, la bonanza de
unos precios de materias primas extraordi-
nariamente favorables. Y por lo tanto, tene-
mos al alcance de la mano la oportunidad
de convertirnos en economías avanzadas en
los próximos diez o quince años.
Los riesgos en el camino al desarrollo
Ahora bien, esto no es automático. Porque
después que se ha recorrido la primera mi-
tad del camino hacia al desarrollo, la segun-
da mitad es mucho más compleja y difícil, e
implica un número mayor de riesgos.
¿Cuáles son esos riesgos que pueden pre-
sentarse en este camino al desarrollo? Voy a
enumerar, rápidamente, algunos de ellos:
víctimas del propio éxitoEl primer riesgo -típico en América latina-
es caer víctimas del propio éxito. Las cosas
están bien, estamos haciendo muy buenos
negocios, la gente está ganando dinero, los
trabajadores tienen buenos reajustes de
remuneraciones, la gente se entusiasma y
compra y compra, y se endeuda con mucha
facilidad con los bancos o con las insti-
tuciones cuasibancarias. Al aumentar el
consumo privado, aumenta el sector de la
construcción, siempre alerta para aprove-
char este empuje, y se comienza a gestar un
boom del sector inmobiliario.
¿Cuál es el riesgo de este conjunto de facto-
res? Que si uno suma una entrada masiva de
capitales, un boom interno de consumo, y un
crecimiento muy rápido del sector inmobilia-
rio, es un cuadro típico potencial de exceso
de demanda interna y creación de una bur-
buja, que en algún momento va a explotar.
Esta historia es muy conocida en nuestros
países; después de pasar unos años de eufo-
ria caemos en depresiones intensas.
Si no manejamos adecuadamente este mo-
mento macroeconómico, y no mostramos
una capacidad verdadera de frenar las ma-
nifestaciones claras de esta poscrisis como,
por ejemplo, la inestabilidad de los precios;
y si el crecimiento nominal de la economía
va mas allá del crecimiento potencial por la
inflación de la demanda, quiere decir que
estamos en una zona de riesgo.
El desafío principal que nuestros países
debemos transitar desde el punto vista ma-
croeconómico es que, después de las estra-
tegia de manejo de crisis con reactivación
económica potente, tenemos que movernos
fluidamente hacia una estrategia de creci-
miento a largo plazo. Si eso no ocurre, pasar
el umbral hacia una economía avanzada en
diez o doce años, tampoco va a darse, y éste
es un desafío muy fundamental.
La trampa de los países de ingresos medios El segundo riesgo es caer en lo que se llama
la “trampa de los países de ingresos me-
dios”. ¿En qué consiste? Tomemos a manera
de ejemplo el caso de Malasia, un país del
este de Asia, región donde se instauró con
más fuerza este concepto. Malasia junto
E m p r e s ainstitucional
Foxley: “No se recorre con éxito la mitad del camino que falta para convertirse
en economía avanzada, si no coexiste con una
buena democracia, transparente, abierta para todos, confiable
y capaz de hacer converger los intereses
emprendedores que toda sociedad tiene latentes y, muchas veces, sin utilizar
adecuadamente”.
Primavera 2011 Página 27
a Tailandia están en el grupo de países de
ingreso per cápita medio. Entre los más
desarrollados se encuentran Japón, Corea y
Singapur, y entre los más pobres: Vietnam,
Camboya y Laos, entre otros.
Pues bien, Malasia crecía al 7% durante dé-
cadas, pero su crecimiento en la crisis fue
negativo, y se pronostica que en los próxi-
mos años no va a ser superior al4 % y pro-
bablemente pueda estar alrededor del 3%.
¿A qué obedece esta merma? Justamente a
la trampa de los países de ingresos medios.
Malasia tiene un sector productivo no
muy distinto del de países como Brasil o
Argentina, con un sector manufacturero
relativamente diversificado pero con una
fuerte concentración de productos manu-
factureros, intensivo en mano de obra, textil
y manufacturas livianas… ¿Qué es lo que
empieza a ocurrir? Al crecer la economía
suben los salarios, y con una cierta presión
inflacionaria, empiezan a perder ventajas
comparativas con Vietnam, Camboya, Laos
y China. Las manufacturas livianas emigran
para dichos países. Ante esta situación, y
viendo que estaban realizando una fuerte
inversión en educación, deciden competir
entonces con Corea, Japón y Singapur.
Y allí aparecen ciertos déficits muy marca-
dos en comparación con dichos países:
• una insuficiente calidad de los recursos
humanos;
• una economía relativamente rutinaria
integrada en una red regional o global
de producción pero sin una suficiente
capacidad de innovación y creatividad
productiva;
• la ausencia de una filosofía empresaria
competitiva.
Hoy, los mejores ingenieros de Malasia
están buscando trabajo y se están yendo
a trabajar en las industrias de tecnología
avanzada de estos países mencionados.
Las economías de América latina estamos
más o menos en los mismos niveles de in-
greso per cápita que Malasia o Tailandia, y
corremos riesgos similares: México y países
de América Central, en competencia de
China en manufacturas livianas, textiles,
etcétera; Brasil y la Argentina, en un rango
más amplio de manufacturas y con una
competencia creciente de productos de Ja-
pón, Corea y sobre todo de China.
Más del 50% de las
empresas industriales
exportadoras de Brasil
ya están sufriendo la
competencia china
y dos tercios de esas
empresas están per-
diendo clientes hacia
estas empresas asiáti-
cas. Por lo tanto, aquí
hay un desafío muy
importante: el riesgo
de no ser capaces de
movernos subiendo
la escala de valor
agregado incluyendo
más tecnología, inno-
vación y educación de
más calidad para competir.
Desfase entre economía e instituciones El tercer riesgo de los países de ingresos me-
dios es que, a veces, la economía crece más
rápido de lo que se perfeccionan las institucio-
nes y tenemos, entonces, un aparato del Es-
tado que se moderniza segmentadamente en
algunos sectores, y una burocracia pesada con
una muy lenta capacidad de reacción.
Un ejemplo de un sector público capaz de
responder rápido, inteligentemente y con
muy buena coordinación, fue el rescate de
los mineros en Chile. Todos los que seguimos
esa historia, dijimos: “acá hay un buen apa-
rato público que es capaz de hacer esto”. Dos
meses después, en el mismo país, hubo un
incendio en una cárcel y murieron ochenta
personas. Ergo, todavía tenemos una larga ta-
rea por hacer para que el sistema institucional
suba hasta ponerse a un estándar compatible
con una economía avanzada.
E m p r e s ainstitucional
Si uno suma una entrada masiva de
capitales, un boom interno de consumo,
y un crecimiento muy rápido del
sector inmobiliario, es un cuadro típico
potencial de exceso de demanda interna
y creación de una burbuja, que en algún
momento va a explotar.
Página 28 EMPRESA Nº203
En nuestros países, desgraciadamente, hay
más corrupción que la que se conoce o la
que parece y ésta atenta, desde luego, en la
confianza en el sistema por parte de quie-
nes quieren poner su capacidad empren-
dedora, ya sean nacionales o extranjeras, y
apostar al largo plazo.
El riesgo de las democracias delegativas El cuarto riesgo está
relacionado con la
baja calidad de la po-
lítica en muchos de
nuestros países. Una
característica relati-
vamente frecuente
en la región es que
las reglas básicas de
manejo de la econo-
mía y también de la
sociedad, son inesta-
bles. ¿A qué obedece
esta tendencia? Tal
vez, porque hay un
sentido del manejo
del poder que excede
el clima necesario
para que todos sien-
tan que tienen un
espacio y que deben y pueden contribuir al
desarrollo del país y de la sociedad.
Para nuestros dirigentes políticos la amenaza
de la pérdida de poder provoca una tendencia
a cambiar las reglas para mantener ese po-
der. En América Latina a este fenómeno se lo
llama “democracia delegativa”. Los gobiernos
electos por la mayoría con una votación clara,
limpia, frente a problemas o dificultades en
que sienten que pueden perder el poder, co-
mienzan a tomar medidas para ampliar esa
esfera de poder, que incluye: plebiscitos; re-
feréndums, o pedidos al pueblo para aceptar
cambiar la constitución o modificar la forma
como funciona el Poder Judicial y acciones
para que la prensa no puede expresarse con
la libertad que requiere una economía abier-
ta, globalizada y una democracia. El resultado
es la existencia de un desequilibrio de pode-
res, que terminan subordinados al Ejecutivo.
Otra muestra de nuestra baja calidad de la
política es la incapacidad que frecuente-
mente tenemos en la región para construir
acuerdos transversales que permitan dar
una estabilidad de largo plazo, al país, y que
permitan, por lo tanto, inducir el salto de
inversión que necesitamos para recorrer la
mitad del camino que falta. Y estos acuerdos
transversales, que deben darse en cuestionas
esenciales, implican diálogo, y escuchar todo
el tiempo que sea necesario al que piensa
diferente, no al que piensa igual.
La agenda poscrisis
Frente a los riesgos expuestos, ¿cuál debiera
ser la agenda de poscrisis de América Lati-
na? O, en otras palabras: ¿qué hacer para
evitar caer en esta trampa de los ingresos
medios y asegurar la continuidad de un
crecimiento alto en el largo plazo? o, ¿cómo
crear las condiciones para un proceso inin-
terrumpido de mejoras de competitividad
en la economía nacional?
El primer punto de la agenda poscrisis con-
lleva tres supuestos sobre los que debemos
coincidir:
• Una macroeconomía estable en el me-
diano y largo plazo con reglas conocidas
por todos y con comportamientos, por lo
tanto, previsibles, sea un gobierno de de-
recha, de centro o de izquierda.
• Un superávit estructural del fisco, eso quie-
re decir asegurarse de que se puede hacer
una política fiscal contracíclica. Para resu-
mir en una palabra, un superávit estructu-
ral a prueba de las oscilaciones del precio
de los commodities o de cualquier factor
inesperado esa meta se ha mantenido.
• Ahorrar las ganancias clínicas por mate-
rias primas, no gastarlas. Esto aumentará
la credibilidad de la gente y la capacidad
de respuesta cuando la economía pudiera
frenar su crecimiento. En Chile creamos
los fondos soberanos en el extranjero
donde esa plata se pone y no se toca. Y
uno de estos fondos es para asegurarnos
E m p r e s ainstitucional
En nuestros países, desgraciadamente,
hay más corrupción que la que se
conoce o la que parece y ésta atenta,
desde luego, en la confianza en el
sistema por parte de quienes quieren
poner su capacidad emprendedora,
ya sean nacionales o extranjeras, y
apostar al largo plazo.
Primavera 2011 Página 29
E m p r e s ainstitucional
que cuando la pirámide demográfica se
invierta y el número de personas mayores
aumente fuertemente, vamos a tener una
reserva que pueda suplementar un piso
mínimo de jubilación para todas las per-
sonas que lleguen a la edad de jubilarse.
Proyectarse hacia el mundo y la lección del este asiático
El segundo punto de la agenda poscrisis es
abrazar a la globalización sin complejos. Eso
quiere decir proyectarse hacia el resto del
mundo abriendo la economía, a través de tra-
tados de libre comercio, etcétera. En el caso
de los países en desarrollo, el 65% del benefi-
cio del comercio es por apertura unilateral.
América latina, 51 años después de iniciar el
proceso de integración entre pueblo hermanos,
tiene un comercio interno de 15%, a diferencia
de Europa que ostenta, en un proceso similar
en el tiempo, un 70%. ¿Cuál es el problema?
Creo que la experiencia del este de Asia es
muy rica como ejemplo a seguir. Estos paí-
ses lo que entendieron muy prontamente
es que la integración se hace de abajo hacia
arriba, es decir, las empresas que tenían
ambición buscaban sus socios, preferente-
mente en la región o de países desarrolla-
dos y constituían redes de integración en
la producción fundamental, piezas, partes,
mecanismos de distribución y venta, mejo-
ras de calidad compartidas, etcétera.
Los actores principales de la integración debie-
ran ser las empresas nacionales e internacio-
nales que nos van a ayudar a abrazar la globa-
lización con una buena probabilidad de éxito.
La calidad de los recursos humanos
Y el tercer punto de la agenda está re-
lacionado con la calidad de los recursos
humanos. Aquí voy a dar también un dato
muy telegráfico: si uno ve la prueba PISA
internacional, que mide el rendimiento en
matemática, en ciencia, y en lectura, Argen-
tina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú y
Uruguay, se encuentran entre la posición 50
y 65, en el ranking de países. Pensemos que
Corea está 6° lugar, y con ellos vamos a tener
que competir.
Subir del número 50 al, por lo menos, 20
implica todo un esfuerzo creativo, que invo-
lucra a toda la sociedad. Y si uno quiere ha-
cer la integración desde las empresas hacia
arriba deberá involucrar intensamente a las
empresas en un diálogo con los Ministerios
de Educación, con los municipios, con los
proveedores privados de la educación, para
ver cuál es el método de aterrizar los con-
tenidos que sean adecuados para que esa
gente, cuando se incorpora al mercado de
trabajo, haga un aporte a veces pequeño,
para aumentar la productividad, la eficien-
cia y la competitividad en la economía.
En educación superior nos pasa lo mismo,
estamos en el ranking entre 40 y 80, y en
capacidad de innovar, incluso hay algunos
países de la región que se ubican en el nú-
mero 100 ó 110.
La innovación es un proceso de aprendi-
zaje lento en el cual la interacción entre
empresarios, entre empresas nacionales y
extranjeras, entre instituciones públicas y
privadas, es indispensable.
Foxley: “La innovación es un proceso de
aprendizaje lento en el cual la interacción
entre empresarios, entre empresas
nacionales y extranjeras, entre instituciones
públicas y privadas, es indispensable”.
Página 30 EMPRESA Nº203
E m p r e s ainstitucional
Estuve observando la experiencia Finlandia
2020. ¿Qué hacen ellos? Juntan a un grupo
de personas, actores importantes del sector
privado y público y del ámbito universita-
rio, y arman un programa de tres semanas:
la primera en China, la segunda en Silicon
Valley y recién la tercera en Helsinki. ¿Por
qué? Porque para globalizarse hay que
aprender desde abajo, de la gente que está
inventando cosas, que está aplicando las
ideas, y del trabajador que se empeña para
mejorar lo que hizo ayer o antes de ayer.
Competitividad: infraestructura + energía
Finalmente, es importante poner el foco de
la agenda en aumentar la competitividad.
América Latina no puede ser competitiva si
no resuelve dos problemas: la integración
en su infraestructura y la integración en el
plano de la energía. El costo de transporte
de una unidad de exportación desde nues-
tra región a Estados Unidos es el doble del
costo de la misma unidad de exportación
desde el Asia al país del Norte, y la diferen-
cia de distancia es francamente enorme. Sin
embargo, ellos han logrado reducir su costo
de transporte en forma muy significativa.
Si no hay integración y conectividad de
transporte y de energía, va a llegar un mo-
mento en que la tasa de crecimiento de la
economía va a encontrar un techo.
Una economía de avanzada requiere de una democracia de avanzada
¿Qué podemos hacer para me-
jorar la calidad de la política y
de las instituciones? Tener el
coraje para erradicar todas las
formas de populismo de la vida
política y consensuar acuerdos
transversales en los temas bá-
sicos.
Una política de acuerdos en las
políticas transversales es un
juego de suma positiva, todos
ganan: los que participaron en el acuerdo,
los que están en el gobierno y los que es-
tán en la oposición, y como en democracia
por definición hay alternancia en el poder,
y como los que están en el poder cuando
pasa el tiempo, siempre se desgastan, el que
tiene mejor posibilidad en la oposición de
llegar al poder, va a ser el que tuvo una po-
sición constructiva y una capacidad de lle-
gar a acuerdos en los temas fundamentales.
¿Por qué esto es tan importante? Porque en
América Latina hay que fortalecer la credi-
bilidad de las instituciones vigentes en una
buena democracia. Lo que necesitamos, a
veces angustiosamente, en la región es más
rigor democrático; eso quiere decir, respetar
siempre las reglas propias de una democra-
cia avanzada, que es aquella concordada
con todos los sectores relevantes, y resistir
con coraje, con capacidad de persuasión, la
tentación de cambiarlas cada vez que hay
una ventaja transitoria de poder.
No se recorre con éxito la mitad del cami-
no que falta para convertirse en economía
avanzada, si no coexiste con una buena
democracia, transparente, abierta para to-
dos, confiable y capaz de hacer converger
los intereses emprendedores que toda so-
ciedad tiene latentes y, muchas veces, sin
utilizar adecuadamente. Una economía de
avanzada requiere de una democracia de
avanzada.
Para nuestros dirigentes políticos la amenaza
de la pérdida de poder provoca una tendencia a cambiar las reglas para mantener ese poder. En
América Latina a este fenómeno se lo llama
“democracia delegativa”.
Primavera 2011 Página 31
ref lexiones
Época de cambios o cambio de época
Horacio bolaños
Horacio Bolaños es Director del Programa para la Dirigencia Empresaria (Prodiem) de ACDE.
Cuando al historiador inglés Arnold
Toynbee le preguntaron por las consecuen-
cias de la revolución francesa, contestó que
no podía hablar de ella pues sólo habían
transcurrido doscientos años. Creo que con
ello alertaba sobre la necesidad de observar
los procesos humanos con perspectivas a
largo plazo. En consecuencia, observar los
cambios actuales con cautela y en perspec-
tiva puede ayudar.
A partir del año 1989, con la caída del muro
de Berlín se desploma la barrera simbólica
de la bipolaridad y comienza la búsqueda
de un nuevo orden universal. Algunos cre-
yeron que al caerse el muro hacia Oriente,
eso significaba que el Occidente Capitalista
había salido triunfante y que podía despa-
rramarse despreocupadamente por todo
el planeta, sin rendir cuenta de nada. Las
voces que clamaban por repensar el orden
económico mundial desde una perspectiva
más solidaria desapareció entre la algarabía
de los festejos.
Sin embargo, en el 2001, la implosión de las
torres en el corazón de la capital capitalista
da una señal de alarma que, tomada sólo
como desafío bélico desencadenó nuevas
aventuras guerreras y nuevas postergacio-
nes de la agenda de fondo.
Finalmente, desde hace dos años, la nueva im-
plosión financiera tocó el corazón del sistema
capitalista y esta vez sí conmueve al centro mo-
tor de la economía que son las organizaciones.
Por este motivo, vale pensar en cómo aspiran
las empresas y las organizaciones en general a
operar para evitar nuevos dolores de cabeza y
pérdidas significativas de riqueza en el futuro.
El futuro no llega sino que se construye,
nos enseñaron en la década de los setenta
los maestros de la estrategia empresaria. Es
el momento, entonces de pensar en cómo
queremos estar después de este llamado de
atención profundo que significó la puesta
en evidencia de las carencias de un modo
irresponsable de hacer negocios.
“Las épocas de transformación ofrecen oportunidades para instalar nuevas prácticas sociales que superen las limitaciones de las anteriores”, señala Bolaños, quien
profundiza en cierta semejanza entre este nuevo tiempo y el fin de la época medieval con el nacimiento de lo que sería el mundo moderno.
Para el autor, los cambios en la sociedad -producto de los nuevos conocimientos, las nuevas tecnologías, las nuevas aspiraciones, la movilidad física, el crecimiento
demográfico y demás factores de cambio- irrumpieron en la tranquilidad de las salas de directorio y demandan respuestas urgentes. “Las aspiraciones latentes de la sociedad
requieren de empresas más solidarias, equitativas y rentables”, agrega.
En el artículo sostiene la existencia de numerosas organizaciones que ya han internalizado esta problemática y se preocupan por lograr ambientes de trabajo
basados en la cooperación, el respeto y la confianza mutua. Y propone, fortaleciendo esta tendencia, una posible agenda para los Directorios y CEO que quieran avanzar en
la construcción de ambientes de trabajo y organizaciones más vivibles y requeridas.
Página 32 EMPRESA Nº203
ref lexiones
El nacimiento del mundo moderno
El momento actual de la humanidad se ase-
meja al otro cambio de siglo en el cual en
poco más de 30 años se transformó drásti-
camente el paradigma de la concepción del
mundo. Entre fines del siglo XV y principios
del XVI, Europa vio hundirse irremediable-
mente el mundo medieval -ya en agonía- y
surgir otro que todavía no sabía que sería el
mundo moderno, pero en el que ya estaban
sentadas las bases de racionalidad, cientificis-
mo, previsibilidad e individualismo que serían
determinantes de la modernidad. Don Quijote
es la figura que mejor relata el intento vano
de vivir en un mundo con los valores del otro.
Los molinos contra los que embiste con sus
inadecuadas armas representan, nada menos,
que la tecnología autómata que comienza a
adueñarse de los campos y las ciudades.
El siglo XVI fue una época en que el descu-
brimiento de las nuevas tierras (no sólo de
América) cambia radicalmente los hábitos
de comida, bebida, vivienda, explotación
agraria, entre otros. Al mismo tiempo, una
inflación inimaginable trastoca todos los
precios, producto de la afluencia de los me-
tales preciosos provenientes de nuevas e
ignotas regiones.
Recién hacia el 1637, ya en el siglo XVII, co-
mienzan a encontrarse nuevas certezas que
permiten reordenar todo el nuevo saber y el
nuevo poder: el cogito cartesiano, el Estado
Soberano hobbesiano y la ciencia bacconiana.
Una agenda de pensamiento con el foco en la vida
Dada la interconexión entre los seres hu-
manos y el cúmulo de conocimientos dispo-
nibles, es muy posible que se tarde mucho
menos en nuestros días en hallar el nuevo
paradigma que nos acompañe en la nueva
era que se asoma.
Hegel dice que: “el búho de Minerva levanta
vuelo al anochecer”. Con ello alude a que
el búho, es decir la filosofía, toma impulso
cuando un mundo cultural desaparece y el
otro todavía está por asomar. Es interesante,
entonces, ver de qué cosas se están ocu-
pando los pensadores de nuestros días. Y lo
primero que observamos es un giro coperni-
cano en la temática.
Durante más de 2500 años, los filósofos se
sintieron motorizados por la pregunta so-
bre la muerte. Desde la caracterización de
Platón de la filosofía como meditatio mortis,
hasta la expresión heideggeriana, que sos-
tiene que “somos para la muerte”, el tema
de la muerte aparece en el horizonte de ese
pensar crítico que quiere ser la filosofía. El
punto es que desde hace no muchos años
la agenda pasó a girar alrededor de la vida,
como por ejemplo:
• Ensayos farmacológicos
• Aborto
• Genética y Clonación
• Muerte digna
• Medio ambiente y animales
• La vida en otros planetas
• La calidad de vida y migraciones
• Tecnociencia
También aparecen temas muy relacionados
como el hambre, las migraciones, el uso del
poder y la demorada igualdad de géneros.
Bolaños: “Es el momento de pensar en cómo
queremos estar después de este llamado de
atención profundo que significó la puesta en
evidencia de las carencias de un modo irresponsable
de hacer negocios”.
Primavera 2011 Página 33
Las tensiones de la empresa en su vínculo con la comunidad donde operan
¿Qué nos puede estar diciendo todo esto a
nosotros, gente de empresas y de organiza-
ciones?
En principio, podemos ver que las empresas
también han transitado el siglo XX y lo que
va del XXI con tensiones crecientes en su
vínculo con la comunidad donde operan.
Durante los años siguientes a la primera
gran guerra, la presión estuvo dada por
la necesidad de ser cada vez más eficien-
tes, es decir, por aumentar la diferencia
entre los egresos y los ingresos, con el fin
de aportar al fisco. Después de la Segunda
Guerra Mundial se le sumó la presión de
ser efectivos, es decir que además de efi-
cientes, era necesario suministrar los bie-
nes o servicios en tiempo y forma. Cuando
los mercados comienzan a internacio-
nalizarse, en los años ochenta, se suma
la necesidad de la calidad y el cero error,
que colocaba al cliente en el centro de la
preocupación. Ya en los noventa, además
de todo lo anterior se les exige que sean
sustentables, que produzcan sin dañar
el medio ambiente. Y ahora se le suma la
necesidad de ser ciudadanos responsa-
bles, que atiendan equitativamente a los
intereses de todos los grupos vinculados e
incluso a los de aquellos que todavía no vi-
ven pero que serán ciudadanos del futuro.
Y a hacerlo de acuerdo con valores sociales
compartidos, es decir, honestamente.
Puede verse ahora cómo los cambios en la
sociedad –producto de los nuevos conoci-
mientos, las nuevas tecnologías, las nuevas
aspiraciones, la movilidad física, el creci-
miento demográfico y demás factores de
cambio- irrumpieron en la tranquilidad de
las salas de directorio y demandan respues-
tas urgentes. Además, las organizaciones
cada vez son menos piramidales y más re-
ticulares y sus límites entre quienes están
dentro y quienes están fuera es difuso.
Por todo ello, difícilmente las respuestas
estén en dar más de lo mismo. La sociedad
espera de las organizaciones nuevas res-
puestas y los empleados calificados suman
sus propias expectativas más novedosas
cuanto más jóvenes.
Los jóvenes se incorporan al mundo del
trabajo con paradigmas sociales extraños al
mundo corporativo tradicional, entendien-
do por tradicional al ordenamiento fabril,
bancario, burocrático de las empresas de la
sociedad de bienestar o de la producción.
La valorización del
ocio por sobre el de-
ber, de la diversión
por sobre la disci-
plina, de la sorpresa
sobre lo previsible,
son rasgos propios
de esta nueva socie-
dad. La inmediatez
del deseo por enci-
ma de la posterga-
ción del disfrute y la
falta de compromiso
con cualquier tipo
de futuro definido,
son otras de las ca-
racterísticas de lo
que el sociólogo Zygmunt Bauman llama
modernidad líquida.
Las relaciones de trabajo y el vínculo empleado - empleador
Para el autor de la Universidad de Leeds,
este tipo de sociedad genera agentes con-
sumidores. Los agentes productivos, crea-
tivos pero sistemáticos, divertidos pero
responsables, solidarios pero autoexigen-
tes, deben crearlos las organizaciones, en
especial las empresarias, pues la sociedad
no se los proveerá.
¿Cómo hacerlo? O por lo menos, ¿cómo
empezar a concretarlo? Uno de los cambios
de paradigma que vemos como esencial a
ref lexiones
Los jóvenes se incorporan al mundo
del trabajo con paradigmas sociales
extraños al mundo corporativo
tradicional, entendiendo por tradicional al
ordenamiento fabril, bancario, burocrático
de las empresas de la sociedad de
bienestar o de la producción.
Página 34 EMPRESA Nº203
ref lexiones
transformar está referido a cómo entende-
mos las relaciones de trabajo y el vínculo
empleado - empleador. La valuación de
las empresas aumenta significativamente
cuando sus intangibles son sólidos y todos
sabemos que la calidad de los intangibles
está fuertemente relacionada con la cuali-
dad de las personas que motorizan el nego-
cio, como ponen de relieve Kaplan y Norton.
Es frecuente que en el mundo de los nego-
cios las relaciones de competencia y de jue-
go suma cero lleven a desarrollar compor-
tamientos competitivos que no diferencian
a propios de competidores. Es demasiado
frecuente observar que los vínculos entre
las personas dentro de una misma organi-
zación estén caracterizados por:
• Considerar a las personas como robots
• Prevalecer los intereses sectoriales
• Los errores y debilidades son estigmati-
zados
• La información se escatima y se usa
como poder
• Las partes se ven como rivales
• Representan bajo riesgo para la jerarquía
pues se ampara en el poder
• Prácticas y políticas uniformes
• Se recurre prioritariamente a motivado-
res extrínsecos
• La unidad de intercambio es el dinero:
“Te doy porque me das”
Podemos caracterizar a esta modalidad
como calculadora y egoísta. Está basada en
la dimensión material de la organización.
Pero esta visión no es la única. Hay otra que
se esboza ya en numerosas organizaciones
alrededor del mundo que se preocupan por
lograr ambientes de trabajo basados en la
cooperación, el respeto y la confianza mu-
tua. En ellas encontramos que los vínculos
interpersonales se caracterizan por:
• Las personas se sienten seres humanos
• Se procura satisfacer los intereses comu-
nes
• Se apoyan las fortalezas mutuas y los
aciertos
• La información es clara y oportuna
• Las partes se ven como equipo
• La conducción está más expuesta
• Las prácticas y políticas son personalizadas
• Se promueven los motivadores intrínse-
cos y trascendentes
• La unidad de intercambio es la
confianza:“Te doy porque lo necesitas”
A esta otra manera de entender las rela-
ciones y el clima organizacional podemos
caracterizarlo como dialógico o comunica-
cional. Se basa en la dimensión moral de las
organizaciones.
Esta segunda mirada de las organizaciones
es la que promueven autores como Marvin
Es frecuente que en el mundo de los
negocios las relaciones de competencia y
de juego suma cero lleven a desarrollar comportamientos
competitivos que no diferencian a propios de
competidores.
Primavera 2011 Página 35
Brown, filósofo organizacional, o Robert
Levering, fundador del Great Place to Work
Institute, y recientemente aparecen los mis-
mos conceptos preconizados y sugeridos en
la última Encíclica de Iglesia Católica. Pero
más importante, es que esta es la aspira-
ción de miles de trabajadores de empresas
de todo tipo, tamaño y ubicación que son
anualmente consultados en entrevistas de
clima organizacional.
Hasta aquí intentamos mostrar que las
épocas de transformación ofrecen opor-
tunidades para instalar nuevas prácticas
sociales que superen las limitaciones de
las anteriores. Por otra parte, comparti-
mos las aspiraciones latentes de la socie-
dad sobre las empresas en el sentido de
ser más solidarias, equitativas y rentables.
Y nosotros encontramos una excelente
oportunidad para que, quienes deseen
consolidar los negocios en esta vía, pue-
dan concretarlo.
Por último deseamos compartir una posible
agenda para los Directorios y CEO que quie-
ran avanzar en la construcción de ambien-
tes de trabajo y organizaciones más vivibles
y requeridas.
Una de las primeras sugerencias es que el
tema del clima organizacional y de todos
los aspectos relacionados con la gestión de
personas sea considerado un punto clave
de la estrategia del negocio y no delegable,
tanto de los números uno como de los inte-
grantes de su mesa.
En el siguiente cuadro creemos resumir las
características de una agenda integral basa-
da en los nuevos valores, que hemos toma-
do de nuestro amigo Marvin Brown.
ref lexiones
dimensión corporativa
desafíos disparadores
CulturalApertura hacia las diferencias culturales
Capacidad para manejar los desacuerdos
¿Cómo podemos desarrollar una fuerza de trabajo coherente, pero que acepte la diversidad?
Interpersonal
Participación de los empleados en la fijación de estándares
Seguridad de respeto e igualdad de oportunidades para defender puntos de vista.
Reciprocidad y equilibrio entre las partes.
¿Nuestros patrones de comunicación brindan seguridad y participación a todos los involucrados?
OrganizacionalCalidad de productos y servicios
Carácter de comunidad de trabajo
¿Respetan nuestros productos y publicidad los valores culturales de donde operamos?
¿Alentamos el respeto, la camaradería y la solidaridad entre nuestros colaboradores?
Social
La organización como parte de la sociedad civil.
La organización como ciudadano corporativo
¿Nuestras prácticas y políticas, así como la localización de nuestros emprendimientos ayudan a generar igualdad de oportunidades?
Ambiental
Respeto por los recursos, aun los renovables
Promoción de la prosperidad común
Lucha contra la violencia y el sobre consumo.
Sustentabilidad en el largo plazo
¿Respetamos la diversidad global, tanto social como biológica?
¿Qué estamos haciendo para revertir las tensiones étnicas, educacionales, de edad, de capacidades, que se registran en nuestro entorno?
¿Cómo educamos para el uso racional de los bienes?
Página 36 EMPRESA Nº203
Desde EE.UU.
Hace pocos días me llegó a Dallas la
información de que en la Argentina se
estaba difundiendo con mucho entu-
siasmo la noticia de que un grupo de
premios Nobel de Economía reunidos
en Lindau, Alemania, había menciona-
do el caso argentino como demostra-
ción elocuente de que no otra cosa que
prosperidad aguarda a las naciones
que toman la decisión unilateral de
dejar de pagar en los términos conve-
nidos la deuda que el gobierno había
emitido anteriormente.
Recibí la noticia con asombro, porque
que yo sepa el premio Nobel de Eco-
nomía nunca le ha sido concedido a
nadie por haber hecho una contribu-
ción específica al tema de las cesacio-
nes de pago.
Nuevamente, según informes pe-
riodísticos que habría que verificar,
uno de los premios Nobel presentes
en el evento anual de marras pare-
ce haber afirmado que el prolonga-
do período de crecimiento econó-
mico que experimentó nuestro país,
tras declarar la cesación de pagos
cantando el himno nacional a fines
del 2001, constituye demostración
cabal de los obvios beneficios de
tal decisión. Seguramente, se tra-
te de un error de interpretación,
porque es bien sabido que la su-
cesión cronológica de dos eventos
no constituye en ninguna ciencia
demostración de que el que ocu-
rrió primero haya sido causa del
que ocurrió después. Si fuera cierto
que las cesaciones de pago son una
receta mágica a la prosperidad,
¿cómo es que la que la Argentina
declaró previamente, a mediados de
1980, fue seguida por la así llamada
década perdida?
De todas maneras, como varios pre-
mios Nobel asistentes a la reunión de
Lindau se ocuparon también de enfa-
tizar, la Argentina ha venido experi-
mentando una mejora tan inédita en
sus términos de intercambio que no
sería serio descartar la hipótesis al-
ternativa de que ése y no la cesación
de pagos de 2001 ha sido el motor del
crecimiento en los últimos años.
Sin duda el tema da para mucho más
que el espacio disponible para estas
breves reflexiones en voz alta, porque
a nivel teórico hay casos en los que
las cesaciones de pago pueden tener
consecuencias inocuas o incluso, be-
neficiosas, y otras en las que pueden
afectar negativamente las perspecti-
vas de largo plazo de un país.
LOS COSTOS y BENEFICIOS DE LAS CESACIONES DE PAGO
De todos modos, como una primera
aproximación al tema, puede ser útil
repasar brevemente lo que la teoría
económica dice con respecto a los
costos y beneficios de las cesaciones
de pago.
Carlos E. J. M. Zarazaga
Carlos E.J. Zarazaga es Economista Investigador y Asesor para Asuntos
Económicos Latinoamericanos. Reserva Federal de Dallas (EE.UU.).
Primavera 2011 Página 37
Acerca de la presunta prosperidad asociada a cesaciones de pagoResulta ser que a esos efectos ayuda clasifi-
car a las cesaciones de pago en dos grupos:
1) Las que se originan en circunstancias que
están más allá del control del país involu-
crado, y 2) aquellas en las que el país tuvo
al menos responsabilidad parcial en la ma-
terialización de esas circunstancias.
El de las cesaciones de pago “accidentales”
es el caso benigno, en el sentido de que no
tiene mayores consecuencias de largo plazo
para la inversión, el empleo y la prosperi-
dad futura del país involucrado. En estos
casos, la interrupción (pero no el repudio)
del pago de la deuda soberana puede con-
siderarse como justificada e incluso, apro-
piada para aliviar una situación de por sí
penosa.
Para ilustrarlo con una metáfora futbolís-
tica, es como si el país que cae en cesación
de pagos hubiese tocado la pelota con la
mano en el área, pero todo el mundo enten-
diera que no intencionalmente y que, por lo
tanto, no se le debería cobrar penal.
Tal vez este tipo de cesaciones de pago acci-
dentales es la que algún premio Nobel pue-
de haber tenido en mente, al referirse a las
presuntas bondades de la medida.
Claro que la mayoría de las cesaciones de
pago son del segundo tipo, porque en la
práctica es muy difícil exonerar completa-
mente a un país de toda responsabilidad en
las situaciones que le impiden afrontar el
pago de la deuda soberana. Esta observa-
ción es particularmente relevante para paí-
ses que, como la Argentina, han recurrido al
expediente muchas veces en el pasado.
Aunque pueda ser cierto que en una coyun-
tura histórica determinada la cesación de
pagos haya sido producto de la mala suerte,
más que de mala voluntad o negligencia,
igual el país tendrá que pagar costos al-
tos por la decisión. Si así no fuera, nunca
tendría incentivos para reducir al mínimo
situaciones de insolvencia, confiando en
que no habrá sanciones porque siempre
podrá apelar a la excusa de una confluencia
fortuita de circunstancias más allá de su
control. Continuando con la analogía an-
terior, los premios Nobel deberían tener en
cuenta que nuestro país ha tocado la pelota
demasiadas veces con la mano como para
que sea creíble que fue por casualidad y se
lo exima del correspondiente penal.
Por lo tanto, la teoría económica parece su-
gerir que en el caso específico de la Argenti-
na, las sucesivas cesaciones de pago en que
ha incurrido en el pasado han sido y siguen
siendo costosas y, lejos de ser la clave de su
prosperidad, es uno de los factores detrás
de su estancamiento secular y de sus altos
niveles de pobreza.
LA TEORíA ECONóMICA y LA EvIDENCIA EMPíRICA
¿Hay alguna evidencia empírica consistente
con este diagnóstico teórico? La respues-
ta es afirmativa y, de hecho, los lectores
pueden encontrarla en el número 172 de
la revista EMPRESA, de junio-julio de 2005.
Página 38 EMPRESA Nº203
test imon io
Desde EE.UU.
Allí comenté que Finn Kydland (otro premio
Nobel de Economía que también participó
alguna vez en la reunión anual de los Nobel
en Lindau) y yo nos habíamos ensuciado
con los datos de la Argentina y descubierto
que los períodos de expansión de nuestro
país han estado caracterizados histórica-
mente por una tasa de inversión mucho
menor que lo que debería haber sido, dado
lo bien que nos iba.
Esto es cierto tanto para el sostenido perío-
do de crecimiento económico que se obser-
vó entre 1990 y 1998, que en su momento
también dio pábulo a la especulación de
que la prosperidad sin límites estaba a la
vuelta de la esquina, como para el período
más reciente, también de ocho años, com-
prendido entre el 2002 y el 2010.
Como dejamos constancia en aquella nota,
en este último ciclo de bonanza iniciado
en el 2002, contemporáneo con una mejora
excepcional en los términos del intercam-
bio, la inversión privada debería de haber
estado en el orden del 30% del PBI, mientras
que no llegó mucho más allá del 21% en los
mejores años. Como la cifra del 30% surgió
de un modelo teórico que suponía implí-
citamente que los inversores tenían plena
confianza en la Argentina, nos atrevimos a
conjeturar que la diferencia con la inversión
mucho menor efectivamente observada era
una medida de la brecha de credibilidad
que padece nuestro país y, por lo tanto, una
aproximación a los costos de ser un país
adicto a las cesaciones de pago.
Justo es admitir que se trata de una conje-
tura que estamos en el proceso de intentar
demostrar más formalmente. Pero puestos
a hacer conjeturas, las de un premio Nobel
son tan válidas como las de otro.
EL CASO GRECIA
Mucho se habla últimamente de la difícil
situación por la que atraviesa Grecia y de la
posibilidad de que entre en cesación de pa-
gos. Lamentablemente, ese país, como la Ar-
gentina, también ha apelado muchas veces
en el pasado a esa solución. Según el presti-
gioso economista Kenneth Rogoff, Grecia ha
estado en cesación de pagos en promedio
un año de cada dos desde su independen-
cia en 1832. Es por lo tanto dudoso que
los mercados internacionales se avengan
a considerar otra cesación de pagos como
el resultado inevitable de acontecimientos
fortuitos más allá del control de Grecia.
Para colmo, es improbable que le sonría el
destino, como le sonrió a Rusia y Argentina
tras sus cesaciones de pagos en 1998 y 2001,
respectivamente, porque Grecia no tiene ni
petróleo ni soja.
Por lo tanto, habrá que advertirle a los grie-
gos, ya que inventaron el mito, que tengan
cuidado con los cantos de sirena que los
tientan con la idea de la cesación de pagos.
Por más inevitable que pueda ser la opción,
la teoría económica y la evidencia para el
caso argentino sugieren que es difícil que
vaya a condenarlos al éxito, por lo que no
habría mucho motivo para festejarla bailan-
do al ritmo de la música de Zorba, el Griego,
en el Partenón.
Página 40 EMPRESA Nº203
E m p r e s a
responsabilidad social empresaria y creación de valor compartido
carlos g. garaventa
Carlos G. Garaventa es Doctor en Administración de Empresas (UCA). Licenciado en Economía y C.P.N (UBA). Miembro del Consejo de Administración de la UCA. Profesor Titular en la Facultad de Ciencias Económicas de la UCA. Director Académico y Prof. de los Programas “Red de Empresas Familiares en Crecimiento” y “Senior Management Program” en el Centro de Educación Empresaria (Universidad de San Andrés). Miembro del Consejo de Redacción de la Revista Empresa de ACDE.
El artículo de Michael Porter y Mark Kramer
referido a “La creación de valor comparti-
do”, publicado en la Revista Harvard Busi-
ness Review de enero - febrero de 2011, ha
generado un interesante debate en el ámbi-
to de la Responsabilidad Social Empresaria
(RSE).
En su idea de CSV1 (Creating Shared Value o
CVC: Creación de Valor Compartido), Porter
y Kramer sugieren “cómo reinventar el capi-
talismo y liberar una oleada de innovación
y crecimiento”. Sostienen que “el capita-
lismo está bajo asedio y que las empresas
han sido vistas cada vez más como una
causa importante de los problemas sociales,
ambientales y económicos”, y señalan que
esto genera la pérdida de confianza en las
empresas e impulsa a los líderes políticos a
promover medidas regulatorias que ponen
en riesgo la competitividad y el crecimiento
económico.
Afirman que existe una “visión estrecha de
creación de valor” que hace que las empre-
sas no tengan en cuenta aspectos impor-
tantes, como la satisfacción de sus clientes,
el uso indebido de los recursos naturales,
la adecuada relación con sus proveedores
y los problemas sociales y económicos de
las comunidades donde producen, distribu-
yen y venden. Invitan a que las empresas
asuman el liderazgo para volver a unir los
negocios con la sociedad y sostienen -a mi
juicio, en forma equivocada- que en la res-
ponsabilidad social, los problemas sociales
están en la periferia y no en el centro.
A diferencia de lo que dicen Porter y Kra-
mer, sostengo que las normas y sistemas
de gestión ética y responsable, integrada a
la estrategia de negocios inspirados en Res-
ponsabilidad Social Empresaria, consideran
como centrales a los impactos económicos,
sociales y ambientales, derivados de las
acciones y operaciones de la empresa. Cada
uno de ellos en relación a los grupos de in-
terés (stakeholders), tanto los internos –in-
volucrados en la propia organización- como
los externos, que están en la sociedad. De
ninguna manera ubican en la periferia a
los problemas sociales vinculados con cada
uno de esos impactos; por el contrario, la
RSE integrada a la estrategia propone que
la creación de valor económico que se logre
en el cumplimiento del triple objetivo -eco-
“Existen más coincidencias que diferencias entre los enunciados de creación de valor compartido y responsabilidad social empresaria”, señala el autor, acerca del debate iniciado por Michael Porter y Mark Kramer, a principios de este año, que ha tenido repercusión en el ámbito de la RSE.
Garaventa profundiza en este nuevo concepto, analiza dos casos de modelo de gestión inspirados en la RSE y nos invita a descubrir las similitudes entre estas dos visiones. “Finalmente -concluye- la responsabilidad social empresaria y la creación de valor compartido coinciden en puntos claves acerca de la idea de “unir los negocios con la sociedad”.
Primavera 2011 Página 41
E m p r e s a
Garaventa: “La RSE integrada a la estrategia propone que la creación
de valor económico, que se logre en el
cumplimiento del triple objetivo -económico, social
y ambiental-, debe tener en cuenta y beneficiar a
todos los stakeholders, que ocupan el centro del
modelo”.
nómico, social y ambiental- debe tener en
cuenta y beneficiar a todos los stakeholders,
que ocupan el centro del modelo.
Modelos de gestión inspirados en RSE
Más allá de esta consideración, el artículo cita
como ejemplos de empresas que trabajan en
la creación de valor compartido a: GE, Google,
IBM, Intell, Johnson & Johnson, Nestlé, Unile-
ver y Wall-Mart. Es importante destacar que
estas mismas empresas también presentan
modelos de gestión inspirados en RSE.
Entre esos ejemplos, baste citar los casos
Nestlé Nespresso y Wall-Mart vinculados
con la gestión responsable de la cadena de
suministro.
El primero de ellos, basado en la experiencia
Nespresso2 y en el Programa de Calidad Soste-
nible AAA, iniciado en el 2003 para asegurar la
disponibilidad de “café especializado” a largo
plazo. Este programa incorpora prácticas sos-
tenibles que permiten a caficultores de países
como Brasil, Colombia, Costa Rica y Guatema-
la obtener una mejor calidad de café, incre-
mentar su productividad, aumentar sus ingre-
sos y mejorar su calidad de vida. Por su parte,
mediante la relación directa con el productor,
Nespresso asegura la disponibilidad de mayor
cantidad de “café especializado” que necesita
para garantizar el crecimiento del negocio.
Se trata de un Programa que integra la
calidad con principios económicos, socia-
les y ambientales, que demuestra cómo la
empresa aplica un programa de responsabi-
lidad social de manera estratégica, en bene-
ficio de sus propios intereses y de los grupos
que participan en su cadena de valor.
Wall-Mart3 presenta un interesante caso de
Desarrollo de Proveedores en la Argentina,
vinculado con su compromiso con el desa-
rrollo comunitario y la sustentabilidad, que
contempla la promoción de PyMES y brinda
la oportunidad a proveedores nacionales de
incrementar sus exportaciones -poniendo a
disposición los procesos logísticos y comer-
ciales de la compañía- todo en el marco de
las acciones que promueven la responsabi-
lidad social como factor clave de la cadena
de valor, contribuyendo a incentivar a sus
integrantes a replicar estos principios y a
mejorar la calidad de vida de la comunidad.
Como puede verse con estos ejemplos, la res-
ponsabilidad social empresaria y la creación
de valor compartido, coinciden en puntos cla-
ve acerca de la idea de “unir los negocios con
la sociedad”, que proponen Porter y Kramer no
sólo en el artículo antes citado, sino también
en “Estrategia y Sociedad”, que trata sobre el
vínculo entre ventaja comparativa y respon-
sabilidad social corporativa, publicado en Har-
vard Business Review, de diciembre de 2006.
La competitividad de la empresa y la salud de las comunidades donde opera
Es oportuno destacar que, al referirse a las raí-
ces del valor compartido, los autores señalan
que la competitividad de una empresa y la
salud de las comunidades donde opera están
fuertemente entrelazadas. Esta posición coin-
cide con la célebre frase de Stephan Schmid-
heiny, fundador del Business Council for Sus-
tainable Development (WBCSD), quien en su
Página 42 EMPRESA Nº203
momento dijera que: “no hay empresa exitosa
en sociedad fracasada, como no hay sociedad
exitosa con empresa fracasada”.
El mismo Schmidheiny dice que “el WBCSD
agrupa a empresas importantes del mundo,
unidas por una visión compartida acerca
del desarrollo sostenible que se basa en tres
pilares: el desarrollo económico, el equi-
librio ambiental y el progreso social. Este
Consejo se propone promover el liderazgo
empresario como catalizador para el cam-
bio hacia el desarrollo sostenible, basado en
la eco-eficiencia, la innovación y la respon-
sabilidad social corporativa”.
Estos mismos principios están presentes
en instituciones y organizaciones inter-
nacionales y nacionales vinculadas con
la Responsabilidad Social y el Desarrollo
Sostenible. Podemos citar a CSR Europe,
Business in the community, The Global
Compact, Global Reporting Initiative (GRI),
Forética, Club de excelencia en sostenibili-
dad, Instituto Ethos (Brasil), ACDE – UNIA-
PAC, Forum Empresa – América, Acción RSE
(Chile), IARSE, entre otras.
A ellas debe sumarse el permanente trabajo
de investigación y formación en el ámbito
universitario y el importante cuerpo nor-
mativo relacionado con la gestión ética y
responsable, tal como las Normas ISO 26000
(guía de responsabilidad social), ISO Serie
14000, (guía en aspectos ambientales), AA
1000 (compromiso con stakeholders), OH-
SAS 18001(Sistema de gestión de Seguridad
y Salud laboral), SGE21 (Sistema de gestión
ética y socialmente responsable) y SA 8000
(gestión laboral), entre otras.
RSE y CvC: propuestas coincidentes y en algunos aspectos complementarias
Lo cierto es que existen más coincidencias
que diferencias entre los enunciados de
Creación de Valor Compartido y Responsa-
bilidad Social Empresaria.
Esto se comprueba también cuando Porter y
Kramer, al referirse a cómo se crea valor com-
partido, afirman que las empresas pueden
crear valor económico creando valor social.
Este es uno de los postulados básicos de la
responsabilidad social, tal como lo manifiesta
Stephan Schmidheiny al decir que la RS es
uno de los elementos clave del concepto de
desarrollo sostenible, que refleja la interac-
ción responsable entre cada uno de los sec-
tores involucrados en una empresa. Y agrega
que es, también, el esfuerzo de una empresa
por contribuir a la creación de una sociedad
más segura, estable y próspera, de tal modo
que la compañía se beneficie a largo plazo.
La misma coincidencia entre CVC y RSE se
comprueba cuando Porter y Kramer, al ana-
lizar la conexión entre la ventaja competiti-
va y los problemas sociales, el rol de los em-
prendedores sociales, las implicancias para
el gobierno y la sociedad civil, afirman que
la eficiencia en la economía y el proceso so-
cial no son opuestos y explican la forma de
crear valor compartido, estableciendo tres
formas diferentes de hacerlo:
• Reconcebir productos y mercados, iden-
tificando las necesidades de la sociedad y
los impactos positivos y negativos que las
acciones de la empresa puedan producir.
• Redefinir la productividad de la cadena de valor, promoviendo la conciencia de cui-
dado ambiental y compartiendo el desarro-
llo de prácticas innovadoras en beneficio de
la cadena de abastecimiento y distribución.
•Permitir el desarrollo de clusters locales. A partir de la idea de que ninguna empre-
sa es autosuficiente, señalan el desarrollo
de clusters locales –incluyendo empresas,
instituciones académicas y asociaciones de
comercio- como un aspecto clave para el
aumento de la productividad, la innovación
y la competitividad, al mismo tiempo que la
formación de mercados abiertos y transpa-
rentes, capaces de mejorar ingresos y poder
de compra de los productores locales y
beneficiar también a la comunidad.
1. Michael E. Porter y Mark R. Kramer, “Crea-ting Shared Value. How to reinvent capitalism – and unleash a wave of innova-tion and growth”, Harvard Business Review. January – February 2011.2. Caso de estudio (entre otros) del Programa “Formación de Formadores en Responsabilidad Social Empresarial”, Semina-rio Iberoamericano de Docencia e Investigación en RSE, iniciativa del Fondo España-PNUD, REDUNIRSE y Santander Universidades -conjun-tamente con la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) y la Dirección Regional para América Latina y el Caribe del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)- con el fin de debatir el tema en la región y lograr acuerdos de cooperación interuni-versitaria en torno a la definición e implementa-ción de enfoques, modelos y programas comunes para la enseñanza e investiga-ción en RSE.
E m p r e s a
Primavera 2011 Página 43
Porque estas propuestas son las mismas que
se sostienen desde la perspectiva de la RSE,
es que no comparto de ninguna manera lo
que manifiestan los autores al decir que la
creación de valor compartido (CVC) debería
reemplazar a la responsabilidad social corpo-
rativa (RSC). Por el contrario, en mi opinión, se
trata de propuestas coincidentes y en algunos
aspectos complementarias.
RSE y la responsabilidad ética
En algún sentido, los autores reconocen que
ambas propuestas tienen algo en común. En
nota al pie del cuadro donde presentan las
diferencias que ellos ven entre RSC y CVC,
dicen textualmente: “En ambos casos se da
por supuesto el cumplimiento de leyes y
estándares éticos y la reducción del daño
causado por las actividades corporativas”.
Esta es la única mención explícita que se
hace en el artículo acerca de la dimensión
ética en la creación de valor compartido y
ello constituye una ausencia importante,
porque al mundo le hace mucha falta una
nueva cultura de ética, valores y responsa-
bilidad, que contribuya a restablecer la con-
fianza en los empresarios y en el mercado.
Tal como afirma Antonio Argandoña , la res-
ponsabilidad es ética cuando genera debe-
res en la persona. Para que la RSE se acepte
como responsabilidad ética, debe fundarse
en una concepción de la ética capaz de ge-
nerar autónomamente normas obligatorias
para los agentes; es decir, que no dependan
de la existencia de una ley ni del poder
coactivo del Estado. De este modo, la RSE
puede ser una decisión libre y voluntaria y,
simultáneamente, obligatoria por razones
vinculadas con la dimensión ética.
3. Consejo Empresa-rio Argentino para el Desarrollo Sostenible. 11º Recopilación de Casos de las Empresas Miembros del CEADS - 2009.4. Antonio Argandoña, Profesor de Economía IESE, “La Responsabilidad Social de la empresa a la luz de la ética”. Docu-mento de Investigación – Septiembre, 2007.
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Abogados
E m p r e s a
Página 44 EMPRESA Nº203
innovadores que meten miedo
tomás donovan
Por lo general, a las personas no nos cuesta
encontrar excusas o chivos expiatorios a la
hora de explicar por qué fracasan muchos
de nuestros proyectos innovadores. Fre-
cuentemente, percibimos que el contexto
organizacional bloquea el desarrollo y la
implementación de las ideas novedosas, con
frases recurrentes como “Eso está muy bien,
pero desde casa matriz nunca lo aprobarían”;
o “Imposible que Sistemas acepte modificar
la plataforma existente”; o “Esto siempre se
hizo así y la gente lo verá como una amenaza
a su identidad profesional.” Lo cierto es que
ante los primeros atisbos de adversidad en el
entorno de trabajo, la tendencia es bajar los
brazos y criticar la resistencia al cambio de la
cultura organizacional, la rigidez del mana-
gement para fomentar el desarrollo de inicia-
tivas, o las internas políticas de la compañía
que convierten a la empresa en una especie
de coloso o cíclope burocrático.
En síntesis, solemos refugiarnos en nuestra
zona de preocupación (aquellos factores ex-
ternos que no dependen de nosotros), y nos
retroalimentamos unos a otros con criticas
y mitos que confluyen en una especie de
circulo vicioso, mezcla de pesimismo, critica
e indignación. En este escenario, no es sen-
cillo encontrar grietas o caminos alternati-
vos para filtrar innovaciones que no compi-
tan con el poderoso orden homologado.
Ahora bien, rara vez nos tomamos el tiem-
po de analizar qué podríamos haber hecho
mejor nosotros para que nuestros proyectos
no queden en el cajón de las “buenas ideas”.
En otras palabras, perdemos de vista nues-
tra zona de influencia, es decir, el área de
acción sobre la cual tenemos efectiva inci-
dencia directa y viable.
Joseph Shumpeter, célebre economista
austro-estadounidense, insistía una y otra
vez con que la incertidumbre es el principal
obstáculo del emprendedor. Cuando una
persona presenta una idea novedosa, por
lo general no sabe con exactitud cuál será
el desenlace de su aventura: incompati-
bilidades de mercado, conflictos de poder,
incertidumbre social y política, problemas
técnicos y carencia de recursos son algunas
de las variables que confluyen en la sensa-
ción de incertidumbre.
Lo interesante es que la incertidumbre no es
exclusiva del emprendedor, la padecen tam-
bién los potenciales usuarios. Incertidumbre
equivale a miedo, a resistencia, a quedarse en
la zona de confort, a inseguridad. Todas estas
sensaciones invaden e impregnan a los demás
cuando proponemos ideas que salen del surco
de comportamiento institucionalizado. Y ello
es natural y racional.
Lo que sucede es que por lo general con-
cebimos a la propia incertidumbre como
un comportamiento prudente y racional,
y a la ajena como mediocre y resistente al
cambio. En lugar de culpar y despotricar
contra la burocracia organizacional, quizá
convendría pensar qué más podríamos
haber hecho para reducir la sensación de
amenaza (natural y coherente) de nuestros
potenciales clientes.
De la incertidumbre al riesgo medible
West & Farr (1990) definen a la innovación
como la aplicación intencional de nuevas
ideas a procesos, productos o políticas den-
tro de un rol, grupo u organización; es decir,
E m p r e s aE m p r e s a
Tomás Donovan es Licenciado en Filosofía (Universidad del Salvador). Posgrado en Conducción de recursos humanos (UCA). Consultor en la firma Ingouville & Nelson. Socio de ACDE.
Primavera 2011 Página 45
no alcanza con buenas ideas para innovar,
es necesario presentarlas de una manera
consistente, potente y viable.
Para ello, lo que proponemos es hacernos
cargo de la resistencia natural de las per-
sonas y planificar nuestras innovaciones
asumiendo y anticipando las adversidades
naturales del ecosistema en el cual nos
movemos. A la hora de vender internamen-
te una idea, existen 4 pasos sencillos que
ayudan a que los usuarios a transitar de la
incertidumbre natural al riesgo medible.
A) Oportunidad concreta y testeada em-píricamente. En lugar de presentar proyec-
tos basados en la intuición o en el sentido
común, anclar la idea en un problema
real basado en evidencia empírica: datos
cuantitativos que demuestren qué esta-
mos perdiendo por no cambiar un proceso
existente.
B) Equipo y recursos: Cuando proponemos
cambios, nos suelen preguntar: ¿Y quién
haría todo esto?, ¿con qué recursos? A lo
que solemos responder “Ya se verá” o “una
vez aprobado el proyecto, veremos” Esta
falta de preparación suele potenciar la sen-
sación de amenaza.
C) Prototipo: es poco probable que nos
aprueben ideas disruptivas si no presenta-
mos evidencia empírica no solo de que el
problema existe (oportunidad), sino tam-
bién de que nuestra propuesta funciona.
Para ello muchas veces conviene testear
nuestra idea en contextos de bajo riesgo
que permitan comprobar de manera ex-
perimental la efectividad del proyecto. Por
ejemplo: “Probé este nuevo formulario de
relevamiento comercial en 15 clientes de
confianza y 13 me enviaron la documenta-
ción completa antes de las 24 h del envío”.
D) venta de la idea: Un error frecuente que
genera boicots y trabas en los demás es pre-
tender presentar nuestros proyectos como
verdades absolutas y concluidas que vienen
a resolver lo que otros no supieron hacer.
Es clave vender
nuestras ideas, no
como algo termi-
nado, sino más
bien como algo que
está en proceso de
gestación y que ne-
cesita de los demás
para concretarse
de manera efectiva.
Esto permite dos
cosas: a) mejorar
la idea inicial a
medida que la
compartimos y los
demás agregan
perspectiva a nues-
tro modelo inicial y
b) Generar idea de
pertenencia a la iniciativa. Si los demás se
sienten protagonistas y partes activas del
proceso, su implementación será mucho
más factible que si presentamos nuestro
proyecto como una solución heroica y uni-
lateral.
En síntesis, existe una causalidad recóndi-
ta entre la manera en la que presentamos
nuestros proyectos innovadores y la manera
en la que la organización los percibe. Por
lo general no vemos dicho enlace, sino que
nos concentramos en criticar la rigidez ob-
cecada de las organizaciones.
Muchas veces esperamos la aprobación for-
mal de nuestras ideas para empezar a desa-
rrollarlas, olvidando que nadie aprueba pro-
yectos basados en intuiciones especulativas.
Es difícil para el emprendedor invertir tiempo
y esfuerzo en proyectos de los que no se sabe
con certeza si se harán realidad. El resultado:
una fuerte tendencia a quedarnos en nuestra
zona de preocupación, reforzada por profecías
auto-cumplidas. La recomendación: inten-
temos pensar, aunque duela, que quizás la
incertidumbre que percibimos en nuestros
contextos de trabajo sea reflejo de la insegu-
ridad con la que los presentamos. Hay mucho
por hacer de nuestro lado.
E m p r e s aE m p r e s a
Donovan: “Muchas veces esperamos la aprobación
formal de nuestras ideas para empezar a
desarrollarlas, olvidando que nadie aprueba
proyectos basados en intuiciones especulativas”.
Página 46 EMPRESA Nº203
Testimonio
Una mañana soleada de martes, en el
invierno tardío de Buenos Aires, varias
personas estaban reunidas en uno de los
señoriales salones de la Bolsa de Comercio.
El objetivo del encuentro: que los visitantes
británicos nos expusieran a los anfitriones
argentinos las características de su sistema
integral de supervisión de las actividades
financieras en la City londinense.
Los argentinos estábamos estudiando seria-
mente adaptar nuestro sistema anárquico
y desconectado de regulación y control del
delicado engranaje de los servicios financie-
ros locales a las mejores prácticas interna-
cionales. Y de los sistemas existentes, el im-
plantado por la Financial Services Authority
(FSA) de Gran Bretaña se nos presentaba
como uno de los más modernos y adecua-
dos a nuestras necesidades.
Desde el punto de vista de la política pública
-en la defensa de los intereses de los clientes
financieros- la libre competencia y las reglas
de juego claras para los participantes -res-
ponder a la concentración y consolidación
de los grupos financieros multi-propósitos,
mediante la supervisión integral de sus
actividades, a través de un organismo que
consolidara las funciones de las diversas su-
perintendencias en las que se dispersaba (y
se dispersa) el control gubernamental argen-
tino- surgía como la mejor solución.
La delegación extranjera estaba encabezada
por el Embajador Británico en Argentina y
por el Chief Executive Officer (CEO) de la
SFA. Con ellos, varios funcionarios y funcio-
narias de diverso rango.
Héctor Mario Rodríguez
Economista (UBA). Coordinador de Equipos Técnicos de la Fundación
“Libertad y Progreso”. Socio de ACDE y miembro del Consejo de
Redacción de Empresa.
Primavera 2011 Página 47
Fraternidad en tiempos difícilesLa contraparte argentina estaba integrada
por un prestigioso ex ministro de Economía
de la Nación, relevante economista y miem-
bro activo de la Bolsa de Comercio; sus au-
toridades y por mí que, como Subsecretario
de Servicios Financieros de la Nación, tenía
la responsabilidad de la supervisión técnica
de esos organismos y centralizaba el estu-
dio de esas reformas. En aquel encuentro
estaba acompañado por algunos funciona-
rios de la Subsecretaría.
El proyecto nunca avanzó, como huelga
decirlo, ya que aún hoy la supervisión está
descentralizada, favoreciendo a los grupos
financieros que lucran con el arbitraje re-
gulatorio, desplazando actividades desde
áreas más controladas a aquellas menos
reguladas, en un irresponsable juego de
gato y ratón que perjudica al inversor y al
bienestar general. Pero lo más importante y
trascendente para los mercados financieros
estaba por ocurrir en esos momentos, bien
lejos de allí.
Promediando la reunión y mientras el CEO
de la SFA exponía -con delicioso acento
británico- las bondades del régimen imple-
mentado en las Islas Británicas, una de las
secretarias del Embajador, dejando de lado
todo protocolo, entra sin preaviso al salón
para comunicarle en voz alta a su jefe una
noticia extraña: un avión, una avioneta
quizás, había impactado en el World Trade
Center de Nueva York y había impregnado
de confusión y temor al centro de Man-
hattan en plena jornada laboral de Wall
Street. Nuestros visitantes agradecieron la
actualización de novedades y no hesitaron
en continuar con su exposición. Los argen-
tinos, algo incómodos, optamos por conti-
nuar oyéndolos.
Unos minutos después, la puerta del salón
es abierta con cierta premura y la misma
secretaria, ahora presa del llanto, alcanza
a contar a la incrédula audiencia que un
segundo avión había impactado en las To-
rres Gemelas; que no eran avionetas y que
también había sido atacado el edificio del
Pentágono en Washington.
Como toda respuesta, la señorita recibe de
sus jefes una muestra de flema británica
que jamás olvidaré: gracias y a continuar
con la exposición. No entendíamos lo que
estaba pasando, éramos funcionarios pú-
blicos además de seres humanos sensibles
y estaban atacando organizadamente a la
sede del poder militar de EE.UU. (aliado,
si los hay, de Gran Bretaña) y a uno de los
centros financieros más significativos del
mundo. ¡Y los ingleses preferían seguir con
su disertación y hacerse problema luego!
Era demasiado para mi sangre española.
Con el respeto que merecían los presentes,
la casa que nos albergaba y el tema que
nos ocupaba, me disculpé, expliqué que no
podía ausentarme de mi despacho en esas
circunstancias y salí presuroso hacia el Mi-
nisterio de Economía.
Cuando llegué a mi escritorio, todo era
confusión entre la gente que trabajaba
conmigo. Los que teníamos la suerte de
tener agencias noticiosas con video, como
Bloomberg o Reuters, podíamos observar
una y mil veces la imagen de los aviones
Página 48 EMPRESA Nº203
test imon io
Reflexiones
penetrando la estructura de las Gemelas;
sólo para ser interrumpidos por noticias de
su derrumbe o de los ataques similares en
otras partes de EE.UU.
Seguir con la actividad cotidiana, con la ruti-
na de reuniones, expedientes, burocracia más
o menos encubierta, resultaba virtualmente
imposible. El Crucifijo, regalo de mis padres
después de mi nombramiento, y que ennoble-
cía la pared a mis espaldas, recibió algunas
oraciones por las víctimas y por el esclareci-
miento rápido de las señales contradictorias.
Cerca del mediodía recibí un llamado que
alivió un poco la ansiedad: en la capillita de la
Casa Rosada, el Cardenal Bergoglio iba a oficiar
una ceremonia religiosa para orar por el acon-
tecimiento. La distancia entre mi despacho y
la capilla era de no más de doscientos metros
lineales, por lo cual fui uno de los primeros en
llegar. Nunca antes había estado en el oratorio
de pocos asientos que contaba la Casa de Go-
bierno en 2001. Ya estaban allí, en la segunda
línea de asientos el Dr. Fernando De la Rúa,
presidente de la República, y su esposa. Poco
después arribaban otras personas destacadas
de la política y algunos desconocidos para mí.
La ceremonia fue íntima, no había espacio
para otra alternativa. Pero las palabras del
Cardenal tuvieron la grandeza de nuestra
Fe y, creo, es un buen momento para home-
najearla, una década después del aconte-
cimiento. No sabíamos si había muertos de
nacionalidad argentina entre las víctimas
que ya eran miles; sí sabíamos que eran
inocentes. O, al menos, tan inocentes como
cualquiera de nosotros no involucrado en
esa guerra inentendible desde acá. El Ar-
zobispo de Buenos Aires nos sorprendió a
todos pidiéndonos que rezáramos por los
victimarios; es decir por los terroristas que
se habían inmolado por una causa loca,
probablemente injusta a los ojos de Dios y,
en ese acto, asesinado a muchos hombres y
mujeres alejados de ese fanatismo.
Rezar por nuestros enemigos, por los que
nos desean el mal, por los que nos hacen
el mal. ¡Qué lección! La revolución del cris-
tianismo, en mi modesta opinión, tiene un
pilar en este consejo: odiar al pecado, pero
amar al pecador. Dicho de otra forma: aho-
gar el Mal en el Bien.
Aquel día, 11 de septiembre de 2001, es in-
olvidable para muchos contemporáneos en
todo el orbe, por diversas razones. La Provi-
dencia quiso entregarme estos dos detalles
que hoy comparto, como testimonio de
valores en acción: la indiferencia, próxima
al autismo y el perdón cristiano, por encima
de todo.
Página 50 EMPRESA Nº203
E m p r e s as o c i e d a d
“no te metás”Un llamado a asumir el compromiso político que la Patria nos reclama
Eduardo alsina
“Pero si no sos vos… ¿Quién? Y si no es ahora… ¿Cuándo? Interrogantes difíciles de contestar porque contienen en sí la respuesta a si se los acepta como un desafío, como una demanda”, plantea Alsina.
En este artículo, Eduardo Alsina, a partir de su experiencia personal, aporta una interesante y rica reflexión sobre el libro No te metás -presentado por Luis Riva y Martín Lutufyan- profundizando en las tres tesis que plantean los autores sobre los motivos que subyacen en la sociedad y que la llevan a la negación del compromiso con lo público.
Y concluye: “El mandato es: ‘siempre se está a tiempo’, lo importante es generar con el ejemplo la empatía que se requiere para movilizar -como propone el rabino Sergio Bergman en su prólogo al libro- primero como ciudadanos y luego como representantes, cerrando de esta forma un círculo virtuoso”.
Eduardo R. Alsina es licenciado en Organización de la Producción (UADE). Realizó cursos de Ingeniería Industrial y Administración de empresas en instituciones del país y del exterior. Fue profesor en el ITBA y en la UB. Perteneció al Consejo Directivo de ACDE. Fue director de la revista Empresa y es miembro de su Consejo de Redacción. Integra los directorios del grupo de empresas de Algodonera San Nicolás S.A. y es adscrito a su Presidencia.
Mi amistad con Luis es lo suficientemente
profunda –creció a partir de nuestro en-
cuentro en ACDE y fue fraguada en muchas
lides resueltas con la pluma– como para
permitirme comentar su obra con gran res-
peto, pero sin inhibiciones.
Viajando por mi biblioteca y haciendo
zapping en ella, encontré un libro editado el
año pasado El miedo a la política de Santiago
Kovadloff, que anticipó mi encuentro con
No te metás de Luis Riva y Martín Lutufyan.
El miedo a la política, que tan bien describe el
conjunto de artículos publicados entre 2007
y 2009 por Kovadloff en el diario La Nación,
puede resumirse como “el miedo a afianzar
las instituciones de la República. Miedo a
un ejercicio responsable de los principios
democráticos”. Y no tengamos dudas que el
temor es paralizante.
Comienzo hablando de El miedo a la polí-
tica porque su contenido constituye un
importante antecedente a No te metás, y al
subtítulo con dos preguntas demoledoras
por su contundencia, que plantean a mi
entender el gran dilema argentino todavía
no resuelto.
Pero si no sos vos… ¿Quién? Y si no es
ahora… ¿Cuándo? Interrogantes difíciles
de contestar porque contienen en sí la res-
puesta a si se los acepta como un desafío,
como una demanda.
Podemos replicar “nosotros” y “ahora”, pero
no puede ser esta una afirmación vacía de
compromiso; tiene que actuar como el dis-
parador de un cambio de conducta que no
siempre estamos dispuestos a realizar.
Recuerdos de juventud y el dilema de ser espectador o jugador
En mi primera juventud -creo estar vivien-
do la última- participé en un partido polí-
Primavera 2011 Página 51
tico, hoy no existe como tal, que sostenía
ideas (que el maniqueísmo actual llamaría
“de derecha”) que enfrentaba con escasos
recursos a un gobierno de perfil autoritario.
En aquellos tiempos, todo el que pensaba
distinto era “opositor” y en buena parte este
juicio se ajustaba a la verdad, lo que no
justificaba tratar a esta parte de la sociedad
como a un enemigo, porque se la convertía
en uno implacable con consecuencias que
aún persisten.
Un día recibí un llamado de un familiar
muy respetado que me recibió en su
escritorio para llamarme a la reflexión
sobre lo que estaba haciendo a mi edad,
sobre mi actitud que consideraba poco
responsable ya que “comprometía” a
todo mi entorno con dichas veleidades
políticas. Mala palabra esta última, ya
en aquél entonces.
Esta intrascendente anécdota personal sólo
puede ser recordada y tener algún valor
porque, considero, reproduce la situación
vivida por muchos de nosotros en diversas
ocasiones; y remarco que apostillé “compro-
metía” porque de eso se trata, que este es el
eje de la cuestión sobre la que nos interpela
el texto comentado. No es lo mismo estar
comprometido con una causa o ideal a sen-
tirse culpable por comprometer a otros con
nuestra conducta.
La misma palabra, distintas acepciones,
diferentes actitudes frente a un mismo dile-
ma. Ser jugador o espectador, la acción o la
crítica que a poco conduce. Exponer a otros
a un riesgo o ser responsable de la palabra
empeñada.
En No te metás, el mensaje subyacente es
“metete ahora” o, por lo menos, dejá en
quienes te rodean este propósito como asig-
natura pendiente de tu vida, pero no como
una posibilidad remota y poco conveniente.
Un apreciado amigo de ACDE y gran cola-
borador de la revista Empresa, entre otras
actividades que de manera generosa brin-
da a la asociación, viniendo por formación
de la filosofía y por profesión de la gestión
de las personas en la organización em-
presaria, nos decía “…no sé que mundo le
dejo a mis hijos, pero sí que hijos les dejo
al mundo…”, frase con la que enseñaba
que es trascendente nuestro rol de padres
como un medio para insertarnos en el
futuro gracias a la conducta de nuestros
descendientes, si sabemos apoyarlos en su
formación.
Podemos preguntarnos en qué medida mo-
tivamos o desalentamos a nuestros hijos en
su interés por la política y es posible que la
respuesta esté muy lejos de corresponderse
con el llamado de No te metás.
Es probable que las enseñanzas que reciben
no se correspondan con el ejemplo que les
damos, que nos falte ejemplaridad -pode-
rosa herramienta formativa- o bien que
nos escuchen quejas y reproches hacia los
políticos de turno, sin hacer juicios de valor
que ponderen las virtudes de aquellos que
luchan en un medio hostil por tratar de
hacer las cosas bien. De esta forma, no les
s o c i e d a d
Alsina: “Podemos replicar ‘nosotros’ y ‘ahora’, pero no puede ser esta una
afirmación vacía de compromiso, tiene que
actuar como el disparador de un cambio de
conducta que no siempre estamos dispuestos a
realizar”.
Página 52 EMPRESA Nº203
brindamos alternativas y se termina en el
“que se vayan todos”, con el resultado frus-
trante que ya conocemos.
Siempre se está a tiempo
¿Cuál es el límite que el tiempo nos impone
para intentar asumir el compromiso polí-
tico que se nos exige? Dicho en forma más
directa: ¿la edad cuenta en el momento de
decidir participar en política?
Reconozco etapas y situaciones en las cuales la
opción es particularmente compleja y que pue-
den estar tanto ubicadas en la juventud, plena
de proyectos a veces confusos y de exigencias
múltiples de estudio y trabajo o en la vejez,
habitada por recuerdos y escasa de futuro, lu-
chando por no caer en los “if” (si hubiera hecho
esto o aquello) y a veces denostada por falta de
valoración del aporte de la experiencia.
Si interpreto bien el texto comentado, el
mandato es: “siempre se está a tiempo”,
s o c i e d a d
Del diálogo con Luis Riva
“EL LIBRO NO ES ExCUSA PARA NADIE, SINO INvITACIóN A TODOS”
- NO TE METAS ¿es un compendio de ex-cusas para justificar la propia deserción del compromiso político o sus tesis soportan un llamado a la responsabilidad y orientan hacia el camino de lo público, como única forma de llegar con eficacia a toda la sociedad y no a las parcialidades que, por ejemplo, encaminan a las ONG?
riva:- Ortega y Gasset hablaba acerca “del hombre y sus circunstancias”. En jerga más canyengue discurrimos acerca “del huevo y la gallina”. En todo caso el dilema se centra muchas veces en si tienen que cambiar las estructuras para que puedan ser distintas las personas, o tienen que hacerlo éstas para lo-grar cambiar los entornos y las circunstancias.
Las tres tesis del NO TE METÁS tratan precisamente de sistematizar una serie de condicionantes sociales que paralizan a las personas ante el llamado a asumir un com-promiso decidido, consistente, sistemático y orgánico en la búsqueda del Bien Común mediante la asunción de responsabilidades cívicas y políticas. Y se formulan como tales para poder discutirlas, confrontarlas y fi-nalmente vencerlas a través de propuestas metodológicas concretas, que impulsen a las personas a tomar posición y asumir un compromiso.
Prefiero entonces hablar más de condicionan-tes que de excusas, porque viendo las cosas desde la perspectiva personal creo que el camino fue analizar las razones que nos con-ducen al “no te metás” y cómo pueden trans-formarse en un compromiso que dé cohe-rencia a los valores que se piensan, pero que si no son vividos se deshilachan. La decisión mía, personal, de “no deserción”, finalmente obedece a motivaciones interiores fortalecidas por entornos que demandan y exigen, pero también de otros que contienen y ayudan.
El cambio que buscamos comienza en noso-tros mismos…
- Esa es la piedra angular, pero el hecho de que en varios individuos pueda producirse ese cambio tiene que ver con que el conjunto de esos varios -unidos en un “círculo de con-fianza”- puedan “animarse” mutuamente para vencer la comodidad y actuar en lo público, teniendo sus espaldas cubiertas por la conten-ción y aliento de quienes -aun desde lo priva-do- pueden ayudarles en el difícil camino de la acción política.
NO TE METÁS no es un conjunto de excu-sas, es análisis y controversia que pretende sirva -glosando a Sergio Bergman- a los que deben transformarse de “habitantes a ciu-
Primavera 2011 Página 53
lo importante es generar con el ejemplo
la empatía que se requiere para movilizar
-como propone el rabino Sergio Bergman en
su prólogo al libro- primero como ciudada-
nos y luego como representantes, cerrando
de esta forma un círculo virtuoso.
Ya en Argentina Ciudadana el rabino Berg-
man sostenía que “… A la maquinaria de
triturar buena gente en la política argenti-
na, se la puede modificar solo desde la polí-
tica…Para una buena política hay que hacer
política…”. Qué anticipo inspirador para
nuestros autores.
Las tesis del no compromiso con la política y el desafío de participar
Riva y Lutufyan despliegan en su ensayo
tres tesis acerca de los motivos que sub-
yacen en la sociedad y que la llevan a la
negación del compromiso con lo público ha-
ciendo de la política el camino más directo,
reemplazándolo por una activa participa-
ción en emprendimientos de ONG, llenos de
buenos propósitos, pero insuficientes para
generar un cambio estructural.
La primera es la tesis del desencanto, en la
cual nos explican de qué forma el desánimo
del ciudadano se nutre de la desilusión por
lo que advierte como un fracaso sistemático
del accionar de la política y por lo tanto de
quienes se desempeñan en ella. Esta desilu-
sión ya no causa sorpresa –nos hemos habi-
tuado a ella– y produce un efecto perverso
al quitarnos los legítimos sueños de ver
grande a nuestra Patria.
Este desaliento es contagioso y justifica la
actitud de prescindencia hacia lo público,
nos focaliza en luchar por la patria chica
de nuestro hogar, de nuestro trabajo y nos
convierte en isleños, no aislados en medio
del mar sino curiosamente instalados en el
continente, rodeados de argentinos como
nosotros, pero mirándonos en el espejo de
la individualidad.
En la tesis de la insignificancia se mues-
tra la sensación que invade a muchos de
la inutilidad del esfuerzo a realizar en la
política, considerando que el aporte y la
contribución serán magros en compara-
ción al complejo universo que se enfren-
ta. Este conflicto de escala -me siento
demasiado pequeño y desarmado para
enfrentar a la corporación de la política-
nos conduce a volcar la disposición por
los asuntos sociales en las ONG, ámbitos
más amistosos y respetuosos de valores
s o c i e d a d
dadanos” (es decir TODOS), para que, a su vez, sean capaces de generar los con-dicionantes positivos que permitan que ALGUNOS demos el paso siguiente de “ciudadanos a representantes”.
El libro no es excusa para nadie, sino invitación a todos. A cada quien, segura-mente, en forma distinta, pero conver-giendo a entender el Bien Común como lo que se piensa, crea y construye para todos, pero también entre todos.
Por ahí viene la mano, creo...
Página 54 EMPRESA Nº203
s o c i e d a d
compartidos, pero de escaso poder trans-
formador a nivel nacional.
Al desarrollar la tesis de la corruptibilidad
se desnuda con realismo el desaliento que
impide involucrarse a quienes, aun tenien-
do interés y pasión por entrar en la “arena
política”, temen el desprestigio que conlleva
un entorno corrupto y mezclarse –aunque
no sea asociarse– con lo que bien llaman
Riva y Lutufyan “la democracia clepto-
burocrática”.
Cuando Judas, un mega-corrupto, vende a
Jesús por treinta monedas, no ensucia con
su vil acción al resto de los apóstoles; por el
contrario, los impulsa a acompañar al Señor
hasta su calvario y luego a continuar con el
ministerio de la Palabra, inmaculados del
pecado de quién fuera su par en la mesa de
la Eucaristía.
Salvando las distancias, el mensaje de No
te metás es: “no temas a los corruptos”, tu
misión es dar testimonio de una conducta
que predique con el ejemplo y honor, res-
peto y vocación ciudadana. No son meras
palabras, son columnas que sostienen a
la sociedad.
Participar, crecer de abajo hacia arriba
Los invito a profundizar el apasionante
diálogo entre dos generaciones, que se ar-
ticula a lo largo del texto, entre un joven
que actúa como un inteligente indagador
de los caminos y los obstáculos que se
presentan para entrar en política, recorri-
do que culmina en el 2050, en el aniver-
sario de la muerte del General José de San
Martín, senda transitada con resultados
más que alentadores.
Los autores proponen soluciones a los di-
lemas planteados, sobre todo responden al
cómo hacerlo. El verbo es sin duda partici-
par, crecer de abajo hacia arriba, involucrar-
se en los barrios y municipios pero, funda-
mentalmente, cambiar uno mismo, porque
es desde nuestro interior que surgirá el
impulso transformador que demandamos
sin asumirlo.
El mensaje de No te metás es: “no temas a
los corruptos”, tu misión es dar testimonio de una
conducta que predique con el ejemplo y honor,
respeto y vocación ciudadana. No son meras
palabras, son columnas que sostienen a la
sociedad.(El rabino Sergio Bergman
junto a Martín Lutufyan y Luis Riva, durante la
presentación del libro).
Primavera 2011 Página 55
E m p r e s as o c i e d a d
Emprendedorismo social
gabriel berger
Reconocido el crecimiento y el aporte del emprendedorismo social como respuesta a los grandes desafíos colectivos que enfrentan las sociedades modernas, Berger nos invita
a profundizar en esta temática y a priorizar nuestra capacidad para acompañar el crecimiento y consolidación de este fenómeno.
Enriquece esta reflexión, la experiencia compartida en el campo de la investigación académica acerca del rol de los emprendedores sociales en la gestión de las
organizaciones.
En la última década, hemos asistido al
reconocimiento del fenómeno del empren-
dedorismo social como promotor de inno-
vaciones para abordar y resolver problemas
sociales que afectan a la humanidad en su
conjunto.
El Premio Nobel de la Paz, otorgado a Mu-
hammad Yunus en 2006, “por sus esfuer-
zos para incentivar el desarrollo social y
económico desde abajo”, en honor a su
labor con el Grameen Bank de Bangladesh,
refleja en cierta forma cómo el fenómeno
del emprendedorismo social y la figura del
emprendedor social han llegado a ser reco-
nocidos por el mainstream.
Que nada menos que Klaus Schwab, fun-
dador del World Economic Forum (prin-
cipal encuentro del liderazgo económico
internacional) haya creado The Schwab
Foundation for Social Entrepreneurship
en 1998, con el propósito de “avanzar el
emprendedorismo social y fortalecer a
los emprendedores sociales como catali-
zadores para el progreso y la innovación
social”, refleja en qué medida el liderazgo
corporativo ha comenzado a prestar aten-
ción a este fenómeno.
Que la Skoll Foundation for Social Entrepre-
neurship, creada por el fundador de Ebay,
Jeff Skoll, con la misión de impulsar cam-
bios de gran escala invirtiendo, conectando
y reconociendo a los emprendedores socia-
les y otros innovadores dedicados a solu-
cionar los problemas más significativos del
planeta, haya decidido aliarse con Oxford
University en el 2003 para crear en su es-
cuela de negocios el Skoll Center y organi-
zar anualmente en el campus de Oxford el
World Skoll Forum for Social Entrepreneur-
ship, indica hasta qué punto el fenómeno
y la temática han llegado al corazón de la
academia.
Gabriel Berger es profesor de la Universidad de San Andrés y director del Centro de Innovación Social de la Universidad y del Posgrado en Organizaciones sin Fines de Lucro. Cuenta con un doctorado en Política Social y una maestría en Management de Servicios Sociales (Heller School of Social Policy and Management, Brandeis University, EE:UU.).
Página 56 EMPRESA Nº203
El Skoll World Forum on Social Entre-
preneurship es un encuentro global que
reúne a 800 participantes de todas las
regiones del mundo para debatir cómo
acelerar los enfoques emprendedores y
brindar soluciones innovadoras para los
principales problemas que afectan al pla-
neta como cambio climático, migraciones,
tránsito urbano, recursos no renovables,
epidemias, entre otras cuestiones.
Enfoques normativos de los emprendedores sociales
Para algunos, los emprendedores sociales
son los agentes de cambio de nuestro tiem-
po, creadores de
innovaciones que
generan disrupción
en el statu quo y
promueven trans-
formaciones socia-
les sistémicas. Para
otros, los empren-
dedores sociales
son individuos que
simplemente de-
sarrollan una idea
innovadora para
producir una mejo-
ra social significa-
tiva y cuentan con
la capacidad para
hacerla realidad.
Desde una perspectiva, los emprende-
dores sociales generan cambios paradig-
máticos y producen equilibrios sociales
superadores y, por lo tanto, no deben ser
confundidos con los activistas sociales
exitosos o los grandes líderes organizacio-
nales. Desde una mirada menos heroica,
los emprendedores sociales poseen la ins-
piración, visión, creatividad y la determi-
nación, tradicionalmente asociadas a los
emprendedores de negocios, que aplicadas
a un emprendimiento social, producen
cambios sociales sustentables.
Estos enfoques normativos, promovidos
desde distintas organizaciones que apoyan
el fenómeno del emprendedorismo social,
son parte del ecosistema en el que se inves-
tiga, se analiza, y se enseña sobre el tema
y se forma a los nuevos emprendedores
sociales.
En el campo de la investigación académica
La Universidad de San Andrés (UdeSA) se
ha convertido en un actor relevante de este
ecosistema. Algunos ejemplos ilustran esto.
El Posgrado en Organizaciones sin Fines de
Lucro, con quince años de actuación, ha
servido para potenciar el trabajo de varios
emprendedores sociales, algunos de los
cuales han recibido reconocimientos inter-
nacionales por su labor. El “Programa Avan-
cemos”, ya en su cuarta edición, desarrolla-
do con la colaboración de la organización
internacional Ashoka e implementado junto
con la Red San Andrés, busca promover el
liderazgo y el emprendedorismo social en
nuestros estudiantes. Este programa no solo
se ha convertido en un modelo para otras
organizaciones, sino que también ha per-
mitido que algunos de nuestros estudiantes
representen a nuestro país en foros interna-
cionales juveniles.
En el campo de la investigación, el fenóme-
no del emprendedorismo social y el rol de
los emprendedores sociales en la gestión
de las organizaciones han seguido también
una evolución interesante, en línea con los
interrogantes que se plantean los actores de
este ecosistema.
Nuestro primer trabajo en este campo
estuvo centrado en el rol de los nuevos
emprendedores sociales en la gestión de
alianzas intersectoriales y, entre otros
aspectos, la investigación permitió com-
prender como los emprendedores sociales
en la década del noventa comenzaron a
apalancarse en la colaboración con em-
presas para potenciar sus iniciativas so-
s o c i e d a d
En la medida en que queramos
contribuir a que la promesa de los
emprendedores sociales se convierta
en realidad, es necesario comprender
cómo resolver los cuellos de botella
que enfrenta todo emprendimiento
con fines sociales para crecer.
Primavera 2011 Página 57
ciales, y los aprendizajes que
tuvieron que realizar quienes
provenían del mundo de la so-
ciedad civil para superar obs-
táculos culturales y barreras
institucionales para lograr que
estas colaboraciones funcio-
naran. Posteriormente, el foco
de la investigación se orientó a
entender el rol de los empren-
dedores sociales en el ciclo de
vida de las iniciativas y orga-
nizaciones sociales.
Este proyecto permitió en-
tender, entre otros hallazgos
claves, que, a medida que los
emprendimientos sociales y sus
organizaciones avanzan por las etapas de
lanzamiento, consolidación, instituciona-
lización, desarrollo y crecimiento, los em-
prendedores requieren desarrollar distintas
habilidades, enfoques y estilos de liderazgo
para contribuir a fortalecer sus iniciativas y
gestionarlas exitosamente.
Más recientemente, en el marco de la
investigación realizada sobre negocios in-
clusivos, hemos podido estudiar el proce-
so de creación de nuevos emprendimien-
tos sociales que utilizan el mercado para
abordar los problemas de la pobreza y la
exclusión, y observar como un factor cla-
ve de éxito la capacidad del emprendedor
social de aprender, ajustar y hasta cam-
biar radicalmente su modelo de negocios
hasta lograr un enfoque sustentable para
sus iniciativas.
Estos tres proyectos han permitido la pu-
blicación de tres libros y varios casos peda-
gógicos, en el marco de la red SEKN (Social
Enterprise Knowledge Network) integrada
por equipos de diez escuelas de negocios de
América y España, y que actualmente esta-
mos coordinando desde UdeSA. Avanzando
en esta línea, hemos iniciado un proyecto
orientado a comprender cómo los empren-
dimientos sociales logran escala ya sea de
manera directa o indirecta por medio de su
replicación. En la medida en que queramos
contribuir a que la promesa de los empren-
dedores sociales se convierta en realidad,
es necesario comprender cómo resolver los
cuellos de botella que enfrenta todo em-
prendimiento con fines sociales para crecer.
Este estudio, implementado en seis países,
contribuirá al diseño de un modelo de capa-
citación que facilite el aceleramiento de la
generación de escala en negocios con fines
sociales, y a crear un entorno de apoyo para
su crecimiento.
En conclusión, el fenómeno del empren-
dedorismo social se ha instalado con
fuerza en ámbitos de promoción y desa-
rrollo social, cooperación y organismos
internacionales, capacitación y academia.
La innovación social y la capacidad de
responder de manera efectiva a los gran-
des desafíos colectivos que enfrentan las
sociedades modernas dependen en gran
medida de nuestra capacidad para acom-
pañar el crecimiento y consolidación de
este fenómeno.
s o c i e d a d
Berger: “A medida que los emprendimientos sociales
y sus organizaciones avanzan por las
etapas de lanzamiento, consolidación,
institucionalización, desarrollo y crecimiento,
los emprendedores requieren desarrollar distintas habilidades,
enfoques y estilos de liderazgo para
contribuir a fortalecer sus iniciativas y gestionarlas
exitosamente”.
Página 58 EMPRESA Nº203
Desde España
Las ideas viajan de polo a polo a gran velo-
cidad. Ventajas de este tiempo maravilloso,
capaz de romper distancias y de hacer que
España sea el corazón de Argentina y que
Argentina sea el corazón de España; o al
menos así le ocurre a este pequeño escri-
tor que por ser español y vivir en España,
presume, allí por donde va, de publicar en
“Empresa” -revista argentina- algunos de
sus artículos. Y claro, cuando las palabras
se multiplican por cientos de ejemplares
no es de extrañar que más de un lector
curioso rastree mi correo electrónico en la
dirección de la página web con la que firmo
mis columnas, logrando colar las inquietu-
des del otro lado del planeta en la pantalla
de mi ordenador, el mismo PC desde el
que garabateo estas líneas, logrando como
por arte de magia que -a pesar de los ki-
lómetros- podamos compartir las mismas
preocupaciones y muy parecidas ilusiones
de forma instantánea.
El argentino curioso del que les hablo se
llama Gerardo y es profesor en un colegio
de Buenos Aires.
Suelo repetir, allí donde me invitan a ha-
blar en público, que el mundo necesita con
urgencia buenos maestros, instructores
que vayan más allá de la correcta expli-
Miguel Aranguren
Escritor y artista plástico español. Colaborador para El Mundo, Telva,
el Correo y Alba, entre otros medios europeos. La hija del Ministro es su reciente y última novela publicada.
www.miguelaranguren.com.
Primavera 2011 Página 59
La gran cosecha cación de sus asignaturas y hagan de la
transmisión del conocimiento (del técnico
o del práctico, además de los secretos para
hacer de la vida una experiencia feliz) una
vocación, con todas las de la ley en la que
se impliquen por completo. Y algo me hace
confiar en que Gerardo forma parte de este
tipo de profesores, aquellos que calan en la
conciencia de sus alumnos hasta dejarles
una huella imborrable estampada con la
fuerza del ejemplo, ya que la ejemplaridad
es su efectivo método de trabajo.
El asunto es que Gerardo viene a España en
unos días y hemos quedado para vernos. Y
no sólo porque debajo del brazo me traerá
un encargo (alfajores de dulce de leche, mi
debilidad), sino porque vamos a compartir
en Madrid una experiencia histórica: la
nueva Jornada Mundial de la Juventud con-
vocada por el papa Benedicto XVI*.
Gerardo me avisa de que viene acompaña-
do por cien muchachos de su colegio, cien
jóvenes argentinos, nada menos, dispuesto
a sumarse a la alegría y el recogimiento
de una semana de fiesta y oración. Realiza
Gerardo una reflexión certera en el men-
saje que me ha enviado: “Teóricamente
estos chicos están comenzando la vida que
les ofrece infinitas posibilidades de diver-
sión, por lo que muchos adultos juzgarán
que todavía no les ha llegado el tiempo de
“preocuparse” por las cuestiones morales
que de seguro nos va a plantear Benedicto
XVI en la clausura de las Jornadas. Sin em-
bargo, su peregrinación a Madrid desde tan
lejos, que les está exigiendo un gran esfuer-
zo económico para costearse el vuelo y la
estancia en España, me afirma en la seguri-
dad de que, a pesar de su breve experiencia,
están necesitados de verdades auténticas,
no perecederas ni cambiantes, esas verda-
des que a fuerza tienen que ser las mismas
que han iluminado a tantos hombres a lo
largo de la historia y que responden a las
preguntas más profundas que todos debe-
ríamos hacernos. En su intuición, tan equi-
vocada algunas veces y tan sabia otras más,
me confían que el Papa, representante de
Cristo en la tierra, les puede ayudar a con-
ducir su existencia a buen puerto”.
Los tópicos siempre han acompañado a la
juventud. Tópicos que los jóvenes se echan
encima y tópicos con los que los adultos
pretendemos enfangarles. Sin embargo, los
alumnos de Gerardo han tenido la valentía
de prescindir de las trivialidades en este
recorrido a través del mundo y parten segu-
ros de que se les va a revelar lo auténtico.
Y sí, reconozcámoslo, parece contradictorio
que sea un anciano de ochenta y cuatro
años quien vaya a descorrer el telón que
esconde la mayor de las sorpresas: aquella
que nos dice que sólo lograremos la ple-
nitud cuando seamos conscientes de la
dignidad del hombre a través de Dios hecho
hombre, como si el Papa nos tendiera un
espejo al que mirarnos para hallar nues-
tro auténtico rostro; ahí es nada para una
audiencia millonaria acostumbrada a las
nuevas tecnologías, los conciertos multi-
tudinarios de rock y las consignas de un
mundo agotado por los placeres de un vivir
plano que identifica libertad con placer. Sin
embargo, mi amigo Gerardo está persuadi-
Primavera 2011 Página 59
* El autor había escrito estas líneas días antes de la Jornada Mundial de la Juventud a realizarse en Madrid.
Página 60 EMPRESA Nº203
do de que “volverán a casa completamente
entusiasmados. Y eso que regresarán al país
de los piquetes después de haber conocido
la patria de los “indignados”, es decir, que
deberán atemperar las propuestas del Santo
Padre con una realidad que nada tiene que
ver con los cuentos de hadas y sí con crisis
políticas, morales y económicas que pare-
cen invitar a un pesimismo definitivo.
¿Cómo harán para no perder la esperanza
cuando choquen con la traición de aquellos
en quienes confían, con las trampas que son
moneda corriente, con sus propias equivo-
caciones?”, se pregunta el profesor. Y sin de-
jarse llevar por esa pendiente de melancolía
con la que muchos simplifican el carácter de
los argentinos, Gerardo reacciona en la línea
siguiente de su misiva: “Estoy convencido de
que ellos y yo (¡de que todos los que asista-
mos a la JMJ!), daremos un paso bien grande
con el que afianzaremos la confianza en
Dios, en primer lugar, y en la capacidad de
los hombres para renovarnos”.
Qué magnífica, querido Gerardo, tu conclu-
sión, porque además es cierta: los seres hu-
manos escribimos nuestra biografía a base
de aciertos y equivocaciones. En ocasiones
abundan más las segundas que las pri-
meras, pero basta el arrepentimiento para
que cada jornada sea un día nuevo, blanco,
sobre el que recomenzar a escribir nuestra
historia con un guión en el que abunden
“el amor, el servicio, perdonar y saber pedir
perdón”, como enumeras en un golpe de
inspiración.
Durante la semana en la que se va a ex-
tender la Jornada Mundial de la Juventud,
se celebrarán numerosísimas actividades
culturales y lúdicas que, con un lenguaje
joven, ayudarán a los peregrinos a com-
prender la gracia de los sacramentos como
herramienta para esa renovación diaria. En
algunas salas de cine de la capital española,
por ejemplo, se van a proyectar filmes con
los que se pretende ahondar en este asunto.
Uno de ellos, bajo la dirección de Roland
Joffé, que ha firmado películas inolvidables
como Los gritos del silencio o La misión, indaga
sobre el don del perdón. Se titula Encontrarás
dragones y se ha elaborado, en buena medi-
da, en estudios de Argentina, por más que
la historia reproduzca uno de los momentos
más amargos de la historia reciente de mi
país: la Guerra Civil, que hace ahora setenta
y cinco años enfrentó hermano contra her-
mano y provocó una terrible persecución
contra el catolicismo, completando el mar-
tirologio del siglo XX.
Uno de los protagonistas de Encontrarás
Dragones es un joven como los que acompa-
ñarán a Gerardo. En el tiempo, que repro-
duce la película, también era un muchacho
anónimo aunque con una singularidad
interna: barruntaba una misión divina que
no terminaba de manifestársele. Se trata de
Josemaría Escrivá, quien al fin recibirá una
misteriosa luz del Cielo con la que fundó
el Opus Dei, “una enorme catequesis”, en
palabras del hoy santo, que lleva a todos los
rincones de la tierra la exigencia que tene-
mos los hombres corrientes de alcanzar la
perfección cristiana sin necesidad de cam-
biar de estado ni oficio.
Podría Joffé haber centrado la acción del
filme en esa llamada universal a la santi-
Desde España
Primavera 2011 Página 61
dad, mostrando diferentes maneras de vivir
el cristianismo en un mundo secularizado,
pero tras estudiar a fondo la figura de San
Josemaría, entendió que el mensaje más
impactante de aquel sacerdote aragonés
radicaba en el perdón, esencia del cristia-
nismo. Si de él mismo decía el cura -a veces
ante muchas personas- que se “veía capaz
de todos los errores y de todos los horrores”,
dada su condición pecadora, jamás encon-
tró razones que justificaran el odio hacia el
prójimo, a pesar de que sufrió en sus carnes
y en su honra una sucesión interminable de
incomprensiones, desafectos, murmuracio-
nes y calumnias.
Como a Escrivá, a Benedicto XVI le está co-
rrespondiendo un papado difícil. Y no me
refiero al reto de superar el magnetismo de
Juan Pablo II, ya que este tímido alemán no
ha pretendido nunca trocar su personalidad
reposada, silenciosa y observadora, tan dis-
tinta a la de aquel ciclón polaco que ya se
codea con los más grandes pontífices de la
historia. Hablo de los escándalos provoca-
dos por tantos pastores indignos y del dolor
de sus víctimas, junto a las que ha llorado
en más de una ocasión, asumiendo la culpa
y solicitando el perdón como si fuese su
blanca sotana la que perpetrara tan horri-
bles abusos. Hablo del desafecto de tantos
hombres que juegan a ser dioses, desoyen-
do los consejos sabios con los que el Papa
pretende que entre todos construyamos un
mundo más justo. Hablo del desprecio de
los pueblos hacia lo divino, muy especial-
mente hacia el mensaje redentor de Cristo.
Hablo del aparente triunfo de la “cultura de
la muerte” frente al milagro de la vida.
Pero Gerardo, mi buen amigo Gerardo, rom-
pe cualquier tentación de pesimismo. Basta
leer su manera de referirse a los alumnos
con los que viene a España: “Hay algo en
estos jóvenes que les impulsa a buscar
respuestas que van más allá de cómo di-
vertirse, de qué gustos hay que darse o de
cómo les van los estudios”. Algo –todavía
indefinible, añado yo- que también impulsa
a otros cientos de miles de adolescentes a
renunciar a las comodidades y ponerse en
camino hacia el areópago de Madrid. Sin
saberlo, tal vez, todos esos jóvenes se van a
transformar en buena semilla que germina-
rá cuando ya estén de vuelta en sus países
de origen, lo que me hace soñar junto a Ge-
rardo, mi amigo epistolar y argentino, que
en poco tiempo veremos crecer una cosecha
sobre los campos agostados de la tierra.
Página 62 EMPRESA Nº203
E m p r e s ates t imon io
Jornada mundial de la Juventudarraigados y edificados en cristo, firmes en la fe
Joaquin güemes
Joaquín Güemes está cursando la Licenciatura en Comunicación Social (Universidad Austral). Participó de la Jornada junto a dos hermanos como miembro de la Diócesis de San Isidro.
¡Qué grande es nuestra Iglesia! Estas son las
primeras palabras que se escaparon de mi
boca al encontrarme en las calles de Madrid
con miles y miles de jóvenes, de todos los
colores, olores, vestimentas y lenguas, que
siguen a Cristo. Muchas veces era imposi-
ble comunicarte por medio de las palabras,
pero de corazón siempre te entendías. Jesús
nos unía, más allá de todas las diferencias.
Viendo tantos cristianos pensaba en los que
están detrás de ellos, y a cada uno que veía
le tenía que sumar mínimo un católico más
que se había quedado en su país. Empezando
por sus padres, que en la mayoría de los casos
son quienes educan edificando los valores en
Cristo. ¡Qué lindo que el mundo no esté tan
perdido como parecía! Todavía quedan millo-
nes de personas que viven con profundidad,
millones de personas que viven.
Una unión más fuerte e íntima con Él
Benedicto XVI dejó en claro lo que deseaba
comunicarnos en esta jornada por medio del
lema: “Arraigados y edificados en Cristo, fir-
mes en la fe”. El Santo Padre nos invitó a “to-
mar una decisión personal en relación a Él”,
logrando una unión más fuerte e intima con
Él. Manteniéndonos firmes en la fe no hay
tormenta, no hay frío, no hay viento, no hay
problema que pueda quitarnos la alegría de
tener un corazón lleno de amor de Dios.
Cerca de dos millones de jóvenes se dieron cita el sábado 20 de agosto pasado en el Aeródromo de Cuatro Vientos, Madrid. Era el encuentro central con el Santo Padre en la celebración de la Jornada Mundial de la Juventud, una experiencia de fe que cada año crece en presencia y repercusión.
En esta edición rescatamos el testimonio de unos de los jóvenes argentinos que participaron de este encuentro mundial como así también parte del mensaje de Benedicto XVI
Primavera 2011 Página 63
El Papa dejó en claro que “no se puede
vivir la fe en solitario. Quien cede a la
tentación de ir «por su cuenta» o de vivir
la fe según la mentalidad individualista,
que predomina en la sociedad, corre el
riesgo de no encontrar nunca a Jesucris-
to, o de acabar siguiendo una imagen
falsa de Él”.
Tras estas palabras claras, dijo que en medio
de la multitud también se podía ver que las
alegrías compartidas son cada vez más gran-
des y los dolores en comunidad son mucho
más livianos. Cuando gritábamos todos juntos
a Benedicto, la euforia era mucho mayor y
cuando nos juntábamos para cubrirnos del
frío, se nos hacía más acogedor dormir.
test imon io
Benedicto xvI: “DESCUBRIR NUESTRA vOCACIóN EN LA SOCIEDAD y EN LA IGLESIA”…Dios nos ama. Esta es la gran verdad de nuestra vida y que da sentido a todo lo demás. No somos fruto de la casualidad o la irracionalidad, sino que en el origen de nuestra existencia hay un proyecto de amor de Dios. Permanecer en su amor significa, entonces, vivir arrai-gados en la fe, porque la fe no es la simple aceptación de unas verdades abstractas, sino una relación íntima con Cristo que nos lleva a abrir nuestro corazón a este misterio de amor y a vivir como personas que se saben amadas por Dios.
Si permanecéis en el amor de Cristo, arraigados en la fe, encontraréis, aun en medio de contrariedades y sufri-mientos, la raíz del gozo y la alegría. La fe no se opone a vuestros ideales más altos, al contrario, los exalta y per-fecciona... no os conforméis con menos que la Verdad y el Amor, no os conforméis con menos que Cristo.
Precisamente ahora, en que la cultura relativista domi-nante renuncia y desprecia la búsqueda de la verdad, que es la aspiración más alta del espíritu humano, debe-mos proponer con coraje y humildad el valor universal de Cristo, como salvador de todos los hombres y fuente de esperanza para nuestra vida.
Que ninguna adversidad os paralice. No tengáis mie-do al mundo, ni al futuro, ni a vuestra debilidad. El Señor os ha otorgado vivir en este momento de la historia, para que gracias a vuestra fe siga resonando su Nombre en toda la tierra.
valentía y generosidad para seguir el camino que Él nos proponga…Os invito a pedir a Dios que os ayude a descubrir vuestra vocación en la sociedad y en la Iglesia, y a perse-verar en ella con alegría y fidelidad. Vale la pena acoger en nuestro interior la llamada de Cristo y seguir con va-
lentía y generosidad el camino que Él nos proponga.
A muchos, el Señor los llama al matrimonio, en el que un hombre y una mujer, formando una sola carne (cf. Gn 2, 24), se realizan en una profunda vida de comunión. Es un horizonte luminoso y exigente a la vez. Un proyecto de amor verdadero que se renueva y ahonda cada día, compartiendo alegrías y dificultades, y que se caracteriza por una entrega de la totalidad de la persona. Por eso, reconocer la belleza y bondad del matrimonio significa ser conscientes de que solo un ámbito de fidelidad e indisolu-bilidad, así como de apertura al don divino de la vida, es el adecuado a la grandeza y dignidad del amor matrimonial.
A otros, en cambio, Cristo los llama a seguirlo más de cerca en el sacerdocio o en la vida consagrada. Qué hermoso es saber que Jesús te busca, se fija en ti y con su voz inconfundible te dice también a ti: « ¡Sí-gueme!» (cf. Mc 2,14).
…para descubrir y seguir fielmente la forma de vida, a la que el Señor os llame a cada uno, es indispensable per-manecer en su amor como amigos. Y, ¿cómo se mantie-ne la amistad si no es con el trato frecuente, la conver-sación, el estar juntos y el compartir ilusiones o pesares? Santa Teresa de Jesús decía que la oración es «tratar de amistad, estando muchas veces tratando a solas con quien sabemos nos ama» (cf. Libro de la vida, 8).
Benedicto xvI
Página 64 EMPRESA Nº203
Necesitamos al otro para crecer, necesitamos del otro para ver a Cristo
También expresó: “Tener fe es apoyarse en la
fe de tus hermanos, y que tu fe sirva igual-
mente de apoyo para la de otros”. Esto lo vi
claro cuando en medio de la tormenta decidí
dejar de saltar un minuto y mirar a mi alre-
dedor. Empapado como estaba, en alpargatas
y cortos, ni había llevado buzo por el calor
que hacía, me encontré con un joven como
yo (que si no me equivoco era de Italia) que
miraba al cielo y rezaba con tanta fe que me
impactó. Yo me paré junto a él y levante los
ojos. Su fe afianzó mi fe. Necesitamos del
otro para crecer, necesitamos del otro para
ver a Cristo. Y gracias a Dios, el otro está.
Tuve la gracia de poder compartí este gran
viaje con dos de mis hermanos, y compar-
tiendo lo vivido, mi hermana de 18 años de-
cía: “Qué lindo y qué loco que es pensar que
todo esto empezó con doce personas”. Y no
eran filósofos u hombres cultos, eran simples
trabajadores, pero llenos de Dios, arraigados
en Cristo, edificados sobre piedra, no tenían
a quien temer, no tenemos a quien temer.
“Que ninguna adversidad os paralice. No
tengáis miedo al mundo, ni al futuro, ni a
vuestra debilidad. El Señor os ha otorgado
vivir en este momento de la historia, para
que gracias a vuestra fe siga resonando su
Nombre en toda la tierra”. “Igual que esta
noche, con Cristo podréis siempre afrontar
las pruebas de la vida. No lo olvidéis”.
Una vez que logramos arraigarnos a Cristo,
tomarlo como un amigo, así como el Papa
expreso que Él nos quiere, no debemos tener
miedo. Cuando la lluvia nos azotaba, y el
viento tenía cada vez más fuerza, nosotros
gritábamos más fuerte, saltábamos con ma-
yor altura y nos juntábamos en grupos cada
vez más grandes. Nadie tenía miedo a los
rayos, nadie se preocupaba por las cosas mo-
jadas, ni en como dormiríamos. Todos con-
fiaban en Dios, todos estábamos firmes en
nuestra fe, no había miedo alguno. Benedicto
XVI quiere que pasemos esto a nuestras vi-
das, que en los momentos más difíciles nos
juntemos y gritemos nuestros valores con
más fuerza que el resto. Que busquemos
saltar más alto, intentando alejarnos de la
superficialidad de la tierra, y vivir el cielo.
Ser parte de una Iglesia que guía y ayuda
El Santo Padre nos invita, tras lo vivido, a
“convertirse en sus fieles seguidores y valero-
sos testigos”. Ser evangelios, dar a conocer la
palabra de Dios a través de nuestras acciones.
Demostrar lo lindo que es ser cristianos, ser
parte de una Iglesia que no limita o castiga,
sino que guía y ayuda. Dar a conocer la mejor
vida, la que supera y transforma los dolores
en alegría, la que se vive compartiendo, la que
se vive feliz. Pero no ir muy lejos para dar a
conocer la vida profunda de Dios, sino mos-
trarlo en el trabajo, en los estudios, en la calle
y en nuestras casas. Ser un evangelio, donde
las otras personas puedan leer la vida de Dios.
Fue una experiencia que anima, y da fuerzas
a no bajar los brazos. Pero no solo a los jóve-
nes, sino a todos los cristianos. Hay esperanza
de cambio, la fe se mantiene viva; unidos y
no como individuos, siendo la cantidad que
somos, no hay a que tener miedo. Ya sabemos
que “arraigados y edificados en Cristo, firmes
en la fe”, no hay quien nos pare.
test imon io
Güemes: “Manteniéndonos firmes en la fe no hay tormenta, no hay frío, no hay viento,
no hay problema que pueda quitarnos la alegría de tener un corazón lleno
de amor de Dios”.