Revista EMPRESA 182

Feb re ro / Ma r zo 2007

182

Camino al BiCentenario responsaBilidad o ConvenienCia

de los empresariosAlejandro Preusche

la demoCraCia formal

y el autoritarismo latinoameriCano

Julio Cirino

Bartolomé mitre y la JustiCiaEnrique del Carril

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SUMARIOEMPRESA

Tarifa ReducidaConcesión Nº 1453

Franqueo PagadoConcesión Nº 1277

Número 182Febrero / Marzo 2007

Publicación de ACDE Buenos AiresAsociación Cristiana de Dirigentes de Empresa

Afiliada a la Federación ACDEUNIAPAC de Argentina

directorCarlos G. Garaventa

Consejo de redacciónEduardo Aceiro

Celso Enrique ArabettiPablo BevilacquaViviana Morandi

Héctor Mario Rodríguez

Consejo editorialHoracio Bolaños

Enrique Del CarrilHoracio Diez

Gabriel Mayor

secretario de redacciónEduardo Otsubo

asistente de direcciónPatricia D’Agostino

premio santa Clara de asís 2002

Los artículos reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente

el de ACDERegistro Propiedad Intelectual 522.706

Precio del ejemplar: $12.- (S/envío postal)

suscripción anual(seis números, incluye envío postal)

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República ArgentinaTel./Fax: (54 11) 4331-0251

E-mail: [email protected]

4 Editorial la voz del empresario

6 Reportajes Manuel Mora y Araujo la necesidad de construir una visión

estratégica en el país y en la región

13 Economía Cronoterapia Enrique Szewach

18 Economía ¡Que sueiro gaste más luz! Salvador García

23 Empresa el alma de la empresa:

el camino hacia la eutopía de un capitalismo sensible

30 Sociedad Economía y política del periodismo durante el 2007

alta tensión Fernando J. Ruiz

35 Empresa la inexcusable responsabilidad de la dirigencia Arturo Navarro

40 Organización el pudor de dar feedback Gustavo López Espinosa

47 Empresa Homenaje a peter f. drucker Cómo pueden sus conceptos ayudar

a la argentina hoy Ernesto P. Badaraco

57 Institucional los jóvenes emprendedores

impulsan sus ideas

60 Doctrina ser protagonistas de una nueva evangelización Jorge Mario Bergoglio s.j.

CENTRO DE EDUCACIÓN EMPRESARIA

Sede Capital: 25 de mayo 586, Ciudad de Buenos Aires - Campus: Vito Dumas 284, Victoria, Buenos Aires

Más información en:

www.udesa.edu.ar/[email protected]. 4725-7011

Programas Abiertos e In Companyde EDUCACION EMPRESARIADirector: Ernesto GoreDirector Ejecutivo: Gabriel Aramouni

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TRANSFORMAR CONOCIMIENTO EN ACCIÓN

Pensar, reflexionar,

inspirar

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Consejo Editorial

¡Una cordial bienvenida y agradecimiento!

El Consejo Editorial de la Revista EMPRE-SA cuenta desde este año con cuatro inte-grantes que, con pies sobre la tierra, imagi-nación y visión de presente y futuro del país, de la región y del mundo, aportarán temas, enfoques y desafíos empresariales, reafirman-do la línea de pensamiento de ACDE.

El Consejo está constituido por socios de ACDE que se distinguen por su compromiso y generosidad, todos con una sólida trayec-toria académica y profesional. Por orden alfabético ellos son:

Horacio Bolaños, fue Director de nuestra Revista e integrante del anterior Consejo Editorial, experto destacado en el área de Recursos Humanos.

EnriquE dEl carril, Presidente del Colegio de Abogados de la Ciudad de Buenos Aires, fue miembro del Consejo Directivo de ACDE y de la revista Empresa.

Horacio diEz, Asesor en Comunicaciones, experto prominente en el tema y en medios de comunicación.

GaBriEl Mayor, Asesor de Empresas, experto en temas de estrategia, gestión, proyectos y finanzas.

Conjugar la verdad con el valor y la objetivi-dad será el verdadero desafío para este nuevo Consejo Editorial.

Surgen oportunas las palabras que el Padre Moledo nos enseñara, impulsándonos a la acción: “Los que evitan riesgos no escri-ben historia. El Evangelio fue predicado por hombres que tuvieron a la muerte por compañera de todos los días. A pesar de las oscuras profundidades del alma humana y de los inconfesados laberintos de sus subsuelos, la historia no rehúsa asumir en toda su cor-pórea gravedad el peso de la culpa, y sigue su camino, señalado desde un comienzo con el sello operante de la Gracia.”

Expresamos nuestro cordial agradecimiento por la disposición de cada uno de ellos para aportar sus capacidades e iniciativas perso-nales en esta importante y delicada tarea. Naveguen mar adentro...

¡Bienvenidos!

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Página � EMPRESA Nº182

Editorial

“..y el Verbo se hizo carne y habitó entre no-sotros….”

San Juan 1, 14

La palabra clara y franca hace al ejercicio de nuestra dignidad de hijos de Dios. Es una de las principales obligaciones del cristiano porque la base de nuestra Fe es el misterio de la Encarnación de la Palabra Divina en Jesús, que vino al mundo a trasmitir Su mensaje en forma directa a los hombres.

Deseamos hacer esta reflexión para ocu-parnos de un tema de actualidad que nos incumbe directamente: la obligación de los empresarios de hablar clara y honestamen-te frente a los acontecimientos que afectan la vida en sociedad en aquellos temas que nos atañen y donde está comprometido el bien común.

Debemos utilizar el don de la voz, con res-ponsabilidad, sentido común y justicia, para trasmitir constructivamente nuestras ideas y pensamientos mediante críticas o apoyos a la acción de gobernantes y gobernados. Ello constituye un requisito indispensable para la iniciación del diálogo y la búsqueda del consenso; ideales que hoy suelen estar en boca de muchos pero que, lamentable-mente, no se practican con sinceridad en nuestra Argentina.

Si ello es así, cabe reflexionar sobre un fe-nómeno que hoy surge con toda crudeza en nuestro país: la actitud reticente del sector empresario para hablar en forma directa y

sincera ¿Cuáles son las razones de ese silen-cio o de esa conducta reticente?

Puede haber intenciones loables para mante-nerse en silencio. La virtud de la prudencia es una de estas razones que, circunstancialmente, hacen conveniente posponer la denuncia para evitar un mal mayor, siempre y cuando nues-tro ánimo no desfallezca en la búsqueda de la oportunidad más adecuada para dar testimo-nio de la verdad con nuestra conducta y con nuestra voz. De otra forma la prudencia deja de ser tal para convertirse en el vicio de la co-bardía, el cálculo avaro o la pusilanimidad.

También suelen darse condiciones externas negativas que nos presionan para mantener-nos en silencio. El miedo es la más impor-tante de ellas porque es un sentimiento que paraliza y embota la imaginación, el razo-namiento y hasta la acción. El miedo surge frecuentemente de la actuación arbitraria y despótica del Poder o de un falso respeto humano que hace primar el “parecer” al “ser”, el temor a ser tildado o etiquetado de una forma que tememos. Callar por temor implica omitir el deber fundamental de todo dirigente que exige una actitud calma y tran-quila que permita observar el mundo desde lo alto para buscar la verdad sin prejuicios.

En nuestro país la sociedad extraña la voz de los empresarios. Éstos, muchas veces, optan por los comentarios velados en ámbitos privados que se contradicen con la exposición pública de los dirigentes y las organizaciones que los agrupan. Basta referirse como ejemplo a lo ocurrido impu-

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La voz del empresario

nemente con el reciente descabezamiento técnico del importantísimo Instituto Na-cional de Estadística y Censos (INDEC) ostensiblemente realizado con el único ob-jeto de “romper el termómetro” que mide la inflación y el valor de nuestra moneda y así engañar a la opinión pública y a los inversores en deuda pública ajustable por CER. Tampoco son ajenos a este proceder arbitrario, silenciado por sectores empre-sarios, los casos patentes de acuerdos ob-tenidos mediante amenazas que pretenden disfrazarse de negociaciones.

Asimismo se nota ese silencio cuando, en algunas ocasiones, es válido y equilibrado, responsable y constructivo ponderar cursos de acción o medidas del gobierno pero, no obstante, callamos por pruritos ideológicos o partidistas.

Pero la voz, no es solamente la palabra. También se habla con hechos y actitudes, con conductas ejemplares y modelos a imitar. En un país con elevados índices de indigencia y una economía donde está sus-tancialmente ausente la inversión producti-va a largo plazo, la sobriedad del Empresario se impone como una manifestación de su pobreza espiritual -virtud evangélica, no ol-videmos- que debe traducirse en conductas tendientes a demostrar que los beneficios obtenidos con su actividad deben estar orientados primordialmente al ahorro y la inversión más que al consumo superfluo. En esto, cabe recordar el mensaje papal en el sentido de que, en una sociedad basada en el mercado libre, la inversión es una mani-

festación de la caridad cristiana (Centesi-mus annus, n. 36).

Otra omisión notable del empresariado sigue siendo su falta de compromiso con la política, no partidista, pero sí de legítima defensa de intereses a través de estudios, propuestas y debates de alto nivel sobre los temas pendientes que el país necesita encarar como pueden ser la debilidad ins-titucional, la regionalización, el cuidado del medio ambiente, la política energética y de transportes, la subsidiariedad, la polí-tica poblacional y tantos otros. Por visión y convicción es el empresariado el grupo social que puede y debe emprender la tarea de volver la cara al futuro.

La Argentina, en estos momentos de es-peranzada bonanza económica en medio de una manifiesta debilidad institucional y perspectivas futuras inciertas frente a la falta de inversión a mediano y largo plazo necesita escuchar el aporte de los empresa-rios. Estos deben superar dudas y temores para que su mensaje sea claro y coherente señalando rumbos por medio de la crítica o el apoyo según sean las circunstancias. En esta línea, para ser creíbles, los socios de ACDE debemos ser los primeros en aspirar a modelos de responsabilidad en nuestra conducta y en la utilización del don de la voz con la palabra clara, franca y oportuna.

Cabe finalizar con palabras del poeta inglés W.H. Davies: ¡Qué sentido tiene nuestra vida si por preocuparnos tanto de cuidarla no nos podemos erguir y escudriñar la realidad!


r e p o r t a j e s

manuel mora y araujo

La necesidad de construir una visión estratégica en el país y en la regiónAsistimos en el campo político a una crisis de partidos, de dirigencia, y a una pérdida de marcos de orientación, y esto repercute en el plano de las ideas, señala Manuel Mora y Araujo en su análisis sobre la realidad latinoamericana.

Durante la entrevista con EMPRESA plantea un diagnóstico claro e inteligente acerca de la ausencia de respuestas políticas estratégicas en la región que atenta contra el crecimiento real y sostenido de los países que la integran.

Licenciado en So-ciología. Master en Sociología. FLACSO (Chile). Estudios de Posgrado en la Uni-versidad de Paris, Sorbonne (Ecole Pratique des Hau-tes Etudes) y en el International Peace Research Institue-Oslo. Miembro del Consejo de Admi-nistración de la Uni-versidad Torcuato Di Tella. Profesor de Marketing Político. Maestría en Ciencia Política, Universidad CEMA. Presidente Ejecutivo de Ipsos-Mora y Araujo/Soc-merc S.A.


r e p o r t a j e s

Tenemos que abandonar esta especie

de obsesión de que el Estado no. Lo

que tenemos que hacer es mejorarlo.

En esta línea de pensamiento, así como

entiendo que Roca defendía que los

ferrocarriles fuesen del Estado, hoy

podría decir que defiendo que las

calles sean públicas y no privadas

El mapa político ideológico de América La-tina difiere sustancialmente del de la década de los noventa. Es un hecho la preeminencia en la región de gobiernos de izquierda, dis-tintivos en matices e interpretaciones. ¿Qué significado encierra hoy el término izquierda?

Mora: - Diría que hablar hoy tanto de izquierda como de derecha nos lleva a un terreno de mucha ambigüedad y contornos difusos. Se encasilla en la derecha al liberal económico, al conservador moral o aquel que quiere mano dura y orden de manera autoritaria; y con la izquierda sucede lo mis-mo; es más, muchos gobiernos que llama-mos socialistas aplican políticas liberales. Por lo tanto, no creo que sea muy útil la dicotomía, pero reconozco que es una coor-denada que a la gente le sirve para agrupar.

El concepto de izquierda apareció en el si-glo xix, y pasó por muchas etapas. Siempre surgieron acepciones o corrientes que están en discusión. Por ejemplo, en los últimos cincuenta años, podemos hablar de dos op-ciones definidas de izquierda: por un lado, la de la revolución o el camino de la lucha y, por lo tanto, la idea de que cuánto peor esté todo: es mejor, porque se aceleran los tiempos de crisis y de revolución. Fue una línea llevada adelante por los trotskistas, en algunos momentos por los maoístas, por fidelistas y por las realidades latinoamerica-nas autóctonas. Y por otro lado, encontra-mos una línea más moderada, que propug-naba en América Latina lo que se llamaba la revolución democrática burguesa, que aconsejaba ir a las elecciones y participar, para llegar, finalmente, a la socialdemocra-cia, al estilo de la existente en Europa.

En esas décadas, la izquierda tenía ideas que se podían discutir. Uno sabía donde estaban inscriptas, tenían premisas y desa-rrollo de argumento y, por fin, implicacio-nes en la acción. Hoy, esto ya no funciona con tanta claridad.

Un claro ejemplo es la aparición de Chávez enarbolan-do la izquierda con su llamada revolu-ción bolivariana…

- Para un izquier-dista de los sesenta o setenta, Bolívar podría haber signi-ficado un símbolo de cualquier cosa menos algo que tuviera que ver con su proyecto polí-tico. Bolívar era un criollo burgués, obviamente auto-ritario, que tenía un proyecto independentista en el que la unidad latinoamericana podía ser tanto de izquierda como de derecha.

Tanto los marxistas tipo troskistas como los comunistas soviéticos denostaban lo que


Marx llamó el bonapartismo, término que representa una concepción autoritaria y vertical del poder en torno a un liderazgo carismático, cuya legitimidad se funda en una «supuesta» voluntad del pueblo en sus capas más bajas, y no del proletariado. Pues bien, Chávez cultiva el bonapartismo.

En síntesis, se es de izquierda porque se está en contra de las cosas que los de la presunta derecha defienden: el sistema in-ternacional, el liderazgo de EEUU, la idea del capitalismo con razonables grados de libertad económica o de mercado.

Los postulados de izquierda no parecieran ser los únicos que se rompieron...

- Así ha sucedido con otros para-digmas de tinte ideológico, como ocurrió después del consenso de Washington y, en tal caso, después de la década de los noventa, que se vuelve a hablar del Estado. La idea de que el progreso económico pasaba por las privatizacio-

nes ya no es tan obvio hoy en día.

Lo que creo es que asistimos en el cam-po político a una crisis de partidos, de dirigencia, y a una pérdida de marcos de orientación, y esto repercute en el plano de las ideas. Lo que nos lleva a plantear-nos si las nuevas ideas que surgen res-ponden a una aventura, a un brote espo-rádico de algún fenómeno accidental, o algo que va a perdurar. Tampoco se sabía en los sesenta si la revolución cubana duraría dos años o cincuenta como ha durado hasta ahora.

La ausencia de paradigmas en un mundo globalizado y comunicado… ¿Cómo juegan estas variables?

- La ausencia de paradigmas permite que cualquiera puede proponer algo, aun cuando sea anacrónico. Y esta realidad la encontramos en un mundo globalizado que desde hace veinte o veinticinco años está creando muchas desigualdades; que no siempre significan que todos están peor, pero la tasa por la cual mejoran es muy distinta y va teniendo como resabio a la gente más pobre. Esto está generando claramente demandas en todo el mundo. Hoy no se puede imaginar el camino ha-cia el crecimiento de los países, sino hay respuestas muy específicas para este pro-blema.

A ellos se agrega -como ingrediente- la tecnología y el desarrollo de las comunica-ciones que favorecen «formas de democra-tización» absolutamente descontroladas.

¿Cómo es esto?

- En la actualidad la gente sabe todo, mira la televisión, y no se la puede contener más en la realidad de su casa o del trabajo. Lo que decía Perón: de la casa al trabajo y del trabajo a la casa, hoy es una quimera. La gente en la casa, en el trabajo y en cualquier lado se entera de todo y se siente titular de la capacidad de opinar.

Pero la democracia delegativa ha sido una práctica característica de nuestra sociedad civil; aquello muy propio de nuestro país de «dejo mi voto porque me cae bien, ante todo cuido mi bolsillo y no me importa el resto» no se contrapone con este sentirse capaz de opinar.

- La sociedad ha reaccionado así muchas veces, y lo ha hecho sin importarle nada. Pero de repente, secuestraron al hijo del

r e p o r t a j e s

Cuando Paraguay o Uruguay señalan

públicamente su simpatía por un

Tratado de Libre Comercio con los

EEUU, ni Brasil ni la Argentina pueden

ejercer la potestad para decirles que

no, porque no tienen argumentos.


señor Blumberg, que nadie sabía quién era, y decenas de miles de personas salieron a la calle... y esto no era lo común. Y pasa ahora con Gualeyguachú, que algunas ONG prácticamente le declaran la guerra a Uruguay, y la sociedad va por ese camino de una manera absolutamente descon-trolada. No existen más esos canales que, a la vez que suministraban información, generaban barreras de contención de los procesos políticos.

Nos encontramos entonces con masas de gente muy pobre, como es el caso de Bo-livia o Venezuela, que votan o salen a la calle y generan situaciones muy difíciles de contener... Y lo novedoso es que es gente vota como se le da la gana, y lo hace fuera del control de los partidos políticos. En este contexto surgen nuevos líderes locales que organizan un pequeño núcleo territo-rial. Antes eran miembros de un partido que les bajaba líneas, ahora no.

Un país con grandes bolsones de pobreza y marginalidad, y con dificultades para resolver estos problemas sociales es campo fértil para la aparición de líderes con una gran capacidad natural para comunicarse de manera directa con estos segmentos de la sociedad y que, con poca o casi ninguna estructura, ascienden al poder y derivan en lo que puede llamarse el neopopulismo.

América Latina marca muchos ejemplos de este fenómeno, como así también de izquierdas responsable de la gestión, tal el caso de Lagos en Chile o Uribe, en Co-lombia.

La respuesta política a la problemática que enfrenta el tiempo histórico que le toca vivir pareciera ser siempre insuficiente...

- Cada momento, cada circunstancia his-tórica particular aparece con una agenda de problemas, con cosas que andan peor y

a las que hay que buscarles una so-lución prioritaria. En general, las so-luciones que se dan a estos problemas funcionan siempre a medias, por lo tanto se desgas-tan. Un ejemplo concreto es la pro-blemática actual por los servicios públicos privatizados. Los que nos acorda-mos, porque somos más viejos, de cómo era antes decimos: ¿de qué se quejan mu-chachos?, pero los que no conocían lo de antes, se quejan.

Hace poco fui a Rusia. Para los viejos co-munistas lo único válido es el recuerdo de las cosas que les funcionaban bien a ellos; los que vivieron el proceso anterior y tran-sitan por el nuevo mundo tienen otra idea y dicen: esto anda bien; mientras los jóve-nes tienen otra visión y critican todo.

A los estándares de hoy, Julio Roca y Sar-miento -por señalar a dos personajes pro libertad económica de la historia argenti-na- fueron paradigma del rol del Estado; uno, Roca, impulsando el desarrollo de los ferrocarriles nacionales y el otro, Sar-miento, como fiel defensor de la educación pública. Lo que si duda ninguno de los dos imaginaban era que el Estado iba a con-vertirse en un ente burocrático, corrupto, ineficiente...

En síntesis, estos vaivenes son respuestas frente a las circunstancias. Hay ciertos valores fundamentales tanto en lo econó-mico y en lo social, como en la vida, que tienen vigencia casi universal, pero mu-chos de los temas que pasan por la política no son valores fundamentales, son sólo respuestas en el tiempo.

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Para un izquierdista de los sesenta

o setenta, Bolívar podría haber

significado un símbolo de cualquier

cosa menos algo que tuviera que ver

con el proyecto político de Chávez.

EMPRESA Nº182

¿Cómo balancear lo que es justicia social y libertad? Constituyen dos asignaturas pendientes de los países de la región pero parecieran ser incompatibles en el objetivo de alcanzarlas de manera simultánea.

- El paradigma liberal predominante en las últimas décadas del siglo veinte sostenía que la distribución sería una consecuencia del crecimiento, porque el capitalismo ge-nera siempre un proceso de equilibrio. Esa era la idea. Y creo que no es así. Primero, porque el capitalismo no es tan perfecto como no lo es el mercado; segundo, por-que las decisiones redistributivas pasan casi siempre por el Estado o por organis-mos de orden público que son imperfectos en sí mismos, pero en tercer lugar, porque hay cosas que tardan mucho tiempo en ocurrir, y hay gente que se muere de ham-bre y no puede esperar; es obvio que no podemos esperar.

Desde una visión de la libertad deberá ha-cerse un esfuerzo para incorporar respues-tas activas al problema distributivo, caso contrario, todo tipo de planteo pierde foco de la realidad.

Me animo a decir que ni siquiera me interesa mucho el debate que pone en juego los valores filosóficos, en este orden de cosas, con respecto a lo que tiene que hacer el Estado. Yo voy a Suecia o Noruega y el Estado me parece espectacular, y sería ridículo que piense

que eso lo debe hacer lo privado. Tenemos que abandonar esta especie de obsesión de que el Estado no. Lo que tenemos que hacer es mejorarlo. En esta línea de pen-

samiento, así como entiendo que Roca defendía que los ferrocarriles fuesen del Estado, hoy podría decir que defiendo que las calles sean públicas y no privadas.

Desde otro ángulo, tampoco se puede decir que una política impositiva elude la liber-tad porque no ha habido lugar o país en el mundo que pueda funcionar sin tributar, no se puede. El tema es tener claro que esta política sirve para pagar los gastos del Estado y también, obviamente, para redis-tribuir.

Hace un tiempo hasta se hablaba de la necesidad deestablecer un subsidio para los más pobres...

- ¿Quién va a decir de cuánto es el subsi-dio y dónde está el límite? Tiene que haber gasto público para redistribuir los recursos, y eso no tiene por que ser algo absoluta-mente reñido con la libertad de elección. Yo no puedo elegir no pagar los impuestos, es necesario, como no puedo elegir traspa-sar un semáforo en rojo, es una infracción. Y el Estado tiene toda la atribución de penarme por hacerlo.

En definitiva, el camino para poder balan-cear justicia social y libertad pasa por la calidad institucional del propio Estado.

¿Qué hay de cierto en aquellos de que los líderes políticos, teñidos de neopopulismo, construyen la verdad?

- Muchos líderes latinoamericanos se han sentido constructores de símbolos y de ver-dades, convencidos de que nombrando las cosas, éstas ocurren: “la culpa de todo la tienen los norteamericanos dicen…” y hay gente que se lo cree.

Sin ir más lejos, y a manera de ejemplo sencillo, la administración Kirchner dice que los precios suben porque las empresas

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Desde una visión de la libertad deberá

hacerse un esfuerzo para incorporar

respuestas activas al problema

distributivo, caso contrario, todo tipo

de planteo pierde foco de la realidad.

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sencillamente los quieren au-mentar. La gente se lo cree. A pesar de que es tan obvio. La teoría de los precios se escapó de la cabeza de los argentinos y del actual gobierno. ¿Qué se puede hacer? Encontrar gente con la capacidad de comunica-ción suficiente para decir otra cosa.

Chávez tiene una capacidad muy parecida a Perón de ex-presar con mucha autoridad -sostenida por el fenómeno del liderazgo que él ejerce- lo que la gente cree o siente. Todo esto se sostiene por supuesto en realidades materiales, en el caso del líder venezolano, en el petróleo.

¿Adhiere a la postura de quienes afirman que los países latinoamericanos no repetirán los errores del pasado, o esta bondad económica es un bálsamo de un contexto mundial favorable que tarde o temprano terminará y nos enfrentará a los problemas de fondo?

- La humanidad no aprende del pasado. Pasó un siglo después de la revolución francesa, muy criticada en ese tiempo, y se produce la revolución rusa, que cometió los mismos errores. Hoy nadie defiende esta revolución pero no hay garantía de que no vuelva a repetirse el proceso con los mismos errores que se critican. En sín-tesis, no hay un aprendizaje lineal de la historia. Y hay experiencias en la región realmente involutivas

Como el caso de Bolivia...

- Totalmente cierto. La realidad de gobier-no de Evo Morales y su resolución política es muy compleja. Mi percepción es que más

de la mitad de las personas que lo votaron y que forman parte de lo que hoy se llaman las etnias quechuas, lo hicieron porque pensaron que iban a estar ahora mejor materialmente, y no porque les estuviera proponiendo volver al siglo XIV. Pero el discurso de Morales se centra en una doble vía: «te voy a mejorar el nivel de vida pero hay que volver para atrás». Es un mensaje que pega en pequeños grupos indigenistas… pero profundiza en una división de la socie-dad. Es increíblemente involutivo.

¿Cómo juegan organizaciones como el Mer-cosur?

- Voy a decir algo que se me está ocurrien-do ahora y que no había pensado en estos términos: Kirchner, con su estilo político y estilo de comunicación -sin entrar en juicio de valor sobre este sino tomándolo como un dato de la realidad- está produ-ciendo en la Argentina un sinceramiento de las cosas.

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Mora y Araujo: “El camino para poder balancear justicia social

y libertad pasa por la calidad institucional del

propio Estado”.

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El desarrollo de las instituciones en nues-tro país –interrumpido por continuos golpes de Estado- no ha sido el mejor. Pues bien, el gobierno, quizá sin darse cuenta, ha resquebrajado la ficción de que hay un orden institucional que supuestamente hay que respetar... En esta línea definió la in-utilidad del Mercosur, que no es otra cosa que entender que como entidad no funcio-na y que debe cambiar los objetivos.

Ningún conflicto fue resuelto en ese marco. Y la conver-gencia económica lejos de haber au-mentado, va ale-jándose. Cada día hay más distancia entre el tipo de cambio argentino y el brasilero. Y cuando Paraguay o

Uruguay señalan públicamente su simpatía por un Tratado de Libre Comercio con los EEUU, ni Brasil ni la Argentina pueden ejercer la potestad para decirles que no, porque no tienen argumentos.

¿Qué va a pasar entonces con el Mercosur? Va a ser una institución irrelevante desde el punto de vista económico y seguirá siendo un ámbito para el debate político.

¿Y la visión estratégica de Argentina dentro de este campo?

- No la hay. Creo que no hay una visión estratégica del país ni en el gobierno ni en los partidos políticos ni en la mayoría de los sectores empresarios.

Lo que sí puede parecerse a una visión estratégica hoy, es la que plantea el sector agropecuario, integrado a agroindustrias muy eficientes y, por convergencia, a in-dustrias farmacéuticas que se acercan a

este mercado. Es un sector eficiente, pro-ductivo y que sabe lo que quiere, identifica las oportunidades en el mundo y producen para ello. Y tienen una idea hoy en idea más realista -un ejemplo es CREA y su aporte a la educación- de esta desafío a que hacíamos referencia acerca de conci-liar la realidad económica con lo social.

Me pregunto: ¿La Argentina puede fabri-car bicicletas al mundo? Lo dudo mucho, pero sí está capacitada para producir cosechadoras con insumos tecnológicos importantes. Y esto es así porque está res-pondiendo a la demanda de un nivel de desarrollo muy avanzado.

En esta línea es importante posicionar a estos sectores a nivel dirigencial, vinculán-dolos a otros también exitosos como la cons-trucción o el turismo, no vinculados a las in-dustrias de mayor volumen de la Argentina.

Una renovación de caras y ejemplos em-presarios

- Ciertamente. No es otra cosa que integrar empresarios productivos que puedan hablar desde lo que está haciendo y no desde atri-les donde se piensa más en la protección o subsidio para subsisitir como empresas.

En plena crisis es muy difícil elevar la mi-rada y plantear una acción a futuro. Hoy venimos de un período casi inédito de cinco años de tasas de crecimiento y existe una cierta tranquilidad fiscal. Y si bien la política perturba el horizonte, podemos trabajar en una visión a largo plazo.

La tendencia de los argentinos a volver al país, luego de épocas recientes de exilio es un dato de la realidad que puede agregar a la esperanza de que construir una visión estratégica sea posible.

Eduardo otsubo

r e p o r t a j e s

Lo que ni Roca ni Sarmiento

imaginaban era que el Estado iba a

convertirse en un ente burocrático,

corrupto, ineficiente...

Febrero / Marzo 2007 Página 1�

e c o n o m í a

CronoterapiaNuestro país necesitaba ajustes a la reforma previsional del 94. Pero estos debieron surgir de una seria y profunda discusión, experta en torno al mejor sistema de retiro

para la Argentina de los próximos años, y con cálculos ciertos de los costos fiscales que implican las alternativas. Nunca la reiteración de un error es un acierto.

Economista y periodista. Presidente de Evaluadora latinoamericana s.a. asesor y consultor de empresas y organismos nacionales e internacionales.

Cita Freud en El chiste y su relación con el in-conciente, la historia de un sirviente judío de un Príncipe polaco, que llega a su casa y, muy apesadumbrado, le cuenta a su mujer que el Príncipe lo ha obligado, bajo pena de muer-te, a hacer hablar a su perro en dos días. La mujer, alarmada, le dice que tiene que volver al palacio para convencer al Príncipe de que cambie de idea. Al otro día, el sirviente va a ver al Mandatario y al regresar le comenta muy contento a la mujer que consiguió con-vencer al Príncipe de que necesita un año para lograr hacer hablar al perro. La mujer lo mira azorada y le reprocha: «¡Pero en un año, tampoco el perro va a hablar!». Es cierto, res-ponde el hombre, pero en un año me puedo morir yo, se puede morir el perro, se puede morir el Príncipe, o se puede olvidar.

Los políticos en general y los argentinos en particular, han utilizado muy a menudo el «método del sirviente». La clave es que cualquier promesa o error presente queda diluido y olvidado con el paso del tiempo y que lo importante es «patear el problema para adelante», no solucionarlo. Lo para-dójico es que a ellos, al menos, con esta maniobra no les ha ido nada mal. Por el contrario, han logrado perdurar, e inclusive incrementar, su popularidad y poder. Ob-viamente, no ha sucedido lo mismo con el progreso del país, ni con el bienestar de sus ciudadanos, pero ese es otro tema.

Con la rápida media sanción de la contra-rreforma previsional, se ha ratificado este

proceder. En efecto, lejos de una discusión seria, profunda y fundada en cálculos ac-tuariales, asistimos a una nueva promesa de que el perro va a hablar.

A continuación trataré de aportar mi con-tribución a la confusión general.

Desde hace décadas la mayoría de los paí-ses serios del mundo están embarcados en reformar sus sistemas jubilatorios. La de-mografía juega en contra: la gente cada vez vive más tiempo y tiene menos hijos. De manera que la relación activos-pasivos está cambiando a favor de los pasivos. Los apor-tes de los activos ya no alcanzan para «re-partir» entre los pasivos y, cada vez más, lo

enrique szewach

� EMPRESA Nº182

que se reparte cubre una proporción me-nor de lo que se ne-cesita para vivir con dignidad después de jubilado. Esto ha llevado a correr las edades de retiro y a diseñar sistemas mixtos, en dónde los Estados garanti-zan una jubilación mínima y luego, bajo diversos esque-mas de capitaliza-ción, desgravación impositiva, ahorro voluntario, seguros de retiro, etc., los

individuos complementan sus fondos para vivir luego de dejar el trabajo activo.

El sistema de reparto y el caso de la argentina

Conceptualmente, el sistema de reparto equivale a un esquema de deuda implícita. En efecto, cuando el Estado recibe el apor-te de un trabajador en actividad asume el compromiso de pagarle una jubilación pro-porcional al cabo de su vida activa. Es como si el trabajador comprara un bono público –cuya recaudación financia el pago a los ju-bilados actuales- que cobrará en cuotas una vez que llegue a la edad correspondiente a su jubilación. Obviamente, las condiciones del «bono» son muy particulares, porque es-tablecen un porcentaje del salario promedio de los últimos diez años (la reforma pasó ese porcentaje de 0,85% al 1,5%) y en función de los años efectivamente aportados; pero ese pago no está indexado, de manera que el compromiso del Estado es nominal pero no real y se licua con la inflación, como le ha pasado a los jubilados actuales. Si la con-tabilidad pública se llevara adecuadamente,

habría que computar contra cada aporte al sistema de reparto, la deuda nominal que se contrae hacia el futuro. De hecho muchos países, en especial los nórdicos, tienen en sus sistemas públicos esquemas individuales en dónde cada aportante recibe, periódicamen-te, el monto que está acumulando y la deuda que el Estado tiene con él para cuando se ju-bile, «simulando» actuarialmente una cuen-ta personal, e incorporando a la contabilidad pública ese compromiso.

Cuando la Argentina decidió cerrar el siste-ma de reparto y pasar al esquema mixto de reparto más capitalización, fue como decidir dejar de endeudarse en el presente para fi-nanciar a los jubilados de hoy, a cambio de no tener una deuda con los futuros jubilados. Ahora, al abrir otra vez el sistema de reparto, la estrategia de «desendeudamiento» del Presidente Kirchner queda dramáticamente revertida, dado que el Estado se vuelve a en-deudar mientras financia con la recaudación vigente a los jubilados actuales.

En nuestro caso, de todas maneras, la cues-tión queda relativizada no sólo por la alta inflación, como se ha dicho, sino porque el Estado no respeta las leyes y siempre se declara «en emergencia» y porque, cada tanto, se inventan «moratorias» especiales que «regalan» la jubilación contra aportes mínimos. Como en este momento en que 1.000.000 de personas, aproximadamente, percibirá una jubilación, sin haber hecho aportes en su vida, mediante un sistema que le descuenta de su jubilación en los próximos cinco años el pago de esa mora-toria. Y dónde más o menos la mitad de la población activa trabaja en negro.

Publicación publica y privada, una discusión falsa

La distinción entre jubilación pública y privada es falsa. Hay un sistema de reparto

El compromiso del Estado es nominal,

pero no real y se licua con la inflación,

como le ha pasado a los jubilados

actuales. Si la contabilidad pública

se llevara adecuadamente, habría

que computar contra cada aporte al

sistema de reparto, la deuda nominal

que se contrae hacia el futuro.

e c o n o m í a


y otro de capitalización individual a través de empresas privadas o públicas, como el Banco Nación y el Banco Provincia. (¿No era que iban a servir de testigos? ¿O ahora resulta que brindan falso testimonio?).

El proyecto que tiene media sanción obli-ga a la ANSES a invertir sus excedentes como si fuera una AFJP. ¡Pero el ANSES no tiene excedentes! La mitad de lo que recauda no proviene de los aportes de los activos sino de la recaudación de im-puestos generales que se fueron asignando especialmente para cubrir el déficit del sistema de reparto: parte del Impuesto a las Ganancias, del Impuesto a los Com-bustibles, del IVA, etc. De manera que si «sobra»habría que, o bien bajar impuestos, o bien devolver parte de lo estafado a los actuales jubilados con la licuación de los últimos años como indica la Corte, y no «simular» un superávit que no existe.

Por este mecanismo, otra vez estamos en el Reino del revés del progresismo argenti-no. Se le está regalando una jubilación a gente que tiene otros recursos (con esta supermoratoria) y que nunca aportó, fi-nanciándolo con impuestos que paga gen-te de bajos recursos que cobra en negro

y que no podrá acceder a una jubilación digna en el futuro porque no habrá fon-dos suficientes.

Como indican los expertos, por la fórmula de cálculo de la jubilación pública que «rinde’»el 1,5% del salario promedio de los últimos años, el comportamiento ópti-mo para cualquier trabajador en actividad sería acumular en el sistema de capitaliza-ción durante gran parte de su vida activa y luego pasarse al sistema de reparto en los últimos años; beneficiándose de lo mejor de ambos mundos. Esto en la medida que en los últimos años no haya alta inflación, en cuyo caso, siempre le convendrá que-darse en capitalización para no ser licuado; siempre que existan bonos indexados y no haya un nuevo default sobre la deuda pública. Por lo tanto, no estamos ante la competencia entre el sistema de reparto y el de capitalización, sino ante la posibili-dad de que la gente adopte ambos sistemas sucesivamente. Pero, además, como no hay ninguna cuenta sobre el costo de esta reforma, no sabemos en cuánto poten-cialmente aumenta la deuda pública, ni cómo se financiará en el futuro. Pero claro, cuando el perro no hable, otro será el go-bierno y el culpable.

e c o n o m í a

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� EMPRESA Nº182

En ese sentido, propongo a modo de «cáp-sula del tiempo» que se entierre una urna en la Plaza de los Dos Congresos, con los nombres de todos los legisladores que hayan votado afirmativamente la reforma, junto con el nombre del Presidente y sus Minis-tros. De manera que, cuando dentro de 15 o 20 años, el sistema obligue a inventar nue-vos impuestos, a licuar las jubilaciones fu-turas o a nuevos default de la deuda pública, podamos desenterrar la cápsula y recordar, con cariño, a los generosos de hoy.

En sentido más amplio, sugiero que toda emisión de deuda de largo pla-zo, por ley, en lugar de llevar algún nombre de fanta-sía y el año de su vencimiento –BO-DEN 2017- lleve el año de su emisión y el nombre del Presidente que la emitió: ‘Kirchner I 2007’, por ejemplo.

De manera que, cuando venza, haya que renovarla o no se pueda pagar, sepamos qué administración la generó.

La libre elección siempre es superior a las imposiciones. Pero sólo si se brinda la máxima información para que la gen-te efectivamente pueda elegir. Allí hay culpas concurrentes del Estado y de los Fondos de Pensión, que siguen sin explicar claramente los beneficios, costos y riesgos de ambos sistemas.

Maximizar el ahorro captado forzosamente

No hay que perder de vista que la priori-dad del sistema de capitalización no es «fi-

nanciar a la producción», ni la infraestruc-tura, ni ninguna otra cosa. La prioridad es maximizar el ahorro captado forzosamente. En ese sentido, no hay que «obligar» a in-vertir en instrumentos determinados, sino permitir distintas inversiones sujetas a su debida calificación de riesgo (de algo hay que vivir), y a la estrategia de renta ofreci-da por el administrador.

Allí es donde debió concentrarse gran parte de la reforma: En obligar a las AFJP a competir por administrar mejor y por ob-tener mayor rentabilidad. En ese aspecto, habría que haber introducido, como en su momento en Chile, la posibilidad de armar distintos portafolios más o menos agresivos, en función de la edad del traba-jador, y generar la competencia en la capa-cidad de administrar fondos de terceros y no en la belleza de las promotoras o en la calidad del marketing. En todo caso, en un sistema competitivo por rentabilidad obte-nida, el marketing estaría concentrado en la calidad de las inversiones y en la dispo-nibilidad de instrumentos financieros.

En síntesis, estamos en presencia de una reforma que, en lugar de reformar lo que había que reformar e introducir verdadera competencia en el sistema de capitaliza-ción para defender a los futuros jubilados, volverá a emitir deuda pública. Generará subsidios enormes para gente que no los necesita, financiados por los pobres. Per-mitirá comportamientos especulativos y no competitivos. Y creará las bases para nuevas estafas, o más presión impositiva y menos recursos para bienes públicos.

Por supuesto, hoy tendremos los eventua-les beneficios al aumentar la recaudación por la moratoria para financiar a los nue-vos jubilados. Y, obviamente, cuando el perro no hable, los que hoy nos metieron el ídem, ya no gobernarán, o nadie se acorda-rá de quién es la culpa. Como siempre.

e c o n o m í a

No hay que perder de vista que la

prioridad del sistema de capitalización

no es “financiar a la producción”, ni la

infraestructura, ni ninguna otra cosa.

La prioridad es maximizar el ahorro

captado forzosamente.

� EMPRESA Nº182

Es simpático ver al señor Víctor Sueiro burlarse de sus propias historias, tan trans-humanas y meta-místicas, con la muerte y la luz al final del túnel.

Es gracioso pensar que esa luz debe ser ge-nerada y, por consiguiente, administrada por un comité central que «sugiere» a su vez que sea apagada. Y resulta desopilante, por lo verídico, que el amenazante comité central termine siendo un conjunto de desquiciados que cantan como adolescen-tes de vuelta del viaje de egresados. Sin embargo, esta simpática sátira admite una lectura más amarga.

Le debe estar pasando algo muy serio a una sociedad, a un país, que destina recursos escasos (tiempo, dinero, inteli-gencia) de una de las empresas que gana vendiendo electricidad, para solicitar subliminalmente a sus clientes que consu-man menos luz.

La lógica económica de corto y largo plazo del capitalismo se basa en que el deseo del consumidor debe ser satisfecho por el productor, y queda en la capacidad de éste ingeniárselas para abastecer las necesidades de aquél. Recordemos que, finalmente, como «agentes económicos», somos muchas más veces CLIENTE que PRODUCTOR. Si toda la inteligencia del productor de luz pasa por la solicitud voluntaria del racionamiento del propio cliente, hay algo del sistema que está fa-llando.

Economía

Héctor Mario Rodríguez

Economista (Universidad de Buenos Aires). Socio de ACDE y Miembro del Consejo de Redacción de EMPRESA.


¡Que Sueiro gaste más luz!

Quizás no pase mucho tiempo para que las facturas de electricidad vengan con la leyenda destacada en negrita: El con-sumir luz es perjudicial para su soberanía nacional.

Esto se encuadra dentro de un enfoque ge-neral que viene creciendo peligrosamente en los últimos años: la responsabilidad de la escasez es de los clientes, de los con-sumidores; en esencia, de usted y de mí. Llevado al extremo que le gustaría a Mal-thus (directa o indirectamente presente en estas ideas y en muchos ideólogos anti-mercado): cuantos menos seamos, mejor; porque así, lo poco que hay alcanzará para todos. Por eso, deberíamos odiar a Alberdi con su gobernar es poblar ya que, sobre esa base, se edificó una Argentina invadida por gringos, gallegos, turcos, judíos y otros, que desplazaron a los nativos, y ahora el país no alcanza para todos.

Ridículo, ¿no? Casi tan ridículo como considerar que los precios de las cosas su-ben por culpa del que compra, y no por-que lo que pierde valor es la moneda en la que están expresados esos precios. Re-cuerdo otra publicidad televisiva graciosa de los años de gobiernos de facto, cuando nos podían estampar en la frente (simbó-licamente) el sello de RESPONSABLE, por no cuidar nuestro bolsillo y causar la inflación.

Otro jingle para memoriosos, éste de la época de gobiernos constitucionales

inaugurada en 1983: En cada barrio hay un Tito Baratito; en cada barrio hay un Máximo Carelli…. En esa instancia, y más allá del gusto musical por la cancion-cita de fondo, se buscaba invocar, otra vez, la responsabilidad del consumidor al momento de comprar.

La política pública argentina, como la de otras partes del mundo cuando no hay sufi-cientes cerebros entrenados en el análisis de la escasez (que de eso se trata la economía), también encuentra otro responsable ante los problemas que suscita el funcionamien-to de los mercados. En una correlación obvia, si de esos problemas somos responsa-bles los consumidores, para el gobierno de turno también podrían ser responsables los productores.

Si la política pública genera monopo-lios o falta de competencia, reniega de la función esencial del empresario por considerarlo meramente un especulador, administra mal la cantidad de dinero y la relación del peso con el resto de las monedas del mundo, deprime primero los salarios y luego pretende recuperarlos para sostener su base electoral; en fin, si la política pública hace algunas cosas buenas y algunas malas, pero las malas las hace bien y las buenas las hace mal, eso no será responsabilidad de los gobernan-tes. Será consecuencia, sucesivamente, de la herencia recibida, de las presiones sec-toriales, de los condicionantes externos o de Víctor Sueiro.

EMPRESA Nº182

Pongamos las cosas en claro. Ni los precios su-ben por culpa del consumidor o del productor (al menos en la Argentina posterior a la deva-luación de 2002), ni la escasez de energía, de mano de obra calificada, de capitales de riesgo a largo plazo, de crédito bancario y de tantas otras cosas, es culpa de los Sueiros o los Ede-nores que buscan satisfacer sus necesidades y lucrar con la prestación de un servicio, respec-tivamente, o en el orden que usted prefiera.

La política pública no debe mirar para otro lado cuando las raíces de los problemas son, a todas luces y bajo la óptica de cualquier observador con las neuronas despiertas y sin compromisos ideológicos, esencialmente de administración del Estado.

Lo que todos buscamos, al menos ese es el mensaje de unos y el sentimiento de

muchos, es vivir en una sociedad con más bienestar para todos, asistida por el fun-cionamiento efectivo de las leyes de una república federal. La satisfacción de las necesidades de los consumidores dentro del marco de la ley debe ser uno de los nortes de la brújula de los políticos profe-sionales.

Dejemos que Sueiro prenda la luz. Es más, alentemos a que Sueiro gaste más luz. Que las compañías del sector y el Gobierno, en su rol de regulador, se las ingenien para producirla.

Al fin y al cabo, el racionamiento es para épocas de guerra o para países poco confia-bles. Hasta donde sabemos, por ahora no estamos en guerra y la Argentina es un país en serio.

Economía


salvador García

e m p r e s a

el alma de la empresa: el camino hacia

la eutopía de un capitalismo sensible

doctor en Medicina (universidad autónoma de Barcelona, España). Profesor titular de Psicología social de la universidad de Barcelona. Escritor, conferenciante y consultor internacional. De la exposición realizada en el xvii Congreso Nacional CREA, (Mar del Plata, septiembre de 2004).

Vivimos un momento histórico en el que las utopías han sido en apariencia vencidas por el realismo eficientismo en el poder del sistema. Muchísimos jóvenes de todo el planeta ya ni siquiera saben lo que significa la palabra utopía. Sin embargo, pensar que las empresas puedan tener alma no es

algo irreal y utópico, sino que constituye una «eutopía», una utopía posible y absolutamente necesaria.

Para Salvador García una empresa «eutópica» es un buen lugar donde trabajar e invertir; un lugar feliz donde se equilibra lo económico con lo ético

y lo emocional.

El discurso actual de «sostenibilidad» ha empezado a introducir la dimensión ética y medioambiental en el quehacer empresarial dentro

del sistema capitalista. En esta línea de pensamiento se pregunta si es posible un «capitalismo sensible» que incluya decididamente la

dimensión emocional.

El autor nos propone trabajar en la dirección por valores, como el camino elegido para construir una empresa en la que tenga pleno sentido la

inversión de capital y el esfuerzo de trabajo bien hecho.

� EMPRESA Nº182

“la existencia- en tanto humana- no puede ser muda, ni tampoco nutrirse de falsas palabras, sino de palabras verdaderas con las cuales los hombres se apoyan y transforman el mundo…”

“las personas son fines, no recursos…”. Jose María arrizmendiarreta.

Fundador de la experiencia cooperativa de Mondragón (Interioridades de una utopía).

e m p r e s a

Ante el apabullante culto actual al efi-cientismo, consistente en pretender cada vez más resultados económicos con menos costes de producción, cabe hacer una pregunta de gran calado: ¿a costa de qué? Eligiendo hacer las cosas bien, CON ALMA, tomándose en serio lo ético y lo emocional. La empresa será la fuerza de cambio social positivo más trascendente del siglo xxi.

¿Qué es el alma de la empresa? ¿Dónde radi-ca? ¿Cómo se pierde? ¿Cómo se construye?

Muchas personas responden que el alma de la empresa son sus valores. Los valores son palabras intermediarias en-tre la conciencia y la acción, entre su alma y su cuerpo, podríamos decir. Si no se concretan en objetivos, hábitos y conductas obser-vables no son nada más que palabras. Si este lenguaje no

es un reflejo del nivel de conciencia, se convierte en un mero lenguajear, como di-ría Maturana, lo cual es más que frecuente.

Los valores son reglas del juego, principios, ejes o guías para la acción.

Los valores son elecciones estratégicas de formas de pensar y actuar para conseguir lo que más nos importa en la vida.

Los valores dan sentido a los objetivos y a las instrucciones.

Los valores absorben complejidad, «orde-nando» el caos y la incertidumbre.

La palabra valor tiene tres significados básicos:

1) Económico: Valía. Mérito, escasez, utilidad, precio o interés de algo que le confiere utilidad.

2) Psicológico: Valentía. Cualidad moral que permite afrontar sin temor la construcción de grandes empresas.

3) Ético: Elección estratégica. Convicción de que un modo de actuar es preferible a su contrario para conseguir nuestros fines.

Los valores son palabras estratégicamente elegidas mediante modelaje y mediante conversaciones significativas con uno mismo y con otros miembros de nuestros grupos de referencia y de pertenencia. Nos autogobiernan y gobiernan la toma de decisiones en los sistemas sociales y em-presariales. Su consenso genera cohesión, eficiencia y sentido para la acción de alto rendimiento.

Queremos una empresa que

tenga en cuenta las necesidades de

reconocimiento emocional de sus

empleados y que legitime y posibilite

su equilibrio entre trabajo y vida

familiar y personal.


El alma es la esencia originaria y perma-nente, el cuerpo es su manifestación física, compuesta de imágenes y estados cam-biantes. Los valores son el lenguaje que da sentido a la acción.

Así pues, el «alma de la empresa» son sus valores esenciales; radica en la conciencia de sus propietarios y agentes y se construye actuando en busca de un triple sentido uti-litario, emocional y trascendente. Hacer las cosas con alma significa armonizar la supervivencia cuantitativa con la sensibi-lidad cualitativa.

Una empresa sin alma es una empresa des-almada, que desanima a la gente. Un alma sin cuerpo es un espíritu errante, pero un cuerpo sin alma es un cadáver. El alma es eso que le falta a los cadáveres para tener fotogenia, afirma un agudo periodista espa-ñol llamado José Luis Alvite

Concretando en un lenguaje más operati-vo, el alma de la empresa está constituida

por su visión, su misión y sus va-lores operativos compartidos. El cuerpo es, por supuesto, su estruc-tura, sus procesos, sus políticas, su financiación, sus tecnologías, sus productos e incluso su imagen.

El «alma de la empresa» es su energía ético-poietica, su capital axiológico, su pa-trimonio de valores acumulado a lo largo del tiempo. Axiológico significa estudio de los valores, viene de axios: eje, valor, peso, guía.

El Capital axiológico (C.A.) comprende el PATRIMONIO de valores acumulados por la empresa a lo largo del tiempo, que le confieren carácter distintivo en el merca-do y la añaden valor tangible.

e m p r e s a

ModElo dE “3s” dE Evolución dEl sitEMa caPitalista

¡insostEniBlE!Capitalismo

salvaje

Capitalismo Sostenibsle

Capitalismo Sensible

Dimensión emocional

Dimensión ética

Dimensión económica

Convencional Postconvencional

¡HuManización!

La Dirección por Valores

es un enfoque de gobierno y gestión

de empresa, propio de

un «Capitalismo Sensible», más allá

del «Capitalismo Salvaje».

� EMPRESA Nº182

Praxis significa actuar, obrar, y de ella deriva la pa-labra prosa. Poiesis significa hacer, generar, parir, y de ella proviene la pa-labra poesía. Como dice, Edgar Morin: ...hoy día tenemos lo que podemos lla-mar la irrupción de la hiper-prosa. Es la irrupción de un modo de vida mo-

netarizado, cronometrado, parcelizado, com-partimentado, atomizado…Esta invasión de la hiper-prosa está ligada a la irrupción económico-tecnoburocrática.

En esas condiciones, la invasión de la hi-per-prosa crea, en mi opinión, la necesidad de una hiper-poesía

¿qué es la dirección por valores (dpv)

• Una forma de entender la empresa y la vida basada en la confianza y que trata de

armonizar los valores económicos con los valores éticos y los valores emocionales.

• Un estado de conciencia de que la per-sona ha de ser el fin de toda actividad empresarial plenamente legitimada, siendo el beneficio económico un medio de desarrollo y la consecuencia de hacer bien las cosas con las personas, ya sean empleados, clientes, proveedores o ciu-dadanos en general .

• La DpV es un enfoque de gobierno y gestión de empresa, propio de un «Capi-talismo Sensible», más allá del «Capita-lismo Salvaje»

• Una posible herramienta de liderazgo hu-manista para la construcción de empresas eutópicas: EMPRESAS CON CUERPO Y ALMA. Una herramienta para «animar» y para revitalizar o dotar de nuevo sentido utilitario, ético y emocional a proyectos empresariales en fase de madurez

• Una metodología práctica para cons-truir los valores finales (visión misión) e instrumentales de la empresa de forma comunicativamente eficaz.

e m p r e s a

EM

Pr

Esa

Eu

toP

ica

FinanciaciónEstructura física y organizativa

Imagen interna y externaProcesos (comunicación, producción, evaluación, etc.)

TecnologíasProductos / Servicios

rsE rsEValores

Instrumentales

visión

Misión

resultados

“alma”(sentido de la

acción)

“cuerpo”(acción

eficiente)

Los valores son palabras

estratégicamente elegidas mediante

modelaje y mediante conversaciones

significativas con uno mismo y con

otros miembros de nuestros grupos

de referencia y de pertenencia.


• La DpV ayuda a la evolución de gestores a líderes humanistas

• Un enfoque humanista para construir auténticas empresas, estables y legitima-das, más allá de negocios oportunistas transitorios

«La DpV es un conjunto de acciones que me permiten entender la dimensión de mi trabajo, ejecutarlo, realizarlo y al fin del día, estar en Paz conmigo mismo», Luis Altube (Pedro Lacau e hijos, SRL. Argentina).

«La DpV es un medio para permitir que las personas puedan venir “enteras” (en cuerpo y alma) al trabajo», Diego Alvarez, miembro de CREA. Argentina.

los 1� errores más frecuentes de la «dirección por valores» en sus fases iniciales:

1. Seguir la «moda» sin fundamento: no seguir ningún modelo de valores finales e instrumentales explícito, teóricamen-te fundamentado, y auténticamente legitimado por la propiedad y la alta dirección de la empresa.

2. Confundir visión con misión y plantear frases demasiado largas y poco emocio-nantes. (Y sin tener en cuenta muchas veces a los empleados).

3. Formular demasiados valores, sin nin-guna taxonomía específica (uno eco-nómico, otro ético y otro emocional son más que suficientes si están bien seleccionados y aplicados a todos los niveles).

4. Formular valores indiferenciados de otras empresas (p.ej.: calidad, trabajo en equipo, innovación, honestidad, etc.). «Todas iguales».

5. No incluir el eje de valores emocionales (p.ej.: calidez, imaginación, apertura, etc.).

6. Formular y defi-nir los valores en la cúpula di-rectiva a modo de diccionario o catecismo, para después «im-plementarlos» o «embutirlos», creyendo que «el conoci-miento de valo-res está arriba».

7. No diseñar formación en valores (es-pecífica, multicanal y atractiva), ex-cluyendo además casi siempre a la alta dirección.

8. Realizar acciones fragmentadas, sin defi-nir un proyecto con identidad global y con un responsable definido.

9. No estructurar equipos de proyecto para llevar adelante cada uno de los valores corporativos definidos.

10. No utilizar los valores como elementos clave de toma de decisiones cotidianas y de política de personas (selección, pro-moción, incentivos y desvinculación).

11. No repensar la imagen corporativa, las estructuras, procesos ni sistemas de in-formación acordes con los valores.

12. Empeñarse en burocratizar el cum-plimiento de los valores mediante instrucciones conductuales y exceso de objetivos (falta de confianza).

e m p r e s a

El «alma de la empresa» son sus

valores esenciales; radica en la

conciencia de sus propietarios y

agentes y se construye actuando en

busca de un triple sentido utilitario,

emocional y trascendente. Hacer las

cosas con alma significa armonizar

la supervivencia cuantitativa con la

sensibilidad cualitativa.

� EMPRESA Nº182

13. Descuidar la Responsabilidad Social interna en relación con la ex-terna (p.ej.: falta de programas de equilibrio trabajo-vida)

14. Confundir la Responsabilidad Social de la Empre-sa con dar algo de dinero para temas «sociales».

15. No realizar conversaciones de evaluación de co-herencias y aprendizaje («Auditoría de valores» periódica).

16. Pensar frívolamente que un cambio cultural es cuestión de meses más que de años (confundir el vino gaseoso con el champagne).

17. No predicar con el ejemplo.

18. «Quemar» una oportunidad histórica de que la empresa sea un agente acti-vo de cambio social positivo.

claves para la construcción de empresas con alma basadas en el modelo de la dpv:

1. Formular la visión y la misión sin olvi-darse de los empleados y de la sociedad.

2. «Destilar» y definir participativamente los valores éticos, práxicos y poiéticos a compartir.

3. Estructurar realmente la política de personas (selección, promoción y des-vinculación) en torno a los valores compartidos.

4. Desarrollar acciones participativas y creativas de responsabilidad social.

e m p r e s a

valorEs y rEsPonsaBilidad social (“alMa”) dE la EMPrEsa sEGún El ModElo triaxial dE la “dirEcción Por valorEs”

rEsPonsaBilidad EconóMica

rEsPonsaBilidad EMocional

rEsPonsaBilidad Ética

Mantenimiento empleoParticipación en resultadosRespeto medioambientalProductos no perjudicialesRespeto derechos humanos

Reconocimiento del esfuerzoTrabajo re-creativoEquilibrio trabajo-vidaPromoción cultura y deporteAcciones de desarrollo social

SensibilidadSupervivencia

Confianza

Queremos una empresa

emocionalmente responsable y

sostenible. Que tenga en cuenta

las necesidades de reconocimiento

emocional de sus empleados y que

legitime y posibilite su equilibrio entre

trabajo y vida familiar y personal.


5. Desarrollar «tecnologías de detalles» in-ternos con los clientes y proveedores.

6. Medir, activar y gestionar el potencial de creatividad en toda la empresa.

7. Formar en valores a todos los niveles.

8. Cuidar una imagen «con alma».

9. Y, sobre todo,...o antes que nada,...dis-poner de un buen liderazgo, con equili-brio de valores.

El Manifiesto Eutópico

Queremos otra empresa con alma…

1. En la que el beneficio económico no sea un fin último y a cualquier precio, sino la consecuencia de ser útil y ha-cer bien las cosas, con los clientes, las personas, los proveedores y la sociedad en general; así como un medio para seguir desarrollándose.

2. En la que sus empleados no sean sólo «recursos humanos» a optimizar, sino también fines en sí mismos a potenciar.

3. Verdaderamente dirigida por valores, con coherencia entre lo que se dice y lo que se hace a nivel económico, éti-co y emocional.

4. En la que los trabajadores puedan par-ticipar de los beneficios y del acciona-riado según sus aportes.

5. Basada en la confianza. Donde no haya temor a opinar y se permita el burbujeo ascendente de ideas creativas.

6. Emocionalmente responsable y soste-nible. Que tenga en cuenta las nece-sidades de reconocimiento emocional

de sus emplea-dos y que legi-time y posibili-te su equilibrio entre trabajo y vida familiar y personal.

7. Activamente respetuosa con el medio am-biente.

8. En la que las mujeres tengan las mismas oportunidades que los hom-bres.

9. Una nueva empresa cosmopolita, respe-tuosa con otras culturas y favorecedora del empleo digno en todo el planeta.

10. Una nueva empresa en la que sea más útil, trascendente y divertido ir a tra-bajar.

En definitiva:

Queremos una nueva empresa en la que tenga pleno sentido la inversión de capital y el esfuerzo de trabajo bien hecho.

La auténtica tarea moral consiste en llegar a ser lo que se puede ser con lo que se es. La tarea moral es la obra del hombre como artista de su propia vida. La huella que deja a su paso por la vida. Lo que la persona ha hecho por sí mismo o por los demás (Jose Luis Aranguren).

La utopía está en el horizonte: Camino dos pasos y el horizonte se corre diez pasos más allá. Entonces, ¿para qué sirve la utopía? Para eso sirve: para caminar (Eduardo Galeano).

Queremos una empresa con alma en

la que el beneficio económico no sea

un fin último y a cualquier precio, sino

la consecuencia de ser útil y hacer bien

las cosas, con los clientes, las personas,

los proveedores y la sociedad en

general; así como un medio para seguir

desarrollándose.

e m p r e s a

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Economía y política del periodismo durante el 2007

alta tensión“Las presiones mordaza y los conflictos por la agenda son sólo uno de los frentes de los directivos de medios. El otro es el propio negocio, dado que es posible que nunca antes en la historia de los medios argentinos, y mundiales, haya habido tanta zozobra sobre el futuro del negocio informativo”, advierte el autor, al analizar desde la política y la economía la realidad y proyección de los medios de comunicación en nuestro país.

doctor en comunicación Pública por la universidad de navarra. Profesor de Periodismo y democracia, de la universidad austral. autor de una biografía del diario la opinión de Jacobo timerman (las palabras son acciones, Perfil, 2001), y otra del diario Ámbito financiero de Julio ramos (el señor de los mercados, El ateneo, 2005).

El mundo de los medios está acosado. Aunque existan varias empresas con gran-des rentabilidades eventuales, el horizonte es incierto.

La razón es que los directivos de empresas informativas tienen dos frentes abiertos. Uno: sostener la relación con un gobierno de crispación fácil. Dos: sobrevivir en un escenario de negocios tan incierto que na-die puede afirmar que tiene una década de vida asegurada.

los medios en campaña

Este año la lupa del gobierno sobre la prensa tendrá mayor aumento, si es que eso es posible. Un año electoral siempre eleva la tensión con el gobierno y, en es-pecial, cuando el gobierno es muy sensible para deletrear en clave electoral toda la gestión de la agenda pública que hacen los periodistas.

Desde hace varios años, los medios son en la mayoría de las democracias la gran maquinaría electoral, pero por propia elec-ción de los candidatos. Casi la totalidad del gasto en campaña de los candidatos es invertido en los medios de comunicación.

La mayoría de los partidos han reducido su propia maquinaria a proporciones mínimas comparadas con las existentes hace tres décadas. Por lo tanto, es un tanto injusto que los políticos acusen a los medios de ser máquinas electorales, pues ellos mis-mos pretenden usarlos para eso. También en varios países, los gobiernos critican a medios muy relevantes por ser actores políticos, pero en realidad los cuestionan por que no desean actuar (políticamente) a favor de ellos.

Argentina es quizás el país de América Latina que tiene la legislación que menos entorpece el ejercicio del periodismo libre. No hay leyes mordaza, pero si están exten-didas dos tradicionales prácticas mordaza que se han relegitimado, a pesar de que parecía que los gobiernos comenzaban a entender que era más sano vivir sin ellas.

Las dos tenazas contra el periodismo son el uso de la publicidad oficial, y el otor-gamiento mediante criterios políticos de las licencias de radio y de televisión. El uso bastante abierto de estas prácticas por parte de varios gobiernos sólo ha servido para reforzar la publicidad negativa sobre ellas, aumentando la hostilidad de diver-sos grupos watchdogs. La buena noticia es

fernando J. ruiz

s o c i e d a d

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que ha crecido la presión de sectores de la sociedad civil para reducir la arbitrariedad en los dos tipos de decisiones estatales. En estos momentos, la Corte Suprema de Jus-ticia tiene pendiente una decisión sobre la publicidad oficial, y es probable que sea en la buena dirección.

También el gobierno nacional -y posible-mente la mayoría de los provinciales- de-safía en público a los medios y a algunos periodistas, e intenta arrastrarlos al campo de la riña política. Por ejemplo, si el go-bierno logra que un analista se ofusque y comience a escribir como un editorialista, le ganó la pulseada, pues lo lleva a un lu-gar donde el periodista tendrá más fanes, pero menos audiencia. Como un luchador de sumo que gana cuando logra desplazar al rival de su territorio, el atril presidencial parece desorientar a directivos y periodis-tas no acostumbrados a la respuesta directa del presidente. El grupo político que diri-ge el gobierno tiene derecho a la replica pública, pero a veces su retórica genera intimidación por su desproporcionalidad (mención directa a periodistas de menor jerarquía), y también por sus antecedentes (uso de prácticas mordaza).

Esta no es una actitud personal, ni hay que pertenecer a algún club ideológico espe-cial. No solo Hugo Chávez o Evo Morales, sino también los mucho menos exaltados Tabaré Vázquez y Alvaro Uribe cuestionan en público a determinados medios y perio-distas.

los guardianes de la agenda

El control que los directivos de medios tienen de la agenda también es limitado. El desarrollo profesional ha hecho que se haya reducido la capacidad de los directi-vos de controlar el contenido de su medio informativo. Ha crecido el poder de la

comunidad profesional de periodistas, y la calidad periodística exige que haya ple-na autonomía de los profesionales en las decisiones informativas. Es obvio que los directivos establecen orientaciones gene-rales sobre el contenido, pero la interven-ción sobre la agenda diaria tiene un costo de reputación y de público cada vez mayor.

Además, una buena práctica profesional en los periodistas es la llamada solidari-dad horizontal. Si un periodista no puede emitir una noticia que considera de interés público por su medio, la filtrará hacia un colega en algún otro medio para que la in-formación llegue al público. Es igual que la línea en un equipo de rugby: la pelota va pasando de mano en mano hasta que llega al jugador que puede hacer el try, pues ha superado la resistencia. Así, la profesión periodística se asegura que la información de bien público llegue a los ciudadanos.

Para esto, la blogósfera funciona como un lazo que reúne a los profesionales y les permite socializar sus experiencias de un modo más público y, así, se van constru-

Cada vez más computadoras personales

en Argentina tienen un uso televisivo que ha ampliado casi hasta

el infinito la opción de proveedores de imágenes para consumir. Cada vez

hay más gerentes de programación en cada casa; del mismo modo, que hay cada vez más

editores de diarios.

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yendo nuevos estándares de comporta-miento profesional.

Esto hace que la batalla por la agenda pública, donde muchos políticos perciben

que se juega el poder, es cada vez un proceso más complejo y fluido, donde fuentes in-formativas, perio-distas, directivos, y públicos, se trenzan en una negocia-ción implícita de percepciones e influencias, cuyo resultado es final-mente la agenda de ese día, en la cual un actor puede tener una victoria clamorosa un jue-ves y ser derrotado miserablemente un viernes. Es decir, nadie controla la agenda.

un tsunami económico

Las presiones mordaza y los conflictos por la agenda son sólo uno de los frentes de los directivos de medios. El otro es el propio negocio, dado que es posible que nunca antes en la historia de los medios argentinos, y mundiales, haya habido tanta zozobra sobre el futuro del negocio informativo.

La constante y veloz incorporación al mercado de revolucionarias tecnologías de la información, que está ocurriendo en esta hora, ha puesto en duda las co-lumnas en que estaba fundado el negocio periodístico.

Como en un terremoto, donde antes había una columna ahora puede haber una grie-ta. Esto obliga a los directivos a ser ágiles, activos y rápidos y, sobre todo, suertudos apostadores. Los supuestamente más infor-mados del mundo invierten miles de mi-llones de dólares en iniciativas que luego son consideradas un fracaso.

Si una persona ya puede programar sus noticias televisadas de mayor interés a través de internet, y también puede cons-truir su dieta de noticias para leer, ¿para qué mantener la fidelidad a un soporte o a una marca que hasta hoy mantienen las audiencias? Los hábitos informati-vos están revolucionados. Pocos leían los diarios como los editores pensaban, pero ahora menos que nunca. Cada vez hay más sectores sociales y etarios que rompen con sus hábitos informativos tra-dicionales, y fluyen sin cristalizar nuevos hábitos, a veces incluso empeorando la calidad de la información que reciben, y perdiendo más tiempo. Hasta que alcan-cen un nuevo hábito informativo, que seguramente estará basado en varios pro-veedores de contenidos.

Los grandes medios de comunicación están tratando de entender y adaptarse a este tsunami. The Washington Post compró Slate.com, The Wall Street Journal compró Marketwatch.com y The New York Times compró About.com . Estos medios están dejando aceleradamente de ser diarios e intentan generar negocios alternativos y brindar información en forma multiso-porte. Una de sus claves es el agnosticismo en las plataformas. El diario de papel es ahora solo uno de los servicios que esas empresas están ofreciendo a su audiencia.

Arthur Ochs Sulzberger Jr., el presidente del medio más prestigioso del mundo, The New York Times, acaba de decir que no sabe si en cinco años seguirán editando

Ha crecido el poder de la comunidad

profesional de periodistas, y la calidad

periodística exige que haya plena

autonomía de los profesionales en las

decisiones informativas. Es obvio que

los directivos establecen orientaciones

generales sobre el contenido, pero la

intervención sobre la agenda diaria

tiene un costo de reputación y de

público cada vez mayor.

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un diario de papel. Pocas semanas antes, Don Graham, el presidente y dueño de The Washington Post, había dicho que nadie serio puede asegurar cual será el fu-turo de los medios dentro de cinco años. Los directivos de The Wall Street Journal consideran hoy que el papel es «la pausa» y su página web «el torrente». Y que debe ofrecer las dos cosas a su exigente público. Un reciente estudio de Ipsos Media en Estados Unidos reveló que ese medio es leído por alrededor de la mitad de los empresarios de la elite de Estados Unidos, y que le dedican a la versión de papel un promedio de 50 minutos por día. Esa es «la pausa»: es el momento de reflexión que necesitan para sumergirse en la volátil, líquida y cambiante realidad actual.

Frente a estos horizontes difu-sos, varias empresas mediáti-cas argentinas demuestran pericia. El grupo Clarín tiene una capacidad de iniciativa y mercadeo notable que demues-tra que conoce a su público. También La Nación, aunque todavía tiene cierta limit-ación estructural para alcanzar grandes audiencias –similares a las que gozan medios que son su referencia como El País de Madrid o The Washington Post. Más o menos desde 1958, la venta de ejemplares de La Nación se mantuvo estable du-rante cuatro décadas, al mismo momento que la población se duplicó. En ese mismo lapso, Clarín fue capaz de sumar al-rededor de 100 mil ejemplares más por década hasta casi fin de siglo. Mientras Clarín mejoraba su capacidad de

atracción, aprovechando unos huecos que iban dejando diversos diarios que se iban muriendo, La Nación se mantuvo encap-sulada en una similar cantidad de lectores y no quiso, o no pudo, incorporar nuevos sectores sociales.

Hoy Clarín tiene más lectores ABC1 que La Nación, según los estudios de Ipsos Me-dia. Pero ha sufrido la baja de circulación del diario de un 30 % en la última década,

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a pesar de haber mejorado y cambiado el producto más que en toda su historia. La Nación, por su parte, está desarrollando una web que parece querer romper esas barreras que tuvo, durante la segunda mi-tad del siglo veinte, para llegar a mayores públicos. Las iniciativas del diario digital para el reciente mundial de fútbol fueron un gran ejemplo.

Perfil está haciendo algo –pero todavía tib-io- en televisión por internet, que puede convertirse en un boom en un futuro no lejano. En cambio, los diarios económicos argentinos, inmersos en cambios de su es-tructura de propiedad, están lejos todavía de intentar proyectarse hacia el futuro, a pesar del enorme cambio que se les puede abrir si sólo apostaran por un periodismo de calidad acompañado de una agresiva in-novación en los soportes.

El periodismo económico es una mina de oro en la mayoría de los países, si se logra construir servicio y credibilidad en un público más amplio. Pero los caminos en

esa dirección de El Cronista Comercial y Ámbito Financiero todavía no están claros. La televisión argentina hace sólo televisión, por ahora, y parece es-tar al margen de la revolución digital. Sin embargo, cada vez más computa-doras personales en Argentina tienen un uso televisivo que ha ampliado casi hasta el in-finito la opción de proveedores de imágenes para consumir. Cada vez

hay más gerentes de programación en cada casa; del mismo modo, que hay cada vez más editores de diarios.

¿Hasta cuándo?

Es angustiante analizar esta revolución desde los planes de negocios. Y si, encima, hay acoso político, bienvenidos a la re-alidad atormentada de los directivos que quieren construir empresas sustentables en el largo plazo.

Además, ninguna de las dos tormentas cesará en los próximos años. Ni los planes de negocios podrán tener parámetros sóli-dos por mucho tiempo; ni los gobiernos dejarán de intervenir activamente en los medios de comunicación.

Frente a estos desafíos, lo clave es saber que hay muy pocas industrias que sean tan relevantes para la calidad de nuestra democracia y nuestra vida como ciu-dadanos.

Las dos tenazas contra el periodismo son el uso de la publicidad oficial, y el otorgamiento mediante criterios políticos de las licencias de radio y de

televisión.

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arturo navarro

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la inexcusable responsabilidad de la dirigencia

Productor agropecuario. Fue presidente de confederación de asociaciones rurales de Buenos aires y la Pampa (carBaP) y de confederaciones rurales argentinas (cra). asesor y consultor de empresas agropecuarias. director en la Fundación carta Política. coordinador de los temas agroindustriales

En los momentos difíciles, los grandes cambios fueron promovidos por dirigentes que exponían, con total libertad, propues-tas innovadoras en política. Esos dirigentes exitosos se convirtieron con el tiempo en los líderes que impulsaron el desarrollo y la prosperidad de sus países.

La falta de líderes es una de las principales causas de nuestro permanente fracaso. Ya es hora de que nuestra dirigencia permita la renovación de los cuadros diligencia-les con propuestas alternativas, entre las remanidas que venimos reciclando en el país desde hace 60 años. Sólo la capacidad innovadora y emprendedora de nuevos di-rigentes y empresarios, dispuestos a embar-carse en un proyecto a largo plazo, puede revertir la decadencia argentina.

El compromiso social del dirigente

Para promover los cambios que necesita-mos es fundamental contar con dirigen-tes que expresen públicamente lo que manifiestan en privado sobre el funcio-namiento del Gobierno y el panorama que están vislumbrando. No es dirigente quien piensa sólo en su bolsillo y en las dádivas del Gobierno. El dirigente tiene un compromiso social mucho más elevado; su reclamo no puede quedar relegado a mezquindades personales de

ningún tipo. Ha llegado la hora de que la dirigencia nacional deje de lado, mo-mentáneamente, los temas sectoriales y empiece a proponer un proyecto na-cional que incluya a todas las regiones del país y a todos los argentinos. Es el momento para consensuar el gran Pacto Nacional de Desarrollo que necesita el país, que dé previsibilidad más allá de los cambios de gobierno.

Para poder concretar dicho pacto, el Go-bierno también debe cambiar su actitud. No se puede gobernar solamente para los amigos, y amenazar y presionar al resto. Hay que salir de la coyuntura para poder aprovechar las extraordinarias condicio-nes externas de la economía, que son las que nos han permitido el crecimiento de estos últimos años. No confundamos los mensajes de las encuestas: la mayoría analiza solamente la situación actual y no puede prever su evolución en el me-diano y largo plazo. Para eso está la di-rigencia, pero ésta tiene que actuar con independencia de criterio, sabiendo que no existe un único proyecto para salir del subdesarrollo.

No se puede seguir escondiendo la verda-dera realidad de lo que está ocurriendo en la economía, con los controles de precios, la distorsión de las tarifas, y la falta de in-versiones. El Gobierno tiene muchas otras


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prioridades en su gestión antes que estar analizando los costos de las empresas y los precios de determinado productos. La úni-ca forma de poder controlar la inflación es con mayores inversiones para aumentar la oferta de productos.

El envío de la polémica reglamentación del control parlamentario de los Decre-tos de Necesidad y Urgencia (DNU), los proyectos que permiten al Jefe de Gabi-nete reasignar partidas presupuestarias en forma permanente sin ningún control del Congreso y la modificación del Con-sejo de la Magistratura, son los hechos que más dañaron el funcionamiento institucional de país. Con estas legisla-ciones y la centralización de la recau-dación de impuestos, queda totalmente minimizado el rol de los opositores y termina el federalismo porque no existe el federalismo fiscal, que es la base de la independencia política.

Una de las principales razones de nuestros recurrentes fracasos como país es que la

mayoría del empresariado y su dirigencia son siempre oficialistas y actúan en función del gobierno de turno. Del mismo modo actúa la mayor parte de los legisladores y funcionarios que pueden defender alter-nativamente proyectos antagónicos. Un seguimiento minucioso de las gestiones de Raúl Alfonsín, Carlos Menem y Néstor Kirchner nos muestra que hay una falta total de renovación de dirigentes. Muchos de nuestros legisladores derogaron las leyes, que ellos mismos habían sancionado, con el argumento de que el Poder Ejecutivo nece-sitaba esa ley. Estos mismos dirigentes son los responsables de la reforma de la Cons-titución de 1994, que permitió que el país se transforme en un distrito único, concen-trando el poder político en la Capital y en el conurbano bonaerense. La única ley que no pudieron derogar es la ley de gravedad.

El sector agropecuario y el sector agroin-dustrial no son ajenos a este tipo de ac-ción. Hoy están aprovechando las ventajas de la propuesta económica que reemplazó a la Ley de Convertibilidad. Pero ya estamos viendo los primeros coletazos negativos de dicha política. Era necesario cambiar esas variables económicas, pero no de esa forma y en tan poco tiempo, por-que con ello se benefició a un grupo muy reducido de argentinos mejor informados’, y se agravó la situación de la gran mayoría de los habitantes del país. No conozco ningún pobre al que la pesificación y la devaluación le cambiaran su situación. Y hoy están soportando la mayor caída del salario y de las jubilaciones de que se tenga memoria en el país.

un dólar artificialmente alto es con retenciones a la exportación y con control de precios

La dirigencia agropecuaria y sindical debería hacer una autocrítica por haber

Las prohibiciones a la exportación, a la

eliminación de reembolsos y a la intervención en los

mercados son medidas que van a agravar

seriamente la situación del sector productor y no

mejorarán la situación del consumidor.


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apoyado estas políticas. Nunca más desde el sector agropecuario se pueden aceptar políticas económicas con dólar artificial-mente alto y de sustitución de importa-ciones. Con ellas, los gobiernos justifican las retenciones a la exportación, que les facilita la recaudación de impuestos y les permite consolidar su poder político al no ser coparticipables. Es lo que viene haciendo el Gobierno nacional con el re-parto discrecional de cuantiosos recursos a quienes lo apoyan.

Un dólar artificialmente alto es con reten-ciones a la exportación y con control de precios. Esto no determina que el campo tenga un dólar alto. Hoy el dólar para ven-der soja es de $2,40, y para comprar los in-sumos para producirla hay que pagar $3,40 por dólar. Las prohibiciones a la exporta-ción, a la eliminación de reembolsos y a

la intervención en los mercados son medidas que van a agravar seriamente la situación del sector productor y no mejorarán la situación del con-sumidor.

Si la dirigencia en general no asume esta verdad incontrastable sobre las con-secuencias de mantener la actual política –sobre la que ya hemos tenido sobrada experiencia en el país–, será muy difícil encontrar soluciones permanentes que eviten llegar, nuevamente, a una crisis en los precios relativos. Hoy se puede mantener un sistema como el actual por las extraordinarias condiciones de la eco-

Es el momento para consensuar el

gran Pacto Nacional de Desarrollo que

necesita el país, que dé previsibilidad

más allá de los cambios de gobierno.


nomía mundial y los precios de nuestros commodities, que permiten disimular los reclamos legítimos de los dirigentes.

En estos momentos tan particulares del país, las propuestas de la oposición son fundamentales para consolidar un siste-ma republicano. No alcanza con hacer lo mismo que hace el Gobierno en lo económico, pero más educadamente. Las propuestas tienen que ser radicalmente distintas y estar pensadas para todo el país. También para el interior profundo del país. No se puede seguir mirando al interior con la óptica de que el poder real está en Buenos Aires y en el Gran Buenos Aires.

Hay que proponer una profunda reforma impositiva que elimine los impuestos dis-torsivos de le economía, como las reten-ciones a la exportación y el impuesto al cheque. Y proponer una política cambiaria

que sea el resultado del flujo de las divisas de las exportaciones y de las importacio-nes. La economía de un país es más com-petitiva cuando las exportaciones e impor-taciones tienen una relación técnica y el mercado cambiario funciona libremente. Ello nos permitiría relacionarnos con to-dos los mercados del mundo en forma más transparente y previsible.

El municipio, protagonista principal

Necesitamos una nueva Ley de Coparti-cipación Federal, en la que el municipio sea el protagonista principal, que recibe la recaudación en forma automática y en tiempo real. De esta manera los in-tendentes no tendrán que estar depen-diendo de las dádivas del gobernador o del presidente de la Nación. Este es un requisito fundamental para que el com-plejo agroindustrial pueda desplegar toda

La situación del país no va a cambiar sin

la participación de los dirigentes sociales y

empresarios en la política partidaria, sin distinción ideológica. Todos somos necesarios para poder

hacer una discusión plural.

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su capacidad de producción, para con-solidar el desarrollo en todo el interior del país, y así frenar la emigración a los grandes centros urbanos.

La situación del país no va a cambiar sin la participación de los dirigentes sociales y empresarios en la política partidaria, sin distinción ideológica. Todos somos necesa-rios para poder hacer una discusión plural. Sin gente nueva no puede haber renova-ción de la dirigencia ni de la forma de hacer política. No podemos seguir aceptando las reelecciones indefinidas, los nepotismos y las políticas clientelistas de nuestros gober-nantes. El país tiene que tener un sistema electoral de voto electrónico para terminar con las corruptelas en el acto electoral y abaratarlo; y establecer un calendario elec-toral que no se pueda modificar según las necesidades de los gobernantes de turno.

Para cambiar el país, es necesaria nuestra participa-ción en política, porque con los ac-tuales gobernantes es muy difícil cam-biar el modelo que les permite mante-nerse en el poder, Y que ahora hasta los opositores defienden, porque ninguno sabe vivir sin el paraguas del Estado y del poder. A ellos les conviene seguir con el sistema clientelista y popular, porque su poder justamente está sustentado en un pueblo sin educación, con un sistema económico de ingresos limitados que sólo les permite subsistir. Todos tenemos la obligación de involucrarnos para termi-nar con esta fábrica de hacer pobres.

La única forma de poder controlar

la inflación es con mayores

inversiones para aumentar la oferta

de productos.

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Organización

Gustavo López Espinosa

Licenciado en Ciencias de la Educación (UBA). Actualmente prepara su tesis de Maestría en Psicología Cognitiva. (UBA). Durante 15 años, perteneció al Centro de Desarrollo Gerencial de Arthur Andersen & Co. (Actualmente Ernst & Young) donde dirigió los programas de Mandos Medios, Desarrollo Gerencial y el de Gestión de RRHH. Consultor de empresas. Dicta talleres para presidiarios en la cárcel de Devoto

Todos nuestros comportamientos tie-nen consecuencias. Aprendemos por las consecuencias de lo que hacemos. Eso es feedback. Un comportamiento se refuerza cuando sus consecuencias son positivas y tendemos a evitarlo cuando son negativas.

Participar de un grupo implica aceptar que otros van a hacer cosas que no nos parecen bien o que nos afectan, así como aceptar que uno mismo va a hacer cosas que a los demás no le sirven o les afectan. En la vida de la organización nos damos feedback unos a otros para ayudarnos a conformarnos como equipo mediante el esclarecimiento de nuestras respectivas expectativas, para ayudarnos a crecer unos a otros y para lograr mejor los objetivos organizacionales.

No siempre somos concientes de lo que provocamos con nuestro accionar. Esta es una muy buena manera de aprender porque es un aprender sobre la experiencia. El ejer-cicio profesional reflexivo implica el pensar en las consecuencias de lo que hacemos para nosotros y para la organización. Cuan-do brindamos o recibimos feedback estamos estimulando este proceso de aprendizaje.

Una mirada externa calificada y bien in-tencionada nos aporta información valiosa para continuar con nuestro proceso de autodesarrollo. Como las personas que se desempeñan en una organización son adul-tas y no escolares, lo ideal es promover un feedback que se parezca lo más posible a


El pudor de dar feedback

una invitación a la reflexión conjunta, o a un descubrimiento compartido.

El desafío no es decirle al otro lo que pienso, sino promover un esclarecimiento mutuo que ayude a crecer. Decimos esclarecimiento mutuo porque cuando doy mi feedback, en un contexto de diálogo en el cual el otro también puede expresarse, ambos salimos con nueva información y mas esclarecidos.

Dar feedback no es comunicar una califica-ción o la decisión sobre un premio o un cas-tigo. Dar feedback es compartir con el otro mi visión o apreciación para así completar y en lo posible enriquecer la suya.

Sólo en algunas oportunidades especiales, el feedback asume la formalidad de una evaluación con un registro escrito, una cali-ficación, la comunicación al área de recur-sos humanos y las consecuencias disparadas en un sistema de premios y castigos. Pero en verdad el feedback puede darse perfec-tamente sin todos esos aditamentos. Es mas, dicha instancia formal de evaluación puede llegar a ser improductiva y hasta con-flictiva, si no se asienta en una cultura de comunicación abierta, feedback cotidiano y multidireccional.

El trabajo no es un tema menor en nues-tras vidas. El trabajo es expresión de nuestro ser persona y de nuestra dignidad. Ejercer un trabajo sencillo o sofisticado es participar de la sociedad mediante el

intercambio de dones. Nos convierte en actores competentes del tejido social con sus derechos y responsabilidades. Trabajo, autoconcepto y autoestima están fuerte-mente asociados.

Dar feedback es una de las acciones direc-tivas mas resistidas, no tanto por quien lo recibe sino fundamentalmente por quien lo da. Quizá uno de los factores que expli-can esta dificultad es nuestra conciencia, más o menos clara, de que cuando nos referimos al trabajo de una persona nos estamos metiendo con algo muy valioso que merece un cuidado y respeto especial. Aparece el pudor y es muy bueno que esto sea así, ese pudor es expresión de nuestro reconocimiento de la dignidad de lo que tenemos entre manos cuando nos dispo-nemos a evaluar lo que el otro hizo. Este pudor habla de nuestra responsabilidad y cuidado como directivos.


Homenaje a Peter F. drucker

Cómo pueden sus conceptos ayudar

a la argentina hoy“Solo aquellos emprendedores que tengan la capacidad de entender que la

responsabilidad social de las empresas pasa por poder satisfacer de manera rentable las necesidades sociales de su comunidad, son los que están en condiciones de

prosperar a largo plazo en el ámbito de los negocios”, señala Peter Drucker.

Ernesto Badaraco –a través de una lectura de cuatro textos que fueran elaborados por el reconocido pensador estadounidense- profundiza en dos hilos conductores menos conocidos que sus creaciones sobre management: la visión respecto a que

solamente es posible construir oportunidades empresarias cuando se tienen en cuenta las necesidades de cada uno de los sectores de la sociedad, y la posibilidad de que las democracias puedan prosperar económicamente en libertad, y cuáles son los aportes

que para conseguirlo tienen obligación de concretar las empresas y en especial sus dirigentes.

“Estos textos, señala Badaraco, nuclean aquellos conceptos que más podrían ayudar hoy a la Argentina para recuperarse de su larga decadencia económica y social”.

Peter F. Drucker -fallecido en noviembre de 2005-, es conocido por una cantidad muy importante de contribuciones a la ciencia de la administración: es el creador de la Dirección por Objetivos; es quien definió que el empresario es “quien hace productivos los recursos” y también quien estableció que en una na-ción en crecimiento hablar de utilidades es un error, dado que se trata únicamen-te de “los costos del futuro”. Drucker escribió también el manual de innova-ción empresarial más completo conocido y también fue el consultor de muchos de los principales líderes empresariales

del siglo XX. Personalmente creo que su título puede ser más breve pero tener un mayor alcance, si se consideran sus contribuciones dirigidas a mejorar la sociedad en la cual actúa cada empresa y sus dirigentes. En ese contexto se lo po-dría denominar, “el más grande pensador del siglo XX”, en el sentido más amplio de este término. Pude comentarle esta convicción en 1994, en la única oportu-nidad en que pude hablar unos minutos con él. Su respuesta fue una muestra de su personalidad: “no es para tanto, no es para tanto...”, dijo en voz baja en ese momento.

ernesto p. Badaraco

ingeniero industrial. adjunto al country Manager de Endesa internacional. vicepresidente de la Fundación carlos Pellegrini. Extractos comentados de cuatro textos de Peter F. Drucker.

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Entre los cientos de artículos y los casi veinte libros escritos por Drucker, existen dos hilos conductores menos conocidos que sus creaciones sobre management. Es-tos textos nuclean aquellos conceptos que más podrían ayudar hoy a la Argentina para recuperarse de su larga decadencia económica y social. En primer término, su visión respecto a que solamente es posible construir oportunidades empresarias cuan-do se tienen en cuenta las necesidades de cada uno de los sectores de la sociedad. El segundo hilo conductor está relacionado con la posibilidad de que las democracias puedan prosperar económicamente en libertad y cuáles son los aportes que para conseguirlo tienen obligación de concretar

las empresas y en especial sus diri-gentes. Podría afir-marse que Drucker definió el concepto de Responsabilidad Social Empresaria con un alcance que aún no ha sido comprendido en nuestra sociedad.

i. necesidades sociales y oportunidades empresarias (1984)

En este primer trabajo, -seleccionado para mostrar la profunda relación que establece Drucker entre los conceptos sobre los que se apoyan los empresarios para construir negocios rentables y la calidad de vida de la sociedad donde operan-, Drucker propone como tesis que, solo aquellos em-prendedores que tengan la capacidad de entender que la responsabilidad social de las empresas pasa por poder satisfacer de manera rentable las necesidades sociales de su comunidad, son los que están en condiciones de prosperar a largo plazo en el ámbito de los negocios.

Drucker cuenta que a fin del siglo XIX, Andrew Carnegie donó una cantidad muy importante de su fortuna para la creación de las bibliotecas públicas gratuitas a través de todo Estados Unidos. Drucker explica luego que otros millonarios, como J.P. Morgan, Henry Frick, Andrew Mellon, creían también que su obligación era hacer grandes donaciones como consecuencia de la responsabilidad que habían adquirido por haber tenido la posibilidad de cons-truir fortunas inmensas. Según dice Druc-ker, Carnegie afirmaba que, “Dios quiere que andemos bien para que hagamos el bien”. Pero por el contrario, en la misma época Julius Rosenwald, quien salvó a Sears Roebuck de la quiebra, tenía un cre-do diferente. El credo de Rosenwald, era según Drucker: “uno tiene que poder hacer el bien para andar bien”. Por ello, el autor nos explica que, “...Carnegie creía en la responsabilidad social de la riqueza, en tanto que Rosenwald creía en la responsa-bilidad social de la empresa...”.

La historia de Sears, conocida a través de múltiples citas en otros trabajos de Druc-ker, puede resumirse en que Rosenwald percibió la necesidad de incrementar la productividad y los ingresos de su cliente, el, en ese momento, muy pobre agricultor americano. Aparentemente Rosenwald impulsó una ley que propiciaba la creación del asesor rural estatal -similar a la función del INTA en Argentina-. Pero tenien-do en cuenta los años de demora que el Congreso de Estados Unidos requirió para aprobar esta ley, dice Drucker que “Sears Roebuck, durante casi una década, respal-dó sin ninguna ayuda esta innovación de Rosenwald hasta que el Gobierno final-mente se hizo cargo de ella”.

En este ejemplo, que luego amplía con otros relatos similares, Drucker muestra cómo un directivo empresario entendió que la prosperidad de su propia empresa

Ahora sabemos que el mercado libre,

por efectivo que sea económicamente,

por si solo no construye ni sostiene

una sociedad que funcione.

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estaba relacionada con la prosperidad de su principal cliente, el cual en ese mo-mento no tenía forma de acceder a los co-nocimientos científicos que solo estaban disponibles en ámbitos académicos y por eso intervino, sabiendo que, en caso de llegar al agricultor, estos conocimientos harían finalmente explotar su productivi-dad, sus ingresos y por supuesto su capaci-dad de compra.

Entre otros casos, Drucker menciona también a Irwin Miller, de la empresa de motores Cummins, quien utilizó sistemá-ticamente fondos de la compañía para “...dotar a su pequeña comunidad industrial de la calidad de vida que atrajera a ella a la gente del nivel administrativo y técnico de la cual depende la gran empresa de alta tecnología”.

Sobre la base de estos casos, la tesis cen-tral de Drucker en este trabajo es que “...las necesidades sociales pueden ser resuel-tas sólo si su solución crea por si misma nuevo capital y ganancias que puedan captarse para iniciar la solución de nue-vas necesidades sociales”. Drucker cree además, que el Estado no puede resolver estos problemas y que nunca ha tenido ni tendrá tampoco en el futuro capacidad para crear empleos y que en cambio, las organizaciones privadas solo pueden jus-tificar su existencia si son capaces y asu-men la responsabilidad de convertir los problemas sociales en oportunidades em-presarias rentables. Drucker ha señalado reiteradamente a través de décadas, que la primera responsabilidad social de la empresa es, “...obtener suficientes ganan-cias como para cubrir los costos del futu-ro”. Este concepto, indiscutible en toda economía en crecimiento, es reafirmado una vez más por Drucker quien al termi-nar este trabajo señala que “la primera responsabilidad social de la empresa en la próxima década...” -y eso implica decir

hoy también en Argentina-, será “...crear el capital que pueda financiar los empleos del futuro”.

ii. la teoría de la empresa (1994)

En el trabajo anterior hemos visto cómo Drucker mostraba a través de ejemplos que no sólo era posible, sino también necesario identificar necesidades sociales que pu-dieran generar oportunidades de negocio. En este trabajo, Drucker desarrolla una metodología que permite construir en for-ma sistemática oportunidades de negocio, aplicando a las necesidades sociales que la rodean, las capacidades distintivas que ha desarrollado como organización.

Drucker propone esta metodología como un mecanismo que le permita volverse nue-vamente efectiva a una empresa en marcha, que luego de muchos años de éxito en-cuentra que debe repensar su propio “¿Qué hacer?”, -what to do?-, aspecto, que según señala Drucker es mucho más complejo que

“La primera responsabilidad social de

la empresa en la próxima década...” -y eso implica

decir hoy también en Argentina-, será “...crear

el capital que pueda financiar los empleos del

futuro”.

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el habitual, “¿Cómo hacerlo?”, para el que el medio empresarial y académico ha desa-rrollado una gran cantidad de herramental.

Drucker nos confirma nuevamente que es imposible la puesta en marcha de un ne-gocio exitoso si previamente no se estudia en forma sistemática cuáles son las nece-sidades sociales y cuál es la “misión” que, en ese contexto, permitirá a la empresa aplicar sus “capacidades” para resolver esas necesidades.

Por ese motivo plantea que en primer término existen hipótesis o supuestos sobre el entorno de la organización -”en-vironment” en el original-. Drucker explica que estas hipótesis son “las que se refieren a los mercados, a la identificación de los clientes y competidores, a sus valores, a su forma de actuar, a la tecnología y su

dinámica, a los puntos débiles y fuertes de una empresa”. El autor afirma luego que estas hipótesis, que debe elaborar la em-presa en relación con el “environment” en el cual ya se mueve, o en el que comenzará a actuar, son las que “...definen aquello por lo que se paga a una organización”.

En segundo lugar, Drucker plantea la necesidad de formular las hipótesis nece-sarias para definir “la misión específica de la organización”. Estas hipótesis sobre la misión, explican para Drucker que hechos son los que, “...una organización considera resultados significativos: en otras palabras,

señalan la forma en la cual esa organiza-ción se ve a si misma haciendo cosas que importan en la economía y en la sociedad en su conjunto...”, en el largo plazo.

En tercer lugar, y mostrando que toda empresa tiene, por la combinación de ca-pacidades de sus integrantes oportunidades diferentes que se basan en sus fortalezas y debilidades propias, Drucker afirma que son necesarias hipótesis sobre las capaci-dades más significativas que debe tener la organización, -”core competencies” en el original-, es decir que estas hipótesis defi-nen, “en qué debe sobresalir una organiza-ción para mantener el liderazgo”, siempre en el largo plazo.

Citando otro ejemplo reiteradamente mencionado por Drucker, Marks & Spen-cer definió su misión diciendo que, “era ser el agente de cambio de la sociedad bri-tánica”. Según nos relata Drucker, Marks & Spencer tomó a principios del siglo XX como un desafío, lograr que un amplio sec-tor de la clase media inglesa estuviera en condiciones de adquirir prendas de vestir de igual o superior calidad a las que utiliza-ba la clase alta y tuvo un éxito tan amplio en este intento, que pudo liderar durante décadas el sector de tiendas por departa-mentos en Gran Bretaña.

Si se quiere sintetizar la relación entre estos dos trabajos, se hace necesario en-tender que Drucker propone “hacer el bien como condición para que me vaya bien”, pero no de cualquier manera. En la “Teoría de la Empresa”, el autor está mostrando una metodología destinada a asegurar efi-ciencia en la asignación de esos recursos que serán utilizados para satisfacer necesi-dades sociales. En ambos trabajos Drucker propone estudiar primero las necesidades sociales para “encontrar” las oportunidades de negocio. Tiene por ello un aspecto éti-co, la búsqueda de negocios pero teniendo

...siempre se espera que los líderes

japoneses antes de adoptar una

política o tomar un curso de acción

comiencen con la pregunta “¿qué es

bueno para el país?”, antes que con

la pregunta, “¿qué es bueno para

nosotros, nuestra institución, nuestros

miembros y nuestro público?”

e m p r e s a


siempre presente la responsabilidad de ayudar a los demás a satisfacer sus nece-sidades. Pero también propone, teniendo presente su concepto de que “el empresa-rio es quien hace productivos los recursos”, que esto debe ser hecho en un marco de eficiencia que permita el progreso con-tinuo de la sociedad. Ambos aspectos coinciden con el fin social, es decir, con la responsabilidad social de cada empresa que como vemos, Drucker interpreta de una forma muy distinta del “asistencialismo” tan frecuente en nuestro ámbito.

¿Qué cambios requiere hoy la sociedad? En particular, ¿qué cambios podría requerir hoy Argentina, y quién debe liderar esos cambios?

iii. ¿Pueden las democracias ganar la paz? (1994)

En este tercer trabajo, Drucker nos mues-tra una vez más que el mundo es más complejo que lo que creen quienes ponen todas sus expectativas en la existencia de un determinado modelo simplificador, ya sea macroeconómico o simplemente las reglas de un mercado libre. Parece posible compartir con el redactor de la revista The Economist -que escribió su obituario-, que Drucker tenía aparentemente “...más fe en las personas y en la humanidad que en la mano invisible de la economía o en los funcionarios del Gobierno”.

Drucker centra este trabajo y asigna el éxito de las organizaciones y las naciones en las cuales aquellas actúan, a lo que se conoce como “sociedad civil” y también a los va-lores morales y las instituciones de las per-sonas que integran una dada sociedad civil, ambos aspectos fuertemente erosionados en la Argentina de las últimas décadas.

En el inicio de este trabajo, Drucker afirma que “el comunismo ha perdido la guerra

fría. Ahora las de-mocracias tienen que ganar la paz”. Y para ganar la paz, Drucker postulaba como necesario re-cuperar a las prin-cipales economías del mundo de la decadencia fiscal y económica que en la posguerra habían sido perdidas como resultado de la “quiebra del Estado de déficit keynesiano”. En segundo lugar, Drucker planteaba la necesidad de detener la corrosión y el deterioro de la sociedad causado por el fracaso visible del “Estado Asistencial” y proponía como alternativa, “promover una Sociedad Civil...sin la cual no podrá haber estabilidad política y so-cial...porque ahora sabemos que el merca-do libre, por efectivo que sea económica-mente, por si solo no construye ni sostiene una sociedad que funcione”.

Drucker explica que en forma separada, a partir de finales de la década de los cuaren-ta avanzó un primer concepto destinado a asegurar la expansión económica sobre la base del déficit fiscal y, en forma simultá-nea, creció rápidamente el asistencialismo, la “fe en el Estado asistencial”, basada se-gún Drucker en afirmar que “...el Gobier-no puede y debe redistribuir los ingresos a fin de proveer una mayor igualdad” y que “lo único que los pobres necesitan es dinero”. Drucker explica que si bien en su origen estas dos creencias, eran manifiesta-mente opuestas, “...después de la Segunda Guerra Mundial...vieron que se necesita-ban mutuamente y...se abrazaron para for-mar “el Estado Asistencial Keynesiano””.

Drucker centra toda su argumentación en demostrar que “la asistencia social no ha

Los políticos y la clase dirigente, no se

han permitido nunca un debate serio

ajeno a las ideologías y tampoco han

decidido o han podido mantener

a largo plazo alguna dirección, una

“política de estado”.

e m p r e s a


acabado con la pobreza. En lugar de ello la ha convertido en degradación y dependen-cia”. Esta afirmación, que podemos com-partir incluso a través de la experiencia argentina de los últimos 40 años, es con-firmada por Drucker a través de múltiples ejemplos de Estados Unidos, Inglaterra y Alemania. Drucker da sintéticamente su opinión señalando que “...por respeto pro-pio los ricos necesitan ayudar, pero por el bien de los pobres tiene que ser una ayuda que ayude; que ayude a crear personas ca-paces, sanas y dignas en lugar de la ayuda del Estado asistencial que crea personas dependientes, indigentes, incapaces y que se desprecian a si mismas”.

Drucker explica que la asistencia so-cial puede funcio-nar, pero solamente si su axioma cam-bia de “lo único que los pobres ne-cesitan es dinero” a “lo único que los pobres necesitan es capacitación”. Finalmente, afirma con la fuerza que siempre puso en sus convicciones que “...la asistencia so-

cial actual se centra en las necesidades; no obstante, solo existirá una auténtica “asis-tencia social” si lo importante son los re-sultados”. Y para confirmarlo Drucker trae como ejemplo la actividad del Ejército de Salvación, el cual es según él “el programa social de más éxito en cualquier país desa-rrollado con, por ejemplo, una proporción del 30% de rehabilitación de los alcohó-licos y los adictos a las drogas fuertes...el Ejército de Salvación prácticamente no gasta dinero alguno. Su éxito,..se basa en la disciplina, el trabajo duro, una paga mí-nima para subsistir, un exigente programa

de enseñanza de oficios y una compasión sin límites. Y cualquiera que desobedezca las draconianas reglas del Ejército de Sal-vación es expulsado, sin importar lo nece-sitado que esté...”.

En el mismo trabajo, Drucker muestra luego su punto de vista con respecto al poder y las limitaciones del mercado libre. Afirma primero taxativamente que, “ya no cabe duda alguna que la economía neoclá-sica, -liberalismo en Argentina-, funciona en el aspecto económico...”.

Pero, dice Drucker, si bien “económi-camente el neoclasicismo ha pasado la prueba,...su afirmación de que también ge-neraría una sociedad que funcionaría y un sistema de gobierno estable,...ha quedado desacreditada”. Según nos explica Druc-ker en este punto “...el mercado libre no crea una sociedad que funcione; presupone que existe. Sin esta sociedad civil en fun-cionamiento, unos cuantos especuladores pueden hacerse muy ricos pero la econo-mía seguirá siendo pobre”.

Teniendo en cuenta que Drucker condi-ciona un real desarrollo económico a la existencia de una sociedad civil en funcio-namiento, -“el mercado libre no crea una sociedad que funcione; presupone que exis-te”-, cabe preguntarse qué es y cómo puede desarrollarse una sociedad civil. Entende-mos que este aspecto es hoy tan importante para Argentina que transcribimos distintos párrafos donde Drucker define su concepto de sociedad civil: “...un contexto con plena vigencia de las instituciones educativas, financieras y legales, de una sociedad que funcione, incluyendo también los recursos humanos que tal sociedad produce, educa, desarrolla, pone a prueba y respeta”. Druc-ker afirma también que la sociedad civil es, “...un ámbito en el cual existen garantías efectivas de los Derechos de Propiedad y especialmente una protección eficaz de

“...el mercado libre no crea una sociedad

que funcione; presupone que existe. Sin

esta sociedad civil en funcionamiento,

unos cuantos especuladores pueden

hacerse muy ricos pero la economía

seguirá siendo pobre”.

e m p r e s a


esos derechos contra los poderosos, sean estos reyes, nobles, generales, obispos o parlamentarios”. Y dice luego que, “...lo absolutamente esencial es lo que los ale-manes llamaban “el estado de la justicia” -y los ingleses y americanos “the rule of the law”-, es decir, “...un orden social y político que proteja eficazmente a la persona y a la propiedad de los ciudadanos contra las in-jerencias arbitrarias desde arriba”. Drucker reitera luego nuevamente su convicción de que estos derechos son los “derechos huma-nos” en las democracias desarrolladas.

Cabe quizás comparar estos conceptos sobre la sociedad civil en las naciones de-sarrolladas con la frase que Juan Bautista Alberdi escribiera a su vuelta a Argentina en 1853, luego de veinte años de exilio forzoso: “...he estado más de veinte años viviendo en las naciones más avanzadas de la tierra, y he aprendido que civilización es tener seguridad con respecto a la vida, el honor y los bienes”. Y Alberdi reiteraba, “...eso y solamente eso es civilización”.

Drucker termina reiterando que, “solo si la sociedad civil en todo el mundo se convierte en su meta, las democracias ganarán la paz”.

Estos conceptos son también coincidentes con el pensamiento de tres premios Nobel de la década del ’90, Ronald Coase, Gary Becker y Douglas North, quienes conjunta-mente desarrollaron lo que hoy es conocido como “Nueva Economía Institucional”, cuyos principios básicos están relacionados con el respeto al derecho de propiedad, la reducción sistemática de los “costos de transacción” en la vida diaria de los ciuda-danos y sus familias y el llevar a elecciones libres la mayor cantidad posible de aquellos cargos públicos que afectan la calidad de vida de los mismos.

Y quizás corresponde también transcribir aquí algunos conceptos del ex -Presidente

de la República Checa, Vaclav Havel, sobre la sociedad civil: “...la sociedad civil es un organismo de intrincada estructura, muy frágil y a veces hasta misterioso, que ha ido desarrollándose...a lo largo de los siglos. Sus tres pilares -asociaciones pri-vadas voluntarias, descentralización del Estado y delegación del poder político en entidades independientes- solo se pueden reconstruir con paciencia...”, y agrega, “...depender exclusivamente de la capacidad de las autoridades del estado central...para decidir siempre lo que hay que hacer y de qué manera hay que hacerlo, equipara al poder con la verdad, que es el concepto político más peligroso de este siglo”.

Si bien este trabajo de Peter F. Drucker tiene más de diez años, sería posible afir-mar que para Argentina podría haber sido escrito hoy, en este momento. Todos sabe-mos que desde hace ya tiempo, el debate académico de nuestros mejores intelectos no está centrado en las políticas públicas que deberían ser aplicadas y, por otra par-

Drucker: “solo si la sociedad civil en todo el mundo se convierte en

su meta, las democracias ganarán la paz”.

e m p r e s a


te, muchos errores groseros que han come-tido nuestros gobiernos no están adscriptos a ninguna teoría económica.

Los políticos y la clase dirigente, no se han permitido nunca un debate serio ajeno a las ideologías y tampoco han decidido o han podido mantener a largo plazo alguna dirección, una “polí-tica de estado”. Nos

queda como desafío, para quienes creemos que el proceso de decadencia argentino no es irreversible, tener la vocación y la perseve-rancia para contagiar a un número creciente de personas con responsabilidades en el go-bierno, las empresas y en el ámbito de la edu-cación y la salud, con respecto a que sin un acto de responsabilidad colectivo de ese grupo muy reducido -la clase dirigente política y em-presarial-, esta propuesta de Drucker, -”ganar la paz”-, no podrá ser alcanzada en Argentina, por lo menos no en esta generación.

iv. detrás del éxito de Japón (1980)

Creo posible afirmar que en su mayoría, los integrantes de la clase dirigente empresarial de Argentina saben que es conveniente encarar negocios bajo las pautas que vimos en los dos primeros trabajos y que sería ne-cesario, casi imprescindible, el desarrollo de la sociedad civil bajo los conceptos presen-tados por Drucker en el texto anterior. Pero cabe preguntarnos, ¿quién lo va a hacer? y, ¿cómo saldremos del círculo vicioso de re-glas que impiden hacer lo que sabemos que es necesario hacer? Es decir, ¿quiénes van a liderar el desarrollo hacia una sociedad civil y hacia valores morales e instituciones que nos permitan volver a disfrutar en Argenti-na de niveles de calidad de vida y desarrollo

económico similares a los standards del mundo desarrollado?, niveles de calidad de vida y desarrollo económico que en tér-minos relativos para el caso argentino, no serían desconocidos, sino tan solo “recupe-rados” desde un pasado no tan lejano.

Si queremos realmente dar una nueva oportunidad a nuestro país, a nuestras em-presas, a nuestras familias y a nosotros mis-mos, es imprescindible hablar de responsa-bilidad y obligaciones y no tan solo de de-rechos. Y en estos días se escucha mucho menos -en realidad no se nos escucha para nada- hablar de responsabilidades. En ese contexto es que he creído útil proponer a aquellas personas con autoridad en cada una de las organizaciones empresariales y en el Gobierno, un conjunto de hábitos de conducta desarrollados, -según nos explica Drucker en este último trabajo-, por los lí-deres de Japón luego de la derrota de 1945.

Drucker nos comenta en este artículo, publicado en 1981, que “...Japón ha desa-rrollado tres hábitos de conducta política que lo hacen singularmente efectivo como nación, en política económica y en com-petencia económica internacional”.

El primero de los hábitos desarrollados por los integrantes de la clase dirigente empresarial de Japón en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial es según Drucker, “...la con-sideración del impacto de toda propuesta de política pública sobre la productividad global, la competitividad internacional de Japón y la balanza de pagos y de comercio”. Drucker nos explica que, “el tener en cuenta el impacto de estas tres variables se ha convertido casi en una segunda naturaleza de los gobernan-tes y de los máximos niveles de las empresas japonesas, sea en los Ministerios, en la Cá-mara de Diputados, o en todas las empresas, e igualmente de los analistas y críticos de los periódicos populares o los departamentos de economía universitarios”.

“...la asistencia social actual se centra

en las necesidades; no obstante, solo

existirá una auténtica “asistencia social”

si lo importante son los resultados”.

e m p r e s a


A la luz de la pérdida relativa que hemos te-nido en Argentina en nuestra productividad industrial y en nuestra competitividad inter-nacional, y teniendo presentes las crisis recu-rrentes del balance de pagos de Argentina en los últimos sesenta años, ¿no sería razonable analizar de aquí en más, mirando solo hacia adelante, cómo serán esos tres impactos como consecuencia de las políticas públicas que se propongan y se apliquen durante los próximos años, en cada uno de los ámbitos empresariales, en los foros de la justicia, y por los políticos, sindicalistas, educadores y en las organizaciones médicas de Argentina?

Drucker continúa diciendo que un segundo hábito observado en Japón es que, “...siem-pre se espera que los líderes japoneses antes de adoptar una política o tomar un curso de acción comiencen con la pregunta “¿qué es bueno para el país?”, antes que con la pre-gunta, “¿qué es bueno para nosotros, nuestra institución, nuestros miembros y nuestro pú-blico?” Drucker nos recuerda que los grupos de interés están muy bien organizados en Ja-pón, pero a pesar de ello, nos destaca que, “...si desea que se lo escuche y tener influencia en el proceso de legislación, cada grupo debe partir en su pensamiento y en sus delibera-ciones, del interés nacional antes que de sus propios intereses...”.

Drucker destaca también que, “...el hecho que los gremios no tengan esa conducta y por el contrario tiendan a afirmar que lo que es bueno para el trabajador es ipso facto bue-no para el país, probablemente sea en gran medida responsable de la falta de influencia política y de aceptación pública de los gre-mios japoneses”. Y Drucker explica luego que, por el contrario, el hecho que, “...la dirección de la empresa en Japón...haya sus-cripto por cien años la regla de que el interés nacional está primero...también puede ex-plicar por qué la dirección de las empresas es escuchada con respeto toda vez que analiza políticas económicas y sociales”. Considero

que en los grupos empresarios de Ar-gentina podemos tomar como base para un examen de conciencia un párrafo siguiente, en el cual Drucker señala que el aspec-to central de esta política, es decir, el obligarse a asumir la responsabilidad de elaborar y proponer políticas públicas que atiendan al interés nacional, “...obliga a actuar a los grupos de liderazgo y en especial a los líderes empresarios. Exige que ellos tomen la iniciativa y formulen, propon-gan y promuevan políticas nacionales antes que estas se conviertan en “cuestiones”. En verdad -dice Drucker- obliga a los grupos de liderazgo a definir cuáles son y cuáles deben ser las cuestiones correctas...”, en todo aque-llo que requiera políticas públicas.

Drucker termina diciendo que, “...definir la cuestión es el primer deber de un líder...y de-finir la cuestión significa en Japón,...definir la cuestión en el marco del interés nacional”.

¿Es posible imaginar cuáles serían las con-secuencias para nuestro país si su clase dirigente empresarial, sus académicos, sus médicos, educadores y jueces más des-tacados comenzaran a buscar consensos internos destinados a elaborar y proponer las políticas públicas que hoy necesitamos como nación? ¿Por qué razón solamente un escaso número de ONG trabaja con in-suficiencia de recursos materiales y econó-micos en estos temas? ¿Qué es lo que nos está impidiendo, -y lo pregunto en primera persona del plural-, asumir un compromiso personal y sectorial para participar en la definición de políticas públicas en aquellos

e m p r e s a

Drucker nos muestra una vez más

que el mundo es más complejo que

lo que creen quienes ponen todas sus

expectativas en la existencia de un

determinado modelo simplificador, ya

sea macroeconómico o simplemente

las reglas de un mercado libre..


aspectos en los cuales no tenemos en cam-bio dudas a la hora de criticar lo que éste y prácticamente todos los gobiernos ante-riores han venido realizando? ¿Cuál es la traba concreta que nos impide consensuar la definición de las “cuestiones” centrales de nuestro propio sector y proponer a las autoridades las políticas públicas que son requeridas para resolver estas “cuestiones”?

Drucker destaca finalmente que el tercero de los hábitos japoneses de conducta efec-tiva es que, “...los líderes de los principales grupos...tienen el deber de entender las ideas, la conducta, las suposiciones, las expectativas y los valores de todos los otros grupos importantes y un deber igual de hacer conocer y entender sus propias ideas, conducta, suposiciones, expectativas y valores”. Drucker destaca que se trata de la interacción permanente de los hombres responsables de las máximas posiciones de gobierno o dirección en las empresas los cuales permanentemente interactúan entre si con un objetivo que no es resolver algún punto en particular sino establecer el entendimiento mutuo. “Y... entonces, -continua Drucker-, uno sabe qué hacer cuando hay un “problema”, ...y siempre hay uno, naturalmente, antes o después”.

La síntesis de todo lo expresado es para Drucker que la efectividad con que se ma-nejan los japoneses, “...tiene como funda-mento el hecho de que han aprendido que vivir juntos no puede basarse en relaciones antagónicas, sino que debe tener como cimiento el interés común y la confianza mutua”. Por último nos explica que las pre-guntas a las que en realidad están destinadas estas infinitas reuniones entre líderes de dis-tintos grupos son, “¿qué intereses comparti-mos?” O, “¿acerca de qué cuestiones estamos de acuerdo?” O, “¿qué podemos hacer juntos que nos ayude a ambos en el logro de nues-tros respectivos objetivos?” Y entonces, dice Drucker, “se tiene gran cuidado para evitar

la destrucción o el deterioro de la unidad y el propósito común”. Dice finalmente Druc-ker, en este trabajo que, según entiendo, es positivamente aleccionador para la clase dirigente empresarial y política de Argentina que, “...también se tiene gran cuidado para que no haya ninguna “victoria final” sobre algún grupo o interés con el que uno tiene que vivir y trabajar. Porque entonces ganar la guerra significa perder la paz...”.

Drucker pasa luego a considerar el origen de estos tres hábitos de conducta empresa-rial en el Japón de posguerra. Con una hu-mildad que realza aún más a quien ha sido el autor de management de mayor reper-cusión en el siglo XX, Drucker nos explica que, “...escapa al alcance de su ensayo y que el autor no está calificado para responder esa pregunta”. En realidad nos dice que los historiadores tendrán que preocuparse para explicar “...lo que sucedió en Japón en la década de los años cincuenta”. Y presenta como tesis que, “tal vez se podría especular que el shock de la derrota total y la humi-llación de ser ocupado por tropas extranje-ras -ningún soldado extranjero había pisado jamás suelo japonés- creó una disposición a probar cosas que nunca habían sido proba-das antes...”. Entiendo que también cabe aquí formular un paralelo y preguntarnos con relación a Argentina, si no estamos ya suficientemente derrotados, por lo menos en términos relativos y en relación con las economías y las sociedades con las cuales nos podíamos comparar con cierto orgullo hace no más de cincuenta o sesenta años. Y por ello, entiendo que esta síntesis del pen-samiento de Drucker además de constituir un homenaje al autor, pretende también ser un punto de partida para comenzar a utilizar el tiempo y el esfuerzo que hoy asignamos a la búsqueda de culpables, para identificar planes y soluciones comparti-dos. Creo que ese es hoy nuestro desafío y alrededor de ello debe construirse nuestro compromiso.

e m p r e s a


los jóvenes emprendedores impulsan sus ideas

Organizado por Shell Argentina y la colaboración de la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa, el programa DESAFÍO Joven está destinado a incentivar el espíritu emprendedor en jóvenes y a brindarles el apoyo y las herramientas para favorecer la aparición de nuevos empresarios en nuestra sociedad.

Desde su inicio en la Argentina, en 2001, han participado de esta iniciativa de transformar una idea en un plan de negocio más de 3000 jóvenes,

En diciembre pasado se realizó la cálida ceremonia de entrega de premios para distinguir a los cuatro mejores proyectos presentados en 2006..

institucional


DESAFÍO Joven es un programa desti-nado a incentivar el espíritu emprende-dor en jóvenes y a brindarles el apoyo y las herramientas para favorecer la apa-rición de nuevos empresarios en nuestra sociedad.

Esta iniciativa permite que jóvenes de 20 a 28 años puedan crear su propio negocio o empresa, acompañándolos en el proceso de transformar su idea en un plan de trabajo a través de capacita-ciones y de los consejos brindados por mentores, hombres y mujeres de nego-cios que brindan su tiempo y experiencia para desarrollar un plan de negocios jun-to con sus “aconsejados”.

El programa ofrece a los jóvenes capa-citaciones iniciales y talleres para eva-luar y reflexionar sobre sus proyectos y orientación sobre los temas transver-sales de las ideas de negocios. Las eva-luaciones corrientes y periódicas sirven para analizar aciertos y errores y las capacitaciones específicas para agregar valor a las ideas de negocio de cada uno de los participantes y para asesorarlos en temas relativos a asuntos legales, financieros y de emprendimientos. A través de diversos eventos se formalizan e institucionalizan los hitos fundamen-tales del proceso – como la entrega de premios. Finalmente, el programa acerca a los jóvenes a oportunidades de participar en otras iniciativas que pro-mueven el espíritu emprendedor como la Conferencia anual de Endeavor o el programa Naves del IAE.

Entre 2001 y 2006 han participado del programa 3130 jóvenes que han presenta-do 877 planes de negocio, de los que 159 proyectos ya están en marcha y son una realidad. En 2005 se inscribieron 701 jó-venes y se entregaron 162 planes de nego-cios. En 2006 se inscribieron 800 jóvenes y

1º premio: naHuel franCisCo GonzÁlez

Tiene 26 años y está cursando el quinto

año de Ingeniería electrónica en la Uni-

versidad Tecnológica Nacional.

Su proyecto fue: “Desarrollos tecnológi-

cos para la discapacidad”. Recibió la ayu-

da de su consejero, Julio Bello, quién lo

guió en el armado del proyecto.

El objetivo del emprendimiento es el

desarrollo de hardware y software

para personas discapacitadas. Surgió

de la necesidad de la gente de obtener

“ayudas técnicas” (teclados adaptados,

sillas de rueda modificadas, software de

lectura, etc).

El producto inicial es el “MouseCap”,

que permite controlar la computadora a

través de los movimientos que realiza el

usuario con la cabeza.

institucional


se presentaron 184 nuevos planes. El 23% de estos participantes ya tienen en marcha sus negocios y el 77% restante está consi-derando comenzarlo.

Más allá de los tres jóvenes por año que reciben premios en dinero para lanzar sus proyectos, todos los participantes ganan en aprendizaje y experiencia para convertirse en pequeños empresarios, y el país gana en posibilidades de desarro-llo sostenible.

2º premio aleJandro BenJamín sHeriff

Tiene 21 años y finalizó el 3º año de la carrera de Abogacía en la UCA.

Junto a la asistencia de su consejera, Ga-briela Urey, ha diseñado “Viajá conmigo”. El negocio se desarrolla en Ushuaia, Tierra del Fuego. Se trata de una opción no convencional que permite a los turistas que nos visitan compartir su momento con familiares y amigos a través del envío postal de un CD con fotos de cien pai-sajes de la provincia de Tierra del Fuego en sus cuatro estaciones con un mensaje grabado en el cual el comprador se dirige a sus familiares y amigos contándole de su experiencia en el fin del mundo.

�º premio (Compartido) Karina Bazzano

Tiene 29 años y es estudiante de Economía de la UBA.

Su consejero ha sido Alfredo Ruben Heredia. Su idea es formar “Kansas”, un servicio de venta de arte personali-zado. El cliente participa tanto en la elección del artista, como de ciertos parámetros para la elaboración del mismo. Dentro de estas características se podrá indicar preferencias en colores, tamaño, motivo, estilo, personajes, etc., pudiendo acceder al cuadro que el comprador siem-pre soñó tener.

JorGe GaBriel Barreto.

Tiene 24 años y es estudiante avanzado de la Licenciatu-ra en Economía de la UBA.

Su consejero fue Luis Maria Blaquier. La idea de Jorge es crear “Islm-recycling”: Se basa en la trituración mecánica de los neumáticos fuera de uso, que da como resultado chips para aplicarlo como combustible tanto en hornos de cemento como plantas productoras de asfalto, evitan-do la utilización de combustibles fósiles.

institucional


Jorge mario Bergoglio s.j.

ser protagonistas de una nueva evangelización “La realidad hacia la que somos enviados se nos presenta difícil y avasallante. Aparecen nuevas exigencias que nos piden repuestas inéditas. Mientras antes nos podíamos arreglar muy bien solos haciendo las cosas a nuestra manera, la fragmentación que vive nuestra sociedad nos pone frente a la exigencia evangelizadora de una identidad eclesial que brote de una mayor comunión”, señala el Cardenal Bergoglio durante su mensaje de Cuaresma dirigido al clero, consagradas y fieles laicos de la Arquidiócesis de Buenos Aires.

En sus palabras, nos invita a aceptar el riesgo de protagonizar una nueva evangelización, fruto del encuentro con un Dios que nos empuja a romper, partir y desplazarnos para ir más allá de lo conocido, hacia las periferias y las fronteras. “Allí, subraya, donde está la humanidad más herida y donde los hombres, por debajo de la apariencia de la superficialidad y conformismo, siguen buscando la repuesta a la pregunta por el sentido de la vida”.

Del Mensaje de Cuaresma del Cardenal Jorge M. Bergoglio a los Sacerdotes, Consagrados, Consagradas y Fieles Laicos de la Arqui-diócesis de Buenos Aires (21 de febrero de 2007, Miércoles de Ceniza).

Comenzamos el camino hacia la Pascua. Nuestro peregrinar se hace más intenso contemplando, desde ahora, el Misterio que nos restauró la Vida, el Misterio de nuestra reconciliación con Dios por medio de Cristo Jesús, que padeció, murió y resu-citó por nuestros pecados.

Nos preparamos andando, y todo andar implica una partida, una salida. Como la de Abraham, como la de los profetas, como la de cualquiera de aquellos que un día, allá en Galilea, se pusieron en marcha para seguir a Jesús. La historia del pue-blo de Dios y de la Iglesia está marcada desde su origen por la ruptura, la partida y los desplazamientos: Abrahán, Moisés, Elías, Jonás, Ruth, San Pablo, Antonio, el gran padre de los monjes, Domingo y Francisco, Ignacio, Teresa de Jesús y tantos

otros. La intuición, respuesta a la gracia de estos grandes, hizo fecundas sus vidas y ali-mentó con su espíritu el andar de la Iglesia durante muchos siglos.

Esta característica, no simplemen-te geográfica, tiene mucho de simbólico: es una invitación descubrir en el trance de la itinerancia el movimiento del corazón que, paradójicamente, necesita salir para poder permanecer, cambiar para poder ser fiel. En esta tensión, sin embargo, nuestro corazón no deja de sentir las consecuen-cias del miedo.

Sin lugar a dudas que los tiempos cam-bian y las situaciones no se vuelven a repetir, pero los modos de afrontar la vida tienen rasgos muy comunes, y eso puede convertirse, para nosotros, en fuente cons-

d o c t r i n a


tante de inspiración y sabiduría para afron-tar nuestro momento.

Quisiera pedirles que vivamos intensa-mente como Iglesia orante, reflexiva, penitente y adoradora este tiempo de Cuaresma para que la gracia de la Pascua se derrame abundantemente sobre todos nosotros y todo el pueblo santo de Dios. Necesitamos responder con mayor fide-lidad evangelizadora al desafío que esta ciudad de Buenos Aires y su gente nos presenta. Fidelidad que vamos tratando de descubrir desde lo que se llamó desde hace unos años “Estado de Asamblea”.

El ejemplo de Jonás, la ruptura y la vinculación

En este andar hacia la Pascua pienso ahora en Jonás; es un ícono profético pascual que el mismo Jesús utilizó para anunciar su muerte y su resurrección. Creo que la figu-ra de este profeta escapista, desconforme, quejumbroso pero finalmente fiel puede ayudarnos en nuestro peregrinar cuares-mal-pascual.

Con el profeta descubrimos dos elemen-tos que están presentes en el dinamismo de cada desplazamiento: la ruptura y la vinculación. El libro se abre con un man-dato de “salida” dirigido por Dios a su pro-feta: “Levántate y vete a Nínive, la gran ciudad, y proclama en ella que su maldad ha llegado hasta mí”.

Jonás vivía tranquilo y ordenado, con ideas muy claras sobre el bien y el mal, sobre cómo actúa Dios y qué es lo que quiere en cada momento; sobre quiénes son fieles a la alianza y quiénes no. Tanto orden lo llevó a encuadrar con demasiada rigidez los lugares donde había que profeti-zar. Jonás tenía la receta y las condiciones para ser un buen profeta y continuar la

tradición profética en la línea de “lo que siempre se había hecho”.

De pronto, Dios desbarató su orden irrumpiendo en su vida como un torren-te, quitándole todo tipo de seguridades y comodidades para enviarlo a la gran ciu-dad a proclamar lo que El mismo le dirá. Era una invitación a asomarse más allá del borde de sus límites, ir a la periferia: Nínive, «la gran ciudad», era símbolo de todos los separados, alejados y perdidos. Jonás experimentó que se le confiaba la misión de recordar a toda aquella gente, tan perdida, que los brazos de Dios estaban abiertos y esperando que volvieran para curarlos con su perdón y alimentarlos con su ternura. Pero esto casi no entraba en todo lo que Jonás podía comprender, y se escapó. Dios lo mandaba a Nínive, y él se marchó en dirección contraria, a Tarsis, para el lado de España.

Bergolglio: “En la ayuda para que nuestros

hermanos encuentren una respuesta también nosotros encontraremos

renovadamente el sentido de toda nuestra acción,

el lugar de toda nuestra oración y el valor de toda

nuestra entrega”.

d o c t r i n a


la espera del Padre

Las huidas nunca son buenas. El apuro nos hace no estar demasiado atentos y todo puede volverse un obstáculo. Embarcado hacia Tarsis se produce una tempestad y los marineros lo tiran al agua porque confiesa que él tiene la culpa. Estando en el agua un pez se lo traga. Jonás, que siempre había sido tan claro, tan cumplidor y ordenado, no había tenido en cuenta que el Dios de la alianza no se retracta de lo que juró, y es machaconamente insistidor cuando se trata del bien de sus hijos. Por eso, cuando a nosotros se nos acaba la paciencia, Él comienza a esperar haciendo resonar muy suavemente su palabra entrañable de Padre.

Y por segunda vez, con la mis-ma frescura de la primera, le fue di-rigida la palabra del Señor a Jonás en es-tos términos: “Vete a Nínive, la gran ciudad, y proclama lo que yo te diga”. Jonás, ahora sí, va a Nínive y allí predi-ca. Cuando Nínive se convierte, Jonás extrañamente, en lugar de alegrarse,

presenta su queja a Dios: “¡Ay, Yahvé!... bien sabía yo que tú eres un Dios entra-ñable y misericordioso, tardo a la cólera y rico en amor, que se arrepiente del mal...” Jonás se resistía dejar atrás todas sus ideas sobre Dios, para poder así revincularse con Él, que lo conduciría más allá de lo que conocía y creía que podía. Jonás no le temía a Nínive, a quien temía era a Dios y a su amor desconcertante y desmesurado.

Jonás era un testarudo. Había cercado su alma con el alambrado de esas certezas y

convicciones que, en vez de dar libertad con Dios y abrir horizontes de mayor ser-vicio a los demás, terminan por aprisionar el espíritu y ensordecer el corazón. Su pertinacia lo hacía prisionero de sí mismo, de sus puntos de vista, de sus valoraciones y sus métodos. Le costaba descubrir la voz de Dios. En ese microclima existencial había aislado su conciencia de la marcha del pueblo de Dios. No sabía de la inter-vención de Dios en medio de su gente, de la capacidad de conducir a su pueblo con su corazón de Padre. Para él ya estaba todo dicho y las cosas eran así y nada más. ¡Cómo endurece el corazón la conciencia aislada! Desconoce la alegría, el gozo del Espíritu Santo que sostiene la esperanza. La presión interior de su aislamiento habi-tualmente encuentra un camino de salida: la queja. Quien aísla su conciencia es que-jumbroso de alma. Parece que, como los chicos de la parábola (Lc. 7,32), nada le viene bien. Santa Teresa advertía de esto a sus monjas: “Ay de la que dice: hiciéronme sinrazón”.

Los coleccionistas de injusticias, los insa-tisfechos constantes, los que no saben de la felicidad de abrir su corazón al Señor que siempre está viniendo (el Erjómenos) suelen ser personas de conciencia aislada.

la iglesia arquidiocesana en un desconcertante “Estado de asamblea”

Ojalá podamos identificarnos con Jonás en mucho de lo que hoy vivimos en la Iglesia, y muy especialmente en nuestra Iglesia arquidiocesana en este desconcer-tante “Estado de Asamblea”. El encuentro con la realidad particular de nuestra ciu-dad y sus exigencias, con sano interés, nos interpeló a buscar “cómo ser hoy Iglesia en Buenos Aires”. Pero también, acudiendo a una memoria repetidora, esperábamos y

En la medida que nos involucramos

con la vida de nuestro pueblo fiel y

la sentimos en sus heridas más hondas

podemos ponernos, a la luz

del Evangelio, a pensar y discernir

lo que necesita.

d o c t r i n a


buscábamos en el estado de asamblea un tiempo para decidir y planificar.

Sin embargo, el Señor nos pateó el tablero y nos fue llevando con su Espíritu a posar nuestra mirada sobre la gente: para no ver lo que queremos ver, sino aquello que es. Así reconocimos experiencialmente las heridas y las fragilidades de nuestro pueblo que también son las nuestras. Porque, en la medida que nos involucramos con la vida de nuestro pueblo fiel y la sentimos en sus heridas más hondas podemos po-nernos, a la luz del Evangelio, a pensar y discernir lo que necesita. Un pensar y discernir distinto: no el del que, a modo funcionalista, busca soluciones rápidas y prearmadas, sino el de aquel que desde la rumia en un corazón que busca dejarse ilu-minar y trasformar por la oración, y desde la confrontación con los otros, permite que sea Dios el que hable y no los viejos conocimientos, las recetas mágicas o las mañas bautizadas.

Por las heridas y fragilidades Dios nos habló pidiéndonos el bálsamo de la gracia que cura, la fuerza del Evangelio que se hace Buena Noticia que anima y presencia fraterna que sostiene. El pueblo fiel de Dios nos pidió la ternura del Padre que sólo podemos acercarle en la medida en que renovamos nuestro fervor apostólico siendo osados testigos del amor de Aquel “que nos amó primero”.

Igual que a Jonás, la realidad hacia la que somos enviados se nos presenta difícil y avasallante. Aparecen nuevas exigencias que nos piden repuestas inéditas. Mien-tras antes nos podíamos arreglar muy bien solos haciendo las cosas a nuestra ma-nera, la fragmentación que vive nuestra sociedad nos pone frente a la exigencia evangelizadora de una identidad eclesial que brote de una mayor comunión. Este espíritu de comunión fortalecerá nuestra

unidad con la armonía del Espíritu San-to y también nos defenderá del vértigo con que somos tentados al ver que se nos tambaleen las seguridades y que incluso el sistema de trabajo pastoral que hemos probado mucho tiempo y sentimos como inamovible puede tener que adquirir una nueva forma.

En nuestro andar eclesial hemos hecho y seguimos haciendo enormes esfuerzos por distintos caminos, hemos sostenido y soste-nemos diversas formas de pastoreo, hemos afrontado y seguimos afrontando crisis y sacudones, vimos y vemos cómo muchos

El Señor nos fue llevando con su Espíritu a posar

nuestra mirada sobre la gente: para no ver lo que

queremos ver, sino aquello que es.

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de los proyectos a los que dedicamos tiempo y esfuerzo se nos revelan in-capaces de sostener nuestros anhelos y buenas expectativas evangelizadoras, a medida que mucha gente se nos queda por el camino.

Sin embargo, una y otra vez volvemos a empezar después de cada tormenta. Pero cuando creemos estar tranquilos en el vien-tre de la ballena nos sorprende la evidencia de que todo lo realizado no ha sido más que una etapa, y que ahora la ballena nos ha vo-mitado en la Nínive de un mundo en el que Dios parece estar más ausente que un rato antes y al que nosotros, con las palabras que decimos, no le interesamos y los valores que tratamos de anunciar le resultan sin im-portancia y pasados de moda. Esta realidad nos llamó, como Iglesia arquidiocesana, a procurar el modo de acoger a todos nueva-mente haciendo de nuestras parroquias y geografías pastorales santuarios donde se experimente la presencia de Dios que nos ama, nos une y nos salva.

la tentación de huir a “tarsis”

Nuestra identidad y valoración se sienten amenazadas; no ejercemos como antes el liderazgo moral ni tenemos un lugar social de relevancia; se nos presentan problemas para los que aparentemente no tenemos la res-puesta. Somos minoría y nos resistimos a ser uno dentro de tantos. Sigue siempre latente la tentación de huir a una “Tarsis” que puede tener muchos nombres: individualismo, espi-ritualismo, encerramiento en pequeños mun-dos, dependencia, instalación, repetición de esquemas ya fijados, dogmatismo, nostalgia, pesimismo, refugio en las normas...

Desde la queja por los problemas que te-nemos (faltan laicos comprometidos, la gente no entiende –el obispo tampoco-, la gente viene a usarnos –el obispo también-, no se puede todo, nadie se da cuenta de lo que pasa, nadie se preocupa), tal vez nos estamos resistiendo a salir de un territorio que nos era conocido y manejable. Sin embargo, las mismas dificultades pueden ser como la tormenta, la ballena, el gusano que secó el ricino de Jonás o el viento y el sol que le quemaron la cabeza; y lo mismo que para él, pueden tener la función de forzarnos a regresar de nuestros evasivos “Tarsis”, para acercarnos a Nínive y, sobre todo, perderle el miedo a ese Dios que es ternura y viene a nosotros para cercarnos con su gracia y llevarnos a una itinerancia constante y renovadora.

Lo mismo que Jonás, podemos escuchar una llamada persistente que vuelve a invitarnos a correr la aventura de Nínive, En la ayuda para que nuestros hermanos encuentren una respuesta también nosotros encontra-remos renovadamente el sentido de toda nuestra acción, el lugar de toda nuestra ora-ción y el valor de toda nuestra entrega.

Tratemos de caminar este año levantando la mirada para ver bien lejos y después encon-trar, bien adentro de nosotros, lo que tenemos que ir dejando para que Jesús como maestro evangelice; para llegar a dónde llegó nuestra mirada desde el Espíritu. Desplacémonos sin miedo a toda periferia, a todo borde, unidos en la Iglesia, Asamblea unida y sostenida por el Dios de la Vida. Que este andar sea discer-nidor de lo que se necesita; y cada paso nue-vo, provocador del que tendremos que dar, sin previsibilidades ni recetas mágicas sino con apertura generosa al Espíritu que va condu-ciendo la historia por los camino de Dios.

Les pido, por favor, que recen por mí. Que Jesús los bendiga y la Virgen Santa los cui-de. Afectuosamente.

¡Cómo endurece el corazón la

conciencia aislada! Desconoce la

alegría, el gozo del Espíritu Santo que

sostiene la esperanza.

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Revista EMPRESA 182

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