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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE DISEÑO DE UN MODELO DE ABASTECIMIENTO
EQUILIBRADO (MAE) PARA MEJORAR LA GESTIÓN DE COMPRAS DE
UNA EMPRESA DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN
TESIS
Para Optar por el título profesional del:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR
EVERT JHON ENCISO HINOJOSA
ASEDOR DE TESIS: FERNANDO SOTELO RAFO
Lima, Perú2011
CAPÍTULO 1
LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y EL MODELO DE
ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO
El objetivo del este capítulo es presentar el marco teórico necesario para poder
implementar un modelo de abastecimiento equilibrado (MAE) en la EMPRESA DE
INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN. Este marco comienza con la definición de lo
que significa una cadena de abastecimiento y sus características, la función del área
de compras como elemento diferenciador para formar la cadena de abastecimiento,
su importancia en el entorno actual y las estrategias de compras derivadas de la
aplicación de la matriz de Kraljic. Después se describirá a las herramientas como el
DRP y las alianzas estratégicas que han apoyado a esta metodología a consolidarse
como una de las áreas más importantes para alcanzar el éxito de una empresa.
Luego, se explicará el modelo de abastecimiento equilibrado (MAE) haciendo
hincapié en los puntos en los que se basa la metodología y las características que
deben cumplir las organizaciones para lograr su implementación. Finalmente, se
presentará a la mejora continua como una herramienta que permite la consolidación
del MAE.
1.1. La gestión de la cadena de abastecimiento
Toda empresa e incluso las naciones diseñan planes estratégicos para lograr sus
objetivos y metas, de mediano o largo plazo, según su magnitud y su amplitud. El
deseo de los individuos para maximizar sus beneficios, incrementar la disponibilidad de
la mano de obra y obtener la ventaja competitiva por bajos costos ha sido identificado
como factores importantes en la determinación de la competitividad nacional y
empresarial. Las estrategias empleadas tienen como fin convertir a las empresas en
entidades generadoras de recursos a lo largo del tiempo, es decir crear valor y volverse
sostenibles [1], [2].
La coyuntura mundial ha llevado a que las empresas busquen generar mayor valor a
través del desarrollo de atributos que le permitan diferenciarse de sus competidores y
que los clientes lo puedan percibir como un beneficio. Esa diferencia es una ventaja
competitiva.
“La estrategia de negocios intenta resolver esta pregunta a través del estudio del Entorno Competitivo, es decir características que puedan hacer a las empresas participantes de un entorno determinado Sector Industrial más rentables que las participantes en otros Sectores Industriales, lo que se conoce como Atractivo de un Sector Industrial; así como de las posibles razones que explican el desempeño superior derivados del Panorama Competitivo que tenga la empresa; o de algunos elementos particulares a una empresa que determinen el desempeño superior, lo que se conoce como Ventaja Competitiva” (De La Muñoz 2005: 4) [3]
Mario de la Muñoz señala que una ventaja competitiva se genera cuando unas
actividades o características propias de la empresa que contribuyen a mejorar el
desempeño de la organización y a colocarla por encima de sus competidores. La
importancia de la ventaja competitiva radica en que ahora las empresas ya no solo
poseen competencia en las zonas donde se encuentran ubicadas, sino que la
globalización y el desarrollo de las tecnologías de información han abierto las puertas
del mercado global. Es decir, ya no solo se compiten con las industrias locales, sino que
ahora se compite con industrias de otros países. Por ejemplo, el sector textil peruano
ahora compite con las textiles chinas e indias por conseguir una mejor posición en el
mercado [4].
Por otro lado, Michael Porter indica que cada la ventaja competitiva no puede ser
entendida viendo a una empresa como un todo. Sino que la ventaja competitiva se
origina de las actividades que ejecutan cada empresa como la producción, el marketing,
la distribución o el mismo servicio que ofrece al cliente. Cada actividad puede ser el
elemento que le brinde ventaja competitiva a la empresa diferenciándola sobre las
demás [5].
Es bajo esta perspectiva que la ventaja competitiva se ha convertido en el arma
fundamental de las empresas para ganar mayor terreno en el mercado en el que
participan. Es aquí donde se encuentra posicionada la cadena de suministro o supply
chain, como fuente diferenciadora que permite a una organización obtener una ventaja
competitiva y a volverse sostenibles a lo largo de su actividad. Al igual que lo ha hecho
el desarrollo de la gestión del conocimiento, que muchas empresas la han desarrollado
para obtener ventaja competitiva [6], [7].
Es por ello, que la gestión eficaz de la cadena de suministro o gestión de la red de
abastecimiento se ha convertido en un área fundamental para mejorar el desempeño
organizacional, esto mediante el cotejo de las prácticas de la cadena de suministro y
ventajas competitivas en el entorno competitivo. Las organizaciones se centran en las
mejores prácticas de gestión de la cadena de suministro para obtener una ventaja
competitiva y para un mejorar el desempeño de la organización [8].
Hasta hace varios años, las organizaciones trataban de incrementar sus ingresos
mediante la generación de mayores volúmenes de ventas introduciendo productos a
precios más baratos y con una calidad que satisfaga a sus clientes. Hoy el panorama ha
cambiado, lo que se busca es incrementar la productividad de las operaciones, de modo
que se puedan reducir los costos e incrementar los márgenes de ganancias [9].
Es bajo este contexto que la cadena de suministro se define como:
“(…) es el conjunto de empresas eficientemente integradas por los proveedores, los fabricantes, distribuidores y vendedores mayoristas o detallistas coordinados que busca ubicar uno o más productos en las cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo preciso, buscando el menor costo de las actividades de valor de los integrantes de la cadena y satisfacer los requerimientos de los consumidores” (Jiménez 2002: 64) [10]
Jiménez define a la cadena de suministro como el conjunto de operaciones que generan
valor dentro de una empresa y de sus colaboradoras. Sin embargo no se puede delimitar
a la cadena de suministro como a un tema, netamente, logístico o de mercancías físicas.
La cadena de suministro también involucra intercambio de información entre los
proveedores, la empresa y los clientes.
En una típica cadena de suministro las materias primas son compradas, los materiales
provienen de uno o más proveedores, los productos son enviados al almacén
controlados por terceros, que envían los productos a los retails o a los consumidores
finales. Por consecuencia, reducir y mejorar dependen de adoptar una buena estrategia
que involucre a los diferentes niveles del supply chain [9].
La gestión de la cadena de suministro o supply chain management (SCM) es definida
por Arif Kahn K. como la planificación integrada, la coordinación y el control de todos
los procesos de negocio y de las actividades en la cadena de suministro con el fin de
entregar un valor superior a un mínimo costo al usuario o cliente final mientras que se
satisfacen los requisitos de los stakeholders. La SCM se encuentra en constante
evolución y cambiando en respuesta a los cambios estratégicos en la empresa, los
cambios en la tecnología, las acciones de la competencia, los cambios efectuados por
los proveedores y los cambios en la demanda de los clientes. Es decir, las cadenas de
suministro son cada vez más estratégicas, dinámicas y enfocadas al cliente [1].
Por lo tanto, la gestión de la cadena de suministro se puede definir como un conjunto de
enfoques utilizados para integrar eficientemente a los proveedores, las empresas
manufactureras, los almacenes y tiendas, de manera que la mercadería sea producida y
distribuida en las cantidades correctas, en el lugar adecuado y en el tiempo correcto; con
el fin de reducir a la mínima expresión los costos de todo el sistema al mismo tiempo
que se satisface los requerimientos del servicio o producto establecidos por el cliente.
Suele suceder que muchas personas confunden a la logística con la cadena de
abastecimiento, por lo que estos términos se suelen crear equivocaciones, es por ello
que es importante marcar las diferencias entre ambas. La primera de ellas se define
como:
“Logística es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados; así como del flujo de la información respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes” (Christopher 2000: 45-46) [11]
Por otro lado y como se ha visto con anterioridad, la cadena de suministros responde al
conjunto de procesos sucesivos al abastecimiento, transformación y distribución. Cada
uno de estos procesos es un eslabón de la cadena y que representa un proceso que
agrega valor al producto o servicio para satisfacer los niveles de calidad, precio y
entrega demandados por los clientes. Sin embargo, la cadena no se limita a esas
operaciones, sino que utiliza a las funciones como marketing, producción y finanzas
desde el proveedor hasta el cliente [12].
Entonces, podemos acotar que la logística es parte de la cadena de suministro; es la
parte que ejecuta y controla el flujo y almacenamiento los bienes y servicios; y la
información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo [13].
La filosofía del SCM es ver a todos los miembros de la cadena como uno solo, en vez
de pequeñas entidades con objetivos diferentes. Es decir, busca brindar una única ruta a
cada operación de manera que el resultado final sea beneficioso para todos.
Entonces, la SCM es una filosofía integradora que tiene como características:
Un enfoque de sistema para visualizar a la cadena de suministro como un todo, y
manejar los flujos de inventarios a través del conducto proveedor y consumidor
final.
Una orientación estratégica hacia los esfuerzo de cooperación para sincronizar y
convergir las operaciones y estrategias de la empresa y entre empresas en un
todo unificado.
Un enfoque al cliente para crear nuevas fuentes de valor únicas e individuales,
que conduzcan a la satisfacción del cliente [14].
El flujo de información y de productos entre las diferentes funciones; y partes de la
cadena se representan en el Gráfico 1.1. Este modelo presenta con mayor amplitud a la
definición de cadena de suministro y muestra como esta se interrelaciona tanto con otras
áreas como con otras entidades, a fin de buscar desarrollar una ventaja competitiva. La
cadena de suministro se encuentra representada como una tubería que un lado, se
encuentran todos los flujos de la cadena. Por otro lado, se encuentran las funciones
principales de una organización que gestionan y guían a los flujos desde el proveedor
del proveedor, el proveedor, la organización, el cliente y el cliente del cliente para
lograr obtener satisfacción del cliente, generar valor, incrementar la productividad de la
empresa y obtener ventaja competitiva.
Entonces la gestión de la cadena de suministro se define como la coordinación
sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio (finanzas, marketing,
producción, ventas, etc.) y las tácticas a través de estas funciones dentro de una empresa
en particular y a través de negocios dentro de una cadena de suministro, a efecto de
mejorar el rendimiento a largo plazo tanto de las empresas individualmente como de la
cadena de suministro en su conjunto.
Gráfico 1.1: Modelo de cadena de suministro
Fuente: Defining The Supply Chain Management [15]
Un estudio realizado por la profesora, de la Universitat de Barcelona, Cristina Giménez
revela que la implementación de la gestión de la cadena de suministros conlleva mejoras
sustanciales en los resultados obtenidos por las empresas. Por ejemplo Procter&Gamble
ha conseguido aumentos del 30% en sus ingresos. La profesora refiere que la
integración de la cadena completa desde el proveedor hasta el cliente ha permitido
lograr estos beneficios [14].
1.2. Gestión de compras
Como se explicó, anteriormente, la gestión de abastecimiento de ha convertido en el
arma fundamental para obtener ventaja competitiva de ello que hace su importancia. De
las operaciones que contribuyen al buen desempeño de la cadena de suministro se tiene
a la gestión de compras como una de las más importantes [16].
Sin embargo, tanto la cadena de abastecimiento como la gestión de las compras no han
recibido la suficiente atención en el pasado por parte de los ejecutivos, a pesar de que
las compras cumple un rol protagónico dentro del sistema logístico global que incluye la
selección y el diseño de un producto, la contratación del servicio de transporte y la
logística de terceras partes, la selección de proveedores; y la gestión de los inventarios y
relaciones con los proveedores [17].
Muchos investigadores argumentan que la performance de la función de compras afecta
directamente al desempeño de las empresas, por ello se debería tomar en consideración
a esta área como parte de la estrategia de la organización. De hecho, la función que
ejerce el área de compras ha sido reconocida como un importante contribuidor del éxito
de las estrategias implementadas en las empresas, ayudando a las empresas a conocer
los desafíos de un entorno cada vez más competitivo y dinámico. Los materiales son
una fuente directa de la variación de los procesos y por lo tanto tienen un impacto
directo en la calidad final del producto. Algunos autores, han determinado que el 50%
de los problemas de calidad en la fabricación se deben a defectos provenientes de
materiales mal comprados [16], [18], [19], [20].
Una década de competencia globalizada ha abierto los ojos de los grandes ejecutivos,
les ha brindado la visión necesaria para darse cuenta de los beneficios estratégicos que
pueden obtener de usar adecuadamente su gestión de compras y suministros. Esta visión
globalizada incluye a cadenas de suministros más competitivas en desarrollo de
productos mejorados y de más rápido ingreso al mercado; además de las ventajas en
disminución de costos por la compra de materiales provenientes de países de bajo costo
[21].
Por lo tanto se puede concluir, que para sacarle provecho máximo al área de compras, la
empresa debe redefinir su papel y asegurarse que sus objetivos estén alineados con los
objetivos estratégicos de la organización. Por ello resulta que la gestión del área de
compras es vital para que se contribuya a la obtención de ventaja competitiva dentro de
la empresa [22].
En el Gráfico 1.2 se puede apreciar como contribuye las compras a la cadena de
suministro. Compras es la encargada de que todas las actividades ingresen y retornen al
sistema; y la logística es la encarga de que los materiales ingresen y salgan del sistema.
La definición que se tiene de la gestión de compras es la de un proceso de planificación
que dirija todas las actividades de compras hacia oportunidades, conforme a las
capacidades de la empresa, para alcanzar sus metas y objetivos a largo plazo. En sí, su
principal función es la de permitir que la empresa disponga de lo solicitado por las
diferentes áreas en el momento necesario, al mínimo costo y cumpliendo con todas las
especificaciones establecidas [16].
Autores como Michiel Leendres definen al objetivo de la función de compras como:
“El objetivo de la función de compras es obtener los materiales adecuados (que satisfagan los requerimientos), en la cantidad debida, para su envío en el momento preciso y al lugar correcto, de la fuente correcta (un vendedor que sea confiable y que desempeñe su trabajo con puntualidad), prestando el servicio correcto (tanto antes como después de la venta) y al precio conveniente.” (Leendres y otros 1999: 29) [23]
Dicho de otra forma y como lo plantea Nigel Slack, el objetivo de la gestión de compras
son tradicionalmente conocidos como la compra de materiales en la calidad adecuada, al
precio adecuado en el momento de entrega correcto y en su totalidad. Es decir, que su
objetivo es obtener siempre las buenas cualidades y desempeño de sus proveedores [24],
[25].
Gráfico 1.2: Gestión de la cadena de abastecimiento
Fuente: Fundamentals of Logistics Management
Sin embargo la gestión de compras no solo se basa en la obtención de materiales de
buena calidad a un buen precio y en un correcto tiempo de entrega, sino que deben estar
alineadas con las estrategias de largo plazo de la empresa. La gestión de compras,
también, debe abocarse a cumplir con los objetivos planteados por la organización. La
selección de proveedores adecuados, de manera que se garantice un abastecimiento
confiable y flexible también es un objetivo de la gestión de compras [26].
La función de compras incluye: la selección de una fuente de abastecimiento, la
selección de los productos solicitados, la determinación de la cantidad de productos a
inventariar y la programación de las compras en sí mismas [27].
Un aspecto importante dentro del desempeño de compras es la evaluación que se debe
realizar a sus socios – proveedores- con el fin de poder tomar decisiones que permitan
ampliar o disolver las relaciones comerciales que posean. El punto clave sobre la
selección de un proveedor es que la decisión que se adopte sea en base a establecer una
relación a largo plazo [28].
1.2.1. Importancia de la función compras
La actividad de comprar es una de las más antiguas del mundo, esta ha perseguido al
hombre desde sus inicios mediante el intercambio de bienes, actividad conocida como
trueque. Hoy es una actividad que se aplica en todos los niveles empresariales, que ha
tomado cada vez más un nivel mayor de importancia y que ha ido evolucionando con el
paso de los años [29].
En la actualidad la noción de compras ha pasado de ser un área que simplemente se
dedica a ejecutar las solicitudes encargadas por otros departamentos, a ser un área donde
se inicia el camino de la diferenciación con el competidor. Autores como Reck y Long
presentan cuatro etapas de desarrollo que la función de compras debe cumplir para
convertirse en una promotora de ventaja competitiva:
La etapa pasiva: las compras responden a las solicitudes que les llegan de otros
departamentos. Se caracteriza por tener compradores que se encargan
meramente operativos que procesan solicitudes y la selección de proveedores se
basa en el precio final y la disponibilidad de materiales.
La etapa independiente: se profesionaliza la función de compras, se le otorga
libertades para tomar decisiones. En esta etapa se busca disminuir los costos y
ser cada vez más eficientes.
La fase de apoyo: se mira al área desde un punto de vista de alta dirección y se le
considera como función esencial del negocio. Se considera al área como fuente
de competitividad por lo que el área adopta estrategias y técnicas que lleven a la
empresa a una posición competitiva.
La fase de integración: La estrategia de compras está alienada con las estrategias
de la empresa y se reconoce como parte de ella. Esta fase se caracteriza porque
los altos directivos reconocen al área de compras como alguien igual y similar a
ellos, ya no es solo un facilitador ahora es un gestor de nuevas ideas. Ahora
participa en el diseño de nuevos productos, en la mejora de los procesos y en el
desarrollo de los acuerdos comerciales de ventas [30].
Las características de cada fase son presentadas en el Gráfico 1.3, que es un resumen de
lo expuesto anteriormente.
Según Reck y Long, la función de compras se mueve de arriba hacia abajo o viceversa
en las etapas de desarrollo según la cantidad y el tipo de entorno que tiene la empresa.
Es por ello, que no a todas las organizaciones les conviene tener su departamento de
compras dentro de la etapa de integración, mucho depende de sus funciones y el entorno
que la rodea [31].
La imagen tradicional que se tiene de los compradores es la de ser personal de soporte,
cuya función principal es la de ayudar a operaciones, marketing, ingeniería, I&D,
proyectos etc. Dado, el escenario de la evolución estratégica, la gestión de compras está
cambiando hacia nuevos tipos de funciones. Ahora los compradores tienen un rol
integrador, son los encargados de realizar la selección y el desarrollo de las relaciones a
largo plazo mediante las alianzas con los participantes de la cadena de suministro, con
el fin de lograr ahorros en costos y otras formas de ventajas competitivas [23], [32],
[33], [34].
Gráfico 1.3: Características de cada fase de desarrolloEstados
Pasivo Independiente De Soporte Integrador
Car
acte
ríst
icas
Naturaleza de planificación a largo plazo
- ProcedimentalSoporte de las estrategias
Se integra como parte de la estrategia
Impulso por cambiarGestión de la demanda
Por paridad competitiva
Ventaja competitiva
Gestión de la integración
Crecimiento profesional Limitado Posible Probable Ilimitado
Evaluación basada en Quejas
Reducción de costos y desempeño del SCM
Objetivos competitivos
Contribución estratégica
Ubicación organizacional Baja Limitada Variable Alta
Enfoque sistema de computo
Tareas repetitivas
Técnico y eficiente
Decisiones Específicas
Toma de decisiones de mercado
Fuente de nuevas ideasEnsayo - Error
Nuevas prácticas en compras
Estrategia competitiva
Intercambio de información con otras áreas
Basado en la disponibilidad de recursos
Limitado Arbitrario ObjetivosRequerimientos estratégicos
Evaluación de proveedores basado en
Precio y disponibilidad
El menor costo total
Objetivos competitivos
Contribución estratégica
Actitud hacia el proveedor
Adversario VariableRecurso de la empresa
Miembro de la cadena
Enfoque de desarrollo profesional
Lo considera innecesario
Nuevas prácticasElementos estratégicos
Comprensión interfuncional
Definición generalFunción repetitiva
Eficiencia funcional
Facilitador estratégico
Integrador estratégico
Fuente: Robert Reck y Brian Long (1988) [30]
Las actividades como generar las órdenes de compra, realizar seguimiento a las
compras, gestionar documentación y realizar llamadas para verificar nivel de stock han
sido eliminadas, gracias a la implementación del EDI (electronic data interchange) [35].
“Electronic Data Interchange (EDI) es un tipo de comercio electrónico inter-organizacional que permite a las organizaciones intercambiar documentos de negocios electrónicamente en un estructura, formato maquina-lectora” (Lee Sangaje y Kun Chang Lee 2010: 43) [36]
Esta herramienta ha permitido a la gestión de compras a abocarse a ser más estratégica y
ya no operativa. El rol de la gestión de compras es llevar a cabo todas las actividades
relacionadas con el abastecimiento, de manera que apoye a lograr el cumplimiento del
objetivo de toda la organización [35].
Las funciones más representativas de esta área son:
Definir, con la dirección general, la política de abastecimiento y compras de la
empresa.
Identificar con anticipación las necesidades de los usuarios
Transmitir a los proveedores las características técnicas que deben cumplir los
productos y servicios a comprar.
Intentar normalizar (estandarizar) al máximo los productos a comprar.
Búsqueda de nuevos proveedores.
Negociación con los proveedores acerca de la adquisición de los productos.
Mantener los niveles de inventario al mínimo posible.
Mantener los niveles de calidad adecuados de los productos.
Establecer un seguimiento de las actuaciones de los proveedores.
Realizar sus actividades de una forma eficaz.
Conseguir y mantener una relación satisfactoria y de cooperación con los otros
departamentos de la empresa [37].
1.2.2. Matriz de Kraljic y las estrategias de compras
Diversos estudios sobre los beneficios de realizar alianzas estratégicas y mantener una
buena relación con los proveedores, tienen como conclusión que las empresas pueden
lograr obtener una ventaja competitiva, porque pueden aprovechar sus virtudes como la
innovación en procesos y productos, los bajos costos de producción y materiales, la
flexibilidad en la atención de pedidos como virtudes o características de la misma
empresa. Sin embargo, se conoce que no todas las relaciones con los proveedores son
manejadas de la misma manera, sino que cada proveedor merece un nivel de relación
distinta- algunos estratégicos y otros meramente ocasionales. Para poder diferenciar el
tipo de relación que se debe mantener con cada uno requiere de una clasificación. Para
ello se han creado diversos modelos de portafolios de compras que desarrollan las
diferentes estrategias de compras y estrategia de proveedores. Entre los modelos más
conocidos y respetados se encuentran el modelo de la matriz de Peter Kraljic y el
modelo de la matriz de Andrew Cox [38], [39], [40].
La matriz de kraljic es una herramienta que ha cambiado el enfoque que se tenía de la
cadena de suministro y de las compras por portafolio. La matriz de Kraljic parte de la
premisa de que los profesionales en compras deben comprometerse con un enfoque que
parta de la consideración de la globalización, el desarrollo tecnológico y el riesgo. Hoy
en día, el portafolio de compras ha sido bien aceptado dado los buenos resultados que ha
tenido en otras empresas, sin embargo algunos investigadores consideran que la
aplicación de este modelo está sujeta a ciertas consideraciones [40], [41], [42].
Estudios realizados por diversos investigadores han determinado que la evolución de las
compras se ha venido dando, desde que se consideró a esta área como elemento
estratégico dentro de la empresa. Este pensamiento surgió desde la publicación realizada
por Peter Kraljic, que mediante una matriz determinaba que existen diferentes
estrategias de compras que se pueden aplicar para realizar la compra de materiales.
Como todo, este concepto ha evolucionado y ahora posee nuevas aplicaciones.
“En general, el modelo de compra por portafolio tiene como objetivo al desarrollo e implementación de estrategia de compras. Actualmente, se han usado para otro nuevos fines como el involucramiento de proveedores para el desarrollo de productos, la selección de proveedores, el desarrollo de proveedores, la implementación del e-supply, la especificación de procesos, la ingeniería de la interacción proveedor-comprador, facilitador cambios en los procesos internos, desarrollo de inter-organizacional de
situaciones competitivas” (Cess Gelderman y Arjan Van Weele 2002: 30) [43]
Sin embargo, desde su creación su objetivo central ha sido colocar al área de compras
en un nivel estratégico, dado la importancia que tiene para la empresa respecto a los
riesgos que puede incurrir por una mala gestión:
“El objetivo primario de Kraljic fue alentar a los gerentes de compras a pensar estratégicamente acerca de las compras que estaban haciendo, para evaluar críticamente sus compras a la luz de los riesgos e incertidumbres en sus respectivos mercados. Esos riesgos e incertidumbres incluían: (1) cambio en número de proveedores viables, (2) cambios en la naturaleza de las relaciones con los proveedores, (3) el desarrollo tecnológico y (4) cambios en la disponibilidad de los materiales por inestabilidad política, desastres naturales o cualquier otro tipo de riesgos que comprometan al desempeño de la cadena de suministro”.(Daniel Krause y otros 2009) [44]
El modelo de Kraljic se basa en la elaboración de una matriz donde se clasifican a los
diferentes tipos de productos que adquiere una empresa. Esta matriz está compuesta por
dos dimensiones en dos amplitudes diferentes. Las dimensiones: impacto de los
materiales para continuar con las operaciones de la empresa y el nivel de riesgo de
quedar desabastecimiento por parte del incumplimiento de los proveedores de estos
materiales. Ambos factores son evaluados como de alto o bajo impacto, lo que brinda
una matriz de 2x2 divididos en cuatro categorías: los materiales cuellos de botella o
materiales críticos, los materiales no críticos o rutinarios o comodities, los materiales de
apalancamiento o multiplicadores y por último los materiales estratégicos (ver Gráfico
1.4).
Los comodities o materiales no críticos, son todos aquellos materiales cuyo nivel
impacto en las operaciones y nivel de desabastecimiento son muy bajos. Es decir, que
son materiales que existen en el mercado y cuyos proveedores compiten en precios más
bajos para captar mayores clientes. Las decisiones en las compras se toman en base a la
mejor oferta y se caracteriza por tener una elevada frecuencia en la emisión de
solicitudes de compra. El objetivo de la estrategia a implementar es reducir los costos de
las transacciones –por la elevada atención de solicitudes de compra- a través de una
solución e-supply o e-procurement.
Los materiales cuellos de botella o críticos, son todos aquellos materiales cuyo nivel de
impacto en las operaciones es bajo, pero que sin embargo existe un gran nivel de
desabastecimiento de proveedores. Es decir, son materiales que son escasos en el
mercado y cuyos proveedores no compiten entre ellos. La estrategia a implementar es la
compra de los materiales en volúmenes importantes, el control de los niveles de stock,
mantener el control de las operaciones del proveedor mediante acuerdos de mediano
plazo y tener un plan de contingencia ante cualquier eventualidad. En algunos casos, es
mejor realizar la búsqueda de proveedores extranjeros o materiales sustitutos.
Los materiales de apalancamiento o multiplicadores son aquellos materiales que tienen
un alto impacto en las operaciones de la empresa, la ausencia de estos materiales pueden
provocar el estancamiento de las operaciones de toda la empresa. Sin embargo, su nivel
de oferta en el mercado es elevado. Este tipo de materiales permite potenciar al máximo
la actividad del área de compras, pues le permite buscar nuevos proveedores y negociar
precio u otros factores en beneficio de la empresa. La estrategia es licitar los precios a
distintos proveedores y escoger las mejores ofertas. En algunas ocasiones es importante
usar herramientas como la subasta electrónica o la reducción de precios por compra de
volúmenes grandes.
Finalmente, los materiales estratégicos son aquellos materiales cuyo nivel de impacto
en las operaciones es elevado y no tienen muchos proveedores tanto en el mercado local
como global. Para este tipo de materiales se requiere la participación activa de los
proveedores y el establecimiento de buenas relaciones entre el comprador y el vendedor.
Para estos casos, es indispensable mantener alianzas estratégicas mediante contratos a
largo plazo con el objetivo de mantener los niveles de suministros y precios a fin de
obtener una ventaja competitiva [42].
El mensaje de Kraljic ante la aplicación de su matriz es:
Brindar al CEO (Gerente General) una visión más amplia de los gastos
generados en compras como los costos directos, indirectos y de tercerización al
momento de gestionar las compras.
Integrar e involucrar a los diferentes departamentos.
Enfocarse en los riesgos asumidos por asumir relaciones de corto plazo a
diferencia de las relaciones con proveedores de largo plazo.
Hacer pensar a la cadena de suministro como un todo, construir relaciones con
los proveedores para el acceso a materiales, servicio y proveedores de calidad
[45].
Gráfico 1.4: Matriz del Kraljic
Fuente: Elaboración propia
Imp
acto
es
las
oper
acio
nes
Materiales Estratégicos.
Estrategia: Realizar alianzas estratégicas.
Materiales de Apalancamiento o multiplicadores.
Estrategia: Negociar con proveedores.
Alt
o
Materiales de cuellos de botella o críticos.
Estrategia: Compra por volúmenes elevados.
Materiales de comodities o no críticos.
Estrategia: Disminuir el número de transacciones.
Baj
o
AltoBajo
Riesgo de desabastecimiento
El modelo desarrollado por Peter Kraljic ha tenido éxito en países del primer mundo. En
estos lugares la logística se encuentra muy desarrollada, dado que tanto el cumplimiento
de los tiempos de entrega así como la veracidad de la información compartida entre los
miembros de la cadena de suministro son respetados.
Sin embargo, en algunos países la infraestructura logística es pobre, los clientes y sus
normal son poco claras e ineficientes, el mercado logístico no se encuentra desarrollado
y el riesgo por criminalidad es elevado. En un estudio realizado por Gelderman (2003)
se realizó una tabla que permitía identificar si la matriz de Kraljic y sus estrategias
podría ser aplicada según la ubicación de la empresa, en caso el país no posea una
logística desarrollada. El Cuadro 1.1, muestra las dimensiones y factores que consideró
este autor [46].
Las estrategias de la matriz de Kraljic, en resumen, buscan tener procesos eficientes
(para comodities), optimizar los recursos de compras (para materiales de
apalancamiento), formar alianzas estratégicas (para materiales estratégicos) y compra
por volúmenes (para materiales críticos). El problema con estas estrategias es que son
muy genéricas, estas parten solo del nivel de contribución de un material en la
organización y del nivel de riesgo desabastecimiento por culpa de los proveedores pero
no consideran la situación actual de la empresa compradora ni el ambiente dinámico que
gira en torno a ella.
Otro problema, es la valoración subjetiva que se le da a cada factor. No existe un
parámetro que dictamine que es alto o bajo. La matriz es un punto referencia para la
aplicación de una estrategia. La alta dirección junto con los compradores, son los que
realmente determinan la ubicación exacta de los materiales. Por eso que los
compradores, primero, deben analizar la situación actual de la empresa y luego mover a
los materiales dentro de la matriz. El estudio realizado por Cess Gelderman y Arjan Van
Weele a la empresa DSM así lo demuestra [43].
Cuadro 1.1: Determinación de factores de la Matriz de Kraljic para ambientes remotos
Dimensiones y Factores
Impacto beneficiosoExpectativa de crecimiento en la demandaPorcentaje de costo totalImpacto en la calidad del productoCrecimiento del negocio
Riesgo de Abastecimiento
Condiciones del mercadoDisponibilidad/ EscasezCantidad de proveedoresDemanda competitivaCrear o comprar oportunidadesRiesgo de almacenamientoPosibilidades de sustituciónEntregas a tiempoDiferencias culturalesFalta de conocimiento logísticoInterrupciones en el abastecimientoRegulación aduaneraEscasez de personal calificadoComplejidad de los procedimiento de importaciónCondiciones de pagoInstalaciones logísticas (almacenes, carreteras, sistemas de comunicación, etc.)
Fuente: Cess Gelderman y Dennis Mac Donald (2008) [40]
1.2.3. E-supply
La competencia entre las empresa, ya no se centra en quien posee mayor, sino que ahora
es quien maneja mejor su cadena de valor, es decir quién gestionar mejor su cadena de
suministro. Para lograr ello las empresas han optado por usar a la tecnología como
aliado, para ello se ha creado el e-supply [47].
El desarrollo tecnológico ha permitido que las cadenas de suministros puedan establecer
un mayor control en todos sus miembros. Prácticamente, el uso de la tecnología se ha
convertido en el componente de innovación de la cadena de suministro [48].
Uno de los pilares tecnológicos que generó este desarrollo ha sido el internet. El internet
ha permitido que diferentes procesos de la cadena e-supply se puedan integrar a través
de diversas empresas. El e-supply chain es la cadena de suministro en la cual, todos sus
miembros se encuentran conectados e integrados por las tecnologías de internet a nivel
tanto técnico como gerencial [49], [50].
Algunos autores definen al e-supply como:
“El control de los materiales y el flujo de la información, la estructura y la infraestructura de los procesos de transformación de materiales en productos con valor agregado, y la entrega de estos productos terminados a través de los canales apropiados para maximizar el valor y la satisfacción del cliente.” (Ram Narasimban y otros 2001: 52) [51]
O como:
“(…) una estrategia de negocio que incorpora el poder el e-commerce para racionalizar los procesos de manufactura, la velocidad del ciclo de vida del producto e integrarlo a la cadena de suministro y mejorar la respuesta al consumidor.” (Yanchun Luo y otros 2001: 185) [52]
El e-supply es una plataforma virtual que, mediante el uso del internet, permite
interconectar a las diferentes áreas de diferentes empresas permitiendo el intercambio de
información en tiempo real. De acuerdo con Jonsson y Gunnarsson, el internet ayuda al
e-supply a gestionar las alianzas estratégicas, incrementar la eficiencia de la cadena de
suministro e incrementar el valor percibido por el cliente final; y para mejorar
continuamente las operaciones y agregar valor a los procesos. Además, facilita a la
organización a reducir costos, incrementar la demanda y crear nuevos modelos de
negocios. El e-supply tiene el potencial de beneficiar al consumidor final por medio de
la reducción de precios, la mejora de los productos y la disponibilidad de la información
[47], [53], [54].
1.3. Alianzas estratégicas
Durante los años 80, años en los que las empresas se encontraban dentro de la
revolución de la calidad, las relaciones con proveedores se mantenían bajo un formato
de compañeros. Sin embargo, años después las empresas se dieron cuenta que esta
cercanía los diferenciaba sobre las demás empresas brindándoles ventaja competitiva en
su mercado.
Resultado de ello surgió a la elección de los proveedores como herramienta fundamental
para diferenciarse y obtener beneficios; esa labor recayó sobre el área de compras. Por
lo tanto, compras se ha vuelto un área estrategia en las empresas, esta área evalúa la
posibilidad de poder entablar relaciones con sus proveedores e invertir en ellos para
obtener un beneficio mutuo o, simplemente, cambiar de proveedor [55].
Existen dos corrientes que cada vez están tendiendo más aceptación para su
implementación en la cadena de suministro de una empresa. Por un lado, el e-supply y
la cadena de suministro ofrecen reducir costos, tener procesos más eficientes, una mayor
visibilidad y una mejor planificación. Por otro lado, las alianzas con los clientes y
proveedores; brinda oportunidades para la innovación en productos y procesos, agregar
mayor valor a los proyectos de colaboración y permite un mejor desempeño de los
proveedores [56].
La definición de alianza estratégica es:
“Una alianza estratégica constituye un acuerdo formar entre dos o más empresas para alcanzar un conjunto de intereses privados y comunes a base de compartir recursos en un contexto de incertidumbre sobre los resultados que se obtendrán.” (África Ariño 2008: 54-60) [57]
Las alianzas estratégicas han cobrado gran protagonismo en la expansión internacional
de las empresas en los últimos años. El beneficio central es el aprovechar las fortalezas
de las empresas y disminuir el riesgo de sus debilidades. Entre los diferentes tipos de
alianzas más comunes son: las empresas conjuntas o joint ventures, los consorcios y los
acuerdos comerciales [58].
Las alianzas con los proveedores pueden traer beneficios en el diseño, calidad,
producción, servicio y tecnología. Una buena gestión de proveedores implica que ellos
contribuyan al beneficio de la compañía aprovechando su innovación para reducir
costos y mejorar los estándares de calidad de los productos de la empresa. Lo que es
más, una adecuada gestión impacta positiva o negativamente en el lanzamiento y
desempeño de nuevos productos al mercado. Es por ello, que es importante formar
alianzas estratégicas y así alcanzar los beneficios mencionados arriba [59] [60].
1.4. Planeamiento de la distribución de recursos (DRP)
El DRP es una herramienta que utiliza la misma lógica del planeamiento de recursos de
materiales (MRP) para establecer una mejor planificación de las compras y
manufacturas de una organización. Esta, también, permite a las empresas obtener una
mejor planificación de sus ventas y de su sistema de distribución. El DRP se basa en
tres principios: la estructura del producto, información sobre el estado de los inventarios
y el plan maestro de producción.
El DRP es una herramienta que permite integrar las actividades de producción, porque
permite a su usuario conocer sobre el estado y los materiales que se necesitan para
poder continuar con las operaciones. Sin embargo, el DRP presenta problemas en
cuando a su metodología de aplicación. El primero de ellos es que el DRP limita la
visibilidad del comprador, solo lo centra en sus funciones, no permite el análisis de toda
la cadena de suministro. Otro problema es que el DRP es una herramienta estática, no se
prepara para los cambios o necesidades futuras, solo permite analizar las necesidades
presentas o pasadas de los solicitantes. El DRP es una herramienta fundamental para los
compradores, pues le permite visualizar la cantidad de material que, realmente se
necesita, y el beneficio es que esta información es directamente descargada del plan
maestro de producción.
El DRP no solo puede ser visto como una herramienta que apoya a la distribución y la
compra de materiales, sino que este concepto se puede extender y apoyar a otras áreas
con: un plan y programa de transporte, las frecuencias de envíos, maximización del
espacio para transportar, con el presupuesto y la planificación del espacio en almacenes.
El DRP va más allá del MRP, este permite determinar cuándo se va a necesitar más
stock y discriminar en cuales deben ser los materiales más críticos [61].
1.5. Modelo de abastecimiento equilibrado (MAE)
La acción de comprar es una operación que tiene su origen hace miles de años, desde
que el hombre se vio en la necesidad de intercambiar sus bienes por otros mediante
acuerdos comerciales como el trueque. Como todo, esta operación ha evolucionado con
el paso de los años y su concepto se ha extendido hacia las empresas. Para una empresa,
la adquisición de los bienes (materiales o productos) y servicios es una actividad
elemental para el inicio de sus operaciones [29].
Como ya se explicó, es importante considerar a las compras dentro del ámbito
estratégico. Se le debe considerar dentro de este rótulo, porque se entiende como
estrategia como un plan detallado de un negocio para lograr el éxito y el área de
compras calza dentro de esta definición. Sin embargo, el convertirla en estratégica no
asegura el éxito de la empresa, sino que, también, es importante seleccionar que tipo de
estratégica es la más idónea según las características de la organización, su misión y su
visión [62].
“Así pues, la estrategia comprende la misión, la visión, los objetivos, las estrategias propiamente dicha y los planes de acción.
Las organizaciones son creadas para producir algo, conociendo su estrategia y todo lo que ella abarca, podemos conocer la naturaleza y orientación de una empresa y organización.” (Isabel González 2003: 1-17) [63]
Es bajo este entorno que nace el Modelo de Abastecimiento Equilibrado (MAE), que es
una estrategia de abastecimiento que tiene como pilar fundamental el uso de los
proveedores como recurso para generar ventaja competitiva. Lo que busca el modelo es
que tanto la empresa como el proveedor cooperen equilibradamente para generar mayor
valor a toda la cadena. Para ello, el área de compras es el arma fundamental para su
correcta aplicación. La importancia del área para este modelo, no son por las funciones
que cumple, sino por el tipo de procesos que realiza. El otro factor de su importancia, es
que son los compradores quienes mantienen un contacto directo con los proveedores y
por lo tanto, son quienes van a tener que manejar las buenas relaciones con los
proveedores y por lo tanto, son ellos los gestores de las relaciones de cooperación;
además, son ellos quienes conocen bien sus realidades, sus fortalezas, sus
oportunidades, sus amenazas y sus debilidades, más que cualquier otro miembro de la
empresa.
Sucede que la cooperación equilibrada entre ambas partes es un efecto muy complicado
de realizar. Todos los ejecutivos saben que a veces este tipo de acuerdos tienen sus
beneficios en el largo plazo, pero son pocos quienes logran sentir que, verdaderamente,
este beneficio ya les está llegando. Otros creen que este tipo de estrategia es ineficiente
y se basan en una estrategia de confrontación con el proveedor, donde el proveedor es el
adversario y en las negociaciones se le debe exprimir hasta obtener un beneficio
ostentoso para la empresa. Booz- Hallen & Hamilton han desarrollado un modelo
(MAE) que usa a la cooperación entre el proveedor y la empresa para generar beneficios
tanto a corto como a largo plazo para ambas partes1.
1 Cfr. www.boozallen.com
De hecho este enfoque de compra se diferencia de otros que han sido aplicados a lo
largo del tiempo en las empresas. Estos enfoques son presentados en el Gráfico 1.5.
La rivalidad darwiniana es un enfoque que se basa en una confrontación con el
proveedor para obtener precios competitivos parte de la premisa una empresa obtiene lo
que negocia. Este es el enfoque que se usa en casi todas las áreas de compras de las
empresas.
Las relaciones basadas en la confianza se basan en sostener relaciones de confianza con
los proveedores con beneficios en el largo plazo. No se evalúan los impactos a corto
plazo que se obtienen de estas relaciones, usualmente, en este tipo de relaciones los
compradores se centran en la calidad y la entrega de los materiales, más que en absorber
los sobrecostos de los proveedores.
Gráfico 1.5: Enfoques para comprar
Fuente: Alianzas estratégicas con proveedores: Un modelo de abastecimiento equilibrado [64]
Las compras no influenciadas se refieren al enfoque que presenta a los compradores
como meros tramitadores de solicitudes, aquí no se busca aprovechar las habilidades de
los proveedores ni la capacidad del comprador para negociar y obtener resultados
positivos. En este enfoque el área de compras deja de ser relevante para la organización
y se convierte en un área de soporte que debe apagar todos los incendios que aparezcan
a la brevedad posible.
La implementación del MAE requiere una serie de habilidades organizacionales que no
todas las empresas pueden desarrollar en su totalidad. En total son seis habilidades
distribuidas en dos grupos de tres. El primer grupo se conoce con las habilidades
universales y tienen ese nombre, pues son las habilidades base para cualquier empresa
que quiera implementar este modelo. El otro grupo se le conoce como el grupo de
habilidades diferenciales y se le ha catalogado así, pues son habilidades que no todas las
empresas pueden desarrollar, por el contrario dependerá de los objetivos y metas para
desarrollar una o dos habilidades de este grupo solo empresas muy grandes y
consolidadas pueden lograr desarrollarlas. Estas habilidades son presentadas en el
Cuadro 1.2.
Cuadro 1.2: Habilidades organizacionales para el abastecimiento equilibrado
Habilidades Universales Habilidades Diferenciales
*Creación de un modelo de costo total.
* Integración de la red de abastecimiento.
*Creación de estratégicas de abastecimiento.
*Aprovechamiento de la innovación del proveedor.
*Construcción y sostenimiento de relaciones.
*Desarrollo de una base de abastecimiento global.
Fuente: Alianzas estratégicas con proveedores: Un modelo de abastecimiento equilibrado [64]
Dentro de las habilidades universales, la creación del modelo de costo total es la
habilidad que centra al área de compras como motor central del MAE. Mediante la
creación de las estrategias de abastecimiento se busca convertir al área de compras en
un área estratégica de la empresa que se encuentre alineada con el objetivo principal,
con la misión y la visión. Finalmente, la construcción y sostenimiento de relaciones,
permite que la empresa y el proveedor afiancen y mejoren sus relaciones; y logren el
compromiso de cooperar entre ambas.
Por otro lado, las habilidades diferenciales sirven para que las empresas puedan obtener
la ventaja competitiva mediante la aplicación del modelo. La integración a la red de
abastecimiento es una habilidad que busca incrementar el tiempo de atención de las
compras eliminando los tiempos muertos y desperdicios del proceso de abastecimiento.
El aprovechamiento de la innovación del proveedor es útil para aquellas empresas que
producen bienes y/o equipos relacionados con tecnología e ingeniería. Finalmente
desarrollar una base de abastecimiento global es una habilidad para aquellas
organización que buscan expandir sus mercados hacia el extranjeros o convertirse en
una organización de elite mundial como P&G, 3M o PEPSI Co.
1.5.1. Creación del modelo de costo total
Los modelos de costeo total son herramientas para costear a los elementos de un
proyecto. Estos son desarrollados en base a datos históricos de la empresa y sirven para
predecir los costos futuros. Esta definición de costo total también es aplicable para el
MAE, un modelo de costeo total permite identificar todos los costos directos e
indirectos incurridos al efectuar una compra [65].
La construcción del modelo de costo total es la parte más importante del MAE, cometer
un error en la cuantificación de los costos puede llevar al éxito o fracaso del modelo. Es
por ello, que para el MAE, el área de compras es el área vital. Esta área es la encargada
de poder identificar todos los costos en los que incurre la organización al efectuar una
compra. También, le resulta importante pues es compras quien maneja las relaciones
con los proveedores y, por lo tanto, son ellos quienes conseguirán la información acerca
de los costos indirectos de efectuar una orden de compra. En sí, los modelos de costeo
total más eficaces son aquellos modelos más simples y donde el proveedor es partícipe
de elaboración, dado que su punto de vista será vital para cuando se busque obtener un
beneficio mutuo.
Para la elaboración del modelo es importante seguir cinco principios que bridan a los
modelos mayor precisión y solidez:
La identificación de los generadores de costo y no sólo los generadores de costo:
muchos de los costos en los que incurre la adquisición de un servicio o producto
provienen de los costos de materiales, mano de obra o costos indirectos. Sin
embargo, es importante conocer cuáles son los factores que los generan. Por
ejemplo para el caso de la mano de obra sería la tarifa salarial por hora de cada
obrero. Los cambios en los generadores de costo tienen un impacto directo en
los elementos de costo y no viceversa. Por ejemplo, si sube la tarifa por hora de
los obreros, entonces el costo de mano de obra incrementará, pero si incrementa
la cantidad de la mano de obra no necesariamente esto afectará a la tarifa pagada
por hora. La importancia de considerar a los generadores de costo radica en la
calidad de la información que se obtiene para la toma de decisiones.
La construcción de modelos específicos para cada producto con el fin de resaltar
a los generadores de costos claves: los costos de elaboración cada producto y/o
servicio están compuestos por generadores de costos diferentes y en diferentes
magnitudes. Por ejemplo, una pila AAA y una batería. Si bien es cierto son
productos muy similares y pasan por un mismo proceso de elaboración, la
composición del costo de fabricación de la pila AAA es diferente al de la batería
partiendo por la forma, pues la batería es mucho mas grande. Por lo tanto, es
lógico pensar que el generador de costo “precio de metales” tiene un impacto
mucho mayor en el costo de elaboración de una batería que en él una pila AAA.
Considerar el impacto del costo total en la adquisición: no solo se deben
contabilizar los costos de producir un bien o servicio, sino que también se deben
considerar los gastos de su transporte, de su inventariado y de su mantenimiento.
Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad:
Usar modelo muy complejos a veces trae problemas en cuanto a la calidad de la
información que requieren, a veces es mejor usar modelos más sencillos cuya
información sea más exacta.
Considerar datos reunidos para mejora la precisión y confianza: no es saludable
quedarse con los datos recopilados de una sola fuente, a pesar de que esta haya
brindado todas las garantías de su veracidad. Es mejor mantener la misma
información de diversas fuentes, pues ello permite manejar costos dentro de
rangos que mejoren la calidad de la información
La aplicación de los cinco principios asegura el éxito del modelo de costeo total. A
continuación se presenta la metodología recomendada por Timothy Laseter para la
elaboración del modelo de costeo total que cumplen con estos principios. El objetivo es
que difundir la información a todos los participantes que trabajen con el producto y que
conozcan el impacto de los generadores de costo.
Paso 1: Referenciar y segmentar gastos: este paso implica descomponer a todos
los costos de los productos para luego agruparlos por categorías de similar
propiedad o tal vez agruparlos por provenir de un proceso de fabricación muy
similar.
Paso 2: Cuantificación de los elementos importantes de los costos de
adquisición: Luego de haber documentado y agrupado los gastos de
abastecimiento, se debe crear un modelo de costos de abastecimiento. Estos
costos deben ser presentados como parte global de los costos de la empresa. Por
ejemplo el costo de transporte representa el 3% de los costos totales de compra.
Paso 3: Uso de generadores de costo para construir un modelo de costo total de
adquisición según los productos básicos: un buen modelo no solo debe
concentrarse en los elementos del costo, sino que también debe considerar a sus
generadores. Por ejemplo, si tenemos un producto A que cuesta 100 soles y
como resultado del paso 2, tenemos que su costo generador de transporte es de
5% y su costo generador de aprobación de calidad es el 10% de costo de
elaboración del producto, entonces sus costos generadores representan un 15%
adicional del costo de producir un material. Este enfoque le brinda el nivel
estratégico al modelo de costo, pues involucra a las otras áreas como parte del
costo total de la compra de un material. Ahora también, pensar en los impactos
que tiene los generadores de costo de los proveedores en el costo total del
material, le da al modelo el énfasis de cooperación entre ambas partes.
Paso 4: Construcción de un modelo de costo total según el proveedor, con base
en los generadores clave: es importante para tener un mejor control sobre los
costos totales conocer cuáles son los costos generadores que afectan el costo
final de los materiales en los proveedores. Para ello, primero se debe realizar lo
mismo que en el paso 1, pero para el proveedor. Es decir, descomponer todos
sus costos y luego agruparlos en categorías. Se sabe que cada proveedor es
diferente y que, por lo tanto, su estructura de costos varía uno de otro. Son esas
diferencias la que puede dar luz de los principales generadores de costo en cada
proveedor. Luego se debe cuantificar y/o estimar cuanto representan estos
generadores en el costo de producir un material, al igual como se realizó en el
paso anterior.
Paso 5: Construir Tablas de costo de producto: las tablas de costo se construyen
a partir de los costos segmentados (obtenidos del paso 1) de cada producto o
familia de productos para luego mediante una matriz colocar los diversos
generadores de costo interno y externos de los diferentes proveedores; y así
poder identificar la mejor opción por cada producto o familia de producto.
1.5.2. Creación de estrategias de abastecimiento
La selección de adecuada de una estrategia puede determinar el futuro de una empresa.
Para su selección, los altos ejecutivos deben tener un profundo conocimiento sobre su
empresa, el mercado, la competencia y todos aquellos agentes que afecten directamente
o indirectamente a las operaciones de la institución.
El MAE propone que la elaboración de la estratégica de abastecimiento debe estar
formulada por equipos interfuncionales que no solo se encarguen de elaborar las
estrategias de abastecimiento de la empresa, sino que también cumplan la función de ser
promotores de cambios que beneficien a toda la organización, por ejemplo realizando el
desarrollo de nuevos productos, mejorando procesos, buscando alianzas estratégicas; en
general cuyo fin sea el de mejorar todas las áreas de la organización de manera que se
logren disminuir los costos.
Para la elaboración de las estrategias se propone que estas deben seguir siete principios
que garantizarán el éxito:
Ver a la racionalización de la base de proveedores como un resultado, no como
un objetivo: Muchas empresas indican que disminuir la cantidad de sus
proveedores es un indicador de que se han mejorado la situación de las compras
en la organización. Sin embargo, este enfoque es erróneo, dado que podría llevar
a la confusión y llevar a descartar a posibles proveedores que tienen gran
potencial. El objetivo es que al mejorar las compras se haya tenido como
resultado la disminución de la cartera de proveedores. En la actualidad, las
empresas japonesas trabajan solo con un proveedor para los diferentes tipos de
productos y en algunos casos, cuando quieren generar mayor competitividad,
utilizan hasta dos. La racionalización de la cartera de proveedores, genera que se
disminuyan la cantidad de transacciones y aprobaciones que se demora en
generar las solicitudes de compra. La estrategia para determinar el uso optimo de
proveedores es evaluar el papel que desempeña cada proveedor, si estos cumplen
un rol específico, como dar soporte a un área en especial, entonces se manejaran
una cantidad considerable de proveedores, pero si rol es muy general, la cartera
deberá ser disminuida considerablemente.
Usar equipos multifuncionales: La formación de esta clase de equipos brinda a la
organización dos beneficios. Primero, que se tendrá mayores puntos de vista
para atacar los problemas, por lo tanto habrá una mayor cantidad de soluciones e
ideas creativas para elaborar las estratégicas. Segundo, porque permiten afianzar
la cooperación entre las diferentes áreas y con los proveedores. Como se dijo
con anterioridad, esta es una habilidad organizacional y no funcional, por lo
tanto compras deberá ser el líder de esta más no la única partícipe.
Coordinar entre regiones y unidades de negocio, si es necesario: En muchas
ocasiones, los equipos están formados por demasiadas áreas que lo único que
hacen es demorar y no aportar ideas en la creación de las estratégicas. Por otro
lado, existen organizaciones que simplemente delegan la responsabilidad a
compras. Sin duda, buscar un equilibrio entre la centralización y
descentralización de la responsabilidad, dependerá del tipo de productos con los
que se buscará realizar una estrategia.
Realizar investigaciones globales rigurosas: Es común que para la selección de
los proveedores se quiera empezar por la cartera que se maneja en la actualidad.
Sin embargo, esto limita las opciones de poder encontrar otros proveedores en el
mercado que tengan un mayor potencial de desarrollo. Por lo tanto, se debe
empezar de cero y realizar una investigación global de la situación actual de los
diferentes proveedores que existen en el mercado. El segundo beneficio de
trabajar bajo una visión global, es que permite tener una referencia de cuál es el
desempeño de la industria en ese sector.
Examinar el costo total de adquisición: Seleccionar una estrategia de
abastecimiento que busque la reducción de costos no siempre es la más eficaz,
porque no considera a los generadores de costo, que al final impactan directa o
indirectamente en el costo total. Otro beneficio de trabajar bajo esta modalidad,
es que permite identificar a las áreas internas y externas que contribuyen en la
generación del costo, por lo tanto se los puede involucrar en los equipos
multifuncionales y generar una ambiente de colaboración.
Segmentar el gasto: Este principio parte de que será más fácil identificar a los
generadores de costo si es que los costos de un material son descompuestos
como en el paso 1 del modelo de costo total.
Cuantificar los beneficios: Para tener un conocimiento del impacto directo de la
aplicación del modelo, es importante cuantificada cuales son los beneficios que
trae consigo el establecer las alianzas o acuerdos con proveedores. De hecho, el
objetivo de este modelo es maximizar el valor de la compra, por lo tanto para
empezar a generar valor a esta actividad primero se deben cuantificar los
beneficios obtenidos en la medida que sea posible sin entrar en complejidades.
1.5.3. Construcción y sostenimiento de relaciones
La primera habilidad, sirvió para que tanto clientes como proveedores permitan
identificar los generadores de costo críticos. La segunda habilidad tiene como fin el
lograr establecer cuáles son los beneficios de la aplicación del modelo y afianzar las
relaciones con los clientes y proveedores para crear valor en el largo plazo. Sin
embargo, mantener las relaciones de largo plazo depende mucho del nivel de
satisfacción que tengan estas partes con el modelo implementado.
La habilidad más complicada de desarrollar, sin duda, es la construcción y
sostenimiento de las relaciones con los proveedores. En muchas ocasiones sucede que
los beneficios obtenidos de las habilidades anteriores no son bien retribuidos hacia todos
los miembros de la cadena, por lo tanto el beneficio logrado es interrumpido por la falta
de cooperación de un miembro. El MAE centra su atención en las relaciones de largo
plazo y la cooperación de los proveedores, por lo tanto en no desarrollar esta habilidad
lleva al fracaso a la implementación del modelo.
Timothy Laseter expresa que existen dos formas para que estos beneficios puedan llegar
a los diferentes miembros de la cadena. Por un lado, los clientes mediante la reducción
de los costos de los precios finales. Del lado de los proveedores, existen dos formas de
lograr que este beneficio les llegue y mantener una relación de cooperación con ellos:
La equidad al momento de retribuir los beneficios y el desarrollo de los proveedores, es
decir invertir estos beneficios económicos en la mejora de sus procesos como lo hiso
Honda [64].
Para generar la construir relaciones equilibradas con los proveedores es necesario
buscar la cooperación de ambas partes en el largo plazo. Los beneficios de este tipo de
relaciones se dividen en dos categorías:
Las relaciones específicas de inversión: Los beneficios obtenidos por el modelo
son invertidos para mejorar las actividades tanto de los clientes como de los
proveedores y generar ahorros significativos para ellos.
La comunicación: Los costos o futuras inversiones de las empresas son
informaciones que las organizaciones guardan celosamente. La apertura a este
tipo de información es un indicador de que las relaciones están siendo muy bien
manejadas.
Entonces, se pude afirmar que la confianza es el motor que hace funcionar a esta
habilidad. Si no se genera confianza en el proveedor, este no compartirá la información
con la empresa y por lo tanto, los beneficios del modelo se verán interrumpidos. Para
convertir esta confianza en lazos que busquen la cooperación en el largo plazo de las
partes interesadas requiere:
Dependencia mutua: Este principio sugiere que tanto el proveedor como el
comprador generan una relación de confianza cuando ambas entienden que la
cooperación de ambas es necesaria para lograr el éxito de la cadena de
abastecimiento.
Coincidencia en las metas: Tan solo con la dependencia mutua, las empresas
pueden conformarse con los beneficios recibidos. Sin embargo el hacer coincidir
sus metas les permite establecer nuevos objetivos más ambiciosos. Esto genera
que ambos utilicen al máximo la cooperación del otro para lograr dichos
objetivos, por lo tanto afianza y motiva a continuar con una relación de
cooperación en el largo plazo.
Conocimiento de la competencia: No siempre el proveedor más leal o el más
cooperativo es el que mejor esté haciendo las cosas, el modelo no simplemente
parte por buscar la entrega del proveedor al 100%, sino que se debe analizar al
proveedor en su mercado y ver como se encuentra posicionado frente a la
competencia. Sin duda, es necesario ir investigando durante todo el proceso su
desempeño respecto al de la industria.
La construcción de estas relaciones se da en un plano de cooperación mutua para ambas
partes. Una de las formas para buscar esta cooperación se da mediante la medición
continua del desempeño y el establecimiento de canales de comunicación que permitan,
en primer lugar, conocer cuáles son los puntos a mejorar del otro y, segundo, hacer
llegar esta información para buscar las mejoras entre ambos. Autores como Penny
Simpson y Joseph Sarkis señalan que ya no es suficiente usar un método de evaluación
que considere solo los aspectos tradicionales como la calidad del material y del servicio,
el tiempo de entrega, la flexibilidad del proveedor, el costo de compra entre otros; sino
que ahora se evalúan otros factores que puede llevar a dar una visión más clara del
desempeño de un proveedores. Estos factores también consideran los aspectos
estratégicos, el aspecto financiero, el factor humano, el factor legal, entre otros [66],
[67].
1.5.4. Integración a la red de abastecimiento
Integrar a la red de abastecimiento a los proveedores es incluirlos dentro de la cadena de
valor de la empresa. La cadena de abastecimiento, entonces, se complementará ya no
solo velará por las operaciones de la organización como se describió en el punto 1.1,
sino que se extenderá hacia los proveedores y clientes, incluso llegando al punto de
involucrar su proceso logístico dentro de la red de abastecimiento de la empresa, como
lo hace Mc Donald’s. Esto sin duda, genera un cambio en la visión de la empresa, un
cambio estratégico, de ahí la importancia de esta área [64].
La integración de la red de abastecimiento es la primera habilidad diferencial del MAE
que las empresas utilizan. Esto porque esta habilidad ha sido promovido por tres
tendencias que se encuentran en pleno apogeo y cuyos beneficios son de efecto
inmediato: la gestión de materiales en justo a tiempo, la especialización de proveedores
y la disponibilidad de la información.
Sin embargo, el MAE recomienda cinco principios que debería cumplir la integración
de los proveedores a la red.
Estructurar la red estratégicamente: Significa mantener una visión amplia de la
cadena de abastecimiento a formar. Desde el proveedor del proveedor hasta el
cliente del cliente. Este enfoque permite centrarse en los costos que genera cada
miembro a la red.
Emplear políticas diferenciadas de abastecimiento: Si bien es cierto que todos
los proveedores están integrados a la red, cada uno de ellos posee características
diferentes. Es porque ello, que se parte de la premisa de establecer políticas
diferentes para cada uno de ellos. Las políticas también sirven para establecer
una serie de reglas respecto a los tiempos de entrega, calidad de los materiales,
condiciones de pago, nivel de inventarios, entre otros. Esto permite tener un
mejor control de las operaciones y costos en toda la cadena.
Aplicar la planificación multifuncional basada en el consenso: Cada área de cada
empresa y de cada proveedor, poseen metas y objetivos diferentes. El no trazar
una misma línea entre el proveedor y la organización puede llevar a generar
conflictos de intereses entre ambos, generando la rotura de la cadena. Es por
ello, que los equipos funcionales de ambas partes tracen una menta común y
lograr un consenso de objetivos alcanzables.
Planificar con base en pronósticos; que los pedidos impulsen el movimiento: La
idea es planificar todos los movimientos futuros de los miembros de la cadena,
para que todos se encuentren preparados para los cambios futuros. Sin embargo,
los pronósticos presentan defectos: los pronósticos del largo plazo son menos
precisos que los de corto, los pronósticos globales son más fiables que los
pronósticos de cada línea de producto y que todos los pronósticos no son exactos
y presentan fallas. Por lo tanto, se debe tomar a esta información como una
tendencia futura, mas no como un hecho exacto que pasará en un futuro
inmediato.
Confiar en técnicas analíticas y herramientas sencillas.
1.5.5. Aprovechamiento de la innovación del proveedor
Aprovechar la innovación del proveedor es una habilidad netamente destinada para
aquellas empresas cuyo negocio se encuentre involucrado con el manejo de nuevas
tecnologías. Sin embargo, se puede extender el aprovechar la innovación del proveedor
y aplicarlos en los procesos de la empresa. Para utilizar al máximo el desarrollo de la
innovación del proveedor es necesario la aplicación de tres conceptos:
Definición de los límites del ámbito: Para garantizar un óptimo desempeño de
los proveedores, se deben descomponer los productos finales y agruparlos por
componentes y funciones. Luego se deberá determinar que componentes y que
funciones son asignados a cada proveedor. Los límites del ámbito son los niveles
de responsabilidad que se les encargará a cada proveedor de los componentes
entregados. La misión es que cada proveedor busque la innovación de la parte
asignada.
Compartir los planes tecnológicos: Manejar los planes de desarrollo de
tecnologías tanto de proveedor como de la empresa es un tema muy complejo.
Esto básicamente, porque tanto el proveedor como el cliente tienen miedo de
que el otro se aproveche de la información brindada para ir a la competencia y
usar esta información. Para ello empresas como Motorola han desarrollado dos
técnicas donde compartir este tipo de información rompe con estos límites: los
foros de tecnología y los mapas tecnológicos [64].
Determinación del objetivo de costo: Las empresas deben determinar el nivel de
costos de deben invertir en sus proveedores para lograr sus objetivos. Para ello
existen tres modalidades en las que pueden determinarlo. La determinación del
costo objetivo según precios se basa en el objetivo del precio final del producto a
innovar y se determina el costo para lograrlo. La determinación del costo
objetivo se basa en la determinación de la utilidad esperada, para que partiendo
de ese punto se busque la determinación del costo de inversión. Finalmente, la
determinación del costo objetivo según valor toma como punto de referencia
valor que quiere percibir el cliente y por ello toda la cadena tiene que moverse
hacia atrás para calcular el monto de esta inversión.
1.5.6. Desarrollo de una base de abastecimiento global
Las organizaciones buscan desarrollar una base de abastecimiento global cuando
requieren nuevas fuentes de abastecimiento a precios más baratos que los encontrados
en el ámbito local. Otra razón es la búsqueda de nuevas tecnologías que le permitan
mejorar sus productos, procesos o simplemente reducir sus costos operativos. Suele
suceder, también, que nuevos mercados resultan atractivos para estas empresas, por lo
que deciden trasladar sus operaciones.
El creciente desarrollo de las herramientas informáticas, las comunicaciones y la
tecnología han permitido que organizaciones de talla mundial puedan operar en diversos
países manteniendo una comunicación casi inmediata. A este tipo de organizaciones se
les conoce como organizaciones de talla mundial, por lo tanto tu nivel de abastecimiento
debe ser de la misma talla.
Para mantener este tipo de operaciones es necesario encontrar proveedores que puedan
soportar un nivel de abastecimiento bastante elevado. El autor del MAE propone que
existen dos factores que las organizaciones mundiales deben considerar para lograr el
éxito del modelo en este tipo de operaciones.
Las exigencias estratégicas
Las organizaciones que requieren elevar su nivel de abastecimiento, es decir buscar una
fuente a suministro externa a su localidad, la busca por dos razones:
o Buscar fuentes de abastecimiento que ofrecen productos de mayor
tecnología o costos laborales más bajos.
o La instalación de las operaciones en nuevos mercados que demandan
buscar una cartera de proveedores allí.
Cada premisa influirá de diferente forma en el tipo de abastecimiento que buscará la
organización. La selección dependerá del tipo de estrategia a implementar para ampliar
sus operaciones.
La complejidad de las fuentes de abastecimiento global
Gozar de una cartera de proveedores globales suele traer complicaciones a la gestión de
abastecimiento. Estas complicaciones provienen de cuatro factores que son:
o El idioma y la cultura
o Los aranceles y costos aduaneros
o La variabilidad del recio de la moneda
o La complejidad de la red de abastecimiento.
1.6. Mejora continua y la relación con el modelo de abastecimiento equilibrado
Como se explicó en el MAE, para la aplicación de este modelo es importante que los
procesos se encuentren en constante mejora, promoviendo la participación de todos los
empleados de la organización.
Mantener procesos complejos dentro de la cadena de abastecimiento solo complica
tener un modelo de costos que permita correcta identificación de los generadores de
costo. Por ello, la mejora continua resulta vital su correcta implementación.
La mejora continua puede definirse como realizar cambios en los procesos o sistemas
para mejorar la capacidad de cumplir con los requisitos establecidos. Un proceso eficaz
de mejora continua es, simplemente, un método organizado para mejorar los procesos
y cosechar las recompensas. La mejora continua ya no solo se centra en el ámbito de
mejorar las características de un producto, sino que su definición se ha ampliado para
realizar las mejoras en los procesos productivos de una empresa [68], [69].
Una metodología para mejorar los procesos es la planteada por Phillip Crosby que
publica cinco pasos que se deberían seguir para resolver problemas2.
Paso 1: Definir la situación actual y describir claramente el problema.
Este paso indica que las organizaciones deben centrar en los datos y tipo de
información que recopilan y no en la causa del problema ni se deben buscar a los
responsables, pero si se deben calcular el impacto del problema.
Paso 2: Remediarlo temporalmente.
Una vez hallado el problema, este debe ser solucionado en la inmediatez posible. De no
ser posible, se deberá de eliminarlo y buscar un proceso de similares características que
lo reemplace.
Paso 3: Usar técnicas para identificar la raíz el problema.
Para este paso se requiere el involucramiento de todas las partes para la elaboración de
los diagramas que permitan identificar la causa de los problemas. Este grupo primero
deberá revisar cuales son los requisitos del proceso, para luego identificar los patrones
de similitud con otros procesos, después se debe calcular cual es el efecto del problema
y sus consecuencias. Finalmente, el grupo deberá realizar el diagrama causa-efecto
(diagrama Ishikahua) y representarlo en un análisis de Pareto que permita identificar a
las causas que generan mayor impacto.
Paso 4: El grupo deberá tomar las acciones correctivas para eliminar las causas
halladas en el paso 3.
Paso 5: Evaluar el impacto y dar seguimiento al proceso mejorado [70].
2 Cfr. www.philipcrosby.com
Esta herramienta es un proceso muy sencillo que será el punto de partida para mejorar
los procesos y aplicar el MAE.
Como se ha presentado en este capítulo, la gestión de la cadena de abastecimiento es
una de las áreas más importantes dentro de las organizaciones, por el nivel estratégico
de su naturaleza y el impacto que puede acarrear su adecuada gestión. Dentro de esta
área, compras es el motor que lo impulsa, inicia y finaliza; las operaciones dentro de la
cadena de suministros. Es por ello, que el nivel estratégico de la cadena de suministro
recae en la función de compras. La estrategia de compras que se adopte será el factor
decisor del buen o mal funcionamiento de la cadena.
El concepto de cadena de suministro no es un enfoque que solo vea a la organización
como un todo, sino que su panorama de visión es más amplio e involucra tanto al cliente
como al proveedor. Aquí se encuentra el segundo factor del por qué el área de compras
es fundamental, pues es compras quien manejan las relaciones con los proveedores y,
por lo tanto, son ellos los que miden el nivel de compromiso e impacto beneficioso o
perjudicial de la cadena de suministro.
Entonces, se puede concluir que la gestión compras es aquella función encargada
garantizar el correcto funcionamiento de la cadena de suministro, mediante la correcta
selección de la estrategia de abastecimiento. Además, su función implica la búsqueda, la
selección y la evaluación de los proveedores.
Es bajo esta perspectiva que nace el MAE, un modelo que busca integrar las funciones
principales de compras (estrategia de compras y proveedores) para lograr un
abastecimiento equilibrado. Es decir, que la organización potencie al máximo el uso de
sus proveedores para la obtención de una ventaja competitiva. A diferencia de otros
modelos, el MAE es un modelo que tiene resultados tanto inmediatos como a largo
plazo, este se basa en tres habilidades fundamentales que debe desarrollar toda
organización si desea implementar este modelo. Finalmente, para el MAE tiene como
punto de partida el análisis de los procesos actuales. El MAE requiere de procesos muy
ligeros que le permita la identificación de los generadores de costo.
En el Capítulo 2 se presentará un diagnóstico de la situación actual de la empresa
indicando el problema central, los factores que lo generar y sus consecuencias.
CAPÍTULO 2
2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE COMPRAS
Ahora que se posee el marco teórico para el desarrollo de modelo de abastecimiento
equilibrado y las herramientas necesarias para la mejora de la gestión de compras, es
necesario realizar el diagnóstico de la EMPRESA DE INGENIERÍA Y
CONSTRUCCIÓN (EMINCO S.A). Para ello, primero se detallarán las características
del sector construcción en el Perú y como la empresa se ha ido forjando dentro de este
entorno. Luego se describirá la situación actual de la empresa indicando cuales son las
áreas que le generan mayor valor y cuáles son sus funciones básicas. Después, se
estudiará al área de compras y se describirá como esta se relaciona con las demás áreas,
sobre todo con aquellas donde el flujo de la información es importante para desempeño
de la organización. A continuación, se describirá el proceso de compras identificando
cuales las actividades que impiden un correcto funcionamiento de la misma y como ello
representa un costo adicional a la empresa que no es considerado en la actualidad.
Finalmente, se determinará cuáles son los problemas más potenciales que posee la
misma y se identificará las causas que la generan mediante los diagramas Causa-Efecto
y Pareto.
2.1. Análisis del sector construcción
El crecimiento en el sector construcción ha sido impulsado en gran medida desde que el
estado ha empezado a tomar políticas que promuevan la inversión privada en el país. Es
por ello que desde el año 2002, durante el gobierno del ex -presidente Alejandro Toledo,
este crecimiento se ha ido manteniendo hasta la actualidad a pesar de la crisis financiera
mundial sufrida en el 2009, este crecimiento se presenta en el cuadro 2.1 que es la
evolución del sector construcción a lo largo de los últimos años.
Cuadro 2.1: Comportamiento del sector construcción en el Perú
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Feb-2011
-10.0%
-5.0%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
-4.6% -6.4%
8.8%
4.8% 4.7%
8.7%
14.8%
16.3%
16.4%
6.1%
17.4%
4.9%
Fuente: Ministerio de Vivienda y Construcción
En el último informe sobre la Producción Nacional elaborado por el INEI, se publica
que el crecimiento de la economía nacional, en el 2010, ha sido de 8.78% y que,
básicamente, este crecimiento ha sido impulsado por el sector construcción con su
crecimiento del casi 17,4% todo esto generado por el impulso que ha brindado el estado
a este sector [71].
El PBI del sector construcción es generado de la combinación de tres componentes
principales. El primero de ellos es el Consumo de Interno de Cemento, que se refiere a
la cantidad de cemento que demanda el mercado interno y que es usado para diferentes
tipos de actividades como la construcción de viviendas, obras viales, colegios, entre
otros. El siguiente elemento que conforma el PBI son las Viviendas de No Concreto que
son aquellas viviendas elaboradas de material noble como el triplay o las calaminas,
materiales cuyo consumo tienen una participación activa en la economía nacional, dada
la precariedad de muchas viviendas y a los bajos ingresos percibidos por la mayoría de
la población. Finalmente, el último factor es el Avance Físico de Obras que son todas
aquellas obras en las que el estado invierte, para mejorar la calidad de vida de las
personas y/o para impulsar el comercio interno o externo, como por ejemplo lo fue la
construcción de carretera interoceánica que interconecta al Perú con el Brasil.
La crisis mundial del 2009 fue la razón principal por la cual muchos inversionistas y el
mismo estado peruano optaron por ser más conservadores y no realizar inversiones en
infraestructura. Ya superada la crisis, el sector presentó un repunte en su crecimiento. El
crecimiento del sector se dio durante el 2010, dado que el avance físico en obras ha
tenido un crecimiento cercano al 27,60%, esto debido a que el estado ha tenido mayor
gasto en obras públicas. Por ejemplo la construcción de la autopista Regional Arequipa-
La Joya o el mejoramiento de la pavimentación del aeropuerto del Cusco [69], [72].
En el Perú, el sector construcción es impulsado bajo dos tipos de inversiones: la
inversión pública y la inversión privada. La inversión pública es aquella generada por el
estado peruano, este tipo de proyectos se ejecutan básicamente con un fin social; como
por ejemplo la remodelación de los principales colegios a nivel nacional hace dos años o
la construcción de carreteras que buscan comunicar a poblaciones alejadas y de difícil
acceso con las demás regiones del país [73].
Por otro lado la fuente de financiamiento privado se da, porque las grandes empresas
requieren la ampliación de sus operaciones, dada la buena situación económica que
atraviesa el país y el nivel de consumo interno que presenta. Estas ampliaciones pueden
ser como por ejemplo la construcción de plantas industriales, centrales terminas o
carreteras que permitan el acceso a ellas en zonas alejadas. Este tipo de fuente ha tenido,
con mayor frecuencia, más participación en el PBI del sector construcción en los
últimos años. Es de esta forma que para el año 2011 y según el Ing. Jorge Luis
Martínez, Gerente Corporativo de Aprendizaje de GyM, se estima que PBI del sector
Construcción estaría repartido como se presenta en el Gráfico 2.1.
Es decir, que el 70% del PBI del sector construcción será generado, tanto solo por obras
provenientes de proyectos mineros y energéticos, esto originado por el alza de precios
en los minerales y el nivel de rentabilidad que estas industrias generan a los
inversionistas.
Por otro lado, la construcción de centros habitacionales o viviendas estaría ocupando un
15%, mientras que otro 15% estaría originado por fuentes como la construcción de
carreteras, hospitales, colegios, centros recreacionales, entre otros; es decir proveniente
inversión estatal [74].
Gráfico 2.1: Ingresos generados al sector construcción según fuente de proyecto
35%
35%
15%
15%
Sector MineroSector EnergéticoViviendasOtros (carreteras, puentes, remodelación de infraestruc-tura, etc)
Fuente: MercadoEnergía [75]
Finalmente, el sector construcción ha tenido un auge significativo durante los últimos
años y esto debido a las políticas internas que ha adoptado estado. Sin embargo, se cree
que para mediados del 2011 las empresas del sector minero y energético son las que van
a tomar la batuta de la inversión en este sector, pues requieren ampliar sus operaciones
en el Perú. Es por ello, que las empresas constructoras de este rubro, deben encontrarse
preparadas para poder atender esta demanda y así volverse sostenibles a lo largo del
tiempo.
2.2. Antecedentes de la empresa
EMINCO S.A tiene sus orígenes en los años 60, fecha en la que dos familias decidieron
unirse para formar una empresa cuyo negocio se centrará en la construcción y desarrollo
de la ingeniería de grandes proyectos. El auge de la empresa se dio en los años setenta,
años en los que el estado peruano invirtió en infraestructura y la empresa obtuvo el
mayor número de licitaciones.
EMINCO S.A se fue consolidando en el sector construcción hasta el año 2000, fecha en
la que la empresa fue embargada por sus acreedores, dada la mala gestión del directorio
con un proyecto ejecutado en el Jockey Plaza. Tras una serie de reuniones y pactos, la
constructora fue devuelva a sus dueños con la condición de que se encuentre bajo la
supervisión de una consultora seleccionada por los acreedores y que iba a formar parte
del directorio. Desde esa fecha hasta la actualidad, la empresa ha ido recuperando
terreno en el sector, esto gracias a la venta de las acciones obtenidas en el Jockey Plaza
y la obtención de la licitación del proyecto de Cerro Verde.
La repercusión más grave que ha sufrido la empresa, después de este proceso, ha sido
que haya perdido la confianza de los grandes proveedores, pues durante la crisis
muchos de ellos fueron maltratados y no pagados. Es por ello que, a pesar del
crecimiento de la empresa, los grandes proveedores aún son reacios a trabajar con ellos,
por lo que la empresa se ha visto obligada a trabajar con proveedores medianos y
pequeños.
2.3. Descripción y análisis de la empresa
EMINCO es una organización que desarrolla sus actividades en los sectores de
Ingeniería y Construcción, y de Tecnologías de la Información.
Esta organización posee negocios en diversos países de Latinoamérica. En el Perú y
Colombia, esta organización opera bajo el nombre de EMINCO S.A para el sector de
construcción y en el sector de tecnologías de información opera bajo el nombre de
EMINCO Data. Por otro lado, en Venezuela opera bajo el nombre de EMINCO
Contratistas y EMINCO RD en República Dominicana.
En la actualidad, la organización se ha convertido en un grupo empresarial cuyo
reconocimiento y prestigio se ha extendido dentro y fuera del país, tras haber
desarrollado proyectos en más de 12 países a nivel mundial.
La empresa tiene sus inicios en la década de los sesenta, fecha en la cual el Sr. Wilmer
Pizca y el Sr. Joshep Valdeón decidieron formar la asociación Pizca-Valdeón,
asociación que se concentró en desarrollar servicios de consultoría y promoción de
proyectos de transmisión eléctrica, para posteriormente incursionar en el negocio de
construcción de líneas de transmisión a 23 Kv. Bajo el nombre PIZVALSA. Fue
precisamente en esta etapa que se dieron las condiciones para que, bajo el Consorcio
SADE-PIZVALSA, participara en la ejecución de una importante línea de transmisión
en 220 Kv denominada Huinco-Lima (1963). Esta asociación es la que finalmente daría
origen al nombre de EMINCO.
Desde sus inicios la organización ha ido obteniendo obras de gran envergadura, por lo
cual se ha ido consolidando con una de las empresas líderes en el sector. Los últimos el
sector construcción he tenido un crecimiento importante y EMINCO no ha sido ajena a
ello, obteniendo de esta forma proyectos de gran envergadura. La realidad actual de la
empresa es que posee ingresos corporativos anuales por US$ 200 millones, mil
empleados que ven la parte administrativa del negocio y tres mil obreros que se
encargan de la construcción de los proyectos. Finalmente, la organización posee una
capacidad operativa de 9 millones de horas-hombre al año, lo que la ha llevado a
convertirse en la segunda empresa más importante del sector en el Perú.
La empresa posee dos tipos de áreas: las áreas centrales o generadoras de valor y las
áreas de apoyo. Ser una empresa cuyo negocio se centra en la ejecución de proyectos u
obras, hace que su estructura de trabajo tome una connotación especial y diferente al de
cualquier otro tipo de empresa, así lo demuestra el gráfico 2.2, que representa la cadena
de valor de la empresa.
Gráfico 2.2: Cadena de valor de EMINCO
Fuente: Elaboración Propia
En la línea central se puede apreciar como el negocio de la empresa se mueve en tres
ejes: La Gerencia de Proyectos, la Ingeniería y la Construcción del Proyecto en sí
mismo. El área de gerencia de proyectos es la encargada de organizar y administrar los
recursos de un proyecto, a fin de que se puedan culminar una obra cumpliendo con su
alcance, tiempo y costos planeados en un inicio. Esta área es la considerada como de
mayor valor dentro de la organización, pues es la que hace girar el negocio. El área de
ingeniería es la encargada de realizar todos los estudios respectivos (planos, diseños de
estructuras, viabilidad, entre otros) para la elaboración de un proyecto. Finalmente, el
ProcuraSeguridaCalidadAdm Contrato
Of. TécnicaControl
SistemasTesoreríContabilidad
DesarrolloHumano
Adm Personal
Equipo y Transporte
Gerencia de Proyectos
Ingeniería Construcción
Comercial
Gestión Operativa
Recursos Humanos
Presupuesto y Licitaciones
Legal
Administración y
área de construcción es la encargada de ejecutar los proyectos de construcción siguiendo
las buenas prácticas en temas de seguridad industrial y medio ambiente.
Las áreas que se encuentran encima de estas tres, son conocidas como áreas de apoyo.
Las áreas de apoyo tienen como función primordial dar soporte a las áreas que mueven
el negocio de la empresa. En este caso, estás áreas son: Contabilidad, Recursos
Humanos, Procura, Calidad, Sistemas, Almacenaje y Distribución, entre otros. Estas
áreas están agrupadas en gerencias que poseen relación directa con las áreas que
generan valor, estas áreas se distribuyen jerárquicamente en la empresa como se
muestra en su organigrama (ver gráfico 2.3)
La empresa posee una distribución matricial, donde combina a las áreas funcionales con
las áreas de proyecto lo que permite que las de apoyo faciliten la labor de las centrales.
La empresa se encuentra regida por cinco áreas fuertes que son: La Gerencia de
Operaciones, la Gerencia de Presupuestos y Licitaciones, la Gerencia Comercial, la
Gerencia de Capital Humano y la Gerencia de Finanzas y Contabilidad.
Gráfico 2.3: Organigrama de EMINCO
Fuente: Elaboración Propia
Son estas áreas fuertes las que han permitido que la empresa, hasta la fecha, haya
ganado licitaciones de treinta proyectos, de los cuales podemos destacar por su
envergadura y por el nivel de ingresos generados a los siguientes:
Construcción del Mercado Mayorista de Lima
Remodelación del Estadio Nacional
Remodelación de la sede central del BBVA
Levantamiento de estructuras y electromecánicos en el centro minero Antamina
Construcción del Nuevo Hospital regional de Ica
Construcción de la Carretera Chongoyape
Construcción del Puente el Ejercito
Ampliación de operaciones de la planta de Cementos Yura
2.4. Situación actual del área de compras
Procura o el área de compras de la empresa, pertenece a la Gerencia de Operaciones y
cuenta con su propia gerencia. El área se encuentra liderada por el Gerente de Procura
que tiene a su cargo a las sub-áreas de compras y de materiales. Para un mejor control
de las operaciones, este tiene asignado a cuatro jefes, de especialidades diferentes: el
jefe de compras para obras civiles, el jefe de importaciones, el jefe de compras para
obras electro mecánicas y el jefe de materiales. Este esquema se ve representado en el
organigrama del área (ver gráfico 2.4)
Gráfico 2.4: Organigrama de Procura
Fuente: Elaboración propia
El departamento de compras es la que posee mayor peso dentro del área, pues es la
encargada de gestionar las compras, de manera que los materiales solicitados se
encuentren en el proyecto en el tiempo y momento requerido. Por otro lado, el
departamento de materiales es el encargado de velar de que los materiales solicitados
sean los correctos y que estos sean almacenados sin que sufran ningún daño hasta que se
solicite su envío a obra por parte del área de Equipos y Distribución.
Jefe Compras Obras Civiles
Comprador
Comprador
Compras Internacionales
Administración
Gerencia de Procura
Jefe Compras Obras Mecánicas
Comprador
Comprador
ÁREA DE COMPRAS ÁREA DE MATERIALES
Procura o compras, posee la particularidad de que se relaciona directamente con casi
todas las áreas de la empresa, razón por la cual su desempeño tiene un impacto directo
en la generación de recursos de la empresa:
Contabilidad: compras tiene la obligación de buscar las mejores condiciones de
pago a proveedores, de manera que permita mantener los estados financieros en
niveles aceptables. Es por ello, que compras constantemente envía reportes sobre
las condiciones de pago acordadas con los proveedores. Es decir, el flujo de
información va desde Compras hacia Contabilidad y Finanzas.
Tesorería: existen proveedores que requieren que se les haga un pago adelantado
o al contado para poder facilitar la atención de un material, es por ello que
Procura envía reportes hacia tesorería, para que ellos puedan liberar el dinero
necesario para efectuar la compra. Por otro lado, buscan los mejores precios y
realizan todas las coordinaciones de pago en los días respectivos, de forma que
permite a tesorería dar un mejor uso a la caja de la empresa.
Equipos y Distribución: esta área es la encarga de realizar el mantenimiento y
gestionar los activos de la empresa para que siempre estén en uso. Es por ello
que esta área hace los requerimientos de los repuestos y los servicios de
mantenimiento a Procura, de manera que se garantice el funcionamiento de los
equipos en los momentos requeridos.
Oficina Técnica: Esta área es la que posee mayor contacto con Procura, pues es
esta el área que genera las solicitudes de compra de materiales cada vez que es
requerido en el proyecto. En cierta forma, es el nexo entre las áreas de
Construcción y Gerencia de los proyectos con Procura.
Calidad: Son algunos los materiales que requieren de especificaciones técnicas
específicas como el cumplimiento de una norma, es por ello que Procura suele
enviar todos los manuales o certificados de calidad al área, para su archivo
correspondiente.
Seguridad: Básicamente Procura tiene la obligación de informar sobre las
materiales que son comprados y que estos cumplan con los mínimos niveles de
seguridad solicitados.
Recursos Humanos: Esta área comunica a Compras sobre las necesidades
requeridas para la organización de eventos o todo lo requerido para la compra
del merchaindising de la empresa.
El gráfico 2.5 presenta como el área de compras se relaciona con las otras y como el
flujo de información se dirige. Es importante recalcar que es Procura que inicia la
cadena de valor de la empresa, realizando los requerimientos necesarios tanto para la
ingeniería, la gerencia de proyectos y sobre todo para la construcción. Por lo tanto, la
gestión de esta área tiene un impacto directo en la generación de valor dentro de la
institución.
Los costos principales de EMINCO son generados por las compras de los materiales
que se requieren en cada obra y, para ello, la encargada de la adquisición de estos es el
área de PROCURA -nombre del área de compras destinadas a proyectos. La
organización maneja dos tipos de Procura: PROCURA LIMA Y PROCURA
PROYECTOS. La primera es el área encargada de realizar las compras de los materiales
solicitados a proveedores de lima o el extranjero y gestionarlos para su entrega en obra.
Por otro lado, PROCURA PROYECTOS es el área de compras de cada proyecto
encargada de realizar las compras de materiales que se encuentran en la localidad del
proyecto.
Gráfico 2.5: Stakeholders de Procura
Fuente: Elaboración Propia
Durante el 2010, se generaron 43,706 órdenes de compra entre las diferentes procuras.
El cuadro 2.2 muestra como la mayoría de estas órdenes fueron generadas desde
PROCURA LIMA. De la misma forma, se presenta el cuadro 2.3, que muestra los
porcentajes de los costos de materiales generados en ambas procuras, donde el 61%($
65, 716,940.56) fueron generados en Procura Lima. Es decir, que PROCURA LIMA es
la que posee mayor carga de trabajo en cuanto a la gestión de compras de los materiales
tanto en volumen como en temas de negociación por los altos precios de los materiales,
equipos, sub-contratos, etc.
PROCURA LIMA tiene como función principal adquirir y lograr que los materiales
lleguen a las obras en los tiempos que obra lo solicite
Cuadro 2.2: Cantidad anual de órdenes de compra (2010)
COMPRAS
Contabilidad
Tesorería
Equipos y Distribución
Oficina TécnicaCalidad
Seguridad
Recursos Humanos
Lima Proyecto0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
65%
35%
Series1
Fuente: elaboración propia
Cuadro 2.3: Monto anual comprado (2010)
Lima Proyecto0%
10%20%30%40%50%60%70%
61%
39%
Series1
Fuente: elaboración propia
Dentro de las compras que generan mayores costos, se encuentran la compra del
concreto pre-mezclado, el combustible para los diferentes equipos, las barras de acero
para las construcciones, entre otros. Para esta clase de materiales, la empresa maneja
acuerdos comerciales con los diferentes proveedores, de modo que le permite obtener
precios competitivos y condiciones de pago que la benefician. Los tipos de materiales
que trabajan bajo esta modalidad se encuentran en las primeras veinte posiciones del
Cuadro 2.4.
Este cuadro, presenta a las categorías de los materiales que han sido adquiridos por el
área de Procura Lima durante el 2010. Sin embargo, no se han considerado a todas
aquellos sub-contratos o alquileres que realiza la empresa, dado que para su adquisición
se tiene un proceso de compra distinto al que se presentará más adelante
Cuadro 2.4: Compras realizadas por categorías según monto comprado
Posición Categoría Monto ($)
1 Concretos Pre-Mezclados 10,930,438.28
2 Combustibles para equipos 6,985,476.42
3 Barras Fierro Corrugado 6,113,360.73
4 Camiones 3,284,642.86
5 Excavadoras y Palas frontales 2,417,819.00
6 Cementos Asfálticos 2,391,754.13
7 Cargadores Frontales 1,423,061.00
8 Tolvas/Cúpulas/Plataformas/Cis 1,374,204.59
9 Tractores 1,294,198.00
10 Transportes Terceros Terrestre 1,257,332.50
11 Chancadoras 1,026,447.10
12 Cementos para Concreto 840,096.00
13 Rodillo Vibratorio Autopropuls 764,492.00
14 Motoniveladoras 723,000.00
15 Otros Materiales Varios 695,167.57
16 Fabricaciones Metálicas 656,448.49
17 Reparación Mantenimiento-Eq-p/Tercero 556,224.81
18 Piedras 537,494.66
19 Cable d/Cobre -Incl. Aislados 527,921.75
20 Conductor de Cobre 481,848.12
21 Grupos Electrógenos 443,480.20
22 Camionetas 431,710.08
23 Pc y Equipos de Computo 421,831.94
24 Afirmados 406,389.05
25 Artefacto d/Alumbrado Interior 405,472.72
26 Otros Equipos 392,310.45
27 Uniformes 376,570.33
28 Otros 15,094,336.98 Fuente: Elaboración propia
2.5. Descripción del proceso de compra
El proceso de compras empieza, cuando el solicitante es informado por oficina técnica
sobre la necesidad de usar un material en obra. Para ello él tiene que llenar un
documento conocido como la orden de solicitud (OS), que es un formato que posee los
campos de descripción del material, cantidad solicitada y firma autorizada por el jefe de
oficina técnica. Luego este documento es enviado vía correo electrónico hacia el
comprador. Este revisa que, en primer lugar, la solicitud se encuentre debidamente
registrada, para luego revisar si es que existe este material en el mercado nacional y
extranjero. De ser negativa, este reenvía la OS al solicitante y le informa del problema,
para que ellos lo puedan solucionar en cualquiera de los casos. Caso contrario, el
comprador genera en el sistema la orden de requerimiento del solicitante (RFQ) que es
un documento que adjunta a los materiales solicitados en la OS con precios y en las
cantidades que se van a solicitar a los proveedores. Una vez generada la RFQ, el
comprador busca en el mercado, al menos, tres proveedores que le coticen tanto el
precio como las condiciones de pago de los materiales requeridos. Una vez que recibe la
respuesta de los proveedores, elabora un cuadro comparativo de cotizaciones para
después elegir la mejor opción.
Cuando la mejor opción es elegida, se genera la orden de compra (OC). El paso
siguiente es buscar autorización de los responsables del proyecto para la aprobación de
la OC, esta aprobación es ejecutada dependiendo del monto de la compra:
Si la suma de los precios unitarios se encuentra entre los 0 a 500 dólares, la OC
solo requiere la aprobación del solicitante, el jefe de Oficina Técnica y el Jefe de
Compras.
Si la suma de los precios unitarios se encuentra entre los 500 a 1000 dólares, la
OC es aprobada por el jefe de oficina técnica, jefe de Obra y el Jefe de Compras.
Si la suma de los precios unitarios se encuentra entre los 1000 a 5000 dólares, la
OC es aprobada por el Jefe de Obra, el Gerente del Proyecto y el Jefe de
Compras.
Si la suma de los precios unitarios se encuentra entre los 5000 a 20000 dólares,
la OC es aprobada por el Gerente del Proyecto, el Gerente de Compras, el
Gerente de Operaciones y el Gerente de Finanzas.
Si la suma de los precios unitarios se encuentra entre los 20000 a más dólares, la
OC es aprobada por el Gerente del Proyecto, el Gerente de Compras, el Gerente
de Operaciones, el Gerente de Finanzas y el Gerente General.
Una vez aprobada la orden de compra, el comprador la puede emitir al proveedor
respectivo por medio de un correo electrónico. Después de ello, el proveedor se ve con
la obligación de atender la OC en la fecha pactada, caso contrario se aplica la penalidad
a cual se negoció al momento de la cotización. Finalmente, el proveedor debe entregar
los materiales requeridos en el almacén central, que almacena y luego espera a que
distribución le solicite el material para que lo envíe a la obra respectiva o caso contrario
y previo acuerdo con la obra, el proveedor puede dejar el material en una agencia de
transporte a la zona donde se encuentran el proyecto. Todo este proceso se puede
apreciar mejor en el Gráfico 2.6.
Gráfico 2.6: Flujograma del proceso de compra
Fuente: Elaboración Propia
Solicitud de Cotizaciones
(RFQ)
Generación Plan de
Requerimiento
Ingreso de Requerimiento(Ingreso ERP)
Generación de Orden de
Compra
Recepción de Requerimiento
s Cotización
Generación Plan de
Requerimiento
Ingreso de Requerimiento(Ingreso ERP)
Evaluación y Selección de
cotización
Revisión Cotizació
n
Ok
Oficina Técnica Comprador Proveedores Jefe de oficina técnica y Jefe de
compras
Practicante
Revisión de la orden de
suministro
Se encuentr
a bien ingresad
a
Existe el material
en el mercado
Ok
Ok
No
Costos unitarios mayor a
500 dólares
No
Se aprueba
la OCNo
Coordinación y Envío de materiales
El tiempo del proceso de compra, desde la emisión de la solicitud hasta la entrega de los
materiales en obra, varía dependiendo de la obra que la solicita pues existen obras que
se encuentran en Lima y otras en la sierra del país, por lo cual no existe un estándar.
Sin embargo, un factor común que posee el proceso de compra en cada obra y; que
puede ser medido y controlado, es el tiempo de generación de una orden de compra.
2.6. Problemas actuales y potenciales
2.6.1. Tiempo en generar una orden de compra
Como se pudo ver en el sub capitulo anterior, el proceso de compras de EMINCO se
encuentra sujeto a muchas aprobaciones que hacen que estas demoren más del tiempo
estimado.
En un análisis del proceso se ha logrado medir este tiempo, que involucra desde el
ingreso de la orden de suministro por parte del cliente interno hasta la puesta de la orden
de compra aprobada en el proveedor con las cantidades asignadas. Esta medición fue
tomada detalladamente durante todo el 2009 y parte del 2010 mediante el uso del ERP
de la empresa que registra los ingresos de los procesos del área. Como resultado de ello,
se presenta el Cuadro 2.5, donde se puede apreciar que, en el 2009, el tiempo para la
generación de una orden de compra en promedio tardaba 3.8 días (ver Gráfico 2.7) y
presentaba picos de 5.6 días en el área de Procura de Lima.
En la segunda parte del cuadro se muestran los resultados obtenidos hasta Julio del
2010, en él se puede apreciar como el tiempo para generar órdenes de compra se ha ido
incrementando agresivamente, pasando a ser 10, 64 días en el mes de Junio de ese año.
Este resultado no es un caso aislado de la gestión del área en ese año, sino que es parte
de un proceso que se ha ido suscitando a lo largo de los últimos dos años, así lo
demuestra el Gráfico 2.7. En él se muestran los promedios de los tiempos en generar las
órdenes de compra desde el año 2004.
Cuadro 2.5: Tiempo para la generación de una orden de compraAño 2009 PROCURA PROCURA LIMAMes %OC<=7 días N° de Días %OC<=7 días N° de DíasEnero 83,55% 4,15 78,01% 5,18Febrero 94,84% 2,54 93,47% 3,10Marzo 87,03% 3,37 87,03% 3,37Abril 80,50% 4,05 78,43% 4,50Mayo 85,67% 3,62 83,10% 4,26Junio 85,87% 3,52 83,33% 4,40Julio 82,93% 5,35 80,55% 5,60Agosto 83,06% 5,76 81,42% 5,23Septiembre 89,08% 3,14 85,97% 3,82Octubre 86,11% 4,07 85,79% 4,51Noviembre 90,08% 3,50 87,31% 4,35Diciembre 95,70% 2,03 95,50% 2,312010Enero 7,14% 9,41Febrero 8,97% 9,72Marzo 9,03% 8,22Abril 8,98% 9,77Mayo 9,43% 8,03Junio 9,03% 10,64Julio 7,22% 9.81
Fuente: elaboración propia
Hasta hace unos años, la media del tiempo en generar una orden de compra se mantenía
alrededor de los tres días. Si comparamos los resultados del 2009 con el obtenido en el
obtenido en el 2010, se puede apreciar que el tiempo de la emisión de una compra ha
crecido en un 158% al promedio respecto al año anterior, es decir 6.1 días más. Este
indicador refleja que ha existido una mala gestión en el área.
Gráfico 2.7: Historial de indicadorFuente: La Empresa
Una de las explicaciones lógicas que se le pueden otorgar a este crecimiento sería que la
empresa ha crecido y que su personal de compras no es el suficiente para abastecerse
con la atención de todas las órdenes de compra. Sin embargo como podemos apreciar en
el siguiente gráfico 2.8, el ratio de compradores asignados por obra se ha mantenido en
un nivel estable desde el año 2004. Es por ello que sería inválido otorgar el crecimiento
del tiempo en generar una orden de compra a la falta de personal que se dedique
netamente a la compra de materiales. Las causas que la generan serán presentadas más
adelante en este capítulo.
2.6.2. Variabilidad del precio de compra
Como consecuencia del aumento del tiempo en generar las órdenes de compra los
proyectos solicitan la atención de los materiales con urgencia. Es en este momento, que
el comprador se ve obligado a realizar la compra al primer proveedor que tenga el
material en la cantidad solicitada. Es por esto, que se puede decir que la variabilidad en
los precios es consecuencia de la demora de la generación de órdenes de compra.
Gráfico 2.8: Indicador de obras gestionadas en Procura por comprador
2004 2005 2006 2007 2008 2009 20100
5
10
15
20
25
30
35
Cant. Obras
N° Comprad.
Obras x Comprad.
Fuente: Elaboración Propia
El precio de las compras es uno de los factores que repercuten directamente en el
desempeño del área. Su variabilidad indica que no existe una planificación de las
2004 2005 2006 2007 2008 2009 20100
2
4
6
8
10
12
3.7
6.3
2.6 2.6 2.4
3.8
9.81dí
as
compras, por lo tanto se ínsita comprar por reacción y responder a las urgencias
presentadas por oficina técnica. Otro de los factores que nos muestran una mala gestión
en el área y que se relaciona con la variabilidad en el precio de compra de los
materiales, es la cantidad de proveedores que se manejan para aquellos productos que
son considerados como de apalancamiento.
El Cuadro 2.6 muestra a algunos materiales y/o servicios que fueron solicitados a los
proveedores durante el 2010. Donde por ejemplo los discos de corte de 1/8”x7/8”x7”
fueron comprados a doce proveedores diferentes por un monto global de $11,121.94. Es
decir, EMINCO usa como estrategia de compra la diversificación de proveedores de
manera que genere competencia entre ellos y obtenga precios más bajos.
Mantener una cartera de proveedores amplia casi siempre es beneficioso para la
empresa, pues permite a los proveedores luchar por precios cada vez más competitivos
que afecta directa y positivamente a la organización. Sin embargo, la realidad de la
organización le pone en una situación distinta, pues ello se cumple cuando los
proveedores pueden cubrir la demanda global.
Trabajar con muchos proveedores pequeños no resulta una buena opción para poder
cubrir volúmenes grandes, a pesar de que posean la flexibilidad para atender volúmenes
pequeños. Esto porque estos no poseen la capacidad necesaria para cubrir toda la
demanda requerida por la empresa. Es por esta razón que en ocasiones se tiene que
recurrir a efectuar la compra a otros proveedores que poseen un precio de venta más
elevado al que ofrece el mercado, al ser sus materiales de una calidad superior pero
innecesaria para efectos de su uso.
Si a esto se suma que los materiales comprados requieren de estándares de calidad
específicos, se puede decir que la empresa está incurriendo en sobrecostos por falta de
alianzas estratégicas con proveedores que le garanticen la atención de todos sus
requerimientos a precios razonables.
Cuadro 2.6: Muestra representativa de los artículos comprados por Procura Lima según monto comprado y cantidad de proveedores.
Id A DescripciónN°
Proveedores Total ($)60667 Flete Local(Global) de Administración 19 151,725.0870383 Fabricación Pieza Metálica 15 119,760.5738280 Servicio de Capacitación Personal 14 56,847.9838888 Servicios Instalación 14 325,930.887262 Disco Corte de 1/8"x7/8"x 7" 12 11,121.9467731 Servicio. Transporte Directo de Material 12 123,125.759477 Trapo Industrial 9 12,679.3042352 Artículos Publicitarios 9 46,890.0044332 Fabricación Letrero 9 42,779.2648770 Servicio Impresión Color 9 38,394.7179360 Publicación de Avisos en Diarios y Revistas 9 60,423.8428893 Escobilla Circular Trenz.7" 8 11,519.5239020 Otros Servicios Terceros 8 152,256.0068085 Servicio de Pintura 8 349,973.0870018 Subcontrato Obras Civiles 8 1,579,283.60
29008 Zapatos de Seg. Punta Acero guardapolvo tipo fuelle 7 142,749.3132314 Guante de Cuero # 10 para Operador 7 91,008.5038912 Asesoría Técnica 7 594,002.3666165 Malla Plástica Seguridad 1x50m. Color Naranja 7 30,071.9078113 Alquiler Andamio Metálico 7 1,045,537.5212727 Chaleco de Tela con Cinta Reflectiva 6 25,287.2729438 Gastos Servicios Fabricación 6 30,880.07
34446
Zapatos de Seguridad. Tipo Caterpillar Punta de Acero, Resistente al Agua, Aceite, Acido, Abrasión y Choque Eléctrico. 12 128,680.82
34703 Cable Vulcanizado 3x12 AWG 6 10,944.4735271 Estante de Madera para Archivo 6 11,312.4036363 Polo de Algodón 6 52,222.5038234 Alquiler Mini Bus-Coaster 6 71,756.1640071 Guante de Badana # 10 para Operador 6 38,140.13
Fuente: elaboración propia
Por ejemplo, no se pueden comprar botines con punta de acero a cualquier proveedor,
porque estos botines tienen que estar certificados con estándares de calidad ya
establecidos y bajo las normas que maneja la empresa en cuanto a sus políticas de
seguridad.
Es bajo en este contexto en el que se analiza a los zapatos de seguridad tipo Caterpillar
que, durante el 2010, fueron comprados a doce proveedores diferentes por un monto
aproximado de $ 128’680, 82 -consideremos que este es solo uno de los tantos tipos de
zapatos y materiales son solicitados en los proyectos con mucha frecuencia. En el
cuadro 2.7 muestra a los proveedores de este material, así como el monto comprado y
la cantidad de OC emitidas a cada uno.
Lo que desluce el cuadro 2.7 es que la empresa ha tenido que incurrir en la compra a
proveedores que no son los que frecuentemente usan y no necesariamente porque
manejen un precio más competitivo.
Cuadro 2.7: Relación de Proveedores del ítem 34446
Proveedor Monto ($) OC emitidas INDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO
SAC
50,685.6 92
INDUSTRIAS MANRIQUE SAC. 32,749.5 43
SERCOM J&P S.R.L. 29,442.0 75
FRANCO INDUSTRIAL SAC 4,845.4 9
SEGURINDUSTRIA SA 3,315.0 1
PROSAC S.A. 2,106.6 14
FABRICA DE CALZADO CENTURION'S
SAC.
1,750.0 1
MUCHA PECHO MARIZA CAROLINA 1,532.1 3
MASILJO PERU S.A.C 977.7 7
REGIANZ SRL. 814.3 1
SODIMAC PERU S.A. 365.0 8
ANTAMINKA EMP.IND.Y SERV.MULTIPLES
ANDIN
97.5 1
Total 128,680.8 255 Fuente: elaboración propia
Así lo muestra el gráfico 2.9, donde se presenta el histórico de compras de dicho
material y donde se aprecia como existe gran variabilidad en cuanto a los precios
unitarios ($), esto debido a la falta de una alianza estratégica con un proveedor de este
rubro. Las causas que generan esta variabilidad se explicarán más adelante en este
capítulo. Sin embargo se puede adelantar que una de las causas que la generar es el
pedido de urgencia que surge en la actividad diaria.
Este cuadro, permite analizar como existe gran variabilidad en el precio de la compra de
estos zapatos. Si se hubiese establecido una alianza con un proveedor para que nos
abastezca de este material durante todo el 2010, tan solo manteniendo como precio el
PU de mayor frecuencia en el mes, la empresa hubiese ahorrado $ 9’656, 82 en el año
2010 en solo este material.
Gráfico 2.9: Histórico del Precio Unitario del material 34446
Enero Enero Febrero Abril Mayo Julio Agosto Octubre Noviembre0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
($)
Fuente: elaboración propia
2.7. Costos ocultos del proceso de compra
2.7.1. Costos de Desabastecimiento
El proceso de compras o abastecimiento se encuentra directamente relacionado con la
distribución del material. Una demora en la gestión de compras repercute en los
procesos de almacenaje y distribución de materiales. Para el caso de EMINCO el tiempo
de almacenaje de un material es de un día, básicamente, porque trabajan bajo la
metodología Just in time. Sin embargo el tiempo de distribución de materiales a las
diferentes obras depende de la distancia de estas con respecto al almacén central. Estos
tiempos han sido estimados y son presentados en el Cuadro 2.8.
Se ha tomado una muestra a los despachos realizados a los proyectos desde el almacén
central desde abril del 2011 hasta mayo 2011 a las obras de Nuevo Colegio de Chiclayo
ubicado en la zona Costa Norte 2 y Construcción en Centro Minero Antamina
considerado en la zona Sierra Norte (Ver Anexo 1 y Anexo 2).
El control de estos tiempos se encuentra a cargo de la Jefatura de Equipos y
Distribución, que en el último año han tenido una eficiencia entre el 91% y 92% de
cumplimiento de los tiempos de entrega.
Cuadro 2.8: Número de días que demora la distribución de materiales según zona
Zona Provincias Días
Costa Norte 1 Ancash y La Libertad 1-2
Costa Norte 2 Cajamarca y Lambayeque 2-3
Costa Sur 1 Ica 1-2
Costa Sur 2 Arequipa y Moquegua 2-3
Sierra Norte Cerro de Pasco, Huánuco y Junín 2-3
Sierra Sur Huancavelica, Ayacucho y Cuzco 2-3 Fuente: Elaboración propia
Este nivel de eficiencia obtenido demuestra que muchos de los retardos de la entrega de
los materiales en obra, básicamente, no se dan por una mala gestión en el transporte de
los materiales, sino que existe otra fuente como la demora generada en el área de
compras. Esta demora, como se explicó anteriormente, ha ido incrementando con el
paso de los años convirtiéndose hasta el 2010 en 10.6 días.
Desde el incremento del tiempo en generar las órdenes de compra y como consecuencia
del retardo en la entrega de materiales al almacén central, EMINCO ha incurrido en
costos de operarios sin poder laborar por falta de materiales.
Las construcciones realizadas tanto para sectores privados como estatales poseen un
régimen estricto respecto de las políticas de seguridad de los operarios. Es decir, un
operario no puede laborar si es que no posee todos los implementos necesarios para
mantener su bienestar e integridad ante cualquier accidente. Por otro lado, la naturaleza
de los trabajos de construcción es la de trabajar en base a un proyecto. Un proyecto se
guía por un plan y en muchas ocasiones la siguiente fase depende de la anterior. Lo
mismo pasa con las actividades diarias, un trabajador no puede realizar su actividad si
no se ha completado la anterior. Es por ello que la segunda fuente de costos que genera
el retrasó es la de no poseer el material solicitado para que el operario realice su labor.
Cuadro 2.9: Cuadro de Horas-Hombre perdidas x obraHoras Hombre Pérdidas
DescripciónHoras-H Parados
Cantidad De Obreros
Costo de Hora-H (S/.)
Costo Total ($)
Gran Mercado Mayorista de Lima
17,952 110 5.33 34,171.13
Remodelación 2da etapa del estadio nacional
26,496 233 5.52 52,225.21
I. E. Alfonso Ugarte 15,120 120 2.90 15,650.79Hospital de Ica 34,800 242 4.71 58,523.28Ampliación Puente El Ejercito
25,344 120 4.88 44,174.92
Exc. Estructura y Cimentación Concreto Antamina
35,100 300 3.96 49,645.91
Estación Subterráneos Estadio Nacional
4,608 16 3.65 6,011.89
Hospital Guillermo Almenara
12,792 55 2.68 12,247.76
Plataforma Polv. y Acc. Antamina
34,800 52 4.21 52,379.52
Montaje Estructura y Elect. Antamina: Centro Minero
23,700 725 5.37 45,469.67
Remodelación I.E. San José Chiclayo
20,148 168 4.22 30,371.63
Const. Carreterra Chongoyape - Llama
30,276 292 4.72 51,016.95
Remodelación sede central BBVA
27,324 91 4.21 41,082.04
Carretera Chongoyape 23,760 150 4.61 39,090.18Túnel Kingsmill Planta Tratamiento: Construcción
15,048 160 4.12 22,157.63
Total 347,268 2834 554,218.50Fuente: elaboración propia
Nota: este costo es un estimado obtenido de multiplicar: Horas-Hombre por parada
durante el año x el costo por hora de cada proyecto. En este cuadro no se están
considerando a los gerentes y/o líderes de proyecto, dado que no es personal que labore
directamente con los materiales.
El Cuadro 2.9 muestra los costos en los que se han incurrido por el tiempo que se tarda
en generar una orden de compra. En él se puede apreciar como la organización ha
generado en un costo innecesario aproximado de $ 554,218.50 durante el 2010 en horas-
hombre sin trabajar por falta de EPP’s y/o materiales en obra.
2.7.2. Costos por recojo de materiales
Otro costo que EMINCO tiene que asumir por la falta de alianzas estratégicas es la del
recojo de los materiales. Actualmente, la empresa trabaja con una política que la obliga
a la compra de materiales en bajos volúmenes como se presenta en el Gráfico 2.10 -
que es el complemento del Gráfico 2.9. El gráfico presenta a las cantidades compradas
a los proveedores del material 34446 (Zapatos de Seguridad Tipo Caterpillar Punta de
Acero, Resistente al Agua, Aceite, Acido, Abrasión y Choque Eléctrico).
Son por estos volúmenes de compra que los proveedores no están dispuestos a asumir
con el envío de los materiales al almacén central. Para cumplir con la atención del
cliente interno, la empresa se ha visto obligada a designar a una persona cuya función
central es la de recoger y enviar los materiales comprados al almacén central. Los costos
asumidos por esta circunstancia durante el 2010 para los materiales de apalancamiento
son presentados en el Cuadro 2.10.
Gráfico 2.10: Histórico de las cantidades compradas del material 34446
Enero Enero Febrero Marzo Mayo Junio Julio Septiembre Octubre Noviembre0.00
50.00100.00150.00200.00250.00300.00350.00400.00450.00
Fuente: Elaboración Propia
Para la elaboración de este cuadro se han considerado los costos provenientes del salario
del personal que recoge los materiales, el costo del combustible usado, los costos de
mantenimiento preventivo y correctivo, el pago de la revisión técnica y el costo del
Soat. Como resultado se tiene que la empresa ha incurrido en un total de 43,968.25
nuevos soles en el recojo de materiales durante el 2010.
Cuadro 2.10: Costos de recojo de materialSueldo Combustible Mantenimiento Revisión técnica SOAT
Enero 2,000.00 1,163.25 - - -Febrero 2,000.00 1,350.00 - - -Marzo 2,000.00 1,541.00 300.00 - -Abril 2,000.00 1,173.00 - - -Mayo 2,000.00 1,257.00 - - -Junio 4,000.00 1,110.00 300.00 - -Julio 2,000.00 938.00 - - -
Agosto 2,000.00 1,092.00 - - -Septiembr
e2,000.00 1,339.00 300.00 - -
Octubre 2,000.00 1,179.00 - - -Noviembre 2,000.00 1,315.00 - - -Diciembre 4,000.00 1,051.00 300.00 100.00 160.00
Total (S/.) 28,000.00 14,508.25 1,200.00 100.00 160.00Fuente: Elaboración Propia
2.7.3. Costos de variabilidad de precios en materiales de apalancamiento
Como se explicó anteriormente, uno de los problemas del área son los costos en los que
incurren al no poder controlar la variabilidad de los precios de compra de los materiales.
Se sabe que el precio del mercado es regulado por los mismos proveedores, sin embargo
las empresas tiene el poder de decidir la compra final. Es por ello, que la variabilidad de
la compra es responsabilidad del área y esta debería de ser casi nula. Sin embargo como
se puede apreciar en el Cuadro 2.11 y bajo el mismo proceso de empleado en el
Gráfico 2.9 se han obtenido los siguientes sobrecostos en los materiales de
apalancamiento comprados por la empresa. La variabilidad de los precios de compra de
los materiales de apalancamiento le ha costado a la empresa incurrir en un 10% de costo
adicional del total del monto comprado en el 2010.
Cuadro 2.11: Costo incurrido por la variabilidad en el precio según categoría de producto durante el 2010
Categoría Variación ($) Monto Comprado ($) %Uniformes 51,556.09 376,570.33 14%Calzados 39,819.94 160,151.50 25%Guantes 34,282.45 201,687.65 17%Respiradores-Tapones-Accesorio 9,875.89 139,422.46 7%Brocas 8,800.91 69,713.82 13%Cascos 7,751.38 35,054.72 22%Lentes 4,850.46 46,486.84 10%Otros Pegamentos 4,773.17 171,546.25 3%Vestimenta de Jebe/Plástico 3,855.49 28,416.98 14%Material de Limpieza 2,047.80 35,677.20 6%Vestimenta de Cuero 1,256.21 43,332.26 3%Pegamentos para Pisos 1,192.60 15,535.25 8%Otros Repuestos de Equipos 959.63 91,181.72 1%Pegamentos para Tubería PVC 854.05 14,290.23 6%Filtros 733.43 28,645.28 3%Otros Materiales de Embalaje 686.67 13,198.86 5%Aditivos p/Cementos -Encofrado 274.07 309,331.10 0%Total 173,570.24 1,780,242.43 10%
Fuente: Elaboración Propia
2.8. Determinación de las raíces de los problemas
Para la elaboración de esta fase, se han realizado diversas reuniones con el personal del
área de Procura de EMINCO. La importancia de estas reuniones radica en que ellos son
lo que identifican, causan y lidian con los problemas y consecuencias que trae consigo
una mala gestión en el área de compras, básicamente por el tiempo excesivo usado en
compras.
El plan para la elaboración tanto del diagrama causa-raíz como de los gráficos de Pareto
consistió en tres reuniones que tuvieron como siguiente fin:
Reunión 1: Explicar y detallar las herramientas de calidad; y la importancia de
reconocer los problemas que generan la aplicación del tiempo para generar una
orden de compra.
Reunión 2: Generar una lluvia de ideas acerca de los problemas que aquejan al
área y sobre todo al proceso de compra.
Reunión 3: Establecer los pesos respectivos a cada problema de manera que se
pueda armar el diagrama de Pareto, para que luego se puedan buscar las
soluciones que influyan más, en la solución del problema presentado.
2.8.1. Causas de problema generados en compras
Las causas que han generado que el proceso de compra haya incrementado en los
últimos años provienen de seis fuentes internas y externas al área. Estas fuentes son: la
mano de obra, la materia prima, la maquinaria usada en la empresa, la metodología de
trabajo, la administración existente por parte de los altos rangos respecto al área de
compras y su entorno.
2.8.1.1. Mano de obra
La mano de obra implica a todos aquellos que participan directamente del proceso de
compra desde el cliente interno o solicitante hasta el responsable de aprobar las órdenes
de compra.
La primera causa es la falta de capacitación del personal solicitante, dado que en
muchas ocasiones se contratan a personas que no poseen conocimiento alguno de los
materiales, las normas y sus estándares. Razones por la cual los compradores tienen que
estar corrigiéndoles o esperar a que ellos corrijan el error cometido al ingresar una
solicitud de suministro.
Otro factor es la falta de compromiso y motivación del personal genera que al ocurrir
estos errores, nadie se encargue de realizar la corrección, dado que piensan que es
responsabilidad del otro corregirlo o en ciertas ocasiones dejan que se acarree con el
error hasta el final de la cadena.
Respecto al procedimiento de compra, el personal que ingresa el requerimiento
desconoce e incumple con los procedimientos establecidos. Desconocer este
procedimiento genera que constantemente se esté llamando a los compradores
preguntándoles por la ubicación del pedido o por la compra llamados “urgentes”. Por
otro lado, incumplir con los procedimientos trae consigo que se pidan la atención de las
órdenes de compra sin la aprobación respectiva del responsable, generando que luego
los compradores tengan que regularizar las órdenes de compra.
Finalmente, se había mencionado que a lo largo del tiempo el ratio de compradores
destinados al área no había variado, razón por la cual no se podía alegar que la demora
en generar una orden de compra podía ser asumida a esta causa. Sin embargo, lo que se
requiere mayor personal para el área que se encargue de los temas de planificación y
seguimiento de las órdenes de compras de modo que este personal se encargue de
atender las consultas de los clientes internos.
2.8.1.2. Materia Prima
Se considera como materia prima a todos aquellos elementos que contribuyen
directamente a la generación de una orden de compra, estos pueden ser desde lapiceros
hasta el sistema ERP de la empresa.
Las razones que generan en problema central son la lentitud del sistema de información
tanto en el área de compras como en las oficinas técnicas de cada obra, esto retrasa la
labor del comprador. Otro motivo es la pérdida de la conectividad con el Internet, suele
suceder que una orden de solicitud posee más de 30 ítems y cuando se pierde la
conectividad, se tiene que volver a ingresar la orden al sistema.
La pérdida de la señal telefónica genera que existan descoordinaciones con las
solicitudes, las órdenes de compra y las cotizaciones con los proveedores. Por último,
no existe un plan de materiales críticos requeridos para la ejecución del proyecto, las
solicitudes que se emiten se realizan en base a necesidades surgidas en el momento.
2.8.1.3. Maquinaria
La maquinaria se define como todo objeto tecnológico que permite la generación de la
orden de compra. Es por ello que una de las causas que originan el problema es la
antigüedad del equipo de cómputo, que sumado a la lentitud del sistema de información
vuelven al proceso de compra en una labor tediosa que demanda mucho tiempo.
2.8.1.4. Metodología
La metodología es la guía que direcciona a los procesos en la empresa. Es decir, es la
forma en cómo se realizan los procesos y como las personas deben comportarse para
ajustarse a ellos.
Dentro de los procesos de Procura no se han involucrado a las labores de planificación
de las compras o el seguimiento, es por ello que los compradores se han convertido en
meros operarios cuya función es la de procesar solicitudes. Debería ser beneficioso
abocarse solo a la atención de solicitudes, pero ocurre que se realizan compras
repetitivas muy continuamente y el cliente interno demanda tiempo para que lo atiendan
pues requiere saber la ubicación de su material para estimar su llegada a obra. Entonces,
se puede decir que tanto la falta de seguimiento a los materiales, así como la falta de una
planificación de compras, son factores que originan la demora.
Por otro lado, se encuentra la política defectuosa de pago que posee la empresa, se
centran en el pago a los grandes proveedores, pero sin embargo a los que se les compra
en mayor volumen se les paga solo cuando la situación es crítica. Cuando se da esa
circunstancia el proveedor se reúsa a atender una orden de compra, ni siquiera a realizar
la cotización correspondiente, por lo tanto esta mala política genera que se demore la
atención de la compra de los materiales de apalancamiento. Por último, no existe una
evaluación y seguimiento de los proveedores, nadie se encarga de la medición de su
desempeño ni de las razones por las cuales ellos puedan tener un alto o bajo
rendimiento, simplemente el área se ciñe a comprar a los proveedores con los que
siempre se ha trabajado.
2.8.1.5. Administración
Para la generación de una orden de compra es necesario que esta pase por la aprobación
respectiva de los responsables del proyecto, sin embargo y como se explicó en el
proceso de compra la aprobación pasa por muchas manos, los cuales afectan
directamente al incremento en el tiempo de generarlo. La falta de “empowerment” al
comprador o al jefe de compras genera ello en el proceso. Por otro lado, existe la falta
de consideración por parte de los responsables que en muchas ocasiones no aprueban las
órdenes, simplemente, porque no saben que existe, pero que sin embargo ha sido
notificado vía correo electrónico. Finalmente, existe poco apoyo de la alta dirección con
el proceso de compra, porque consideran que no contribuye al negocio de la
organización, sin embargo es el área que genera los mayores costos a la empresa.
2.8.1.6. Entorno
Esta clase de causas se encuentran ligados al ambiente que rodea al área con sus iguales
o a la empresa con sus stakeholders. Es por ello que se considera como causa al
deficiente servicio de almacenaje ofrecido por la empresa que opera el almacén central,
pues no informa al área de compras sobre las recepciones realizadas durante el día
incluso no las registran en el sistema. Esto genera que los compradores no sepan donde
se encuentran los materiales cuando son consultados sobre ellos, por lo que tiene que
llamar al proveedor. Otro factor, es la sobredemanda que están afrontando los
proveedores con materiales certificados, dado que no se han preparado para afrontar el
crecimiento del sector. Que tengan una sobredemanda impide que se atiendan las
cotizaciones periodos cortos y luchen entre por precios competitivos.
Como resumen de lo expuesto se presenta el diagrama causa-efecto (ver Gráfico 2.11).
Gráfico 2.11.: Diagrama Causa-Efecto del incremento en el tiempo para generar una OC
Fuente: Elaboración Propia
2.8.2. Priorización de causas
Durante la reunión se sostuvo con el fin de poder agrupar y establecer los pesos
asignados a las causas que originaban el problema. La priorización de las causas se dio
bajo tres factores que fueron calificados por los compradores, el jefe de compras, el jefe
de materiales y el jefe de importaciones. El primer factor a considerar fue la factibilidad
de poder resolver el problema según las características de la empresa, su personal y sus
proveedores. El segundo factor fue que tanto impactaba esta causa al problema central,
es decir si era crítico o no, para los intereses de la organización y del área. La
asignación de valores para estos dos campos fue bajo la codificación 3= baja, 5=normal
y 9= Alta.
Finalmente, el último factor que se consideró fue la frecuencia que con que se suelen
repetir las causas que originan estos problemas. Para ello se usó la siguiente escala: 1=
muy poco frecuente, 3= poco frecuente, 5= ocurrencia normal, 8= Alta frecuencia y 10=
Muy frecuente.
De la multiplicación de estos tres factores se pudo obtener el diagrama de Pareto que
indica cuales son las causas que tienen mayor impacto en el problema (Ver Anexo 3 y
Anexo 4). Sin duda, resultado de este ejercicio es la identificación de las causas que
mayor impacto tienen en el problema central de esta tesis. El problema tiene su base en
varios elementos que tienen una participación importante como por ejemplo las compras
repetitivas, la falta de evaluación de proveedores o la falta de capacitación del cliente
interno. Entonces, la solución para este problema tiene que ser la aplicación de una
herramienta o varias herramientas que implementadas en conjunto permitan eliminar las
principales causas que generan la demora de la colocación de la OC. Es por ello, que en
el capítulo 3, se presentarán explicarán el porqué de la elección del modelo de
abastecimiento equilibrado (MAE) y la mejora de procesos para dar con la solución que
contribuya a disminuir considerablemente el tiempo en generar una orden de compra.
En conclusión, se puede decir que EMINCO trabaja en un entorno altamente
competitivo, donde la lucha se centra en la disminución de sus costos y así tener la
mejor oferta para las licitaciones. Sin embargo ninguno de sus competidores o incluso
ella misma se está preparando para la ola de proyectos que se avecinan ni mucho menos
desarrollando sus áreas de manera que pueda obtener algún tipo de ventaja. La falta una
ventaja competitiva le puede jugar una mala pasada cuando los inversionistas requieran
de sus servicios, dada la falta de capacidad que tiene la empresa para manejar sus costos
más representativos – como el caso de Procura.
Gráfico 2.12: Diagrama Pareto de causas
0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%
100.00%120.00%
16.50%32.99%
49.49%62.69%
75.89% 83.22%100.00%
Fuente: Elaboración Propia
La empresa se encuentra incurriendo en costos ocultos que dada la magnitud de sus
ingresos no los percibe como riesgosos o de importancia. Sin embargo, se sabe que el
crecimiento que experimenta el país y el sector construcción va a llegar a un punto de
estancamiento, momento en el cual la eliminación de estos costos van a ser vitales para
la supervivencia. Es por ello, que es importante el tomar medidas en cuando a la
reducción en los tiempos de generar órdenes de compra, en primer lugar, porque le
permitirá estar preparada para los nuevos retos que propondrá la inversión privada y
estatal. Segundo, porque podrá usar como pilar la integración con sus proveedores,
obteniendo bajos costos por material y centralizando el esfuerzo de estos hacia ellos.
Finalmente, le permitirá obtener ahorros de montos considerables para cualquier
empresa y el control sobre las operaciones en proyectos, dado la relación tan cercana
que tiene el área de Procura con ellos.
CAPÍTULO 3
DISEÑO DEL MODELO DE ABASTECIMIENTO
La gestión de compras se ha convertido en fundamental para las organizaciones que
deseen obtener una ventaja competitiva sobre las empresas que participan de su mismo
rubro. Como se explicó en el capítulo 1, la ventaja competitiva del área de compras
sirve para que la empresa incremente su valor frente a los accionistas y para que se
vuelva sostenible a lo largo del tiempo, de ahí la importancia de convertir a esta área en
estratégica y esto se puede lograr mediante la implementación del modelo MAE.
La empresa EMINCO se desempeña dentro de un rubro Construcción. En este rubro, la
empresa que presente mayores ventajas competitivas que atraigan a los accionistas y
cuyos niveles de rentabilidad sean mayores a las empresas de la competencia, es la que
tiene garantizada el éxito a lo largo de los años.
Para garantizar el éxito es imprescindible lograr ganar las licitaciones ofertadas tanto
por la inversión privada y pública; y para ello se debe contar con los menores costos de
construcción de proyectos, el cumplimiento de los estándares técnicos y de las fechas
pactadas con los clientes.
Por lo tanto, obtener la ventaja competitiva de los costos más bajos afianzando y
logrando alianzas estratégicas con los proveedores es una de las armas más importantes
que pueda tener EMINCO de cara al futuro. En conclusión, tanto la mejora de procesos
y la implementación del modelo MAE es una herramienta que ayudará a la solución de
los problemas del área y que a su vez desarrollará una ventaja competitiva en EMINCO.
Para el presente capítulo se explicarán detalladamente las diversas propuestas de
solución. Con la finalidad de disminuir o eliminar en problema principal y los efectos
actuales encontrados en el área de compras.
Como se explicó en el capítulo 1, el modelo MAE sugiere que el área de compras debe
ser tener una función estratégica en las operaciones de la empresa y esto mediante el
apoyo de herramientas informáticas que ayuden a mejorar sus procesos. Para ello, el
desarrollo del presente capitulo comenzará elevando el nivel de compras mediante la re-
organización de las áreas de la empresa. Después se abordará el problema relacionado
con el proceso de compra en sí mismo mediante una mejora del proceso actual con el
uso de herramientas informáticas. Luego se realizará el diseño del modelo MAE
tomando en consideración el desarrollo de las tres habilidades universales (ver cuadro
1.2). Después, se desarrollará las políticas y directrices de abastecimiento para los
diversos materiales que requiere la empresa. Además, se describirá cual es el plan de
acción de la implementación de modelo tomando como un tiempo de desarrollo de todas
las habilidades a tres años. Finalmente, se realizará una evaluación de los costos y
beneficios que traería consigo la implementación de este modelo, las herramientas
informáticas y la estratégica de compras.
3.1. Recapitulación del problema central, sus efectos y sus causa-raíz
Durante el capítulo 2 se presentó que, en la actualidad, EMINCO presenta un problema
central que mediante la mejora de procesos y la implementación de MAE puede revertir
con gran eficiencia. Este problema es el elevado tiempo que requiere el área de compras
para lograr la atención de una solicitud de requerimiento generado en oficina técnica, es
decir para el tiempo para generar una orden de compra. Este problema afecta
directamente a las operaciones de la empresa, primero generando sobrecostos en las
horas-hombre perdidas, sobrecostos por recoger materiales cuyos costos de transporte
ya están pagados y sobrecostos por realizar comprar con urgencia (variabilidad en el
precio de compra). Estos costos han representado un total de 743,491.69 dólares para la
empresa durante el 2010 (ver cuadro 3.1).
Cuadro 3.1: Sobrecostos por mala gestión en el área de compras 2010
Costos por mala gestión del área de compras ($)Horas-hombre perdidas 554,218.50Costo por recojo de materiales 15,702.95Costo por variabilidad de precios de compra (compra de emergencia) 173,570.24Total 743,491.69
Fuente: Elaboración Propia
Las causas que generan este problema son (ver Gráfico 2.12):
La falta de estandarización de compra de materiales comodities.
La falta de evaluación y homologación a proveedores
Selección de proveedores pequeños con sobredemanda
Falta de capacitación del cliente interno en cuando al manejo de los sistemas de
información.
Demora de aprobación en las órdenes de compra
Falta de personal en el área de compras, entre otros
Es mediante el desarrollo de la metodología de la mejora continua y la implementación
de modelo MAE, se puede dar solución a varios de las causas. Lo que es más, mediante
la aplicación de estas dos metodologías se pueden eliminar o mitigar alrededor del 75%
de las causas que generan que el tiempo para generar órdenes de compra sea elevado, de
ahí la importancia de la implementación de ambas herramientas (ver cuadro 3.2).
Cuadro 3.2: Resumen de las causas que generan el problema central
N° Problema Solución Metodología
Participación en la
generación del problema (%)
1
Falta de estandarización de la compra de materiales comodities.
Mejora y estandarización de procesos mediante una herramienta informática. Mejora Continua 16.5
2
Falta de evaluación y homologación a proveedores.
Diseñar un sistema que me permita elegir al mejor proveedor.
Implementación del Modelo MAE 16.5
3
Selección de proveedores pequeños con sobredemanda.
Elegir a los mejores proveedores en su rubro y generar la cooperación mutua para incrementar su capacidad de producción.
Implementación del Modelo MAE 16.5
4
Falta de capacitación del cliente interno en cuando al manejo de los sistemas de información.
Capacitar al personal y elaborar un plan de aprendizaje interno respecto al sistema y la empresa misma. Mejora continua 13.2
5Demora de aprobación en las órdenes de compra. Automatizar y/o eliminar el proceso
de aprobación de órdenes de compra.
Mejora continua e implementación del modelo MAE 13.2
6Falta de personal en el área de compras.
Contratar mayor personal donde se generen las colas en el proceso de compra. Teoría de Colas 7.33
7 Otros - - 16.8Fuente: Elaboración Propia
Los problemas 1 y 5 serán solucionados mediante la implementación de una plataforma
de virtual de compras que permita automatizar el proceso e involucrando a los
compradores en simples labores de verificación de las ordenes de solicitud y
verificación de las órdenes de compra. Esta implementación, también, trae consigo la
capacitación del personal interno en cuanto al uso de los sistemas de información, los
objetivos trazados por EMINCO y nuevas metodologías de compras para soportar el
nuevo modelo de abastecimiento; todo esto da solución al problema 4.
Los problemas 2 y 3 serán solucionados mediante el diseño de un sistema de evaluación
del desempeño de proveedores dictaminado por el MAE en la habilidad de construcción
de relaciones con proveedores. Este sistema también permite elegir al mejor proveedor,
poder controlar su desempeño, lograr conjuntamente la mejora continua de las
operaciones entre ambas partes y la búsqueda de nuevos proveedores con alto potencial.
Parte de la implementación del MAE sugiere cambios profundos en la mentalidad de la
empresa, por lo que se requiere un cambio organizacional que permite a EMINCO
poder ejecutar el modelo correctamente.
3.2. Estructura y nuevas funciones propuestas
Para la correcta implementación del MAE, es necesario que el área de compras eleve a
sus operaciones a un nivel estratégico junto con las áreas cuyas funciones se encuentren
directamente relacionadas con el abastecimiento de materiales y/o productos, para así
obtener los beneficios que promueve el MAE. Para lograr esto es necesario la creación
de una nueva gerencia: La Gerencia de Abastecimiento.
La gerencia de abastecimiento (ver Gráfico 3.1) deberá estar conformada por las áreas
de calidad, distribución y equipos; y compras.
Gráfico 3.1: Propuesta de nueva organización de la empresa
Fuente: Elaboración propia
A diferencia de la estructura anterior, estas áreas se encargarán de dictar las directivas
necesarias para implementar el sostener el MAE. Las funciones serán las mismas que
las que cumplían en la estructura anterior solo que ahora se tendrá que designar al líder
de esta nueva área. Sin duda, el encargado de liderarla es el actual Gerente de Compras
que asumirá los siguientes nuevos roles y funciones (ver Cuadro 3.3)
Lo que se busca es que esta nueva gerencia desarrolle y promueva la importancia y
beneficios que tiene la correcta gestión de compras para el crecimiento de la empresa.
Además, colocarla en esa posición le permite tener una participación activa dentro de
las reuniones de alto nivel y así participar de la elaboración de las metas, objetivos y
estrategias de EMINCO. También, le permite establecer nuevos mecanismos de
comunicación más directa con el Gerente General y con el Directorio de la empresa.
El MAE requiere también la evaluación constante de los proveedores por lo que dentro
del área de compras es necesario el abrir una nueva vacante para un analista de contrato
con proveedores (ver Gráfico 3.2). Los roles y funciones de este analista serán:
Gráfico 3.2: Propuesta de Organigrama de la nueva área de abastecimiento
Fuente: Elaboración Propia
El analista de contrato de proveedores será el soporte del Gerente de Abastecimiento y
trabajará de la mano con él para que mantener buenas relaciones con los proveedores y
lograr así relaciones comerciales de largo plazo que beneficien a EMINCO. Los roles y
funciones; así como el perfil de este analista se detalla en el cuadro 3.4.
Cuadro 3.3: Descripción del puesto del Gerente de Abastecimiento
DESCRIPCIÓN DE PUESTORecursos Humanos
ROL
FUNCIONES
PERFIL DEL PUESTOEducaciónMaestría en Supply Chain ManagementDiplomado en Gestión de ProveedoresEducación Superior
ExperienciaCon mínimo 5 años de experiencia en ComprasCon mínimo 2 años de experiencia en Logística, Calidad o transporteHaber ocupado cargos importantes en empresas Comercializadoras
Actitudes y HabilidadesBuena comunicación a todo nivelActitud de líderCon buen manejo de las relaciones interpersonalesProactivo
ConocimientosModelo de abastecimiento equilibradoImplementación de sistemas de informaciónEntorno Microsoft Office 2007Oracle
Controlar los procesos de compra, transporte y almacenaje.Revisar los acuerdos comerciales periódicamente
Participar de las reuniones de alto nivel para promover y fomentar el abastecimiento equilibradoControlar y medir la plataforma virtual de comprasControlar el ingreso y salida de materiales
Realizar seguimiento a las tendencias del mercado de los materiales estratégicos de construcción Revisar los programas de capacitación del personal interno y externoEstablecer y controlar las estrategias de abastecimiento
Velar por el cumplimiento de las estrategias y políticas de abastecimientoMantener motivado e involucrar al personal en temas de mejora continuaMantener operativo en todo momento el sistema virtual de compras
Relaciones Externas
Gerente de Abastecimiento
Gerente GeneralGerente General y Directorio
Todo el personal del áreaProveedores y Clientes Internos
Departamento
Puesto
Puesto del Jefe InmediatoPuestos que le reportan
Relaciones Internas
Gerencia de Abastecimiento
Puestos colaboradores Todas las otras gerencias
Fecha de Actualización
Solicitante
Firma de Aprobación
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro 3.4: Descripción del puesto del Analista de Contratos con ProveedoresDESCRIPCIÓN DE PUESTORecursos Humanos
ROL
FUNCIONESEvaluar y seleccionar proveedoresRealizar seguimiento al desempeño de los proveedoresRealizar la búsqueda de nuevos proveedoresApoyar en la negociación de los términos de los acuerdos comercialesInformar al Gerente de Abastecimiento sobre el desempeño de los proveedores y de las nuevas fuentes de abastecimiento
Preparar las capacitaciones para el personal en términos del modelo de abastecimiento equilibradoApoyar a los compradores a realizar la fórmula del costo total de compra para proveedoresParticipar de las reuniones sobre las estrategias y metas a cumplir en el área de abastecimientoRescindir los acuerdos comerciales de los proveedores de bajo rendimiento, de ser así el caso
PERFIL DEL PUESTOEducaciónDiplomado en Gestión de Proveedores o Gestión de Acuerdos ComercialesEducación Superior
ExperienciaCon un mínimo de 3 años de experiencia en el área de Compras
Actitudes y HabilidadesProactividadTolerancia a trabajos bajo presiónAlta capacidad para negociarDe buenas relaciones interpersonales
ConocimientosOracleNivel avanzado del Microsoft Office 2007
Puesto Analista de Contrato con Proveedores Fecha de Actualización
Departamento Gerencia de AbastecimientoPuesto del Jefe Inmediato Gerente de Abastecimiento SolicitantePuestos que le reportan N.A
Lograr captar a los proveedores que se encuentre mejor alineados con los objetivos de EMINCOFormalizar los acuerdos comerciales con beneficios para EMINCO en términos de tiempo, calidad, condiciones de pago, costo de total de compra y penalidades en la entrega tardía de materiales
Puestos colaboradores Analista de compras, calidad y transporte Firma de AprobaciónRelaciones Internas Todo el personal del áreaRelaciones Externas Proveedores
Fuente: Elaboración Propia
3.3. Mejora del proceso de Compras mediante una plataforma virtual de
compra.
El autor del modelo MAE señala que la implementación de herramientas tecnológicas
ayuda al modelo a afianzarse dentro de la organización y a convertir su proceso de
abastecimiento, en uno equilibrado. En los últimos años, el desarrollo de herramientas
como el e-procurement (herramienta que recae sobre la categoría del e-supply) ha
llevado a las empresas a aligerar el proceso de compras, mejorar su nivel de
información y a integrar a los proveedores y clientes dentro de una misma red de
abastecimiento.
Como se señaló anteriormente, la primera causa que genera el incremento del tiempo en
la generación de las órdenes de compra tiene que ver la cantidad de veces que el
comprador tiene que realizar el mismo proceso de manera repetitiva, ya sea por la
compra de un clavo hasta por la compra de un camión. Por lo tanto, la implementación
de la herramienta e-procurement busca automatizar el proceso de compra aligerando la
carga de trabajo de los compradores, dejándolos de ser cada vez menos operativos y
convertirse cada vez más en estratégicos.
El nuevo proceso de compra con la implementación de la plataforma de compra será el
presentado en el Gráfico 3.3. A diferencia del primer flujograma las actividades como
revisión y evaluación de proveedores con mejor oferta, recepción de cotizaciones,
armado de los cuadros comparativos, selección de la mejor oferta y envío de las órdenes
de compra a los proveedores son automatizadas, de modo que el comprador solo tiene
las funciones de gestor y coordinador de que estos procesos se ejecuten.
El proceso de compras con la plataforma, se inicia en la obra con la generación
de la orden de solicitud (O/S) que proviene de dos tipos de fuentes: la
generación basada en el plan de requerimiento o la generación basada en la
urgencia de comprar un material faltante.
Luego esta solicitud es ingresada al sistema ERP de manera que se convierte en
una O/S. Posteriormente, el comprador es el encargado revisar la O/S y generar
la orden de requerimiento (RFQ) en el ERP. Es aquí donde la plataforma
interactúa con el ERP y arrastra automáticamente la RFQ, lanza la oferta y
selecciona a los proveedores candidatos para la compra basado en un histórico
de compras.
Posteriormente, se recepcionan las ofertas, se arman los cuadros comparativos y
se selecciona la mejor oferta, que luego es mostrada al comprador.
Después, el comprador tiene la potestad de dar el visto bueno a la elección
sugerida con la generación de la orden de compra, caso contrario se rechaza el
cuadro y se vuelve a enviar la RFQ a la selección de proveedores hasta que se
tenga una oferta que convenza al comprador.
Finalmente, la plataforma jala la OC y las envía automáticamente al proveedor
seleccionado para que este luego coordine con el almacén y haga el envío de los
materiales.
Gráfico 3.3: Flujograma del nuevo proceso de compra con la implementación de la plataforma virtual de compra
Fuente: Elaboración propia
Lo que se busca con la plataforma de compra es incrementar el nivel de comunicación
con los proveedores, de manera que tenga un impacto directo en la capacidad y la
rapidez de respuesta tanto para la generación como para la atención de la orden de
compra.
Para lograr este objetivo es necesario que esta herramienta informática sea compatible
con el Enterprise Resource Planning (ERP) que posee la empresa, el Oracle. Se conoce
como interface a la integración de un sistema Enterprise Resource Planning (ERP) y el
internet y es mediante esta interface que EMINCO debe implementar el comercio
electrónico, de modo que le permita tener una mejor administración de su proceso de
compras.
El e-supply es una tecnología de información que permite gestionar a toda la cadena de
abastecimiento recibiendo y enviado información, ya sea desde el cliente del cliente
hasta el proveedor del proveedor, si así se programa su funcionamiento. Dentro del e-
supply se encuentra las operaciones de comercialización de los productos; y esta se
realiza mediante el e-commerce o comercio electrónico.
El comercio electrónico es, también, una tecnología de información que usa el internet
para realizar transacciones de compra y venta de productos. La parte de compras del e-
commerce se ve desarrollado por el e-procurement (ver Gráfico 3.4).
Es por eso que, EMINCO requiere que se le implemente un e-procurement, que vea toda
la parte de las transacciones de compra y los respectivos procesos que a esa área le
concierne. Por lo tanto, la administración de las transacciones de las compras se ve
facilitada con el e-procurement, mediante:
La emisión de documentos como las RFQ, las cotizaciones, los cuadros
comparativos y las órdenes de compra.
El seguimiento tanto de los materiales pendientes por comprar como los
comprados mediante la emisión de reportes.
El seguimiento y control de la transferencia de fondos y/o pago a proveedores.
El objetivo de la implementación de esta plataforma de compras es:
Funcionalidad, es decir que el sistema permite lograr todas las operaciones
del área de compras en base al modelo MAE.
Amigable; facilidad de uso tanto para comprador como para el proveedor, lo
cual permite un interacción en tiempo real de las transacción de documentos
y la consulta de la información requerida.
Adaptabilidad; que sea altamente adaptable a cualquier medio (sistema de
información)
Flexibilidad, es decir que no requiera de un hardware físico para lograr la
operatividad del sistema, sino que se pueda realizar operaciones con tan solo
una computadora y una conexión a internet.
Elevar a nivel estratégico las operaciones del área de compra.
Automatizar el proceso de compras de la empresa.
Brindar mayor poder de negociación al área frente a los proveedores.
Reducir los tiempos y costos administrativos de generar una compra.
Evitar el desabastecimiento de materiales en obra por una mala
planificación.
Evaluar el desempeño y establecer alianzas estratégicas con proveedores a
largo plazo de los materiales más críticos.
Generar un sistema de comunicación que informe a todas las partes
involucradas sobre la situación actual de las compras efectuadas, así como de
las condiciones de pago, estándares de calidad y fechas de entrega.
Gráfico 3.4: Conformación del E-procurement
Fuente: elaboración propia
Con este nuevo sistema de información, los objetivos a alcanzar por EMINCO son los
siguientes:
Por el lado de estrategia de abastecimiento
Automatizar y optimizar el proceso de compra.
Mejorar la comunicación y la interacción cliente-proveedor-cliente
interno (proyectos).
Tener un medio que facilite la integración de todos los actores en la
Cadena de Abastecimiento.
Disminuir el tiempo en generar órdenes de compra.
Reducir el ciclo de abastecimiento.
Control y seguimiento de la estrategia de abastecimiento.
Brindar información sobre el desempeño de los proveedores.
Por el lado de las alianzas con proveedores, se logra que estos:
Formen parte activa de la cadena de abastecimiento.
Conozcan en los requerimientos de los clientes
Propicien un ambiente de relación mutua, compartiendo información
Optimizan los esfuerzos de ventas
Obtengan una mayor cobertura del mercado y atención a los clientes
Logren la categorización de los Clientes con sus Niveles de Servicios
Retroalimentación sobre su rendimiento como proveedores
Recopilar información seria y confiable para futuros acuerdos
comerciales
Para el control y seguimiento de la plataforma a implementar se requeriré establecer
indicadores que serán documentados por el área de compras, estos indicadores son:
Velocidad de operación del sistema.
Velocidad del ingreso de los proveedores al sistema.
Número de caídas del sistema durante la ejecución.
Tiempo requerido para aprobar una orden de compra in situ.
Tiempo requerido para aprobar una orden de compra vía online.
Por otro lado, los indicadores para el área de abastecimiento que sirvan realizar los
acuerdos comerciales o para evaluar el desempeño del área misma son:
Top 10 de los materiales más comprados según categorías: estratégicos, de
apalancamiento, no críticos y de cuellos de botella.
Nivel de órdenes de compra regularizadas (pedidos que son recepcionados
sin órdenes de compra).
Cantidad de OS que son recepcionadas por el comprador.
Cantidad de RFQ’s procesadas por los compradores.
Cantidad del OC generadas por el sistema.
Cuadro comparativo de OS vs RFQ vs OC.
Relación de proveedores que no han respondido las cotizaciones y cantidad
por cada uno de los que cotizaron.
Tiempo que se demora un proveedor en atender una orden de compra que ya
ha sido generada.
Nivel de cumplimiento de entrega de materiales en el tiempo cotizado.
Cantidad de órdenes de compras procesadas por cada comprador.
Tiempo de ciclo de compras, controlado en días por tipo de material
comprado.
Tiempo promedio que pasa desde que el pedido aparece por la plataforma e-
commerce hasta que se envía la orden de compra automáticamente.
Matriz de desempeño de proveedores.
Nivel de OS ingresadas adecuadamente.
Cantidad de reclamos ejercidos por los clientes internos (proyectos).
Para lograr obtener esta información es indispensable que la nueva plataforma de
compras se encuentre integrada al 100% con el sistema Oracle.
3.4. Diseño del modelo de abastecimiento equilibrado para EMINCO
El modelo de abastecimiento equilibrado requiere de tres habilidades primordiales para
su ejecución y otras tres habilidades complementarias. Para el caso de EMINCO se va a
proponer una serie de estrategias que permitan desarrollar estas tres primeras
habilidades. Para ello primero se va a diseñar un modelo de costo total de compra
basado en los objetivos que propone Timothy Laseter para reconocer el costo de compra
y los sobrecostos de compra. Después, se diseñará la nueva estrategia de abastecimiento
basado en la matriz de Kraljic y, finalmente, se desarrollará un sistema de evaluación
para construir y mantener las relaciones con los proveedores actuales y/o nuevos a fin
de lograr beneficios mutuos en el corto, mediano y largo plazo.
3.4.1. Diseño del modelo de costo total de abastecimiento
Como todas las empresas, EMINCO requiere realizar dos tipos diferentes de compra
para el correcto funcionamiento de sus operaciones. El primero es la adquisición de
bienes intangibles como servicio de impresión o subcontratos de pequeños proyectos. El
segundo es la adquisición de bienes materiales que intervienen directa o indirectamente
en el giro del negocio de EMINCO como las barras de acero, botas, mamelucos, arena,
piedra chancada, entre otros.
El modelo de costo a proponer es un modelo que busca poder identificar todos los
costos de las actividades que se encuentran ligados directa e indirectamente con el
proceso de compra. Esto va permitir a EMINCO a tener una noción más clara sobre
todos los verdaderos costos de generar una orden de compra a cada proveedor. Lo que
se buscar es poder brindar al comprador un criterio adicional para poder buscar el
proveedor más idóneo para el proceso de selección y así poder obtener los beneficios a
corto, mediano y largo plazo.
Serán dos los tipos de costos que se incurren en el proceso de compra de un material o
servicio. El primero está ligado al proceso de adquisición del material en sí mismo
como:
Costo del material: Es el costo pagado por EMINCO para adquirir un material.
Costo de generar una orden de compra: aquí se consideran todos incurridos para
la generación de una orden de compra para una empresa proveedora. Aquí se
considera el costo del tiempo invertido por el comprador, el costo del tiempo
invertido por el jefe de compras y el costo de la impresión de la orden de compra
en sí misma. Los cálculos de los costos tanto del comprador como del jefe de
compra se obtiene de multiplicar el salario de cada uno de estos miembros en
horas por la cantidad de minutos en horas que le demanda en promedio poder
generar una orden de compra desde su solicitud en oficina técnica hasta su envío
al proveedor. En el costo te impresión se considera a costo de imprimir las
órdenes de compra.
Costo por el apoyo de las otras áreas: En este rubro se considera a todas las áreas
que se involucran con el proceso de compra, es decir las áreas de contabilidad
mediante la gestión de cobranza, calidad mediante la supervisión y revisión de la
calidad de los materiales y/o especificaciones técnicas requeridas, transporte
mediante la gestión documentaria necesaria para poder recoger un material,
almacén con el mantenimiento de los inventarios y oficina técnica con el tiempo
invertido al verificar y validad el tipo de material a comprar. Para el caso de los
tiempos invertidos se deberá de usar la misma metodología aplicada en el punto
anterior.
Costo de transporte: Este es el costo de usar una unidad de transporte para
recoger materiales.
Costo por uso recursos: Este grupo de costo son aquellos relacionados con la
utilización de recursos para que el proceso de compra se realice con normalidad.
El primer costo a considerar es el costo del uso de la línea telefónica, este
contabiliza con el tiempo promedio de uso de este recurso por la tarifa telefónica
de todas las áreas involucradas en el proceso. Otro costo es el incurrido por
mantener a las instalaciones de la gerencia de abastecimiento en buenas
condiciones. El siguiente costo es el que paga EMINCO a los consultores para
mantener en perfectas condiciones al su sistema ERP, pero contabilizando solo
los módulos de compra, almacén, transporte y contabilidad. Finalmente, el costo
de impresión documentaria incluye a todos los costos incurridos por imprimir
documentos y mantener operativa a la impresora, para este costo se considera a
las áreas de compras con la impresión de las órdenes de compra, contabilidad
con la impresión o adquisición de notas de crédito y pago a proveedores, calidad
mediante la impresión de los manuales de calidad y a transporte mediante la
impresión o emisión de las notas de transporte.
La estructura de estos costos son presentados en el Cuadro 3.5. Para lograr obtener el
costo total de compra se requiere sumar los costos de cada estructura.
Cuadro 3.5: Modelo para contabilizar el costo total de compraCostos de Órdenes de compra ($)
Precio del productoPrecio UnitarioCosto de generar una OCCosto del tiempo invertido por compradorCosto del tiempo invertido por jefe de comprasCosto de apoyo de otras áreasCosto del tiempo invertido por contabilidadCosto del tiempo invertido por calidadCosto del tiempo invertido por transporteCosto del tiempo invertido por almacénCosto del tiempo invertido por oficina técnicaCosto del transporteCosto de transportar el material al almacénCosto por uso de recursosCosto de la línea telefónicaCosto de mantenimiento de instalacionesCosto de mantenimiento del sistema ERPCosto por impresión de documentosCosto Total de Compra
Fuente: Elaboración Propia
El segundo grupo de costos a considerar para realizar el costo total de abastecimiento
son los costos incurridos por una mala práctica ejecutada tanto por el personal de la
empresa como por los proveedores la cual se da básicamente con la devolución de
materiales, dado que es un problema frecuente en cual incurre EMINCO. Estos costos
deben ser incluidos como factor para evaluar la posibilidad de lograr un acuerdo
comercial con un proveedor dado su alta frecuencia. La estructura de estos sobrecostos
son presentados en el cuadro 3.6.
El costo invertido por el comprador para realizar las coronaciones y gestiones de
devolución es calculado mediante la multiplicación del tiempo que requiere en
promedio en horas para realizar este trámite por el salario que percibe en horas.
En cuanto a al costo de supervisión de la calidad de materiales se considera al
tiempo que invierte el personal de esta área para supervisar una compra. Para
contabilizar este costo se debe multiplica el tiempo invertido por todos los
agentes que participan de la supervisión de un material en horas por la suma de
sus salarios en horas. Este costo varía según el tipo de compra que se realice.
El costo de espera de un material se contabiliza en base al tiempo que se dejan
de realizar operaciones en obra por falta del material. Se debe multiplicar el
salario recibido por cada operario (personal que va a usar el material) en horas
por las horas que no se encuentra trabajando por la cantidad de personas que
están sin trabajar.
Para el costo por uso de recursos se debe usar el mismo procedimiento aplicado
en el cuadro 3.5 en la estructura que lleva el mismo nombre.
Finalmente, el costo de transportar el material devuelto debe considerar costo de
devolver el material y volver a recogerlo, dado que en muchas ocasiones sucede
que la entrega del material adecuado no ocurre el mismo día que se hace la
devolución.
Cuadro 3.6: Modelo para contabilizar sobrecostos de compraSobrecostos ($)
Costo del tiempo invertido por el comprador para solucionar una mala entregaCosto de supervisión de la calidad de materialesCosto de espera de un nuevo materialCosto por uso de recursosCosto de transportar el material a devolverTotal
Fuente: Elaboración Propia
Por último, ambos costos tanto el de compra total como el de sobrecosto de compra
deben sumarse y formar un solo costo llamado el costo total de abastecimiento. Como
se explicó este costo tiene como fin ser un factor más de evaluación para seleccionar a
los proveedores y negociar los acuerdos comerciales.
3.4.2. Creación de una estrategia de abastecimiento
Cada material, como lo explica Kraljic, debe tener proceso de compra diferente, dado
que la realidad de cada uno es distinta, sin embargo estos pueden ser aglomerados en
cuatro grupos como se explico en el capítulo 1. Al igual que Kraljic, EMINCO debe
distribuir la compra de sus materiales en base al comportamiento del mercado de ese
material y la importancia que tiene este para el desempeño de la empresa. Como
resultado de ello, se estableció la relación presentada en el Anexo 5.
Una correcta estrategia debe encontrarse a lineada junto con visión y misión de la
empresa. En el caso de EMINCO, esta empresa busca:
Contribuir al desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores
formando líderes cuyos logros trasciendan en la empresa y en la sociedad.
Integrar a socios y proveedores estratégicos para formar equipos de alto
desempeño.
Entonces la compra de los materiales tiene que estar alineado con la generación de valor
hacia los empleados mediante la capacitación constante y la racionalización de
proveedores para formar alianzas estratégicas con ellos.
El proceso de abastecimiento son todas aquellas operaciones que permiten localizar y
entregar un material al cliente que lo solicitó en el momento adecuado, en la cantidad
adecuada y en la calidad solicitada. Por ello, la estrategia de compra obliga a estas
operaciones a regirse bajo el siguiente planteamiento:
Distribución de tipo de compra: Las compras efectuadas por EMINCO no son
llevadas bajo el criterio que establece Kraljic, sino que se trata a la compra de
los materiales indistintamente si estas son estratégicas o comodities. Antes de
iniciar el proceso de compra, cada comprador deberá identificar el tipo de
material que va a comprar y ejecutar su operación en base a la política de
compra a implementar y que se mostrará más adelante. Esto permitirá mitigar
algunas de las causas que originan el excesivo tiempo que toma el generar una
orden de compra como lo son la falta de estandarización del proceso de compra,
trata con proveedores ineficientes y con sobredemanda y la demora en la
aprobación de proveedores.
Racionalización de proveedores: Tomando como referencia a las alianzas
estratégicas, la empresa debe seleccionar a los mejores proveedores en cada
rubro y trabajar con ellos por periodos de tiempo largos. La cantidad de
proveedores dependerá de la categoría en la que se encuentre en la matriz de
Kraljic. De esta forma, los materiales estratégicos deberán de trabajar con un
solo proveedor, para el caso de los materiales de apalancamiento y no críticos se
tendrá como máximo a dos proveedores; y finalmente la cantidad de
proveedores para los comodities se buscará a los por lo menos 3 proveedores
que permitan cubrir a la compra de todos estos materiales. En el mercado actual,
existen proveedores, como Mirconsa, que concentran diversidad de materiales
de construcción, materiales que son considerados como comodities para la
EMINCO la idea es buscar la mínima cantidad de proveedores para este tipo de
materiales. Para racionalizar y elegir al mejor proveedor para cada tipo de
material es necesario que estos pasen por una evaluación que considere los
siguientes puntos: Organigrama, información legal, planeamiento estratégico,
factor humano, infraestructura y/o activos, sistema informático, información
financiera, nivel de producción, calidad de materiales, información comercial e
información logística. El formato de evaluación será presentado en el
subcapítulo siguiente. La evaluación de estos proveedores involucra todos estos
puntos, pues se busca formar acuerdos comerciales o alianzas estratégicas por
periodos de 2 años como mínimo con evaluaciones periódicas, de ahí la
importancia de la elección del mejor proveedor en todos los campos
mencionados. La formación de estos acuerdos permitirá eliminar la espera de las
aprobaciones de las órdenes de compra, a los proveedores que incumplen con los
tiempos de entrega mediante una evaluación constante y falta por
estandarización en el proceso de compra.
Revisión de los beneficios recibidos por las alianzas estratégicas: Una vez
seleccionados los proveedores es necesario evaluar su desempeño y el valor
agregado que aportan a EMINCO. Por un lado la evaluación de su desempeño se
debe encontrar directamente relacionado con la reducción del tiempo de
abastecimiento, mantener la calidad de los productos evitando devoluciones y no
tener retraso en sus operaciones. Por otro lado, el valor agregado que aporta a la
empresa se debe medir en términos de costos. Los proveedores que generen
menores costos por pedido, menor costo de desabastecimiento, menor costo de
devolución de material y mejores condiciones de pago. EMINCO debe solicitar
una línea de crédito de U$$ 25,000 para los materiales de apalancamiento y no
críticos con una condición de pago no menor a los 45 días. Para el caso de los
materiales estratégicos, los compradores deberán negociar con los proveedores
para lograr condiciones de pago de 30 días y, finalmente, para los comodities es
necesario una línea de crédito de U$$ 1,000 y buscar condiciones de pago de un
mínimo de 60 días.
Establecer equipos multifuncionales: Para el caso de los materiales estratégicos,
de apalancamiento y no críticos EMINCO deberá de conformar equipos
conformados por los jefes de calidad, contabilidad, transporte, compras y
operaciones. Es importante que las demás áreas se involucren con las estrategias
de abastecimiento para cada tipo de material, eso motiva y contribuye a mejorar
de todas las áreas que se involucran en la compra de materiales. Solo en el caso
de los materiales estratégicos, cada vez que se realice la compra, la nueva área
de abastecimiento tendrá que informarle tanto a Operaciones como a Finanzas.
Además, este equipo se encargará de realizar la selección, evaluación de
desempeño, la búsqueda de nuevos proveedores y las capacitaciones; y para ello
es necesario establecer una reunión mensual donde se expondrán estos puntos.
Capacitación: Una de las causas que generan el incremente del tiempo para
generar la OC son la falta de capacitación que se tiene del personal interno en
temas como el uso de los sistemas informáticos, desconocimiento de los
materiales a comprar y la importancia de cumplir con las estrategias y las
políticas de compras. Esta alternativa permitirá eliminar la ineficiente
comunicación que hay entre las diferentes áreas de la empresa, la falta
experiencia, el plan informal de compras, el tener que revisar si las OS han sido
bien generadas, la falta de compromiso y motivación; que originan que el
Comprador demore en colocar una OC. El equipo multifuncional formado, será
el responsable de que todos hayan tenido la capacitación.
La capacitación que EMINCO debe realizar debe ir en dos sentidos:
Interna: involucra a todos aquellos empleados que se encuentren directamente
relacionados con las operaciones de la empresa en cuanto al uso del ERP, la
nueva plataforma de compras y la compra de materiales.
Externa: involucra tanto a los nuevos proveedores como a los proveedores que
han sido seleccionados para formar las alianzas estratégicas.
Los temas a desarrollar en cada capacitación son presentados en los anexos 6, 7, 8 y 9.
3.4.3. Diseño de la construcción y sostenimiento de relaciones
La habilidad más complicada de desarrollar es la construcción y sostenimiento de
relaciones con los proveedores. Esto se da básicamente, porque estos tienen objetivos y
metas diferentes que el de sus clientes. Además, muchos proveedores no perciben o no
conocen los beneficios de contribuir con la empresa cliente. Para ello es necesario que
EMINCO seleccione correctamente a sus proveedores y establezca con ellos canales de
comunicación donde se puedan transmitir todos los beneficios obtenidos.
3.4.3.1. Diseño de evaluación de proveedores
Como se explicó, la selección del proveedor adecuado para el MAE es una de las
actividades más importantes, por ello el modelo de su evaluación también lo es. Lo que
EMINCO requiere es un modelo que permita a la organización evaluar los todos los
aspectos de la empresa proveedora desde sus objetivos de mediano o de largo plazo
hasta el tipo y condiciones de pago que solicita. Otro objetivo de este modelo es
permitir poder brindar a proveedor una retroalimentación acerca de los aspectos que
debe mejorar fomentando así la mejora continua. También, permite a EMINCO poder
recopilar información acerca del desempeño de cada proveedor y en caso encuentre uno
mejor poder cambiar si así lo decide la gerencia. La responsabilidad de esta labor debe
ser del Analista de Contrato con Proveedores que será el encargado de seleccionar,
evaluar y buscar a nuevos proveedores.
Los campos y ponderaciones a considerar dentro del sistema de evaluación son los
presentados en el Cuadro 3.7.3
Cuadro 3.7: Matriz de la evaluación a proveedoresN° Criterio Descripción de Criterio Pond.
I. ADMINISTRACIÓN 2.5%
- Organigrama Diagrama estructural de la empresa
- Seguro contra incendios Cobertura de un seguro ante un incendio
- Seguro contra robos Cobertura de un seguro ante un robo
- Manual de funciones - procesos Procesos debidamente registrados y cumplidos
3 Para tener una noción más exacta de los campos a evaluar a un proveedor, revisar el subcapítulo 1.5.3.
II. INFORMACIÓN LEGAL 2.5%
- Acta de constitución de la Empresa Documento legal de la empresa
- Poderes de los Representantes Fuentes Registro de los altos directivos de la empresa
- Activos en Registros Públicos Documentación sobre los activos de la empresa
- Licencia de Funcionamiento Documento que certifica las operaciones de la empresa desde su inicio
III. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 5%
- Misión y Visión Expectativas de crecimiento
- Planeamiento a corto, mediano y largo plazo Metas, objetivos e inversiones en el tiempo
- Socio Estratégico Socios con los que tienen alianzas estratégicas y en qué materia los apoya
IV. INFRAESTRUCTURA Y OTROS ACTIVOS 2.5%
- Estado de sus inmuebles Nivel de conservación de sus inmuebles
- Estado de sus maquinarias y equipos Nivel de conservación de sus maquinarias y equipos
- Estado de sus vehículos de transporte Nivel de conservación de sus vehículos
V. FACTOR HUMANO 5%
- Capacitación del personalRegistros de las capacitaciones de sus personales en temas que conciernen al sector construcción
- Motivación e incentivos Documentación de los beneficios e incentivos que brindan a su personal
VI. COMUNICACIÓN Y COMPUTO 2.5%
- Estado de los equipos Nivel de conservación y operatividad de sus equipos
- Estado de los software Actualización de sus software
- Email Operatividad de su correo electrónico
- Ancho de banda de internet Nivel de ancho de banda adecuado para la empresa
VII. INFORMACIÓN FINANCIERA 15%
- Ratio de Endeudamiento Nivel de endeudamiento acorde con su rubro
- Ratio de Liquidez Nivel de liquidez acorde con su rubro
- Ratio de Rentabilidad (ROE) Nivel de rentabilidad de sus accionistasVIII
. PRODUCCIÓN 15%
- Capacidad de producción Nivel de producción
- Capacidad ocupada Grado en el que ocupa a su maquinaria
- Planificación y Programa Nivel de planificación de su producción (registros)
- Tipo de mantenimiento Tipos de mantenimiento que realiza a sus equipos productivos
IX. CALIDAD 15%
- Auditorias de Calidad Documentación sobre auditorías de calidad
- Manejo de no conformidades Registro sobre las atenciones de las no conformidades
- Control de Recepción de materiales Control en cuanto a la calidad de los materiales que recibe
- Control del proceso productivo "registros" Verificación de la calidad de sus productos
- Manual de aseguramiento de la calidad Procedimientos de cómo asegurar la calidad de sus productos
X. INFORMACIÓN COMERCIAL 5%
- Ventas anuales por producto Nivel de ventas de cada producto
-Servicio pos-venta (Política, garantía/periodo) Servicio post venta debidamente estructurado
-Operatividad del correo electrónico comercial Adecuado uso del correo electrónico
- Departamento técnico Estado de su departamento técnico
XI. LOGÍSTICA 30%
- Política de Créditos Tipos de políticas de crédito que maneja
- Créditos a proveedores Nivel de crédito que tiene con sus proveedores
- Nivel de inventario promedio Nivel de inventario que maneja
- Tiempos de entrega (registros) Cumplimiento de los tiempos de entregaFuente: Elaboración propia
Los criterios de evaluación, así como los puntajes respectivos de cada uno de los
factores mencionados se presentan en el Anexo 10. Este modelo de evaluación permite
obtener un pun taje de diez puntos en cada factor. A su vez, la suma de todos los
ponderados es de 100%. Por lo tanto, el puntaje máximo que podrá alcanzar un
proveedor es de 100 puntos.
Para un mejor control de la evaluación a los proveedores es necesario tener un proceso
estandarizado. El proceso se inicia con el envío de la carta de participación de la
empresa proveedora (ver Anexo 11) para el Gerente de Abastecimiento que dará el visto
bueno del caso de ser necesario y se enviará hacia el Analista de Contratos para que
ponga en contacto con el proveedor y coordinar la evaluación. De ser negativa la
respuesta del Gerente, se cancela el proceso. Luego el analista debe solicitar la
información correspondiente sobre cada uno de los factores considerados en la matriz de
evaluación. Después, tendrá que procesar la información y asignar el puntaje
correspondiente según se estableció anteriormente. Esta información debe ser verificada
mediante la visita a las instalaciones de la empresa y validar así la información. Para
que EMINCO pueda aceptar y certificar a un proveedor, se ha establecido el siguiente
criterio:
Los proveedores que obtengan entre 80 y 100 puntos como promedio final,
lograrán formar parte de la base de proveedores que firmarán los acuerdos
comerciales.
Los proveedores que obtengan entre 60 y 80 puntos serán proveedores que
tendrán derecho a réplica y a lograr mejoras en sus operaciones mediante un
feedback que será brindado por el Analista de Contrato con Proveedores. En
caso de mejorar o ratificar ciertos puntos y lograr un porcentaje mayor al de 80
puntos estos podrán ser certificados, caso contrario se esperará hasta un año para
poder ser evaluados otra vez. Estos proveedores podrán lograr firmar los
acuerdos comerciales, siempre y cuando, no exista un proveedor del mismo
material que haya logrado un puntaje superior a los 80 puntos en la primera
instancia. Caso contrario formarán parte de la base de datos de proveedores de
EMINCO.
Los proveedores con un puntaje menor a los 60 puntos, podrán postular a la
evaluación al próximo año de ser conveniente (ver cuadro 3.8).
Al final todos los proveedores considerados como aprobados, es decir con puntaje
superior a las 80 punto, recibirán un certificado (ver Anexo 12) a nombre de la
EMINCO que los validan como potenciales proveedores y su tiempo de validez será de
dos años.
Como se mencionó con anterioridad, el encargo de realizar estas funciones es el
Analista de contrato con proveedores, que en todo momento evaluará bajo el formato
presentado en el Anexo 13 tanto a los nuevos como el desempeño de los proveedores
actuales. Esta revisión se dará cada año a cada proveedor.
Cuadro 3.8: Flujograma de proceso de evaluación a proveedores
Fuente: Elaboración Propia
Cuadro 3.8: Flujograma de proceso de evaluación a proveedores (cont.)
Fuente: Elaboración Propia
3.4.3.2. Plan de comunicación para el fortalecimiento de relaciones
En cuanto a la planificación de la comunicación de las actividades, se deberán realizar
distintas reuniones entre las gerencias, jefes de compras y ventas, compradores y
vendedores, etc. Con lo cual se pretende brindar un flujo de información coherente y
fluido de manera horizontal y vertical sobre el desempeño de la empresa y los
beneficios a percibir por ambas partes. A continuación se presenta el Cuadro 3.9 con
las reuniones que se llevaran a cabo.
Cuadro 3.9: Plan de comunicación EMINCO - ProveedoresComunicaciones Medio de
ComunicaciónResponsable Frecuencia Descripción/Tarea Participantes
Evaluación de un nuevo proveedor
Documento escrito y reunión con la
gerencia de abastecimiento
Analista de contratos a
proveedores
Única vez Formalizar el la participación del
proveedor en el proceso de evaluación
Gerente de Abastecimiento
y Jefe de compras
Certificación de un nuevo proveedor
Documento escrito y reunión con la
gerencia de abastecimiento
Gerente de abastecimiento y
analista de contratos a
proveedores
Única vez Formalizar el ingreso de un nuevo proveedor
mediante la entrega del certificado de proveedor
con potencial.
Todo el personal de la gerencia de
abastecimiento
Negociación para los acuerdos comerciales
Documento escrito, electrónico y reunión entre las gerencias del
proveedor y la de abastecimiento
Jefe de compras. Única vez Negociar cuales son los términos a llegar entre
el proveedor y EMINCO.
Gerente de abastecimiento,
Jefe de transporte, Jefe
de calidad y Jefe de
contabilidad
Firma del acuerdo comercial
Documento escrito Gerente de abastecimiento y Jefe de compras
Única Vez Firma del contrato con el proveedor en los
términos llegados en la negociación.
Gerente de Operaciones y
Gerente de Finanzas.
Cese de un acuerdo comercial
Documento escrito y reuniones entre las
gerencias
Gerente de abastecimiento
Única Vez Derogación del acuerdo comercial
Gerente de Operaciones y
Gerente de finanzas
Desempeño de un proveedor ya seleccionado
Documento escrito y documento electrónico
Analista de contrato a
proveedores y Gerente de
Abastecimiento
Semestral Informar sobre el desempeño que ha
tenido el proveedor en los campos evaluados
Gerente de abastecimiento
y todas las jefaturas de
abastecimiento
Informar los logros obtenidos por la firma de
acuerdos comerciales con cada proveedor
Documento escrito y electrónico
Analista de contrato con proveedores
Anual Informar a los proveedores sobre los logros y metas que ha
cumplido EMINCO por su correcto desempeño
Gerente General y
personal del área de
Abastecimiento
Comunicaciones Medio de Comunicación
Responsable Frecuencia Descripción/Tarea Participantes
Bonificaciones por desempeño
cumplido por los proveedores
Documento electrónico y reunión
con la gerencia
Gerente de Abastecimiento
Anual Entrega de certificado de buen desempeño y
otros premios al proveedor.
La alta gerencia de la
empresa.
Metas y proyecciones de
EMINCO en temas de
abastecimiento
Reunión de la alta gerencia
Gerente de Abastecimiento,
Gerente de Operaciones y
Gerente de Finanzas
Anual Informar a los proveedores sobre las
nuevas metas y proyecciones de
EMINCO de cara al futuro y el rol de ellos como generadores de
esos objetivos.
Alta gerencia de los
proveedores
Capacitación del personal interno y
proveedores
Documento escrito, electrónico y reunión
Jefe del Compras y analista de contrato a
proveedores
Mensual Reunión de capacitación y
publicación de archivos electrónicos
Miembros de proyecto,
personal de compras y
proveedores
Fuente: Elaboración propia
3.5. Política de abastecimiento de materiales.
Para reforzar la estrategia de abastecimiento adoptada en el subcapítulo 3.4, es necesario
reforzarla con políticas de compras que sirvan como directrices para un correcto
funcionamiento. El objetivo es mejorar el abastecimiento de los materiales comprados
por EMINCO.
3.5.1. Objetivo
El objetivo de la política de compras de EMINCO tiene como finalidad establecer un
marco de colaboración entre la empresa y sus proveedores que promueva la formación
de alianzas estratégicas mediante acuerdos comerciales duraderos y la obtención de
beneficios mutuos. Para ello EMINCO se debe comprometer a:
Optimizar la relación con los proveedores desde un punto de vista ético,
económico y de calidad de servicio.
Establecer un procedimiento de compras para los diferentes tipos de materiales
según la distribución de Kraljic.
Asegurar que la selección, contratación, certificación y evaluación de
proveedores se ajustará a la normativa interna de la empresa.
Contratar y certificar proveedores que cumplan con los planteamientos llegados
en los acuerdos comerciales.
Fomentar el dialogo como motor para la mejora continua tanto con los
empleados como con los proveedores.
3.5.2. Política General
EMINCO debe ejecutar y supervisar las compras del tipo estratégico, de
apalancamiento, no críticos y de comodities tanto de materiales como contratación de
servicios, en su mayoría, en el país donde se realizan las operaciones garantizando el
eficiente uso de los recursos mediante la adquisición de bienes o servicios en la cantidad
adecuada, en las mejores condiciones de precios, pago, calidad, soporte técnico y
garantía.
3.5.3. Políticas Complementarias
Todas las compras efectuadas deben ir respaldadas por una orden de compra que
será única y exclusivamente emitidas por los compradores, el Jefe de Compras o
el Gerente de Abastecimiento. De lo contrario, EMINCO no se hace responsable
del pago de la compra, ninguna otra persona o área está autorizada para realizar
la compra de un bien o servicio.
No está permitido que las compras se han fraccionadas de un mismo material
entre dos o más proveedores, a menos que así lo indique el Gerente de
Abastecimiento.
Las solicitudes de compra deben efectuarse por parte del área de oficina técnica
de cada proyecto, en caso que otra área solicite una compra, la solicitud deberá ir
firmada por el Jefe de esa Área pero gestionada mediante el área de oficina
técnica.
Las solicitudes a enviar deben estar organizadas por grupos de familias o
materiales afines, no podrán incluirse en una misma solicitud, por ejemplo,
elementos de consumo como alimentos con materiales de construcción.
Los montos de compra que asciendan los U$$ 30,000 deberán de ser aprobados
por el Gerente de Abastecimiento y el Gerente de Finanzas mediante el sistema
e-procurement.
Los montos de compra que fluctúen entre los U$$ 5,000- 30,000 deberán pasar
solo por la aprobación del Jefe de compras mediante el sistema e-commerce.
Para el resto de los montos, los compradores tienen la facultad de aprobar las
órdenes de compra.
No se podrán generar órdenes de compra mientras no se generen las
aprobaciones respectivas en sistema informático.
Toda información sobre las cotizaciones se manejará única y exclusivamente por
el personal de compras y deben quedar registrados en el sistema e-procurement.
Se deberá de hacer del conocimiento del proveedor que de no cumplir con la
entrega de los materiales en la fecha establecida, en la cantidad correcta y en la
calidad solicitada, se le sancionará tanto económicamente en un monto pactado
en el acuerdo comercial. Además, recibirá una sanción de puntos negativos que
serán considerados en su evaluación de desempeño, la cantidad de los puntos
negativos queda a criterio de cada comprador.
Solo se recibirá la mercadería de proveedores que estén de acuerdo a las
facturas, precios y condiciones pactadas en el pedido.
El área de compras se compromete a entregar informes cada 6 meses sobre el
desempeño de los proveedores. En él se detallarán los puntos de mejora y los
puntos fuertes de cada proveedor.
Anualmente y el mes de diciembre se realizará una inventariado físico de las
existencias para verificar que estas coincidan con los registros y niveles
esperados. Además, se actualizará periódicamente el catalogo de materiales y
precios de los proveedores con acuerdos comerciales.
El resumen de todas las políticas explicadas anteriormente se presenta en el cuadro
3.10.
3.6. Plan de acción para la implementación del modelo MAE
Como se ha señalado, la implementación del modelo MAE requiere de la
implementación estrategias y políticas que buscan un cambio tanto en las operaciones
como en la cultura de EMINCO. Como todo cambio es progresivo y no radical, para
ello es necesario establecer un plan de acción que permita brindar los alcances de este
modelo. Para lograr desarrollar e interiorizar todos los cambios propuestos, desde la
reestructuración de las áreas hasta lograr los acuerdos comerciales con los proveedores
se ha estimado que se requerirán de tres años, tiempo que es relativo pues depende del
nivel de compromiso que puedan tener tanto el personal de la empresa como los
proveedores.
El primer punto a desarrollar es el cambio tanto organizacional que debe sufrir la
empresa con la creación de la nueva alta gerencia de abastecimiento. En esta etapa es
necesario definir los nuevos roles y funciones de esta área, así como su importancia y
metas que debe lograr. Como soporte deberá tener a la capacitación de todo el personal
de la organización, en esta capacitación se desarrollará la nueva visión y objetivos de
EMINCO, además de difundir cual es la importancia de esta nueva gerencia en los
planes de la empresa en el mediano y largo plazo. Este cambio organizacional, también,
involucra el cambio en los departamentos de calidad, compras y distribución y equipos.
Cuadro 3.10: Políticas de abastecimiento de EMINCOPOLÍTICAS DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE EMINCO
“La Gerencia de Abastecimiento tiene como objetivo generar ventajas competitivas
mediante la adquisición de bienes o servicios en la cantidad adecuada, en las mejores
condiciones de precios, pago, calidad, soporte técnico y garantía.”
Planteamiento de una Política de Gestión de Compras:
El departamento de compras es el único departamento encargado de la solicitud de
cotizaciones y generadoras de las órdenes de compra. Además, se encargará de
apoyar a los proveedores en temas de cualquier índole que beneficien a ambas
partes.
Integrar a los proveedores dentro de las políticas de trabajo de EMINCO, para que
formen parte activa de la cadena de abastecimiento.
Establecer una relación a largo plazo mediante acuerdos comerciales con los
proveedores para que la integración se pueda justificar generando beneficios
económicos y no económicos para ambas partes.
Establecer la mejora continua en la gestión de abastecimiento de EMINCO.
Gerencia General
Fuente: Elaboración Propia
El cambio implica la creación del equipo multifuncional que se encargará de revisar y re
ajustar el modelo de abastecimiento si es necesario todo bajo la supervisión del Gerente
de Abastecimiento. Además, se contratará a un analista de contratos que se encargará de
todo el análisis y evaluación de los proveedores nuevos y actuales, de manera que los
beneficios percibidos se encuentren alineados a los objetivos y metas de EMINCO.
La segunda fase es la definición del nuevo proceso de compras mediante el uso del
sistema e-procurement. Para ello es necesario que se designe al equipo que se encargará
de implementar dicho sistema, todo esto orientado hacia el desarrollo del MAE. Este
cambio, también, requiere de una capacitación tanto de los proveedores, de los
compradores, del personal de transporte, del personal de calidad y del personal contable.
En esta capacitación se deben desarrollar:
Explicar el modelo MAE y los cambios necesarios para su correcta
implementación.
Designar las responsabilidades de cada uno de los miembros inmersos en el
desarrollo de este modelo.
La conformación del equipo multifuncional para la implementación de la
plataforma virtual de compras.
Realizar capacitaciones en temas logísticos, mejora continua, uso del ERP y de
la plataforma virtual de compras.
Realizar una reestructuración de procesos de manera que se eliminen aquellos
procesos que no generen valor.
Señalar cuáles son los indicadores con los cuales se medirá el desempeño de
cada área respecto a la nueva plataforma de compras.
Motivar al personal para evitar que sean reacios al cambio, señalando los
beneficios y casos exitosos de la implementación de este modelo en otras
instituciones.
La tercera etapa del proceso de implementación consta en el desarrollo de las estrategias
implementadas para el desarrollo de las habilidades.
Costeo total de compra: El CTC será desarrollado por el equipo multifuncional
conformado por las áreas de calidad, transporte, contabilidad y compras que
tendrá como función principal poder detallar los costos, sobrecostos y
generadores de costos de cada uno de los proveedores a evaluar, en base al
nuevo proceso de compra. Los objetivos son eliminar los sobrecostos, brindar al
gerente de abastecimiento los generadores de costo para la toma de decisiones y
dar la pauta al analista de contrato con proveedores para llegar a una alianza
estratégica con el proveedor más idóneo. Para lograr identificar a todos los
costos, sobrecostos y generadores de costos; los miembros del equipo
multifuncional tendrán que realizar los temas de capacitación del Anexo 8. El
objetivo es lograr brindar al personal todas las herramientas y técnicas
necesarias para elaborar y analizar la información proveniente de los
proveedores y armar el modelo de costo total de compra. También será necesario
que se capacite al personal del área de compras usando los temas de Anexo 7 y
Anexo 8 de manera que puedan aprender el uso de la nueva plataforma de
compras, el reconocimiento de los materiales en base a la matriz de Kraljic, el
modelo de abastecimiento equilibrado, la negociación y los términos a llegar en
los acuerdos comerciales.
Estrategias de abastecimiento: El desarrollo e implementación de las nuevas
estrategias de abastecimiento estarán bajo la responsabilidad del Gerente de
Abastecimiento. Este tendrá que designar todos aquellos cambios necesarios
para la implementación del MAE e informar de ello a la alta gerencia. Los
objetivos son:
o Fomentar la colaboración y el trabajo en equipo entre las distintas áreas.
o Proporcionar una nueva metodología para gestionar las compras de
materiales elevando las operaciones a un nivel estratégico con el fin de
cumplir:
Las metas y objetivos de corto, mediano y largo plazo
La racionalización de proveedores
La integración de las operaciones a sistema ERP mediante la
plataforma de compras
Generar las bases para el desarrollo de ventajas competitivas
Construcción y sostenimiento de las relaciones con los proveedores: Lo que se
plantea con la evaluación y el plan de comunicación con los proveedores, es
poder formar alianzas estratégicas mediante acuerdos comerciales de largo plazo
con el fin de poder obtener beneficios reflejados en la reducción de los costos
incurridos por el incremento en el tiempo para generar órdenes de compra,
lograr reducción de los precios de compra, mejorar los procesos internos e
incrementar en valor de la empresa. Para ello es necesario la contratación del
analista de contratos con proveedores, así como la capacitación del jefe de
compras y compradores en temas de negociación y comunicación eficaz. Los
materiales estratégicos deben contar con un solo proveedor, los materiales de
apalancamiento y no críticos con máximo con dos; y los comodities deben
buscar el abastecimiento de grandes centros comerciales que vendan todo tipo de
material de construcción.
Finalmente, para la correcta implementación de estos cambios se requiere contar con el
compromiso de la alta gerencia con el desembolso del dinero para la inversión, de las
gerencias medias con el apoyo en las actividades ya mencionadas, de las jefaturas con el
apoyo en la conformación de los equipos multifuncionales y todo el personal
administrativo y operario. Cabe recalcar que cualquier proceso o cambio adicional está
sujeto a ser mejorado si así corresponde, la Gerencia de Abastecimiento tiene que
buscar mejora continua en sus actividades, de manera que se puedan eliminar todas
aquellas actividades o procesos que no brinden beneficio alguno.
3.7. Evaluación de la rentabilidad del modelo de abastecimiento equilibrado
El proceso de implementación de las mejoras se deben dar paulatinamente para no
afectar el situación actual y bajar el rendimiento del personal. Por ello se ha considerado
que todos los cambios mencionados se deben dar en un periodo de tres años que se
detallan a continuación. (ver Cuadro 3.11)
Para poder implementar los cambios propuestos es necesario que EMINCO realice una
inversión que permitan ejecutar los cambios y prácticas propuestas. El primer costo a
cubrir el incremento del salario del nuevo Gerente de Abastecimiento y el pago del
salario del nuevo analista de contrato con proveedores durante el tiempo que requiere
implementar el MAE, que es de tres años. Luego, se requiere cubrir el pago a una
consultora que implemente el proyecto de la construcción de la nueva plataforma de
compras. También, se requiere cubrir los costos de las capacitaciones tanto del personal
de compras como del personal de las diversas áreas; para el caso de los proveedores a
ellos se les cobrará una cuota que permita cubrir el costo de su capacitación, por ello
este costo no se debe considerar. Finalmente, como el MAE es una metodología de
trabaja y no una ciencia exacta, requiere de la implementación de mejoras que podrían
suceder durante el proceso de construcción de esta estrategia de compra, por ello es
necesario destinar una bolsa de dinero que permita dar cobertura a estas mejoras. Los
costos en los cuales debe incurrir la empresa para la implementación de esta propuesta
son presentados en el Cuadro 3.12.
Cuadro 3.11: Cronograma de implementación del modelo MAE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Construcción costo total de compraDesarrollo de la estrategia y políticas de compra
Selección y evaluación de proveedoresEjecución del plan de comunicación
Mejora de los procesos
Capacitación del personal interno Anexo 2Capacitación del personal interno Anexo 4
Construcción de la plataforma de comprasImplementación de la plataforma de compras
Capacitación del personal interno Anexo 3Capacitación de los proveedores Anexo 5
Año 1 Año 2 Año 3
Re estructuración de la empresa
Contratación del nuevo personalImplementación del modelo MAE
Fuente: Elaboración propia
El costo de la cobertura del nuevo Gerente de Abastecimiento se ha calculado al considerar
que el incremento en su salario debería de ser de mil dólares mensuales, por lo tanto, se ha
multiplicado ese aumento por 14 sueldos por los tres años del proyecto. El total es de
$63,000.00 (14x1, 500x3).
Para el caso de la contratación del analista de contrato con proveedores se ha considerado
que su salario es de dos mil dólares, para calcular la inversión final se ha considerado el
mismo proceso que en el caso anterior. El total es de $84, 000.00 (14x2, 000x3).
Respecto a la capacitación del personal de compras es necesario que se complete mediante
fases que permitan un mejor entendimiento de los temas presentados. Para el caso de las
capacitaciones del personal que trabaja directamente con el área de compras se requiere de
una capacitación continua, por ello se ha visto conveniente que esta se realice en un periodo
de tres mes cada año. De esta forma se podrá mantener informado al personal nuevo como
antiguo sobre los lineamientos generales de EMINCO. Este programa será dictado por el
Gerente General, el Gerente de Operaciones, el Gerente de Finanzas y el Gerente de
Abastecimiento quienes destinarán 60 horas de su tiempo repartidos en esos tres meses,
para ello se ha destinado un fondo de $50,000.00 que cubra el arrendamiento del local,
material didáctico, útiles, entre otros (ver Anexo 6).
Las capacitaciones para la plataforma de compras será dictados por el Gerente de
Abastecimiento y el Gerente de Sistemas quienes tendrán dos meses para capacitar al
personal de compras. Esta capacitación tendrá una duración de 20 horas que serán
distribuidas convenientemente dentro de ese periodo de tiempo. El monto a invertir para
cualquier tipo de costo surgido es de $5,000.00. Por otro lado, la capacitación de los temas
relacionados directamente al MAE serán dictados solo por el Gerente de Abastecimiento,
quien deberá de destinar 30 horas a este programa cada año en las fechas establecidas en el
123
cronograma anteriormente presentado. El monto destinado para esto es de $10,000.00.
Como se mencionó con anterioridad la capacitación de los proveedores no generará costo
alguno para EMINCO, dado que a estos se les cobrará una cuota que permita cubrir
cualquier tipo de gasto.
Para la plataforma de compras es necesario que la empresa contrate a una consultora que le
ofrezca el servicio de construcción, implementación y servicio de “help desk”. Para ello se
ha destinado un fondo de $100,000.00 para la implementación correcta de este sistema con
el ERP de la empresa, su correcto funcionamiento y cualquier tipo de mejora necesaria.
Como todo proyecto requiere de cambios durante su ejecución, es necesario que destinar un
fondo de $10,000.00 para cualquier tipo de proyecto de mejora continua que se relacione
directamente con el MAE. Todo esto se resume en el cuadro 3.11.
Cuadro 3.11: Costo de la inversión total del proyecto Inversión ($)
Cobertura del salario del nuevo Gerente de compras 63,000.00Analista de contrato con proveedores 84,000.00Plataforma de compra 100,000.00Capacitación para el personal de compras 15,000.00Capacitación para el personal de otras áreas 50,000.00Bolsa para proyectos de mejora continua 10,000.00Total 322,000.00
Fuente: Elaboración Propia
Finalmente, la implementación de estos cambios trae consigo que los problemas generados
por la demora en la generación de las órdenes de compra se vean reducidos. Cada cambio
que solicita el MAE es complemento del otro, sin embargo la mejora que impacta
directamente a este problema es el óptimo funcionamiento de la plataforma de compra. Por
lo tanto, la reducción de los costos guarda directa relación con el uso de este sistema.
Según Mario Villar el implementar una plataforma de compras redice los tiempos de
generar las compras en un 20%. Entonces si se mejora la velocidad en esta cantidad,
124
también, se recuperará en un 20% los sobre costos que generan este problema. Sin
embargo, las medidas optadas permiten solucionar el 75% de las causas que generan el
incremento en el tiempo para generar órdenes de compra. Es decir que la implementación
de la plataforma de compras traerá una retribución de $83,1324[76].
Por otro lado, las alternativas de solución permiten eliminar en su totalidad la variabilidad
de los precios de compra ($173,570) y el sobrecosto generado por el recojo de materiales
(15,000). Es decir que desde la implementación de todos los cambios solicitados por el
MAE, EMINCO podrá recuperar $271,702 anualmente.
4 El ahorro se genera de calcular el 20% del 80% de $ 554,218.50, que es el costo que genera el tener órdenes de compra retrasadas.
125
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131
ANEXO
ANEXO 1: Tiempos de distribución de Centro Minero Antamina (Abr-May 2011)%
Cumplimiento 92%
No OC Descripción ArtículoCant Solic
UM ProveedorNº Nota Recep
F. Envío Obra
F. Recep Obra
T. Distribu
ción> 3 días
1602Guante de Jebe Hycron para Ope
500 PAR SERCOM J&P S.R.L. 1035 11/04/11 14/04/11 3 no
1597Mameluco Antiácido tipo Tyvex
200 UNDBARRON VIEYRA INTERNATIONAL PERU S.A.C.
1037 11/04/11 14/04/11 3 no
1373Terminal Compresión 1/0 AWG (5
6 UNDPROMOTORES ELECTRICOS S.A.
1036 11/04/11 14/04/11 3 no
1391 Adhesivo RE-500SD (500ml) 100 UND QUIMICA SUIZA S.A 1012 11/04/11 14/04/11 3 no
1494 Broca Hilti TE C de 5/8" x 21 2 UND QUIMICA SUIZA S.A 1011 11/04/11 14/04/11 3 no
1506Emaco S88 C1 Aditivo P/Concret
75 KGBASF CONSTRUCTION CHEMICALS PERU S.A
1014 11/04/11 14/04/11 3 no
1572 Cable Biplastoflex 3x14 AWG 200 MTSV Y F TECNOLOGIA COMERCIAL S.A.C.
1118 11/04/11 14/04/11 3 no
1536 Silicona p/Limpiar Muebles 6 UNDMASILJO PERU SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
1116 11/04/11 14/04/11 3 no
1436 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLBCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.
1174 11/04/11 14/04/11 3 no
1436 Fabricación Insertos Metálicos 2 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.
1174 11/04/11 14/04/11 3 no
1436Varilla Rosca F°N° 1" x 1010mm
6 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.
1174 11/04/11 14/04/11 3 no
1436Varilla Rosca FªN° 7/8" x 830m
8 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.
1174 11/04/11 14/04/11 3 no
1436 Varilla Rosca FªN° 3/4" x 1220 8 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.
1174 11/04/11 14/04/11 3 no
1562Capotin(Abrigo) PVC Rayón/Nylo
50 UND SEKUR PERU S.A. 1173 11/04/11 14/04/11 3 no
1503Válvula Alivio AF Brida 3/4"x1
1 UNDORGANIZACION NEGOCIOS GENERALES S.A.
1198 16/04/11 18/04/11 2 no
1598Lente Seg. Claros Contra Impac
50 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
1197 16/04/11 18/04/11 2 no
1598 Protector Oídos Tipo Orejera 20 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
1197 16/04/11 18/04/11 2 no
1573Tomacorriente 2P+T 16A 220V.
50 UNDELECTRO ENCHUFE SOCIEDAD ANONIMA
1195 16/04/11 18/04/11 2 no
1573Enchufe 2P+T/16 Amp.220 Vol.
20 UNDELECTRO ENCHUFE SOCIEDAD ANONIMA
1195 16/04/11 18/04/11 2 no
1573Caja Delta Box 3 Salidas 16Amp
3 UNDELECTRO ENCHUFE SOCIEDAD ANONIMA
1195 16/04/11 18/04/11 2 no
1747Guante de Jebe Hycron para Ope
500 PAR PROSAC S.A 1223 16/04/11 18/04/11 2 no
1746 Protector Oídos Tipo Orejera 12 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
1227 16/04/11 18/04/11 2 no
1746 Mica P/Máscara de Esmerilar 100 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
1227 16/04/11 18/04/11 2 no
1745 Silbato 24 UND MIRCONSA S.A.C. 1228 16/04/11 18/04/11 2 no
1748Uniforme p/Obrero Drill Combin
50 JGO UFITEC SAC 1229 16/04/11 18/04/11 2 no
1799Clavo C/Cabeza 3" Alambre #10
6 KG MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 1255 16/04/11 18/04/11 2 no
1799Clavo C/Cabeza 2"Alambre #13
3 KG MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 1255 16/04/11 18/04/11 2 no
1799Alambre de Acero Recocido # 8
1000 KG MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 1255 16/04/11 18/04/11 2 no
1809 Disco Corte 1/8"x7/8"x 7" 50 UND COROIMPORT S.A.C. 1253 16/04/11 18/04/11 2 no
1811 Lente Seg. Protec.para Oxigeni 5 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
1254 16/04/11 18/04/11 2 no
1801 Cola Sintética 20 GLN MIRCONSA S.A.C. 1313 16/04/11 18/04/11 2 no
1802 Adhesivo RE-500SD (500ml) 100 UND QUIMICA SUIZA S.A 1281 16/04/11 18/04/11 2 no
1844 Careta para Soldador 3 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
1279 16/04/11 18/04/11 2 no
1810 Porta Electrodo de 600 Amp. 4 UNDMERCADO INDUSTRIAL PERUANO S.A
1280 17/04/11 22/04/11 5 si
1810 Pinza de Tierra PT-30 2 UNDMERCADO INDUSTRIAL PERUANO S.A
1280 17/04/11 22/04/11 5 si
1800 Llanta para Carretilla 10 UND ARIES COMERCIAL S.A.C. 1337 17/04/11 22/04/11 5 si
1803 Antisol S 3 KG SIKA PERU S.A 1338 17/04/11 22/04/11 5 si
1800 Dunlopillo 4"x 4'x 8' 10 UND ARIES COMERCIAL S.A.C. 1337 17/04/11 22/04/11 5 si
132
1800Plancha Tecknoport 4"x8"x 3/4"
60 UND ARIES COMERCIAL S.A.C. 1337 17/04/11 22/04/11 5 si
1800 Escoba de Nylon 30 UND ARIES COMERCIAL S.A.C. 1370 17/04/11 22/04/11 5 si
1790 Carbón para Esmeril de 4.1/2" 10 JGOIMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES
1459 21/04/11 24/04/11 3 no
1599Chompa de Lana cuello Jorge Ch
30 UND UFITEC SAC 1521 21/04/11 24/04/11 3 no
1804Tubo PVC Agua C10 3/4"x 5mtC/R
500 UND JORVEX S.A. 1523 21/04/11 24/04/11 3 no
2154 Trapo Industrial 200 KG MIRCONSA S.A.C. 1520 21/04/11 24/04/11 3 no
1853Casco Seg. Blanco Tipo Minero
2 UND SEKUR PERU S.A. 1665 28/04/11 01/05/11 3 no
2278 Driza de Nylon 3/16" 200 MTS CS BEAVER SAC 1666 28/04/11 01/05/11 3 no
1505 Aceite Torcula 100 5 GLN MOBIL OIL DEL PERU S.R.L. 1753 28/04/11 01/05/11 3 no
1618 Fabricación Insertos Metálicos 1 UND MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 1744 28/04/11 01/05/11 3 no
1744Guante de Cuero # 10 para Oper
1000 PAR ALBIS S.A. 1745 28/04/11 01/05/11 3 no
2005Varilla Coperweld 3/4"x 3.00m.
4 UNDREPRES.REAL IMPORT-EXPORT S.R.LTDA
1748 28/04/11 01/05/11 3 no
2385 Cinta de Embalaje 4" 30 RLL MIRCONSA S.A.C. 1742 28/04/11 01/05/11 3 no
2385 Tijera 2 UND MIRCONSA S.A.C. 1742 28/04/11 01/05/11 3 no
2350Guante Hilo Tejido con Palma d
30 PAR SERCOM J&P S.R.L. 1755 28/04/11 01/05/11 3 no
2333 Pintura en Spray Diferentes Co 24 UNDFERRETERIA LA PRIMAVERA S.A
1743 28/04/11 01/05/11 3 no
2004 Sal Industrial 800 KGV Y F TECNOLOGIA COMERCIAL S.A.C.
1844 28/04/11 01/05/11 3 no
2004 Sal Industrial 450 KGV Y F TECNOLOGIA COMERCIAL S.A.C.
1844 28/04/11 01/05/11 3 no
2007Cable Cobre Desnudo 4/0 (95 MM
160 MTS INDECO S.A 1845 28/04/11 01/05/11 3 no
2347Guante de Cuero # 10 para Oper
10 PAR ALBIS S.A. 1853 28/04/11 01/05/11 3 no
2533 Papel Bond A4 de 75 Gramos 20 MLL TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533 Papel Bond A3 de 75 Gramos 10 MLL TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533Lapicero Color Azul Punta Medi
90 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533 Plumón Resalt. FC 048 Verde 50 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533Plumón Resalt. FC 048 Amarillo
30 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533 Plumón Resalt. FC 048 Celeste 20 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533 Regla Plástica de 30 Cms. 20 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533 Folder Manila A4 50 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533 Separador A4 10 Posiciones 30 JGO TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533 CD Regrabable 300 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533 Fastener 20 CAJ TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533 Sacagrapa 10 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533 Clip binder 3/4" 25 CAJ TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533 Clip binder 1" Chica 31 CAJ TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533 Clip binder 1.1/4" Mediana 28 CAJ TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533 Clip binder 2" Grande 27 CAJ TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533Archivador Lomo Ancho 1/2 Ofic
50 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533Cuaderno Espi.Cuadri.200 Hojas
10 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533 Pioner A4 de 3 Anillo 1.3/4" ( 20 UND TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2533 Cinta Adh. Embalaje 2". 20 RLL TAI LOY S.A. 1903 03/05/11 05/05/11 2 no
2623Tapón Oídos con Cordón/Estuche
200 PAR PROSAC S.A 1908 03/05/11 05/05/11 2 no
1599 Chaleco Drill 100% Poliester c 36 UND UFITEC SAC 1910 03/05/11 05/05/11 2 no
2494 Pila Recargable AA 4 UND COMERCIAL GIANTIN E.I.R.L 1911 03/05/11 05/05/11 2 no
2348 Cortaviento Termico C/Logo 30 UNDAZABACHE MERA DE ZUÑIGA DOLORES
1909 03/05/11 05/05/11 2 no
2349 Casaca de Cuero para Soldador 5 UND JF SUR E.I.R.L 1974 03/05/11 05/05/11 2 no
133
2349Pantalón deCuero para Soldador
3 UND JF SUR E.I.R.L 1974 03/05/11 05/05/11 2 no
2349Escarpín de Cuero para Soldado
10 PAR JF SUR E.I.R.L 1974 03/05/11 05/05/11 2 no
2349Mandil de Cuero Cromo para Sol
10 UND JF SUR E.I.R.L 1974 03/05/11 05/05/11 2 no
1744Guante de Cuero # 10 para Oper
1000 PAR ALBIS S.A. 2073 03/05/11 05/05/11 2 no
1744Guante de Cuero # 10 para Oper
1000 PAR ALBIS S.A. 2074 03/05/11 05/05/11 2 no
1481 Moil Point Tool 2381882 1 UND FERREYROS S.A.A. 2140 05/05/11 08/05/11 3 no
2180Barra FO CO de 5/8"x9 Mts.Grad
716 UNDCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.
2174 05/05/11 08/05/11 3 no
2180Barra FO CO de 5/8"x9 Mts.Grad
716 UNDCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.
2175 05/05/11 08/05/11 3 no
2180Barra FO CO 1/2"x 9 Mts.Grado-
1118 UNDCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.
2174 05/05/11 08/05/11 3 no
2180Barra FO CO 1/2"x 9 Mts.Grado-
1118 UNDCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.
2175 05/05/11 08/05/11 3 no
2180Barra FO CO de 3/8"x 9 Mts.Gra
595 UNDCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.
2174 05/05/11 08/05/11 3 no
2533 Engrapador 15 UND TAI LOY S.A. 2294 09/05/11 12/05/11 3 no
2533 Archivador Lomo Ancho A3 20 UND TAI LOY S.A. 2294 09/05/11 12/05/11 3 no
2533Archivador Lomo Angosto A4 Pla
50 UND TAI LOY S.A. 2294 09/05/11 12/05/11 3 no
2533 Libreta para Campo 10 UND TAI LOY S.A. 2294 09/05/11 12/05/11 3 no
2085Barra Fierro Corrugado Dimensi
27 TMCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.
2314 09/05/11 12/05/11 3 no
2085Barra Fierro Corrugado Dimensi
27 TMCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.
2322 09/05/11 12/05/11 3 no
2085Barra Fierro Corrugado Dimensi
27 TMCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.
2324 09/05/11 12/05/11 3 no
2351 Chaleco Drill 100% Poliester c 6 UND UFITEC SAC 2292 09/05/11 12/05/11 3 no
2351 Chaleco Drill 100% Poliester c 6 UND UFITEC SAC 2292 09/05/11 12/05/11 3 no
2351 Chaleco Drill 100% Poliester c 12 UND UFITEC SAC 2292 09/05/11 12/05/11 3 no
2858Casco Seg. de Color Tipo Jocke
6 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
2293 09/05/11 12/05/11 3 no
2858Mica para Lentes de Seguridad.
250 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
2293 09/05/11 12/05/11 3 no
2858 Tafilete 4 Puntas P/Casco Seg. 30 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
2293 09/05/11 12/05/11 3 no
2727 Pila Grande 36 UND TAI LOY S.A. 2493 09/05/11 12/05/11 3 no
3015 Disco Corte 1/8"x7/8"x 7" 30 UND COROIMPORT S.A.C. 2499 09/05/11 12/05/11 3 no
1801Cemento 1P (B= 42.5 Kgs.) Puzo
100 BLS MIRCONSA S.A.C. 2488 09/05/11 12/05/11 3 no
2172 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLB MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 2491 09/05/11 12/05/11 3 no
2172 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLB MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 2491 09/05/11 12/05/11 3 no
2727Corrector Líquido Liquid Paper
24 UND TAI LOY S.A. 2493 09/05/11 12/05/11 3 no
2727 Plumon Indeleble P/Gruesa 24 UND TAI LOY S.A. 2493 09/05/11 12/05/11 3 no
2398 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLBCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.
2497 09/05/11 12/05/11 3 no
2398 Fabricación Estruct.Metálicas 1 GLBCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.
2497 09/05/11 12/05/11 3 no
2398 Fabricación Insertos Metálicos 36 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.
2497 09/05/11 12/05/11 3 no
2727Papel Continuo Gde. 14 7/8x11x
1 MLL TAI LOY S.A. 2493 09/05/11 12/05/11 3 no
2565Cable Uniporlar MV105,EPR, 1/0
25 MTS PROJECT S.A.C. 2498 09/05/11 12/05/11 3 no
2703Terminación Interior 5Kv. 70mm
1 KIT GLOBALTEC S.A.C. 2496 09/05/11 12/05/11 3 no
2740 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLB MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 2490 09/05/11 12/05/11 3 no
2857Mandil de Cuero Cromo para Sol
10 UND JF SUR E.I.R.L 2494 09/05/11 12/05/11 3 no
2857 Guante para Soldador de 18" 5 PAR JF SUR E.I.R.L 2494 09/05/11 12/05/11 3 no
2859 Lente Tipo Google 50 UND PROSAC S.A 2502 09/05/11 12/05/11 3 no
2924 Cinta Aislante 3M tipo 1600 130 UND GLOBALTEC S.A.C. 2489 09/05/11 12/05/11 3 no
2859 Paño Absorbente 100 UND PROSAC S.A 2502 09/05/11 12/05/11 3 no
2859 Respirador 3M Mod: 8511 1000 UND PROSAC S.A 2502 09/05/11 12/05/11 3 no
2855Mameluco Antiácido tipo Tyvex
100 UNDBARRON VIEYRA INTERNATIONAL PERU S.A.C.
2495 09/05/11 12/05/11 3 no
134
2856Zapatos de Seg. Punta Acero Ob
50 PARINDUSTRIAS MANRIQUE S.A.C.
2568 12/05/11 14/05/11 2 no
3106Bomba Eléctrica Sumergible 3"
1 UND FLYGT PERU S.A. 2566 12/05/11 14/05/11 2 no
3172Plancha de Triplay 4'x8'x19mm.
30 UND DISTRIBUIDORA WOOD S.R.L. 2577 12/05/11 14/05/11 2 no
2008 Taco Expansor de 1/4" x 3/4" 25 UND QUIMICA SUIZA S.A 2615 12/05/11 14/05/11 2 no
2398 Fabricación Insertos Metálicos 24 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.
2617 12/05/11 14/05/11 2 no
2398 Fabricación Insertos Metálicos 24 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.
2634 12/05/11 14/05/11 2 no
2398 Fabricación Insertos Metálicos 24 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.
2617 12/05/11 14/05/11 2 no
2398 Fabricación Insertos Metálicos 24 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.
2634 12/05/11 14/05/11 2 no
2860Uniforme p/Obrero Drill 100% P
100 JGO UFITEC SAC 2613 12/05/11 14/05/11 2 no
2923 Gel Antibacterial (Cartucho) 6 UND COMERCIAL GIANTIN E.I.R.L 2637 12/05/11 14/05/11 2 no
3173 Broca Hilti TE C de 5/8" x 21 2 UND QUIMICA SUIZA S.A 2616 12/05/11 14/05/11 2 no
3168 Disco Corte 1/8"x7/8"x 7" 60 UNDCORPORACION LA SIRENA SAC
2632 12/05/11 14/05/11 2 no
3167 Llanta para Carretilla 10 UND ARIES COMERCIAL S.A.C. 2643 12/05/11 14/05/11 2 no
3169 Cemento Tipo IP 100 BLS LA VIGA S.A 2612 12/05/11 14/05/11 2 no
3167 Cal Hidráulica (Cal de Obra). 360 KG ARIES COMERCIAL S.A.C. 2614 12/05/11 14/05/11 2 no
2738 Fabricación Insertos Metálicos 1 UND MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 2669 12/05/11 14/05/11 2 no
3174 Antisol S 660 KG SIKA PERU S.A 2657 12/05/11 14/05/11 2 no
3171Sika Flex 11FC Plus 600ml.Gris
100 UND SIKA PERU S.A 2659 12/05/11 14/05/11 2 no
3273 Glass (LH) N/P 2059587 1 UND FERREYROS S.A.A. 2697 12/05/11 14/05/11 2 no
3273 Seal N/P 1485353 1 UND FERREYROS S.A.A. 2697 12/05/11 14/05/11 2 no
3116 Cable THW 6 AWG. 1600 MTSELECTRO CONDUCTORES PERUANOS SAC
2794 17/05/11 21/05/11 4 si
3170 Tiza de Yeso Blanca 30 CAJ MIRCONSA S.A.C. 2793 17/05/11 21/05/11 4 si
3170 Dunlopillo 4"x 4'x 8' 10 UND MIRCONSA S.A.C. 2793 17/05/11 21/05/11 4 si
2738 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLB MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 2934 23/05/11 25/05/11 2 no
2729 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLB EMANUEL TECNICOS S.R.L. 2933 23/05/11 25/05/11 2 no
3252 Filtro Aire Primario 05821326 2 UND OR MAQUINARIAS S.A.C. 2918 23/05/11 25/05/11 2 no
3252 Filtro Petróleo N/P 5821330 2 UND OR MAQUINARIAS S.A.C. 2918 23/05/11 25/05/11 2 no
2860Uniforme p/Obrero Drill 100% P
100 JGO UFITEC SAC 2980 23/05/11 25/05/11 2 no
3443Cemento Conductivo GEM 25A
20 BLSV Y F TECNOLOGIA COMERCIAL S.A.C.
2981 23/05/11 25/05/11 2 no
3050 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLB MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 3047 23/05/11 25/05/11 2 no
3050 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLB MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 3047 23/05/11 25/05/11 2 no
3612 Cinta Masking Tape de 2" 60 RLLCORPORACION LA SIRENA SAC
3041 23/05/11 25/05/11 2 no
3109 Grapa Tipo Uña de 1" 73 UNDREPRES.REAL IMPORT-EXPORT S.R.LTDA
3050 23/05/11 25/05/11 2 no
3247 Foco Multivapor 1000 Watts 4 UND RIVERA DIESEL S.A 3052 23/05/11 25/05/11 2 no
3481Geomembrana HDPE 0.50mm. Espes
1700 M2SOLUCIONES IMPERMEABLES S.A. - SOLIMP S.
3089 23/05/11 25/05/11 2 no
3252Filtro Combustible N/P 0572789
2 UND OR MAQUINARIAS S.A.C. 3044 23/05/11 25/05/11 2 no
3252 Filtro Aceite N/P 05740874 2 UND OR MAQUINARIAS S.A.C. 3044 23/05/11 25/05/11 2 no
3458Cable Cobre Desnudo 4/0 (95 MM
640 MTS INDECO S.A 3048 23/05/11 25/05/11 2 no
3438Cable THHN 600V 2/0 (70mm2)
158 MTS JORVEX S.A. 3054 23/05/11 25/05/11 2 no
3648 Cintillo P/Cable 300 x 4.8mm 2000 UNDPROMOTORES ELECTRICOS S.A.
3088 23/05/11 25/05/11 2 no
3648 Cintillo P/Cable 400x6mm. 1600 UNDPROMOTORES ELECTRICOS S.A.
3088 23/05/11 25/05/11 2 no
3648Enchufe 20 Amp. 250 V Leviston
3 UNDPROMOTORES ELECTRICOS S.A.
3088 23/05/11 25/05/11 2 no
3594 Fulminante K 6.8/18M ROJO 2000 UND QUIMICA SUIZA S.A 3049 23/05/11 25/05/11 2 no
3647Enchufe 2P+T/16 Amp.220 Vol.
40 UNDELECTRO ENCHUFE SOCIEDAD ANONIMA
3138 28/05/11 30/05/11 2 no
3647Tomacorriente 2P+T 16A 230V.
30 UNDELECTRO ENCHUFE SOCIEDAD ANONIMA
3138 28/05/11 30/05/11 2 no
135
3647Caja Delta Box 3 Salidas 16Amp
4 UNDELECTRO ENCHUFE SOCIEDAD ANONIMA
3138 28/05/11 30/05/11 2 no
3647Enchufe 20 Amp. 250 V Leviston
10 UNDELECTRO ENCHUFE SOCIEDAD ANONIMA
3138 28/05/11 30/05/11 2 no
3197 Placa Colaborante G=20 1820 MTS ACEROS PROCESADOS S.A 3234 28/05/11 30/05/11 2 no
3707 Geotextil Polipropileno 200gr/ 9 UNDTECNOLOGIA DE MATERIALES S.A
3232 28/05/11 30/05/11 2 no
3707Tubo HDPE 10" ADS N-12 Perfora
14 UNDTECNOLOGIA DE MATERIALES S.A
3233 28/05/11 30/05/11 2 no
3051 Fabricación Perno de Anclaje 1 GLB MTS INDUSTRIAL E.I.R.L. 3340 28/05/11 30/05/11 2 no
3485Barra FO CO de 1"x 9 Mts. Grad
699 UNDCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.
3420 28/05/11 30/05/11 2 no
2085Barra Fierro Corrugado Dimensi
27 TMCORPORACION ACEROS AREQUIPA S.A.
3588 31/05/11 04/06/11 4 si
3736Varilla Rosca F°N° 3/4" x 600m
18 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.
3569 31/05/11 04/06/11 4 si
3736Varilla Rosca F°N° 5/8" x 550m
14 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.
3569 31/05/11 04/06/11 4 si
3736Varilla Rosca F°N° 1" x 760mm
10 UNDCOMERCIAL FERRETERA B & C S.A.C.
3569 31/05/11 04/06/11 4 si
136
ANEXO 2: Tiempos de distribución de Nuevo Colegio de Chiclayo (Abr-May 2011)%
Cumplimiento 91%
Nº OC
Descripción ArtículoCant Solic
UM Nombre ProveNº
Nota Recep
F. Envío Obra
F. Recep Obra
T. Distribu
ción
> 3 días
1589 Barbiquejo para Casco 100 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
1152 15/04/11 18/04/11 3 no
1589Casco Seg. de Color Tipo Jocke
50 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
1152 15/04/11 18/04/11 3 no
1589Lente Seg. Claros Contra Impac
50 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
1152 15/04/11 18/04/11 3 no
1589Tafilete 4 Puntas P/Casco Seg.
30 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
1152 15/04/11 18/04/11 3 no
1589Tapón Oídos con Cordón/Estuche
100 PARINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
1152 15/04/11 18/04/11 3 no
1589Mica para Lentes de Seguridad.
100 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
1152 15/04/11 18/04/11 3 no
1591Uniforme p/Obrero Drill 100% A
100 JGO UFITEC SAC 1153 15/04/11 18/04/11 3 no
1593Zapatos de Seg. Punta Acero Ob
50 PAR SERCOM J&P S.R.L. 1151 15/04/11 18/04/11 3 no
1924Guante de Jebe # 10 para Albañ
100 PARINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
1314 15/04/11 18/04/11 3 no
1924Mica para Lentes de Seguridad.
100 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
1314 15/04/11 18/04/11 3 no
1930Guante Hilo Tejido con Palma d
500 PAR PROSAC S.A 1332 15/04/11 18/04/11 3 no
1927Zapatos de Seg. Punta Acero Ob
50 PAR SERCOM J&P S.R.L. 1331 15/04/11 18/04/11 3 no
1930Respirador 3M Mod: 8210 Descar
100 UND PROSAC S.A 1332 15/04/11 18/04/11 3 no
1948Camisa p/Empleado M.Larga con
6 UND UFITEC SAC 1492 20/04/11 24/04/11 4 si
1948Pantalón Jean Denin p/Empleado
1 UND UFITEC SAC 1492 20/04/11 24/04/11 4 si
1948Chaleco Drill 100% Poliester c
3 UND UFITEC SAC 1492 20/04/11 24/04/11 4 si
2001 Zuncho Metálico 5/8" 2 RLL D & J IMPORTACIONES S.C.R.L. 1493 20/04/11 24/04/11 4 si
2001Grapa Metálica 5/8"para Zuncho
2 MLL D & J IMPORTACIONES S.C.R.L. 1493 20/04/11 24/04/11 4 si
1922Guante de Cuero # 10 para Oper
500 PAR JF SUR E.I.R.L 1607 27/04/11 29/04/11 2 no
2003Ensunchadora para Metal de 5/8
1 UND COMERCIAL GIANTIN E.I.R.L 1609 27/04/11 29/04/11 2 no
2149Mameluco Antiácido tipo Tyvex
100 UNDBARRON VIEYRA INTERNATIONAL PERU S.A.C.
1600 27/04/11 29/04/11 2 no
1922Guante de Cuero # 10 para Oper
500 PAR JF SUR E.I.R.L 1690 27/04/11 29/04/11 2 no
1949Chaleco Drill 100% Poliester c
3 UNDMASILJO PERU SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
1959 06/05/11 08/05/11 2 no
1882Uniforme p/Obrero Drill 100% A
100 JGO FUAD MARCA E.I.R.L 1948 06/05/11 08/05/11 2 no
1447 Toner HP CE 505A 3 UND MAXIMA INTERNACIONAL S.A. 2101 06/05/11 08/05/11 2 no
1447Tinta CH565A para Plotter 111
3 UND MAXIMA INTERNACIONAL S.A. 2101 06/05/11 08/05/11 2 no
2911Paleta de Acabado p/ Alisadora
1 UND MAQUINARIAS LEIS S.A.C. 2306 06/05/11 08/05/11 2 no
2912Mica para Lentes de Seguridad.
200 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
2309 06/05/11 08/05/11 2 no
2912Tapón Oídos con Cordón/Estuche
100 PARINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
2309 06/05/11 08/05/11 2 no
2915Mameluco Antiácido tipo Tyvex
50 UNDBARRON VIEYRA INTERNATIONAL PERU S.A.C.
2307 06/05/11 08/05/11 2 no
2912Lente Seg. Claros Contra Impac
24 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
2309 06/05/11 08/05/11 2 no
2916Respirador 3M Mod: 8210 Descar
200 UND PROSAC S.A 2507 11/05/11 13/05/11 2 no
2952 Disco Corte Diam.14" 3 UNDIMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES LUCYANA
2635 11/05/11 13/05/11 2 no
3098Cortadora de Ceramico (Manual)
6 UND ARIES COMERCIAL S.A.C. 2640 11/05/11 13/05/11 2 no
3205 Barbiquejo para Casco 150 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
2619 11/05/11 13/05/11 2 no
3205Guante de Jebe # 9 para Albañi
100 PARINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
2619 11/05/11 13/05/11 2 no
3206Respirador 3M Mod: 8210 Descar
200 UND PROSAC S.A 2618 11/05/11 13/05/11 2 no
3205Mica para Lentes de Seguridad.
500 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
2619 11/05/11 13/05/11 2 no
3206Tapón Oídos con Cordón/Estuche
100 PAR PROSAC S.A 2618 11/05/11 13/05/11 2 no
3205Zapatos de Seg. Punta Acero Ob
5 PARINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
2620 11/05/11 13/05/11 2 no
137
3207Camisa p/Empleado M.Larga con
5 UNDAZABACHE MERA DE ZUÑIGA DOLORES
2641 11/05/11 13/05/11 2 no
3207Pantalón Jean Denin p/Empleado
1 UNDAZABACHE MERA DE ZUÑIGA DOLORES
2641 11/05/11 13/05/11 2 no
3497Casco Seg. de Color Tipo Jocke
25 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
3010 21/05/11 24/05/11 3 no
3497Tafilete 4 Puntas P/Casco Seg.
40 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
3010 21/05/11 24/05/11 3 no
3498Uniforme p/Obrero Drill 100% A
40 JGO UFITEC SAC 3008 21/05/11 24/05/11 3 no
3497Zapatos de Seg. Punta Acero Ob
20 PARINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
3010 21/05/11 24/05/11 3 no
3793Mameluco Antiácido tipo Tyvex
100 UNDBARRON VIEYRA INTERNATIONAL PERU S.A.C.
3182 27/05/11 29/05/11 2 no
3724 Toner HP CE 505A 3 UND COMPUDISKETT S.R.L. 3284 27/05/11 29/05/11 2 no
3724Tinta CH565A para Plotter 111
3 UND COMPUDISKETT S.R.L. 3284 27/05/11 29/05/11 2 no
3078Adaptador Multiple 2P+16 Amp
12 UNDREPRES.REAL IMPORT-EXPORT S.R.LTDA
3217 27/05/11 29/05/11 2 no
3498Uniforme p/Obrero Drill 100% A
40 JGO UFITEC SAC 3236 27/05/11 29/05/11 2 no
3795Casco Seg. de Color Tipo Jocke
50 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
3238 27/05/11 29/05/11 2 no
3795Lente Seg. Claros Contra Impac
70 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
3238 27/05/11 29/05/11 2 no
3796Uniforme p/Obrero Drill 100% A
100 JGO UFITEC SAC 3235 27/05/11 29/05/11 2 no
3797Zapatos de Seg. Punta Acero Ob
50 PARINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
3237 27/05/11 29/05/11 2 no
3795 Barbiquejo para Casco 100 UNDINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
3238 27/05/11 29/05/11 2 no
3795Guante de Jebe # 9 para Albañi
200 PARINDUSTRIA DE SEGURIDAD EL PROGRESO S.A.C
3238 27/05/11 29/05/11 2 no
3204Guante de Cuero # 10 para Oper
200 PAR JF SUR E.I.R.L 3402 27/05/11 29/05/11 2 no
138
ANEXO 3: Análisis de problemas en el área de compra
Factor CausaFactibilidad de resolver
(a)
Impacto al
problema (b)
Veces que se repite
(c)
a*b*c %
Metodología Compras repetitivas 9 9 10 810 16.5%
MetodologíaFalta de evaluación y seguimiento al desempeño de proveedores 9 9 10 810 16.5%
EntornoMercado de materiales con sobredemanda 9 9 10 810 16.5%
Mano de ObraFalta de capacitación del personal solicitante 9 9 8 648 13.2%
MetodologíaLentitud en la aprobación del workflow 9 9 8 648 13.2%
Mano de Obra Falta de personal de compras 5 9 8 360 7.3%
Metodología Área de compras mal distribuida 3 9 5 135 2.7%
Maquinaria Falta de equipos de comunicación 9 3 5 135 2.7%
AdministraciónEl responsable de aprobar la compra no revisa los materiales 5 5 5 125 2.5%
Mano de ObraEl personal de obra no conoce el procedimiento de compras 3 5 8 120 2.4%
Maquinaria Antigüedad de equipos 9 3 3 81 1.6%
AdministraciónNo existe supervisión en Obra a la gestión de almacenes 3 5 5 75 1.5%
MetodologíaPlan de pago a proveedores inadecuado 3 5 3 45 0.9%
Administración Comunicación ineficiente entre áreas 5 3 3 45 0.9%
Materia PrimaFalta de un plan critico de materiales desde el inicio de proyectos 3 3 3 27 0.5%
Entorno Servicio de almacenaje deficiente 3 3 1 9 0.2%
Mano de Obra Falta de compromiso y motivación 3 3 1 9 0.2%
Mano de ObraIncumplimiento de los procedimientos de compra 3 3 1 9 0.2%
Materia Prima Lentitud del sistema de información 3 3 1 9 0.2%
Total 4910 100.0%
ANEXO 4: Grupo de Causas y su ponderación
139
Grupos de causas raíces % % AcumuladoCompras repetitivas de materiales de apalancamiento 16.50% 16.50%Evaluación de proveedores 16.50% 32.99%Proveedores con demanda excesiva 16.50% 49.49%Capacitación de cliente interno 13.20% 62.69%Aprobación de OC 13.20% 75.89%Falta de personal en Procura 7.33% 83.22%Otros 16.8% 100.0%
140
ANEXO 5: Distribución de materiales según Kraljic de la empresa EMINCOEstratégicos Apalancamiento Apalancamiento
Concretos Pre-Mezclados Subcontratos Obra Eslingas de NylonCombustibles para equipos Otros Servicios de Terceros Transformador d/distribuciónBarras Fierro Corrugado Fabricaciones Metálicas FiltrosCamiones Piedras Esmeriles, Taladros y TornasAlquiler de Otros Equipos Cable d/Cobre -Incl. Aislados Moto-Electro BombasAlquiler de Camión Alquiler de Ómnibus/Microbús SogasExcavadoras y Palas frontales Grupos Electrógenos AcetilenoCementos Asfalticos Camionetas Repuestos para ScaniaCargadores Frontales AfirmadosTolvas/Cúpulas/Plataformas/Cis Artefacto d/Alumbrado InteriorAlquiler de Excavadoras UniformesTractores Fibrablock y DrywallTransportes Terceros Terrestre Equipos de ZarandeoAlquiler de Grúa Aditivos p/Cementos -EncofradoChancadoras ArenasCementos para Concreto Maderas SólidasAlquiler de Motoniveladoras Alquiler Grupos ElectrógenosMotoniveladoras Repuestos CaterpillarOtros Materiales Varios Ladrillos de ArcillaServ.Vigilancia, Limpieza ,Jar GuantesAlquiler de Carga-Retroexcavad CalzadosAlquiler de Cargador Frontal Cinturones de SeguridadReparación Mant-Eq-p/Tercero Respiradores-Tapones-AccesorioConductor de Cobre Discos y AbrasivosAlquiler de Camionetas Mantas Plásticas (Geotextiles)Alquiler de Mini Cargador Tubería de Acero sin CosturaAlquiler de Equipo de Concreto Equipos de TopografíaMaquinas Herramientas Adoquines de ConcretoTableros Eléctricos Alquiler de ContenedorAlquiler Montacarga/Elevadores Alquiler de CompresorasTubería de Cobre Maderas MachihembradasEncofrados y Andamios Soldaduras para AcerosAlambres de Acero Repuestos OsbornPlanchas de Acero BrocasCombustibles para vehículos Maquinas HerramientasAlcantarillas Metálicas LentesReparación Mant-Veh-p/Tercero Acc. P/Tubería de CobreAlquiler Torre de Iluminación Tuberías de PVC para AguaAutomóviles Cascos
Tecles y Tirfors
141
No-Críticos No-Críticos Alquiler de Eq. Compactación Vestimenta de Cuero Ferretería Eléctrica Tubería de Acero Conduit Servicios Técnicos - Nacional Tecknopor Sanitarios para Baños Equipos de Campamento Otros Materiales de Campamento Pernos/Tuercas de Acero Maderas Terciadas (Triplay) Alquiler de Inmuebles Otras Máquinas No Activo Otros Mat. p/Construc. Pesada Artefacto de Alumbrado Publico Construc.(Picos, Palas, Carret Otras Tuberías Sombrillas-Carpas Otras Soldaduras Camas Alquiler de Eq. Perforación Pinturas Domesticas/Edif. Alquiler de Tractor Empaquetaduras Macanica (Llaves De Boca,Etc.) Materiales de Promoción Compresores Tuberías de PVC para Desagüe Llantas-Camaras-Guardacamaras Válvulas de Acero Alquiler de Equipo Topografía Malla Acero P/Cercos-Gaviones Maquinas y Equipos para soldar Grasas para equipos Pinturas Industriales Otras Válvulas Alquiler Máquinas de Soldar Señales de Seguridad Aceites para equipos Papeles Grupos Electrógenos Postes de Fierro Otros Materiales de Seguridad Vestimenta de Jebe/Plástico Cementos Especiales Losetas Otros Repuestos de Equipos Atención-Otros Costos Personal Mayólicas Colchones y Almohadas Equipos de Comunicaciones Otros Perfiles Metálicos Perfiles de Acero Acc. acero p/tubería p/soldar Estrobos - Cadenas Material para Deportes Malla Electrosoldadas P/Zarand Relaciones Publicas Mosaicos Alquiler Equipos Comunicación Fabricaciones de Concreto Otros Materiales de Telef. y C Otros Aislamientos Otros Agregados P/Construc. Grifería para Baños Lamparas de Todo Tipo Tierra De Chacra-Abono Llantas-Camaras-Guardacamaras Acc. P/Cable (Grilletes,Otros) Mat. p/Laboratorio (Suelo-Con) Otros Servicios de Personal Puertas Otras Fabricaciones Albañilería-Badilejos,Planchas Equipos de Perforación Cerrajería (Bisagras,Topes) Otros accesorios p/tubería Puntas rompepavimentos Ferretería Eléctrica Otras Empaq./Juntas/Selladores Accesorios p/Soldador Accesorios de PVC eléctricos Acc. acero tubería conduit Extintores Otras Planchas Metálicas Instrumentos de Medición Acc. P/Tubería de Acero Inox. Repuestos Liebherr
142
No-Críticos No-Críticos No-Críticos
Anclajes Hilti o Similar Oxigeno Válvulas de Fierro Fundido
Celdas Carpintería (Martillos, Formad Waterstop
Brocas perforación diamantina Casetas Postes de Concreto
Gastos Varios Válvulas de Bronce Medicina en General
Equipos de Comunicaciones Casetas (incluye contenedores)
Otros acc.perforación y túnel Acc. P/Tub. PVC Desagüe
Mangueras Calaminas Metálicas
Tubería de Polietileno Acc. P/Tubería Fo. Galv.
Tubería de Acero con Costura Electricidad (Alicates,Pinzas)
Perfiles de Aluminio Impres. Especiales-Sunat-Otros
Otros Materiales Elect. Baja Compactadora/Vibradoras Manual
Pegamentos para Pisos Brochas
Alquiler de Dumpers Barrenos integrales
Repuestos Komatsu Repuestos de Planta de Asfalto
Publicaciones Fabricaciones de Madera
Otros Materiales Elect. Alta Menaje de Cocina
Otros Materiales para Techos Perf./Rompepavimento Manual
Lab.Concreto/Suelo y otros Transformador d/medida
Fraguas Repuestos Perkins
Pegamentos para Tuberia PVC Lijas
Accesorios Médicos Postes de Madera
Cintas de Seguridad Materiales p/Puesta a Tierra
Cerraduras Ladrillos de Vidrio
Otros Materiales de Embalaje Tubería de Fierro Galvanizado
Sabanas y Frazadas Elevadores
Thinner y Disolventes Repuestos para Volvo
Acc. acero p/tubería roscados Repuestos Blaw Knox
Pinturas Marinas Otras Herramientas
Productos Quimicos Soldadura para Arco Sumergido
Pararrayos Coberturas D/Eternit Y Acces.
Falso Cielo Raso Y Accesorios Tuercas en General
Alquiler de Automóviles Repuestos para Mercedes Benz
Argón Soldaduras Cadwell o Similar
Pisos Vinílicos -Pisopack, Etc Fabricaciones d/Fierro Fundido
Candados Muebles y Enseres
Tubería de Acero Inoxidable Material p/Torre Alta Tensión
Aislamientos Acústicos Conectores p/equip. AT
Formatos Continuos Ductos de Concreto
Otros Ladrillos Aislamientos Térmicos
Bloquetas de Concretovibrado Zunchos y Grapas
143
144
Comodities Comodities Comodities
Pc y Equipos de Computo Filtros Acc. P/Tubería Fierro Fundido
Otros Equipos Otros Servicios a Terceros Repuestos Messersi
Software de Aplicación Repuestos p/Maquina de Soldar Repuestos JLG
Otros Pegamentos Rieles Muebles y Enseres
Honorarios Profesionales Otras Alcantarillas Aceites para vehículos
Tomacorrientes-Interruptores Repuestos Dynapac Repuestos John Deere
Bandejas para Cables Acc. p/tubería de polietileno Servicio de Mobilidad
Tuberías de PVC Eléctrica Repuestos Finlay Materiales para Telex
Pc Y Equipos de Computo Llave Corte/Cuchilla/Termomag. Repuestos Chevrolet
Accesorios Sanitarios p/Baños Pastorales de Concreto Cordeles
Utiles de Oficina Pernos d/Expansión Brea
Impresiones Formatos Cosapi Otros Clavos Perfiles de Cobre
Materiales para Computadoras Herram. Embalaje Perfiles Ranurados
Otros Pernos Herram. de Limpieza Repuestos Kohler
Otros Materiales de Acabados Transformadores baja tension Tubería de CPVC Agua Caliente
Cajas/Tapa d/Pase d/Fierro Pernos de Fierro Galvanizado Tirafones
Accesorios de PC Balones de Gas Soldadura de Estaño-Plomo
Material de Limpieza Tornillos Interruptores d/potencia
Clavos de Acero Banderas Aditivos para vehículos
Partes y Repuestos de PC Repuestos para Toyota Cementos Y Aditivos
Agua Otros alambres Cables Telefónicos
Baterías Nitrógeno Economatos-Ut. Oficina
Cables de Acero Repuestos para Mitsubishi Detonadores y Fulminantes
Accesorios de PVC para agua Otros Serv. de Terceros Herramientas Manuales
Cal - Yeso Ferretería Telefónica Repuestos Ingersoll Rand
Cajas y Cartones Esteras Repuestos Bob Cat
Baterías Repuestos Freightliner Otros postes y pastorales
Repuestos Atlas Copco Calentadores para Baños Repuestos Bomag
Alambres de Fierro Galvanizado Propano Maquinas de Oficina
Seccionadores d/barra línea Repuestos Cummins Htas.Desarrollo-Base de Datos
Repuestos para Grúa Grove Repuestos para Grúa Potain Acc.P/Tub.Cconcreto Desagüe
Vidrios Espejos Accesorios Contra Incendio
Bolsas Plásticas Maquinas de Oficina Acc. P/Tubería CPVC Caliente
Otros Repuestos de Vehiculos Fabricaciones d/Fibra D/Vidrio Acc.P/Tub.Polypropileno Desagu
Repuestos ADM M1499 Materiales para Fotocopiadoras
Cajas/Tapa de Pase de Plástico Eq. Ventilador Repuestos Tesmec
Arandelas Otras Barras metálicas Repuestos Rex
Aditivos para equipos Cintas Bandit y Accesorios
Paneles d/Madera(Made.Prensada Cajas Portamedidor
Licores - Gaseosas - Helados Repuestos Perforadora SIG
Gasfitería (Prensas, Tarrajas) Anillos-Lubricante P/Tubería
Repuestos Putzmeister Pastorales de Fierro
ANEXO 6: Temas de capacitación para personal que maneja el ERP y trabajan directamente con compras
1. EMINCO
Misión y Visión de la empresa
Objetivos de mediano y largo plazo
Estrategia a implementar
Caso Práctico
2. SISTEMAS ERP
Definición de los sistemas ERP
Importancia de su implementación
Casos exitosos
3. SISTEMA ORACLE
Importancia del Sistema para la empresa
Módulos a implementar
Repercusiones de un mal uso del sistema
Indicadores del sistema
Caso práctico
4. MÓDULO PROPIO
Funcionamiento
Beneficios
Repercusiones de un mal manejo reflejado en costos
Caso Práctico
Repercusiones de un mal manejo en compras
145
ANEXO 7: Temas de capacitación para el personal que maneja la plataforma de compras.
1. EMINCO
Misión y Visión de la empresa
Objetivos de mediano y largo plazo
Estrategia a implementar
Caso Práctico
2. SISTEMAS ERP
Definición de los sistemas ERP
Importancia de su implementación
Casos exitosos
3. GESTIÓN DE COMPRAS MEDIANTE E-COMMERCE
Subasta inversa y subasta inversa electrónica
Compras corporativas
Tecnología de Información: E-commerce,
Uso de un Portal
Caso práctico
4. PLATAFORMA DE COMPRAS
Funcionamiento
Conectividad con el ERP Oracle
Beneficios de su uso
Indicadores de la plataforma
Caso Práctico
ANEXO 8: Temas de capacitación para los miembros del área de abastecimiento.
146
1. EMINCO
Misión y Visión de la empresa
Objetivos de mediano y largo plazo
Estrategia a implementar
Caso Práctico
2. PLAN DE COMPRAS
Cadena de abastecimiento y la importancia del área de compras para la
generación de ventaja competitiva
Elaboración del plan de compra: Roles y Responsabilidades
Alianzas estratégicas y sus beneficios
Tipos de negociación
Comunicación eficaz
3. MODELO DE ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO
Construcción de las habilidades del modelo
Costo total de compra
Estrategia de compra
Construcción y sostenimiento de relaciones
Indicadores de gestión
4. TENDENCIAS EN CADENAS DE ABASTECIMIENTO
Subasta inversa
E-commerce
Compras corporativas
Gestión de inventarios
Administración de almacenes
147
ANEXO 9: Temas de capacitación de proveedores seleccionados y nuevos
1. EMINCO
Misión y Visión de la empresa
Objetivos de mediano y largo plazo
Estrategia a implementar
Caso Práctico
2. GESTIÓN DE COMPRAS MEDIANTE E-COMMERCE
Subasta inversa y subasta inversa electrónica
Compras corporativas
Tecnología de Información: E-commerce,
Uso de un Portal
Caso práctico
3. USO DEL E-COMMERCE
Registro en el portal
Módulos del sistema
Operatividad del Sistema
Indicadores del sistema
Caso Práctico
ANEXO 10: Puntajes de cada factor de evaluación
1. Administración
a. Organigrama
148
Descripción PuntajePosee un organigrama adecuado con su rubro 40Posee un organigrama poco adecuado para su rubro 20No posee Organigrama 0
b. Seguro contra incendios
Descripción PuntajeSi tiene seguro contra incendios 10No tiene seguro contra incendios 0
c. Seguro contra robos
Descripción PuntajeSi tiene seguro contra robos 10No tiene seguro contra robos 0
d. Manual de funciones - procesos
Descripción PuntajePosee un manual de procesos adecuado 40Posee un manual de procesos poco adecuado 20No posee manual de procesos 10
2. Información Legal
a. Acta de constitución de la empresa
Descripción PuntajeSe entregó el acta de constitución de la empresa 30No se entregó el acta de constitución de la empresa 0
b. Poderes de los representantes fuentes
Descripción PuntajeSe entregó de los poderes de los representantes legales 10No se entregó de los poderes de los representantes legales 0
c. Activos en Registros Públicos
149
Descripción PuntajeCuenta con sus activos registrados en Registro Públicos 10No cuenta con sus activos registrados en Registro Públicos 0
d. Licencia de funcionamiento
Descripción PuntajeCuenta con licencia de funcionamiento activa 50No cuenta con licencia de funcionamiento activa 0
3. Planeamiento estratégico
a. Misión y Visión
Descripción PuntajeLa visión y misión se alinea con los de EMINCO 30La visión y misión se no alinea con los de EMINCO 0
b. Planeamiento a corto, mediano y largo plazo
Descripción Puntaje
Sus planeamientos están alineados con los de EMINCO 50
sus planeamientos no están alineados con los de EMINCO 0
c. Socio estratégico
Descripción Puntaje
Cuenta con socios estratégicos 20
No cuenta con socios estratégicos 0
No requiere de socios estratégicos 20
4. Infraestructura y otros activos
a. Estado de sus inmuebles
DescripciónPuntaj
eInmuebles en perfectas condiciones 10
150
Inmuebles en malas condiciones 0
b. Estado de sus maquinarias y equipos
Descripción Puntaje
Maquinarias y equipos en perfectas condiciones para su operatividad 50
Maquinarias y equipos requieren de manteamiento para su perfecta operatividad 25
Maquinarias y equipos en malas condiciones para su perfecta operatividad 0
c. Estado de los vehículos de transporte
Descripción PuntajeVehículos en perfectas condiciones para realizar transporte 40Vehículos requieren de manteamiento para realizar transporte 10Vehículos en malas condiciones para realizar transporte 0
5. Factor Humano
a. Capacitación del personal
Descripción PuntajeExisten planes de capacitación debidamente registrados 70No existen planes de capacitación para el personal 0
b. Motivación e incentivos
Descripción Puntaje
Existe un plan de incentivos para motivar a los empleados 30
No existe un plan de incentivos para motivar a los empleados 0
6. Comunicación y computo
a. Estado de los equipos
Descripción PuntajeEquipos en operatividad 25
151
Equipos no operativos 0
b. Estado de los software
Descripción Puntaje
Software requeridos operando 25
Software requeridos no operativos 0
c. Email
Descripción Puntaje
El email recibe y envía correos a todo momento 25
No se reciben ni envían correos 0
Todo el personal no cuenta con correo electrónico 0
d. Ancho de banda de internet
Descripción Puntaje
La velocidad del internet es adecuada para el personal que existe 25
La velocidad del internet no es adecuada para el personal que existe 0
7. Información Financiera
a. Ratio de endeudamiento
Descripción Puntaje
Ratio de endeudamiento aceptable en comparación con el de su rubro 40
Ratio de endeudamiento no es aceptable en comparación con el de su rubro 0
b. Ratio de Liquidez
Descripción Puntaje
Ratio de liquidez aceptable en comparación con el de su rubro 40
Ratio de liquidez no es aceptable en comparación con el de su rubro 0
152
c. Ratio de Rentabilidad (ROE)
Descripción PuntajeEl retorno sobre la inversión es superior al que ofrece el banco 10El retorno sobre la inversión es menor al que ofrece el banco 0
8. Producción
a. Capacidad de producción
Descripción PuntajeSu capacidad actual está entre el 100 y 80 % 35Su capacidad actual está entre el 80 y 60 % 15Su capacidad actual está entre el 50% 0
b. Capacidad ocupada
Descripción Puntaje
Su capacidad ocupada de sus maquinarias es >90% 35
Su capacidad ocupada de sus maquinarias es <90% 15
c. Planificación y programa
Descripción PuntajePosee un calendario y plan de producción 20Posee un calendario y plan de producción pero no se cumple 5No posee un calendario o plan de producción 0
d. Tipo de mantenimiento
Descripción PuntajeRealiza mantenimiento proactivo o predictivo 10Realiza mantenimiento preventivo 8Realiza mantenimiento correctivo 0
153
9. Calidad
a. Auditorías de calidad
Descripción Puntaje
La documentación de su auditoría se encuentra al día y aprobada 20
La documentación de su auditoría se no encuentra al día, pero aprobada 10
La documentación de su auditoría se encuentra al día, pero está desaprobado 5
No realiza auditorias 0
b. Manejo de no conformidades
Descripción PuntajeRealiza un registro de las No-conformidades y las corrige 40Realiza un registro de las No-conformidades y las no corrige 10No realiza un registro de las No-conformidades 0
c. Control de recepción de materiales
Descripción PuntajeRealiza un control de la calidad de sus materiales primas 10No realiza un control de la calidad de sus materias primas 0
d. Control del proceso productivo
Descripción Puntaje
Se tiene un calendario para el control del proceso productivo y se cumple con él 20
Se tiene un calendario para el control del proceso productivo y no se cumple con él 5
Se realiza un control del proceso productivo sin cumplir el calendario 10No se realiza un control del proceso productivo 0
e. Manual de aseguramiento de la calidad
Descripción Puntaje
Se cumple con el manual de aseguramiento de la calidad de los productos 10
No se cumple con el manual de aseguramiento de la calidad de los productos 0
No tiene 0
10. Información comercial
154
a. Ventas anuales por producto
Descripción Puntaje
Se tiene un registro de las ventas anuales por producto 10
No se tiene un registro de las ventas anuales por producto 0
b. Servicio post-venta
Descripción Puntaje
Tiene servicio post venta y su nivel de atención está entre el 100 y 70 % 30
Tiene servicio post venta y su nivel de atención está entre el 70 y 50 % 20
Tiene servicio post venta y su nivel de atención es <50 % 10
No tiene servicio post venta 0
c. Operatividad del correo electrónico comercial
DescripciónPuntaj
ePosee una operatividad del 100% 30Posee una operatividad > 80% 20Posee una operatividad > 40% 10Posee una operatividad < 40% 0
d. Departamento técnico
Descripción PuntajeNivel de servicio del departamento técnico es del 100% 30Nivel de servicio del departamento técnico >80% 20Nivel de servicio del departamento técnico >50% 10Nivel de servicio del departamento técnico <50% o no posee 0
11. Logística
a. Política de crédito
Descripción Puntaje
Política de crédito excelente según el tipo de material comprado 40
Política de crédito adecuada según el tipo de material comprado 20
Política de crédito no adecuado según el tipo de material comprado 10
155
b. Crédito a proveedores
Descripción Puntaje
Nivel de crédito que posee es el adecuado 10
Nivel de crédito que posee no es el adecuado 0
c. Nivel de inventario promedio
DescripciónPuntaj
e
Mantiene un nivel de inventario adecuado 10
No mantiene un nivel de inventario adecuado 0
d. Tiempos de entrega
Descripción Puntaje
Cumplimiento de los tiempos de entrega están entre el 90 %y 100% 40
Cumplimiento de los tiempos de entrega es>70% 30
Cumplimiento de los tiempos de entrega es >50% 10
Cumplimiento de los tiempos de entrega es <50% 0
ANEXO 11: Modelo de carta para la solicitud de participación en el proceso de evaluación de proveedores.
156
[Remitente] [Dirección] [C. postal Población (provincia/estado)] Agosto, 20, 2011
[Destinatario] Gerente de Abastecimiento EMINCO [Dirección] Lima, Perú
Estimado/a [Destinatario]:
En nombre de todos los que formamos parte de la empresa [Proveedor], le hacemos llegar la solicitud para poder participar del proceso de evaluación y selección de proveedores que ustedes promueven. Nosotros contamos con una gama de productos que ofrecerles que cumplen con las siguientes [características o ventajas]:
[Característica o ventaja nº 1]
[Característica o ventaja nº 2]
[Característica o ventaja nº 3]
[Característica o ventaja nº 4]
[Característica o ventaja nº 5]
Nos comprometemos a proporcionarle el más alto grado de satisfacción posible como cliente nuestro. Si, por alguna razón, tiene alguna pregunta o comentario que hacernos, estaremos encantados de escucharle. Llame a nuestro número de teléfono [número de teléfono], o envíenos un mensaje de correo electrónico a la dirección Dirección de correo electrónico.
De nuevo, gracias por hacernos partícipe de este proceso. Estamos a su entera disposición.
Atentamente,
[Remitente] [Cargo]
157
Este documento certifica que
[NOMBRE DE LA EMPRESA PROVEEDORA]
es miembro de
La base de proveedores de EMINCO
desde el
[Fecha actual]
con todos los derechos y privilegios que ello conlleva.
Aprobado y firmado el [Fecha actual]
Gerente General Gerente de Abastecimiento
158
ANEXO 12: Certificado de Proveedor