1. Objeto del Proyecto - Universidad de...

IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA MRP SAP COMO HERRAMIENTA DE APOYO AL APROVISIONAMIENTO EN UNA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS QUÍMICOS

Proyecto Fin de Carrera Miguel Ángel Barragán Rodríguez Página 11

1. Objeto del Proyecto

Implantar una herramienta de apoyo en la gestión del aprovisionamiento que facilite la planificación de las necesidades de los materiales con el objetivo de encontrar en cada caso la gestión adecuada que consiga alcanzar un punto óptimo entre el nivel de servicio ofrecido, la rotación del stock y el margen de beneficio obtenido (CM2).

2. Introducción

2.1 Finalidad del Proyecto

Con la implantación de la herramienta MRP SAP se desea lograr, mediante un método sencillo y eficaz, la planificación adecuada de las necesidades en fecha y cantidad de tal forma que se consigan cubrir posibles desviaciones de la demanda o de los plazos de entrega mediante la posesión del mínimo nivel de inventario posible para ello.

De este modo se conseguirán los objetivos prioritarios del proyecto comentados anteriormente, aumentando el beneficio de la Empresa.

2.2 Justificación

Tras varios años de uso de SAP como herramienta de gestión de empresa, se decide aprovechar la misma para que sirva como ayuda en la planificación de las necesidades requeridas (MRP SAP).

Para que la empresa siga creciendo, o incluso para mantenerse en el estado actual, es necesario lograr una mejora continua ante un mercado cada vez más exigente y competitivo. Además, el actual estado de recesión financiera y el aumento de los precios de las materias primas debido a su escasez, provocan que sólo las empresas más rentables e innovadoras, que sean capaces de anticiparse y adaptarse a estos cambios, puedan superarlos.

Por todo ello, es fundamental seguir contando con la confianza y fidelidad de los clientes, ofreciéndoles un alto nivel de servicio y adaptándose a las necesidades de los mismos.

A su vez, se requiere que todas estas necesidades requeridas supongan el menor costo posible para la empresa para poder seguir obteniendo el beneficio deseado por los inversores.



Para conseguir estos objetivos, es fundamental conocer en todo momento el estado actual del mercado, previendo las posibles variaciones del mismo, consiguiendo los mejores acuerdos posibles con proveedores y captando nuevos clientes.

Se considera que la mejor forma de conseguir los objetivos de la empresa es emplear estos conocimientos del mercado como base de la gestión de la misma, adaptando la planificación de las necesidades requeridas a estas condiciones y usando un método eficiente como herramienta de apoyo.

Esta herramienta de apoyo será MRP SAP, cuya sinopsis se muestra en la Figura 1, es una herramienta ya diseñada y disponible que deberá implantarse en la empresa adaptándola a las condiciones específicas de la misma para que genere resultados acorde a los requeridos en todo momento, es decir, cree automáticamente propuestas de aprovisionamiento lógicas.

Figura 1 Sinopsis MRP SAP



La herramienta será utilizada por los Planificadores de Necesidades para conseguir, según las condiciones de mercado transmitidas por los Jefes de Producto, una gestión del stock que consiga disponer de las necesidades en el momento y cantidad requeridas.

2.3 Alcance del Proyecto

En este proyecto se detallarán sólo los pasos realizados para la implantación del sistema MRP SAP y los resultados obtenidos hasta la fecha, no el diseño del sistema ni su comparación con otros sistemas de planificación de necesidades.

Únicamente será objeto de estudio en este proyecto la implantación de MRP SAP como herramienta de ayuda para la gestión del aprovisionamiento externo, pues la planificación de la producción mediante el mismo no se tratará hasta más adelante.

2.4 Antecedentes

El Sistema MRP (Material Requirements Planning) o Sistema para la Planificación de las Necesidades de Materiales, se originó en Norteamérica al igual que la teoría “clásica” de la gestión de producción. Las primeras realizaciones prácticas datan de los últimos años de la década de los sesenta en la industria Norteamericana, llegando a Europa con una nueva orientación y con nuevos soportes de hardware, como lo es MRP SAP, a mediados de los setenta, donde desde entonces ha venido consolidándose.

SAP fue fundada en 1972 en la Ciudad de Mannheim, Alemania, por antiguos empleados de IBM (Claus Wellenreuther, Hans-Werner Hector, Klaus Tschira, Dietmar Hopp y Hasso Plattner) bajo el nombre de "SAP Systemanalyse, Anwendungen und Programmentwicklung". El nombre fue tomado de la división en la que trabajaban en IBM.

La corporación SAP se ha ido desarrollando desde entonces hasta convertirse actualmente en la quinta compañía mundial de software. El nombre SAP es al mismo tiempo el nombre de una empresa y el de un sistema informático. Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados, que abarca prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial. Ha sido desarrollado para cumplir con las necesidades crecientes de las organizaciones mundiales y su importancia está más allá de toda duda. SAP ha puesto su mirada en el negocio como un todo. Así ofrece un sistema único que soporta prácticamente todas las áreas en una escala global.



SAP proporciona la oportunidad de sustituir un gran número de sistemas independientes, que se han desarrollado e instalado en organizaciones ya establecidas, con un solo sistema modular. Cada módulo realiza una función diferente, pero está diseñado para trabajar con otros módulos. Está totalmente integrado ofreciendo real compatibilidad a lo largo de las funciones de una empresa.

El sistema de gestión SAP es conocido y usado en sus distintas modalidades por la totalidad de los trabajadores de la empresa como método de trabajo.

Además, para la gestión del aprovisionamiento externo, que es el área que interesa en este Proyecto, se utilizan algunas de las transacciones disponibles en SAP para conocer el estado actual del stock y los pedidos pendientes, como posteriormente se detallará en la descripción de la situación actual (apartado 3 de la memoria).

El uso del sistema MRP SAP está muy generalizado hoy en día, pues son muchas las empresas que basan su gestión de las necesidades en este método.

Pero el éxito de la implantación de este sistema recae en la adecuación de sus prestaciones a las particularidades existentes en cada empresa y no al revés, convirtiéndolo en un método eficaz y sencillo como se ha venido demostrando a lo largo de los últimos años.



3. La Empresa

3.1 Descripción de la Empresa

PROQUIMIUN S.A. es una empresa de distribución de productos químicos que es referente y líder mundial en su sector.

Figura 2 PROQUIMIUN S.A.

Figura 3 Ventas Externas 2010



PROQUIMIUN se centra en crear alianzas estratégicas con sus socios:

Figura 4 Objetivo PROQUIMIUN S.A.

Así, los beneficios para el Proveedor son los siguientes:

Gran potencial de crecimiento, basado en una cartera de productos completa y amplio acceso a los mercados.

Eficacia de costes.

Mayor enfoque en el negocio y menor complejidad administrativa.

Mayor satisfacción del cliente.

Respuesta rápida a los cambios del mercado.

En cambio, los beneficios para el Cliente se resumen en:

Reducción de gastos en materias primas. Fortalecimiento de sus competencias esenciales.

Optimización del Working Capital.

Reducción de la complejidad (menor coste y tiempo en la gestión de

proveedores).

Mejor protección HSE.

Fácil cumplimiento de sus obligaciones legales.



A partir de ahora, se centrará la atención en la región de Iberia, para la cual se desarrollará el Proyecto y, por tanto, la implantación del sistema MRP SAP.

Figura 5 PROQUIMIUN Iberia

PROQUIMIUN Iberia cuenta con los siguientes centros (plantas, almacenes y oficinas de venta) repartidos por las distintas delegaciones:

a) Delegación Sur:

Dos Hermanas (ES19). Planta, almacén y oficina central de PROQUIMIUN Iberia.

b) Delegación Centro:

Getafe (ES20). Planta y almacén.

c) Delegación Este: Massalfassar (ES30). Planta y almacén.

d) Delegación Nordeste:

Barcelona. Oficina.



Granollers (ES51). Almacén central PROQUIMIUN Iberia.

Granollers (ES59). Planta y almacén.

Barberá (ES5H). Planta y almacén. Polinya (ES5I). Almacén.

Jordi Camp (ES5K). Planta y almacén.

La Garriga (ES5L). Planta y almacén.

ADI Terrassa (ES5M). Almacén.

Sant Andreu (ES5P). Planta y almacén.

e) Delegación Norte:

Bilbao. Oficina.

Llanera (ES40). Planta y almacén.

f) Canarias: Tenerife (ES11). Planta y almacén.

Muelle Canarias (ES12).

Las Palmas (ES13). Planta y almacén.

g) Delegación Portugal:

Sintra (PT10). Planta y almacén.

Porto (PT20). Planta y almacén.



PROQUIMIUN Iberia dispone de unos 3.500 productos diferentes para más de 10.000 clientes.

La empresa está enfocada a diversos sectores del mercado, contando con un amplio equipo dedicado para cada uno de ellos.

Las Divisiones existentes son:

A. Material Sciences: Línea Q1: A.C.E.S. (recubrimientos, construcción, adhesivos,

papel, textil y curtidos).

Línea Q2: D.L.C. (detergentes, lubricantes, cerámicas y tratamiento de aguas).

Línea Q3: Polímeros (plásticos y caucho).

Línea Q4: Siliconas (fluidos, elastómeros, RTV´s y

recubrimientos).

B. Food:

Línea F1: Repostería, cereales, lácteos, chocolates y confitura.

Línea F2: Carne, colorantes y conservas.

Línea F3: Glucosas, almidones y productos de empresa RIBA.

Línea F4: Food Commodities.

C. Health Care:

Línea H1: Farmacia.

D. Productos químicos industriales:

Línea 00: P.C.G.

Línea 01: Oil & Gas.

Línea 02: Poliuret.-Tensioact.



Línea 03: Mezclas y fabricados.

Línea 04: Disolventes compuestos.

Línea 05: Tratamiento de aguas. Línea 06: Productos agrícolas.

Línea 07: Productos de piscinas.

Línea 08: Productos a desarrollar.

Para poder hacer frente al negocio, PROQUIMIUN Iberia cuenta en la actualidad con un total de 393 empleados repartidos como se indica en la Figura 6.

Figura 6 Empleados PROQUIMIUN Iberia



3.2 Organigrama de la Empresa

La organización general de PROQUIMIUN Iberia se detalla en el gráfico de la Figura 7.

Figura 7 Organización PROQUIMIUN Iberia

Se está ante un mercado muy variable y que presenta una competencia feroz, por lo que es de gran importancia definir en cada momento la dirección hacia la que se debe enfocar la empresa (ver Figura 8).

Figura 8 Enfoque estratégico PROQUIMIUN Iberia



3.3 Particularidades de la Empresa

3.3.1 Cumplimiento de la normativa vigente

PROQUIMIUN adopta un fuerte compromiso frente a la calidad, la seguridad y el medioambiente, como lo demuestran los certificados de la Tabla 1:

Tabla 1 Normativa vigente

Al trabajar con productos químicos debe cumplir la normativa vigente de legislación para cada tipo de actividad que se realiza:

A. Almacenaje: RD 379/2001: Almacenamiento de productos químicos y sus

instrucciones complementarias (MIEAPQ-1 a MIE APQ-7).

Regulaciones básicas de construcción.

B. Identificación: RD 363/1995 y RD 255/2003: Clasificación, envasado y etiquetado

de productos peligrosos. Compromiso de envío de fichas técnicas.

Frases R & S.



Símbolos de peligro.

RD 1917/1997: Aditivos alimentarios.

REACH.

C. Transporte:

ADR 2009: Acuerdo Europeo Transporte de Mercancías Peligrosas por Carretera.

RD 551/2006: Transporte de Mercancías Peligrosas por Carretera.

Ley 16/1987 y oct. 2003: Ordenación de Transportes Terrestres.

RD 1566/1999: Consejero de Seguridad.

RID: Transporte Ferroviario de Mercancías Peligrosas.

IATA: Transporte Aéreo de Mercancías Peligrosas.

D. Seguridad:

RD 1254/1999: Accidentes Graves con Sustancias Peligrosas; Planes de Emergencia y Evacuación.

RD 1196/2003: Directriz de Protección Civil de Accidentes Graves

con Sustancias Peligrosas.

RD 119 y 948 de 2005: Modificación al RD 1254/1999.

RD 2177/1996: Protección Contra Incendios en Edificios.

RD 2267/2004: Seguridad Contra Incendios en la Industria.

E. Prevención:

Ley 31/1995: Prevención de Riesgos Laborales. RD 39/1997: Reglamento de los Servicios de Prevención.

RD 171/2004: Coordinación de Actividades Empresariales.



RD 1215/1997: Disposiciones de Seguridad a cumplir por los Equipos de Trabajo.

RD 681/2003: Protección de los trabajadores expuestos a Atmósferas Explosivas.

3.3.2 Plan de Autorizaciones

Cada empleado de PROQUIMIUN Iberia sólo tiene autorización para utilizar una serie de transacciones de SAP y para realizar o aprobar compras de un determinado valor según el rol que desempeña en la empresa (Plan de Autorizaciones).

Esto tendrá su influencia en la implantación del sistema MRP SAP para la gestión del aprovisionamiento externo, puesto que habrá que adaptar las posibles tareas de cada empleado a las autorizaciones de las que dispone (por ejemplo, el Maestro de Materiales sólo puede ser modificado por el personal perteneciente al Departamento de Ingeniería Técnica, lo que impide al Planificador realizar cambios de forma directa en el mismo).



4. Descripción de la situación actual

Es importante conocer la situación inicial en la que se encuentra la empresa justo antes de comenzar la implantación de la herramienta.

4.1 Roles:

La dirección define previamente los roles que tendrán cada una de las personas pertenecientes a la cadena de aprovisionamiento externo:

A. Comité de Dirección:

Establecer las políticas marco.

B. Director General:

Autorizar pedidos de compra de acuerdo con el Plan de Autorizaciones.

C. Delegado de zona de venta:

Establecer pronósticos de la demanda para materiales descentralizados en la planificación.

Corregir pronósticos de la demanda para materiales descentralizados en la planificación.


D. Operaciones:

Elaborar directrices para la carga de los datos en SAP MRP y verificar la misma.

Solicitar datos para la carga.

Definir y explicar los modelos de aprovisionamiento y de pronóstico de la demanda a los Jefes de Producto y Planificadores.

Proponer modelos de aprovisionamiento y de previsión de la

demanda y participar en su selección.



Definir métodos de cálculo para el Lote económico, Stock de seguridad, stock máximo y otros parámetros requeridos por MRP.

Establecer criterios para la gestión manual de un material en

MRP.

Monitorizar la implantación de SAP MRP.

Asegurar la coordinación entre Planificadores y Técnicos de Compras de las diferentes regiones para favorecer el uso de las mejores prácticas.

E. Jefe de Producto:

Establecer y transmitir al Planificador los pronósticos de

demanda de productos. Corregir los pronósticos con un conocimiento experto de la

demanda (promociones, estacionalidades, órdenes extras de clientes, cambios en el mercado) y transmitir al Planificador.

Comunicar al Planificador las variaciones que puedan afectar al

modelo de aprovisionamiento.


F. Planificador de Necesidades:

Recopilar los pronósticos de demanda del Jefe de Producto e introducirlos al sistema MRP.

Seleccionar modelos de aprovisionamiento y de pronóstico de la demanda para cada material y revisarlos periódicamente.

Lanzar proceso MRP y revisar/modificar si necesario las

propuestas que proporciona.

Registrar e incorporar las variaciones de demanda más allá de la actividad normal (promociones, ramp-ups).

Revisar los pronósticos de demanda periódicamente.



Convertir las propuestas del MRP en solicitudes de pedido de compra fijadas incluyendo cantidad de compra y día de entrega.

Informar periódicamente a Operaciones de mejores prácticas y

problemas observados.

Comprobar evolución del stock.

G. Técnico de Compras:

Recoger las solicitudes de pedido de compra.

Seleccionar los proveedores de acuerdo con el plan de compras.

Combinar materiales y completar solicitudes de compra.

Crear pedidos de compra.

Lanzar pedidos de compra de acuerdo con el Plan de Autorización.

Realizar seguimiento a los pedidos de compra hasta que se

recepcione la mercancía.



4.2 Métodos de Planificación actual:

Actualmente los Técnicos de Compras obtienen listados de necesidades de los materiales pertenecientes a los Proveedores y Fabricantes con los que trabajan mediante la transacción ZMM04 de SAP.

En las siguientes figuras se muestra el contenido de estos listados para un grupo de artículos.

Figura 9 Listado de situación de stocks (I)



Figura 10 Listado de situación de stocks (II)

A partir de aquí revisan uno a uno el stock disponible del material y los pedidos programados para ver que materiales tienen necesidad.

Al ser una transacción que sólo refleja datos de stock, traslados, ventas y compras, no aparece ningún dato acerca del tipo de planificación. Así, si el modelo es distinto a bajo pedido, los Asistentes de Compra memorizan el material y realizan cálculos manuales, teniendo en cuenta las ventas del año anterior y las que se llevan en el presente año, para ver si existe necesidad de estos materiales.



Además, los plazos de aprovisionamiento y tamaños de lote de compra también deben memorizarse, pues no están reflejados en el listado. En los pedidos programados no vienen especificadas las fechas de las entregas, por lo que el Asistente de Ventas debe tener abierta en paralelo la MD04 para ver las, pues la planificación dependerá de la fecha para la que existe la necesidad.

Así, por ejemplo, la situación de stocks actual del material PRIMAL WS-24-E en el Centro ES51 se muestra en las siguientes figuras.

Figura 11 ZMM04: PRIMAL WS-24-E en Centro ES51 (I)

Figura 12 ZMM04: PRIMAL WS-24-E en Centro ES51 (II)

Se observa que, los pedidos de ventas programados al generar el informe a fecha del 26/09/2011, ascienden a 1.080 Kg.

Como la cantidad disponible en stock al día señalado es de 360 Kg, guiándose exclusivamente por el listado de situación de stocks, obtenido mediante la transacción ZMM04, se tendría una necesidad de 720 Kg, ya que no existe cantidad alguna en compras programadas o en control de calidad.

Por ello, para comprobar que parte de esa necesidad debe ser aprovisionada antes de un mes, hay que abrir la transacción MD04 en paralelo y observar el desglose de las necesidades, como se muestra en la Figura 13.



Figura 13 MD04: PRIMAL WS-24-E en Centro ES51

En estos momentos hay stock disponible para servir el pedido de ventas del 13/10/2011, y la siguiente entrega a cliente, de 360 Kg, no debe hacerse efectiva hasta el 10/11/2011, por lo que se podrá emitir el pedido de compra hasta el 29/10/11 como fecha máxima (pues el plazo de aprovisionamiento es de 13 días).

En esta situación, realizar una propuesta de aprovisionamiento conlleva una gran dedicación de tiempo pues se debe revisar, uno por uno, las necesidades de todos los materiales mediante dos transacciones a la vez.

Por cuestiones de disponibilidad de tiempo de dedicación a estas tareas de planificación, esta revisión de las necesidades se realiza normalmente una vez por semana, por lo que el plazo de reaprovisionamiento real suele aumentar una semana más, ya que puede darse el caso de que aparezca la necesidad en un material al día siguiente de realizar la revisión y, por tanto, no detectarla hasta la revisión de la semana siguiente.



4.3 Área Comercial:

Actualmente, la forma de gestionar los acuerdos con los clientes es la siguiente:

Para introducir en SAP un acuerdo puntual cerrado con el cliente, el Asistente de Ventas graba un pedido de venta por la cantidad fijada para la fecha de entrega acordada.

Si el acuerdo con el cliente se extiende a una programación de pedidos cerrados en cantidades y fechas de entregas a realizar, el Asistente de Ventas procede también a grabar tantos pedidos de ventas como entregas han de realizarse.

Si el acuerdo con un cliente es abierto en fechas de entrega o en

cantidades de las mismas o en ambas cosas, el Asistente de Ventas graba un pedido de ventas abierto por la cantidad global del acuerdo, para posteriormente ir descontando del mismo las cantidades que se van entregando al cliente.

Algunas veces, un cliente obliga a PROQUIMIUN, como requisito

indispensable para comprarle un producto determinado, que siempre deba disponer de un determinado stock del mismo para servirle. Entonces, el Asistente de Ventas graba en SAP un pedido de ventas para una fecha ficticia por la cantidad de stock pactada. Este pedido lo mantiene en el tiempo y, además, graba los pedidos reales de venta cuando el cliente confirma la cantidad y fecha de cada entrega. Esto obliga al Asistente de Compras a entrar en cada pedido de ventas para comprobar si el pedido es real o ficticio, lo que entorpece bastante a su trabajo.

Al ser PROQUIMIUN Iberia una empresa con varias Delegaciones,

actualmente estos criterios de gestión no están unificados y en cada Delegación, e incluso en cada División (Material Sciences, Alimentación, Health Care y Productos Químicos Industriales), gestionan de forma diferente cada acuerdo con el cliente, lo que complica aún más el trabajo del Asistente de ventas a la hora de interpretar las necesidades reales del material.



5. Solución propuesta

5.1 Descripción

La primera decisión importante que hay que tomar es elegir a las personas adecuadas para gestionar los stocks y cumplir así con los objetivos marcados desde la dirección:

El control de la evolución de los stocks y la planificación de las necesidades se desliga del Jefe de Producto, el cual pasa a tener un carácter mucho más comercial, centrándose en estudiar la evolución de los mercados y en llegar a acuerdos satisfactorios con clientes y proveedores.

El rol del Planificador, encargado de la planificación de las necesidades, debe ser ostentado por una persona de carácter puramente administrativo que pueda dedicar tiempo de oficina para controlar con gran atención los stocks/necesidades de cada material.

Las solicitudes de pedido de compra generadas, revisadas y modificadas por el Planificador serán tratadas y convertidas en pedido de compra o traslado por el Técnico de Compras.

Al estar imposibilitada la opción de contratar a personal externo para cubrir este rol de Planificador, en la mayoría de los casos se opta por que sean los Técnicos de Compra los que, además de seguir ostentando el rol de Asistentes de Compras, cubran también el rol de Planificador en los casos en los que el material sea aprovisionado o bien mediante una compra al Proveedor/Fabricante o bien mediante traslado desde otros centros PROQUIMIUN Iberia, aprovechando así sus conocimientos previos en parámetros fundamentales de la planificación como pueden ser los plazos de entrega o tamaños de lote de compra.

En los casos puntuales en los que el control del stock y las necesidades ya lo venía realizando una persona determinada, la cual no es Técnico de Compras, se opta porque esta persona sea el Planificador de Necesidades.



Figura 14 Proceso MRP aprovisionamiento externo

Con el fin de ayudar al Planificador en su tarea de controlar el aprovisionamiento de las necesidades, se pone a su disposición una herramienta de apoyo potente y eficaz, como es MRP SAP.

El objetivo es que esta herramienta genere propuestas de aprovisionamiento que se ajusten a los parámetros marcados previamente por el Planificador y, al mismo tiempo, genere también una serie de avisos que sirvan como alarma de cualquier variante no planificada que suceda durante el proceso completo de aprovisionamiento, desde que surge la necesidad hasta que la misma ha sido reaprovisionada y está disponible en stock para ser usada.

Esto hará que el Planificador se pueda centrar en los materiales que tienen necesidad, descartando del proceso al resto, aumentando por tanto el tiempo de reacción. Se acorta así la periodicidad con la que se revisaban las necesidades, pues al acotar el número de referencias total planificadas a las que tienen necesidad actualmente, el Planificador estará en disposición de poder revisarlas diariamente.



5.2 Adaptación del resto de Áreas a MRP SAP

Para que la planificación de un material pueda ser la correcta, es indispensable que cualquier novedad acerca de la información existente sobre los requerimientos de los clientes sea suministrada por los Jefes de Producto y Asistentes de Ventas a los Planificadores en el mismo momento en el que la conocen.

Para gestionar correctamente dicha información, se establece un manual de procedimientos unificados de gestión de pedidos.

El objetivo de este manual es, por tanto, unificar criterios entre Asistente de Ventas-Planificador de Necesidades-Jefe de Producto y mantener una higiene de datos introducidos en SAP, con lo que se pretende facilitar la gestión de las necesidades de aprovisionamiento de los productos, clave para poder seguir ofreciendo un buen Nivel de Servicio a los clientes.

Antes de comenzar a gestionar los pedidos de clientes, es muy importante hacer una diferenciación clave de los mismos:

Ø Pedidos confirmados en fecha y cantidad: existe un compromiso de compra por parte del cliente en las cantidades y fechas de entrega pactadas.

Ø Pedidos no confirmados en fecha y cantidad: existe un compromiso de compra por parte del cliente, el cual pasa una previsión de sus necesidades pero no puede especificar por adelantado fechas y cantidades exactas de las entregas.

Según se está en un caso u en otro, la forma de proceder será totalmente distinta.

Nota: Las previsiones de consumo de cliente que no conllevan un compromiso de compra se tramitan por otras vías distintas y no tienen incidencia en la planificación mediante MRP SAP. Sólo se tendrán en cuenta para el aprovisionamiento, las necesidades que provengan de cantidades comprometidas con los clientes.



Se pasa a explicar detalladamente cada una de las circunstancias que se pueden dar.

1. PEDIDOS CONFIRMADOS:

El cliente se compromete a comprar unas cantidades pactadas para unas fechas de entrega fijadas.

La forma de actuar en este caso será la siguiente (igual a la forma de proceder actual):

A. Falta más de un mes para la entrega a cliente:

Grabar el pedido de cliente para la fecha y cantidad exacta sin asignar lote (incluyendo mensaje de falta confirmación), exista o no stock disponible no asignado en ese momento y, posteriormente, hacer un seguimiento del pedido hasta poder asignar lote.

B. Falta menos de un mes para la entrega a cliente:

Grabar el pedido de cliente para la fecha y cantidad exacta y:

a. Asignar lote si existe stock disponible no asignado.

b. No asignar lote si no existe stock disponible sin asignar en ese momento (incluyendo mensaje de falta confirmación) y, posteriormente, hacer un seguimiento del pedido hasta poder asignar lote en cuanto se aprovisionen las cantidades.

2. PEDIDOS NO CONFIRMADOS:

En caso de que se conozca la previsión de consumo del cliente durante un período, aunque no las fechas y cantidades exactas de las entregas, el Asistente de Ventas enviará un e-mail al Planificador de Necesidades para ese material-centro con el acuerdo alcanzado, y éste marcará la pauta de cómo actuar, pudiendo darse una de las dos siguientes circunstancias:

a. El Planificador decide gestionar esa previsión mediante un Plan de Necesidades para dicho material. En este caso el Asistente de Ventas se limitará a grabar, en su momento, el pedido de cliente en fecha y cantidad exacta cuando el cliente lo indique, descontándose automáticamente de la necesidad planificada por el Planificador.



Un ejemplo de funcionamiento en este caso sería el siguiente:

El cliente ADAPTA se compromete a comprar 600 Kg en total durante

los meses de Octubre y Noviembre.

El Asistente de Ventas se lo comunica vía e-mail al Planificador de

Necesidades correspondiente y éste decide gestionar dicha

información mediante un Plan de Necesidades, la cual aparece en la

MD04 como NecPPl, como se observa en la Figura 15.

Figura 15 Necesidades planificadas

Cuando el cliente avisa de la primera entrega que necesita (en el caso

de que requiera la compra de la cantidad total en varias entregas), el

asistente de Ventas grabará el pedido para la cantidad y fecha exacta.

SAP descontará automáticamente dicha cantidad de la necesidad

planificada (ver Figura 16).

Figura 16 Compensación necesidades planificadas



b. El Planificador decide que esa previsión no es significativa respecto a las cantidades que consumen el resto de clientes para dicho material. En este caso el Planificador contactará con el Asistente de Ventas para pedirle que grabe un pedido abierto por la cantidad global prevista para el primer día hábil del período de la previsión (indicando en el Lote/Plazo de entrega un mensaje de Avisarán), el cual deberá rectificar añadiendo nuevas líneas con fechas y cantidades de entrega cuando el cliente lo requiera, como se puede observar en la Figura 17.

Figura 17 Pedido de ventas con fecha de entrega aproximado

Se recuerda que, según lo explicado en los pedidos confirmados, no se asignará lote a los pedidos de cliente hasta que no falte menos de un mes para la entrega, evitando así un bloqueo de stock prematuro que imposibilite el uso del mismo para otras entregas.

Nota:

El Asistente de Ventas podrá conocer cuál es el Planificador de Necesidades encargado de la gestión del aprovisionamiento para un determinado material-centro mediante la transacción MD04.

Entrando en la pestaña de Material (justo a la izquierda del código del material) aparece directamente el Planificador de Necesidades correspondiente.



Para normalizar el alta en el sistema de un nuevo material-centro o los cambios de fórmula en el mismo que pudiesen tener lugar, es necesario actualizar el formato existente para que incluya los parámetros MRP necesarios para su correcto funcionamiento. En las Figuras 18 y 19 se muestra un ejemplo de formato de apertura de material.

Figura 18 Formulario apertura material (I)



Figura 19 Formulario apertura material (II)

El resto de parámetros no especificados en el Formulario tendrán un valor por defecto predeterminado.

Todos estos datos quedarán reflejados en el Maestro de Materiales en los respectivos campos y vistas habilitados para ello:

1. Datos Generales (los datos sirven para todos los centros y todas las organizaciones)

Datos Base 1 Datos Base 2 Clasificación

2. Datos de Ventas (dependen de la organización de ventas + canal)

Ventas: Organización de ventas 1 Ventas: Organización de ventas 2 Ventas: Centro Comercio: Exterior Textos de ventas

3. Datos de Compras y Calidad (dependen del centro)

Compras Comercio: importación Textos de compras Calidad



4. Datos de Planificación y producción (dependen del centro)

Planificación 1 Planificación 2 Planificación 3 Planificación 4 Preparación del trabajo

5. Datos de Almacenes (dependen del centro)

Almacenamiento 1 Almacenamiento 2 Gestión de almacenes 1 Gestión de almacenes 2

6. Datos de FI y CO (dependen del centro)

Contabilidad 1 Contabilidad 2 Cálculo de Coste 1 Cálculo de Coste 2



5.3 Análisis

Se está en un proceso de cambio en la gestión de las necesidades, el cual deberá ir introduciéndose progresivamente, compaginando el método histórico de trabajo con MRP SAP, sin necesidad de parar la actividad.

Para ello, se acuerda el calendario de implantación de la herramienta MRP SAP (ver Figura 20), en el que se detallan los plazos establecidos para la conversión total del método de planificación a MRP de cada uno de los Planificadores pertenecientes al Área de Especialidades (materiales-centro líneas Q, H y F), agrupados por líneas de producto.

Figura 20 Calendario de implantación

Cabe resaltar que las pruebas iniciales para el correcto funcionamiento de la herramienta se realizarán con el Planificador 1, un Planificador con conocimientos previos de MRP adquiridos en la Empresa. Las líneas de producto correspondientes a Productos químicos industriales no forman parte de la primera fase de implantación de la herramienta.



Una vez establecido el calendario de ejecución del Proyecto, se pasa a enumerar las actividades que serán necesarias realizar para completar con éxito el proceso de implantación por Planificador, así como los responsables de cada una de ellas:

1. El Departamento de IT actualiza el Planificador en el Maestro de Materiales para todos los materiales-centro que gestiona dicho Planificador.

2. Operaciones realiza una formación previa MRP completa al Planificador, describiendo las tareas que llevará a cabo y mostrándole un ejemplo de ejecución del proceso, para que pueda hacerse una idea de cuál es el fin del Proyecto.

3. Se realiza por parte de Operaciones una propuesta inicial de

planificación de los materiales, basada en el consumo histórico y los plazos de aprovisionamiento y entrega a cliente, incluyendo cálculos de Puntos de Pedido y Plan de Ventas en los casos que sea necesario.

4. Esta propuesta es explicada y revisada, material a material, junto al

Planificador.

5. La propuesta de carga resultante de la revisión anterior es aprobada/modificada por los Jefes de Producto correspondientes.

6. Se realiza la carga masiva de los parámetros de planificación en el

Maestro de Materiales por parte de IT.

7. El Planificador crea sus Grupos de Productos en SAP.

8. El Planificador introduce los Planes de Necesidad.

9. Se realiza conjuntamente, entre Operaciones y el Planificador, una primera ejecución de MRP y compras necesarias (ciclo completo, a partir de ahora llamado lanzamiento MRP).

10. Operaciones ofrece soporte semanal al Planificador durante un mes

aproximadamente para comprobar que los lanzamientos MRP generan los resultados previstos, modificando el valor de los parámetros que sean erróneos.



11. Una vez finalizado el soporte semanal, el Planificador trabajará con MRP SAP como herramienta de apoyo al aprovisionamiento. El soporte ofrecido por Operaciones pasará entonces a ser puntual.

A partir de ahora, en los siguientes puntos, se centra la atención en

describir las tareas que deben de realizar los Planificadores en su gestión ordinaria del aprovisionamiento, las cuales se resumen en:

Revisar y/o modificar el modelo de Planificación escogido: Generar

informes BI de consumo y visualizar gráficos de evolución de stocks.

Actualizar parámetros de planificación (Hoja de Carga).

Crear/ Modificar grupo de Productos.

Calcular los Puntos de Pedido necesarios.

Calcular el Plan de Ventas requerido basado en consumo histórico.

Trabajar con las previsiones de consumo de clientes.

Crear los Planes de Necesidad correspondientes.

Ejecutar MRP.

Tratar las Solicitudes de Pedido, convirtiendo en pedido de compra real aquellas que interesen.



5.4 Generación de Informes

El Planificador de Necesidades podrá hacer uso del programa Analyzer (herramienta adicional que extrae de SAP el valor de algunos parámetros y ratios importantes para la gestión), generando un Informe BI que aporta un desglose de consumos y otros ratios importantes por producto para un determinado número de períodos históricos.

Estos informes serán de gran utilidad para el Planificador. Las principales ventajas de su uso son:

Ø Permite obtener una serie de ratios importantes para el Planificador.

Ø Ayuda a elegir el tipo de planificación adecuada para un producto pues permite apreciar estacionalidades en el consumo, tendencias en el mismo, número de períodos sin consumo, etc.

Ø Permite calcular cómodamente tanto los valores de Punto de Pedido como los pronósticos basados en consumo histórico.

Ø Estos informes no consideran las entregas directas desde proveedor a cliente (motivo por el cual el valor de los consumos puede variar del valor mostrado en SAP), puesto que estas salidas no son gestionadas para el caso de necesidades de aprovisionamiento.

En la siguiente tabla puede observarse un ejemplo de informe BI para un material-centro.

Tabla 2 Informe BI ratios gestión de stocks



Los filtros más usados en la planificación del aprovisionamiento externo son:

Ø Centro.

Ø Material.

Ø Planificador de Necesidades.

Ø Desglose mes/año.

Ø Ratios:

o (Q-) Total: cantidad total de salida de almacén, por cualquier motivo, durante el período de tiempo indicado.

o (Q-) Por ventas: cantidad total de salida de almacén, por venta a cliente, durante el período de tiempo indicado.

o (Q-) Por traslados: cantidad total de salida de almacén, por traslado a otro centro PROQUIMIUN Iberia, durante el período de tiempo indicado.

o (Q-) Por fabricación: cantidad total de salida de almacén, por fabricación de otro material, durante el período de tiempo indicado.

o (Q) Stock Total: cantidad total en stock a día de la obtención del Informe.

o (Q) Stock Medio: cantidad media en inventario durante el período seleccionado.

o (V) Stock Medido: valor del inventario medio durante el período seleccionado.

o (RQ) combinada: número de veces que ha salido el Stock Medio del almacén por ventas o traslado durante el período seleccionado.

o CM2 Centro: Margen de Beneficio del material-centro durante el período seleccionado.

o OCOP Centro: número de clientes u centros que han consumido el material-centro durante el período seleccionado.

Para mayor información acerca del uso de Informes BI ver Anexo I: Generación de Informes.



5.5 Visualización de gráficos de evolución de stocks

Con el objetivo de visualizar la evolución del stock para cada material-centro gestionado por los Planificadores, se pone a disposición de los mismos la transacción MC49.

Esta transacción será de gran ayuda a la hora de revisar/elegir el método de gestión de stocks más adecuado.

En ella podrá obtenerse la curva de evolución para uno o varios materiales-centros de los siguientes movimientos:

Diagrama de entrada/salida acumulada.

Salida de almacén.

Entrada en almacén.

Evolución de stock almacén.

Stock almacén actual.

La curva más interesante es la de evolución del stock almacén (ver Figura 19), pues en ella se pueden observar puntos fundamentales para la gestión, como el uso de Stock de Seguridad, el tamaño de lote o la rotación.

Figura 21 Evolución stock almacén



5.6 Modelos de Planificación

Se decide acotar los posibles Modelos de Gestión MRP SAP para planificar un material, pudiéndose usar sólo uno de los 5 siguientes Modelos mostrados en la Figura 22.

Figura 22 Modelos de Gestión MRP SAP

Estos Modelos de Planificación disponibles son los básicos de MRP SAP, ya que se prioriza la adquisición de una base sólida de conocimientos elementales antes que el manejo de las múltiples opciones que proporciona la herramienta.

Por ello, es importante apuntar que existen más Modelos de Planificación eficientes en MRP a disposición de los Planificadores y que éstos podrán incorporarlos a su gestión conforme vayan dominando la herramienta.



Las características más significativas de cada Modelo de Gestión MRP son:

1. Modelo Contra Pedido:

No se comienza el proceso de aprovisionamiento hasta que no existe una solicitud de pedido de cliente grabada en el sistema.

Para poder usar este Modelo, la condición necesaria y suficiente es que el Plazo de Entrega a todos los clientes de un producto (PE) sea superior al Plazo de Aprovisionamiento del mismo (PA).

Además, se encuadrarán en este modelo obligatoriamente todos los productos que tengan un número reducido de clientes y cuyo costo de adquisición sea muy elevado, y todos aquellos que tengan una caducidad muy limitada impidiendo la existencia de stocks del mismo. Para ello, si estos productos no cumplen la desigualdad de plazos (PE>PA) necesaria para aplicar este tipo de planificación, los clientes deberán ser informados de ello para que se planifiquen en base a nuestros plazos.

Este modelo es por tanto el más beneficioso en cuanto a la gestión de stocks, pues maximiza la rotación del material, reduciendo así el nivel de stock.

También puede darse el caso de que exista una programación de pedidos de clientes, en cantidad y fecha de entrega exacta, grabada en el sistema con bastante antelación, por lo que facilitará aún más la planificación, evitando retrasos y stocks.

Si en un material gestionado en estas condiciones, debido a unos motivos excepcionales (urgencia por parte del cliente, escasez en el Proveedor, etc.), no pudiese entregarse a tiempo una cantidad pactada con el cliente, podría optarse por una de las siguientes acciones:

Acuerdo puntual con el Proveedor para que suministre una determinada cantidad de producto con un Plazo de Entrega menor al habitual.

Como excepción, y si los consumos históricos del producto lo permiten, se puede optar por disponer de una cantidad mínima de stock (Stock de Seguridad) siempre que el Jefe de Producto dé su conformidad.

Cuando no se cumple la desigualdad de plazos, es decir, cuando PA>PE, entonces el Planificador deberá recurrir a otro Modelo de Gestión para planificar las necesidades del material.



2. Modelo Externo:

El Modelo Externo es una previsión de necesidades no basada en consumo histórico.

Esta previsión puede tener su origen en una de las siguientes circunstancias:

Existe o bien una variación en las expectativas de consumos de los clientes o bien un problema de escasez en el proveedor detectado por el Jefe de Producto, el cual deberá pasar entonces una previsión de las necesidades de los próximos períodos al Planificador.

Existen varios o un único cliente que representan la mayoría del consumo del material y que además pasan una previsión de sus consumos (cantidades concretas o rango) periódicos. En este caso el Planificador usará estas cantidades como una medida de las necesidades del material.

En ambos casos, el Planificador introducirá la previsión de las necesidades en el sistema mediante un Plan de Necesidades. Con ello, se estaría trabajando contra previsión y no contra pedido.

Si el Jefe de Producto lo cree conveniente, se puede colocar un Stock de Seguridad en estos productos para cubrirse ante posibles variaciones e incidencias.



3. Modelo Estacional:

En los casos en los que la desigualdad de plazos no permita gestionar el producto bajo pedido y que no existan clientes mayoritarios que pasen una previsión de sus consumos, el Planificador tendrá que optar por suponer que en los próximos períodos la demanda del producto se comportará de una forma análoga a su consumo histórico en los últimos períodos.

Si el consumo histórico de un material revela que existe una cierta estacionalidad, entonces el Modelo de Gestión apropiado será el modelo Estacional (ver Figura 23).

Figura 23 Modelo estacional

Este modelo se basa en pronosticar que la demanda de producto durante los próximos períodos del año actual será igual al consumo que tuvo dicho producto durante esos mismos períodos en el año anterior, rectificada ligeramente si presenta alguna tendencia (ver Figura 24).

Figura 24 Modelo de tendencia estacional

Se está por tanto ante un Plan de Ventas, que deberá ser introducido por el Planificador en el sistema como un Plan de Necesidades.



4. Media Móvil:

En el caso de que no exista estacionalidad y/o tendencia alguna en el consumo histórico de un material, se podría optar por pronosticar que la demanda de producto durante los próximos períodos oscilará en torno al consumo medio que tuvo dicho producto durante los últimos períodos, rectificada mediante unos factores de alisamiento.

En esta primera fase del Proyecto, para facilitar la comprensión del Planificador y reducir los cálculos, no se tendrán en cuenta estos factores de alisamiento y se tomará como pronóstico por tanto que la demanda del material en un determinado período de tiempo será idéntica al consumo medio que tuvo dicho material durante los últimos períodos de tiempo histórico referencia. Por ello este modelo se asemejaría en estas condiciones al Modelo de pronóstico constante (ver Figura 25).

Figura 25 Modelo constante

Este modelo se utiliza para excluir las irregularidades de la evolución de series cronológicas. Se calcula la media de los valores de las últimas series cronológicas n. Este procedimiento sólo es adecuado para series de tiempos que son constantes, es decir, para series de tiempos sin patrones de tendencia o estacionales. Como todos los datos históricos se ponderan por igual con el factor 1/n, hacen falta exactamente n períodos para adaptarse a una posible modificación de nivel.

Se está, al igual que en el caso de modelo Estacional, ante un Plan de Ventas que deberá ser introducido por el Planificador en el sistema como un Plan de Necesidades.

En ambos modelos, el Jefe de Producto podría optar por incluir un determinado Stock de Seguridad para cubrirse ante desviaciones de la demanda pronosticada.



5. Punto de Pedido Manual:

En los casos en que el producto tenga una rotación elevada, que la desviación de consumos no sea demasiado elevada respecto al consumo medio mensual (desviación estándar de consumos mensuales menor al 70% del valor del consumo medio mensual) y que además, ese consumo esté repartido entre un número elevado de clientes, se podría optar por una planificación por Punto de Pedido.

El Punto de Pedido es el valor del stock en el que es necesario cursar un pedido de compra para poder atender la demanda en el tiempo de reposición previsto sin entrar en stock de seguridad y, además, hacer frente a posibles desviaciones (demandas imprevistas, retrasos de entregas de proveedor, etc.) sin que conlleven retrasos en la entrega a cliente.

Figura 26 Punto de pedido

En la Figura 26 se muestra como el Punto de Pedido viene dado por la siguiente ecuación:

Punto de Pedido = Stock de Seguridad + (Demanda prevista

durante el Plazo de aprovisionamiento)

Donde:

Stock de Seguridad = Desviación de consumo medio * Factor K * RAIZ (Plazo de aprovisionamiento).



Este valor depende de:

Nivel de Servicio ofrecido:

Figura 27 Nivel de Servicio

El Stock de Seguridad, como se observa en la Figura 27, aumenta exponencialmente a medida que se incrementa el Nivel de Servicio que se quiere ofrecer a los clientes, el cual corresponde a un determinado Factor K usado para determinar el Stock de Seguridad (ver Tabla 3).

Tabla 3 Factor K



Así, un Nivel de Servicio del 95% implicará que la probabilidad de entrar en rotura de stock y retrasar las entregas a cliente sea del 5%.

Variabilidad de la Demanda:

Figura 28 Variabilidad de la Demanda

El Stock de Seguridad debe cubrir las desviaciones de consumo

respecto del consumo medio (ver Figura 28). Al aumentar la desviación de consumos aumentará el valor del Stock de Seguridad utilizado para poder ofrecer un determinado Nivel de Servicio.

Así, cuanto mayor sean las puntas de Demanda que se deban

satisfacer, el Stock de Seguridad con el que se trabaja deberá aumentarse. Con esto se corre el riego de mantener innecesariamente el stock en

unos niveles elevados para los períodos en los que la Demanda a cubrir es inferior a la media.

Es decir, para materiales cuyo consumo presente unas desviaciones de

consumo elevadas, el Stock de Seguridad con el que se debería trabajar para poder ofrecer un buen Nivel de Servicio sería inadmisible.

Por ello, se decide acotar el uso de este método de planificación a los

casos en los que la desviación estándar de consumos no represente un valor superior al 70% del consumo medio.



Variabilidad del Plazo de aprovisionamiento:

Figura 29 Variabilidad del Plazo de aprovisionamiento

Como se ha comentado anteriormente, el Punto de Pedido debe cubrir tanto la Demanda durante el Plazo de aprovisionamiento como las posibles desviaciones que se puedan dar durante el mismo, como se observa en la Figura 29.

Este tipo de planificación no tiene en cuenta los futuros pedidos de cliente para el cálculo de la necesidad neta, sólo el stock actual disponible y las compras programadas. Supone que la futura Demanda se comportará de una forma similar a los consumos históricos. La Figura 30 muestra un ejemplo real de funcionamiento de planificación MRP mediante Punto de Pedido manual.

Figura 30 Funcionamiento planificación por Punto de Pedido



Así, sólo existirá necesidad si el Punto de Pedido es superior al Stock Disponible actualmente más las compras en curso.

Figura 31 Ejemplo planificación por Punto de Pedido

En el caso de la Figura 31, se puede observar cómo no se ha generado solicitud de pedido alguna, puesto que el valor del stock disponible (6000 Kg) más las compras (5000 Kg) supera al valor del Punto de Pedido establecido (9000 Kg).



Resulta interesante comparar la idoneidad del uso de cada uno de los Métodos de Planificación inicialmente disponibles en el Proyecto MRP SAP.

Para ello, imaginando un material-centro envasado en bidones de 200 Kg y cuyo consumo mensual en Kg durante los últimos 12 meses hubiese sido uno de los mostrados en la siguiente tabla.

MATERIAL BD. 200 K

PERÍODO

(MESES)

CONTRA PEDIDO SIN SS

CONTRA PEDIDO CON SS

MODELO EXTERNO

PUNTO DE PEDIDO MANUAL

MODELO ESTACIONAL

MEDIA MÓVIL

04.2010 0 400 0 8400 200 14000

05.2010 200 200 0 6200 400 6200

06.2010 0 0 16000 5800 400 0

07.2010 0 200 0 3400 800 1400

08.2010 400 0 0 8000 600 10000

09.2010 0 200 800 7200 200 8200

10.2010 400 200 600 5800 200 200

11.2010 200 400 0 2600 0 800

12.2010 0 400 0 6600 0 17200

01.2011 0 200 1400 6800 0 21000

02.2011 200 200 200 4200 0 4800

03.2011 0 200 0 8000 200 800

Condición de plazos

PE>PA PE>PA PE<PA PE<PA PE<PA PE<PA

Tabla 4 Planificación según consumo

El Modelo de Planificación individual óptimo para cada material-centro vendrá dado por la condición de plazos, la variabilidad del consumo histórico, las expectativas futuras de dicho material en el mercado, el número de clientes y sus especificaciones de calidad (caducidad, lote, etc.).



5.7 Hojas de Carga

Antes de comenzar a trabajar con MRP como herramienta de ayuda en la planificación de las necesidades, se deben indicar a SAP los valores adecuados de unos determinados parámetros para cada material a nivel de centro que son necesarios para el buen funcionamiento del mismo.

Con el objetivo de estandarizar el proceso de introducción de los parámetros necesarios para una correcta planificación del material-centro, se define previamente una estructura consensuada de los datos obligatorios que deben ser aportados por el Planificador de Necesidades.

Todos estos datos serán actualizados en el Maestro de Materiales del material a nivel de centro.

Así, una Hoja de Carga (ver tabla 5) es un documento EXCEL que contiene todos los parámetros de planificación necesarios que deben ser cargados previamente en el sistema para que MRP proporcione resultados de aprovisionamiento conforme a la realidad.

Tabla 5 Hoja de Carga

Una hoja de carga puede contener 3 tipos de propuestas por cada material:

§ Piloto: Contiene los datos iniciales necesarios para la apertura del material en SAP.

§ Propuesta inicial: Contiene la propuesta de parametrización realizada por el Área de Operaciones.

§ Lanzamiento: Contiene la aprobación/modificación de la propuesta inicial por parte del Planificador y el Jefe de Producto.



Una vez que la propuesta Lanzamiento es aprobada por el Jefe de Producto y aceptada por el Área de Operaciones, se procede al envío de la misma al Departamento de IT para que pueda ser cargada en el sistema (actualización del Maestro de Materiales).

A su vez, cada propuesta debe contener los siguientes parámetros:

a. Centro:

Debe especificarse obligatoriamente, mediante su código de referencia, el Centro al cual pertenece el material a planificar.

Este parámetro es imprescindible puesto que la planificación de un material se realiza a nivel de centro.

b. Material:

Debe indicarse cada material que será planificado, especificando obligatoriamente tanto su código referencia como su descripción.

c. Planificador de Necesidades:

Debe indicarse obligatoriamente el código referencia del Planificador de Necesidades encargado de la gestión del material-centro.

d. Tipo de Producto:

Debe aparecer indicada obligatoriamente la Línea de producto a la que pertenece el material y su respectivo Jefe de Producto a nivel Iberia.

e. Tipo de gestión MRP:

Para gestionar el aprovisionamiento de los materiales se puede optar por uno de los siguientes modos de planificación:

Ø Planificación Determinista (PD): Basada en necesidades planificadas. Actuación contra pedido, contra previsión o contra forecast. Opcionalmente, en caso que se considere oportuno, puede introducirse un valor de Stock de Seguridad para cubrirse ante posibles desviaciones no planificadas.

Ø Planificación por Punto de Pedido Manual (VB): Valor del stock en el que es necesario cursar un pedido para poder atender la demanda en el tiempo de reposición previsto sin entrar en stock de seguridad y con ello poder atender demandas imprevistas sin que conlleve retrasos en la entrega.



f. Modelo de Pronóstico:

Debe especificarse obligatoriamente si la Planificación del material requiere o no la realización de un pronóstico de la Demanda a corto plazo. Para ello, el sistema permite escoger entre los siguientes casos:

Ø Sin pronóstico/Sin modelo externo (SIN): usado en materiales que se planifican contra pedido o por Punto de Pedido manual. Código modelo de pronóstico en SAP: 0.

Ø Sin pronóstico/Con modelo externo (EXT): usado cuando el cliente o el Jefe de Producto proporciona una previsión de los futuros consumos. Código modelo de pronóstico en SAP: N.

Ø Con pronóstico/Modelo estacionario (EST): usado en materiales que presentan estacionalidad en el consumo anual (con alguna tendencia marcada o no). Se establece las necesidades periódicas de stock mediante previsiones. Lo que se hace es plagiar el pasado. El consumo de un material en un determinado período se considerará igual al consumo que tuvo el material en el mismo período del año anterior. Código modelo de pronóstico en SAP: N.

Ø Con pronóstico/Valor Medio Variable (MED): usado en el caso de materiales cuyo consumo es regular pero que presentan grandes desviaciones en el mismo. Se establece las necesidades periódicas de stock mediante pronóstico. Puede obtenerse un Plan de Ventas acertado para los próximos períodos mediante un promedio de los consumos pasados. Código modelo de pronóstico en SAP: N.

Nota: El Planificador de Necesidades deberá introducir en el sistema los valores de consumo pronosticados o previstos. Para ello introducirá estas cantidades mediante un Plan de Necesidades en SAP para que puedan ser compensadas en el futuro por los pedidos de clientes, órdenes de traslado u órdenes de fabricación.

g. Tamaño de lote:

Se debe introducir obligatoriamente el procedimiento según el cual el sistema calculará el tamaño del lote en relación con la planificación de necesidades de material. Según el método seleccionado de cálculo de tamaño de lote, se deben especificar los siguientes parámetros:

Ø Tamaño de lote exacto (EX): proponer la cantidad necesaria exacta. Para este caso se deben especificar obligatoriamente:



o Tamaño de lote mínimo: Cantidad mínima que se puede pedir. Se indica al sistema que debe crear una propuesta de pedido para, por lo menos, la cantidad especificada, incluso si una cantidad menor hubiera sido suficiente.

o Tamaño de lote máximo: cantidad máxima que se puede pedir. Se establece que, durante el cálculo de tamaño de lote, el sistema no rebasará la cantidad especificada en este campo, para propuestas de pedido.

o Valor de redondeo: Sensibilidad del lote de aprovisionamiento. Se indica al sistema que debe redondear la cantidad de entrada en un múltiplo del valor especificado.

Ø Reaprovisionar almacén hasta cantidad máxima (HB): reposición hasta stock máximo. En este caso, indicar obligatoriamente, además, el valor de:

o Stock máximo: Cantidad máxima almacenable.

h. Clase de Aprovisionamiento:

Es obligatorio indicar las clases de aprovisionamiento posibles para cada material. Existen tres alternativas:

Ø Fabricación propia (E): mezclas y/o envasados.

Ø Acopio externo (F): las fuentes de aprovisionamiento usadas son proveedores y/o traslados desde otros centros.

Ø Ambas clases de acopio (X).

En paralelo a la clase de aprovisionamiento, se deben indicar obligatoria u opcionalmente los valores de los siguientes tiempos según la clase de aprovisionamiento escogida:

o Tiempo de fabricación. Número de días necesarios para realizar el proceso.

o Tiempo de tratamiento EM: el Departamento de Operaciones fija un tiempo medio de 2 días para todos los centros a nivel Iberia.

o Plazo de Entrega previsto: promedio de días que tarda en servir el proveedor o en trasladar el material desde otro centro a nivel Iberia.



i. Nivel de Servicio:

Indicar el Nivel de Servicio con el que se han de realizar los cálculos del Punto de Pedido.

j. Stock de Seguridad:

Indicar el valor del Stock de Seguridad necesario.

k. Punto de Pedido:

Indicar el valor del Punto de Pedido calculado.



5.8 Crear/ Modificar Grupos de Productos

Para facilitar y agilizar el uso de las transacciones correspondientes a MRP SAP, es conveniente agrupar previamente los materiales bajo algún criterio, el cual será elección del Planificador. Así, algunos de los criterios de agrupación más útiles son:

Agrupación por Proveedor / Fabricante, muy útil en los casos en que el acuerdo con el mismo implique que se deba realizar un grupaje para completar la carga mínima establecida.

Agrupación por Planificador, empleado cuando se quiere disminuir el número de veces que el Planificador debe ejecutar MRP.

Agrupación por Modelo de Planificación, indicado para los Planificadores que prefieren controlar las necesidades de material según el tipo de gestión escogida, para así detenerse más en los resultados generados para los materiales que requieren siempre de la posesión de stock que en los materiales que se compran bajo pedido.

Cabe reseñar que los Grupos de Productos se crean a nivel de centro,

lógico pues el criterio de planificación es por material-centro.

Todo Grupo de Productos puede estar formado por materiales o por otros Grupos de Productos.

Un material puede ser miembro de más de un Grupo de Productos, lo cual es de mucha utilidad en los casos de materiales en los que según la cantidad necesitada es conveniente pedir a uno u otro proveedor disponible. Hasta que no se graba el pedido que contiene al material, la necesidad del mismo aparecerá en todos los grupos que lo contengan.

Los Grupos de Productos se almacenan, desde el punto de vista técnico, como si fuesen materiales. Esto quiere decir que se podrán usar sus códigos en transacciones en las que el campo “material” se solicita como campo de

entrada y/o selección. Estos Grupos de Productos serán creados por el Planificador mediante

la transacción MC84 y modificados en la MC86.

Para mayor información, ver Anexo II: Creación/Modificación Grupo de Productos).



5.9 Cálculo del Punto de Pedido

Para poder realizar los cálculos necesarios para la obtención del Punto de Pedido, es necesario generar previamente un Informe BI que contenga los campos y ratios imprescindibles. Se pueden seguir los siguientes pasos para ello:

1. Seleccionar en el ANALYZER sólo el valor de las variables que interesan para este caso:

Ø Período: Últimos 24 meses.

Ø Centro: Centro al que pertenecen los materiales a planificar.

Ø Material: Introducir todos los materiales a planificar mediante Punto de Pedido para un mismo Centro.

Ø Tipo de Material: [HAWA] Mercadería.

2. Ejecutar el Informe.

3. Introducir primero material y luego mes/año como filtros.

4. Tomar sólo los ratios que interesan:

Ø Total salidas.

Ø Salidas por ventas.

Ø Salidas por traslados.

Ø Salidas por fabricación.

5. Introducir 13 columnas para los cálculos intermedios y resultado final, indicando el valor correspondiente o la expresión usada para su cálculo:

Ø Consumos: = Salidas por ventas + Salidas por traslados + Salidas por fabricación.

Ø Nivel de Servicio deseado (en %).

Ø Factor de cobertura K.

Ø Plazo de aprovisionamiento en días. (Suma del Plazo de Entrega previsto y el tiempo de tratamiento de EM).

Ø Plazo de aprovisionamiento en meses: = Plazo de Reaprovisionamiento en días / 30.



Ø Desviación estándar de consumos = DESVEST (Consumos).

Ø Promedio de consumos =PROMEDIO (Consumos). (Nota: Este valor coincidirá con el consumo medio mensual en el caso de que no se descarte ningún valor para el cálculo).

Ø Stock de Seguridad calculado = Desviación estándar de consumos * Factor de cobertura K * RAIZ (Plazo de aprovisionamiento en meses).

Ø Punto de Pedido calculado = Stock de Seguridad calculado + (Promedio de consumos * Plazo de aprovisionamiento en meses).

Nota: para que los resultados obtenidos sean estadísticamente correctos, se deben tener en cuenta los siguientes criterios a la hora de realizar los cálculos anteriores:

o Descartar los valores de consumo extremos, es decir el menor y el mayor, para el cálculo tanto de la desviación como del promedio de los consumos.

o Para que el criterio sea fiable no deben escogerse menos de 10 valores.

6. Observar los datos de ventas reflejados, comprobando que es correcto el modo de planificación por Punto de Pedido (no debería haber más de un mes sin ventas al año y el valor de la desviación no debería exceder como máximo del 70% del valor del promedio de los consumos). En caso contrario descartar este tipo de Planificación y escoger otro modelo.

7. Tomar la opción más coherente en cada caso de entre los cálculos realizados en base a los últimos 12 meses o los realizados en base a los últimos 24 meses.

8. Proponer el valor del Punto de Pedido escogido y actualizarlo en el Maestro de Materiales.

El Departamento de Operaciones facilita una plantilla de cálculo estándar al Planificador para facilitar la obtención del Punto de Pedido (ver tabla 6).



Tabla 6 Cálculo del Punto de Pedido manual

La propuesta de planificación por Punto de Pedido, además de asegurar un Nivel de Servicio determinado, no supone un incremento de los costes de inventario.

Así, para el material-centro mostrado en la tabla 5,

El Stock de Seguridad calculado es de 560 Kg. Redondeando a valores múltiplo del envase, la propuesta será trabajar con un Stock de Seguridad de 600 Kg.

El Punto de Pedido calculado es de 1.795 Kg. Redondeando a valores múltiplo del envase, la propuesta será trabajar con un Punto de Pedido de 1.890 Kg.

Si el consumo en el próximo año sigue una evolución parecida a la que ha tenido durante los últimos 12 meses, el uso de este modelo de aprovisionamiento reportará el siguiente ahorro en stocks:

Stock Medio esperado (próximos 12 meses) = SS + (Q/2) = 600+(1.470/2) = = 1335 Kg

Stock Medio actual (últimos 12 meses) = 3257 Kg

El ahorro esperado será entonces:

Ahorro = 3.257 – 1.335 = 1.922 Kg / año.



5.10 Cálculo del Plan de Ventas basado en consumo histórico

Como se definió anteriormente en el punto de Modelos de Planificación,

los Planificadores podrán usar dos tipos de Plan de Ventas basados en el consumo histórico del material: Modelo Estacional y Media Móvil.

Al no tener en cuenta los factores de alisamiento en esta primera fase del Proyecto, los cálculos de estos Planes de Venta se simplificarán muchísimo.

Para poder realizar los cálculos necesarios para la obtención del Plan de Necesidades, es necesario generar previamente un Informe BI que contenga los campos y ratios imprescindibles. Se pueden seguir los siguientes pasos para ello:

1. Seleccionar en el ANALYZER sólo el valor de las variables que interesan para este caso:

Ø Período: Últimos 12 meses.

Ø Centro: Centro al que pertenecen los materiales a pronosticar.

Ø Material: Introducir todos los materiales a pronosticar para un

mismo Centro.

Ø Tipo de Material: [HAWA] Mercadería.

2. Ejecutar el Informe. 3. Introducir primero material y luego mes/año como filtros. 4. Tomar sólo los ratios que interesan:

Ø Total salidas.

Ø Salidas por ventas.

Ø Salidas por traslados.

Ø Salidas por fabricación.

5. Según el modelo de pronóstico escogido, existen dos formas de

calcular el Plan de Necesidades: Modelo Estacional o Media Móvil.



En ambos casos se deben introducir 4 columnas (normalmente no se pronosticará a más de tres meses vista) para los cálculos intermedios y resultado final, indicando el valor correspondiente o la expresión usada para su cálculo:

Ø Consumos: = Salidas por ventas + Salidas por traslados + Salidas por fabricación.

§ Para Modelo Estacional (ver tabla 7):

Ø Pronóstico de consumos para el primer período a pronosticar: =Consumos para el mismo período del año anterior.

Ø Pronóstico de consumos para el segundo período a pronosticar: =Consumos para el mismo período del año anterior.

Ø Pronóstico de consumos para el tercer período a pronosticar: =Consumos para el mismo período del año anterior.

Tabla 7 Plan de Ventas por Modelo Estacional



§ Para Media Móvil (ver tabla 8):

Ø Pronóstico de consumos para el primer período a pronosticar: =promedio (Consumos).

Ø Pronóstico de consumos para el segundo período a pronosticar: =promedio (Consumos).

Ø Pronóstico de consumos para el tercer período a pronosticar:

=promedio (Consumos).

Tabla 8 Plan de Ventas por Media Móvil

Nota: Para que los resultados obtenidos sean estadísticamente correctos, se deben tener en cuenta los siguientes criterios a la hora de realizar los cálculos anteriores: o No se pueden descartar los valores de consumo extremos, es decir el

menor y el mayor, para el cálculo del promedio de los consumos.

6. Revisar la coherencia de los datos de ventas pronosticados. 7. Proponer los valores del Plan de Necesidades escogido.



5.11 Trabajar con las previsiones de consumo de Clientes

En los casos en los que el cliente se compromete a comprar unas determinadas cantidades de un material durante un período, pero no puede adelantar las fechas de entregas requeridas ni la cantidad de las mismas, el Asistente de Ventas trasladará dicha información al Planificador de Necesidades correspondiente.

En ese momento, el Planificador decidirá cómo gestionar dicha información en función de los clientes potenciales de dicho material-centro:

Material mono-cliente.

Material multi-cliente con cliente mayoritario.

Material multi-cliente sin cliente mayoritario.

Se va a ver un ejemplo real de actuación en cada uno de los casos:

Material mono-cliente:

En el mes 05.2011, el cliente PPG pasa una previsión de consumos confirmada a través del Departamento Comercial de tres bidones mensuales. De momento, no puede adelantar las fechas de entrega de la mercancía, por lo que no es posible grabar pedidos para una fecha de entrega real.

En este caso, el Planificador es informado por el Asistente de Ventas correspondiente de estas condiciones. Al ser PPG el único cliente que consume dicho producto, el Planificador decide gestionar dicha información mediante un Plan de Necesidades de 3 bidones mensuales (381 Kg).

Las cantidades previstas van siendo compensadas por los pedidos reales que son grabados en el sistema por el Asistente de Ventas cuando el cliente comunica la fecha de entrega requerida. Como se observa en la tabla 9, el cliente está cumpliendo con lo pactado:

Tabla 9 Consumo cliente único



Para el mes 09.201, como se puede observar en la figura 32, todavía no han grabado pedido alguno, pero la cantidad necesaria ya está reaprovisionada para primeros de mes por si el cliente avisa de la entrega con poco margen (menos de las dos semanas del plazo de aprovisionamiento), evitando con ello retrasos en la entrega.

Figura 32 Plan de Necesidades cliente único

Material multi-cliente con cliente mayoritario:

En este caso el cliente SAKATA pasa una previsión de consumos de entre 500 y 700 Kg mensuales, por lo que además de desconocer las fechas de entrega, se desconoce la cantidad exacta que consumirá, aunque sí que dicha cantidad pertenecerá a un rango acotado.

Este material ha sido consumido este año (desde el 01/01/2011 al 31/05/2011) por dos clientes de la siguiente forma:

Ø AL FARBEN, SA.: ha consumido un bidón. Ø SAKATA INX ESPAÑA, S.A.: ha consumido 12 bidones. El Planificador decide que al ser SAKATA el cliente mayoritario puede

tomar como referencia su previsión de consumos e introducirla como Plan de Necesidades, de tal forma que la necesidad mensual será la media de consumo prevista (6 bidones) y además tendrá un stock de seguridad de un bidón para cubrir un pico alto de consumo o un pedido puntual de otro cliente (ver figura 33).



Figura 33 Plan de Necesidades cliente mayoritario

Se observa en la siguiente tabla que el consumo se va comportando como se esperaba.

Tabla 10 Consumo cliente mayoritario

Material multi-cliente sin cliente mayoritario:

El cliente QMC TECNOLOGÍA QUÍMICA, S.L. pasa una previsión confirmada de consumo de 350 KG cada 3 meses.

Este cliente no tiene un consumo representativo del consumo total de este material en el año actual, como se observa en el desglose:

Ø QMC TECNOLOGÍA QUÍMICA, S.L. = 700 Kg + 350 Kg programados.

Ø FIXCER PRODUCTS, S.A. = 700 Kg + 350 Kg programados. Ø PINTURAL HEMPEL S.A. = 40 Kg.



Por tanto, no parece interesante a priori utilizar esta previsión como Plan de Necesidades.

A partir de este momento el Planificador de Necesidades podría optar por una de las dos siguientes posibilidades:

Una opción sería intentar que el cliente FIXCER PRODUCTS pasase también una previsión de consumos, por lo que sumando ambas se tendría una previsión de consumos que se aproximaría bastante a la real (el cliente PINTURAL HEMPEL no tiene un consumo significativo) y se podría introducir un Plan de Necesidades trimestral, trabajando a su vez con un Stock de Seguridad mínimo.

La otra opción que tendría sería pedir que se grabase un pedido de ventas cada 3 meses por una cantidad de 350 KG y, una vez que el cliente confirme la fecha de entrega exacta, el Asistente de Ventas la actualizará en el pedido ya grabado (ver figura 34).

Figura 34 Previsión cliente no mayoritario

Nota: Los Planes de Necesidades no deben superar el desglose trimestral de los posibles consumos, pues se asumiría una rotación del producto demasiado baja (menor que 4).



5.12 Introducción de un Plan de Necesidades

Para que MRP tenga en cuenta tanto las previsiones de clientes y Jefes de Producto (modelo externo) como los pronósticos basados en consumo histórico (plan de ventas) en el cálculo de las necesidades, es necesario que estas cantidades se introduzcan en el sistema mediante un Plan de Necesidades.

Los futuros pedidos de cliente, de una determinada cantidad y fecha de entrega, que vayan siendo grabados en el sistema por los Asistentes de Ventas, así como las salidas que tengan lugar tanto por traslado del material a otros centros como por fabricaciones, irán compensando el Plan de Necesidades introducido previamente.

Para que esta compensación ocurra, es necesario tener actualizado en el Maestro de Materiales los siguientes campos:

Grupo de Estrategias: indica qué tipo de necesidades generarán tanto la planificación de ventas como las ventas a clientes. Tomar valor 40 (preplanificación con montaje final).

Modo de compensación: controla en qué dirección se efectúa la compensación de necesidades. Tomar valor 2 (compensación hacia atrás/adelante).

Intv.compens.atrás: número de días a tener en cuenta en la compensación de necesidades previstas para el pasado. Al grabar un pedido de ventas o traslado, éste compensará el plan más próximo existente en el pasado dentro del valor de dicho intervalo hacia atrás. Tomar valor 30 (los pedidos compensarán el plan del mes actual).

Intv.compens.adelante: número de días a tener en cuenta en la compensación de necesidades previstas para el futuro. Al grabar un pedido de ventas o traslado, éste pasará a compensar el plan más próximo existente en el futuro, dentro del valor de dicho intervalo hacia adelante, si ya no quedan planes en el pasado que puedan ser compensados. Tomar valor 2 (los pedidos de final de mes podrán compensar el plan del mes siguiente).

En el caso de que se necesite disponer de un Plan de Necesidades para

un material durante un determinado número de períodos para los cuales no existe ninguna planificación creada o en el caso de que se necesite incluir una



necesidad que se sume a la vigente para ese período, es necesario crear una preplanificación nueva mediante la transacción MD61 de SAP.

En el caso de que se necesite disponer de un Plan de Necesidades para un material durante un determinado número de períodos para los cuales ya existe una planificación creada, es necesario modificar la planificación existente mediante la transacción MD62 de SAP (ver figura 35).

Figura 35 Modificar Plan de Necesidades

La secuencia de pasos a seguir en cada una de las dos opciones comentadas puede observarse en el Anexo III: Creación/Modificación Plan de Necesidades.



5.13 Ejecutar MRP

Una vez que se tienen todos los parámetros correctamente actualizados en el Maestro de Materiales, los grupos de productos creados y los Planes de Necesidad introducidos, se está en disposición de ejecutar MRP SAP y que sea la máquina la que revise y calcule, material a material, todas las necesidades existentes en los mismos, generando automáticamente distintas propuestas para su gestión.

Esta ejecución de MRP se realizará a través de la transacción MD02, cuya pantalla inicial se muestra en la figura 36.

Figura 36 Pantalla inicial MD02

Los valores que se deben aportar a MRP, para que genere los

resultados requeridos, son los siguientes:

Ø Introducir el código referencia del material individual o del grupo de materiales.

Ø Introducir el código referencia del centro.



Ø Alcance de planificación: marcar la casilla de grupo de productos (sólo en caso de que el material introducido sea un grupo).

Ø Parámetros de control de planificación:

o Clave de tratamiento: NETCH (planificación por cambio neto:

el sistema sólo planifica materiales que han sufrido una modificación relevante en la planificación de necesidades de material desde el último proceso de planificación).

o Crear solicitud de pedido: tomar el valor 1 para que el proceso MRP cree solicitudes de pedido o el valor 3 para que cree órdenes provisionales.

o Reparto de entregas: tomar valor 3 para que se realice por

principio.

o Crear lista MRP: tomar valor 1 para que se realice según listas de planificación de necesidades.

o Modo de planificación: marcar con un 1 para ajustar los datos

de la planificación. Se corresponde al modo normal de planificación.

o Programación: marcar con valor 1 para determinar por la fecha

máxima de órdenes de previstas.

Una vez verificado los resultados y transcurridos uno segundos, el sistema mostrará una pantalla con el resumen de los resultados generados llamada “Log del proceso” (ver figura 37). Estos resultados se agrupan en:

Estadísticas: contiene el número total de materiales planificados y el número de ellos que contiene algún mensaje de excepción.

Parámetros: contiene el centro y los parámetros de control de planificación que se introdujeron.

Estadística de base de datos: contiene un resumen de los resultados creados, modificados y/o borrados durante la ejecución.

Estadística del tiempo de ejecución: contiene un resumen de los

tiempos, por tarea realizada, que ha tardado el programa en planificar todos los materiales.



Figura 37 Log del proceso



5.14 Revisar los resultados generados por MRP

Los resultados de planificación de necesidades generados por MRP SAP pueden ser revisados mediante la transacción MD04: Listado actual de stocks/necesidades.

El Planificador ingresará en la MD04 mediante acceso colectivo (ver figura 36) para realizar un filtro de materiales por centro que debe mostrar el sistema, eligiendo entre:

Planificador de Necesidades: si desea revisar los resultados de todos los materiales que planifica en el centro introducido.

Grupo de productos: si desea que sólo se muestren un número determinado de materiales de dicho centro, para así facilitarle los cálculos necesarios para realizar un grupaje entre esos materiales (hay que recordar que MRP planifica los materiales de forma individual, por lo que si el Proveedor/Fabricante exige un tamaño de lote de compra global mínimo, el planificador deberá completar carga aumentando las cantidades a pedir de aquellos materiales que tienen una necesidad y/o incluyendo en el pedido de compra materiales que, no presentando necesidad actualmente, tienen una rotación alta que asegura que el material saldrá sin problemas de nuestros almacenes durante un corto período de tiempo).

Figura 38 MD04: Acceso colectivo



En la figura 39 se muestra el listado de materiales obtenido. El Planificador descartará del mismo los materiales que presenten una cobertura de stock en días infinita (para el sistema, 999,999 días), pues no presentan ninguna necesidad. Estos materiales aparecerán reflejados en el sistema de semáforos ofrecido por SAP con la luz verde (pues así se ha parametrizado previamente).

Figura 39 MD04: Acceso colectivo

Los materiales a revisar aparecerán con el semáforo en rojo (si

presentan una cobertura de stock negativa, es decir, se va tarde en reponer alguna necesidad) o con el semáforo en ámbar (si quedan sólo unos días determinados de cobertura de stock).

Se irán revisando uno a uno los materiales seleccionados (como por ejemplo el de la figura 40).



Figura 40 MD04: revisión necesidades/stocks

El Planificador podrá apoyarse para ello en los mensajes de excepción

generados (cuyo significado se detalla en la tabla 11) y los datos maestros del material-centro.

Tabla 11 Mensajes de excepción



5.15 Tratar Solicitudes de Pedido A continuación de revisar en la transacción MD04 los stocks, las

necesidades netas y las solicitudes de pedido generadas por MRP SAP durante su última ejecución, el Planificador accederá a la transacción ME57 para tratar y asignar dichas solicitudes de pedido. La pantalla inicial de dicha transacción se muestra en la figura 41.

Figura 41 Pantalla inicial ME57

Inicialmente, el Planificador deberá filtrar para acotar las solicitudes de

pedido que deberán ser tratadas. Para ello, al igual que en las anteriores transacciones, podrá optar por filtrar por planificador o por grupo de productos en uno o varios centros PROQUIMIUN Iberia a la vez. Asimismo, podrá acotar por fecha máxima de liberación de las solicitudes, es decir, por la fecha tope en que la solicitud de pedido podrá ser convertida en pedido de compra real para que esa compra pueda estar disponible en el almacén en la fecha de la necesidad.



Con el listado de solicitudes de pedido generado, el Planificador de Necesidades deberá borrar del mismo todas las solicitudes de pedido que no van a ser tenidas en cuenta por un motivo u otro.

El resto de solicitudes se modificarán en fecha y/o cantidad (ver figura 42) si es necesario, añadiendo nuevas solicitudes en el caso de que se deba completar carga mínima por Proveedor/fabricante.

Figura 42 Pantalla inicial ME57

Una vez llegado a este punto, el Planificador le asignará una fuente de

aprovisionamiento (Proveedor/fabricante u otro centro PROQUIMIUN Iberia) de manera automática (si el registro info está bien actualizado) o manual.

Con todo esto, las solicitudes de pedido estará ya preparadas para poder ser liberadas, por lo que el Planificador deberá grabarlas y así dejarlas fijadas en el sistema, para que no puedan ser modificadas por MRP SAP en posteriores ejecuciones.

Para más información, ver Anexo IV Tratar Solicitudes de Pedido.



5.16 Pedido de compra real

Cuando el Asistente de Compras (que en la mayoría de los casos suele ser la misma persona física que el Planificador como se ha comentado anteriormente) tenga en su poder la última actualización de precios disponible, tirará de las solicitudes de pedido fijadas para realizar los distintos pedidos de compra y/o traslado, como queda reflejado en la figura 43.

Figura 43 Crear pedido

El Asistente de Compras será, además, el encargado de realizar un seguimiento de la evolución del pedido, paso por paso, hasta que la cantidad comprada o trasladada esté disponible en el almacén para ser utilizada.



Estos pasos serán siempre los siguientes:

1. Emitir pedido de compra (RepPed).

2. Modificar fecha y/o cantidad una vez confirme disponibilidad el Proveedor/Fabricante (AvConf).

3. Comprobar que la partida ha sido aceptada por el Departamento de

Calidad (LoteQM).

4. Comprobar que se ha dado de alta cada material que conforma el pedido en el almacén (Stock disponible).

Una vez realizada el alta del material en el almacén, la cadena de

aprovisionamiento habrá finalizado con éxito.

En la figura 44 se muestra el flujo del proceso de compra.

Figura 44 Flujo del proceso de compra



5.17 Resolver Incidencias

Durante el proceso de aprovisionamiento externo, el Planificador se puede ir encontrando con diferentes tipos de incidencias que modifican la planificación del aprovisionamiento realizada.

Las incidencias más relevantes que se pueden dar durante el proceso son:

La mercancía recibida desde el Proveedor no cumple con las especificaciones requeridas, es decir, el producto no está apto según el control de calidad.

Figura 45 Flujo del proceso de recepción de mercancía



Esto supondrá un grave contratiempo en la Planificación, puesto que habrá que habrá que esperar a que el Proveedor envíe una partida nueva que cumpla las especificaciones requeridas o buscar un Proveedor alternativo, lo que generará un retraso que habrá que explicar a los clientes, a los cuales puede que en esas condiciones de plazos de entrega ya no les interese el producto y pasen a comprarlo a la competencia.

Figura 46 Devoluciones



El Proveedor/Fabricante, una vez que recepciona el pedido de compra, confirma que no tiene stock de algunos de los materiales que conforman dicho pedido.

Figura 47 Eliminación de líneas del pedido de compra

En este caso el Planificador borrará del pedido de compra las líneas pertenecientes a estos materiales (como se muestra en la figura 47), que quedarán sin aprovisionar hasta aviso de disponibilidad del Proveedor.



Deterioro del material en stock por culpa de una deficiencia en el tratamiento de mercancías en almacén.

Figura 48 Producto deteriorado

En estos casos, si el material en cuestión está planificado bajo pedido riguroso de cliente, puede ocurrir que la cantidad en stock quede descuadrada con la cantidad que se debe servir al cliente, por lo que se intentará que el cliente acepte sólo la entrega de la cantidad disponible que existe en stock. El problema para no volver a comprar a Proveedor la cantidad restante es que, en algunos casos, el tamaño de lote de compra mínimo impide comprar la cantidad deteriorada que hace falta, obligando con ello a mantener en stock una gran cantidad de material, lo cual es en esos casos inviable.

Puede ser incluso que, aunque aparezca la cantidad restante no deteriorada (en el caso de la figura 46, la mitad de una caja de 20 Kg) en el stock disponible, en realidad esa cantidad ya no esté físicamente en el almacén.



5.18 Presupuesto

Teniendo en cuenta que el calendario de implantación inicial (materiales del Área de Especialidades en almacenes de regulación) aprobado para la herramienta MRP SAP es de aproximadamente 6 meses, el presupuesto del Proyecto asciende a 20.000 euros, cuyo desglose se muestra en la tabla 12.

Concepto Cantidad presupuestada

Salario técnico implantación (Autor del Proyecto)

6.000 euros

Gasto de formación (Dietas y viajes necesarios del

personal de PROQUIMIUN Iberia)

6.000 euros

Licencias SAP (Módulo MRP)

25.000 euros

Presupuesto total 37.000 euros

Tabla 12 Presupuesto total del Proyecto

Una vez finalizada la implantación, el uso de la herramienta por parte de los Planificadores supondrá unos 25.000 euros al año, es decir, el valor de la licencia SAP anual para este módulo.

Esta fuerte inversión en los gastos presupuestados se espera que tenga un rápido retorno, pues se prevé que con la implantación de MRP SAP se consiga reducir los costes de inventario en un rango comprendido entre el 1 y el 5 % para finales de 2012, lo que supondría un ahorro de unos 500.00 euros.

Nota: Todo ello sin contar el beneficio que pueda generar a la Empresa ofrecer realmente un Nivel de Servicio elevado, lo que conlleva a su vez un grado de satisfacción alto por parte de los clientes y la fidelización de los mismos, lo cual aumentaría las ventas en el futuro.

Por ello, además de las ventajas que conlleva para los Planificadores ya comentadas en puntos anteriores, la implantación de MRP SAP puede suponerse altamente rentable para los intereses de PROQUIMIUN Iberia.



6. Resultados obtenidos

A día de hoy, una vez concluida la implantación de MRP SAP para 11 Planificadores, los resultados generados son los siguientes:

6.1 Modelos de planificación

Los modelos de planificación MRP utilizados actualmente para gestionar

los materiales (de aprovisionamiento externo) pertenecientes a las líneas de Material Sciences, Food y Health Care, para los centros reguladores, son: Material Sciences

Tabla 13 Modelos de planificación División Material Sciences

La mayoría de los materiales de esta División deben ser planificados

contra pedido debido a algunos de los siguientes motivos:

Precio de adquisición elevado.

Problemas de obsolescencia (la demanda va por moda).

El número de clientes potenciales es reducido.



Además, existen un gran número de materiales que se aprovisionan mediante traslados desde un centro PROQUIMIUN Iberia de producción. El producto se compra en cisterna a Proveedor y se re envasa directamente en los distintos formatos, por lo que las cantidades suministradas de estos materiales suelen ser mayores a las necesarias, ya que no puede haber stock en cisterna. Food

Tabla 14 Modelos de planificación División Alimentación

Los materiales pertenecientes a esta División representan el mayor

porcentaje de ventas de PROQUIMIUN Iberia, por lo que en muchos materiales hay que tener siempre stock para servir.

Además, existen algunos materiales que se compran a fabricantes asiáticos, por lo que es necesario realizar un pronóstico de consumo para determinar las necesidades con bastante antelación.

Estos materiales requieren unas condiciones de traslado y almacenamiento específicas y no pueden tratarse conjuntamente con materiales pertenecientes a otras Divisiones, con lo que los tamaños de lote de compra mínimo por material y las cargas mínimas por grupo de productos son mayores.



Health Care

Tabla 15 Modelos de planificación División Farmacia

La mayoría de estos materiales son planificados bajo pedido de cliente,

no pudiendo tener stock debido a que:

Se acopian expresamente para un número reducido de clientes bajo encargo, por lo que resulta muy difícil encontrar clientes alternativos.

Tienen una fecha de caducidad muy reducida.



6.2 Evolución del Stock Medio

Como se ha ido especificando en el apartado anterior, la planificación de necesidades viene fuertemente ligada al tipo de material al que corresponda, con lo que la capacidad de aumento de la rotación y, por ende, la capacidad de reducción de stocks, está limitada a un número mínimo de materiales respecto al total.

En la siguiente tabla se muestra la evolución de los resultados de la gestión de stocks en PROQUIMIUN Iberia, así como el objetivo marcado para final de 2012.

Año Ventas (EUR) Stock Medio (EUR) Rotación por ventas

2009 46.980.895 6.449.656 7,3

2010 57.951.395 7.580.728 7,6

2011 68.869.322 9.469.372 7,3

2012 (Q1) 20.920.363 8.456.054 7,4

2012 65.425.856 8.709.372 7,5

Tabla 16 Evolución de la gestión de stocks

Rotación por ventas

7,57,4

7,3

7,6

7,3

4

5

6

7

8

9

10

dic-

09

feb-

10

abr-1

0

jun-

10

ago-

10

oct-1

0

dic-

10

feb-

11

abr-1

1

jun-

11

ago-

11

oct-1

1

dic-

11

feb-

12

abr-1

2

jun-

12

ago-

12

oct-1

2

dic-

12

Figura 49 Evolución de la rotación por ventas



Se comprueba cómo, tras unos años de crecimiento en el valor de las ventas, la empresa comienza a notar las consecuencias de la época de recesión que se vive en el país por lo que, ante la imposibilidad de incrementar bruscamente las ventas, tendrá que afrontar el reto de superar esta etapa optando por ajustar las cantidades a aprovisionar para mejorar sus resultados de 2011.

Por ello, para reducir el Stock Medio global en los almacenes de PROQUIMIUN Iberia entre el 1 y el 5% en el próximo año cómo se ha marcado desde la dirección de la Empresa, será necesario tratar de reducir entre un 15 y un 20% el Stock Medio de aquellos materiales-centro que no son gestionados bajo pedido riguroso de cliente, pues en éstos el ajuste posible es ya mínimo.

Además, en algunos casos no bastará sólo con una gestión óptima del Stock para alcanzar dichos niveles, sino que se estará obligado a intentar llegar a acuerdos con Proveedores/Fabricantes acerca de los tamaños de lote de compra mínimos (tanto individual como global) o buscar otras alternativas de acopio que permitan tener una rotación del material-centro superior a la actual.

Como ya se comentó en el objeto del proyecto, mediante la implantación de MRP SAP como herramienta de apoyo al aprovisionamiento se busca optimizar el nivel de inventario sin disminuir el Nivel de Servicio ofrecido. En este aspecto, se puede comprobar que, mediante el uso de esta herramienta, los planificadores pueden actuar con la suficiente antelación en el aprovisionamiento de las necesidades planificadas, lo que se ve reflejado en el aumento progresivo del Nivel de Servicio, disminuyendo por tanto los materiales-centro que presentan roturas de stock (ver figura 50).

Figura 50 Roturas de stock



Se realizan propuestas detalladas de planificación para reducir stock, ajustándolo a las ventas, sin disminuir el Nivel de Servicio en esos materiales.

Tal es el caso del Diamaltose SB Spray S. 25 K en el almacén ES51, el cual presenta las siguientes restricciones en el aprovisionamiento:

Tamaño de lote de compra mínimo individual de 1.000 Kg.

Plazo de entrega previsto de un mes aproximadamente.

Hasta ahora el material-centro estaba planificado bajo pedido de cliente, comprando cantidades superiores a los pedidos de ventas para tener siempre stock.

Los resultados de la evolución del stock durante el 2011 pueden observarse en la figura 51.

Figura 51 Evolución stock-almacén Diamaltose SB Spray



La propuesta realizada es planificarlo mediante un plan de ventas de 3.000 Kg. al mes. Con ello, los resultados previstos para 2012, suponiendo un comportamiento de la Demanda similar al consumo de 2011, se recogen en la siguiente tabla.

Tabla 17 Simulación resultados previstos mediante Diamaltose SB Spray

Pero en la cartera de PROQUIMIUN Iberia existen muchos materiales cuya restricción en el tamaño de lote de compra no sólo viene marcada por un mínimo de compra individual sino que también se exige un mínimo de compra grupal, ya sea por acuerdo con Proveedor o por no incrementar costes logísticos. En estos casos, la propuesta de planificación de cada material perteneciente al grupo de productos que se aprovisionan conjuntamente, irá encaminada a optimizar los resultados de gestión de stocks globales del grupo, asumiendo la posibilidad de empeorar algunos resultados individuales.

A continuación se muestra un ejemplo del cambio de planificación puesto en marcha para un grupo de materiales que se compran conjuntamente.

Figura 52 Maltodextrinas



Se propone realizar un plan de ventas mensual para cada uno de los materiales con el objeto de calcular las necesidades netas globales de cada mes y organizar las compras teniendo en cuenta la estimación de consumo de todos y cada uno de los materiales, evitando con ello la mayoría de las compras urgentes que provocan sobre stock en alguno de los materiales.

Los resultados previstos se muestran en la tabla 18.

Tabla 18 Simulación resultados globales previstos maltodextrinas

El MALTOSWEET 180 presenta actualmente un plan de ventas de 64.350 Kg. al mes, por lo que se usará como comodín en las compras. Es decir, completará carga en los meses en los que las necesidades del resto de materiales no lleguen a ser camión completo.

Si se toma como punto de partida que el consumo en 2012 presentará una evolución parecida al de 2011, se detallan las propuestas de gestión de stocks para el resto de materiales del grupo.

Se comprueba (tabla 19) como las solicitudes de compra que se crearían en cada material se acercan en cada caso al múltiplo de compra grupal, por lo que se facilita la tarea de completar compra.

Tabla 19 Simulación compras previstas maltodextrinas



Los resultados previstos por cada material del grupo aplicando la nueva planificación pueden observarse en la tabla 20.

Tabla 20 Simulación resultados individuales previstos maltodextrinas



6.3 Higiene del Sistema

La implantación de MRP SAP como herramienta de apoyo a la gestión de stocks ha generado beneficios a la Empresa más allá de la disminución de costes.

Durante el proceso de implantación de MRP SAP se llevan a cabo una serie de acciones paralelas.

Así, por ejemplo, con el proceso de implantación se ha aprovechado para eliminar las referencias correspondientes a materiales que han quedado obsoletos en el Sistema por alguno de los siguientes motivos:

No se trabajará más con la Representada: el material no se comprará más al dejar de trabajar con el Proveedor/Fabricante del mismo.

El producto pasará a gestionarse en otros formatos: la oferta/demanda del producto exige que el material esté envasado en un formato distinto.

Traspaso de código: no debe existir más de una referencia para un mismo material, salvo casos concretos de aprovisionamiento especial (el Proveedor/Fabricante ofrece un precio especial si el material es vendido a un determinado Cliente).

El mismo material tiene distintas referencias por pertenecer a varias Líneas de Producto a la vez: sólo seguirá activa una referencia dependiendo de la fuente de aprovisionamiento externo que se utilice.

Al mismo tiempo, se han revisado/eliminado del Sistema todos aquellos

pedidos de compra, pedidos de traslado o pedidos de venta que no se acabaron llevando a cabo por diversos motivos, así como los restos sueltos que forman parte del stock disponible en el sistema pero que ya no existen en almacén.

Con ello, el sistema quedará preparado para el correcto funcionamiento de MRP SAP.



6.4 Gestión del cambio

Como se ha comentado en el punto anterior, durante el proceso de implantación de MRP SAP se llevan a cabo una serie de acciones paralelas.

Quizás, la más importante de ellas sea la Gestión del cambio, la cual consiste en la determinación del impacto de la implantación sobre la organización, y acciones de involucración y soporte a los usuarios.

La gestión del cambio es un facilitador de la transición en todo proceso de cambio.

La involucración de las personas es fundamental para el éxito del Proyecto.

La dirección y el grupo de trabajo dedicado a la implantación de MRP SAP realizan un trabajo importante para involucrar a las personas en el Proyecto, intentando conseguir los siguientes objetivos:

Compromiso con la visión, misión y estrategia del cambio. Confianza en la organización para alcanzar las metas.

Credibilidad en que las ganancias superarán las dificultades.

Capacidad para satisfacer los requisitos laborales cambiantes.

En la siguiente figura se puede observar la metodología a seguir para

gestionar el cambio.

Figura 53 Gestión del cambio



La implantación de MRP SAP por Planificador ha sufrido hasta la fecha, por regla general, tres grandes etapas en su evolución:

1. Etapa de formación general MRP y elaboración de las Hojas de

Carga: El Planificador desconfía de la herramienta, la cual además le supone inicialmente un esfuerzo extra al tener que revisar todos los datos maestros que deberán cargarse en el sistema.

2. Etapa de primeros lanzamientos de MRP (se entiende por

lanzamiento el ciclo completo de ejecución MRP, revisión de resultados y compras generadas): El Planificador coge confianza en la herramienta al ver que los resultados generados se asemejan mucho a lo que ellos hubiesen propuesto, aunque la falta aún hábito y soltura en el manejo de las transacciones y abreviaturas, lo que le hace dedicar demasiado tiempo de la jornada al control de las necesidades.

3. Uso normalizado de MRP SAP como método de apoyo en el trabajo diario: Una vez cogida soltura en el manejo de la herramienta, el Planificador dedica media hora diaria a revisar la situación actual de las necesidades/stocks de todos sus materiales-centro (con el convencimiento de que no se le queda nada atrás), quedándole el resto de la jornada laboral libre para poder ejecutar el resto de tareas que tiene asignadas (hay que recordar que en la mayoría de los casos una misma persona ostenta el rol de Planificador de Necesidades y de Asistente de Compras al mismo tiempo).



7. Conclusiones

La implantación de la herramienta MRP SAP, como método de apoyo en el aprovisionamiento externo de las necesidades, ha supuesto un gran avance en PROQUIMIUN Iberia a distintos niveles. Las principales ventajas observadas son:

Normalizar las acciones a realizar para la correcta gestión de la

cadena de suministro e identificar los roles que ostenta cada persona implicada en la misma.

Todo empleado, cuyo trabajo tenga implicación directa sobre la

cadena de suministro, puede conocer al instante y con detalle el estado actual de las necesidades/stocks de un material-centro usando la transacción MD04.

Mayor control sobre la evolución de las necesidades/stocks y los

pedidos de compra/venta gracias a los mensajes de excepción generados por MRP SAP.

Optimización del trabajo del Planificador de Necesidades, pues ahora puede centrarse aún más en los materiales que presentan una mayor incertidumbre en sus consumos y que suponen, por ende, una mayor inversión en stocks para cubrirla.

Aumento considerable del Nivel de Servicio ofrecido sin necesidad de incrementar con ello el Stock Medio global de nuestros almacenes. Ello implica a su vez un mayor grado de satisfacción en comerciales y clientes.

Se espera que en un año aproximadamente los costes de inventario

desciendan entre un 1 y un 5%, lo que supondría un ahorro de entre unos 400.000 y 800.000 euros, lo cual es bastante significativo teniendo en cuenta que la mayoría de materiales-centro se deben reaprovisionar obligatoriamente bajo pedido, por lo que el margen de mejora posible respecto al nivel de stocks en esos materiales es mínimo.

Además, la gestión del cambio se ha realizado de forma progresiva, sin

necesidad de cambiar o parar la actividad actual de los empleados y, mediante sus conocimientos y sugerencias, impulsando nuevas medidas de mejora en el Proyecto.



Se está, por tanto, inmerso en pleno desarrollo de un Proyecto ambicioso y que requerirá de la introducción de mejoras (ejecución automática de MRP diariamente, inclusión de nuevos modelos de planificación, etc.) conforme se vayan consolidando sus cimientos.

En paralelo, se comenzará a implantar la herramienta para los materiales que son de fabricación propia en los centros de PROQUIMIUN Iberia, con lo que el ciclo de aprovisionamiento quedará totalmente normalizado.

En cuanto a la experiencia personal, ésta ha sido muy satisfactoria al llevar a cabo la implantación real del proceso en una empresa líder en su sector. Esto me ha dado la oportunidad de trabajar en grupo, desarrollar habilidades y destreza en las relaciones laborales y la gestión del cambio, y aprender el manejo de una herramienta tan potente como SAP.



8. Bibliografía

Título: Gestión de Stocks – Optimización de Almacenes Autor: Arturo Ferrín Gutiérrez Edición: Fundación Confemetal

Título: Como Optimizar el Sistema Logístico Integral de la Empresa

Autor: Arturo Ferrín Gutiérrez Edición: fundación Confemetal

Título: Integrated Supply Chain Planning and Close – Loop Inventory Optimization Autor: Pedro Rodríguez Edición: Centro Español de Logística

Título: Inventory Optimization with SAP

Autor: Arturo Ferrín Gutiérrez Edición: fundación Confemetal

Título: Gestión de Operaciones

Autor: Pedro del Campo Edición: CEMA - MADE

PFC: Análisis y mejora del proceso de previsión de ventas de una

empresa embotelladora de agua http://upcommons.upc.edu/pfc/bitstream/2099.1/4559/1/Memoria.pdf

PFC: Estudio para la Implantación del Sistema MRP de Planificación y

Control de la Producción de una Empresa Productora de Maquinaria de Control Numérico.

http://upcommons.upc.edu/pfc/bitstream/2099.1/7470/1/Memoria.pdf

PFC: Estudio para el Análisis y el Diseño de un ERP basado en SAP en

una Empresa de Productos Cosméticos. http://upcommons.upc.edu/pfc/bitstream/2099.1/11571/1/MEMORIA%20PFC.pdf



Web: http://help.sap.com

Web: http://www.mundosap.com

Web: http://blogdesap.blogspot.com

1. Objeto del Proyecto - Universidad de...

Documents

Transcript of 1. Objeto del Proyecto - Universidad de...