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Estrategia 2019 Plan Operativo y Presupuesto

TABLA DE CONTENIDOS

DIRECCIÓN EJECUTIVA 1 OFICINAS DE ASUNTOS INTERNACIONALES 25 AGENCIA DE ACREDITACIÓN (AAPIA) 37 DIRECCIÓN DE EJERCICIO PROFESIONAL 46 CENTRO DE CONCERTACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 61 CENTRO DE ANÁLISIS Y VERIFICACIÓN 78 OFICINA DE CONTROL DE INSTALACIONES ELÉCTRICAS (OFICIE) 88 DEPARTAMENTO DE TRIBUNALES DE HONOR 93 DIRECCIÓN DE OPERACIONES 99 DEPARTAMENTO DE TRÁMITE DE PROYECTOS 124 DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN 130 DEPARTAMENTO DE SEDES REGIONALES 144 DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE PROYECTOS 164 DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA DE PROCESOS 182 UNIDAD DE SOSTENIBILIDAD 191 UNIDAD DE INNOVACIÓN 207 DIRECCIÓN DE FORMACIÓN PROFESIONAL 218 CENTRO DE DESARROLLO PROFESIONAL (CENDEPRO) 225 DEPARTAMENTO DE EVALUACIÓN ACADÉMICA Y PROFESIONAL 233 DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO 246 DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS 250 DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO 257 OFICINA DE SALUD OCUPACIONAL 267 DIRECCIÓN ADMINISTRATIVO-FINANCIERA 271 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 279 DEPARTAMENTO FINANCIERO 298 DEPARTAMENTO DE REGISTRO Y DOCUMENTACIÓN 304 PROPUESTA DE PRESUPUESTO 2019 316


1

Dirección Ejecutiva

El Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos es el ente rector que asegura la excelencia en el ejercicio profesional de la Ingeniería y de la Arquitectura en Costa Rica, con todos los derechos, obligaciones, poderes y atribuciones que señala su Ley Orgánica. La Dirección Ejecutiva del CFIA, con el aval de la Junta Directiva General, ha promovido el fortalecimiento del modelo de gestión estratégica y operativa del Colegio Federado, con el fin de: a. Describir la visión y el direccionamiento estratégico del CFIA, para asegurar el éxito sostenido

ante los grandes desafíos que presenta el siglo XXI. b. Promover alineamiento, creación de sinergias, economías de escala, así como la sostenibilidad

económica entre los diferentes órganos que conforman el CFIA, alrededor de un conjunto de prioridades estratégicas, ejecuciones operacionales y actividades de retroalimentación comunes.

c. Potenciar la credibilidad del CFIA ante la sociedad y demás partes interesadas, mediante la ejecución exitosa de la planeación estratégica y operativa; para la obtención de resultados medibles y demostrables.

Para alcanzar los fines mencionados, la implementación del plan estratégico y operativo busca mejorar el valor agregado de los servicios que se ofrecen a los miembros del CFIA, lo cual permitirá su fidelización y tener una mayor incidencia en el desarrollo del país. Por este motivo, es importante hacer que cada punto de contacto que tenga el profesional con los órganos que conforman el CFIA, la mayoría de las veces sean momentos de la verdad extraordinarios, los cuales se describen a continuación


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Mapa de procesos Para alcanzar los fines mencionados anteriormente, es necesario que el plan estratégico y operativo, esté basado en un enfoque de pensamiento al riesgo junto con un enfoque a procesos que se muestra en el siguiente mapa de procesos del CFIA:

LID

ER

AZ

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Y P

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NIF

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UA

CIÓ

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JO

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OPERACIÓN

SOPORTE

Miembros

Registro de miembros

Registro de responsabilidad

profesional

Certificaciones de miembros y proyectos

Prevención y resolución de

conflictos

Procesos disciplinarios

Finanzas Liderazgo del

Talento Humano

Gestión de la Infraestructura

Tecnologías de Información

Transportes

Control de instalaciones

eléctricas

Responsabilidad solidaria

Desarrollo profesional

Información estadística


3

El Plan estratégico del CFIA es el resultado de la gestión de una serie de pasos de acuerdo con la siguiente estructura:

MISIÓN

Hoy

VALORES

¿En que creemos

?

VISIÓN

Futuro

ESTRATEGIAS

¿Nuestro foco estratégico?

MAPA ESTRATÉGICO

Traducción de la estrategia en objetivos estratégicos y tácticos

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Indicadores y metas para el seguimiento y medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos y tácticos e iniciativas para el

cumplimiento de las metas

PLAN ANUAL OPERATIVO

Acciones, responsables, fechas y recursos para implementar las iniciativas que permitirán alcanzar las metas anuales y

por ende la visión de futuro


4

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA 2019:

Para el desarrollo de la estrategia es importante revisar la filosofía medular del CFIA, de manera que se definan las pautas para formular y ejecutar la estrategia. Misión Asegurar la excelencia y el decoro de nuestros miembros, para el desarrollo de un ejercicio profesional eficiente, responsable e interdisciplinario de las ingenierías y de la arquitectura, para coadyuvar con la seguridad y el progreso sostenible del país. Visión Para el año 2025, ser un modelo de excelencia profesional a nivel internacional, con fundamento en la capacidad del CFIA y de sus miembros para impactar proactivamente en el desarrollo sostenible de un país. Valores:

• Compromiso. Compartimos y trabajamos en pro de los objetivos de la organización, dando siempre nuestro máximo esfuerzo.

• Actitud positiva. Orientamos nuestra labor con entusiasmo y motivación, buscando las mejores soluciones.

• Servicio. Nos ocupamos proactivamente en la resolución de las necesidades de nuestros usuarios.

• Trabajo en equipo. Nos apoyamos mutuamente en función de objetivos comunes, compartiendo obligaciones y logros de manera responsable y creativa.

• Comunicación. Atendemos con interés, evitando juicios de valor y hacemos participes a los otros de nuestras ideas y acciones con transparencia y sinceridad.

• Respeto. Reconocemos la dignidad y el valor de las personas y lo manifestamos manteniendo un ambiente de equidad y tolerancia.

• Solidaridad. Construimos una mejor sociedad, mediante la participación activa en responsabilidad social.

Política de Sostenibilidad Como parte integral de la política de Responsabilidad Social, en concordancia con los principios fundamentales establecidos en la Guía ISO 26000, con el conocimiento del impacto que la gestión puede generar en el medio ambiente, así como del compromiso que se tiene con los grupos de interés, el CFIA se compromete a: 1. Cumplir con lo que establece la legislación vigente, aplicable a la organización en materia

ambiental.


5

2. Desarrollar actividades sostenibles y amigables con el medio ambiente, de manera que favorezcan un ahorro sustancial del gasto energético, el uso de papel, el consumo de agua, y promoción de campañas de reciclaje.

3. Tomar medidas concretas que garanticen la mejora continua, así como la innovación de los procesos de gestión y sistemas, que favorezcan el uso racional de los recursos energéticos.

4. Generar esfuerzos, educar y promover políticas y normas entre los grupos de interés, en materia de las ingenierías y arquitectura, que procuren un desarrollo sostenible y el uso adecuado de los recursos.

Factores críticos de éxito Los factores críticos de éxito son los siguientes:

• Planificación estratégica continua, fundamentada en el análisis de las principales variables (internas y externas), y un compromiso total con la calidad y responsabilidad social de nuestra gestión.

• Desarrollo de proyectos de Proyección Nacional, en atención a los mejores intereses de la sociedad costarricense.

• Generación continua de proyectos de relevancia nacional.

• Estructura organizacional eficiente y eficaz, para cumplir con los fines establecidos en la Ley Orgánica.

• Estricto proceso de gestión de control de los procesos administrativos y financieros.

• Optimización de los recursos financieros del CFIA.

• Cultura de mejoramiento continuo de la calidad de los servicios que presta el CFIA a sus miembros, y a la comunidad en general.

• Coordinación de los procesos de tramitación digital, como pilar fundamental de la estrategia de simplificación de trámites del Gobierno de la República.

• Clima organizacional que tome en cuenta el respeto y compromiso con la institución, así como la calidad del servicio que se brinda

• Asegurar el cumplimiento de los valores institucionales: Trabajo en Equipo, Comunicación, Respeto, Compromiso, Actitud Positiva.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

Con base en las oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades, para alcanzar la visión, y una ejecución acorde con la misión, la estrategia debe derivarse en diez temas estratégicos clave:

• Jugar un rol protagónico en el ordenamiento territorial, el desarrollo de la infraestructura y el desarrollo organizacional y empresarial del país.


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• Ampliar la propuesta de valor del CFIA a todas las disciplinas de profesionales miembros, en lo relativo a la regulación del ejercicio profesional, desarrollo integral del profesional y verificación del ejercicio profesional, para hacer crecer su fidelización.

• Promover la interdisciplinariedad de los profesionales miembros durante su ejercicio profesional.

• Fomentar la sostenibilidad en las funciones desempeñadas por el CFIA, los colegios miembros y los profesionales miembros.

• Asegurar que los procesos de concertación, resolución y verificación de faltas se ejecuten de manera pronta y cumplida en beneficio de las partes involucradas.

• Agilizar la tramitología necesaria para el ejercicio profesional mediante el desarrollo de plataformas de vanguardia de tecnología digital.

• Contar con la infraestructura necesaria para llevar a cabo los procesos y actividades misionales de la organización.

• Desarrollar bases de datos robustas que permitan generar indicadores relativos al ejercicio profesional de las diferentes disciplinas representadas en el CFIA, con el fin de prever su rumbo estratégico.

• Asegurar la continuidad de las operaciones ante la presencia de amenazas del contexto externo e interno de la organización.

• Asegurar la sostenibilidad económica de la organización.

MAPA ESTRATÉGICO:

Para facilitar la traducción y comunicación de la estrategia se han definido tanto los objetivos estratégicos como los tácticos, a partir del mapa estratégico basado en las siguientes perspectivas:

• Sociedad y partes interesadas. Ordenamiento Territorial, Desarrollo de la Infraestructura, Desarrollo Organizacional y Responsabilidad Social.

• Miembros. Regulación del Ejercicio Profesional, Desarrollo Integral del Profesional, Verificación del Ejercicio Profesional y Sostenibilidad.

• Procesos internos. Procesos de Regulación del Ejercicio Profesional, Procesos de Desarrollo Integral del Profesional, Procesos de Verificación del Ejercicio Profesional y Procesos Reguladores y Sociales.

• Aprendizaje y crecimiento. Gobernanza, Capital Humano, Capital Informativo y Capital Organizativo.

• Sostenibilidad económica. Ampliación de las Oportunidades de Ingresos y Productividad.

Cuadro de mando integral: El cuadro de mando integral específica para cada uno de los objetivos estratégicos y tácticos definidos por perspectiva y lineamiento estratégico:


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• Indicadores. Definen la métrica de los objetivos estratégicos y tácticos, con el fin de dar seguimiento y medición al cumplimiento de sus metas.

• Línea base. Definen el nivel de desempeño actual de la métrica de los objetivos estratégicos y tácticos.

• Metas. Definen el nivel de desempeño esperado de la métrica de los objetivos estratégicos y tácticos.

• Iniciativas. Definen los planes de acción, iniciativas o proyectos clave que se desarrollarán para alcanzar los objetivos estratégicos y tácticos cerrando la brecha existente entre la línea base y la meta de los indicadores.


8

Objetivos estratégicos de la organización: Los objetivos estratégicos de la organización son los siguientes:

Perspectivas Lineamientos estratégicos

No. Objetivos Estratégicos

Sociedad y partes

interesadas

Ordenamiento territorial

1 Apoyar a las instituciones públicas en la generación de planes para el mejoramiento de la calidad de vida

2 Asesorar al gobierno central y a los gobiernos locales en la generación y aplicación de planes de desarrollo territorial o planes reguladores.

Desarrollo de la infraestructura

nacional 3

Promover, como ente de opinión técnica especializada, el desarrollo de propuestas de infraestructura, por medio de políticas públicas, planificación estratégica y proyectos específicos.

Desarrollo organizacional

4 Asesorar a las instituciones públicas en el mejoramiento de sus procesos de gestión.

Responsabilidad social

5 Promover soluciones sostenibles de ingeniería y de arquitectura en procura de la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos

Miembros

Regulación del ejercicio profesional

6 Elaborar la normativa técnica, ética y legal, para el ejercicio profesional de las diversas disciplinas.

Desarrollo integral del profesional

7 Promover la adecuada preparación académica de los profesionales en ingeniería y en arquitectura.

8 Fomentar el desarrollo integral de los miembros, por medio de programas técnicos, sociales, deportivos y culturales.

Verificación del ejercicio profesional

9 Procurar la responsabilidad, decoro y excelencia del ejercicio profesional de los miembros.

10 Garantizar que los procesos de verificación del ejercicio profesional se ejecuten de manera justa, pronta y cumplida.

11 Promover la participación de los miembros del CFIA, de manera multidisciplinaria, para asegurar la calidad de los proyectos que se desarrollan en el país.


9

Perspectivas Lineamientos estratégicos

No. Objetivos Estratégicos

Procesos internos

Procesos de regulación del

ejercicio profesional 12

Regular el ejercicio profesional, con un enfoque preventivo y multidisciplinario.

Procesos para el desarrollo integral

del profesional 13

Fomentar que los puestos públicos que correspondan sean ejercidos por miembros del CFIA.

Procesos para la verificación del

ejercicio profesional 14

Optimizar el proceso tramitológico de servicios y proyectos de ingeniería y de arquitectura.

Procesos reguladores y

sociales

15 Impulsar alianzas estratégicas para el desarrollo, la cooperación y la transferencia tecnológica de la ingeniería y de la arquitectura.

16 Optimizar los sistemas de gestión operativa para la sostenibilidad, en concordancia con las necesidades del país.

17 Exigir que las decisiones políticas, en materia de ingeniería y de arquitectura, se sustenten en criterios técnicos.

Aprendizaje y crecimiento

Gobernanza

18 Gestionar los riesgos estratégicos y operativos, con el fin de obtener la resiliencia necesaria para el buen funcionamiento de la organización.

19 Desarrollar en la organización una cultura sostenible que promueva la innovación.

Capital humano 20 Gestionar el personal idóneo para ejecutar los procesos estratégicos y operativos de la organización.

Capital informativo

21 Desarrollar plataformas tecnológicas para la óptima prestación de los servicios, que aseguren una experiencia de usuario de calidad.

22 Generar información confiable, integrada y oportuna para la correcta operación de la organización.

23 Generar procesos sostenibles en las operaciones fundamentales de la organización.

Capital organizacional

24 Mantener una cultura de liderazgo, confianza y sinergia en la organización.

Sostenibilidad económica

Ampliación de las oportunidades de

ingresos

25 Promover fuentes de ingresos no tradicionales.

26 Canalizar recursos de entidades externas para el fortalecimiento de los programas operativos.

Productividad

27 Optimizar la estructura de costos, para el establecimiento de políticas financieras y tecnológicas.

28 Optimizar de manera continua la gestión de los servicios que se brindan a los usuarios.


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Para cumplir con los fines primordiales establecidos en la Ley Orgánica, así como con los objetivos estratégicos establecidos, se cuenta con una estructura organizacional, tendiente a potenciar las fortalezas, contrarrestar las amenazas, aprovechar las oportunidades, y eliminar las debilidades. La estructura organizacional se detalla en el siguiente esquema:

El año 2018 se caracterizó por ser un año de centrado en la sostenibilidad de la gestión, a partir de las acciones y lineamientos establecidos en el Plan Estratégico, y que se comprueban en los resultados de los principales indicadores estratégicos. De igual forma, en las funciones y responsabilidades que el CFIA ha adquirido, en el crecimiento y sostenibilidad del país, además de la diversificación en ruta hacia la sostenibilidad, entendida en sus perspectivas fundamentales: económica, social y ambiental. En este sentido, durante el año 2018 ha sido fundamental la consolidación de nuestro sistema de gestión de sostenibilidad, centrado en los lineamientos de la Guía ISO 26000 Guía sobre responsa ilidad so ial , la Licencia Marca País Esen ial Costa Ri a , y los requisitos del Manual de Procedimientos del Programa Bandera Azul Ecológica en su Categoría Cambio Climático.


11

Reconocimiento a la excelencia del CFIA La Marca País – Esencial Costa Rica representa la consolidación de una línea estratégica plasmada, durante años de trabajo, en las políticas definidas por distintas juntas directivas, y que, junto con la actual, ve materializado este gran logro. El CFIA se convirtió en el primer colegio profesional en obtener este reconocimiento. La Marca País representa una herramienta de promoción y posicionamiento para que Costa Rica, sus empresas y organizaciones, se destaquen en el mundo, asimismo, ayuda a elevar la competitividad, al tiempo que refuerza la promesa de valor hacia el mundo, productos y servicios sostenibles, especializados y de altos estándares de calidad. Para ello, las organizaciones se someten a un protocolo de evaluación que consta de cinco valores apreciados por consumidores exigentes: Excelencia, Sostenibilidad, Innovación, Progreso social y Origen costarricense. Para el CFIA constituye una herramienta que habrá de posicionar a Costa Rica en todas sus actividades internacionales de ingeniería y de arquitectura en el ámbito mundial. Producto del proceso de documentación y evaluación efectuado, así como haber demostrado el cumplimiento de los cinco valores de la marca, la Promotora de Comercio Exterior de Costa Rica, PROCOMER, otorgó la licencia de uso corporativo de la marca país, Esencial Costa Rica. La licencia Marca País habrá de traer entre otras las siguientes ventajas para el CFIA:

• Diferenciación organizacional

• Generación de negocios para el CFIA y para sus miembros

• Plataforma de comunicación nacional e internacional

• Gestión de cambio y mejora continua

• Generación de valor agregado y altos estándares

• Fortalecimiento de imagen corporativa Los resultados obtenidos por el CFIA evidencian los esfuerzos realizados para posicionarse como una organización de vanguardia, asimismo tener el privilegio de ser el primer colegio profesional del país en lograr el preciado licenciamiento. Excelencia: En este punto se examinó la organización por su capacidad para generar servicios con valor agregado, selectos y refinados, con talento, ingenio y la especialización de su recurso humano costarricense. Consecuente con lo anterior, Esencial Costa Rica reconoce al CFIA como una organización que demuestra su Liderazgo y planificación, involucramiento con su cadena de valor, y una vocación hacia la mejora continua.


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Sostenibilidad: Para este pilar se examinó a la organización por su compromiso con el medio ambiente, mediante sus indicadores energéticos, con la comunidad en la que se desenvuelve, y una gestión responsable financiera de la organización. Las oportunidades de mejora detectadas en este ítem incluyen el potenciar otras fuentes alternativas de energía renovable en la organización (paneles solares, eólica, etc.) Progreso social: Se examinó a la organización, por su compromiso y preocupación para satisfacer las necesidades básicas de sus colaboradores, así como brindar adecuadas plataformas de bienestar y desarrollo para que su talento humano logre mejorar su calidad de vida y llegar a su máximo potencial profesional y personal. Innovación: Marca país comprobó fehacientemente que existen criterios explícitos y consensuados para priorizar y seleccionar cada una de las ideas de innovación de mayor potencial para la organización. De esta forma el CFIA, procura de manera constante responder a las necesidades de sus grupos de interés mediante la mejora continua de sus procesos y desarrollo de soluciones que hagan experiencia de usuario altamente satisfactoria y efectiva. Origen: Este punto responde a la necesidad de que el recurso utilizado por la organización sea mayormente costarricense. Hecho que el CFIA cumplió a cabalidad. Aunado a lo anterior, el CFIA ha centrado su operación en potenciar proyectos relacionados con el ejercicio de la ingeniería y de la arquitectura. Estas actividades han logrado un cambio conceptual y sustancial, en aspectos estratégicos, operativos y tramitológicos, tendientes a buscar el beneficio de todos los miembros, sus clientes, y de la sociedad en general. La Dirección Ejecutiva es fundamental para liderar los procesos de reforma continua, hacia una estructura organizacional que sea cada día más eficiente y eficaz, tanto en el servicio que brinda a sus usuarios, como en la gestión de proyectos de impacto nacional.

Objetivos de Desarrollo sostenible Los logros alcanzados durante el año 2018, en el marco de la sostenibilidad, reconocimiento a la excelencia, y políticas de responsabilidad social, generan un nuevo reto para el CFIA, y se convierten en una oportunidad por trascender más allá de su 1debida diligencia, esto es, propiciar acciones de valor compartido e inversión social en su cadena de valor, que contribuyan, de forma integral en el desarrollo sostenible del país. No obstante, en el marco del desarrollo sostenible, tanto la sociedad como el medio ambiente exhortan y esperan el que organizaciones de la sociedad civil, como el CFIA, lideren el futuro y

1 un proceso exhaustivo y proactivo para identificar los impactos negativos reales y potenciales de carácter social, ambiental y económico

de las decisiones y actividades de una organización a lo largo del ciclo de vida completo de un proyecto o de una actividad de la organización, con objetivo de evitar y mitigar dichos impactos negativos


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proactivamente dirijan acciones (desde sus áreas de trabajo) de forma tal que marquen el rumbo que la humanidad se ha planteado para los próximos 15 años. Para este fin, la Organización de Naciones Unidas (ONU) mediante sus 17 objetivos globales de desarrollo sostenible (ODS) promulga que, para el 2030, cada uno de sus países miembros ejecuten acciones en las siguientes esferas primordiales para la humanidad:

• El planeta. Su protección contra la degradación mediante el consumo y la producción

sostenibles, la gestión sostenible de los recursos naturales y tomando medidas urgentes para

hacer frente al cambio climático.

• La prosperidad. Por medio de la acción vigilante para que todos los seres humanos puedan

disfrutar de una vida próspera y plena, y para que el progreso económico, social y tecnológico

se produzca en armonía con la naturaleza.

• La paz. Mediante la promoción de sociedades pacíficas, justas e inclusivas, que estén libres del

temor y la violencia.

• Las alianzas. Mediante la movilización de los medios necesarios para implementar la Agenda

2030 con espíritu de mayor solidaridad mundial y la colaboración de todos los países, todas las

partes interesadas y todas las personas.

A partir de las diferentes realidades, capacidades y niveles de desarrollo de cada país, respetando sus políticas y prioridades nacionales y dando precedencia a los más rezagados.

Objetivos de Desarrollo sostenible


14

Dado que los ODS conforman la agenda global para el desarrollo de nuestras sociedades, ellos permitirán que las empresas líderes demuestren cómo sus negocios contribuyen con el avance en el desarrollo sostenible:

• Tras minimizar los impactos negativos,

• Y maximizar los impactos positivos en las personas y en el planeta.

Esto ha estado presente en el CFIA desde su fundación, y se ha convertido en el catalizador de iniciativas destinadas a contribuir con el desarrollo del país, como lo es la dinamización de la economía mediante la agilización de los procesos tramitológicos y plataformas electrónicas, fortaleciendo la salud y seguridad de las personas mediante la acción de control y regulación y excelencia del ejercicio profesional de sus miembros, y sirviendo de ente de consulta en materia de las ingenierías y arquitectura para el Estado.


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Bajo esta perspectiva, el CFIA se plantea contribuir con dichos ideales y para ello resulta imperativo buscar y alinear (donde resulte factible) nuestros objetivos estratégicos, con los objetivos globales de desarrollo sostenible que el país ha establecido como su hoja de ruta y, por otra parte, proponer desde su esfera de influencia, sinergias y acciones conjuntas para el logro de tales expectativas mundiales. Como parte de este ejercicio, el CFIA tiene claro cuales habrán de ser los principales ejes sobre los cuales se debe accionar y como coinciden con las estrategias país. I po ta te e este se tido, ha sido el apo te del p o e to PENSAR EN COSTA RICA el ual expone las propuestas y ruta que considera el sector, como esenciales para el desarrollo del país en los próximos 8 años:

• Infraestructura

• Ordenamiento Territorial

• Vivienda y asentamientos humanos

• Recurso hídrico

• Energía

• Telecomunicaciones

• Carreteras y transporte terrestre

Desde este punto de vista, el diagrama expone como se alinea la visión para el 2025 con los ODS que se identificaron como puntos sobresalientes del CFIA. y como estos a su vez responden a los 28 objetivos estratégicas. Los puntos sombreados detallan los puntos de coincidencia


16


17

totales

1 1 1 1 1 1 1 1 7

2 1 1 1 1 1 1 6

3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10

4 1 1 1 1 1 5

5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10

6 1 1 1 3

7 1 1 1 3

8 1 1 2

9 1 1 2

10 1 1 2

11 1 1 2

12 1 1

13 1 1 2

14 1 1 1 1 4

15 1 1 1 3

16 1 1 1 1 4

17 1 1 2

18 1 1 2

19 1 1 1 3

20 1 1 2

21 1 1

22 1 1 2

23 1 1 2

24 1 1

25 1 1

26 1 1 1 1 4

27 1 1 2

28 1 1 1 3

6 0 10 3 1 5 1 15 10 9 4 6 6 0 1 5 9

Promover la participación interdisciplinaria de los miembros del

CFIA para que se asegure la calidad de los proyectos y obras que se

desarrollan en el país.

Generar información confiable, integrada y oportuna para facilitar la

operación de la organización.

Generar un proceso sostenible de las operaciones fundamentales

de la organización.

Mantener una cultura de liderazgo, confianza y sinergia en la

organización, para el éxito de la estrategia.

Promover fuentes de ingresos no tradicionales.

Desarrollar plataformas tecnológicas para la correcta prestación de

los servicios, que aseguren una experiencia de usuario de calidad.

Optimizar el servicio de atención de los servicios que se brindan a

los usuarios.

Optimizar, de manera continua, el proceso tramitológico de

servicios y proyectos de ingeniería y de arquitectura.

Participar y apoyar las alianzas nacionales e internacionales para el

desarrollo, la cooperación y transferencia tecnológica de la

ingeniería y la arquitectura.

Exigir que las decisiones políticas, en materia de ingeniería y

arquitectura, se sustenten en los criterios técnicos que

correspondan.

Desarrollar un sistema de gestión que permita gestionar los

riesgos, con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas de

sus grupos de interés.

Desarrollar una cultura sostenible que promueva la innovación en la

organización.

Gestionar el personal idóneo para ejecutar los procesos

estratégicos y operativos de la organización.

Generar la normativa y reglamentación del ejercicio profesional, a

nivel técnico y ético, necesaria para las diversas disciplinas.

Promover la adecuada preparación académica de los profesionales

en ingeniería y arquitectura.

Procurar la responsabilidad, decoro y excelencia del ejercicio

profesional de los miembros.

Asegurar que los procesos de verificación del ejercicio profesional

se ejecuten de manera justa, pronta y cumplida.

TOTAL

Realizar el proceso de regulación del ejercicio profesional, bajo un

enfoque preventivo e interdisciplinario.

Desarrollar un sistema de gestión de sostenibilidad en

concordancia con las necesidades y expectativas del país.

Vigilar y gestionar que los puestos públicos que correspondan, sean

ejercidos por miembros del CFIA.

Optimizar la estructura de costos mediante un enfoque de

economías de escala y de sinergias financieras, fiscales y

tecnológicas.

Canalizar recursos de entidades de cooperación nacional e

internacional para el fortalecimiento de los programas operativos.

Objetivos Estratégicos del CFIA

Apoyar a las instituciones públicas en la generación de planes de

desarrollo urbano para el mejoramiento de la calidad de vida.

Asesorar a los gobiernos locales en la generación y aplicación de

planes reguladores.

Desarrollar, como ente de opinión técnica especializada, con base

en estudios de desarrollo de infraestructura, propuestas de políticas

públicas y proyectos específicos.

Diseñar soluciones sostenibles de ingeniería y arquitectura para

proyectos de interés público.

Fomentar el desarrollo integral de los miembros, mediante

programas técnicos, sociales, deportivos y culturales.

Apoyar a las instituciones públicas en el mejoramiento de sus

procesos de gestión.


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Sobre la base de los ejes de acción y objetivos estratégicos del CFIA descritos, resultará imperativo, informar sobre los avances que la organización realiza en aras de contribuir con los ODS. Para dicho fin, se estima pertinente la adhesión a la Red de Pacto Mundial, que, como iniciativa de la ONU para la sostenibilidad empresarial del sector privado, es catalizador de los esfuerzos de empresas y organizaciones en la consecución de los ODS. El Pacto Mundial es una iniciativa voluntaria, en la cual las empresas se comprometen a alinear sus estrategias y operaciones con diez principios universalmente aceptados en cuatro áreas temáticas: derechos humanos, estándares laborales, medio ambiente y anticorrupción. Consecuentemente, el CFIA espera homologar e integrar los parámetros señalados, junto con la norma G-35 de Responsabilidad Social, en el marco de la metodología del GRI, dentro de nuestro reporte anual de sostenibilidad, y con ello responder a nuestros grupos de interés sobre el impacto de nuestras operaciones para la sociedad y el medio ambiente. Para definir las líneas operativas, de cada una de las unidades estratégicas de la organización, es importante delimitar los campos de acción fundamentales del CFIA: (a) Regulación del Ejercicio profesional:

• Mejorar la calidad ejercicio profesional, mediante la generación de normativa técnica y legal, como códigos, reglamentos, aranceles, entre otros.

• Participar de forma activa, como ente de opinión técnica especializada, en solución problemas nacionales y proyección a la comunidad, con base en estudios de desarrollo de infraestructura, propuestas de políticas nacionales y análisis de políticas gubernamentales.

• Promover la participación de equipos profesionales que garanticen la excelencia en la calidad de las obras de ingeniería y de arquitectura que se desarrollan en el país.

• Contribuir al mejoramiento y simplificación de la tramitología de los permisos de construcción, a partir de la modernización de procesos y procedimientos, y de la potenciación de los procesos de simplificación de trámites, y tramitación digital mediante los sistemas APC y APT.

• Fomentar la adecuada preparación académica de las nuevas generaciones de profesionales en ingeniería y en arquitectura, mediante la participación directa en sistemas de acreditación, y procesos de recertificación profesional.

• Certificar la actualización de las competencias para el ejercicio profesional

• Registrar la responsabilidad profesional de los miembros en los procesos de desarrollo de obras de ingeniería y arquitectura

• Fomentar el desarrollo de procesos tecnológicos, que busquen dar una posición de vanguardia al CFIA

• Mejorar las bases de datos de registro de miembros y empresas, en sus diferentes facetas.


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(b) Control del ejercicio profesional:

• Evaluar el ejercicio profesional desde perspectivas de comportamiento ético y praxis profesional, mediante procesos transparentes y justos de régimen disciplinario y de tribunales de honor.

• Promover procesos de arbitraje y conciliación entre los miembros y los usuarios de los servicios de ingeniería y arquitectura en momentos de conflicto.

• Desarrollar una cultura de arbitraje internacional en la construcción, mediante iniciativas de prevención y resolución alterna de conflictos.

• Analizar los proyectos de construcción, determinar el valor de las obras, y sellar los planos, con el fin de asegurar el cumplimiento de las buenas prácticas.

• Realizar fiscalías especiales para determinar fallas en procesos técnicos en obras de importancia nacional

(c) Desarrollo integral de los profesionales:

• Fomentar la actualización profesional de los miembros mediante la realización o participación en eventos de carácter técnico.

• Contribuir con los procesos de mejoramiento de calidad de vida de miembros.

• Fortalecer los canales de interacción entre los miembros, mediante las estrategias de comunicación como boletines electrónicos, comunicación vía email, revistas, entre otros.

• Consolidar el esquema de descentralización regional.

• Generar las mejores condiciones, tanto en ambiente físico como equipamiento, para el buen desempeño de las labores asignadas

• Promover la adecuada interacción entre miembros, funcionarios y usuarios de los servicios

• Apoyar a instituciones y organizaciones públicas y privadas en el desarrollo de proyectos de ayuda social

Todos estos objetivos, sus actividades relacionadas, y los diferentes indicadores, permiten un sistema de gestión óptimo, a partir de las necesidades de nuestros clientes hasta la entrega de productos y servicios de calidad.


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PRINCIPALES PROYECTOS PARA EL 2019

A continuación, se detallan los principales proyectos por ejecutar durante el año 2019:

1. Bitácora digital:

• La Bitácora Digital entró en operación en Setiembre del 2019. A finales de octubre, 2019,

se habían abierto un total de 1050 bitácoras.

• El objetivo es que sea obligatoria a partir de Julio de 2019.

2. Módulo APC Requisitos (Trámites Previos):

• En la actualidad el CFIA trabaja en el desarrollo del módulo de trámites previos, dentro del

concepto de Plataforma APC, para que los usuarios y profesionales `puedan realizar

solicitudes de alineamientos, disponibilidades, usos de suelo, entre otros, de forma digital;

y cuyo resultado sea un documento que se incluya dentro del juego de planos que se cargan

en cada trámite que se realiza mediante el APC.

• En una primera etapa, se lanzará un prototipo funcional, como compromiso con el Gobierno

Central, a finales del mes de enero de 2019.

3. APC 2:

• En línea con lo anterior, se trabaja en el nuevo concepto del Módulo APC: Instituciones, en

proceso versión 2.0, que mejore las experiencias de usuario, se incluyan funcionalidades

que hagan más fácil su uso, y que se incorpore a todas las municipalidades del país.

4. APT 2:

• El proceso de mejoramiento del APT incluye, la puesta en operación de la Versión 2.4 que

incluye mejoras al aplicativo y que hace más fácil de usarlo.

• Además, se trabajará en el Protocolo digital de manera que sea implementado en el

Segundo Semestre 2019)

5. Nuevo sistema de valoración de proyectos:

• Uno de los proyectos más importantes del próximo periodo, pues comprende la

conceptualización, diseño, desarrollo y puesta en operación de un nuevo modelo de

tasación basado en los prototipos desarrollados para el Banco Central, con el fin de obtener

los valores del IMAE de la construcción. El objetivo es lograr una estimación del costo de

los proyectos que permita la obtención de datos correctos para todas las partes interesadas.

6. Reforma Integral Reglamento de Consultoría y Conexos:

• Se generan nuevas figuras de responsabilidad profesional

• I lu e Capítulo o o st u ti os

• Reforma de reglamentos relacionados al ejercicio profesional


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7. Arancel de honorarios profesionales:

• Una vez aprobada la Reforma del Reglamento de Consultoría, se hace necesario ajustar los

aranceles de honorarios profesionales, bajo un nuevo sistema tarifario.

• Se ha trabajado sobre la base del concepto de servicio de las edificaciones, como punto de

partida para el análisis de la comisión paritaria.

8. Cobro de honorarios por el CFIA:

• Plan Piloto con Banco Improsa.

• Será un proceso voluntario, en el cual los clientes de los profesionales podrán hacer el

depósito de los honorarios profesionales al CFIA, y éste a su vez los trasladará al profesional

correspondiente; mediante todos los protocolos de seguridad, control y seguimiento.

9. Implementación II Fase Laboratorio de Sistemas Fotovoltaicos:

• Durante el año 2018 se logró la puesta en operación de la primera etapa del proyecto, con

tres sistemas fotovoltaicos,

• Para el año 2019, el proyecto incluye la incorporación de tres sistemas fotovoltaicos con

base en baterías, en Uxarrací.

10. Electrolinera en el edificio central del CFIA:

• Mediante una alianza estratégica (convenio) con la CNFL, se instalará la primera

electrolinera de carga rápida en el este de San José

11. Proyectos de Ley (en Asamblea Legislativa):

• Ley del Instituto Geodésico Nacional

• Ley Orgánica CFIA (Potestad examen de incorporación)

• Ley de asociaciones público - privadas

12. Realización de procesos de acreditación supervisados por Washington Accord:

• El proyecto incluye la puesta en operación de un sistema electrónico para la gestión de

solicitudes

• Como compromiso para la incorporación de la AAPIA como miembro pleno del WA, durante

el 2019 se deben desarrollar seis procesos supervisados de acreditación, a universidades

públicas y privadas.

13. I ple e ta ió del siste a de A tualiza ió Profesio al : • Como parte del proceso de evaluación académica y profesional que realiza el CFIA, se busca

implementar un sistema de actualización profesional bajo lineamientos internacionales

establecidos por IPEA


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14. Proyectos Responsabilidad Social:

• Gestión de 50 Proyectos anuales, mediante profesionales voluntarios, o en condición de

beneficio.

15. Actualización de perfiles profesionales

• El CFIA cuenta con 53 profesiones, de los cuales solo 18 perfiles han sido aprobados por

JDG. Por lo anterior se trabajará, en conjunto con los colegios miembros, en la definición

de 35 perfiles profesionales.

16. Aprobación e Implementación del Código Hidrológico

17. Certificació Gestió Éti a y Respo sa ilidad So ial INTE G35

18. Galardón Bandera Azul:

• Sede Central: 4 estrellas

• Sedes Regionales: 3 estrellas

• CCCIEMI: 2 estrellas

• UXARRACÍ: 3 estrellas

• Régimen de mutualidad: 3 estrellas

• Casa 5 (CIC-CA): 1 estrella

• Casa Topógrafos: 1 estrella

19. Campañas de comunicación:

• Asesó ese o uest os p ofesio ales

• Co pete ia Justa

• Regist e sus p o e tos o o st u ti os

20. Progra a de TV: Si ergias : • Consolidación de comunicación audiovisual con la sociedad y los miembros

• Media hora semanal en canal Multimedios

• Se io es: Co sejos de uest os p ofesio ales

• E Co te to (e t e istas o a álisis de los p o le as a io ales elati os a la ingeniería y la arquitectura)

21. Gestión Andamios Bistró:

• Obtención de utilidad de 24 millones al final del período

• Administración Restaurante Colegio de Abogados y Abogadas


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22. Automatización de procesos financieros:

• Mejoras en sistema de Factura electrónica

• Implementación de sistema electrónico de Boletas de presupuesto

• Incorporación módulo electrónico cuentas por pagar

23. Ingeniería de datos para estadísticas:

• Estadísticas Sector Construcción en general y Construcción sostenible

• Estadísticas Planos de Topografía y Agrimensura

• Estadísticas de Profesionales CFIA

• Estadísticas de Servicios de ingeniería y arquitectura

• Estadísticas de Desarrollo Urbano Sostenible

24. Proyectos de servicios a Instituciones:

• Efectos del Cambio Climático:

• Acuífero Nimboyores (Fundecooperación)

• Puente en Guardia, Guanacaste (GYZ)

• ARESEP:

• Apoyo en la construcción de base de datos para la revisión de tarifas de estaciones de

servicio

• Apoyo en la construcción de base de datos para la revisión de tarifas de servicio de

transporte remunerado de personas

• Encuesta trimestral de campo para el cálculo del IMAE de la construcción (Banco Central

de Costa Rica)

• Asesoría Colegio de Ciencias Económicas

25. Asesorías a Casa Presidencial:

• Comisión para la nueva Matriz de Senara

• Reestructuración de la Setena

• Reglamentos:

• Reglamento de construcciones

• Reglamento de Fraccionamientos y urbanizaciones

• Revisión de Plan GAM

• Comisión para la titulación de terrenos con bono comunal o ayudas bajo programas

estatales

• Asesoría Patronato de Construcciones, Instalaciones y Adquisición de Bienes (MJ y P)

• Ministerio del Deporte – ICODER: Centros de Desarrollo y Excelencia

26. Refor a al De reto Código Elé tri o

• Ampliación de plazo para entrada en vigencia de verificación de instalaciones eléctricas

• Se mantiene figura de UVIE´s, se agregan IVIE´S


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27. Organismo certificador de personas

• IVIE`s: Código Eléctrico

• IVIG`s: Reglamento de GLP

• Reset

28. Reglamento de trámite de planos de proyectos de telecomunicaciones

29. Monitoreo de Edificaciones mediante imágenes satelitales

• Mejoramiento del proceso de inspección del CFIA

• Identificación de obras sin permiso

• Servicio a las municipalidades para Control de su territorio

30. Sitio Alterno – Gestión de Información CFIA

• Redundancia de datos CFIA

• Prevención de incidentes y contingencia

• Calidad de servicio


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Oficina de Asuntos Internacionales

OBJETIVO FUNDAMENTAL Servir como enlace entre el Colegio Federado y los organismos internacionales que deseen establecer contacto con la organización, además de facilitar a los Colegios Miembros y departamentos del CFIA, que requieran realizar gestiones de carácter internacional, un canal de comunicación directo para la promoción de las relaciones internacionales con otras organizaciones homólogas.

ANÁLISIS FODA Fortalezas:

• El CFIA es un colegio profesional con credibilidad y confianza a nivel internacional

• La oficina cuenta con el apoyo tecnológico que le permite estar en contacto con asociaciones homólogas en el continente y fuera de él.

• Se cuenta con la base de datos de asociaciones de arquitectura e ingeniería a nivel Panamericano y Mundial.

• Existe un compromiso del personal con los objetivos de la oficina

• CFIA tiene una activa participación a en organizaciones mundiales tales como FMOI, UIA, UPADI, APPAT, FPAA, FOICAP, IEA entre otras.

• CFIA es considerado por las organizaciones para ser sede de eventos internacionales de relevancia a nivel de ingeniería y arquitectura.

Debilidades:

• Las actividades y proyectos de carácter internacional no están centralizados en la oficina de asuntos internacionales en su totalidad.

• Existe una dependencia del presupuesto de la organización para participar en actividades internacionales

Oportunidades:

• Alianzas de cooperación / membresía con organizaciones internacionales

Amenazas:

• La posible falta de disponibilidad para ostentar cargos en organizaciones internacionales

• Falta de apoyo por parte de la Junta Directiva General hacia las actividades y representaciones internacionales.


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VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2018 Principales resultados: Como se propuso en el plan operativo 2018, la oficina de Asuntos Internacionales del CFIA ha brindado el apoyo estratégico y administrativo a las diferentes representaciones que ostentan profesionales del CFIA en las organizaciones internacionales en las que participa el CFIA. Se apoyó a los representantes del CFIA en su gestión y participación en las siguientes actividades: Encuentro de Profesionales en Ingeniería y Arquitectura / Encuentro Iberoamericano de Mujeres Ingenieras, Arquitectas y Agrimensoras – El 3 de noviembre se realizó en el Centro de Capa ita io es del CIEMI, el E ue t o de P ofesio ales e I ge ie ía y en A uite tu a . Se contó con la participación de 18 profesionales con ponencias de muy alto nivel. Este evento se realiza cada 2 años y se alinea con los temas y objetivos que propone el Encuentro Iberoamericano de Ingenieras, Arquitectas y Agrimensoras - EIMIAA con el fin de destacar a un grupo de profesionales para participar en el encuentro iberoamericano que este año se realizó en junio, en El Salvador bajo el te a El ol de la uje p ofesio al a te los a a es e i pa tos de la ie ia la te ología. El CFIA fue representada en El Salvador con una importante delegación y 11 ponencias que dejaron a nuestro país y profesionales en alto por su elevado nivel. En este evento, la Arq. Eugenia Morales, Directora de Formación Profesional, recibió un reconocimiento por su trayectoria profesional. Federación de Organizaciones de Ingenieros de Centroamérica y Panamá – FOICAP En marzo se postuló al Ing. Steven Oreamuno al cargo de vicepresidente de FOICAP. Actualmente, el Ing. Oreamuno ostenta este cargo dentro de la FOICAP, cuya sede se encuentra desde el 2017 en Panamá. El CFIA brinda el apoyo técnico para que las reuniones virtuales se realicen mes a mes y los acuerdos y actividades de la organización avancen.

FOICAP firmó un convenio con la Asociación Panameña de Gestión de Proyectos (APGP) quienes representan al Centro de Excelencia en Proyectos (LATNET), Agencia para Latino América de International Network for Project Professionals (IPMA) para la formación profesional de los miembros de las organizaciones que conforman a la FOICAP.

Las capacitaciones derivadas de este acuerdo, permitirán a los profesionales de la región someterse al proceso de certificación internacional IPMA de Competencia Profesional para la Dirección de Proyectos. Al ser la educación continua y mejora profesional uno de los objetivos del CFIA entre sus colegiados, estos se beneficiarán de este acuerdo una vez se encuentre en operación. Se gestiona en el CFIA la firma del convenio con la asociación que canalizará la certificación a los profesionales capacitados.

En octubre se realizó la reunión presencial de FOICAP en Cartagena de Indias, en el marco de la Convención y Asamblea de UPADI donde participaron representantes de Honduras, Panamá, Guatemala, El Salvador y Costa Rica. Se discutió la puesta en operación del convenio mencionado además de plantearse propuestas de nuevos proyectos a desarrollar.


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Reuniones internacionales en el Marco de la XIV BIENAL INTERNACIONAL PROFESIONAL DE ARQUITECTURA 2018

En el marco de la XIV BIENAL INTERNACIONAL PROFESIONAL DE ARQUITECTURA 2018 organizada por el CACR, se realizaron varias reuniones internacionales:

Reunión Centroamericana de Colegios de Arquitectos para la Regularización de la Federación Centroamericana de Arquitectos (FCA) Con la participación de representantes de 4 países de Centroamérica (Guatemala, El Salvador, Honduras, Costa Rica) se realizó la reunión de colegios de arquitectos centroamericanos para discutir la reactivación de la administración de la Federación Centroamericana de Arquitectos. En esta reunión se acordó elegir al Arq. Abel Castro Laurito como presidente de la organización y al Arq. José Luis Huertas como su secretario. Se trabaja en la conformación legal de la federación. Reunión Red de Bienales de Arquitectura de América Latina El Arq. Edwin González, Secretario Ejecutivo de la Red BAAL mantuvo una reunión presencial con representantes de esta misma organización provenientes de México, Argentina, Ecuador donde a su vez de manera virtual se reunieron con representantes de la Federación Panamericana de Asociaciones de Arquitectos – FPAA para discutir los términos de un convenio de cooperación entre ambas organizaciones. Igualmente se acordó el modo de distribución de los libros Premio Oscar Niemeyer. Reunión Panamericana de Asociaciones de Arquitectos FPAA Se realizó una reunión para la coordinación de las fechas de los eventos regionales, el apoyo al Congreso Panamericano para el 2020 así como proyectos de integración de ciudades y comunidades sostenibles. Acuerdo de Washington En el marco de la reunión anual de la Alianza Internacional de Ingeniería celebrada en Londres durante el mes de junio del 2018, la Agencia de Acreditación de Programas de Ingeniería y de Arquitectura (AAPIA) con representación de la Ing. Irene Campos, presidente del Consejo de Acreditación y el Ing. Daniel Hernández jefe de AAPIA, recibió por parte del Consejo del Acuerdo de Washington la autorización para realizar la fase final de evaluación, con el objetivo de ser miembros plenos en el año 2020. Se coordina para que en febrero 2019 tres evaluadores de distintas jurisdicciones signatarias del WA, evalúen el proceso de acreditación del CFIA a 3 universidades -ingeniería civil de la U Latina, ingeniería en materiales e ingeniería en seguridad laboral e higiene ambiental del Instituto Tecnológico de Costa Rica e ingeniería industrial de la Universidad Hispanoamericana. Convención y Asamblea de la Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros - UPADI Cartagena de Indias, Colombia fue el anfitrión de la Convención y reuniones de la UPADI en el mes de octubre. Representantes del CFIA participaron en la Convención, organizando foros, conferencias y en las reuniones de la UPADI.


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Foro de Mujeres en la Ingeniería, coordinado por la Ing. Irene Campos Gómez. Se tuvo la participación de 5 profesionales en ingeniería. Las ingenieras Adriana Ibarra y Viviana Chaves se unieron y expusieron desde Costa Rica a través de la plataforma en línea del CFIA. Compartieron sus experiencias en los Encuentros de Mujeres en Ciencia y Tecnología, Experiencia Costa Rica. La Ing. Ruth Acuña Agudelo, de Colombia compartió la experiencia de motivar en Colombia a las niñas en temas de ingeniería como futuras ingenieras de Colombia. También, la ingeniera boliviana Jaqueline Herrera expuso sobre el tema Mujer y educación donde se demostró que existe una brecha muy grande entre los hombres y mujeres en materia de educación. Finalmente, la Ing. María Teresa Dalenz presentó su experiencia de vida profesional. Ciclo de Conferencias en Sismo resistencia La Ing. Marija Trifunovic, presidente del Comité Panamericano de Ingeniería Sismo resistente, coordinó el ciclo de conferencias: La ingeniería sismo resistente en América Latina. Se transmitió por Facebook live la mesa redonda: El futuro del diseño sismo resistente en América Latina, donde participaron los ingenieros Miguel Cruz y Jorge Gutiérrez donde se discutió la importancia de la elaboración del Código Modelo en Sismo resistencia para Latinoamérica. Foro de Jóvenes Se participó en el II Simposio Panamericano de Jóvenes Ingenieros organizado por el Grupo Ingenieros Jóvenes de UPADI, donde la Ing. Geisel Madrigal es coordinadora. Se discutieron los ejes de acción para el trabajo de este grupo, emitiendo un comunicado con 4 puntos importantes a considerar por el directorio de esta organización. Se compartieron las experiencias y retos de los comités de jóvenes de Costa Rica, Colombia, Cuba y Panamá, países donde sus organizaciones han aprobado dar un espacio dentro de su estructura para la formación de líderes y el trabajo por sus intereses. Consejo Consultivo La Ing. Irene Campos, presidió la reunión del Consejo Consultivo donde se discutieron temas relevantes de la UPADI como su sede y su funcionamiento. De esta reunión surgieron importantes recomendaciones para el buen funcionamiento de la sede y su adecuada comunicación con las organizaciones miembro. Consejo Técnico La Ing. Geisel Madrigal, vicepresidente del Consejo Técnico de UPADI y el Ing. Julio Carvajal, secretario de este mismo órgano participaron en la reunión de este consejo donde se presentaron los informes de las labores realizadas por los comités técnicos vigentes y se discutió sobre la estrategia para mejorar y aumentar la participación de las organizaciones miembros de la UPADI en la gestión de estos comités. El propósito: fortalecer el brazo técnico de esta organización. Participó también el Ing. Omar Solano, presidente del Comité Panamericano de Cuencas Hidrográficas, la Ing. Marija Trifunovic, presidente del Comité Panamericano de Sismo Resistencia y la Ing. Tatiana Bermúdez miembro del Comité Panamericano de Medio Ambiente.


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Asamblea UPADI Los delegados del CFIA participaron en la Asamblea de UPADI donde se discutieron temas estratégicos de la UPADI y se brindaron los informes de la presidencia, vicepresidencias y tesorería para el periodo 2017 – 2018. En esta Asamblea el Ing. José Guillermo Marín Rosales brindó su informe como Vicepresidente de la Región II América Central para el periodo 2017- 2019 donde destacó su aporte en la capacitación de la región a través de webinars, el apoyo al proyecto Pensar en América en especial al proyecto Costa Rica 2025 donde es coordinador. En esta asamblea se realizó la elección del presidente electo de la UPADI donde el CFIA presentó la candidatura del Ing. Steven Oreamuno, cargo finalmente otorgado al Ing. Salvador Landeros de la UMAI, México. Igualmente se eligieron los cargos a Vicepresidente de la Región Norte y de la Región Central. En una solemne ceremonia de clausura se entregaron los premios de UPADI a distinguidos profesionales de la región. Asociación de Profesionales de la Agrimensura y Topografía – APPAT El Colegio de Ingenieros Topógrafos – CIT ostenta la sede de esta organización panamericana. En la reunión de Asamblea de APPAT realizada en Bucaramanga, Colombia, el Ing. Steven Oreamuno Herra resultó electo como presidente de esta organización para el periodo 2017 – 2020. En este año se ha trabajado en distintos reglamentos de la organización como el reglamento de cuotas, elecciones, comisiones y la creación de un Premio APPAT que se otorgará a aquellas personas físicas y/o jurídicas, organismos nacionales o internacionales, que se destaquen por su aporte y colaboración con la Agrimensura y la Topografía. Desde la sede se coordinan reuniones virtuales para coordinar temas del Consejo Directivo, se publica el boletín APPAT con la colaboración de profesionales panamericanos y se realizan capacitaciones en la región en diferentes temas:

• Webinar : Monitoreo Geodésico de volcanes activos, impartido el 22 agosto por el Ing. Rodolfo Van der Laat, donde se contó con la participación de 44 personas de países como Colombia, Perú, Guatemala y Costa Rica.

• Webinar: La topografía en las líneas de alta tensión impartido por el Ing. Rigoberto Moreno el 26 de setiembre. En esta ocasión participaron 27 personas a través de la plataforma virtual y aproximadamente 70 personas reunidas en el auditorio de la Universidad de Chiapas en México.

• Webinar: Red de Estaciones GNSS en República Dominicana. Se realizará el 30 de octubre con el el Ing. Juan Manuel Sossa de República Dominicana como expositor.

APPAT, por medio del Ing. Steven Oreamuno, participó en la Convención de la UPADI, realizada en Cartagena de Indias, donde presentó los mayores logros de la organización a la fecha. Le acompañó la Ing. Ruth Acuña, ingeniera colombiana miembro de la Sociedad Colombiana de Topógrafos, organización miembro de APPAT.


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World Federation of Engineering Organizations En octubre 2022 el CFIA será el anfitrión del World Engineers Summit, que reunirá a ingenieros de múltiples disciplinas de todo el mundo. Para la organización de esta importante actividad se nombró un comité conformado por miembros de cada uno de los colegios. Actualmente se está trabajando en la definición del tema de esta cumbre, así como las fechas y la sede. CONVENIOS

CFIA - CAST El 18 de mayo se recibió la visita de una delegación de la China Association for Science and Technology-CAST, presidida por el Prof. XU Yanhao, Vicepresidente y Secretario Ejecutivo. En la reunión participaron por parte de la Junta Directiva General el Ing. Steven Oreamuno, el Ing. Marco Calvo, el Ing. Oscar Sánchez y la Ing. Ileana Aguilar además de algunos representantes de la administración. En está reunión se llevó a cabo la firma de un Memorando de Entendimiento cuyo objetivo es buscar formas de cooperación para compartir conocimiento e información en temas específicos que sean mutuamente beneficiosos y que incentiven el conocimiento y la práctica de la ingeniería en el interés público. WORLD CONFERENCE ON SCIENCE LITERACY-CHINA La China Association for Science and Technology-CAST extendió una invitación a dos representantes del CFIA para participar en la World Conference on Science Literacy, que se llevó a cabo en la ciudad de Beijín, China. Los ingenieros Oscar Sánchez y Luis Fernando Andrés atendieron esta invitación en representación de la Junta Directiva General. La conferencia tenía como propósito integrar recursos, experiencias y fortalezas en la promoción de la alfabetización científica. En el marco de la conferencia el Ing. Oscar Sánchez participó en la mesa redonda organizada para discutir la declaración de Beijín que insta a los países a promover la alfabetización pública de la ciencia y compartir sus experiencias ya que considera que la ciencia es la fuerza mayor que mueve el progreso humano y el desarrollo social. ASCE La convención anual de la American Society of Civil Engineers-ASCE se realizó en Denver, Colorado del 12 al 15 de octubre. Los ingenieros Oscar Sánchez y José Pablo Rivera participaron en nombre de la Junta Directiva General del CFIA.


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En el marco de la convención, se firmó un acuerdo de cooperación con el objetivo de facilitar la mejora de los esfuerzos de cada organización para servir mejor al público y a la profesión de ingeniería en ambos países. Con este convenio se pretende realizar actividades que permitan el intercambio de información sobre ingeniería en general, eventos conjuntos de diferentes tipos y brindar asesoría profesional mutua, especialmente en todas las áreas de asuntos internacionales, técnicos y científicos. CONVENIO CACR – AIA En el marco del convenio entre el CACR y el American Institute of Architects – AIA, el CACR es proveedor de cursos de capacitación en línea en español para la plataforma AIAU donde i i ial e te se ha ía fa ilitado las g a a io es de los u sos I t odu ió a la No a RESET impartido por el Arq. B u o Stag o Te ologías de Pu ta e la Co st u ió e Made a , impartido por el Arq. Mauricio Vargas Mosqueda. En esta misma línea y ampliando la variedad de u sos g a ados e español, el CACR ha t a ajado e la g a a ió de ot os u sos o o:

Est u tu as de ade a la i ada e olada po el A . Mau i io Va gas Mos ueda, BIM-Building Information Modeling (Modelado de Información de edificaciones) i pa tido po el A . Aaron Pied a Díaz se t a aja e la g a a ió del u so Di e ió de P o e tos po la A . Etzia Mejía. Todos estos cursos en línea están disponibles en la plataforma AIAU administrada por el AIA. Igualmente este año el CACR participó con un stand en la Conferencia AIA 18 realizada en Nueva York donde los delegados de esta organización se reunieron con los representantes del AIA para dar seguimiento a los avances de este convenio de cooperación mutua al mismo tiempo que se realizó

et o ki g o los disti tos asiste tes a la o fe e ia i te a ia do e pe ie ias p o e tos del CACR. WEBINARS A través de las distintas representaciones internacionales del CFIA se brinda capacitaciones en la región. El grupo de Mujeres en la Ingeniería de UPADI, liderado por la Ing. Irene Campos Gómez, llevó a cabo los webinars: ¿Cómo generar ingresos y utilidades?, Liderazgo, Inteligencia Emocional y Comunicación Efectiva. El grupo Arquitectura y Niñez de América-ANDA, coordinado por la Arq. Carolina Pizarro, ofreció también webinars para profesionales del continente: Pequeños Habitantes de la Ciudad: proyectos en América Latina y Participación Ciudadana en Temas Urbanos desde Tempranas Edades, experiencias en Costa Rica. Este grupo realiza reuniones virtuales con sus miembros que se encuentran en países como Guatemala, México, Panamá, Brasil, Colombia y Uruguay. Recientemente se han incorporado miembros de Argentina, Chile, Estados Unidos y Perú y se trabaja en la propuesta de un blog para discutir temas relacionados con arquitectura y niñez.


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Convenio con Copa Airlines El CFIA se incorporó al convenio que Copa Airlines tiene con el gobierno pues el CFIA entra como institución de gobierno cental adscrita y desconcentrada y le permite tener acceso a tarifas con descuentos en rutas que van desde 9% al 19%.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

• Calidad del servicio y satisfacción: Promover la confianza en el servicio brindado, logrando que la Oficina de Asuntos Internacionales por medio de una eficaz e inmediata atención logre cumplir con el trabajo asignado.

• Capacidad de Respuesta: Tramitar eficientemente y en el menor tiempo posible toda solicitud, sujeta a respuesta internacional que involucre total o parcial participación de un representante del CFIA.

• Desempeño laboral: atender correctamente toda gestión realizada por los Colegios Miembros, departamentos y organismos relacionados al Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos de Costa Rica.

• Soporte tecnológico: velar por el correcto funcionamiento de las paginas administradas ej: www.appasede.com y demás proyectos de índole digital y virtual que puedan surgir para los demás Colegios Miembros.

• Aplicación de convenios internacionales: seguimiento constante a todo convenio que involucre la participación total y parcial del CFIA asegurando el éxito del mismo.

• Actividades internacionales: asistir toda actividad de carácter internacional que se realice dentro y fuera del territorio nacional en la cual involucre la participación de funcionarios y representantes del CFIA.

• Trabajo en equipo: mantener una correcta comunicación con otros departamentos y Colegios Miembros que se relacionen con la Oficina de Asuntos Internacionales.

• Proyección organizacional: promover en todo momento el éxito de la organización implementando mecanismos informativos y difundirlos internacionalmente por medio de boletines electrónicos y el uso del sitio web oficial del CFIA.

• Manejo de un segundo idioma: el idioma inglés es importante para la correcta comunicación y relación con organizaciones en el exterior.

PLAN ESTRATÉGICO Directrices Estratégicas: 1. Seguimiento inmediato a todos y cada uno de los convenios y representaciones. 2. Monitoreo constante en los procesos específicos para cada convenio y representaciones 3. Promoción continúa de los servicios que da la oficina de Asuntos Internacionales. 4. Implementación de sistemas tecnológicos que garanticen mayor comunicación. 5. Búsqueda de nuevos convenios que aporten beneficios a la organización 6. Posicionamiento internacional del CFIA y sus colegios

http://www.appasede.com/


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7. Elaboración de informes por proyecto 8. Actualización en bases de datos de contactos internacionales 9. Participación y representación en actividades Internacionales 10. Canalizar aspectos de interés internacional a través de la oficina.

Directrices Operativas: 1. Cumplir con los acuerdos establecidos en menor tiempo posible 2. Programación de procesos de ejecución de convenios 3. Cumplimiento de los objetivos por medio de un plan de trabajo semanal. 4. Seguimiento periódico generando informes a cada uno de las partes involucradas. 5. Calendarizar las etapas en los diferentes convenios 6. Informar el estado, avances y acuerdos resultantes del mismo acuerdo. 7. Priorizar importancia de acuerdos y definirlo por grado de urgencia. 8. Optimizar el tiempo de ejecución a todo solicitud, consulta y convenio 9. Generar un ambiente óptimo laboral. 10. Promover la buena comunicación y equilibrio en la carga de trabajo.

Objetivos departamentales:

Objetivos

de Departamento

Objetivo Estratégico al que

contribuye Plazo

Gestionar y ejecutar los acuerdos que de las representaciones internacionales se deriven No. 8, 28 anual

Generar vínculos de cooperación con entes internacionales de interés No. 15,16, 26, 28 anual

Potenciar al CFIA como ente de referencia en materia de ingeniería y arquitectura a nivel internacional. No. 26 anual

Promover la capacitación técnica y áreas complementarias a la ingeniería y la arquitectura a través de las distintas representaciones del CFIA

No. 5,7, 8, 9, 16 anual

Capacitar al personal de la oficina en áreas que procuren el liderazgo y una gestión exitosa. No. 24 anual


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PLAN OPERATIVO:

Objetivo departamental No. 1 Gestionar y ejecutar los acuerdos que de las representaciones internacionales se deriven

Actividades específicas

Indicador de cumplimiento

Metas Plazo Responsable Frecuencia de Revisión

Priorizar la ejecución de acuerdos y

solicitudes recibidas

Número de acuerdos

ejecutados 100% mensual

Jefatura Oficina Asuntos

Internacionales

mensual

Dar seguimiento a todos los convenios y representaciones

internacionales

Avance en el cumplimiento

de los acuerdos 100% mensual


Internacionales

mensual

Gestionar los planes estratégicos y de

trabajo de las representaciones y

convenios

Proyectos ejecutados

100/ mensual


Internacionales

mensual

Objetivo departamental No. 2 Generar vínculos de cooperación con entes internacionales de interés




Tener presencia en eventos

internacionales

Porcentaje de satisfacción

(PNP)

50 puntos PNP

anual


Internacionales

mensual

Colaborar con proyectos de interés

internacional

Porcentaje de satisfacción

(PNP)

50 puntos PNP

anual


Internacionales

mensual

Operativizar los convenios que firme

la Junta Directiva General con organismos

internacionales

Avance en el cumplimiento y

ejecución del convenio

100% de acuerdo al

cronograma de trabajo

establecido

anual


Internacionales

mensual


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Objetivo departamental No. 4 Potenciar al CFIA como ente de referencia en materia de ingeniería y arquitectura a nivel internacional.




Ejecutar el trabajo operativo con proyección internacional de manera que se alcancen los objetivos en tiempo y calidad

Porcentaje de satisfacción (PNP)

50 puntos PNP

anual Jefatura Oficina Asuntos Internacionales

mensual

Llevar la tecnología del CFIA a otros países: plataformas y soluciones digitales

Número de países a quienes se les presenta la plataforma digital

2 países anual Jefatura Oficina Asuntos Internacionales

mensual

Objetivo departamental No. 3 Gestionar y administrar la comunicación de la Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros – UPADI con sus organizaciones miembro




Apoyar al departamento de comunicación en la elaboración del plan de comunicación de la UPADI

Plan de comunicación

Enero 2019 2 meses

Departamento de

Comunicación/ Jefatura

Oficina de Asuntos

Internacionales

mensual

Apoyar al departamento de comunicación del CFIA en la elaboración del boletín de UPADI

1 boletín mensual

12 boletines anual Jefatura Oficina Asuntos Internacionales

mensual

Buscar artículos y temas para publicar entre las organizaciones miembro de UPADI

Artículos encontrados

3 artículos al mes

anual Asistente oficina asuntos internacionales

mensual


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Objetivo departamental No. 6 Capacitar al personal de la oficina en áreas que procuren el liderazgo y una gestión exitosa.



Metas Plazo Responsable Frecuencia

de Revisión

Capacitar al personal de la OAI en temas que potencien su desempeño.

Número de capacitaciones

3 capacitaciones / año / persona

anual

Jefatura Oficina Asuntos Internacionales

semestral

Objetivo departamental No. 5 Promover la capacitación técnica y áreas complementarias a la ingeniería y la arquitectura a través de las distintas representaciones del CFIA




de Revisión

Realizar capacitaciones utilizando la plataforma digital del CFIA que permita llegar a profesionales del continente


5 webinars anual Jefatura Oficina Asuntos Internacionales

trimestral

Publicación de artículos técnicos en los boletines de las representaciones

Boletines publicados

6 publicaciones

anual Jefatura Oficina Asuntos Internacionales

trimestral


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Agencia de Acreditación Programas de Ingeniería y Arquitectura

Misión Coadyuvar, mediante la acreditación, con la mejora continua de los programas académicos de Ingeniería y de Arquitectura.

Visión Ser garante del aseguramiento de la calidad de los programas académicos de Ingeniería y de Arquitectura.

Objetivo fundamental Desarrollar procesos de acreditación de programas académicos de Ingeniería y de Arquitectura.

ANÁLISIS FODA Fortalezas

• Credibilidad alcanzada por el CFIA, en el sector académico nacional y centroamericano.

• Capacidad de convocatoria del CFIA para el mejoramiento de la calidad de los programas universitarios

• Buenas relaciones con el sector académico

• Personal del departamento identificado con la misión, visión y valores de la AAPIA y del CFIA.

• Competencia y profesionalismo de los miembros del personal de la agencia.

• Logro del estatus de miembro provisional en el Washington Accord (WA)

• Acuerdos de colaboración y mutuo entendimiento con ACAAI e IC-CEAB

• Incorporación de representantes del sector empleador (CICR, CCC) en el consejo de acreditación.

• Consolidación de la estructura organizacional, administrativa y funcional de la AAPIA.

• Política de calidad definida y aprobada, que es fundamento para el sistema de gestión de calidad

• Miembro fundador del Acuerdo de Lima (AL), que permite el intercambio de recursos en las líneas de trabajo de la agencia

• Estandarización de los instrumentos, guías, protocolos y formatos de informe, para el desarrollo de procesos de acreditación

• Diseño y desarrollo del sistema en línea para la autoevaluación de programas (AAPIA 1.0)

• Modelo de acreditación de Arquitectura está en las últimas fases de desarrollo.

• Acuerdo de cooperación del CFIA con el Instituto Tecnológico de Costa Rica.


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Debilidades

• Falta un mayor conocimiento del sector académico de la AAPIA sus funciones y beneficios.

• Modelo de acreditación para programas de a distancia está en sus las primeras fases de desarrollo.

• No se tiene un modelo de acreditación para programas de educación dual.

• Falta de un sistema de capacitación a distancia del modelo de acreditación.

• No se han realizado procesos de acreditación en Arquitectura. Oportunidades

• Lograr el estatus de miembro signatario en el Acuerdo de Washington (WA)

• Lograr el estatus de miembro signatario en el Acuerdo de Canberra (CA)

• Mejora del sistema de acreditación a través de la mentoría de Ingenieros Canadá, CEAB, y de Ingenieros Irlanda

• Aprovechar los vínculos con agencias y organizaciones de acreditación de Ingeniería, miembros del Acuerdo de Lima, LACCEI y ASEE, para aprender de su experiencia y buenas prácticas.

• Propiciar el acercamiento con agencias de acreditación de Arquitectura ANPADEH, NAAB, UIA.

• Aprovechar los vínculos con CONARE, UNIRE, CONESUP, CCA

• Aprovechar la coordinación de la Comisión Nacional de Enlace del Consejo Centroamericano de Acreditación (CNE-CCA), para proyectar la AAPIA

• Utilizar la plataforma tecnológica del CFIA para potenciar los servicios de AAPIA

• Desarrollo de un sistema de gestión de calidad (SGC)

• Desarrollo de un sistema en línea para la evaluación de programas (AAPIA 2.0)

• Lograr el reconocimiento de las acreditaciones de APPIA por SINAES

• Lograr la acreditación de segundo nivel por parte del CCA.

Amenazas

• Proyecto de ley que establece la obligatoriedad de la acreditación con el SINAES.

• Escogencia de las unidades académicas de otro modelo de acreditación (CEAB, ACAAI y SINAES).

• No lograr el estatus de miembro signatario en el WA en el plazo previsto.

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2018 Principales resultados

• Participación en la asamblea general de la Alianza Internacional de Ingeniería (IEA)

• Presentación de la solicitud ante la asamblea general del WA para optar por el estatus de miembro signatario.

• Cronograma de visitas de evaluadores del WA a 4 programas de Ingeniería.

• Consolidación de AAPIA como órgano independiente dentro del CFIA.

• Sistema de autoevaluación en línea (AAPIA 1.0) operando, con etiquetas tanto en español como en inglés.

• Actualización de página WEB y Blog de la agencia, se publica un artículo mensual en español e inglés.


39

• Promoción del modelo de acreditación en las universidades con programas de Ingeniería y de Arquitectura.

• Acreditación conjunta con el CEAB de dos carreras de Ingeniería del ITCR: Ingeniería mecatrónica e ingeniería en computadores.

• Participación de un observador de ABET en un proceso de acreditación.

• Involucrar a 5 nuevos programas académicos en el proceso de autoevaluación con el modelo de AAPIA

• Comunicación constante con los mentores de Canadá e Irlanda para aprender de sus experiencias y buenas prácticas.

• Comunicación constante con representantes del CACEI-México, ICACIT- Perú, Acredita CI-Chile, para coordinar estrategia conjunta para el WA y AL

• Finalización de las normas y procedimientos del AL, para propiciar el reconocimiento de las acreditaciones de Ingeniería en Latinoamérica.

• Coordinación con el DEAP, para las acciones de acompañamiento 5 programas en proceso de autoevaluación.

• Convenio y adenda de cooperación con el ITCR para coordinar los asuntos institucionales involucrados en los procesos de acreditación de los programas de esta institución.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO • Consolidar el sistema de gestión de la calidad.

• Establecer una estrategia de comunicación dirigido a las autoridades académicas, unidades de calidad y estudiantes, de las universidades con programas de Ingeniería y Arquitectura.

• Coordinar con el DEAP para el desarrollo de acompañamiento de programas en autoevaluación.

• Consolidar los procesos de capacitación de pares evaluadores y entidades encargadas de la calidad de las universidades.

• Desarrollar 4 procesos de acreditación en al menos 2 universidades, con observadores del WA.

• Desarrollar procesos de capacitación (presenciales y virtuales) con los mentores: Ingenieros Canadá (IC) e Ingenieros Irlanda (II).

• Fortalecer los vínculos con agencias de acreditación de Ingeniería y de Arquitectura, en especial con los miembros del AL.

• Mantener actualizado el directorio de autoridades de programas de Ingeniería y de Arquitectura, así como de los personeros de unidades de calidad o afines, de las universidades.

• Lograr el reconocimiento de las acreditaciones de APPIA por el SINAES.

• Lograr la acreditación de segundo nivel por parte del CCA.

• Participar en foros nacionales e internacionales sobre acreditación y aseguramiento de la calidad en el ámbito académico.

INDICADORES DE GESTIÓN • Efectividad en la coordinación con el DEAP para la realización de los procesos de

acompañamiento: Los procesos de acompañamiento deben contribuir a la realización de estudios de autoevaluación apegados a los lineamientos de la AAPIA.


40

• Efectividad en las capacitaciones de pares y unidades de calidad de las universidades: Los programas de capacitación deben contribuir con el conocimiento de la AAPIA, los criterios y procedimientos de acreditación, y a incrementar la base de datos de potenciales pares evaluadores.

• Efectividad en las actividades de mentoría: Las actividades de mentoría deben contribuir con la consolidación de la estructura organizacional, administrativa y funcional de la AAPIA, de tal forma que sea considerada para acceder al estatus de miembro signatario en el WA.

• Efectividad en los procesos de acreditación de programas: La participación en procesos de acreditación con la AAPIA, debe involucrar a los programas de ingeniería y de arquitectura de las instituciones de educación superior más representativas del país.

• Efectividad en las comunicaciones: la información, sobre asuntos de acreditación generados por la agencia, debe llegar al público meta de manera clara, precisa y oportuna.

PLAN ESTRATÉGICO Directrices Estratégicas

• Emular la estructura organizacional, administrativa y funcional de agencias de acreditación consolidadas y de prestigio internacional.

• Adherirse a las mejores prácticas establecidas por la IEA-ENAEE, para la acreditación de programas de Ingeniería.

• Adherirse a las buenas prácticas establecidas por el Canberra Accord, para la acreditación de programas de Arquitectura.

• Aprovechar la experiencia y conocimiento de IC-CEAB, II, CACEI, ICACIT y ACAAI.

• Mantener una comunicación efectiva con la secretaría del WA, las agencias y mentores internacionales.

• Facilitar el acceso a la información a los interesados en los procesos de acreditación: autoevaluación, heteroevaluación y capacitación de pares.

Directrices Operativas

• Presentar la AAPIA a las unidades de calidad y autoridades de las universidades con programas de Ingeniería y Arquitectura

• Coordinar con el DEAP, los procesos de acompañamiento de programas en autoevaluación

• Desarrollar acciones para aprovechar los procesos de mentoría que nos ofrecen II e IC-CEAB

• Desarrollar visitas de acreditación con participación de observadores del WA, IC-CEAB e II

• Establecer el cronograma de acciones para acceder al CA

• Ofertar de manera presencial (en el CFIA y en las universidades) y a distancia, la información de los procesos de acreditación: autoevaluación, heteroevaluación y capacitación de pares

• Desarrollar una estrategia de comunicación de la AAPIA

• Desarrollar el sistema de gestión de la calidad


41

Objetivos departamentales

Objetivos

de Departamento Objetivos Estratégicos a los que contribuye Plazo

Objetivo No.1: Incentivar la participación en procesos de acreditación de programas de ING/ARQ

No.7: Promover la adecuada preparación académica de los profesionales en ingeniería y en arquitectura.

No.9 Procurar la responsabilidad, decoro y excelencia del ejercicio profesional de los miembros.

No.25: Promover fuentes de ingreso no tradicionales.

Corto

Objetivo No.2: Actualizar criterios y procedimientos de acreditación



No.28: Optimizar de manera continua la gestión de los servicios que se brindan a los usuarios

Mediano

Objetivo No.3: Desarrollar talleres de capacitación de pares evaluadores y de inducción al modelo de acreditación



No. 24: Mantener una cultura de liderazgo, confianza y sinergia en la organización.

No.28: Optimizar de manera continua la gestión de los servicios que se brindan a los usuarios.

Corto

Objetivo No.4: Desarrollar procesos de acreditación de programas de Ingeniería y de Arquitectura



No.25: Promover fuentes de ingreso no tradicionales.


Corto

Objetivo No.5: Coadyuvar con el reconocimiento internacional de los programas acreditados



Largo

Objetivo No.6: Realizar las reuniones del consejo de acreditación.




Corto

Objetivo No.7: Consolidar el sistema digital para los procesos de acreditación (AAPIA 2.0)

No. 19: Desarrollar en la organización una cultura sostenible que promueva la innovación.

No. 21: Desarrollar plataformas tecnológicas para la óptima prestación de los servicios, que aseguren una experiencia de usuario de calidad.


Mediano


42

Objetivos

de Departamento Objetivos Estratégicos a los que contribuye Plazo

Objetivo No.8: Desarrollar un sistema de gestión de la calidad (SGC)



No. 16: Optimizar los sistemas de gestión operativa para la sostenibilidad, en concordancia con las necesidades del país

No. 19: Desarrollar en la organización una cultura sostenible que promueva la innovación.

No. 21: Desarrollar plataformas tecnológicas para la óptima prestación de los servicios, que aseguren una experiencia de usuario de calidad.


Mediano

Objetivo No.9: Realizar la autoevaluación de AAPIA con miras a una acreditación de segundo nivel ante el CCA





Mediano


43

Plan Operativo

Objetivo No. 1: Incentivar la participación en procesos de acreditación de programas de ING/ARQ



Metas Plazo Responsable Frecuencia de

Revisión

Visitar las unidades académicas de calidad o afines y autoridades académicas de las universidades.

Cantidad de visitas

Al menos 1 al mes

Trimestral

Ing. Andrea Chacón

Ing. Daniel Hernández

Ing. Celina Siles

Trimestral

Actualización de página WEB/Redes Sociales/Blog/ Revista CFIA

Información actualizada

Al menos una vez por semana

Trimestral

MBA. Paola Cubillo Ing. Daniel Hernández

Mensual

Participación en Foros nacionales y/o internacionales sobre acreditación

Realización 3 al año Anual


Ing. Celina Siles

Ing. Andrea Chacón

MBA Paola Cubillo

Cuatrimestral

Objetivo No. 2: Actualizar criterios y procedimientos de acreditación




Revisión

Reunión de trabajo de los comités técnicos ING/ARQ

Cantidad de reuniones

Al menos 1 por cuatrimestre

Cuatrimestral

Ing. Celina Siles

Ing. Andrea Chacón

Cuatrimestral

Actualizar los manuales e instrumentos de evaluación para la acreditación de programas de ING/ ARQ

Manuales e instrumentos

Manuales e instrumentos actualizados al tercer cuatrimestre del año.

Anual

Ing. Celina Siles

Ing. Andrea Chacón

Cuatrimestral

Taller de validación con actores interesados

Realización del taller

Al menos 1 al año

Anual

Licda. Sharon Quesada

Ing. Celina Siles

Ing. Andrea Chacón

Cuatrimestral


44

Objetivo No. 3: Desarrollar talleres de capacitación de pares evaluadores y de inducción al modelo de acreditación.




Realización de los talleres

Cantidad de talleres realizados

Al menos 1 por semestre

Semestral


Ing. Andrea Chacón

MBA Paola Cubillo

Lic. Sharon Quesada

Semestral

Diseño de plataforma de capacitación en línea

Diseño realizado y en ejecución

Plataforma diseñada al finalizar el año

Anual

MBA Paola Cubillo


Anual

Objetivo No. 4: Desarrollar procesos de acreditación de programas de Ingeniería y de Arquitectura.




Realización de procesos de acreditación

Cantidad de procesos realizados

Al menos 4 al año

Semestral

Ing. Celina Siles

Ing. Andrea Chacón

Semestral

Objetivo No. 5: Coadyuvar con el reconocimiento internacional de los programas acreditados.




Realizar las actividades de mentoría con IC-CEAB e II para el WA

Cantidad de actividades realizadas

Al menos 1 por semestre

Semestral


Lic. Sharon Quesada

Semestral

Participar en la sesión de la IEA-WA

Informe de la actividad

1 al año Anual Ing. Daniel Hernández

Anual

Participar en la reunión anual de la AL

Informe de la actividad

1 al año Anual Ing. Daniel Hernández

Anual


45

Objetivo No. 6: Realizar las reuniones del Consejo de Acreditación




Ejecutar los acuerdos del Consejo de acreditación

Cantidad de acuerdos ejecutados

Todos los acuerdos ejecutados

Anual

Licda. Sharon Quesada


Semestral

Objetivo No. 7: Desarrollar un sistema digital para los procesos de acreditación (AAPIA 2.0)




Desarrollar el sistema AAPIA (2.0)

Sistema probado y en funcionamiento

Desarrollarlo en el primer semestre del año.

Anual

MBA Paola Cubillo


Mensual

Objetivo No. 8: Desarrollar un sistema de gestión de la calidad (SGC)

Actividades específicas Indicador de

cumplimiento Metas Plazo Responsable

Frecuencia de Revisión

Diseñar un sistema de gestión de la calidad para la agencia (SGC)

Diseño terminado

Propuesta del sistema

Semestral

Ing. Celina Siles


Mensual

Ajustar procesos y documentos de la agencia al sistema de gestión

Procesos alineados con el SIGC

Semestral

Ing. Celina Siles

Ing. Andrea Chacón

Mensual

Objetivo No. 9: Realizar la autoevaluación de AAPIA con miras a una acreditación de segundo nivel ante el CCA




Realizar un análisis del modelo de acreditación del CCA

Análisis terminado

Propuesta del análisis en el primer semestre del año

Semestral

Ing. Andrea Chacón


Mensual

Ajustar procesos y documentos de la agencia al sistema de acreditación de segundo nivel

Procesos alineados con el Modelo de acreditación CCA

Procesos alineados al modelo del CCA en el segundo semestre del año.

Semestral

Ing. Celina Siles

Ing. Andrea Chacón


Mensual


46

Dirección de Ejercicio Profesional (DEP)

MISIÓN La Dirección de Ejercicio Profesional (DEP) cuenta con una cultura de liderazgo, confianza y sinergia que tiene un enfoque de atención innovador, preventivo e interdisciplinario ante las consultas de la sociedad civil y desarrolla estrategias para implementar la regulación del ejercicio profesional con el fin que éste sea decoroso, de excelencia, eficiente y responsable en beneficio de la sociedad costarricense, la protección de la vida, del ambiente, del patrimonio y la adecuada utilización de los recursos para progreso sostenible del país. Todo lo anterior, lo logra a través de la generación, implementación y verificación de cumplimiento de la normativa ética y técnica, procesos administrativos sostenibles, justos, prontos y cumplidos, la incorporación de personal idóneo y utilizando información confiable, integrada y oportuna.

VISIÓN

Convertirse en una Dirección de Ejercicio Profesional (DEP) que atienda a los distintos grupos de interés con un enfoque innovador e interdisciplinario y brinde verificación, control y consulta del ejercicio profesional a través de plataformas tecnológicas y que oriente, en el acto, a los miembros del CFIA para promover el decoro, excelencia, eficiencia y responsabilidad en los servicios que éstos brindan y a su vez aplicar todos los mecanismos disponibles para la resolución alterna de conflictos en aquellos casos en donde se identifiquen diferencias entre partes, con el propósito de que únicamente, los casos que pongan en riesgo la vida o el ambiente sean sujetos a la aplicación de los procedimientos administrativos justos, prontos y cumplidos.

ANÁLISIS FODA 1.1 Variables internas

• Fortalezas

Recurso humano: Personal competente técnica y administrativamente con formación académica, habilidades de redacción y análisis, capacidad para las relaciones humanas a lo interno y a lo externo, conocimiento de la normativa vigente, manejo de la información, capacidad de síntesis, responsabilidad y ética, capaz de atender las gestiones de manera proactiva en tiempo y en forma.

Canales de comunicación: Plataformas tecnológicas de avanzada y adecuadas a las demandas actuales de los clientes internos como externos.

Infraestructura y aspectos complementarios adecuados: Área de trabajo, mobiliario, equipos y aspectos complementarios tales como servicios misceláneos, seguridad,


47

mantenimiento, entre otros, de calidad y continuidad adecuados para la atención, seguimiento y el cumplimiento de los objetivos.

Capacitación: Desarrollo en diversas áreas atinentes a los servicios que debe brindar la Dirección de Responsabilidad Profesional y desarrollo de herramientas de coordinación interna.

Mejoramiento continuo y procesos de innovación: En la institución se cuenta con procesos de autoevaluación interna, retroalimentación por parte de otros Departamentos y actores externos, promoción de procesos de innovación y procesos de aseguramiento de la calidad.

Apoyo de otras áreas funcionales: La DEP cuenta con la colaboración de otras áreas de la institución, como Asesoría Legal, Tecnología de la información, Tramite de proyectos, Administrativo y Financiero, Desarrollo Humano, Proveeduría, Ingeniería de Procesos, Sedes Regionales, entre otros, que aportan insumos fundamentales para que la DEP cumpla con sus fines.

Contenido presupuestario: La DEP cuenta con un presupuesto asignado que le permite funcionar y cumplir con sus objetivos.

Neutralidad: Capacidad para poder actuar con imparcialidad ante las distintas acciones o gestiones que los usuarios de los servicios de la DEP demandan diariamente.

• Debilidades

Cantidad de recurso humano: Recurso humano ajustado a la demanda promedio de los usuarios de los servicios de la dirección por lo que existe limitación para atender en caso de picos sostenidos de demanda. Sistema para determinación de indicadores manual: El sistema de gestión de documentos de la DEP esta integrado en una plataforma digital, lo cual es una gran garantía de transparencia y trazabilidad, pero no tiene en operación la determinación de indicadores de tiempos de respuesta por cada fase. Lo anterior obliga a que estos indicadores de tiempo y otros mas deban determinarse de manera manual, lo que implica que puede pasar un tiempo antes de contar con la información para tomar decisiones en el ajuste de procesos. Normativa desactualizada: Existe un grupo importante de normativa que regula el ejercicio de la ingeniería y de la arquitectura que no se adapta a la complejidad de proyectos y nuevos esquemas de contratación que existen en la actualidad por lo que la labor de control y verificación que realiza la DEP se dificulta.


48

1.2 Variables externas

• Oportunidades Credibilidad: El CFIA y la DEP cuentan con credibilidad a nivel de instituciones del Estado que permite y promueve la correcta coordinación para ejecutar el trabajo de control y verificación que debe desarrollar la DEP. Cambio de percepción de los miembros: El enfoque preventivo que viene desarrollando la DEP en torno al control y verificación del accionar de los miembros del CFIA permite una mayor apertura para continuar con la labor que la DEP tiene como fin. Alianzas estratégicas: Los estrechos nexos que tiene el CFIA con organizaciones de distinta índole vinculadas al que hacer de la ingeniería y de la arquitectura permite promover de manera ágil los lineamientos del DEP y aportar nuevos esquemas para promover el buen ejercicio de la profesión.

• Amenazas Opinión pública: Existen grupos organizados y sectores políticos que ante un pronunciamiento de la DEP pueden ejercer presiones negativas que afecten opinión de la DEP y del CFIA. Economía del país: Un desaceleramiento de la economía del país afectaría los ingresos del CFIA e impondría una limitante para que le DEP pueda mantener la calidad y cobertura de los servicios que brinda.

II. VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2018 Principales resultados de la gestión 2017-2018 Para el periodo 2017-2018 la DEP estableció los siguientes objetivos:

a. Promover en cada área funcional de la DEP la revisión periódica de sus procedimientos internos con el fin mejorar de manera continua los servicios, unificar procesos y aplicar criterios innovadores y preventivos, estandarizar acciones, mejorar la trazabilidad y eficiencia y reducir tiempos y costos.

b. Continuar con la implementación del plan de comunicación dirigido tanto a profesionales como otros posibles usuarios de los servicios de la Dirección para divulgar los nuevos esquemas de procesos que maneja la Dirección.

c. Gestionar, en conjunto con el Departamento de TI, la puesta en marcha de la plataforma de trabajo integrada de la DEP.


49

d. Realizar reuniones de coordinación departamentales para promover el entendimiento de las funciones de cada uno y lograr el funcionamiento armónico de la DEP.

e. Atender las consultas de instituciones del Estado, así como de la sociedad civil, en torno a los aspectos relacionados con el ejercicio profesional.

f. Colaborar con el desarrollo de propuestas nuevas, o de adaptación de la normativa existente, para introducir nuevas formas de regular y controlar el ejercicio profesional y al mismo tiempo crear nuevas figuras de ejercicio profesional acorde a la realidad Nacional.

Los objetivos que se mencionaron anteriormente fueron abordados por la DEP y para cada uno de ellos, se dieron los siguientes resultados principales:

a. Desde el momento en que se elaboró el Informe del año 2017 (septiembre 2017) a la fecha (octubre 2018), los tiempos de respuesta de la DEP han venido disminuyendo de manera sostenida. Es así como a través de control por medio de indicadores y ajustes en los procedimientos operativos se muestra el siguiente gráfico en donde se logra evidenciar la disminución de tiempo total de respuesta:

b. La divulgación de los procesos de la DEP se dio en cuatro orientaciones. En primera instancia, se generaron boletines dirigidos a redes sociales divulgando las funciones del CCO y de la orientación de la DEP a resolver problemas para brindar un valor agregado a la colectividad. En segunda instancia se incluyeron las funciones de la DEP y las instancias que tiene a disposición para resolver diferencias entre profesionales y clientes en el video institucional que se presenta en diversas actividades formales del CFIA. Como tercer enfoque, se abrió un espacio para divulgar los servicios de la DEP en el curso de ética del CFIA que se brinda a los futuros miembros del CFIA. La cuarta orientación se desarrolló por medio de cápsulas informativas de la OFICIE a nivel técnico en redes sociales.

c. La plataforma de control y gestión documental para toda la DEP se puso en funcionamiento en abril de 2018. Desde entonces la documentación que es aporta para todos los casos que analiza la DEP se encuentra integrada en un solo sitio. El funcionamiento de la plataforma,

27.4

24.7

20.218.6

0

5

10

15

20

25

30

3er trim 2017 4to trim 2017 1er trim 2018 2do trim 2018

Can

tid

ad d

e m

eses

Tiempo total de los procesos desarrollados en la DEP


50

conocida como el Workspace, ha sido satisfactoria y se prevé que para el año 2019 se va a incluir la posibilidad de que calcule indicadores de volumen de gestiones y tiempos de respuesta de manera automática y en tiempo real.

d. A lo largo de este periodo se han desarrollado 26 reuniones con los jefes de las áreas

funcionales que componen la DEP (CCO, CAV, CRC, TH y OFICIE) y adicionalmente se han desarrollado 4 reuniones de Dirección; incluyendo a todos los colaboradores que la componen, con el objetivo de reforzar los objetivos primordiales de la DEP, rendir cuentas en lo relacionado con el avance de acciones de la DEP para cumplir con los objetivos planteados, promover buenas relaciones entre los colaboradores, entre otros.

e. La DEP, atendiendo a su función de servicio a profesionales, instituciones del Estado y sociedad civil, mantuvo a lo largo de este periodo política de puertas abiertas. En virtud de lo anterior, se manejaron 168 respuestas formales, 225 consultas informales por correo electrónico y 109 sesiones presenciales todas relacionados con consultas sobre ejercicio profesional.

f. Se colaboró activamente con la Dirección Ejecutiva y con la comisión paritaria respectiva

para elaborar una propuesta de nueva reglamentación para regular la contratación de servicios profesionales en ingeniería y arquitectura. Así mismo, también se colaboró con el Departamento de Trámites de Proyectos para la revisión y ajuste del nuevo reglamento para regular el uso de la nueva bitácora digital del CFIA.

Por otra parte, se ha participado activamente en diversas mesas de discusión que ha convocado el Gobierno de la República para valorar procesos de evaluación ambiental y validar propuestas de modificación de la normativa actual, así como valoración de nuevas propuestas para la regulación del manejo de recurso hidrogeológico.

III. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Los factores críticos de éxito para que la DEP logre cumplir con los objetivos planteados son los siguientes:

• Mejoramiento continuo y procesos de innovación: Autoevaluación interna, retroalimentación por parte de otros Departamentos y actores externos, promoción de procesos de innovación y procesos de aseguramiento de la calidad.

• Ejecución de tareas y acciones siguiendo los valores institucionales: Actitud Positiva (Ser Proactivo), Compromiso (Comenzar con el fin en mente), Respeto (Poner primero lo primero), Servicio (Pensar en ganar-ganar), Comunicación (Primero entender y luego ser entendido), Trabajo en Equipo (Sinergizar) y Solidaridad (Afilar la sierra).

• Capacidad de coordinación a través de canales formales de comunicación con instancias internas y externas: A lo interno con los distintos departamentos que


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componen la administración y los Colegios miembros del Federado, y a lo externo, con instituciones relacionadas con el ámbito del ejercicio profesional del Poder Ejecutivo, los Órganos de Control y las Instituciones Autónomas, así como la población en general.

• Apoyo legal, técnico, financiero y administrativo: Apoyo de otras áreas de la institución, como Dirección Ejecutiva, Asesoría Legal, Tecnología de la información, Tramite de proyectos, Finanzas y Presupuesto, Desarrollo Humano, Proveeduría, Comunicación, Registro, Centro de Concertación, Centro de Resolución de Conflictos, Tribunales de Honor y Sedes Regionales.

• Recurso humano: Personal competente técnica y administrativamente con formación académica, habilidades de redacción y análisis, capacidad para las relaciones humanas a lo interno y a lo externo, conocimiento de la normativa vigente, manejo de la información, capacidad de síntesis, responsabilidad y ética, capaz de atender las gestiones de manera proactiva en tiempo y en forma.

• Infraestructura y aspectos complementarios adecuados: Área de trabajo, mobiliario, equipos y aspectos complementarios tales como servicios misceláneos, vehículos, seguridad, mantenimiento, entre otros, de calidad y continuidad adecuados para la atención, seguimiento y el cumplimiento de los objetivos.

• Capacitación: Desarrollo constante en diversas áreas atinentes a los servicios que debe brindar la Dirección de Responsabilidad Profesional.

IV. INDICADORES DE GESTIÓN Los indicadores de gestión para la DEP se orientan a tres áreas de análisis: cantidad de gestiones dentro de la DEP, tiempo de respuesta integrado de la DEP y percepción de los usuarios de los servicios de la DEP. Se debe tener presente que los datos detallados por cada Centro o Departamento se mostrará en la sección correspondiente a cada área funcional. Se presenta a continuación el valor promedio mensual de cada indicador:

Indicador Valor

promedio mensual

Meta Unidad

Total de gestiones 405 Más de 230 Número

Tiempo de gestión 22.7 Menos de 23 Meses

Percepción 64.1 Más de 55 %

Se procede a explicar brevemente los resultados cuantificados a la fecha de redacción de este informe. La cantidad de solicitudes recibidas para el periodo en estudio (3er trimestre 2017 a 2do trimestre 2018) fue de 4984. Esta cantidad está distribuida entre el CCO, CRC, CAV y TH. El desglose se muestra en el siguiente gráfico:


52

El tiempo de respuesta que se presenta corresponde a la medición de tiempo de un caso que haya sido atendido por cada uno de Centro o Departamento que componen la DEP. En ese sentido es importante tener presente que este es un dato global y no debe entenderse que todos los casos que atiende la DEP pasan por todas las áreas funcionales. De hecho, en las secciones anteriores se mostró que se está realizando un cambio sustancial en este enfoque. Sin embargo, para mostrar un dato global de toda la DEP se utiliza el dato total de tiempo como una referencia. El desglose de los tiempos que se contabilizan dentro de la DEP por Centro o Departamento se muestra a continuación:

CCO52%

CRC3%

CAV43%

TH2%

Distribución de gestiones en la DEP

CCO4% CRC

11%

CAV20%

TH65%

Distribución de los tiempos por departamento en la DEP


53

Respecto a la percepción de los usuarios de los servicios de la DEP, se determinó a través del Promedio Neto de Promotores (PNP). Esta metodología es ampliamente utilizada por las empresas que brindan servicios y se constituye en un elemento importante para determinar que tanto los usuarios de un servicio los recomendaría a otras personas. Típicamente, la norma establece que valores por encima de 50 % se consideran positivos. En este caso el PNP para la DEP tuvo un valor de 64.1 % que se considera aceptable si este se compara con la norma para empresas a nivel internacional.

V. PLAN ESTRATÉGICO Directrices Estratégicas

1. Aplicar un enfoque preventivo en el análisis de casos en todo el encadenamiento del

proceso que maneja la Dirección de Responsabilidad Profesional. 2. Orientar las acciones y los servicios de la Dirección hacia un enfoque sostenible, presencial,

haciéndolo más humano y solidario, sostenido en el tiempo y sin que se limite a aquellos usuarios que deseen hacer uso de otros esquemas digitales que vayan a estar disponibles en el futuro para realizar sus gestiones.

3. Establecer esquemas de divulgación de manera sostenida de los cambios de paradigma en torno a los procesos que maneja la Dirección de Responsabilidad Profesional a través de las distintas opciones de canales de comunicación disponibles.

4. Promover y ajustar herramientas digitales para dar seguimiento y realizar gestiones una vez que se haya dado la guía personalizada a los distintos usuarios de los servicios de la Dirección de Responsabilidad Profesional.

5. Aplicar criterios de innovación para volver más sostenibles, eficientes, trazables y económicos los procesos que se llevan a cabo en la Dirección de Responsabilidad Profesional.

6. Apoyar en el desarrollo de nuevos esquemas para regular, mejorar y controlar el ejercicio profesional e introducir figuras innovadoras de ejercicio profesional.


1. Promover en cada área funcional de la DEP la revisión periódica de sus procedimientos internos con el fin mejorar de manera continua los servicios y aplicar criterios innovadores y preventivos, estandarizar acciones, mejorar la trazabilidad y eficiencia y reducir tiempos.

2. Continuar con la implementación del plan de comunicación dirigido tanto a profesionales como otros posibles usuarios de los servicios de la Dirección para divulgar los nuevos esquemas de procesos que maneja la Dirección.

3. Gestionar, en conjunto con el Departamento de TI, el desarrollo del segundo módulo de la plataforma de trabajo integrada de la DEP para la obtención automática de indicadores de gestión.

4. Realizar reuniones de coordinación departamentales para promover el entendimiento de las funciones de cada uno y lograr el funcionamiento armónico de la DEP.


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5. Atender las consultas de instituciones del Estado, así como de la sociedad civil, en torno a los aspectos relacionados con el ejercicio profesional.

6. Colaborar con el desarrollo de propuestas nuevas (propias del CFIA así como iniciativas de instituciones estatales), o de adaptación de la normativa existente, para introducir nuevas formas de regular y controlar el ejercicio profesional y al mismo tiempo crear nuevas figuras de ejercicio profesional acorde a la realidad Nacional.


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Objetivos de la Dirección

Objetivos

de Dirección

Objetivo Estratégico al

que contribuye

Relación con los ODS´s de NU

Plazo

Promover en cada área funcional de la DEP la revisión periódica de sus procedimientos internos con el fin mejorar de manera continua los servicios y aplicar criterios innovadores y preventivos, estandarizar acciones, mejorar la trazabilidad y eficiencia y reducir tiempos y costos.

No. 10, 12, 16, 18, 20, 22, 23, 28

Meta 12.b, 5.5, 16.6, 16.10,

17.9 Constante

Continuar con la implementación del plan de comunicación dirigido tanto a profesionales como otros posibles usuarios de los servicios de la Dirección para divulgar los nuevos esquemas de procesos que maneja la Dirección.

No. 7, 8, 9, 11, 17, 19

Meta 3.8, 4.a, 6.2, 7.b Objetivo

9, meta 10.3, objetivo 11,

meta 12.2, 12.5, 12.6, 13.3, 13.2,

16.5, 17.9

Constante

Gestionar, en conjunto con el Departamento de TI, el desarrollo del segundo módulo de la plataforma de trabajo integrada de la DEP para la obtención automática de indicadores de gestión.

No. 10, 16, 18, 19, 21, 22, 23, 28

Objetivo 9, meta 16.6, 16.10, 17.9

3er trimestre 2019

Realizar reuniones de coordinación departamentales para promover el entendimiento de las funciones de cada uno y lograr el funcionamiento armónico de la DEP.

No. 16, 18, 19, 24 Constante

Atender las consultas de instituciones del Estado, así como de la sociedad civil, en torno a los aspectos relacionados con el ejercicio profesional.

No.1, 4, 9, 11, 13, 17

Meta, 1.3, 3.d, 3.8, 4.a, 6.2, 7.b,

Objetivo 9, meta 10.3,

Objetivo 11, meta 12.2, 12.5, 12.6, 13.2, 16.5

Constante

Colaborar con el desarrollo de propuestas nuevas, o de adaptación de la normativa existente, para introducir nuevas formas de regular y controlar el ejercicio profesional y al mismo tiempo crear nuevas figuras de ejercicio profesional acorde a la realidad Nacional.

No. 5, 6, 7, 9, 11, 25

Meta 1.5, 1.b, 2.4, 3.8, 4.a, 6.2,

6.3, 6.4, 7.b, 8.4, objetivo 9,

Meta 10.5, objetivo 11,

meta 12.2, 12.5, 12.6, 13.2, 13.3,

17.9

Constante


56

Plan Operativo

Objetivo de Dirección No. 1: Promover en cada área funcional de la DEP la revisión periódica de sus procedimientos internos con el fin mejorar de manera continua los servicios y aplicar criterios innovadores y preventivos, estandarizar acciones, mejorar la trazabilidad y eficiencia y reducir tiempos y costos.




Verificación de procesos de CCO

Ciclo de revisión concluido

1 documento corto de validación con visto bueno o con recomendaciones de modificaciones (en caso de ser necesario).

3 meses CCO Cuatrimestre

Verificación de procesos de CRC



3 meses CRC Cuatrimestre

Unificación de procesos de CCO y CRC en un solo centro de resolución de conflictos



2 meses CRC * (nuevo centro unificado)

trimestre

Verificación de procesos de CAV



3 meses CAV Cuatrimestre

Verificación de procesos de TH



3 meses TH Cuatrimestre

Verificación de procesos de la OFICIE


1 documento corto de

3 meses OFICIE Cuatrimestre


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validación con visto bueno o con recomendaciones de modificaciones (en caso de ser necesario).

Integración de todos los procedimientos departamentales en el manual de la DEP e incluir protocolos de acciones específicas

Conformar manual de dirección de procesos (documento elaborado)

1 documento que contenga toda la información procedimental de la DEP

4 meses DEP Semestral

Ajustar acciones de acuerdo lo establecido en procedimientos

Sesión de trabajo para discutir cambios en acciones ejecutada

1 lista para cada colaborador con acciones que debe ejecutar de acuerdo a procedimiento

3 meses DEP / CCO/ CAV / CRC / TH / OFICIE/ DIP

Cuatrimestre

Realizar medición de desempeño

Tabla comparativa de indicadores de gestión levantada

1 documento que muestre disminución en tiempo de respuesta

3 meses (plazo de ejecución)

CRC / CAV / TH / OFICIE

Trimestral

Objetivo de Dirección No. 2: Continuar con la implementación del plan de comunicación dirigido tanto a profesionales como otros posibles usuarios de los servicios de la Dirección para divulgar los nuevos esquemas de procesos que maneja la Dirección.




Revisión de campaña de comunicación de la DEP

Análisis realizado

Documento con resumen de cada fase y solicitudes de modificación

2 meses DC mensual

Reunión con diversos profesionales para validar campaña pasada

Reuniones ejecutadas

Al menos 2 reuniones realizada cada una con un documento de recomendaciones

3 meses DEP Mensual

Validación, retroalimentación y ajuste de campaña

Verificación a través PNP

PNP > 60 % Constante DEP Constante


58

Objetivo de Dirección No.3: Gestionar, en conjunto con el Departamento de TI, el desarrollo del segundo módulo de la plataforma de trabajo integrada de la DEP para la obtención automática de indicadores de gestión.




de Revisión

Aprobación de documento de requerimientos técnicos detallado del segundo módulo para obtención de indicadores automáticos

Documento aprobado por DEP

1 Documento entregado en tiempo y forma

1 mes DTI Quincenal

Contratación de servicio de desarrollo solicitado

Servicio contratado

1 documento de contratación realizada en tiempo

15 días DEP/DTI Semanal

Entrega de Prototipo de sistema

Prototipo concluido listo para pruebas

1 Prototipo entregado en tiempo

2 meses Consultor Quincenal

Pruebas funcionales del sistema para determinación de indicadores

Tabla de control de resultados obtenidos elaborada y entregada

1 documento entregado en tiempo

2 meses CRC/CAV/TH/OFICIE Quincena

Desarrollo de ajustes y entrega de sistema para determinación de indicadores a satisfacción

Entrega de sistema de gestión documental

1 sistema entregado en tiempo, sin errores funcionales y puesto en funcionamiento

2 mes Consultor Semanal

Arranque formal del módulo para obtención de indicadores

Sistema de gestión documental en funcionamiento normal

Sistema en funcionamiento libre de errores y cumpliendo con todos los requerimientos solicitados

Continuo DEP/DTI Continuo


59

Objetivo de Dirección No. 4: Realizar reuniones de coordinación departamentales para promover el entendimiento de las funciones de cada uno y lograr el funcionamiento armónico de la DEP.




Revisión Reuniones generales

con todos los

departamentos que

conforman la DEP

Reuniones realizadas

1 reuniones /mes

N/A

DEP N/A

Reuniones bipartamentales

Reunión realizada

1 reunión /mes

N/A DEP N/A

Reuniones de Dirección (todos los colaboradores)

Reunión realizada

1 reunión / 2 meses

N/A DEP N/A

Objetivo de Dirección No.5: Atender las consultas de instituciones del Estado, así como de la sociedad civil, en torno a los aspectos relacionados con el ejercicio profesional.




Revisión

Coordinar y gestionar reuniones solicitadas por clientes

Reunión celebrada

Reunión ele ada

días constante DEP Constante

Responder consultas por escrito

Consulta respondida en tiempo

Tiempo de espuesta

días Constante DEP Constante

Atención de consultas telefónicas

Consulta atendida

I ediato Tiempo de espuesta

30 minutos

Constante DEP Constante


60

Objetivo de Dirección No.6: Colaborar con el desarrollo de propuestas nuevas (propias del CFIA así como iniciativas de instituciones estatales), o de adaptación de la normativa existente, para introducir nuevas formas de regular y controlar el ejercicio profesional y al mismo tiempo crear nuevas figuras de ejercicio profesional acorde a la realidad Nacional.




Revisión

Inclusión de nuevas figuras de ejercicio profesional en la normativa propia de CFIA

Documentos modificados y entregados a JDG para su análisis

100% de actualización de la normativa que regula el ejercicio profesional

3 meses DEP / DO Mensual

Promover la aplicación de concertación conciliación y solución de controversias en sitio (solicitud de visitas) y en los procesos de regencia

Cantidad de casos resueltos en sitio

Aplicar Concertación / Conciliación en al menos 3 inspecciones por mes

3 meses

CRC* (nuevo es quema unificado) y CAV

mensual

Colaborar con el ajuste de propuestas de normativa Nacional tales como análisis ambiental y riesgo de recursos hidrogeológicos

1.Sesiones atendidas

2.Cantidad de documentos analizados

3. Cantidades de documentos preparados

100 % de solicitudes respondidas o atendidas (invitaciones a sesión, documentos analizados o documentos elaborados)

N/A DEP N/A

Realizar una revisión general de la normativa que debe modificarse en atención a cambios funcionales del CFIA (bitácora, aranceles, código de ética, empresas consultoras y constructoras, unificación de CCO y CRC entre otros)

Cantidad de normativa sujeta a modificación identificada

100 % de la normativa sujeta a modificación con su propuesta redactada

6 meses DEP / DO mensual


61

CENTRO DE CONCERTACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.

OBJETIVOS FUNDAMENTALES.

- Resolver las diferencias patrimoniales en forma directa, amigable y satisfactoria, contribuyendo

a la solución de controversias de naturaleza patrimonial y disponible propios del ejercicio profesional de los miembros del CFIA, con el fin de brindar un valor agregado a las partes y evitar que las situaciones escalen hasta llegar a inspecciones e investigación a nivel disciplinario.

- Promover los servicios de concertación, conciliación, arbitraje y dispute boards, a nivel nacional e internacional.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• CRC: Instaurado desde 1999 amparado a la Ley 7727 de RAC.

• CCO Directriz Institucional: O ede e a u a io e la est u tu a del Es ue a Fu io al del Asesor Integral Espe ializado , ap o ado e sesió de Ju ta Di e ti a Ge e al No. -09-10 de mayo de 2010.

• Único: especialización a nivel nacional en asuntos propios de las ingenierías y la arquitectura.

• Confidencialidad: de los procesos RAC y extraprocesales.

• Valor: los acuerdos de voluntad de partes quedan con el valor de cosa juzgada material.

• Instalaciones adecuadas: cuenta con instalaciones acordes al esquema requerido, para la atención de los usuarios y profesionales CFIA.

• Recurso humano: se tiene neutrales capacitados y para cada tipo de especialidad.

• Recursos Operativos: disponibilidad de contacto múltiple: correo electrónico, fax, mensajería de texto, video conferencia, etc.

• Apoyo Regional: Departamento de Sedes Regionales brinda servicio a través de los Coordinadores, con la Asesoría del Centro de Concertación y Resolución de Conflictos.

• Reconocimiento: profesionales, empresas, entidades públicas y privadas, reconocen la funcionalidad y colaboración que les brinda el Centro de Concertación (CCO)- CRC.

• Gratuidad: los procesos son gratuitos para las partes, excepto para procesos por acuerdo de partes In situ.

• Cuenta con recurso humano a nivel administrativo competente y capacitado en la materia.

• Proyección nacional e internacional.

• Eficiencia en el servicio y solución de los diferendos.

• Sistema de registro y control de casos de manera digital.

• Centro nacional especializado en brindar el mecanismo de los Dispute Boards (comités de

solución de controversias).

• Inclusión de una cláusula de controversias escalonada en los Contratos de Servicios

Profesionales del CFIA.


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Debilidades

• Desconocimiento: la población en general no conoce sobre los mecanismos RAC y extraprocesales.

• Deficiencia: Falta de posicionamiento de algunos procesos RAC.

• Limitación para actuar: personas o empresas actuando al margen de la Ley, no sujetas a los alcances que permite la normativa CFIA.

• Reincidencia: profesionales o empresas solicitados constantemente por irregularidades en el ejercicio profesional.

• Normativa: reforma normativa para ofrecer mayor flexibilidad en el manejo de los desacuerdos y sus resultados.

• Poca apertura a los procesos RAC por parte de la población en general.

• Principio de voluntariedad de las partes para aceptar procesos conciliatorios.

• Costo económico de procesos arbitrales y Dispute Boards.

Oportunidades

• Cambio imagen: profesionales resienten el manejo de los procesos por faltas a la ética en el ejercicio de su profesión.

• Fomentar: la inclusión de los procesos RAC y Dispute Boards en las contrataciones administrativas tanto públicas como privadas.

• Proyección: por la especialización única del Centro y los neutrales en la atención sobre asuntos propios de la ingeniería y arquitectura; se proyecta la apertura en la internacionalización de los servicios (mediación, conciliación, arbitraje y dispute boards).

• Comunicación: antes de actuar - dialogar.

• Servicio: apertura y flexibilidad para la atención de las solicitudes de asesoría.

• Sobre-oferta: derivado de la incertidumbre se tiene alto grado ofertas en campo habitacional pendiente de compra.

• Capacitar a la población en general sobre los procesos RAC.

• Especializar y actualizar a los neutrales del Centro.

Amenazas

• Redes sociales y medios de comunicación: usuarios de los servicios de ingeniería y arquitectura propagando comentarios contrarios por expectativas con resolución no de su entera satisfacción.

• Comercialización: formas o estructuras para la construcción y venta inmobiliaria, fuera de los alcances que la normativa permite al CFIA regular.

• Legitimación: clientes y profesionales optan por proceso judicial, interpretando una mayor efectividad.

• Incertidumbre: situación crediticia no muy clara para efectos de endeudamiento.


63

• Desconocimiento y desinterés de algunos asesores legales sobre los mecanismos RAC.

• Extensión de los procesos arbitrales por la presentación de recursos ante el Poder Judicial.

• Poca cultura de actualización de datos, por parte de las empresas y profesionales miembros del CFIA.

• Imposibilidad en algunos casos para notificar a las partes en los procesos que se requieren.

• Documentación incompleta y tardanza en la entrega de los informes periciales o avalúos solicitados en los procesos RAC.

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN CCO 2017 -2018.

Principales resultados

Casos - Consultas 2017-2018

2017 2018

III Trimestre IV Trimestre I Trimestre II Trimestre III Trimestre

Total 566 673 585 701 739

Enviados CRC 14 5 18 2 2

Enviados a CAV 16 23 23 14 23

Efectividad total 94,70 95,83 92,99 97,71 96,61

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN CRC 2018


En el periodo comprendido entre los meses de noviembre de 2017 a septiembre de 2018, el CRC ha brindado la estructura necesaria para ofrecer a los usuarios los diversos mecanismos RAC, en procura de la solución de los diferendos. Estos servicios son: las negociaciones directas, las conciliaciones y los arbitrajes.


64

Los detalles de los casos atendidos por este Centro en el periodo señalado se indican a continuación: 110 procesos de conciliación, 14 procesos de arbitraje y 7 procesos de negociación directa. Total 131 casos atendidos.


65


66

De igual forma durante el periodo mencionado se han realizado las siguientes actividades:

• Reuniones regulares con los profesionales neutrales del Centro.

• Realización del Taller de Actualización Técnico y Jurídico para Evitar la Nulidad de Laudos en Procesos Arbitrales, dirigido a los Árbitros de Equidad y de Derecho del CRC.

• Continuación de la etapa de observación de audiencias por parte de los nuevos conciliadores en formación.

• Implementación de los Dispute Boards (Comités de Solución de Controversias) y los Arbitrajes Internacionales.

• Incorporación a la Lista de Neutrales del CRC de 3 nuevos Conciliadores; 2 nuevos Árbitros de Derecho y 8 Árbitros para procesos de Arbitraje Internacional.

• Participación del CRC en los Cursos de Inducción para los nuevos profesionales miembros del CFIA.

• Representación a nivel Internacional en el Seminario Regional de Dispute Boards de la Dispute Resolution Board Foundation (DRBF) celebrado en la Ciudad de México.

• Realización con la DRBF del Módulo II del Programa Internacional de Formación y Capacitación de Dispute Boards.

• Celebración con la empresa Lámbal Formación S.L. del Curso de Modelos de Contratos FIDIC – Módulo I.

• Realización del Seminario Internacional de Arbitraje con la colaboración del Instituto Costarricense de Derecho Procesal Científico.

• Realización del Taller de Introducción a los Modelos de Contratos de Construcción FIDIC, dirigido a los colaboradores del Instituto costarricense de Acueductos y Alcantarillados.

• Auspiciadores del VIII Congreso de Arbitraje Internacional Costa Rica 2018.

• Participación como expositores en el Seminario de Contralores de la C.C.S.S., con el tema de los Métodos de Resolución Alterna de Conflictos.

• Exposición dirigida al Banco Interamericano de Desarrollo, sobre las gestiones realizadas por el CRC del tema de los Dispute Boards.

• Presentación sobre los Métodos de Resolución Alterna de Conflictos dirigido a estudiantes de Postgrado de la Universidad Fidélitas.

• Presentación del CRC sobre la Implementación de los Dispute Boards y los procesos arbitrales, dirigido a colaboradores de la Contraloría General de la República.

• Presentaciones sobre los mecanismos RAC que ofrece CRC dirigido a empresas miembros del CFIA.

• Participación mensual como invitados en las reuniones del Club Español de Arbitraje - Capítulo Costa Rica.

• Implementación de documentación informativa referente a los servicios RAC que ofrece el CRC.

• Proyecto de modificación de varios artículos del Reglamento del CRC.


67


• Cumplimiento de los valores institucionales: Trabajo en Equipo, Comunicación, Respeto, Compromiso, Actitud Positiva, Solidaridad y Servicio.

• Variabilidad: definir el mejor procedimiento: concertación, conciliación, arbitraje, dispute boards, para la búsqueda de soluciones adecuadas al interés de las partes.

• Calidad de atención: Trato ágil, flexible, atento y formal de las consultas, solicitudes de investigación e informes, presentadas al CFIA.

• Recurso humano: Personal competente, con alta capacidad de servicio, conocimiento eficaz de la normativa vigente y capaz de realizar la valoración técnica adecuada de las solicitudes recibidas.

• Canales de comunicación: Aprovechamiento de la tecnología disponible y medios de comunicación.

• Logro de los objetivos: Resolución de casos, retroalimentación, valoración de las metas alcanzadas y divulgación de las mismas.

• Infraestructura adecuada: Área de trabajo y equipos adecuados para la atención, seguimiento de los casos y el cumplimiento de los objetivos.

• Capacitación: Desarrollo constante en diversas áreas de interés por parte del recurso humano para ofrecer un servicio eficiente y profesional.

• Mejoramiento continuo: Retroalimentación por parte de otros Departamentos y cumplimiento de indicadores de gestión.

• Aproximación: posibilidad de atención in situ según el caso así lo requiera, o por solicitud de las partes.

• Capacitar y actualizar continuamente a los profesionales neutrales en temas referentes a los mecanismos RAC y otros.

• Coordinar con los otros departamentos del CFIA relacionados con el campo de acción del CRC

PLAN ESTRATÉGICO

Directrices Estratégicas 1. Contribuir: en la solución de las diferencias patrimoniales y disponibles en las que se vean

involucrados profesionales y empresas miembros del CFIA, como resultado del ejercicio profesional en los campos de la ingeniería y de la arquitectura.

2. Valorar y analizar: con criterios técnicos y objetivos los casos que se presentan ante el Centro de Concertación y Conciliación, con el fin de ofrecer la mejor solución de los mismos.

3. Atender consultas: técnicas referidas al ejercicio profesional de la ingeniería y la arquitectura. 4. Informar: periódicamente del comportamiento y estado de casos. 5. Análisis: procedimientos internos para la atención de los casos. 6. Contar con la estructura necesaria para implementar el uso de los Dispute Boards (comités de

solución de controversias), como un mecanismo para filtrar disputas en obras, previo a un proceso arbitral o judicial.


68

7. Contar también con la estructura óptima para ofrecer los servicios de arbitraje internacional, con el propósito de convertir el CRC en un centro especializado y sede tanto nacional como internacional, para estos procesos.

8. Implementar en su totalidad el uso de expedientes digitales en los procesos arbitrales. 9. Continuar con la búsqueda de nuevas alternativas para evitar las situaciones de conflicto que se

generen durante el ejercicio profesional mediante las respectivas capacitaciones. 10. Brindar capacitaciones específicas en los temas de los Dispute Boards y arbitraje internacional

para los profesionales neutrales del CRC. 11. Capacitar un nuevo grupo de árbitros de equidad. 12. Finalizar la etapa de observación de los actuales conciliadores en formación. 13. Incorporar a la Lista de Neutrales del CRC a los profesionales Adjudicadores, tanto nacionales

como internaciones que ofrecerán los mecanismos de los Dispute Boards. Directrices Operativas

1. Planificación estratégica: para el cumplimiento de los objetivos. 2. Tiempo de atención de casos no exceda a tres semanas. 3. Casos se resuelvan en una sola audiencia conjunta de partes. 4. Reuniones periódicas: de seguimiento de casos y retroalimentación de los mismos por parte de

los Asesores del el Centro de Concertación, y Coordinadores de Sedes. 5. Elaboración: y cumplimiento del Plan Anual Operativo y Presupuesto de la Unidad. 6. Cumplimiento de los indicadores establecidos por la Dirección de Ejercicio Profesional. 7. Desarrollo de informes periódicos del desempeño. 8. Administración, control y mejoramiento de los procesos que administra el Centro. 9. Análisis de procesos e implementación de mejoras y actualizaciones.


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OBJETIVOS DEPARTAMENTALES.

Objetivos de Departamento Objetivo Estratégico

al que contribuye Plazo

Objetivo departamental No. 01

Atender todas las solicitudes de Investigación e informes interpuestas al CFIA

No.9, No.11, No.12, No.18, No. 28.

Diario


Atender consultas técnicas, normativas y de tramitología, sobre el ejercicio profesional de la ingeniería y arquitectura.

No. 11, No. 28 Diario


Facilitar el Proceso de atención de solicitudes de investigación e informes en el Territorio Nacional

No.9, No.12, No. 28 Diario


Garantizar la excelencia en la gestión de los servicios RAC de conciliación y arbitraje doméstico, para la solución de controversias relacionadas con el ejercicio de las ingenierías y la arquitectura.

No.4, No.5, No.6, No.16, No.18, No.20, No.22, No.23, No.24,

No.28

Diario


Establecer la estructura adecuada para ofrecer los servicios de los mecanismos de los Dispute Boards (comité de solución de

controversias) a nivel nacional e internacional.

No. 4, No.5, No.19, No.20, No.22, No.23, No.24, No.25, No.28

Mediano Plazo


Implementar estructura de oferta de servicios de: Mediación, Conciliación y Asistencia Dispute Boards In situ.

No. 11, No.12, No. 24, No. 28

Mediano plazo


Establecer la estructura adecuada para ofrecer los servicios de arbitraje internacional.

No.4, No.5, No.19, No.20, No.22, No.23, No.24, No.25, No.28

2 años


Colaborar con las Gestiones del Centro de Análisis y Verificación.

No.9, No.12, No. 24, No.28

Diario


Analizar la calidad de servicio y atención que se brinda a los usuarios.

No. 18, No. 19, No.20,

No.22, No. 24, No.28 Diario


70

PLAN OPERATIVO.

Objetivo departamental No. 1:

Atender todas las solicitudes de Investigación e informes interpuestas al CFIA.




Revisión

Atender y asesorar a las partes involucradas en el caso, indicando las opciones adecuadas para la resolución del diferendo.

Número de casos

atendidos

Resolver el 100 %

Diariamente Asesores Semanal

Contener las solicitudes de inspección, asesorando sobre las opciones preliminares para mejor resolver

Número de solicitudes

Resolver el 100 %


Gestionar el procedimiento para la resolución de denuncias.

Número solicitudes de

denuncia.

Resolver el 100 %



Atender consultas técnicas, normativas y de tramitología, sobre el ejercicio profesional de la ingeniería y arquitectura.




Revisión

Atender y asesorar las consultas de profesionales y usuarios, sobre normativa y ejercicio de la profesión.

Número de consultas

Resolver el 100 %

Diariamente Asesores - Jefatura

Semanal

Charlas a profesionales en proceso de incorporación.


Cantidad de incorporaciones

anuales. Anual

Jefatura-Asesores

Anual

Capacitar a los

Profesionales

sobre normativa

que regula el

ejercicio de la

profesión, a través de conversatorios presenciales o video conferencia.

Número de capacitaciones.

Cuatro eventos. Anual Asesores - Jefatura

Trimestral


71


Facilitar el Proceso de atención de solicitudes de investigación e informes en el Territorio Nacional.




Revisión

Atender y asesorar a las partes involucradas en el caso, indicando las opciones adecuadas para la resolución del diferendo, a través de video conferencias

Número de casos atendidos

Resolver el 100 %

Diariamente Asesores CCO Semanal

Atender y asesorar a las partes involucradas en el caso, indicando las opciones adecuadas para la resolución del diferendo, a través de asistencia de asesores designados en Sedes Regionales.

Número de casos atendidos

Resolver el 100 %

Diariamente Coordinadores

Regionales Semanal

Contener las solicitudes de inspección, asesorando sobre las opciones preliminares para mejor resolver.


Resolver el 100 %


Sedes Regionales

Semanal

Control de denuncias, eliminando la aceptación en primera instancia, asesorando sobre el procedimiento y opciones y para mejor resolver.

Número solicitudes de

denuncia.

Resolver el 100 %


Sedes Regionales

Semanal


Garantizar la excelencia en la gestión de servicios RAC de conciliación y arbitraje doméstico, para la solución de controversias relacionadas con el ejercicio de las ingenierías y la arquitectura.




Contar con personal capacitado para la administración del

Centro

Capacitación y actualización continua del

personal

2 capacitaciones

por año por colaborador

1 año Jefatura Semestral

Capacitar a los profesionales en

procesos conciliatorios

Capacitación y actualización en

el tema

2 capacitaciones por conciliador

1 año Administración

del CRC Semestral


72

Capacitar a los profesionales en los

procesos de arbitraje de equidad


el tema

2

capacitaciones por árbitro


del CRC Semestral

Capacitar a los profesionales en los

procesos de arbitraje de derecho


el tema

2 capacitaciones

por árbitro 1 año

Administración del CRC

Semestral

Contar con una sala adecuada para la

gestión de los procesos RAC

Satisfacción de los usuarios

100% Diario Administración

del CRC Diario

Atender solicitudes de procesos conciliatorios

Conciliaciones abiertas

10 conciliaciones

por mes mensual


Diario

Atender solicitudes de procesos arbitrales

Arbitrajes abiertos

1 arbitraje por mes

mensual Administración

del CRC Diario

Garantizar la pronta atención de las

solicitudes ingresadas

Realizar el primer contacto

con las partes 3 días Diario


Diario

Garantizar la pronta solución de los

procesos conciliatorios

Coordinación de las audiencias

15 días Diario Administración

del CRC Semanal

Garantizar el cumplimiento del

debido proceso en los arbitrajes

Arbitrajes laudados

1 por mes 1 año Administración

del CRC Semanal

Capacitar nuevos árbitros de equidad

Realizar un curso intensivo

para árbitros

5 árbitros de equidad


del CRC Mensual

Ampliar lista de conciliadores

Terminar la etapa de

observación 1 conciliador 1 año


Mensual

Actualizar el Manual de Procedimiento

Arbitral

Publicación física y digital de ejemplares del

Manual

100 unidades físicas

3 meses Administración

del CRC Semestral

Garantizar la calidad de los servicios ofrecidos y su

efectividad



del CRC Diario

Divulgar temas de interés del CRC

Cantidad de publicaciones

1 por mes 1 año Administración

del CRC Mensual

Aprobar Modificaciones al

Reglamento del CRC

Reglamento aprobado

Publicación de documento

2 meses Jefatura Semanal


73


Establecer la estructura óptima para ofrecer los servicios de un Dispute Boards (comité de solución de controversias) a nivel nacional e internacional.




Revisión

Contar con infraestructura

administrativa para brindar el soporte

Personal administrativo

competente

2 capacitaciones

por año 1 año


Mensual

Capacitar a los profesionales en Dispute Boards


el tema

2 capacitaciones

por adjudicador


del CRC Semestral

Crear lista de adjudicadores nacionales e

internacionales

Publicar la lista oficial de

adjudicadores

22 adjudicadores nacionales y 6

extranjeros


del CRC Semanal

Promocionar el servicio a nivel nacional

Realizar conferencias y capacitaciones

3 eventos al año

1 año Jefatura y

Coordinadora del CRC

Trimestral

Promocionar el servicio a nivel internacional

Participar en congresos

internacionales 1 al año 1 año

Jefatura del CRC

Mensual

Atender las solicitudes de Dispute Boards

Comités instaurados

3 comités al año


del CRC Semanal


solicitudes ingresadas




Mensual

Brindar asesoría Legal en la redacción del

contrato privado entre las partes solicitantes

Personal Legal especializado en

el tema

3 asesorías al año

1 semana Asesoría Legal

del CRC Mensual

Garantizar la transparencia en la

Administración de los dineros depositados al

Centro

Cantidad de reportes

financieros

Un reporte completo por cada comité instaurado

Tiempo señalado en

cada contrato privado


Mensual


efectividad



del CRC Diario

Garantizar el cumplimiento del

debido proceso en los Dispute Boards

Dispute Boards finalizados

3 por año 1 año Administración

del CRC Semanal


74


Establecer la estructura óptima para ofrecer los servicios de arbitraje internacional.




Revisión

Contar con infraestructura administrativa

Personal administrativo

competente

2 capacitaciones

por año 2 años


Trimestral

Capacitar a los árbitros nacionales e

internacionales

Programa de capacitación

intensivo

2 capacitaciones

por año 1 año


Trimestral

Incluir a profesionales internacionales en lista de neutrales

Definir la lista oficial de árbitros

extranjeros

6 árbitros extranjeros


del CRC Mensual

Promocionar el servicio a nivel

nacional

Realizar conferencias y

capacitaciones a los grupos de

interés

3 eventos al año

2 años Jefatura y

Coordinadora del CRC

Trimestral

Promocionar el servicio a nivel internacional

Participar en congresos

internacionales 1 al año 3 años

Jefatura del CRC

Anual

Atender la solicitud de inicio de arbitraje

o requerimiento arbitral

Cantidad Arbitrajes instalados

3 arbitrajes al año

2 años Administración

del CRC Trimestral


solicitudes de inicio de arbitraje




Semanal

Brindar asesoría Legal a las partes sobre la

ley aplicable

Cantidad de Asesorías realizadas

3 asesorías al año

2 años Asesoría Legal

del CRC Mensual

Garantizar la transparencia en la

Administración de los dineros depositados

Procesos arbitrales liquidados

Una liquidación por cada arbitraje

laudado

1 semana Administración

del CRC Mensual

Brindar el apoyo administrativo para el

desarrollo de la logística del proceso

Cantidad de arbitrajes en

etapa administrativa y

arbitral

100% de los arbitrajes solicitados

Duración total del proceso


Diario


efectividad



del CRC Diario


75


Implementar estructura de oferta de servicios de: Mediación, Conciliación y Asistencia Dispute Boards In situ.




Revisión

Aprobar Modificaciones al

Reglamento del CRC

Reglamento aprobado

Publicación de documento

Mediano Plazo Jefatura Mensual

Actualizar el Manual de Procedimiento Arbitral

Publicación física y digital de ejemplares

del Manual

100 unidades físicas

3 meses Administración Semestral

Analizar requerimientos de implementación: Normativa, Disponibilidad y Recursos.

Análisis factibilidad aprobado.

100 % Seis meses Jefatura Trimestral

Implementación: Procedimiento, Capacitación y Tarifas.

Número de casos asesorados.

100 % anual Jefatura Trimestral

Monitoreo y control. Número de

casos atendidos



76


Colaborar con las Gestiones del Centro de Análisis y Verificación.




Revisión

Asesorar a la parte solicitante de apertura de investigación, que, por las características específicas del diferendo, la solicitud de investigación no es procedente.

Número de casos

asesorados 100 % Diariamente

Asesores - Jefatura

Semanal

Analizar y justificar de acuerdo a gestiones realizadas en los casos, si procede el traslado del caso para la apertura de investigación.

Número de casos

trasladados 100 % Diariamente

Jefatura - Asesores

Semanal

Analizar y justificar de acuerdo a gestiones realizadas, si procede la realización de inspección, para mejor resolver y la eventual apertura de caso.


100 % Diariamente Jefatura - Asesores

Semanal


77


Analizar la calidad de servicio, formación de los neutrales y atención que se brinda a los usuarios.




Revisión

Analizar los procesos de asesoría y mediación, para la propuesta de oportunidades de mejora en el servicio y resultados del departamento y DEP.

Satisfacción de los usuarios externos e internos


Capacitación de funcionarios del departamento en: técnicas de mediación, relaciones humanas, comunicación, normativa, etc.

Personal capacitado


Capacitar a los profesionales en los procesos de arbitraje de equidad

Capacitación y actualización

en el tema

2

capacitaciones por árbitro

1 año Administración Semestral

Capacitar a los árbitros nacionales e internacionales

Programa de capacitación

intensivo

2 capacitaciones

por año 1 año Administración Trimestral


78

CENTRO DE ANÁLISIS Y VERIFICACIÓN.

OBJETIVOS FUNDAMENTALES.

Procurar que los miembros del CFIA cumplan con la normativa vigente y así coadyuvar con la seguridad del país.

Objetivos específicos por área funcional

Área de Inspección:

Verificar que las obras en ejecución cumplan con la normativa del CFIA para garantizar a la sociedad costarricense la protección de la vida y de la propiedad.

Área de Regencia:

Garantizar el cuidadoso análisis de los casos generados por aparentes faltas a la ética, a través de una instancia confiable que vele por el decoro de los miembros del CFIA en su ejercicio profesional.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas:

• Talento humano: su personal proactivo y adaptable al cambio representa la mayor fortaleza

del CAV: con capacidad de síntesis y de análisis, habilidades de redacción, facilidad para comunicarse con los demás, buenas relaciones humanas, responsabilidad y ética, y

conocimiento de la normativa vigente.

• Procedimientos: los procedimientos están en revisión constante para ajustarlos a los requerimientos resultado del análisis de los indicadores.

• Trazabilidad de los casos: a partir de abril de este año se implementó un sistema digital integral

(WorkSpace) para el control de casos entre los departamentos de la Dirección de Ejercicio Profesional, lo que facilita la trazabilidad de cada caso.

• Control: el seguimiento de las Metas Crucialmente Importantes (MCIs) permite controlar

semanalmente el avance de los resultados que acercan más los indicadores a las metas planteadas. Además, empodera a los miembros de los equipos, permitiéndoles visualizar

cómo su trabajo diario aporta directamente en la consecución de las metas del departamento.

• Atención personalizada: a las partes que constituyen cada caso se les atiende cuando así lo requieren.

• Coordinación con otros departamentos de la Dirección del Ejercicio Profesional: la

coordinación es fundamental para la retroalimentación y el intercambio de información en la programación de actividades y el análisis de los casos más complejos.


79

• Adecuados canales de comunicación: la comunicación es continua internamente, con los

colegios miembros del Colegio Federado y con otros departamentos; y a lo externo, con

instituciones con las que el centro colabora en inspecciones y análisis de casos.

Debilidades

• Tiempo de espera para el análisis de casos: en Regencia, el tiempo en espera para que un caso

pueda ser asignado a un regente, se ha disminuido considerablemente. Sin embargo, se aspira

a disminuirlo más, pero no ha sido posible al no haber más personal para atender la demanda,

ya que muchos casos requieren solicitar más información a las partes, o una inspección.

• Complejidad de reportes de visitas de inspección: a pesar de que se han simplificado los

formatos y los procesos, las obras que presentan alguna inobservancia detectada durante la labor de inspección requieren de mayor trabajo en la oficina, por el seguimiento que

conllevan. Dependiendo de la complejidad para corregir lo solicitado, pueden transcurrir

lapsos prolongados, siempre en aras de procurar las subsanaciones requeridas y disminuir la cantidad de casos por analizar.

• Optimización de recursos: mejorar las rutas de inspección con fines estadísticos y la

optimización de los recursos disponibles es fundamental para un desempeño adecuado. Las rutas de inspección han tenido una mejora considerable en la eficiencia, a partir de la

implementación de las MCIs, que permiten priorizar las zonas con mayor índice de construcción y en las que se ha encontrado mayor cantidad de obra sin permiso. Sin embargo,

la eficiencia podría mejorar aún más si se utilizaran sistemas de teledetección con imágenes

satelitales, que generen recorridos con rutas preestablecidas.

• Equipo de medición y de seguridad: renovar el equipo de medición y de seguridad de los

inspectores y de los regentes es necesario. El actual ha estado en uso durante años y está

presentando fallos.

Oportunidades

• Cambio de visión: el cambio de visión, aplicada desde enero del 2016, representa—y ha servido—como una excelente oportunidad para mejorar como organización y generar una

mayor credibilidad de los miembros del CFIA hacia su colegio profesional.

• Credibilidad y prestigio del CFIA: tanto la credibilidad y el prestigio del CFIA como la labor que

realiza, son factores determinantes y facilitadores en el quehacer del CAV. Como ejemplo, la

Contraloría General de la República y otras instituciones estatales solicitan al CFIA el análisis de casos en donde media el ejercicio profesional de los miembros de este Colegio Federado.

• Mejora del ejercicio profesional: se pretende impactar en la mejora del ejercicio profesional a

través de las recomendaciones de los informes de Regencia, tales como la asistencia a cursos específicos de actualización profesional. Por otra parte, la fiscalización de los inspectores

permite asesorar a los profesionales directores de los proyectos y corregir distintas

situaciones, en aras del correcto ejercicio profesional y del apego a la legislación y al Código


80

de Ética del CFIA. Aunando a lo anterior, los inspectores procuran la resolución de los posibles

malos entendidos entre los profesionales y sus clientes.

Amenazas

• Tiempos de respuesta: el tiempo que se tarde en trasladar la información al CAV o el tiempo de respuesta desde otros departamentos del CFIA, instituciones externas o de las partes de

cada caso, no está dentro del círculo de influencia del CAV, y puede impactar negativamente en la duración del caso. Asimismo, la complejidad de un caso o la información insuficiente

puede extender el tiempo de análisis. Finalmente, los tiempos de respuesta de las

instituciones estatales, ante algunos casos particulares a los que se les da seguimiento en el área de inspección, pueden retrasar el proceso y extender los tiempos de atención y de

resolución.

• Aumento de casos: La posibilidad del aumento de casos se eleva si ocurriera un desastre natural en el país. Actualmente, se están analizando en Regencia nueve casos especiales que

involucran carreteras, desastres naturales y obras públicas o privadas de gran escala.

• Imposibilidad de acceso a obras: en algunos casos, por falta de voluntad del propietario, se les niega el acceso a los inspectores, lo que imposibilita ejercer el adecuado control de la obra.

• Desplazamiento a los sitios de inspección: en ocasiones, los inspectores recorren largas

distancias antes de encontrar una obra en construcción. Las rutas se establecen de acuerdo con los datos de mayor registro de obras ante el CFIA y de los porcentajes de cantones con

mayor índice de obras sin permiso; sin embargo, aún no se utiliza un ruteo preestablecido a

partir de sistemas digitales de teledetección, lo cual se requiere implementar cuanto antes.

• Dificultad de conexión remota: el acceso remoto a la base de datos del CFIA desde los sitios

de inspección no está garantizado, lo que ocasiona que los regentes o inspectores no puedan verificar planos, en caso de que no estén en sitio.

• Disconformidad de los profesionales: algunos profesionales tienen la percepción de que el

CFIA realiza una labor de persecución y no de mejora del ejercicio profesional.

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2018

Área de Regencia:


Con respecto a la cantidad de casos por analizar, durante el 2017 se abrieron un total de 164 casos, para un promedio mensual de 13,66, lo que representa un crecimiento del 67%. No obstante, de enero a agosto del 2018, se han abierto para análisis 86 casos, para un promedio mensual de 10,75 casos. Se desprende de lo anterior, que la tendencia de apertura de casos para análisis ha disminuido un 21%.

En relación con los casos por analizar abiertos en años anteriores (en cola), para enero del 2018 se inició con 94 casos (85 del 2017, y 9 del 2018 abiertos en el primer mes). Se han procesado y enviado


81

a la Dirección Ejecutiva, desde enero a agosto de 2018, un total de 104 casos, quedando 67 pendientes de analizar. Al mes se han enviado un promedio de 13 casos; la meta establecida es de 14.

CASOS RESUELTOS A AGOSTO 2018

Estado Cantidad %

Casos resueltos del 2017

85 50

Casos resueltos del 2018

19 11

PENDIENTES por analizar del 2018

67 39

Distribución de recomendaciones de CAV- Regencia En cuanto a las recomendaciones de Regencia, desde enero a agosto de 2018 se disminuyó la cantidad de recomendaciones de instauración de Tribunales de Honor en un 38%. Por la intervención adecuada de las etapas previas (CCO y CRC) y por las gestiones realizadas por el Regente o en la etapa de análisis preliminar del CAV.

Recomendaciones enero- agosto 2018

Cantidad %

Archivos 39 37

Criterio de Oportunidad

9 9

Tribunal de Honor 56 54

TOTAL: 104

Tiempo de elaboración de informe por caso Resolver un caso abierto en el 2017 toma 5,5 meses en promedio; para los casos abiertos en 2018 se disminuyó el tiempo de análisis a 4,7 meses. La meta establecida es de 4,5 meses.


82

Utilizando el formato de Regencia e incorporando un esquema de reuniones con las partes para explicarles el proceso que se realiza en el CAV, se percibe una disminución de quejas, disconformidades y consultas de las partes. En las reuniones se aclaran situaciones de orden patrimonial y se direccionan a los departamentos correspondientes, con el fin de que se logren acuerdos al diferendo que eventualmente permitirán el archivo del caso.

Distribución de tiempo por cada caso Los casos resueltos durante el 2018 tomaron 5,5 meses; que se distribuye de la siguiente manera:

Estado Tiempo- meses

En espera (cola) y análisis preliminar

3.3

Análisis y redacción 1.8

Revisión final 0.4

TOTAL- meses 5.5


Principales resultados:

• En el 2017 y el 2018 un grupo interdisciplinario de profesionales del CAV, apoyados por otros funcionarios del CFIA, realizaron las visitas al estadio Allen Riggioni Suárez (de la Asociación Deportiva Municipal Grecia Fútbol Club) y al Estadio Nacional, para aplicarles el protocolo de inspección de estadios de primera división implementado en el 2016, que ya se había aplicado en este año al resto de los estadios de clubes de primera división. Para cada uno se generó un informe detallado de su estado actual y recomendaciones de mejora, para brindarle a los clubes una herramienta que les permita priorizar la inversión en infraestructura. Estos informes se le entregaron a la UNAFUT.

• De enero a setiembre de 2018 el CAV realizó 1521 visitas de inspección de rutina. Esto representa un incremento del 20% en relación con la cantidad de proyectos visitados en el 2017. En estas visitas se verificó la documentación de la obra, los retiros, las anotaciones de los profesionales, y se cotejó el proyecto en construcción con lo registrado ante el CFIA y lo aprobado por la municipalidad.

• Se realizaron 58 visitas de inspección en casos en los que existía algún interés del CFIA o en los que fue solicitada una colaboración por alguna institución del estado.

• Como resultado de las visitas de inspección se generaron 129 reportes de visitas de inspección. En estos se informó de las inobservancias que presentaban las obras al momento de la inspección y que no fueron subsanadas por los profesionales responsables en el período requerido. Se incluyeron casos de áreas adicionales, obras sin director técnico o sin profesional eléctrico, obras sin documentación e irrespeto a los retiros, entre otros. Los reportes fueron enviados a los profesionales


83

y a las instituciones involucradas, para su conocimiento y para que se refirieran a cada caso específico.

• Desde julio de 2017 se implementó el seguimiento de las Metas Crucialmente Importantes (MCIs). Las metas seleccionadas consisten en priorizar las inspecciones en las zonas con mayor índice de obras sin permiso de construcción y en las zonas con mayor cantidad de obras tramitadas durante el 2017. Esto permite que se enfaticen las inspecciones en los 20 cantones que presentan mayor índice de irregularidad o mayor tramitación de proyectos, en procura de que la sociedad costarricense tenga una infraestructura a cargo de un profesional responsable, y de que los proyectos lleven un adecuado seguimiento de todos los profesionales involucrados en estos.

• Se hizo un informe de las obras sin permiso de construcción del año 2017, que implicó consolidar la base de datos del CAV, del Departamento de Gestión de Proyectos y la del Departamento de Sedes Regionales, validar la información que se extrajo, y generar el informe de la cantidad de obras sin permiso para todos los cantones del territorio nacional. Este se presentó en conferencia de prensa y generó un mayor acercamiento con diferentes municipalidades de todo el país, para planificar un trabajo coordinado y mejorar lo relacionado con las inspecciones de forma institucional.

• Se ha logrado cumplir consistentemente con el indicador de tiempo de atención de solicitudes, lo que repercute favorablemente en la percepción de los clientes del servicio que se les brinda.


Área de Regencia:

• Gestión efectiva de la duración del análisis del caso.

• Enfoque en el análisis preliminar de los casos.

• Comunicación efectiva entre el regente y las partes


• Gestión de rutas para optimizar los recursos. Se sugiere implementar el uso de sistemas de

teledetección de obras para un ruteo más eficiente con recorridos preestablecidos.

• Incremento de las inspecciones en las zonas con mayor cantidad de obras sin permiso y con mayor cantidad de trámites registrados del año anterior.

• Seguimiento de casos y asesoría personalizada a los profesionales para subsanar las

irregularidades encontradas en los proyectos.

INDICADORES DE GESTIÓN

Área de Regencia:

• Tiempo de elaboración de informe por caso (Tefectivo + Texterno = Tcaso) Meta: 4,5 meses

• Distribución de tiempo por cada caso

• Distribución de recomendaciones de CAVreg


84


Indicador Valor obtenido Valor meta

Total de inspecciones (CAV+Sedes+BCCR)

6 227 8 795

Tiempo para ejecutar la visita por caso

5,6 días hábiles 5 días hábiles

Tiempo de elaboración del reporte por caso

18,9 días hábiles 20 días hábiles

Relación de kilómetros recorridos por visita realizada

8,7 hm/visita No definido

Proporción de inspecciones contra tramitación

21,20% 30%

Objetivos de Departamento

Objetivo Estratégico al que contribuye Plazo

REGENCIA Objetivo departamental No 1 Garantizar el cuidadoso y eficiente análisis de los casos generados por aparentes faltas a la ética profesional.

6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 18, 19, 20, 22, 23 y 24. Anual

REGENCIA Objetivo departamental No 2 Disminuir el tiempo de análisis de los casos. 10, 18 y 28 Semestral

INSPECCIÓN: Objetivo departamental No 3 1, 9, 10, 11, 12 y 18 Mensual

Verificar el proceso constructivo, la calidad de las obras y el cumplimiento de la legislación en los proyectos que se ejecutan en el área de influencia del CAV.

Mensual

INSPECCIÓN: Objetivo departamental No 4 Mejorar las rutas de inspección para optimizar los recursos y disminuir la huella de carbono, priorizando las zonas con mayor porcentaje de obras sin permiso y las de mayor tramitación.

16, 18 y 28 Trimestral


85

PLAN OPERATIVO

REGENCIA Objetivo departamental No 1 Garantizar el cuidadoso y eficiente análisis de los casos generados por aparentes faltas a la ética.

Actividades específicas Indicador de cumplimiento Metas Plazo Responsable


Ejecutar adecuada y eficientemente el procedimiento de regencia.

Casos completos y con criterios objetivos

100% Todo el año

Jefatura, Secretaria del

Departamento, Coordinadora de Regencia y

Regentes

Semanal

Analizar los casos que se presenten a Regencia

Casos solicitados y analizados

100% Todo el año Regentes,

Coordinadora de Regencia

Mensual

Retroalimentar y coordinar con otros departamentos de la DEP

Mejorar los procesos de traslado de casos

100% Todo el año Jefatura y

Coordinadora de Regencia

Semanal

REGENCIA Objetivo departamental No 2 Disminuir el tiempo de análisis de los casos



Mejorar los procesos que faciliten la elaboración de informes

Disminución tiempo elaboración del informe

Menos de cinco meses Todo el año

Coordinadora de Regencia y Regentes

Mensual

Analizar los casos de manera más clara y expedita

Disminución tiempo de análisis

Menos de dos meses Todo el año

Coordinadora de Regencia y Regentes

Mensual


86

INSPECCIÓN: Objetivo departamental No 3 Verificar el proceso constructivo, la calidad de las obras y el cumplimiento de la legislación en los proyectos que se ejecutan en el área de influencia del CAV.



Inspeccionar las obras en proceso que se encuentren durante los recorridos

Cantidad de constancias de visitas de inspección

60 constancias por mes Mensual Inspectores Mensual

Informar a los profesionales de las inobservancias que presentan las obras

Cantidad de constancias remitidas

100% Semanal Inspectores Semanal

Generar los reportes de visita de inspección en los casos en que las obras presenten inobservancias o que no haya sido aportada la información solicitada en el plazo dado

Cantidad de reportes enviados

100% Mensual Inspectores y coordinador de inspección

Mensual

Informar a las instituciones pertinentes los casos de inobservancias detectadas.

Cantidad de informes enviados

100% Mensual Secretaria Mensual


87

INSPECCIÓN: Objetivo departamental No 4 Mejorar las rutas de inspección para optimizar los recursos y disminuir la huella de carbono



Estudiar las rutas que permitan cubrir de manera efectiva y con el menor recurso posible la zona de influencia del CAV

Cantidad de rutas optimizadas

50% semestral Coordinador de inspección trimestral

Recorrer las zonas asignadas, priorizando los cantones que presentan mayor índice de tramitación y mayor cantidad de obras al margen de la ley

Aumentar un 10% la cantidad de visitas que se hicieron en los cantones seleccionados con respecto al año anterior

100% Anual Coordinador de inspecciones e inspectores

Semanal


88

Oficina de Control de Instalaciones Eléctricas (OFICIE):

Misión.

Velar por la excelencia de los profesionales en el desarrollo de su ejercicio profesional

responsable en el área eléctrica, para coadyuvar con la seguridad y el progreso del país.

Visión.

Ser un modelo que seguir de excelencia para los profesionales a nivel nacional, con criterios

basados en fundamentos técnicos y legales.

ANÁLISIS FODA

Variables internas.

• Fortalezas:

Trabajo en equipo.

Comunicación efectiva.

Disponibilidad de Información técnica.

Capacitación constante.

Retroalimentación de parte de las instituciones públicas relacionadas con el

área eléctrica y mecánica

Acercamiento de profesionales en la ingeniería eléctrica con la OFFICIE

Charlas para profesionales en las diferentes sedes externas del CFIA

• Debilidades.

Falta de equipo de medición y de protección, herramientas para verificación

de las instalaciones eléctricas

Sujetos a disponibilidad de terceros.

Planificación de rutas.

Presupuesto insuficiente para cumplir con el volumen de trabajo en

inspecciones de obras de instalaciones eléctricas


89

Variables externas.

• Oportunidades:

Abarcar más proyectos a visitar.

Optimizar rutas de inspección.

Mejora de imagen y relaciones con profesionales, empresas miembros del

Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos (área eléctrica y mecánica)

• Amenazas:

Factores climáticos.

Disponibilidad de terceros para poder ingresar a los proyectos.

La ge e a ió po tillos po pa te de los p ofesio ales, pa a e ita la isita a las obras



• En 9 meses se han realizado 95 visitas de inspección, con un promedio 2.2 visitas diarias, en

las que se ha verificado que la obra finalizada coincida con los planos finales, el Código

Eléctrico Nacional y la normativa técnica vigente.

• Se genera por cada visita de inspección un reporte técnico que se le remite a los

profesionales para que sean subsanadas las inconsistencias.

• Además, los supervisores de la OFICIE han realizado visita a proyectos de interés del CFIA,

tales como: los tanques de RECOPE, la Biblioteca Pública de Puriscal, el Mercado de Alajuela,

El City Mall y el Estadio Nacional.

• Los reportes de inspección que evidencien posibles riesgos para la vida o los bienes se

remiten al área correspondiente (CAV - CCO).

• Se ha recopilado información de las faltas más comunes evidenciadas en la revisión de

planos y en la inspección con el fin de suministrar un insumo a la Dirección de Ejercicio

Profesional y otros.

• Se ha participado y se participa permanentemente en diferentes comités técnico de INTECO

(CTN 20) en la elaboración de normas.

• Se han realizado frecuentes reuniones en comités de trabajo del MEIC para la elaboración

de Reglamentos Técnicos.

• Reuniones con el Benemeritito Cuerpo de Bomberos de Costa Rica para establecer el interés

del BCBCR en acompañarlos a inspecciones.

• Reuniones con el Ministerio de Salud para aclarar sobre las inspecciones lugares clasificados

como peligrosos.


90

• Visitas a las municipalidades y compañías de servicios eléctricos para coordinar y aplicar las

normas y reglamentos del sector eléctricos.

• Charlas técnicas sobre ética profesional y tramite de planos eléctricos.

• Responder consultas sobre la normativa técnica.

• Realización de una campaña informativa en las redes sociales del CIEMI, CFIA sobre la

normativa.

• Participación en los cambios de las normativas referentes al ejercicio profesional del CFIA

• Mantener una clara comunicación con los profesionales que tramitan proyectos de obras

eléctricas con respecto a diferencias que se presentan con la normativa técnica vigente.


Los factores críticos de éxito para que la OFICIE logre cumplir con los objetivos planteados son los siguientes:

• Optimización de recursos para cumplir con las inspecciones eléctricas.

• Inspección de la mayor cantidad de los proyectos analizados.

• Generar listados de las inobservancias más comunes encontradas para que sean base de futuros

cursos de actualización profesional.

• Generar normativa, listados de verificación y recomendaciones para diseño e inspección de

proyectos eléctricos.

• Asesoría a los miembros relacionados con la ingeniería eléctrica en apego a la normativa vigente.

• Visitar a las diferentes compañías de distribución eléctricas.

INDICADORES DE GESTIÓN OFICIE

• Cantidad de proyectos analizados

• Cantidad de inspecciones realizadas

• Cantidad de reportes de visita de inspección generados

• Consultas resueltas por correo.

• Consultas resueltas vía teléfono.


91

PLAN ESTRATÉGICO

Directrices Estratégicas

1. Disminución de los tiempos de elaboración de informes y análisis de proyectos eléctricos.

2. Asignación de las labores y responsabilidades del personal de la OFICIE en función de la

demanda e intereses del CFIA

3. Fortalecer al análisis preliminar de los casos para agilizar la verificación de los planos eléctricos.


92

4. Mantener la estrategia preventiva en el área de inspecciones como en la de regencias, y

encauzar hacia el CCO - CRC aquellos casos en los que, durante el análisis, se detecten

situaciones de componente patrimonial y en donde las partes muestren anuencia a resolverlo.

5. Aplicación de criterios de oportunidad en la resolución de los casos.

6. Analizar y optimizar las rutas de visitas de inspección.

7. Evaluar los resultados de hacer rutinas en zonas de mayor construcción y zonas de menor

tramitación, según estadísticas del año anterior.

8. Aumentar la cantidad de proyectos que inspeccionan los supervisores de la OFICE para el control

y verificación de la obra eléctrica.


1. Mantener la comunicación y coordinación efectiva entre las áreas funcionales del CAV y el CCO,

en procura de retroalimentación y la mejora continua

2. Evaluar una vez al año el desempeño del equipo de trabajo.

3. Co ti ua o la políti a de e o papel po edio de la digitaliza ió de los do u e tos el uso de la firma digital para garantizar la legalidad de la documentación que se genere, el ahorro

de recursos y una mayor eficiencia de los procesos.

4. Realizar informes estadísticos del área, con el fin de plantear propuestas de mejora en el

proceso de análisis y su duración. (indicadores)

5. Optimizar los recursos asignados.

6. Dotar a la OFICIE de equipo técnico y de protección para la adecuada verificación de los sistemas

eléctricos en campo. (Herramientas y equipos de medición)

7. Generar información confiable y actualizada de las inobservancias eléctricas encontradas en los

proyectos analizados.

Objetivos de

Departamento Objetivo Estratégico al

que contribuye Plazo

OFICIE: Objetivo departamental

Fiscalizar el ejercicio de los profesionales del área eléctrica, en cumplimiento de lo que establece la normativa vigente nacional, Aresep, ICE, CNFL, el Código Eléctrico de Costa Rica.

6, 9, 10 y 12 Anual


93

Departamento Tribunales de Honor

OBJETIVO FUNDAMENTAL

Aplicar una justicia pronta y cumplida en los procesos administrativo- disciplinarios donde se tutela el cumplimiento de la Ética Profesional en el Ejercicio de la Ingeniería y de la Arquitectura; siendo lo primordial la verificación de la verdad real de los hechos que han sido investigados de previo.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas:

• Mística y motivación del personal técnico y administrativo.

• Experiencia de los miembros de tribunales tanto en el ejercicio profesional como conocimiento de la reglamentación correspondiente.

• Experiencia del personal en las labores específicas del equipo de apoyo administrativo a los tribunales.

• Ética y experiencia profesional.

• Ambiente proactivo y de buenas relaciones humanas

• Compromiso para el cumplimiento de programación de actividades.

Debilidades:

• Espacio físico sujeto a una administración compartida con otros departamentos, lo cual implica que, en algunas situaciones se genere distracción para realizar las labores diarias.

• Sobrecarga de solicitudes de pronunciamientos de parte de la asesoría legal, lo cual genera, en algunas ocasiones, que se extiendan los tiempos de los procesos disciplinarios en el Tribunal.

• Rigidez en la conformación de los tribunales que no permite conformar la participación de los miembros de forma tal que se distribuya de una forma más equitativa la carga de trabajo.

• Grado de seguridad de los miembros de tribunales para atender situaciones específicas de carácter legal o procedimental en la atención de casos específicos.

Oportunidades:

• Posibilidad de capacitación en carácter y competencia para el personal del Departamento (administrativo y miembros de Tribunales de Honor)

• Apertura por parte de la JDG para la conformación más flexible de los tribunales, considerando el cumplimiento de la reglamentación del CFIA en la materia.

• Existencia de conciencia a nivel gerencial sobre la necesidad de mejorar los tiempos de los procesos de asesoría requerida por el tribunal y trámite de acuerdos de JDG.

Amenazas:

• Atrasos en la ejecución de un procedimiento disciplinario por razones ajenas al departamento, señalamiento para notificación, suspensiones por encontrarse en estudio los casos en la vía judicial y otros.

• Percepción de los profesionales investigados y de los denunciantes sobre el Departamento de Tribunales de Honor, que no ven cumplidas sus expectativas.


94

• Aumento excesivo de todo tipo de interposiciones de recursos contra todas las actuaciones del proceso, permitidas por la ley, que muchas veces tienen la finalidad de dilatar el proceso.


Principales resultados:

• Mayor eficiencia en cuanto a los tiempos de Intimaciones e Informes finales.

• Salida de expedientes con Audiencia del periodo 2017 y 2016

4.4

35

4.3

39

2.2

23

5.1

46

2.2

33

3.0

37

TIEMPO DE PROCESO INTIMACIÓN (MESES)

AUDIENCIAS REALIZADAS

TIEMPO DE ELABORACIÓN DE

INFORMES FINALES

TOTAL DE INFORMES FINALES ELABORADOS

INDICADORES FUNCIONALES

PRIMER TRIMESTRE SEGUNDO TRIMESTRE TERCER TRIMESTRE


95


• Mejora de los tiempos de respuesta de las diferentes etapas del proceso.

• Cumplimiento de normas y reglamentos del CFIA por parte de los tribunales, en cuanto al tiempo de entrega de las diferentes etapas en el proceso. (Intimación e Informe Final).

• Seguimiento mensual, por parte de la administración, del avance de cada miembro de tribunal en cada expediente asignado, y el apoyo requerido.

• Realizar una distribución equilibrada de los expedientes, de acuerdo con la carga de expedientes asignada.

• Ofrecer espacios adecuados para el desarrollo de funciones secretariales, que aseguren una menor distracción por agentes externos.

4.4

2.2 2.22.3 2.4 2.4

4.3

5.1

3.0

PRIMER TRIMESTRE SEGUNDO TRIMESTRE TERCER TRIMESTRE

TIEMPO POR EXPEDIENTE

Tiempo de proceso intimación

Tiempo coordinación y ejecución audiencias

Tiempo de elaboración de informes finales


96

INDICADORES DE GESTIÓN PROPUESTOS 2019

INDICADORES META

TIEMPO PROMEDIO POR EXPEDIENTE 9 MESES

EFICACIA PROMEDIO MENSUAL POR COLABORADOR 85%

PORCENTAJE DE INTIMACIONES REDACTADAS POR COLABORADOR 80%

PORCENTAJE DE INFORMES REDACTADOS POR COLABORADOR 70 %

TIEMPO PROMEDIO DE REDACCIÓN DE INTIMACIÓN POR COLABORADOR 2 MESES

PORCENTAJE DE AUDIENCIAS ATENDIDAS POR COLABORADOR 100 %

TIEMPO PROMEDIO DE REDACCIÓN DE INFORME POR COLABORADOR 4 MESES

CALIDAD DE ANÁLISIS TÉCNICO POR COLABORADOR 95 %

APEGO A LA NORMATIVA ESTABLECIDA POR COLABORADOR 95 %

SUSTENTACIÓN DE RESOLUSIÓN CON BASE EN HECHOS PROBADOS POR COLABORADOR 95 %

PLAN ESTRATÉGICO

Directrices Estratégicas:

1. Reducir los plazos del proceso disciplinario, en lo que es competencia del Departamento, e influir, mediante seguimiento, para la reducción de los plazos de otras oficinas del CFIA.

2. Mejoramiento en la coordinación con la Dirección de Asesoría Legal, secretaria de Junta Directiva y secretaria de Dirección Ejecutiva para la obtención de insumos.

3. Uso de medios formales en las consultas sobre trámites de expedientes con el fin de normalizar las posibles soluciones en situaciones similares para otros tribunales.

Directrices Operativas:

1. Habilitar un espacio físico como antesala para que las personas que asisten a las Audiencias se sientan mejor atendidas y valoradas; buscando reducir la tensión para obtener mejores resultados durante las audiencias.

2. Implementar una mayor calidad en el manejo de los procedimientos disciplinarios, reforzando el conocimiento de las técnicas administrativas y legales a todos los integrantes del Departamento de Tribunales de Honor.

3. Implementar la flexibilización de los tribunales, y utilizar un sistema de distribución equilibrada de los expedientes, de acuerdo con la carga asignada a cada miembro.


97

PLAN OPERATIVO

Objetivo departamental No. 1. Lograr que el servicio brindado por el Departamento de Tribunales de Honor sea eficiente y de la mejor calidad.




1.- Aumentar el uso de la herramienta digital disponible para facilitar el trabajo del Departamento.


3 Anual Jefatura Trimestral

2.-Realizar reuniones periódicas con los miembros de Tribunales de Honor, para dar seguimiento a los procedimientos disciplinarios.

Número de reuniones

12 Anual Jefatura Mensual

3.- Realizar reuniones periódicas con el equipo de apoyo secretarial para revisar y mejorar continuamente el apoyo brindado a los Tribunales de Honor.

Número de reuniones

12 Anual Jefatura Mensual

4.- Retroalimentar a los tribunales con los acuerdos finales de los expedientes, para la mejora continua del trabajo.

Número de acuerdos finales

compartidos por tribunal

5 Anual Jefatura Trimestral

5.- Crear un sistema de calificación de servicios prestados por el Departamento de Tribunales de Honor.

Borrador de propuesta

Un borrador

4° trimestre del año

Jefatura y coordinadora

de área trimestral

Objetivos

del Departamento


contribuye Plazo

Objetivos

del Departamento


contribuye Plazo

N° 1 Lograr que el servicio brindado por el Departamento de Tribunales de Honor sea eficiente y de la mejor calidad.

N°9, N°10, N°18 N°22, N° 24, N°28

12 meses

N° 2 Dar continuidad a la aplicación de los principios legales de celeridad y economía procesal, para reducir los plazos de los procesos disciplinarios, manteniendo la calidad en los procesos.

No.18, No.22, No.24, N° 28

12 meses

N° 3 Recomendar las soluciones para mejorar la distribución del espacio físico del departamento, que permitan una atención adecuada a los visitantes externos y reduzcan las interferencias en el trabajo interno del departamento, incluyendo la sala de audiencia y sala de espera.

N° 10, N°18 3 meses


98

Objetivo departamental

No. 03. Recomendar las soluciones para mejorar la distribución del espacio físico del departamento, que permitan una atención adecuada por visitantes externos y reduzcan las interferencias en el trabajo interno del departamento



Frecuencia de

Revisión

Proponer una distribución óptima del espacio que resulte funcional conforme las actividades que se ejecutan, ajustándose al área asignada al departamento.

Propuesta de distribución

100% 1°

trimestre del año


de área Mensual

Objetivo departamental No. 02. Dar continuidad a la aplicación de los principios legales de celeridad y economía procesal, para reducir los plazos de los procesos disciplinarios, manteniendo la calidad en los procesos.



Frecuencia de

Revisión

Cumplir con los procedimientos departamentales establecidos para la tramitación de actuaciones procesales de los Tribunales de Honor

Indicadores trimestrales

cuantitativos del departamento

95 % Anual Jefatura y

coordinadora de área

Trimestral

Capacitar a los miembros del Departamento en temas administrativos y legales.

Porcentaje de asistencia a

capacitaciones 90% Anual Jefatura Trimestral

Cumplir con los plazos fijados para las notificaciones de cualquier resolución de los Tribunales de Honor, la JDG y Asesoría Legal





Trimestral

Reducir los tiempos para cumplir con los plazos establecidos para cada expediente





Trimestral


99

DIRECCIÓN DE OPERACIONES

RAZÓN DE SER Misión Optimizar la gestión de servicios mediante una cultura de innovación. Visión Consolidarse como agentes de cambio, mediante la mejora de procesos y la aplicación de prácticas sostenibles, para una gestión transparente.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 1. Planificación Estratégica. Considera todas las variables organizacionales, así como el

compromiso total con la calidad y responsabilidad social de nuestra gestión. 2. Control de Gestión. Proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los

recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados. Para lograrlo se debe informar, coordinar, evaluar y motivar, para la consecución de los objetivos planteados.

3. Gestión de innovación y mejora continua. Descubrir, modificar y mejorar los servicios, para asegurar que agreguen valor, y satisfagan las necesidades manifiestas e implícitas. Se debe desarrollar una técnica de nuevo crecimiento, mediante la generación de nuevas formas de hacer las cosas, de manera sencilla, conveniente y de bajo costo.

4. Calidad de servicio. Congruente con las expectativas de los clientes, para gestionar los procesos, conocer los intereses de los clientes, innovar en soluciones y para el beneficio de todos los grupos de interés.

5. Comunicación. Con, y entre, los departamentos de la subdirección, así como con las demás instancias de la organización, para el mejoramiento de todos los procesos operativos.

6. Recurso Humano. Capaz de inspirar confianza, seguridad y consistencia, con la perspicacia necesaria para adelantar los intereses de los clientes, y proponer las mejores soluciones para sus necesidades.

7. Recursos. Materiales, tecnológicos y económicos, para garantizar que los servicios se ofrezcan de forma correcta, a tiempo y con consistencia.

8. Soporte legal, técnico y administrativo para el desarrollo de las relaciones internas y externas.


100

DIAGNÓSTICO. La Dirección de Operaciones es la responsable de los procesos que demanda la proyección del Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos. Está integrada por los siguientes departamentos:

La Dirección de Operaciones dirige su trabajo a: 1. La innovación para la mejora de sistemas y servicios. 2. El control de gestión: indicadores, control y seguimiento. 3. La sostenibilidad en materia: Económica, social, ambiental. 4. El apoyo y la asesoría al Estado y los gobiernos locales. La Dirección de Operaciones se enfoca en implementar sistemas de control de gestión operativa de la organización, para alcanzar los objetivos planteados por la Junta Directiva General y la Dirección Ejecutiva, del CFIA, con el mejor uso de los recursos disponibles (tecnológicos, humanos, financieros, entre otros).


101

En el marco de la estructura organizacional del CFIA, la Dirección de Operaciones se potencia como un área estratégica de gestión de innovación, catalizadora de una cultura de mejora continua de los servicios que se brinda a los usuarios, tanto en las oficinas centrales como en las Sedes Regionales. Para avanzar en la consecución de su visión, la Dirección se apoya en:

• El apalancamiento y soporte tecnológico brindado por el Departamento de Tecnología de la Información, como motor interno de la operación y desarrollo de punta de lanza innovador, que ha caracterizado al CFIA.

• El apoyo vital e innovador del Departamento de Trámite de Proyectos, como responsable de la administración de las plataformas de trámites digitales de proyectos (construcción y topografía) y todo lo relacionado con el registro de la responsabilidad profesional.

• El trabajo visionario del Departamento de Gestión de Proyectos en cuanto a afianzar por medio del desarrollo de proyectos, la imagen del CFIA y su proyección en las comunidades, en el marco de nuestras políticas de responsabilidad social.

• La proyección regional estratégica, materializada por el trabajo del Departamento de Sedes Regionales, que permite que cada uno de nuestros servicios con igual nivel de calidad y servicio, en diversos puntos del país.

• Una cultura constante de mejora continua y de inteligencia de negocios en la organización, impulsada gracias al soporte del Departamento de Ingeniería de procesos.

• La seguimiento e implementación de la estrategia de sostenibilidad integral, promovida la Unidad de Gestión de la Sostenibilidad, que permite que el CFIA se perfile, cada día más, como un actor de peso en el anhelo costarricense de ser un país verde.

• La visión innovadora, de investigación y de desarrollo desplegada por la Unidad de Innovación Estratégica, unidad que lidera la conceptualización y puesta en marcha de proyectos, servicios y plataformas de alto valor agregado para interesados internos y externos del CFIA.

El trabajo diario de la Dirección de Operaciones implica un proceso de análisis y retroalimentación constante sobre el uso eficiente de los recursos disponibles en la organización, para el logro de los objetivos planteados; así como la medición de resultados (verificación), estudio de las desviaciones, corrección del desempeño y propuestas para la mejora. Los objetivos que se plantea la Dirección, para la gestión de los departamentos que la integran, se caracterizan por ser claros, específicos, realizables, medibles, y que incluyan una variable de reto, esto es, que permita llevar a que la organización logre los más altos niveles de calidad, para ofrecer un servicio único, y fundamental en el esquema de desarrollo nacional. Aunado a la labor continua de gestión de los recursos para la consecución de los objetivos, hay otros fines más específicos, que incluyen:


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- Información: Transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones. - Coordinación: Encaminar todas las actividades, eficazmente, a la consecución de los objetivos. - Evaluación: Consecución de metas (objetivos), valoración y satisfacción logros. - Motivación: Impulso y ayuda, a todos los responsables, para la consecución de los objetivos. A continuación, se presentan los principales resultados generados durante el año 2018.

1. Departamento de Trámite de Proyectos (DTP)

El Departamento de Tramitación de Proyectos (DTP) centra sus operaciones en adoptar un modelo innovador de servicio al cliente y aplicarlo a todos los procesos de las plataformas digitales APC y APT. El siguiente cuadro ejemplifica ese proceso de mejora continua:


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El Estado ha brindado un voto de confianza y apoyo al CFIA. Desde al año 2013 ha definido que la modalidad de trabajo obligatoria será a través de la tramitación digital de proyectos. El APC se ha convertido en la herramienta de trabajo indispensable, para poder realizar todo trámite de proyectos de construcción. De la misma forma, la plataforma se ha tornado el sitio de enlace que une colaborativo, que une el trabajo de profesionales, el CFIA, las instituciones del Gobierno Central y las Municipalidades. El resultado ha sido satisfactorio y beneficioso para todas las partes y las plataformas digitales desarrolladas en CFIA son hoy en día modelos por seguir para otras iniciativas que el Estado está promoviendo. En términos del uso de las plataformas, durante este año nuevamente se ha incrementado el número de municipalidades que participan del proceso de revisión de planos mediante la plataforma. Llegando a un total de 74 lo que representa el 90% de las municipalidades del país. De las cuales 31 utilizan el APC como único medio para tramitar el permiso de construcción. El esfuerzo de gestión de las plataformas digitales que hace el DTP permite que los trámites de registro de responsabilidad profesional, tanto a nivel de construcción como de topografía, sean expeditos y eficientes. En ambas plataformas se muestra un crecimiento comparado al año 2017.

Fuente: Memoria de Sostenibilidad CFIA 2018 El año 2018 presenta un crecimiento similar al año 2017, con una cantidad de 10.200.000 m2 tramitados de construcción.

46654 46925

97941102700

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

2018 APC 2018 APC 2017 APT 2017 APT

Cantidad de Proyectos Tramitados APC y APT

2018 APC 2018 APC 2017 APT 2017 APT


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Fuente: Memoria de Sostenibilidad CFIA 2018 La inversión, en 2018, en pública crece alrededor de 100.000 m2, respecto al año 2017. Este aumento se da principalmente en proyectos de infraestructura vial.

Fuente: Memoria de Sostenibilidad CFIA 2018

0

2,000,000

4,000,000

6,000,000

8,000,000

10,000,000

12,000,000

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Cantidad de m2 tramitados Año Cantidad de m2

2010 6,949,890

2011 6,820,367

2012 7,975,377

2013 7,467,513

2014 8,038,173

2015 9,183,545

2016 10,388,384

2017 10,164,716

2018 10,200,000


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Gracias a las plataformas digitales del CFIA, los trámites de registro de responsabilidad profesional tanto a nivel de construcción como de topografía son más expeditos y eficientes. En ambos rubros se muestra un crecimiento comparado al año anterior. Abajo el detalle de los proyectos de APC y APT que ingresaron de Nov 2017 a Octubre 2018:

APC Mes Total Aprobados Rechazados

nov-17 5726 5130 596

dic-17 3253 2883 370

ene-18 5629 5085 544

feb-18 5575 5046 529

mar-18 5321 4786 535

abr-18 6492 5907 585

may-18 6455 5998 457

jun-18 5694 5242 452

jul-18 5387 4885 502

ago-18 5859 5334 525

sep-18 5485 5044 441

oct-18 6382 5857 525

APT Columna1 Total Aprobados Rechazados

nov-17 18067 16226 1841

dic-17 12405 11158 1247

ene-18 17577 15694 1883

feb-18 20428 18815 1613

mar-18 17786 15888 1898

abr-18 20252 18212 2040

may-18 22327 20115 2212

jun-18 21869 19927 1942

jul-18 20633 18837 1796

ago-18 21417 19612 1805

sep-18 19884 17996 1888

oct-18 22851 20689 2162


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UNA SEMANA EN EL DTP DEL CFIA

Cantidad Detalle

1300 Planos de Construcción tramitados

3500 Planos de Agrimensura

325 Trámites varios (resellos, cambio de profesional responsable, cierre de bitácora, carnés de miembro)

1500 Respuestas electrónicas (correos electrónicos, chat de atención)

Fuente: Memoria de Sostenibilidad CFIA 2018 Ranking municipal El año 2018 fue el primer año en el cual el CFIA implementó un ranking municipal, que ayudará a visualizar y medir los avances municipales en gestión de plataformas digitales. El ranking mide, para las municipalidades que están trabajando 100% digital, su efectividad en el uso de la plataforma:

Ranking Municipal 2018, Resultados

El CFIA estará estimando el Ranking Municipal de forma trimestralmente y haciendo públicos sus resultados, frecuentemente, para la información y mejora de las municipalidades interesadas.


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2. Departamento de Sedes Regionales

A través de las sedes regionales el CFIA pone a disposición de los usuarios los mismos servicios que ofrece a nivel central. Para el período que finaliza el CFIA, mantuvo sus seis sedes:

• Sede Regional Norte, (San Carlos)

• Sede Regional Guanacaste, (Liberia)

• Sede Regional Pacífico (Jacó)

• Sede Regional Atlántico, (Guápiles)

• Sede Regional Sur, (Perez Zeledón)

• Subsedes COOPENAE Ciudad Neily

• Subsede COOPENAE Santa Cruz

• Subsede COOPENAE Turrialba

• Subsede COOPENAE Limón Durante el 2018 algunas de las sedes se reubicaron con el fin de contar con mejores condiciones para los funcionarios y brindar mejor atención a los visitantes, como se detallará más adelante. SERVICIOS & ACTIVIDADES DE LAS SEDES

Los servicios brindados por las sedes son:

• Registro de la responsabilidad profesional en planos de construcción y planos de topografía

• Cambios de profesional y resellos

• Devoluciones de dinero, revisiones de tasación y otros relacionados

• Inspecciones de apoyo a los departamentos del Centro de Análisis y Verificación (CAV) y del Departamento de Gestión de Proyectos (DGP)

• Atención regional de denuncias y quejas

• Entrega de expedientes digitales de casos en investigaciones disciplinarias y notificaciones

• Capacitación y horas de aprovechamiento del espacio

• Alianzas estratégicas y asesorías

• Reunión con instituciones

• Atención de consultas

• Talleres Regionales que buscan generar un acercamiento con los profesionales de la región Las sedes son un importante brazo de trabajo de la actividad del CFIA de relación con el estado central, municipalidades, empresas privada, comunidades y ciudadanos en general. Las sedes participan asesorando o elaborando proyectos, regularmente en comisiones interinstitucionales, concejos cantonales interinstitucionales de varias regiones, comisiones regionales de Emergencias, comisiones de planes reguladores.


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POLÍTICA DE SOSTENIBILIDAD EN LAS SEDES

Al igual que la Sede Central del CFIA, las sedes regionales se han abocado de lleno a participar en el Programa Bandera Azul Ecológica. Durante el periodo que concluye, las cinco sedes lograron el galardón y están muy motivadas para lograr, en 2019, mayores avances en cantidades de estrellas, según lo que establece el programa.

Imagen de uso libre: Fuente Pixabay.com

Las sedes implementaron sistemas de control que les permiten dar seguimiento a su consumo de recursos, tales como : combustible, papel, agua, electricidad; asi como a la producción de desechos y cantidades de materiales reciclados. De esta manera, las sedes se convierten en importantes agentes transmisores del mensaje de sostenibilidad, que es parte de las políticas del CFIA busca gestionar a lo interno y compartir con otros actores externos para la mejora continua de la sociedad.

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DE LAS SEDES

Finalmente, durante 2018, en todas las Sedes, se aplicó a los usuarios una encuesta que permitiese medir el índice de satisfacción del servicio en general, cuyo resultado promedio determina que el 87% de los encuestados están satisfechos con la experiencia vivida con la sede. La encuesta evalúa estos aspectos:

• el servicio al cliente brindado

• espacio físico de la Sede

• agilidad de trámite

• los servicios propios del quehacer de la organización

• tipo de actividades llevada a cabo


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La encuesta brinda importantes insumos de qué nuevos servicios están deseando ver los usuarios, así como otras oportunidades de mejora.

3. Departamento de Gestión de proyectos.

El Departamento de Gestión de Proyectos se ha consolidado en 2018 como un equipo ejecutor, con alta motivación y capacidad para llevar a cabo, de forma simultánea, diversos proyectos que permiten al CFIA hacer valiosos aportes a la sociedad, en estas diversas áreas:

• Proyectos de Responsabilidad Social

• Programa de Beneficio Condicional de la Sanción

• Programa de Voluntariado profesional

• Proyectos estratégicos del estado en los cuales requiere asesoría técnica específica del CFIA

• Proyectos de sociales de atención a poblaciones prioritarias, en los cuales la institución, organización o comunidad promotora no cuenta con medios económicos para la fase de planificación

Adicionalmente, el departamento atiende los proyectos internos requeridos por el CFIA para mejorar o mantener sus instalaciones, para beneficio de todas las personas que visitan el Colegio o forman parte de sus múltiples comisiones y organizaciones.

En línea con lo iniciado durante el periodo anterior el Departamento de Gestión de Proyectos, ha continuado una evolución estratégica, con base en los lineamientos fundamentales establecidos en la norma ISO 26000 de Responsabilidad Social.

PROYECTOS RESPONSABILIDAD SOCIAL

De acuerdo con las prioridades definidas por la Junta Directiva del CFIA, el departamento actualmente, coordina y da seguimiento a los proyectos específicos que ejecuta el CFIA, a través de los acuerdos y políticas de Responsabilidad Social emanados por la Junta Directiva General, esto en procura de proyección social y en cumplimiento de sus fines esto en cuanto a: Promover las condiciones educativas, sociales, económicas, técnicas, artísticas y legales necesarias para la evolución de las profesiones que lo integran y cooperar con las instituciones estatales y privadas en todo aquello que implique mejorar el desarrollo del país.


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Esto se ha logra gracias a la gestión del programa de la aplicación del Beneficio de Ejecución Condicional de la Sanción otorgado a los profesionales miembros del CFIA; así como, por medio de los profesionales voluntarios en las ingenierías y la arquitectura en aquellos casos que por su naturaleza o especialidad, sea requerida su ayuda para tales servicios. Es importante rescatar, que la política continúa siendo que este programa cubra los gastos que los proyectos generen y entrega sin costo alguno el trabajo final al solicitante. Para el presente período el Programa presenta los siguientes resultados: Proyectos de nuevo ingreso este periodo:

• 15 se encuentran en ejecución

• 2 concluido

• 20 en trámites de aprobación de JDG y APC

Proyectos de años anteriores:

• 45 proyectos en ejecución

• 10 proyectos remitidos a JDG para aprobación. En total el Programa de Responsabilidad Solidaria registra un total de 447 proyectos de cooperación con la sociedad ejecutados desde 2010. Durante el año 2018, se ha hecho entrega a los solicitantes, de los planos completos debidamente tramitados ante el APC e instituciones, de 20 proyectos, cuyo aporte asciende a más de 84 millones de colones. De manera paralela, durante 2018 se hizo entrega a los solicitantes, de 6 anteproyectos con un aporte que llegó a los 60 millones de colones.


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PROYECTOS INTERNOS

A nivel interno el Departamento de Gestión de Proyectos, tiene el objetivo de gestionar el adecuado mantenimiento de la infraestructura del CFIA, canalizando las solicitudes de obra nueva, remodelaciones y trabajos de mantenimiento general y manteniendo un registro actualizado de la documentación (planos) de las obras de infraestructura e inmuebles del CFIA. Algunos ejemplos de proyectos desarrollados en 2018 son: Restaurante del CFIA, Regimen de Mutualidad (planta baja), Oficinas para el CITEC, Cerramiento para aire acondicionado en oficina de Registro y Asuntos internacionales, Diseño para cerramiento de escaleras en vestíbulo del CFIA, Asesoría Legal, Auditoría, oficina del CIEMI, Casa de Topógrafos CIT, Oficina Ingeniería de Procesos, Reubicación de oficinas en el CFIA (tasación, Call Center, Dirección de Operaciones, CRC, CCO, Evaluación Académica), Planos constructivos completos para el proyecto de paneles solares en Uxarrací y actualización planos de edificio CFIA.

PROYECTOS EXTERNOS

El departamento ejecuta proyectos externos de importancia estratégica para el CFIA y la sociedad, referidos a convenios firmados con instituciones del Gobierno Central, algunos que permiten generar oportunidades de trabajo para los miembros del Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos.

• TRA: Edificio de oficinas Tribunal Registral Administrativo

• CPCECR: Colegio Profesional de Ciencias Económicas de Costa Rica, Asesoría en la construcción de varias obras

• DNN: Dirección Nacional de Notariado. Acompañamiento y asesoría durante el proceso de remodelación

• MSP: Ministerio de Seguridad Pública, atención de ante proyectos de las delegaciones policiales

• ETAPCP: aplicación de la Encuesta Trimestral de Avance de Proyectos con Destino de Construcción Privada, del BCCR, dirigido a la generación de Estadísticas Macroeconómicas.

• Protocolo de Gimnasios para el ICODER

LIDERAZGO EN CAMBIO CLIMÁTICO

El departamento, a través de la aplicación del Protocolo PIEVC, participa en proyectos especiales y visionarios, dirigidos a redefinir como se diseña y planifica la infraestructura del país, de frente a los nuevos retos que nos plantea el Cambio Climático. Ejemplo de esto son los proyectos piloto:

• Adaptación al Cambio Climático en los Acuíferos de Nimboyores y del Río Cañas , en la provincia de Guanacaste

• Climate Services for Infrastructure Investments los cuales continuaron su desarrollo en 2018.


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Otras instituciones como el MOPT, SETENA y el Ministerio de Salud, ya han contactado al CFIA para que les brinde apoyo en la conceptualización e implementación de medidas de adaptación al cambio climático.

4. Departamento de Tecnología de la Información En 2018 el Departamento de Tecnología de la Información continua capitalizando su esfuerzo de mejoramiento de los servicios, tanto para clientes internos como externos, a través de una innovadora gestión de servicio al cliente; así como procesos mejorados y estandarizados que han logrado mayor consistencia en los tiempos de respuesta, la calidad, y priorización de los desarrollos claves u estratégicos, tales como APC, APT, Bitácora digital, plataformas virtuales de comunicación y capacitación. De esta forma 2018 implicó, para TI, el trabajo en estas áreas fundamentales:

• Cambios en la estructura del departamento: Dirigidos a hacerla más ágil y adaptable a las necesidades cambiantes y exigentes de la organización. Durante 2018 estos cambios se han implementado y consolidado, manteniendo un alto nivel de motivación en el equipo y un agradable ambiente de trabajo.

• Servidores y ambientes informáticos: Proyecto Optimización de servidores de producción y reingeniería de ambientes informáticos.

• Auditoría de sistemas: Implementaciones en proceso de Acciones Correctivas Auditoria de Sistemas Interna 2017.

• Soporte Técnico y Soporte de Aplicaciones: Soporte a la operación del CFIA y Colegios Miembros y la disminución de casos de aplicaciones a través de la implementación de herramientas automáticas

Todo lo anterior, a efecto de mitigar y evitar al máximo los posibles riesgos para la operación, imagen, y recursos financieros del CFIA. DISEÑO Y DESARROLLO DE SISTEMAS

Dentro de los principales sistemas desarrollados o en vías de desarrollo, figuran:

• Facturación electrónica

• Bitácora Digital

• Control cursos gestionados por CENDEPRO (Fase I)

• Bienal internacional Premio Oscar Niemeyer (Red BAAL) y Bienal de Arquitectura 2018.

• Mejoras al sistema de APC y APT

• Mejoras en sistemas de Registro de miembros y empresas

• Workspace para Gestión de Dirección de Ejercicio Profesional

• Campus CFIA para matricula de cursos, seminarios, talleres


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• Sistema para la gestión de la AAPIA


SOLUCIONES SHAREPOINT 365 E INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

Durante 2018 se desarrollaron soluciones, entre otros, para:

• Asesoría Legal.

• Centro de Análisis y Verificación (CAV).

• Registro de Control de Horas Voluntariado.

• Unidad de Sostenibilidad.

• Control de horas externas CENDEPRO.

• Departamento de Gestión de Proyectos.

• Oficina de Asuntos Internacionales. INFRAESTRUCTURA Y TELECOMUNICACIONES El entorno interno y externo cambiante del CFIA exige cambios constantes. El Departamento de TI ha sido un valioso colaborador en estos cambios, con apoyo a proyectos como:

• Integración de redes wifi y Contingencia Régimen Mutualidad.

• Internet dedicado con fines educativos.

• Respaldos automatizados de configuraciones en equipos de telecomunicaciones.

• Cableado de comunicaciones, red, cámaras, y UPS en casa anexa #5, CITEC, CIT y parqueo.

• Software administrador de garantías en equipos de telecomunicaciones.

• Enlace con Registro Nacional, para la interfaz automatizada de tramitación de planos en APT.


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IMPLEMENTACIONES DE SOFTWARE

▪ Restaurante Andamios. ▪ Gestión de boletas de presupuesto. ▪ Herramienta de e-learning (Moodle).

CAPACITACIÓN AL PERSONAL DEL CFIA

Adicionalmente, el departamento ha contribuido a la capacitación de personal del CFIA en cursos como: Sáquele el jugo a la tecnología, Uso de Microsoft Planner, Uso de Microsoft Teams, Marco de Trabajo SCRUM, Gestión de proyectos, Velocidad de la confianza en proyectos y Seguridad Informática.

5. Departamento Ingeniería de procesos Durante el 2018 el Departamento de Ingeniería de Procesos continuó avanzando en la definición y revisión de los procesos de los distintos departamentos del CFIA. Esta tarea implicó análisis pormenorizado de las Direcciones y cada uno de sus departamentos. DEFINICIÓN O REVISIÓN DE PROCESOS

Como parte de las actividades del año se dio soporte a algunos departamentos para la definición de sus requerimientos y flujos de trabajo de proyectos, de interés prioritario para el CFIA:

Dirección de Operaciones = 11 procesos

Dirección

Operaciones

11 procesos

Dirección Formación Profesional

3 procesos

Régimen de Mutualidad

5 procesos

Dirección Talento Humano y

Comunicacón

2 procesos

Dirección Administrativa

Financiera

2 procesos


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Adquisición de Equipo de Cómputo (TI), Alta y Baja de Usuarios (TI), Desarrollo de aplicaciones (TI), Ingreso Tickets Mesa Ayuda (TI), Mantenimiento Equipos (TI), Nuevos proyectos (TI) Categoría XV Bandera Azul (Unidad de Sostenibilidad), Inspección de Rutina (Sedes), Alquiler de Aulas de Capacitación (Sedes), Resello de Planos (Trámite de Proyectos), Cambio de Profesional (Trámite de Proyectos) Dirección de Formación Profesional = 3 Procesos Capacitación y Cursos (CENDEPRO), Cursos externos para profesionales (CENDEPRO), Curso de Incorporación y Ética (CENDEPRO) Régimen de Mutualidad (RM) = 5 Procesos Pagos por medio de datáfono (RM), Casos de contingencia (RM), Inclusión y Reclamación de Pólizas (RM), Solicitud de Crédito (RM), Cobro Administrativo (RM) Dirección de Talento Humano y Comunicación = 2 Procesos Atención de Stands (Comunicación), CFIA MAIL (Comunicación), Dirección Administrativa Financiera = 2 procesos Incorporación de Miembros (Registro), Solicitud de Certificaciones (Registro) PROYECTO ESPECIALES

El Departamento de Ingeniería de Procesos también lidera o forma parte de diversos equipos de trabajo, que llevan a cabo proyectos especiales, muchos de corte innovador y siempre proyectados a un mayor bienestar de sociedad costarricense.

• Tasación: Actualización de información de insumos para plataformas de valoración del CFIA

• Mapas y Análisis usos del Suelo: Elaboración de mapas y estudios específicos ante solicitudes, como por ejemplo Mapa Análisis de uso de suelo Matriz SENARA, Medición de cambio en cobertura de suelo y análisis de densidad de población.

• Ranking municipal: Durante 2018, en coordinación con las solicitudes del gobierno, se desarrolló una herramienta de medición del desempeño de las municipalidades en uso de las plataformas digitales para aprobación de permisos. Este ranking sirvió para que las municipalidades se ubicaran, respecto a las demás y el resultado fue un deseo de mejora y superación, en muchas de ellas. El Departamento seguirá encargado de procesar la información y actualizar el ranking, cada 3 meses.


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INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (ESTADÍSTICAS DEL COMPORTAMIENTO DEL SECTOR)

Dada su o di ió de po tal de i g eso pa a todo p o e to de o st u ió , e pa ti ula , todo servicio de Ingeniería o Arquitectura, en general, el CFIA es receptor de gran cantidad de información de primera mano. Por ello se reconoce su rol como fuente primaria de información y su responsabilidad por compartir con el sector de interés y la sociedad esta información, con el fin de facilitar la toma de decisiones y ayudar a las instituciones de investigación y enseñanza. El Departamento de Ingeniería de Procesos tiene también dentro de sus funciones el procesamiento de la información y su presentación de forma que sea amigable y útil para los interesados. El trabajo del Departamento permite que el CFIA publique de forma regular las estadísticas del sector de la construcción.


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6. Unidad Gestión de Sostenibilidad Durante el 2018 se consolida el trabajo de la Unidad de Sostenibilidad (US), bajo la responsabilidad de la Dirección de Operaciones. Una misión de la US es liderar la gestión de la política de sostenibilidad en el CFIA y difundir las buenas prácticas y el conocimiento en estos importantes temas. GESTIÓN DE PROGRAMAS DE CERTIFICACIÓN O RECONOCIMIENTOS LABOR CFIA

La US se enfoca en dar seguimiento a la implementación de la estrategia de sostenibilidad del CFIA, lo cual se ha apoyado en programas estratégicos:

• Licenciamiento Marca País: Esencial Costa Rica

• Galardón Bandera Azul Ecológica Categoría VI para todas las Sedes del CFIA y el complejo Uxarrací

• Coordinación del Programa Bandera Azul Ecológica Categoría XV Construcción Sostenible

• Proceso para ser Carbono neutrales


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PROGRAMA DE VOLUNTARIADO COLABORADORES INTERNOS

Otra importante función de la US es la coordinación y el fortalecimiento de las acciones de voluntariado de los funcionarios colaboradores internos. Según políticas del CFIA, cada colaborador debe cumplir con 20 horas de trabajo voluntario. La US gestiona este programa, propone actividades de valor para la sociedad y de aplicación de estrategias de 4R (rechazar, reducir, reutilizar, reciclar) orientadas a la optimización de los recursos del CFIA. Para los Colegiados también se han desarrollado 6 actividades a lo largo de este año, en la que participaron 90 profesionales de distintas ramas, con un aporte de más de 2.25 millones de colones.

Al término del presente período se han acumulado un total llevan 4209 horas, equivalente a un aporte de responsabilidad social que hace el CFIA al país, de aproximadamente 29.6 millones de colones.

Fuente: Memoria de Sostenibilidad CFIA 2018

MEMORIA ANUAL DE SOSTENIBILIDAD

La US se ha destacado por construir cada año la Memoria de sostenibilidad del CFIA, mediante la cual, se integran y divulgan los impactos, económicos sociales y ambientales producto de cada período. Durante el 2018 la Unidad nuevamente lideró el proceso de producción de la Memoria y en este periodo se incorporaron nuevas contribuciones de los departamentos de la organización.


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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SOSTENIBILIDAD

Durante el periodo 2018 se mantuvo y mejoró el Sistema de Gestión de la Sosteniblidad, por medio del cual se calcula la huella de carbono del CFIA. Este es un requisito, necesario para la certificación carbono neutralidad de la organización. La Unidad avanzó, en el 2018; en el desarrollo del sistema informático para la sistematización de los reportes. El trabajo conjunto de la US y del resto de los departamentos, permite que la organización tenga control sobre su consumo de combustibles, energía, agua y papel. Manual de compras sostenibles

Convencidos de la importancia que tienen las compras y contrataciones en la adecuada gestión de la política de sostenibilidad de la organización, la US elaboró un manual de compras sostenibles y el mismo está en proceso de revisión por la Dirección Ejecutiva. La herramienta busca normalizar los procesos y asociarlos con criterios económicos, ambientales y sociales. Se anticipa que será una útil herramienta tanto para beneficio del CFIA, como para la superación continua de sus proveedores. GESTIÓN DEL PROGRAMA DE RECICLAJE CFIA

Al término del período 2018 se han logrado valorizar un total de 19 toneladas de residuos. De ello, y producto de las estrategias de sensibilización y 4R se ha logrado disminuir el reciclaje interno, lo cual evidencia que los esfuerzos orientados a la reutilización de papel, digitalización y rechazo están logrando su cometido. Gracias a esta importante la labor que realizan los voluntarios del CFIA, estos materiales no están propensos a ser depositados en los ríos, mares, lotes baldíos y botaderos municipales. SIEMBRA DE ÁRBOLES Y MANTENIMIENTO Como parte de las labores de compensación durante el último año el CFIA contribuyó con la protección del medio ambiente interviniendo el equivalente de 0.50 hectáreas.


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Fuente: Programa de Voluntariado coordinado por la US del CFIA

Gracias a las estrategias implementadas en 2018, entre ellas el Plantatón CFIA, se ha sobrepasado la meta y logrado a la fecha contribuir con la siembra de más de 3655 árboles, aproximadamente 15 hectáreas.

7. Unidad Innovación Estratégica

Este nuevo equipo de trabajo inicia sus funciones en el periodo 2018, como respuesta a la creciente participación del CFIA en proyectos estratégicos del país. El CFIA está convencido. de que la supervivencia y crecimiento de cualquier organización depende de su adaptabilidad y la administración eficaz e innovadora de sus recursos.

A pesar de que la Unidad se crea como un equipo nuevo, el personal que la conforma es parte de los colaboradores que tienen varios años de trabajar en el CFIA y desde antes venían desarrollando proyectos innovadores en sus departamentos anteriores. Es por ello, que la curva de aprendizaje de este equipo de trabajo ya está ampliamente recorrida y que muchos de


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los proyectos en su plan anual, ya son proyectos que tienen esfuerzos iniciales o están en desarrollo.


La misión del equipo es generar nuevas preguntas y conformar ideas creativas, así como proponer proyectos innovadores, de corte tecnológico y no tecnológico, siempre dirigidos a buscar que el Estado, el CFIA y sus grupos interesados se beneficien de mejores condiciones de:

PROYECTOS DE INNOVACIÓN:

La Unidad de Innovación Estratégica (UIE) trabajó este periodo en estos proyectos:

• Estrategias innovadoras de caracterización y servicio al cliente: La Unidad ha contribuido en formas novedosas en que CFIA está conociendo y atendiendo a sus interesados. Con un fuerte énfasis en las herramientas tecnológicas, la UIE asesora a los distintos departamentos CFIA en las mejores prácticas y herramientas para que conozcan los intereses de sus clientes

Satisfacción del cliente

Eficiencia Seguridad

Claridad Simplicidad Transparencia

Coordinación Colaboración


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y las formas en que les parece más agradable y eficiente que se les atienda. Este es un proyecto de mejora constante que ya brinda sus frutos con porcentajes de satisfacción del cliente que superan el 95%, en las plataformas de atención ZENDESK.

• Bitácora Digital plataforma digital: Nueva plataforma digital que permitirá a los profesionales sustituir el cuaderno físico de bitácora de obra. En estos momentos su uso existe en paralelo con la bitácora física, pero se estima que en pocos años todo el sector migre hacia la plataforma digital.

• Bitácora Digital APP Celular: Este importante aditamento a la Bitácora Digital está en desarrollo actualmente y se espera que los interesados CFIA puedan disfrutarla en algún momento del 2019.

• APC- Requisitos. El objetivo del APC-R brindar a la ciudadanía un proceso eficiente y claro en la fase de trámites previos, a través de la homogenización de los procedimientos y de la organización de los trámites. Para ello la UIE lidera el proyecto para desarrollar una plataforma digital de trabajo colaborativo, entre los interesados y las autoridades institucionales.

La plataforma digital, será tipo "ventanilla única" y permitirá a profesionales u otros interesados del público, obtener del Estado, documentos que son considerados trámites previos a un proyecto. Este es un proyecto de interés del Estado y cuenta con una directriz presidencial que plasma el interés público e insta a las instituciones a coordinar y colaborar con el CFIA en la construcción de la herramienta.

• ALMA Asistente de revisión de planos: Software creado para la utilización de los analistas de planos del APC. Facilita la gestión de datos que los colaboradores requieren para sus tareas de tasación. Beneficios obtenidos: disminución de tiempos revisión, reducción del uso de papel y aumento en la consistencia de tasación.


123

Estrategias de desarrollo de proyectos de innovación

CAPACITACIÓN A COLABORADORES CFIA La Unidad de Innovación también participó del proceso de transferencia de conocimiento en cursos ofrecidos a los colaboradores CFIA. Durante el 2018 se dieron cursos de:

• Gestión del conocimiento

• Design Thinking

• KANBAN

• Uso de nueva plataforma de Bitácora Digital


124

Departamento Trámite De Proyectos

OBJETIVO FUNDAMENTAL Desarrollar técnicas y mejoras que garanticen la calidad y consistencia en el proceso de análisis y tasación de los proyectos que se registran a través de las plataformas digitales APC y APT, para mejorar la confianza de los usuarios y para la eficacia de los procesos operativos.

ANÁLISIS FODA


125

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2018 Principales resultados


126

I. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

1. Calidad de servicio. Debe ser congruente con las expectativas de los clientes, innovando en

soluciones que permitan un impacto directo y positivo en la tramitología organizacional y garantizando que los datos aportados son coherentes.

• Conocer al cliente

• Tiempo y capacidad de respuesta

• Consistencia

• Accesibilidad

• Precisión técnica 2. Recurso humano. El personal del departamento debe estar capacitado y comprometido con los

objetivos estratégicos.

• Compromiso

• Capacitación técnica

• Dominio de la normativa vigente

• Conocimiento de nuevas tecnologías que aplican al sector


127

II. INDICADORES DE GESTIÓN

Para las plataformas existentes APC y APT:

• Porcentaje de proyectos revisados en el tiempo esperado

• Porcentaje de trámites rechazados

• Índice de satisfacción de clientes

• Tiempo de respuesta en atención a consultas

III. PLAN ESTRATÉGICO


• Consistencia

• Servicio al cliente

• Mejora Continua


• Ampliar conocimientos en: nuevas técnicas de presupuestación y sistemas constructivos actuales

• Investigar sobre nuevas tendencias de herramientas tecnológica para diseño de proyectos

• Establecer manuales de procedimientos en las tareas del Departamento


Objetivos

de Departamento

Objetivo Estratégico al que contribuye

Plazo

Desarrollar manuales y guías para las operaciones fundamentales del Departamento

14-18-23 I Trimestre

Optimizar el método de análisis y tasación de proyectos de construcción

14 -22 -23 I Trimestre

Estandarizar el método de revisión de proyectos de topografía y agrimensura

14 -28 I Semestre

Identificar tendencias actuales de materiales y sistemas constructivos

18 -23 -28 2019

Establecer un plan de capacitación para estar acorde a las tendencias de sistemas constructivos y acabados

18 -20 2019


128

IV. Plan Operativo


Desarrollar manuales y guías para las operaciones fundamentales del Departamento




Revisión

Desarrollar manuales de las actividades que se ejecutan en todas las sedes

Cantidad de manuales y

guías

Manuales y guías

disponibles

I Trimestre

2018 Jefatura y coordinación Semanal

Desarrollar guías sobre el proceso

de tasación de las diferentes colas

de trabajo

Cantidad de manuales y

guías

Manuales y guías

disponibles

I Semestre

2018 Jefatura y coordinación Semanal


Optimizar el método de análisis y tasación de proyectos de construcción




Realizar prueba de consistencia

Cantidad de pruebas

consistencia realizadas

3 al año Anual Jefatura y coordinación

Mensual

Realizar tasaciones en

conjunto

Cantidad de tasaciones en

conjunto 10 al año Anual

Jefatura y coordinación

Mensual

Implementar método de control de

calidad

Método disponible

Método disponible

I Trimestre

2018


Mensual


Estandarizar el método de revisión de proyectos de topografía y agrimensura




Revisión

Estandarizar motivos de rechazo

Lista estandarizada

Listas disponibles

I Trimestre 2018


Mensual

Crear contenido en el Centro de Ayuda

Cantidad de artículos

publicados

1 artículos al mes

Anual DTP Mensual


129


Identificar tendencias actuales de materiales y sistemas constructivos




Revisión

Establecer un método de captura de datos

Cantidad de materiales

Repositorio de datos

Anual Jefatura y Coordinación

Trimestral

Analizar el contenido actual del sistema y

equipararlo con nuevos materiales

Modificaciones en el sistema

Modificaciones del sistema

implementadas Anual

Jefatura y Coordinación

Trimestral


130

Departamento de Tecnologías de la Información

Generalidades

Misión

Impulsar el desarrollo tecnológico y mantener la operación de la infraestructura de cómputo y telecomunicaciones del CFIA, permitiendo el crecimiento sostenido y la optimización de esta con el fin de ofrecer herramientas de apoyo para un desarrollo empresarial de calidad a través del uso eficiente de los recursos.


131

Visión

Proyectar al CFIA a un nivel de liderazgo tecnológico y desarrollo empresarial de calidad basado en la constante innovación de herramientas tecnológicas apropiadas así como la utilización de normas, procedimientos y técnicas claras, accesibles y predecibles, para asegurar su permanencia en el tiempo con éxito, en una búsqueda constante de lo óptimo y la excelencia en los servicios una efectiva sostenibilidad de las operaciones y una imagen de confianza frente a los usuarios internos y externos.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas Oportunidades

• Personal altamente comprometido y con capacidad de crecimiento.

• Gestión de procesos y soluciones integrales adaptadas a necesidades de la organización.

• Excelente ambiente laboral.

• Acceso a tecnología de punta.

• Sólida y segura plataforma de telecomunicaciones.

• Desarrollos de alta calidad en costo y tiempo a necesidades de la organización.

• Aliados estratégicos de alta calidad

• Control centralizado de la administración de solicitudes corporativas de soluciones tecnológicas, generando un portafolio de proyectos visible a la dirección de la organización para la toma de decisiones.

• Herramientas de industria para control del trabajo técnico.

• Inversiones en capacitación al equipo.

• Credibilidad del Gobierno Central en las soluciones informáticas del CFIA.

• Soluciones con proyección nacional e internacional ya implementadas con éxito.

• Implementación de guías y procedimientos para los procesos internos del departamento.

• Acceso a licencias a bajo costo (Microsoft)

• Credibilidad de los clientes en las capacidades técnicas del equipo de TI.

• Amplia gama de proyectos tecnológicos en ejecución o por implementar.

• La organización genera ideas de cambio que crean proyectos tecnológicos.

• Fortalecimiento de prácticas y procesos internos de gestión y operación en búsqueda de un servicio de calidad del Departamento.

• Continuar el proceso de unificación de los servicios de software y desarrollo de soluciones del Régimen de Mutualidad y su gestión por parte del departamento.

• La juventud en el equipo y sus deseos de aprender genera oportunidades de crecimiento organizacional y técnico.

• Obtener apoyo estratégico a nivel organizacional por medio del Comité de tecnología en el CFIA, para implementar una gobernanza corporativa digital en términos operativos, financieros, legales y estratégicos.

• Impulsar a nivel organizacional la gestión de proyectos bajo la metodología PMP, tropicalizado al CFIA.


132

Debilidades

Amenazas

• Falta de regulación de uso de tecnologías (computadoras, internet, compras, seguridad, accesos) uniformes en la organización.

• El espacio físico impide crecimiento en personal.

• Para cumplir con la demanda de soluciones tecnológicas el personal del departamento ejecuta las labores de su puesto y se recarga con otros roles no propios del mismo, para lograr el éxito de los proyectos.

• Traspaso de conocimiento y documentación de procesos críticos de algunos aplicativos en proceso de conclusión.

• Dependencia de otro departamento para el diseño gráfico soluciones (mezclado con otras labores).

• Ausencia de plan de continuidad de negocio y de recuperación ante desastres.

• Software heredado con deficiencias técnicas y problemas de mantenibilidad.

• Soluciones de software empíricas en el entorno, que generan brechas de seguridad y problemas de mantenibilidad.

• Carencia de planificación y dimensionamiento de los recursos necesarios a nivel de TI en el crecimiento de planta física y de recurso humano.

• Grupos de interés con agendas propias y conflictivas (ej: instituciones, municipalidades, colegios, instituciones de gobierno)

• Crecimiento del volumen de servicios tecnológicos, supera la capacidad de producción del Departamento.

• Inversión económica insuficiente para el respaldo de los servicios tecnológicos.



133

Informe de Resultados • Organización y Gestión del Grupo:

o Estructura del Departamento:

▪ Consolidación de área de Calidad del Software con 2 recursos separados en preventivo y

correctivo antes de UAT (pruebas de aceptación de usuario). ▪ Capacitación del personal para generar la Oficina de Proyectos (PMI). (4 recursos en proceso). ▪ Generación de equipo de control de cambios y manejo de proyectos. ▪ Generación de un rol en la estructura para Asistencia y Cumplimiento. ▪ Eliminación de la percepción de falta de comprensión y respeto por el criterio profesional del

equipo de TI a nivel organizacional por medio de resultados tangibles. ▪ Inversión en el recurso humano y retención del total del personal clave del departamento. ▪ Promoción y creación de un Comité de Tecnología en el CFIA.

o Metodología de Trabajo:

▪ Migración de códigos fuentes a una única plataforma. ▪ Reestructuración de la arquitectura de desarrollos a nivel de servidores generando los ambientes

DTQS (Proyecto de optimización descrito abajo). ▪ Generación de procesos y políticas para gestionar la seguridad lógica, accesos, alta y baja de

usuarios genéricos, administradores y usuarios en general, en proceso. ▪ Consolidación de metodología SCRUM y reuniones con patrocinadores o interesados principales

de proyectos de desarrollo de sistemas. ▪ Apoyo a la nueva metodología de administración de proyectos promovida en conjunto con la

Dirección de Operaciones. ▪ Implementación de herramienta para la gestión de código de base de datos integrado con la

plataforma de códigos fuente (En proceso) Proyecto Optimización de servidores de producción y reingeniería de ambientes informáticos.

▪ Implementación de ambientes de QA (Aseguramiento de Calidad), UAT (Pruebas de Usuario

Final) y Capacitaciones. ▪ Consolidación de servidores en ambientes de desarrollo de sistemas para la disminución de

costos de procesamiento y memoria. ▪ Liberación de espacio en SAN (Red de Almacenamiento Local de Datos) a través de

reingenierías de almacenamiento, que permitió iniciar los proyectos de Bitácora Digital y Workspace.

▪ Optimización de la salud en plataforma de servidores, con el retiro de servidores cuyo ciclo de vida había finalizado.

▪ Referenciación de sistemas CFIA por DNS (Servidor de Dominios) en lugar de direcciones IP, para aumento de redundancias en las comunicaciones.

▪ Implementación de plataforma para automatizar las actualizaciones de las computadoras de usuario final (WSUS)

▪ Implementación de un servidor para el control unificado de la hora en todos los dispositivos de red (NTP Server)


134

▪ Implementación de un servidor unificado para el control total de los equipos de usuario final y asistencia remota.

o Implementaciones en proceso de Acciones Correctivas Auditoria de Sistemas Interna 2017:

▪ Procesos:

▪ Diccionario de datos. ▪ Documentación de los procesos de Alta y Baja de usuarios. ▪ Documentación de política de revisión de usuarios. ▪ Documentación de los procesos de alta y baja de usuarios genéricos y administrador. ▪ Documentación de políticas para la gestión de usuarios administrador y genérico. ▪ Documentación de un plan de concientización de contraseñas seguras. ▪ Documentación de política de contraseñas seguras. ▪ Documentación para la administración de las bases de datos. ▪ Creación de equipo de Administración de cambios. ▪ Metodología para desarrollo de sistemas. ▪ Control de Calidad.

o Soporte Técnico y Soporte de Aplicaciones

▪ Disminución de casos de aplicaciones a través de la implementación de herramientas

automáticas para autogestión de casos operativos y corrección de errores en sistemas. ▪ Soporte a la operación del CFIA y Colegios Miembros con la atención de más de 12500

casos al año. ▪ Mejoramiento del servicio al cliente, con tiempos de respuesta y solución de casos

constantes. ▪ Gestión de licencias de Office365 a colegiados (650 aproximadamente)

• Proyectos de Tecnología Diseño y Desarrollo de Sistemas:

▪ Sistema de Facturación electrónica en producción. ▪ Sistema de actualización de datos en producción. ▪ Sistema de Bitácora Digital PMV en producción. ▪ Sistema de control de asistencia e inscripción a los cursos gestionados por CENDEPRO (Fase

I). ▪ Creación y uso exitoso de sistema para Bienal internacional Premio Oscar Niemeyer (Red

BAAL). ▪ Nuevo Sistema para Bienal de Arquitectura 2018. ▪ Mejoras al sistema de APC. ▪ Sistema de APT en proceso de mejoras para tramite 100% digital según decreto ejecutivo. ▪ Nuevo sistema para manejo de sorteos de fiscalizadores de inversión y otros. ▪ Sistema para Revalidación de Empresas con tramite 100% digital (en producción). ▪ Mejoras en sistemas de registro previo de incorporaciones y de actualización de datos de

miembros (en producción). ▪ Sistema Workspace para Gestión de Dirección de Ejercicio Profesional (en Producción). ▪ Sistema Campus CFIA para matricula de cursos, seminarios, talleres (en proceso).


135

▪ Seguimiento de proyecto del sistema para la gestión de la AAPIA (en producción).

Soluciones Groupware (SharePoint 365) e Inteligencia de Negocios

▪ Mantenimiento del flujo de casos de Asesoría Legal. ▪ Mantenimiento del flujo de casos CAV. ▪ Mantenimiento de nuevo registro de Control de Horas Voluntariado. ▪ Mantenimiento del sitio para Unidad de Sostenibilidad. ▪ Mantenimiento de control de horas externas CENDEPRO. ▪ Mantenimiento de sitio para control de proyectos, Departamento de Gestión de Proyectos. ▪ Mantenimiento del Repositorio de datos para Oficina de Asuntos Internacionales. ▪ Soporte Técnico, e insumos para la creación de indicadores y paneles de control institucional por

parte de Ingeniería de Procesos tales como gestión de horas solidarias, capacitación en casa, Ranking Municipal, Indicadores de Gestión CFIA, etc.

Infraestructura y Telecomunicaciones: ▪ Proyecto de Integración de redes wifi para los edificios del CFIA y Régimen Mutualidad. ▪ Implementación de contingencia para comunicaciones con el Régimen de Mutualidad. ▪ Mejoras y redundancia de la conexión a internet del Régimen de Mutualidad. ▪ Implementación de un enlace de internet dedicado con fines educativos. ▪ Implementación de respaldos automatizados de configuraciones en equipos de

telecomunicaciones. ▪ Instalación del cableado de comunicaciones, red, cámaras, y UPS en casa anexa #5. ▪ Instalación del cableado de comunicaciones, red y cámaras en casa anexa CITEC. ▪ Instalación del cableado de comunicaciones, red y cámaras, en expansión de casa CIT. ▪ Mejoramiento de comunicaciones con el parqueo público, que permitirán la conexión de nuevas

oficinas en esa localidad. ▪ Implementación de software administrador de garantías en equipos de telecomunicaciones que

garantiza el cumplimiento de estas. ▪ Establecimiento de comunicaciones para desarrollo y pruebas con Registro Nacional, que servirán

como canal para encender la interfaz automatizada de tramitación de planos en APT.

Implementaciones de Software ▪ Implementación de software adquirido para manejo del restaurante Andamios. ▪ Implementación de software adquirido para gestión de boletas de presupuesto. ▪ Implementación de herramienta de e-learning (Moodle).

Capacitación al personal del CFIA ▪ Sáquele el jugo a la tecnología. ▪ Uso de Microsoft Planner. ▪ Uso de Microsoft Teams. ▪ Marco de Trabajo SCRUM. ▪ Gestión de proyectos.


136

▪ Velocidad de la confianza en proyectos. ▪ Seguridad Informática.

Análisis de Cumplimiento de Objetivos 2018

ID Objetivo ¿Qué hicimos? ¿Qué no hicimos? ¿Qué hicimos de más?

1 Alinear el equipo con prácticas de industria

• Nueva área de Ingeniería de Requerimientos.

• Manejo completo del TFS como herramienta de administración del desarrollo de aplicaciones.

• Implementación de Testing en TFS.

• Dotar de herramientas de diseño y wireframes

• Generación del equipo de control de cambios

• Generación de rol de asistencia de jefatura y cumplimiento

2 Mejorar habilidades del personal de TI para alinearla a la estructura deseada

• Implantación de Oficina de Proyectos (PMO) con recursos certificado.

• MVC (desarrollo de software).

• Administración de Ciclo de Vida, Certificación TFS.

• ITIL (gestión de servicios de TI).

• Consolidación del equipo de control de calidad y separación entre aseguramiento preventivo y correctivo.

• Curso de Certificación PMP.

• Franklin Covey -Clarificar el Proceso y la Estrategia de su Equipo.

• Franklin Covey -Cerrar la brecha de la ejecución.

• Franklin Covey -Velocidad de la Confianza.

• Introducción a COBIT 5.0

• Liderazgo con inteligencia emocional

• Administración efectiva de prioridades.

• Comunicación asertiva.

• Taller de Servicio al Cliente

• Charla PMP Agile

• Arquitectura de Software

• Inteligencia de Negocios en SQL Server

• MVC

• Taller de introducción al testing

3 Implementar medidas de seguridad acordes con las mejores prácticas de industria

• Método formal de administración de contraseñas.

• Realizar pruebas de penetración.

• Documentación de los procesos de Alta y Baja de usuarios.

• Documentación de política de revisión de usuarios.

• Documentación de los procesos de alta y baja de usuarios genéricos y administrador.

• Documentación de políticas para la gestión de usuarios administrador y genérico.

• Documentación de un plan de concientización de contraseñas seguras.


137

• Documentación de política de contraseñas seguras.

• Campaña de concientización

• Charlas de ciberseguridad.

4 Generar e implementar propuestas de proyectos piloto de tecnologías disruptivas *

• Consolidación de datawarehouse para Inteligencia de negocio y soporte en la generación de paneles e indicadores del CFIA

• Implementación de Bitacora Digital

• Implementación de Sistema de AAPIA

• Implementación Sistema de DEP

• Aplicaciones móviles

• Implementación de BPM

• Sistema de Sostenibilidad

• Sistema de Facturación electrónica en producción.

• Sistema de actualización de datos en producción.

• Sistema de control de asistencia e inscripción a los cursos gestionados por CENDEPRO (Fase I).

• Creación y uso exitoso de sistema para Bienal internacional Premio Oscar Niemeyer (Red BAAL).

• Nuevo Sistema para Bienal de Arquitectura 2018.

• Mejoras al sistema de APC

• Sistema de APT en proceso de mejoras para tramite 100% digital según decreto ejecutivo.

• Nuevo sistema para manejo de sorteos de fiscalizadores de inversión y otros.

• Sistema para Revalidación de Empresas con tramite 100% digital (en producción).

• Mejoras en sistemas de registro previo de incorporaciones y de actualización de datos de miembros (en producción).

• Sistema Campus CFIA para matricula de cursos, seminarios, talleres (en proceso).

5 Implementar solución de registro y pago de entrenamientos *

• Implementación de herramienta de e-learning corporativo Moodle.

• Finalización de CAMPUS CFIA

• Integración de Moodle con CAMPUS CFIA.

6 Implementar solución para la gestión de la sostenibilidad *

• Digitalización de boletas de consumo de agua, luz, teléfono

• Digitalización de boleta de combustible

7 Fomentar la presupuestación de gastos en tecnología mediante centros de costos

• Se ejecuto el trabajo de asesoría y comunicación de gastos para el presupuesto 2019 por departamento con proyección de inversión tecnológica de crecimiento de personal, licenciamiento especial .,

• Se generó una herramienta para ejecutar la recolección de la información de los proyectos por departamento que requieran tecnología a fin de llevar una matriz de prioridades para manejo de proyectos corporativos


138

8 Definir e implementar un plan de continuidad de negocio *

• Recuperación manual de sitio primario, con un RTO significativo en duración.

• Sitio alterno de operación para que en caso de desastres:

o Modo de operación limitado

o Traslado automático a sitio alterno

• Inicio de un proceso de análisis para determinar el grado de madurez corporativo en cuanto a gestión y gobernanza tecnológica, así como continuidad de negocio.

9 Definir e implementar nueva solución de gestión de procesos de negocio (BPM) *

• Reducir tiempos y consumo de papel en procesos de la organización.

10 Solventar las áreas de mejora identificadas en la Matriz de Riesgos identificada por la Auditoría 2017

• Documentar procedimientos, estándares y guías de trabajo para cada servicio que se ofrece en TI en proceso.

• Documentación técnica de sistemas en proceso.

• Definición de Acuerdos de Nivel Operativo (OLA)

• Registro de propiedad intelectual del software

11 Generar reglamento de uso de computadoras

• Desplegar el reglamento, que regule los propósitos de uso del equipo y el software permitido

12 Consolidar una reducción del uso de electricidad por medio de una campaña de apagado de computadoras

• Generar la campaña con ayuda del Depto. de Prensa y Comunicación

• Poner apagados automáticos en equipos secretariales (cuando corresponda)

• Controlar horas de uso y horas de encendido de computadoras

13 Generar e implementar una política de uso de firma digital en la organización

• Políti a e o papeles a i el interno (boletas y documentos internos firmados digitalmente) por medio de implementación de soluciones integradas al ERP actual.

•

14 Informar a la organización del seguimiento de proyectos y logros del Depto. de Tecnologías de Información

• Continuar con las reuniones e implementar al menos un comunicado a la organización al semestre acerca de los logros del departamento Tener al menos una reunión trimestral con la Dirección Ejecutiva, direcciones y departamentos clave seleccionados, donde se traten necesidades y logros.


139

15 Ancho de banda para colegios

• Asignar un ancho de banda exclusivo para el personal de cada colegio Elasticidad (crecer o decrecer según demanda con pago)


• Contar con el apoyo gerencial, político y financiero de la Administración Superior. Aquí se destaca la priorización y planificación de los proyectos y apego a las mismas de acuerdo con su urgencia (estratégica u operativa) y análisis costo/beneficio.

• Contar con la consolidación del Comité Tecnología del CFIA como gestor y regulador de los proyectos informáticos y su cumplimiento con las buenas prácticas de negocio y de industria.

• Alcanzar un entendimiento por parte de la organización acerca de los desafíos y limitaciones inherentes al trabajo de TI principalmente en el área de gestión de riesgos y administración de proyectos.

• Obtener, retener y potenciar personal de calidad. Esto incluye, pero no se limita a la capacitación de los colaboradores y el aprovisionamiento de las herramientas que se necesitan para el óptimo desempeño de sus labores.

• Lograr alinear el equipo de TI con la industria en términos de especialización y estructura: o Organización jerárquica y orientada a proyectos. o Administración de proyectos. o Control de la calidad de los productos. o Gestión de la configuración (herramientas de desarrollo, ambientes, accesos). o Gobernanza de la arquitectura aplicativa. o Lineamientos documentados de trabajo. o Integración de buenas prácticas de industria (ITIL/COBIT) al trabajo de TI.


• Proyectos en curso: presenta los proyectos en atención durante el período de medición, su porcentaje de avance y su estatus a la fecha de corte, así como su fecha de compromiso. Se categorizan de acuerdo con la subjefatura a cargo de la iniciativa (Diseño y Desarrollo de Sistemas, Infraestructura y Telecomunicaciones).

o Se cuenta con una ficha de proyecto y una matriz de prioridades de atención. o Son discutidos en Comité de Tecnología.


140

• Nivel de satisfacción: su a las pe ep io es Bue a Mu ue a las o pa a o t a el total de respuestas para las categorías de Trato, Calidad y Prontitud de la Encuesta de Satisfacción de TI.

• Tiempo promedio de primera respuesta: tiempo promedio utilizado por el equipo de TI para generar la primera respuesta a las solicitudes de la mesa de ayuda.

• Tiempo hábil promedio de resolución: tiempo promedio hábil

efectivo utilizado por el equipo de TI para la resolución de solicitudes de mesa de ayuda por categoría de solicitud.

• Calificación promedio de solicitudes: promedio de las calificaciones hechas sobre las solicitudes resueltas en la mesa de ayuda (0 a 5). Ignora aquellas no calificadas.


141

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2019

ID Objetivo Actividades específicas Objetivo estratégico CFIA al que contribuye

Plazo

1 Alinear el equipo con prácticas de industria

• Dotar de herramientas de diseño y wireframes

• Automatización parcial de proceso de liberaciones.

OE28: Optimizar de manera continua la gestión de los servicios que se brindan a los usuarios.

2019


• Consolidación Oficina de Proyectos (PMO) con personal certificado como PMI y Comité de Control de Cambios.

• Administración de Ciclo de Vida, especialización de un recurso.

• ITIL (gestión de servicios de TI).

• MVC / .NET Core (desarrollo de software).

• CCNA (redes Cisco).

OE20: Gestionar el personal idóneo para ejecutar los procesos estratégicos y operativos de la organización.

2019


• Fortalecimiento de campaña de concientización del uso adecuado de la información y acceso a los sistemas.

• Implementación de las recomendaciones en seguridad lógica establecidas por la Auditoría de Sistemas.

• Incorporar técnicas de seguridad en el desarrollo del software.

OE22: Generar información confiable, integrada y oportuna para la correcta operación de la organización.

2019


• Implementación de APC Requisitos.

• Implementación de Bitacora Digital Segunda Fase.

• Implementación de Workspace Segunda Fase.

• Implementación de mejoras en sistemas del Departamento de Registro.

• Implementación en Producción de Campus CFIA.

• Fortalecimiento de herramientas de e-learning y ampliación de agentes recaudadores de pago mediante convenios e integraciones con distintos entes financieros del país.

• Implementación de Sistema de Control para Responsabilidad Solidaria.

OE21: Desarrollar plataformas tecnológicas para la óptima prestación de los servicios, que aseguren una experiencia de usuario de calidad. OE09: Procurar la responsabilidad, decoro y excelencia del ejercicio profesional de los miembros. OE11: Promover la participación de los miembros del CFIA, de manera multidisciplinaria, para asegurar la calidad de los proyectos que se desarrollan en el país. OE14: Optimizar el proceso tramito lógico de servicios y proyectos de ingeniería y de arquitectura. OE19: Desarrollar en la organización una cultura sostenible que promueva la innovación.

2019


• Finalización de CAMPUS CFIA

• Validación de condición de miembros para la matrícula cuando se requiera.

• Segregación por colegios miembros de herramienta de e-learning.

• Integración para Sistema de Certificación Profesionales

OE07: Promover la adecuada preparación académica de los profesionales en ingeniería y en arquitectura.

2019


• Finalizar la digitalización para el control de consumos, huella de carbono, costos, ahorros, y lo que defina la Unidad de Sostenibilidad.

OE16: Optimizar los sistemas de gestión operativa para la sostenibilidad, en concordancia con las necesidades del país.

2019


142

7 Fomentar la presupuestación de gastos en tecnología mediante centros de costos y búsqueda de nuevos ingresos a la organización

• Continuar con el ejercicio de presupuesto por departamento con proyección de gasto tecnológico de crecimiento de personal, licenciamiento especial y proyectos por outsource.

• Buscar formas de financiamiento de los proyectos en términos de inversión de tecnología buscando optimizar las inversiones.

• Diversificar los servicios tecnológicos para convertirlos en entes generadores de ingresos.

OE27: Optimizar la estructura de costos, para el establecimiento de políticas financieras y tecnológicas.

2019


• Volver a proponer a la organización por medio del nuevo Comité de Tecnología la instalación de un sitio alterno de operación para que en caso de desastres se pueda ejecutar:

o Modo de operación menos limitado en DRT (Tiempo de Recuperación)

o Traslado automático a sitio alterno o Recuperación manual de sitio

primario

OE18: Gestionar los riesgos estratégicos y operativos, con el fin de obtener la resiliencia necesaria para el buen funcionamiento de la organización. OE23: Generar procesos sostenibles en las operaciones fundamentales de la organización.

2019


• Fortalecimiento del rol de Oficial de Cumplimiento de la Asistencia de la Jefatura.

• Documentar procedimientos, estándares y guías de trabajo para cada servicio que se ofrece en TI.

• Documentación técnica de sistemas.

• Definición de Acuerdos de Nivel Operativo (OLA)

OE23: Generar procesos sostenibles en las operaciones fundamentales de la organización. OE24: Mantener una cultura de liderazgo, confianza y sinergia en la organización.

2019

10 Generar reglamento de uso de computadoras*

• Por medio del Comité de Tecnología lograr establecer reglas de uso y manejo de las computadoras del CFIA y generar el documento, que regule los propósitos de uso del equipo y el software permitido

OE23: Generar procesos sostenibles en las operaciones fundamentales de la organización.

2019


• Generar la campaña con ayuda del Depto. de Prensa y Comunicación

• Poner apagados automáticos en equipos secretariales (cuando corresponda)

• Controlar horas de uso y horas de encendido de computadoras

•

OE23: Generar procesos sostenibles en las operaciones fundamentales de la organización. OE24: Mantener una cultura de liderazgo, confianza y sinergia en la organización.

2019


• Políti a e o papeles a i el i te o (boletas y documentos internos firmados digitalmente) por medio de implementación de soluciones integradas al ERP actual.

• Campaña de impulso al uso de la firma digital.

OE09: Procurar la responsabilidad, decoro y excelencia del ejercicio profesional de los miembros.

2019


• Tener al menos una reunión trimestral con la Dirección Ejecutiva, direcciones y departamentos clave seleccionados, donde se traten necesidades y logros.

• Consolidar las reuniones mensuales del Comité de Tecnología.

OE24: Mantener una cultura de liderazgo, confianza y sinergia en la organización.

2019


143

* Bajo priorización del Comité de TI

PLAN ESTRATÉGICO TI -OBJETIVOS DE LA ONU

ID Objetivo Objetivo ONU al que contribuye

1 Alinear el equipo con prácticas de industria 08: Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos.


04: Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover oportunidades de aprendizaje durante toda la vida para todo 05: Lograr la igualdad entre los géneros y empoderar a todas las mujeres y las niñas. 08: Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos.


09: Construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación


08: Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos. 09: Construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación 11: Lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles.


04: Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover oportunidades de aprendizaje durante toda la vida para todo


12: Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles

7 Fomentar la presupuestación de gastos en tecnología mediante centros de costos





08: Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos. 09: Construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación

10 Generar reglamento de uso de computadoras 09: Construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación






08: Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos.

* Bajo priorización del Comité de TI


144

Departamento Sedes Regionales

OBJETIVO FUNDAMENTAL Ser una extensión del CFIA en cada una de las regiones, permitiéndose profundizar la relación con el miembro y el usuario en general, mediante la continuidad en el servicio y la proyección de la organización a nivel local.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Credibilidad de la organización

• Equipo de trabajo competente y proactivo, con amplio conocimiento de la región.

• Facilidad de adaptación a los cambios por parte del equipo de trabajo.

• Conocimiento y aplicación de los 7 hábitos de la gente altamente efectiva como parte de la cultura organizacional.

• Ubicación estratégica acorde con el desarrollo del sector para cercanía de los miembros.

• Contar con el galardón del Programa Bandera Azul Ecológica, cambio climático.

• Promover la gestión del conocimiento por medio de Zendesk y venus/sharepoint.

• Contar con una base de datos de profesionales, empresas consultoras y constructoras por región.

Debilidades

• Falta de actualización de manuales, guías e instructivos de procesos para la atención de tareas.

• Dependencia de oficina central para la atención de consultas específicas.

• Acondicionamiento de instalaciones acorde a la imagen corporativa (estacionamientos, equipos de punta, aires acondicionados y mobiliario)

• Falta de disponibilidad de expositores para realizar capacitaciones presenciales en las regiones.

Oportunidades:

• Fomentar enlaces para articular alianzas con instituciones de la región.

• Establecer una fluida comunicación con los departamentos de la organización.

• Incrementar la presencia del CFIA en las discusiones de temas de interés nacional en las áreas de ingeniería y arquitectura para, posicionar y consolidar la imagen de la organización como ente técnico y regulador del ejercicio profesional.

• Promover y desarrollar propuestas e iniciativas innovadoras que generen ingresos no tradicionales.


145

• Captar mayor participación de profesionales de arquitectura y de las distintas ingenierías en las actividades que se desarrollen en las Sedes Regionales.

• Propiciar el acercamiento de profesionales de la zona que están incorporados pero que no tramitan en el área de construcción.

• Reforzar una mayor identidad del cliente con la Sede, principalmente los profesionales al CFIA.

• Optimizar los recursos de acuerdo con la política de sostenibilidad de la organización.

• Avanzar en la consecución de estrellas en el galardón de Bandera Azul Ecológica, permitiendo impactar a la región en temas de sostenibilidad al promover el programa entre funcionarios, profesionales y comunidad en general.

• Generar mecanismos para que las empresas y profesionales morosos regulen su condición.

Amenazas:

• Prioridad de intereses personales o gremiales sobre los organizacionales.

• Disminución de la visitación de profesionales y público en general al realizarse los trámites de manera digital.

• Calidad en el servicio de electricidad y conectividad a internet.

• Imprevistos por fallas de equipos.

• Zonas inseguras o largos desplazamientos para atención de servicios de oficina y de inspección de obras de construcción.

• Condiciones climáticas que afectan el servicio.

• Alto costo de las actividades de capacitación desincentiva la participación de los profesionales.

• Poca respuesta por parte de instituciones para brindar información.

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2018 Principales resultados: A la fecha, las Sedes Regionales se ubican en puntos estratégicos. El territorio que compete a cada Sede atender es muy similar a la distribución geográfica del país. Ver imagen 1. Las Sedes Regionales son: Sede Regional Norte, Sede Regional Guanacaste, Sede Regional Pacífico, Sede Regional Atlántico, Sede Regional Sur, Sede Occidente (Subsedes Coopenae San Ramón y Alajuela). Durante el 2018 las Subsedes experimentaron cambios, los movimientos efectuados atienden a la necesidad de mayor espacio y a explorar nuevos puntos de ubicación. Estos cambios corresponden a:

a. Se trasladó la atención de COOPENAE Santa Cruz a COOPENAE Nicoya, esto con la intención de explorar el mercado y estar más cerca de las áreas de la península. (El cambio se efectuó en junio, 2018).


146

b. Se trasladó la atención de Alajuela a la nueva ubicación de COOPENAE Alajuela en Plaza Real, lo que facilita espacios de parqueo y amplía el horario de atención al ajustarse al horario del centro comercial. (El cambio se efectuó en marzo, 2018).

c. Se modificó el servicio que se brinda en COOPENAE Turrialba para trabajarse en un esquema de venta de artículos y pagos (colegiatura, proyectos, entre otros), únicamente. (El cambio se efectuó en junio, 2018)

En importante señalar que para la ejecución de estos cambios se contó con el aval de COOPENAE. Por otra parte, el resto de las subsedes ubicadas en COOPENAE Ciudad Neily, COOPENAE Limón y COOPENAE San Ramón mantienen su ubicación y atención normal.

La gestión efectuada durante el período de octubre 2017 a agosto 2018 se resume de la siguiente manera:

a. Desde la óptica de los trámites y servicios que se realizan en las Sedes Regionales. b. Desde los proyectos ejecutados por parte de las Sedes Regionales.

Imagen 1. Ubicación de las Sedes y Subsedes CFIA


147

Registro de la responsabilidad profesional: Al igual que el año anterior el Departamento cuenta con 4 analistas de planos, dos analistas se dedican a la atención de planos de topografía y los otros dos atienden planos de construcción. El registro de planos APC se incrementó en un 19% para el período de octubre 2017 a agosto 2018 respecto al mismo período del año anterior, la cantidad reportada de trámites efectivos para el período en análisis es de 6.413 planos. Caso contrario se reporta con los planos de topografía, en el que registra una disminución de trámites efectivos de un 15%, siendo que para el período de octubre 2017 a agosto 2018 se contabilizaron 24.782 planos registrados, mientras que el año anterior se registraron 29.075 planos.

Imagen 2. Detalle de servicios que se realizan a nivel regional


148

La cifra de este año se vio sensiblemente afectada debido a que una funcionaria estuvo en licencia de maternidad y fue necesario sustituirle durante ese lapso por personal que atiende la labor de registro de la responsabilidad profesional.

En cuanto a cambios de profesional y resellos, se reporta un total de 2.388 registros de cambios de profesional, lo que representa una disminución del 7%, equivale a 185 trámites, con respecto a lo registrado de enero a setiembre del 2017, no obstante, los resellos han ido en creciente aumento, debido a que se cuenta con 745 trámites correspondientes al 191% de incremento sobre los 256 trámites registrados de enero a setiembre del 2017. Se debe recordar que es a partir de enero 2017 que a nivel regional se atienden los cambios de profesional y resellos. También es importante rescatar que las sedes atienden trámites como: devoluciones de dinero, revisiones de tasación, entre otros. Inspección y Control: Para este período se trabaja en apoyar la labor que realiza el Centro de Análisis y Verificación (CAV) y el Departamento de Gestión de Proyectos (DGP), de la siguiente manera:

- Inspecciones Conjuntas. Se ha visto a lo largo de períodos anteriores que este esquema de

trabajo ha permitido sacar provechos para maximizar el recurso, fortalecer conocimientos y potenciar el trabajo en equipo. Las giras programadas por Gestión de Proyectos a las distintas regiones del país son previamente coordinadas para trabajar de manera conjunta.

0

5000

10000

15000

20000

25000

APC APT

Registro de la responsabilidad profesional -cantidad de planos-


149

Por otra parte, en un esfuerzo por minimizar los impactos de huella de carbono, a nivel regional se coordina con distintas instituciones para realizar inspecciones conjuntas, por ejemplo, con Municipios de las regiones de: Occidente, Pacífico Atlántico y Guanacaste.

- Inspecciones por rutina. La cantidad de inspecciones realizadas durante octubre 2017 a agosto 2018 equivale a 2445, lo que representa una disminución del 7% comparado con las inspecciones realizadas para el mismo período del año anterior (2635).

- Inspecciones por solicitud. En total, las solicitudes ingresadas y atendidas durante el

período comprendido de octubre 2017 a agosto 2018, corresponden a 28, esto significa una disminución del 44% respecto a lo reportado el año anterior.

- Inspecciones especiales.

Dentro de este apartado se encuentran las visitas a proyectos que se revisten por su importancia para el desarrollo del país. Entre las cuales se pueden mencionar: Puente Peatonal en Pococí, Proyecto Eólico de Coopeguanacaste, el mercado PIMA en Carrillo, Municipalidad de Corredores. Delegación de Policía en Laurel, Delegación de Policía de Paso Canoas, Estación de Bomberos en Pérez Zeledón, La Cartonera en Aguas Zarcas, El INA en Upala, Cruz Roja en Parrita, Pista Aeropuerto La Managua en Quepos, UNED en Puntarenas, Delegación de policías en Puntarenas. Adicionalmente se colaboró en realizar visitas a proyectos de interés social que forman parte de la muestra que se estudia para las auditorias de calidad

Para la confección del informe de barrido especial, se suministró los datos recabados durante las visitas de inspección de rutina. El 2018 inició con una diminución del personal de inspecciones, no obstante, para mayo del mismo año, se logró la contratación de una funcionaria para atender las inspecciones de la Zona Sur. Atención regional de denuncias y quejas: A nivel regional también se brinda espacio al diálogo, para que, en aquellos casos que exista una diferencia entre el profesional y otras partes interesadas, puedan estas sentarse a conversar y buscar una alternativa mediante una negociación directa.

Inspecciones


150

De octubre 2017 a agosto 2018 se recibieron y atendieron 96 casos CCO, lo que representa un incremento del 7% respecto a la cantidad reportada en el mismo período del año anterior. Del total de casos atendidos 21 de ellos fueron trasladados para ser atendidos en otras instancias del CFIA, sea ante el Centro de Resolución de Conflictos o Centro de Análisis y Verificación. Entrega de expedientes digitales de casos en investigaciones disciplinarias y notificaciones: Para los casos en que sea requerido por parte del Centro de Análisis y Verificación o Tribunales de Honor, en las regionales se puede entregar copia del expediente digital a profesionales o empresas que se encuentran involucrados en casos o procesos disciplinarios, gestión que se realizada de manera coordinada para no entorpecer los procesos. Aunado a lo anterior también se brinda apoyo para notificar a partes involucradas en investigaciones disciplinarias, para el período de octubre 2017 a agosto 2018, se realizó un total de 11 notificaciones. Registro de Profesionales: En las Sedes Regionales también se pone a disposición de los profesionales por incorporarse el período de recepción de documentos para incorporación, en las fechas que han sido debidamente habilitadas por el Departamento de Registro. Para el período de octubre 2017 a agosto, 2018, se recibió un total de 121 documentos, que fueron trasladados a oficina central para el trámite correspondiente. Adicionalmente en cada Sede se realiza gestiones de: pago de colegiatura, presentar documentos para revalidar e inscribir empresas, así como solicitud y entrega de certificaciones especiales. Capacitación y horas de aprovechamiento del espacio: En conjunto con la Dirección de Formación Profesional, específicamente con Cendepro, y los Colegios miembros se ha trabajado en brindar cursos de capacitación en temas de interés para los profesionales. De octubre 2017 a agosto 2018 se trabajó en 31 temas distintos, desde curso de ética, información sobre póliza de gastos médicos hasta aspectos técnicos como interpretación de planos, curso de drones, curso de avalúos, entre otros. A la fecha, se mantiene el esquema de trabajar la capacitación bajo las siguientes modalidades: a) Presencial b) Transmisión simultánea


151

Para el período en estudio, del total de temas realizados, 4 de ellos se efectuaron bajo la modalidad virtual y los restantes se atendieron de manera presencial. Si bien es cierto que para el período 2018 se disminuyó la cantidad de capacitación en un 4%, alcanzándose un total de 139 actividades, estas fueron más extensas en tiempo y contaron con mayor participación, por lo tanto, se registra un incremento del 6% en cantidad de horas de capacitación y del 20% de asistentes, los datos corresponden al comparar la información reportada en el período anterior Alianzas estratégicas y asesorías: Al trabajar la proyección del CFIA en las regiones, con miras a un posicionamiento de la organización en las distintas regiones donde se tiene presencia, se ha encauzado esfuerzos en dos líneas:

a. Brindar asesoramiento técnico. b. Construir alianzas estratégicas con instituciones que también tienen presencia en la región.

Como acciones realizadas se detallan las siguientes:

- Reunión con instituciones: Para promover el uso de plataforma del CFIA se realizó reunión con la Municipalidad de Santa Cruz, En Pacífico se asiste a las reuniones periódicas que organiza la Cámara de Turismo, CATUCOSO. También se ha participado en reuniones con el área Rectora de Salud en Orotina, con la Municipalidad de Esparza, Municipalidad de Guácimo, Reunión Asociación Bribri, Talamanca, en las que se han abordados temas varios. Asimismo, ha existido la necesidad de realizar reuniones con Municipios para coordinar actividades conjuntas como el proyecto Arquitectura al Parque, liderado por el CACR.

- Participación en comisiones técnicas: Se forma parte de distintas comisiones, tales como: Comisión Interinstitucional en Limón, Comisión Interinstitucional de Pococí, Concejos Cantonales Interinstitucionales de la Región Sur, de Orotina y de Abangares, Comisión Regional de Emergencias en la Zona Brunca; COREDES en Pacífico, Guanacaste Región Brunca, Comisión Aeropuerto Regional de Altamira de la Zona Norte, Comisión

Total temas gestionados por unidad


152

Plan Regulador cantonal de Cuidad Quesada, Comisión puente peatonal frente a Hospital de Ciudad Quesada.

- Participación en foros o actividades regionales: Se mantiene activa la participación en charlas, foros y otras actividades tales como: Noche Notarial organizada por la Universidad Internacional San Isidro Labrador en Pérez Zeledón, Conversatorio Ciudades Emergentes, realizado en la Zona Norte, Enlace comunal Zona Norte, Enlace comunal Nandayure, Hojancha, Nicoya, Santa Cruz, para promocionar el programa de voluntariado, I Encuentro Regional Ambiental Huetar Caribe, en el Colegio Técnico Profesional de Cañas, se participó evaluando proyectos generados por estudiantes del programa de expo joven (emprendedurismo) y expo ingeniería. Aunado a lo anterior, se ha trabajado en proyectos de apoyo a la gestión de instituciones como la capacitación para funcionarios Municipales en temas como Reglamento de obra menor, Inspecciones y registro de proyectos mediante la plataforma de APT. Atención de consultas Para el período se registra un total de 4.589 consultas atendidas. Las consultas se categorizan por la forma de ingreso en: presencial, telefónica y correo electrónico, siendo las consultas presenciales y telefónicas las que se presentan con más frecuencia El incremento que se producen en diciembre 2017 es producto de consultas por pago de colegiaturas, horario de sedes, revalidación de empresas, no obstante, para los meses de julio y agosto, 2018, el aumento de consultas se debe a los cambios en la póliza del Régimen de Mutualidad y a la bitácora digital.

0

100

200

300

400

500

600

700

OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO

Presencial Telefónica E-mail

Cantidad de consultas mensuales, 2018


153

Potenciar el uso del espacio de capacitación Para este período se trabajó en la consigna de alquilar el aula de capacitación y generar información de utilidad para los profesionales. De las empresas contactadas se tuvo la participación de: Durman, Bticino, Sika, Balbeck, Armabloque e Intaco. Por otra parte, el espacio de capacitación también ha sido solicitado por profesionales o personas de la comunidad para reuniones de negocios propios, el alquiler de espacio se realiza siempre que se ajusten a los lineamientos que para los efectos a definido la organización. De e e o a agosto se log ó pe i i u i g eso u o total e ui ale a ₵ . . , , dato ue en años anteriores no se reportaba. Visita de Junta Directiva General y colocación de primera piedra de la Sede Norte Ambos proyectos en su momento fueron suspendidos, no obstante, se estuvo al pendiente para brindar toda la colaboración, y, existen acciones encaminadas para cuando se deseen retomar.

Imagen 3. Detalle de proyectos propuestos para el 2018


154

Arquitectura al Parque: El proyecto de Arquitectura al Parque, liderado por el Colegio de Arquitectos de Costa Rica, ha presentado un par de temáticas, sin embargo, a partir de agosto la se expone los proyectos ganadores de la Bienal de Arquitectura 2018. Este año se extendió la actividad a cantones que no participaron de la exposición el año anterior. A agosto 2018 la exposición se ha llevado a cabo en 3 cantones: Grecia, Fortuna, Orotina, las fechas para las actividades restantes ya están debidamente agendadas. Programa de Bandera Azul Ecológica: Se obtuvo el galardón de Bandera Azul Ecológica 2017 de la siguiente manera:

• Una estrella, para las Sedes de Atlántico y Norte

• Tres estrellas para las Sedes de Guanacaste, Sur y Pacífico Para el 2018 se procedió a inscribir nuevamente a las mismas Sedes con la finalidad de mantener o superar la cantidad de estrellas, esto en atención a las acciones que se realicen, según lo que establece el programa. Adicionalmente, atendiendo las directrices de la organización y con el fin de generar impacto, en primera instancia en el personal y en segunda instancia a la comunidad, para el 2018, todas las Sedes, salvo Atlántico, lograron inscribir hogares para ser evaluados bajo la categoría de hogares sostenibles.

Imagen 4. Comparativo de datos de sostenibilidad, 2017-2018

₵565.312,11


155

El programa además de tener un impacto en reducción de las emisiones de CO2, contribuye a la reducción en sus o su os, pa a este año se pe i e u aho o de ₵565.312,11. Talleres Regionales Los talleres regionales son actividades que buscan generar un acercamiento con los profesionales de la región, lo que se pretende es crear el espacio donde se comparta información y se potencie el convivio entre los asistentes. Para este año, al celebrarse el 115 aniversario del CFIA, se trabajó que los talleres regionales se sumaran a las actividades que se realizaron en el marco de dicha celebración. Durante el 2018 se realizaron las dos actividades que se habían propuesto:

• Taller Regional Sur

• Taller Regional Atlántico En ambos casos se contó con la participación de 35 profesionales de la región y de 15 personas por parte de los patrocinadores de las actividades. Las actividades son gratuitas para los profesionales, los gastos se cubren mediante el esquema de patrocinio. Otros: La atención de otras tareas parte de la necesidad con que se presenten, para el período de octubre 2017 a agosto 2018 se registra lo siguiente:

• Se colabora con al Centro de Resolución de Conflictos en la logística para realizar las conciliaciones programadas en las Sedes Regionales, sean estas de manera presencial o vía transmisión simultánea.

• Se trabaja en un estudio de benchmarking, lo que ha permitido la actualización del listado de profesionales y de todas las partes interesadas que se ubican por región.


156

• Se ha brindado el espacio del aula en apoyo y colaboración a instituciones como el MEIC, Evaluadores de Procomer para: recibir a la Ministra del MEIC y para potenciar el licenciamiento de Marca País, respectivamente.

• Se han realizado gestiones para contribuir a la proyección del Coro del CFIA en las distintas regiones.

Señalar también que, siguiendo el programa de salud y seguridad ocupacional, se visitó todas las Sedes para realizar un análisis de posturas, iluminación, ventilación y demás aspectos que mejoren y faciliten el entorno inmediato del funcionario. En cuanto al mantenimiento de instalaciones se realizó el mantenimiento preventivo de equipos instalados en cada Sede (aires acondicionados, extintores), se efectuó la limpieza de alfombras y cambio de luminarias en los casos que así ameritó. Al igual que el año anterior, se aplica a los usuarios una encuesta que permitiese medir el índice de satisfacción del servicio en general, el resultado promedio señala que el 87% de los encuestados se encuentran satisfechos con: el servicio al cliente brindado, el espacio físico de la Sede, así como gestión del trámite y los servicios propios del quehacer de la organización.

La encuesta se descarga mediante un código QR, los códigos se ubican en las plataformas de cada Sede.


• Ubicación de las Sedes Regionales.

• Recurso humano comprometido y con conocimiento técnico, tendiente a la baja rotación del personal.

• Conocimiento del personal del área que corresponde atender a la sede regional.

• Cooperación y comunicación interdepartamental dada la descentralización de servicios.

• Relación con el cliente, reflejo de la fidelidad y satisfacción del cliente.

• Imagen corporativa del CFIA en las distintas regiones.

• Relacionamiento con instituciones y organizaciones de la región mediante participaciones activas en temas de interés.

• Capacidad de innovación para garantizar la eficiencia y la sostenibilidad en la gestión.


157


Perspectiva financiera OBJETIVOS

• Incrementar los ingresos nos tradiciones de la organización

INICIATIVAS Llevar el control de las Venta de artículos

Mercadear el espacio de capacitación, alquiler de aula a empresas, profesionales o personas de la comunidad

Promocionar las actividades de Cendepro y los Colegios miembros que se realicen a nivel local

Generar patrocinios para el desarrollo de actividades gratuitas para los profesionales

Incursionar en modelos de negocio como el coworking para espacios de capacitación

Procurar un ahorro de dinero con la reducción del 10% en consumos, según lo que establecen programas de PBAE

Atraer la participación de profesionales que no son del sector de la construcción

Perspectiva aprendizaje

OBJETIVOS • Asegurar acciones de capacitación y

actualización del personal para que se encuentre permanentemente calificado.

• Promover un adecuado ambiente laboral

INICIATIVAS Hacer uso del centro del ayuda para fortalecer la gestión del conocimiento

Capacitar al personal en distintos temas para su mejor desempeño

Promover la cultura de los 7 hábitos y los valores de la organización

Dar seguimiento a lo detectado en inspecciones anteriores en tema de salud y seguridad ocupacional

Potenciar el liderazgo del personal

Perspectiva procesos

OBJETIVOS • Apoyar de manera diligente y oportuna los

procesos de la organización

• Promover prácticas de sostenibilidad en la

gestión

INICIATIVAS

Brindar el apoyo logístico en tareas que competen a proceso que no se realizan directamente por funcionarios de las Sedes

Realizar las inspecciones mediante el análisis de los registros de la región y las rutas eficientes

Cumplir con los tiempos de respuesta de las tareas encomendadas

Contribuir al envío de documentos de manera digital

Procurar el uso de vajillas para la atención de cursos o actividades

Realizar las horas de voluntariado en programas de reciclaje, siembra u otros acordes al PBAE

Promover el programa de bandera azul a los

profesionales y proveedores, así como la

comunidad en general

Dar seguimiento a programas como 5´s

Atender a la política de comprar sostenibles definida por la organización

Perspectiva del cliente OBJETIVOS

• Incrementar la competitividad local y fortalecer el posicionamiento del CFIA en la región

• Realizar acciones para mejorar la experiencia del cliente: profesionales y usuarios en general

INICIATIVAS Participación en foros, comisiones, reuniones que se realizan a nivel local. Fortalecer las competencias de instituciones mediante la asesoría y capacitación Realizar una campaña informativa que permita dar a conocer los servicios de las Sedes

Desarrollar actividades culturales, exposiciones, ferias de profesionales emprendedores, ferias de la salud, talleres regionales, etc.

Realizar un mapeo de profesionales por región

Realizar la programación del mantenimiento del mobiliario, equipo e instalaciones de las Sedes y ejecutarlo

Generar enlace entre institucionales para proporcionar encadenamientos.

Aplicar la encuesta de Servicio al cliente (envío de correo electrónico o a través del código Qr)

Impulsar el desarrollo social-económico de la región mediante el programa de voluntariado

-

-

-

-

-


158

PLAN ESTRATÉGICO


1. Incentivar el desarrollo integral de los colaboradores y la mejora de infraestructura, mobiliario y equipos para atender las estrategias y adaptarse a los cambios.

2. Involucrar al equipo en la implementación y gestión del plan estratégico 3. Promover el uso de herramientas tecnológicas para la gestión del conocimiento. 4. Trabajar a nivel regional los esquemas de rendición de cuentas de la organización incluyendo la

evaluación de los impactos económicos, sociales y ambientales. 5. Incentivar la mejora de la gestión, la calidad y la eficiencia de los procesos. 6. Potenciar la política de responsabilidad social empresarial, mediante los programas de bandera

azul ecológica en sus categorías de: cambio climático, hogares sostenibles y construcción sostenible, así como los programas de voluntariado del CFIA.

7. Preservar y fortalecer el reconocimiento del CFIA como fuente de consulta a nivel regional. 8. Fortalecer el relacionamiento y vinculación de las distintas sedes regionales con los

profesionales, instituciones y público en general, ubicados en el área que les compete atender. 9. Participar en redes interinstitucionales regionales donde se potencie el conocimiento, la

innovación y las alianzas estratégicas. 10. Servir de enlace entre los Colegios miembros y los profesionales que se ubican en cada región. 11. Explorar nuevas iniciativas de desarrollo para el incremento de ingresos no tradicionales. 12. Monitoreo constantemente y comunicación oportuna sobre el acontecer regional, en temas de

interés para la organización.


1. Promover las buenas relaciones y la sinergia con los departamentos dueños de proceso y con los Colegios miembros.

2. Fortalecer la comunicación interna, con el fin de que exista consistencia y uniformidad en el servicio que se brinda.

3. Realizar un programa de mantenimiento de instalaciones, revisión de mobiliarios y equipos. 4. Trabajar los objetivos en atención a programaciones que permita el cumplimiento, seguimiento

y control de tareas. 5. Optimizar los recursos mediante la gestión sostenible.


159


Objetivos

de Departamento


Plazo

1. Apoyar de manera diligente y oportuna los procesos de la organización

9, 10, 11,12, 14, 16, 22 Labor continua

2. Promover prácticas de sostenibilidad en la gestión 23 Labor continua

3. Incrementar los ingresos nos tradiciones de la organización 8, 25, 26 Labor continua

4. Incrementar la competitividad local y fortalecer el posicionamiento del CFIA en la región

1, 2, 3, 4, 5 Labor continua

5. Realizar acciones para mejorar la experiencia del cliente: profesionales y usuarios en general

28 Labor continua

6. Asegurar acciones de capacitación y actualización del personal para que se encuentre permanentemente calificado.

18, 20 Labor continua

7. Promover un adecuado ambiente laboral 19, 24 Labor continua


160

PLAN OPERATIVO

1-Apoyar de manera diligente y oportuna los procesos de la organización




Revisión

Apoyar diversos trámites del Régimen de Mutualidad

Cantidad de documentación trasladada

100% de lo recibido

Labor continua

Funcionarios de cada Sede

Mensual

Facilitar el proceso de investigación preliminar y de Tribunales de Honor

Cantidad de copia de expedientes entregados

100% de lo solicitado

Coordinadores de Sedes

Trimestral Cantidad de notificaciones realizadas


Coordinadores de Sedes

Inspectores de sedes

Cantidad de audiencias en Sedes


1-Apoyar de manera diligente y oportuna los procesos de la organización




Facilitar el proceso de Negociación Directa entre las partes o mediante la Resolución Alternativa de Conflictos

Cantidad de casos CCO atendidos

100% de lo que ingresa

Labor continua

Coordinador de Sede

Mensual

Cantidad de solicitudes del CRC recibidas

100% de lo que ingresa

Analista de planos

Oficinista de Sedes

Inspector de Sedes

Coordinador de Sede

Trimestral

Contribuir en el control del ejercicio profesional

Cobertura de proyectos inspeccionados según lo tramitado

15% de los proyectos tramitados

Mensual

Inspectores de Sedes Coordinadores de Sede

Jefatura del Departamento

Trimestral

Atender las solicitudes de inspección

100% de las solicitudes ingresadas

Tiempo de generación de informes

15 días hábiles

Tiempo de atención de solicitudes

5 días hábiles

Facilitar el proceso de registro del profesional

Revisión de documentos de inscripción y

Consistencia mayor o igual a 90%

Labor continua

Funcionarios de cada sede

Mensual


161

revalidación de empresas

Revisión de documentos para incorporación

Consistencia mayor o igual a 90%

Trimestral Trimestral

Contribuir en el registro de la responsabilidad profesional y sellado de proyectos

Tiempo de atención de registro del proyecto

Un día Labor continua

Analista de planos

Coordinadores de Sede

Jefatura del Departamento

Trimestral

Calidad de la tasación Consistencia mayor o igual a 90%

Semestral Semestral

Tiempo de atención de resellos y cambios de profesional

72 horas Labor continua

Trimestral

2-Promover prácticas de sostenibilidad en la gestión




Revisión

Programa Bandera Azul Ecológica

Registro de las emisiones CO2

Disminución de al menos el 3%

Labor continua

Funcionarios del Departamento

Trimestral Participación en programas de voluntariado

Al menos dos

Anual

Contribución a la red y cadena de valor

Al menos dos

3-Incrementar los ingresos no tradiciones de la organización




Revisión

Apoyar la realización de actividades de actualización profesional, culturales u otras

Actividades de actualización profesional realizadas

20 por mes Labor continua Coordinadores de sede

Jefatura del departamento

Trimestral Uso de espacio de capacitación

50 horas Mensual

Cantidad de asistentes

2000 personas por año

Anual Alquilar el espacio de capacitación

Un alquiler mensual 2.000.000,00 de colones

Coordinadores de sede

Semestral

Venta de artículo Costo de artículos vendidos

1.000.000,00 de colones

Funcionarios de cada Sede

Mensual


162

Patrocinios para actividades

Cobertura de gastos de la actividad

80% del gasto por actividad


Anual

4-Incrementar la competitividad local y fortalecer el posicionamiento del CFIA en la región.



Frecuencia de

Revisión

Participación en foros, comisiones, reuniones

Cantidad de participaciones en reuniones convocadas

70%

Labor continua



Semestral

Apoyar la gestión de instituciones locales

Cantidad de asesorías brindadas


Promocionar las Sedes Regionales

Campaña que permita dar a conocer las Sedes

Al menos una

Actividades de acercamiento para los profesionales

Al menos 2 Anual

5-Realizar acciones para mejorar la experiencia cliente: profesionales y usuarios en general




Revisión

Adecuar la infraestructura física y de equipo

Adquisición o sustitución de mobiliario y equipo

Según la necesidad

Anual



Anual Mantenimiento de equipo

Al menos una

Mantenimiento de instalaciones

Al menos una

Actualización de listas de profesionales de la región

Cantidad de cambios en lista

Al menos un cambio en la lista.

Labor continua Trimestral

Realizar evaluaciones de satisfacción del cliente (PNP)

Satisfacción cliente 70% Semestral

Semestral


163

6-Asegurar acciones de capacitación y actualización del personal para que se encuentre permanentemente calificado.




Capacitar a los colaboradores

Cantidad de horas 24 horas Anual


Jefatura Departamento

Trimestral

Promover el uso de herramientas como el centro de ayuda

Cantidad de consultas

100% de consultas en caso de dudas sobre trámites

Diario Funcionarios del Departamento

Anual

7-Promover un adecuado ambiente laboral




Revisión

Motivación y liderazgo

Incentivar los valores de la organización

Al menos una dinámica o proyecto

Anual



Anual

Incentivar los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

Al menos una dinámica o proyecto

Atención de normas básicas de salud y seguridad ocupacional

Inspecciones o seguimiento

Al menos una


164

Departamento Gestión de Proyectos

OBJETIVO FUNDAMENTAL Contribuir al desarrollo social y económico del país mediante la ejecución de proyectos de cooperación y de responsabilidad social, en los campos de la Ingeniería y de la Arquitectura.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• El 62.5% de los funcionarios del departamento tienen más de 5 años de laborar para el CFIA.

• La mayoría del personal cuenta con estudios universitarios completos en grado de bachillerato, licenciatura o maestría (93.75%); de los cuales, el 31.25% cuenta con título de maestría, un 50% con título de licenciatura, y un 12.5% título de bachillerato. El resto de los funcionarios que corresponde al 6.25% cuenta con estudios de secundaria y técnico medio.

• Personal con amplio conocimiento de la normativa vigente.

• Buenas relaciones humanas, dentro del departamento, con otros funcionarios del CFIA y personal externo.

• Personal comprometido con el cumplimiento de las actividades, tareas asignadas y programación establecida.

• Habilidad para adaptarse a nuevos roles de trabajo.

• Infraestructura: equipo de cómputo e infraestructura adecuados para las funciones que se desarrollan.

Debilidades

• En el área de diseño de proyectos internos y externos se cuenta con dos profesionales en arquitectura, un ingeniero electricista y un dibujante; sin embargo, no se cuenta en esta área con profesionales en ingeniería estructural ni mecánica.

• Dependiendo del volumen de proyectos que se deben atender se podría requerir la contratación externa de dibujo de planos, ya que únicamente contamos con un dibujante.

• Dependiendo de los proyectos que se atiendan y de la complejidad de los mismos, se podría requerir de la contratación de un Ing. mecánico para el diseño correspondiente.

• Suspensión del Beneficio de Ejecución Condicional (BEC) para el profesional, si se le otorga una segunda sanción mientras disfruta el BEC, lo que implica la reasignación del proyecto.

• El aumento en el volumen de proyectos externos que se ejecutan (ARESEP, Cambio Climático, acompañamiento a Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas, entre otros), aunado a los proyectos a nivel interno (remodelaciones, proyectos nuevos) ha reflejado una limitante en cuanto a la cantidad de personal con que se cuenta para la ejecución de proyectos de manera simultánea.


165

• El espacio físico donde se ubica actualmente el departamento hace que el mismo se vea segregado en dos áreas, lo que de alguna manera limita la interacción diaria entre los colaboradores y el control adecuado.

• Con la integración de uno de los ingenieros del equipo de trabajo del proyecto de BCCR a la atención de los proyectos del área de Cambio Climático, se perdió una plaza de los inspectores, pasando de seis inspectores a cinco, lo cual ha implicado un trabajo ajustado en cuanto a la atención de las visitas de proyecto de BCCR, más el trabajo administrativo que se genera en oficina, incluyendo el apoyo al área de proyectos internos y externos.

Variables externas

Oportunidades

• Gran credibilidad del Colegio Federado por parte de la sociedad costarricense.

• Asesorar a instituciones gubernamentales y no gubernamentales en matera de ingeniería y arquitectura.

• Ampliar el conocimiento en la atención proyectos de diversa índole.

• Desarrollo de proyectos en los cuales se obtiene recursos para la Institución.

• Registro obligatorio de georreferenciación de los proyectos registrados ante este Colegio que permita la ubicación previa de los mismos, esto aplicado al proyecto de encuestas para el Banco Central de Costa Rica (BCCR).

• Desarrollo de un sistema que automatice y caracterice los proyectos registrados en el territorio nacional, igualmente, para utilidad del proyecto de encuestas aplicadas para el BCCR.

• Proyección nacional e internacional de la organización en el tema de Cambio Climático.

Amenazas

• Atrasos en la recepción de información requerida para el desarrollo de un determinado proyecto, debido a procesos burocráticos de las entidades participantes en el proyecto.

• Gestión lenta de facturación por parte de las entidades con las cuales se mantienen acuerdos de cooperación, que generarían un atraso en la recepción de los recursos financieros para la organización.

• Atrasos por parte de las asociaciones, organizaciones o instituciones solicitantes en la entrega de requisitos o de insumos para el desarrollo de los proyectos de Responsabilidad Solidaria.

• Disminución de profesionales en los programas de Responsabilidad Solidaria (sancionados y/o voluntarios).

• Ausencia de profesionales en distintas especialidades para la atención de los proyectos de Responsabilidad Solidaria.

• Desinterés del profesional asignado a un proyecto determinado dentro del programa de Responsabilidad Solidaria, lo cual ocasione un atraso en la entrega o peligre la calidad del mismo.


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• El proceso actual de postulación y aprobación de proyectos genera plazos de espera que eventualmente inciden en que exista una Carencia de proyectos en el programa de Responsabilidad Solidaria para asignar a los profesionales que se les otorga el Beneficio de Ejecución Condicional.

• Condiciones meteorológicas adversas las cuales provoquen condiciones que impidan salir de inspección, tales como inundaciones, cierres de carreteras, entre otras.

• Emergencias nacionales debido a eventos como terremotos o erupciones volcánicas, que impida realizar las inspecciones para aplicar la encuesta del proyecto con el BCCR.



El Departamento de Gestión de Proyectos se crea e inicia su operación a partir de enero del año 2016. De este modo, este Departamento tiene la responsabilidad de la ejecución de los siguientes proyectos:

• Diseño de proyectos de infraestructura tanto internos como externos

• El programa de Responsabilidad Solidaria, que incluye la aplicación del Beneficio de Ejecución Condicional de la Sanción; y el trabajo del voluntario profesional en los campos de las ingenierías y la arquitectura

• El proyecto de encuestas para el Banco Central de Costa Rica (BCCR)

• El proyecto de Cambio Climático, específicamente aplicación del Protocolo PIEVC (Comité de Vulnerabilidad de Ingeniería en Infraestructura Pública), en el proyecto del acuífero de Nimboyores (Santa Cruz, Guanacaste) por medio del Fondo de Adaptación al cambio Climático y a través de Funde cooperación; y en el proyecto de análisis de un puente en la provincia de Guanacaste por medio de la Agencia de Cooperación Alemana (GIZ), en el proyecto denominado Servicios Climáticos (CSI). Adicionalmente, se ha participado en el marco de los proyectos de Cambio Climático en conferencias nacionales e internacionales, donde se ha compartido la experiencia del CFIA en la aplicación del PIEVC.

De esta manera, el Departamento continua durante el año 2018 con el detalle de las siguientes funciones:

• ETAPCP: Aplicación de la Encuesta Trimestral de Avance de Proyectos con Destino de Construcción Privada, producto que forma parte del Convenio de Cooperación Interinstitucional ente el CFIA y el BCCR, suscrito en agosto del año 2010 y del Proyecto Administración de Encuestas Económicas del Programa Implementación Integral de las Estadísticas Macroeconómicas. Durante el 2018, a la fecha de elaboración del presente Plan Operativo, se han entregado las encuestas correspondientes a dos trimestres completos, y se está trabajando en la finalización del tercer trimestre del 2018, para su respectiva entrega. El equipo por parte del BCCR ha solicitado la integración de diversos elementos de la


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encuesta, tal como reportes parciales del avance en las encuestas, que le permitan evaluar el estado de la construcción de los proyectos para la justificación del IMAE.

• Proyectos internos: Diseño y elaboración de planos en diferentes niveles de complejidad de los siguientes proyectos: Proyectos de remodelación: Restaurante del CFIA, Regimen de Mutualidad (planta baja), Oficinas para el CITEC, Cerramiento para aire acondicionado en oficina de Registro y Asuntos internacionales, Diseño para cerramiento de escaleras en vestíbulo del CFIA, Asesoría Legal, Auditoría, oficina del CIEMI, Casa de Topógrafos CIT, Oficina Ingeniería de Procesos, Reubicación de oficinas en el CFIA (tasación, Call Center, Dirección de Operaciones, CRC, CCO, Evaluación Académica) Proyectos para construcción: Planos constructivos completos para el proyecto de paneles solares en Uxarraci. Levantamientos: actualización planos de edificio CFIA.

• Proyectos externos: TRA: Tribunal Registral Administrativo: acompañamiento y asesoría durante la construcción del edificio de oficinas del TRA, proyecto concluido. CPCECR: Colegio de Ciencias Económicas de Costa Rica. Asesoría en la construcción de varias obras en el centro de recreo; tales como: Diseño planos y especificaciones técnicas para la construcción de un sendero accesible, aulas de capacitación, presupuesto estimado para gradería, piscina semi olímpica, propuesta para la construcción de edificio de parqueos en oficinas centrales. DNN: Dirección Nacional de Notariado; Acompañamiento y asesoría durante el proceso de remodelación y adecuación espacial del quinto piso del edificio SIGMA para albergar las oficinas de la Dirección Nacional de Notariado. MSP: Ministerio de Seguridad Pública: Convenio de cooperación entre el CFIA y el MSP para la atención de ante proyectos de las delegaciones policiales; por medio del programa de Responsabilidad Solidaria y la colaboración de la Universidad Central.

• Cambio Climático – Protocolo PIEVC: Durante el 2018, el proyecto Adaptación al Cambio Climático en los Acuíferos de Nimboyores y del Río Cañas - sistemas de acueductos y alcantarillados en zonas costeras de la Provincia de Guanacaste ha avanzado en la aplicación de los pasos 1, 2 y 3 del Protocolo, los cuales consisten en la definición y planteamiento inicial de las variables del proyecto (Paso 1) y la obtención de la información necesaria para construir y realizar los ciclos de análisis de vulnerabilidad (Paso 2). Se realizó el taller de capacitación para ingenieros y tomadores de decisión de las instituciones involucradas en el proyecto (Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados, Instituto Meteorológico Nacional, Universidad Nacional, entre otros actores), lo cual incluyó una visita al sitio de proyecto. Adicionalmente, se realizó el taller de validación de los elementos de la infraestructura y de los criterios de severidad que conformarán parte de la matriz de riesgos, como parte del Paso 3. Al momento de la realización de este plan, el Instituto Meteorológico Nacional (IMN) recién envió para revisión el informe con las probabilidades de ocurrencia de los eventos meteorológicos extremos, que en conjunto con


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la severidad, darán los puntajes de riesgo que determinarán al final la priorización de las acciones a realizar como parte de la adaptación al cambio climático de la infraestructura del acueducto.

• Cambio Climático – Protocolo PIEVC: proyecto Servicios Climáticos (CSI). Durante el 2018, el proyecto Climate Services for Infrastructure Investments ha avanzado en la aplicación de los pasos 1, 2 y 3 del Protocolo, los cuales consisten en la definición y planteamiento inicial de las variables del proyecto (Paso 1), la obtención de la información necesaria para construir y realizar los ciclos de análisis de vulnerabilidad (Paso 2), y la construcción de la matriz de riesgos (Paso 3). Se realizó el taller de validación de los elementos de la infraestructura y de los criterios de severidad que conformarán parte de la matriz de riesgos, como parte del Paso 3. Se tiene parcialmente la información de las probabilidades de ocurrencia de los eventos meteorológicos extremos, con lo cual se pudo construir parcialmente parte de la matriz de riesgos en conjunto con los interesados.

• Protocolo de Gimnasios: El avance en el Protocolo de Gimnasios durante 2018 y hasta a fecha de este informe es el siguiente:

✓ Conceptualización general del proyecto 80% ✓ Elaboración de documento descriptivo general 90% ✓ Elaboración de portada de acceso 90% ✓ Revisión de diferentes herramientas de evaluación 60% ✓ Revisión de Normativa aplicable 60% ✓ Nota de solicitud de cooperación con ICODER 100%

Actualmente, se está a la espera de la confirmación por parte de ICODER y la asignación de los profesionales que remitirán la información técnica solicitada. Igualmente, se debe avanzar con la revisión de las normativas, de la cual al momento de entrega de este plan se ha revisado el Reglamento de Construcciones, Código de Instalaciones Hidráulicas y Sanitarias, Código Eléctrico y Ley 7600, quedando pendiente finalizar con el Código Eléctrico, iniciar la revisión de norma INTE, así como normativas de las diferentes disciplinas deportivas. Finalmente se debe definir el software con el que se trabajará el manejo de información, así como las obras con las que se iniciará la aplicación del protocolo.

• Programa de Responsabilidad Solidaria: Se continuó con la ejecución del Programa de ayudas a las organizaciones e instituciones públicas y privadas, cuyo fin primordial sea el promover el mejoramiento social a los cuales están dirigidos; en aspectos básicos de salud, condiciones de vida, medio ambiente, desarrollo intelectual y educación de las personas por medio de la aplicación del Beneficio de Ejecución Condicional de la Sanción otorgado a los profesionales miembros del CFIA. y por medio de los profesionales voluntarios en las ingenierías y la arquitectura. En atención a la ejecución del programa se realiza un diagnóstico del trabajo realizado durante el año 2018; en relación con los nuevos proyectos que ingresaron al programa


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durante este año y el seguimiento a los anteriores proyectos; el cual arroja los siguientes datos:

Año En

Ejecución Concluidos No

Ejecutados En

APC En

APT Sin

asignar(*) En

JDG Totales

2013 2 21 24 1 0 0 0 48

2014 1 20 22 1 0 0 0 44

2015 4 18 11 3 0 0 0 36

2016 18 17 18 5 0 0 0 58

2017 20 13 4 0 0 0 0 37

2018 15 2 0 1 0 10 9 37

Totales 60 91 79 11 0 10 9 260

(*) Sin asignar son proyectos que se asignan a los profesionales pero que a la fecha no se ha recibido respuesta de la aceptación de los mismos Durante los tres últimos años, desde que este Departamento asumió la responsabilidad del programa; se ha enfocado en darle seguimiento a los proyectos de años anteriores a 2016 que aún en estado de ejecución, se venían arrastrando y se encontraban paralizados. Al realizar la revisión de las razones por las cuales no avanzaban, se tomó la decisión de cerrarlos, debido principalmente al incumplimiento de los profesionales asignados a los mismos; haciendo previamente las consultas respectivas a los solicitantes de los proyectos afectados y validando el incumplimiento del profesional o los profesionales. Se tomó entonces la decisión de cerrar aquellos proyectos que se encontraban en condición de no ejecutados, y que los solicitantes externaron no tener interés en realizarlos, dado el tiempo transcurrido y el incumplimiento del profesional. Para los profesionales que se encontraron en incumplimiento del proyecto asignado, se remitió nota a la Junta Directiva General solicitando la revocatoria del acuerdo donde se les otorgaba el beneficio de la sanción condicional, de modo que se les aplique la sanción integra. Los otros proyectos donde existía todavía un interés demostrado de los solicitantes; se volvieron a reasignar. Durante el año 2018, se ha hecho entrega a los solicitantes, de los planos debidamente tramitados ante el APC e instituciones de los siguientes proyectos:

Proyectos entregados de octubre 2017 a setiembre 2018

N° Proyecto

Solicitante Proyecto Fecha de entrega Área m2 Monto tasado 5.5% Monto

Donado

35-2016 Asociacion de Desarrollo

Integral de Playa Junquillal

Salón Multiusos Playa Junquillal

13/10/2017 1205 239,701,000.00 13,183,555.00


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17-2017 Escuela General José de

San Martín Plan de Emergencias

Institucional 18/10/2017 NA 0.00

13-2017 Asociación Pro Niños con Parálisis Cerebral María Auxiliadora de Cartago

Informe Técnico 20/10/2017 NA 0.00

40-2016

Asociación Administradora de Acueducto Rural

Integrado de Buena Vista de Guatuso

Planos constructivos 03/11/2017 200 57,647,200.00 3,170,596.00

11-2017 Asociacion de Desarrollo integral de San Rafael de

Upala, Alajuela

Confección de plano catastro

03/11/2017 7437 0.00

07-2015 Municipalidad de

Valverde Vega Planos Constructivos y presupuesto de obra

08/11/2017 365 110,000,000.00 6,050,000.00

44-2014

Cooperativa De Comercialización De Los Productores De Palma

Aceitera De La Península De Osa, Osacoop R.L

Planos constructivos y presupuesto de obra

16/01/2017 72 5,000,000.00 275,000.00

22-2016 Asociación de Desarrollo Integral de Canalete de

Upala Planos constructivos 18/01/2018 94 5,560,000.00 305,800.00

06-2017

Asociación de Desarrollo Específica para la

Administración de Áreas Comunales (ADEAC) del

Residencial Árbol de Plata


13/02/2018 584 44,410,000.00 2,442,550.00

07-2017

Asociación de Desarrollo Específica para la

Administración de Áreas Comunales (ADEAC) del

Residencial Árbol de Plata


13/02/2018 118 8,000,000.00 440,000.00

19-2017 Asociación de Desarrollo

Integral de Valle Azul Iluminación de Cancha 23/03/2017 0.00

21-2015 Asociación de Desarrollo Integral de Barrio Betania

Planos constructivos 16/05/2018 615 75,000,000.00 4,125,000.00

12-2014 Cruz Roja Desamparados Planos constructivos 19/04/2018 950 550,000,000.00 30,250,000.00

55-2016 Sra. Yamileth Amador

Calderón INVU

Planos Constructivos 23/04/2018 105 23,680,000.00 1,302,400.00

35-2017 Municipalidad de

Valverde Vega Planos Constructivos y presupuesto de obra

18/04/2018 80 ml 31,200,000.00 1,716,000.00

14-2015 Asociacion De Desarrollo

Integral De Santa Rosa De Pocosol

Planos Constructivos y presupuesto de obra

16/05/2018 2088 263,500,000.00 14,492,500.00


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31-2017 Asociación De Mujeres Microempresarias De

Thiales

Planos Constructivos y presupuesto de obra

01/06/2018 118 19,350,000.00 1,064,250.00

08-2018 Diseño Eléctrico de vivienda Bagaces

Diseño eléctrico 02/02/2018 30 600,000.00 33,000.00

03-2017 Diseño para construcción

de puente colgante Comunidad Indígena

Bribrí 11/06/2018 88 34,580,000.00 1,901,900.00

38,39-2016

Escuela Juan de Dios Trejos Picado

Techado de cachas y techado de patio

26/07/2018 510 63,662,000.00 3,501,410.00

Total en donaciones 84,253,961.00

También se hizo entrega al Ministerio de Seguridad Pública bajo el convenio de cooperación CFIA- MSP- Universidad Central de 3 anteproyectos de diferentes delegaciones policiales tanto distritales, cantonales y direcciones regionales

Voluntariado de Estudiantes Octubre 2017-Setiembre 2018

N° Proyecto

Nombre del Solicitante

Voluntario Fecha de entrega

Área m2 Monto Estimado 0.015 monto de donación

25-2017 III Cuatrim

2017

Delegación Policial Distrital de Cañas

Dulces

Carolina Mora Brenes

01/02/2018 673 201,900,000.00 3,028,500.00

Delegación Policial Jicaral, Puntarenas

Joselito Padilla Amador

01/02/2018 807 242,100,000.00 3,631,500.00

Delegación Policial de San Rafael, San Ramón, Alajuela

Juan Diego Gutiérrez Gutiérrez

01/02/2018 513 153,000,000.00 2,295,000.00

Total en donaciones

8,955,000.00

Proyectos entregados como Anteproyecto Octubre 2017-Setiembre 2018

N° Proyecto

Solicitante Proyecto Fecha de entrega

Área m2 Monto Estimado 0.015 (monto total de la donación)


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El monto total de las donaciones, durante este periodo, por concepto de primera fase de los proyectos solicitados (estudios preliminares, anteproyecto y planos constructivos); así como por la elaboración de anteproyectos; es de 153,402,461.00 (CIENTO CINCUENTA TRES MILLONES CUATROCIENTOS DOS MIL CAUTROCIENTOS SESENTA Y UN COLONES 00/100) Adicional, la situación actual del programa es la siguiente: 60 proyectos en ejecución, 13 proyectos por asignar (en espera de que los profesionales acepten la ejecución del proyecto) y 9 proyectos remitidos a JDG para aprobación (en espera del acuerdo de junta).

La importancia del Programa de Responsabilidad Solidaria radica en el beneficio para comunidades, estudiantes, poblaciones vulnerables, a través de la elaboración de estudios, levantamientos topográficos, elaboración de planos constructivos, que les permita contar con la primera fase del proyecto para la posterior ejecución del mismo.

• Banco Central de Costa Rica: Por otro lado, el proyecto del Banco Central de Costa Rica (ETAPCP), es un proyecto en ejecución el cual dio inicio en octubre de 2010. Algunos funcionarios han participado en el proyecto desde su inicio en el 2010, lo cual se convierte en una de las mayores fortalezas. Durante el 2018 hubo cambios en la coordinación del proyecto debido a la demanda de tiempo de la subjefatura en el tema de Cambio Climático. Se ascendió a uno de los inspectores que formaban parte del proyecto, y debido al conocimiento en el día a día del proyecto, no se afectó el desarrollo normal del mismo. Sin embargo, se perdió una plaza de los inspectores que se mantenían en el proyecto, pasando de seis a cinco inspectores, con el traslado de uno de ellos a trabajar específicamente en el área de Cambio Climático. A la fecha

37-2013 Asociación Padre Pio Y Su Obra De

Ayuda Al Enfermo

Hospital Casa Alivio Del

Sufrimiento 17/01/2018 8850 3,420,000,000.00 51,300,000.00

03-3014

Asociacion De Desarrollo Integral

De San Isidro De León Cortes

Parque Recreativo

18/01/2018 5306 231,000,000.00 3,465,000.00

02-2013 Club de Leones

Zurquí, San Isidro de Heredia

Construcción de Cueva para Club de Leones de San

Isidro

02/02/2018 222 66,000,000.00 990,000.00

11-2010

Asociación Desarrollo Integral de San Isidro del

Guarco

Construcción del Boulevard

05/02/2018 1148 57,400,000.00 861,000.00

13-2012 Hogar de Ancianos

Albernia Planos

constructivos 43192 600 200,000,000.00 3,000,000.00

37-2017 Asociación ATJALA Centro de Acopio 430 38,500,000.00 577,500.00

Total en donaciones 60,193,500.00


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de elaboración del presente Plan Operativo, se han entregado las encuestas correspondientes a dos trimestres completos, y se está en la etapa final del tercer trimestre de 2018, todo lo anterior en los plazos establecidos. La continuidad en el desarrollo del proyecto ETAPCP, ha permitido el aseguramiento de un ingreso trimestral fijo para la organización. El profesionalismo del equipo que lleva a cabo el proyecto permite no solamente asegurar la entrega de los resultados a tiempo, sino también la calidad de los datos entregados con la aplicación de la encuesta, los cuales a su vez permiten la generación de índices macroeconómicos por parte del BCCR. El proyecto se ha ejecutado sin interrupción desde su inicio en 2010. Gracias a la gestión realizada, el BCCR amplió la contratación de la organización de períodos bianuales a períodos cuatrianuales. Actualmente, se ejecuta el contrato del período 2018 – 2021.

Existen otra serie de proyectos externos que generan ingresos económicos para la organización, como lo son el proyecto con el Tribunal Registral Administrativo (TRA), los proyectos con el Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas de Costa Rica (CCECR), Proyecto compra de edificio y remodelación para la Dirección Nacional de Notariado y el proyecto tanto con el Fondo de Adaptación al Cambio Climático como con la Agencia de Cooperación Alemana GIZ (aplicación del Protocolo PIEVC) En el caso del TRA, durante este año se brindó un acompañamiento a los propietarios durante el proceso de construcción del nuevo edificio ubicado en Zapote. (Actualmente finalizado) Con el CCECR, se realizó la entrega de los planos constructivos y cartel de licitación de los siguientes proyectos a construirse en el centro de recreo, sita en Turrúcares de Alajuela: Aulas de capacitación (en espera de la obtención del permiso de construcción para su inicio), graderías para cancha de futbol (en espera de su adjudicación), y sendero accesible (actualmente concluido). Adicionalmente se brindó asesoría para la licitación y adjudicación del proyecto de construcción de piscina semi olímpica; actualmente en ejecución. Respecto a la asesoría brindada a la Dirección Nacional de Notariado (DNN) se dio un acompañamiento durante la licitación, compra del 5° piso del edificio Sigma y remodelación del mismo para la ubicación de las oficinas de la dirección. (Proyecto ya finalizado) En cuanto a la aplicación del Protocolo PIEVC, para el caso de Nimboyores se proyecta la finalización del Paso #3 para diciembre de 2018, y la finalización de la aplicación del PIEVC con el Paso 5 para el primer trimestre de 2019. Para el proyecto del puente de Guardia en Liberia, se proyecta la finalización del Paso #3 y el inicio del Paso #4 para diciembre de 2018, y la finalización de la aplicación del PIEVC con el Paso #5 para el primer trimestre de 2019. Así mismo, el Departamento de Gestión de Proyectos se esfuerza por mantener buenas relaciones con las organizaciones con las que se trabaja, siempre en un marco de profesionalismo y a raíz de la calidad de los entregables. Es por ello que las mismas organizaciones con las que se mantienen acuerdos de cooperación, continúan realizando solicitudes que eventualmente generarían un


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ingreso económico adicional para el CFIA. Es por ello que actualmente existen algunos proyectos en estudio de convenio, con organizaciones como, ARESEP, DINADECO, Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas de Costa Rica, Colegio de Contadores y otras. Adicionalmente, instituciones como el MOPT, SETENA y el Ministerio de Salud, han contactado al CFIA para que el equipo que actualmente desarrolla el proyecto de Cambio Climático, atienda solicitudes sobre la creación de medidas de adaptación al cambio climático para infraestructura pública y planificación de asentamientos humanos (este último, caso específico de SETENA). Así mismo, la Contraloría General de la República ha manifestado abiertamente un interés de que sea el CFIA quien lidere la construcción de un protocolo análogo al PIEVC, pero para Costa Rica. Por último, se continúa con la participación en comités y subcomités del Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica (INTECO).

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO El Departamento depende de factores cuya presencia constituye una ventaja competitiva, y cuya carencia impide el cumplimiento del objetivo fundamental; entre ellos:

• Recursos Humanos: Formación académica, habilidades para redacción y análisis, capacidad para relaciones interpersonales, conocimiento de la normativa vigente, manejo de la información, responsabilidad y ética profesional

• Procedimientos claros: Cada una de las áreas que componen el Departamento deben contar y cumplir con los procedimientos establecidos que permitan un adecuado flujo de pasos a seguir en cada una de las áreas de acción.

• Soporte legal, técnico y administrativo: Relación con otras áreas de la organización, como Junta Directiva General, Dirección Ejecutiva, Asesoría Legal, Finanzas y Presupuesto, Recursos Humanos, Departamento Administrativo, Proveeduría y Registro.

• Interacción con los Departamentos de la Dirección de Operaciones: Para la retroalimentación y el intercambio de información, así como para la coordinación en la programación de actividades. Tales como: Tecnología de la información, Tramite de proyectos, Sedes Regionales, Ingeniería de Procesos.

• Canales formales de comunicación con instancias externas e internas: Tales como, instituciones con las que el CFIA suscribe convenios de cooperación relacionados con la asesoría en proyectos de infraestructura, obtención de insumos, confección de herramientas, aplicación de protocolos, aplicación de encuestas para la obtención de información relevante para la toma de decisiones; así como con las Asociaciones de Desarrollo Integral solicitantes de proyectos para sus comunidades. A lo interno con los profesionales que conforman el voluntariado y con los profesionales que en cumplimiento de la sanción condicional ingresan al programa de Responsabilidad Solidaria.

INDICADORES DE GESTIÓN El Departamento de Gestión de Proyectos, como su nombre lo indica, ejecuta proyectos los cuales se pueden agrupar en:


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• ETAPCP – BCCR (aplicación de encuestas): este proyecto se considera como un proyecto consolidado en ejecución, el cual tiene plazos y entregables ya definidos, razón por la cual se reporta independiente en los indicadores. El proyecto tiene una periodicidad de tres meses y se aplican 1000 encuestas las cuales deben ser entregadas un tiempo máximo de cinco días posterior al trimestre vencido. De esta manera se mide la cantidad de proyectos entregados y se verifica la fecha de entrega, donde en el presente año se reporta los siguientes datos:

Trimestre Cantidad de encuestas Fecha de entrega

1-2018 1000 02/04/2018

2-2018 1000 26/06/2018

En el caso del 1-2018, la fecha máxima de entrega del periodo era el 05 de abril, en el caso del 2-2018, el 05 de julio; y en el tercer trimestre la fecha máxima de entrega será el 05 de octubre. En los dos trimestres la entrega se dio a tiempo. Y en el caso de la cantidad de encuestas o proyectos visitados, el dato exacto siempre debe ser de 1000, de manera que, ambos datos son un resultado positivo para la gestión lo que reafirma el compromiso con el proyecto y el cliente, en este caso el BCCR. En el mes de diciembre se finaliza el cuarto trimestre para un total de cuatro trimestres entregados en el año 2018.

• Programa de Responsabilidad Solidaria: El indicador establecido correspondiente es la razón de efectividad que mide la relación entre la cantidad de proyectos aprobados sin asignar y la cantidad de profesionales que aceptaron el beneficio de ejecución condicional y se les debe asignar un proyecto para ejecutar. La importancia de este indicador es evaluar que el balance entre proyectos y profesionales se mantenga igual, de manera que un profesional siempre tenga un proyecto disponible para asignársele y viceversa. La meta establecida es 1 y puede ser mayor a 1, ya que el exceso de proyectos se les asignaría a profesionales voluntarios del programa, pero nunca menor a 1.

Aunque se ha mantenido un indicador de efectividad entre los proyectos aprobados y los profesionales con aceptación del BEC cercano a 1, durante el primer semestre de 2018 se ha tenido alguna dificultad para obtener los proyectos aprobados por parte de JDG, lo cual hace que en algunos meses ese indicador sea menor a 1, lo cual implica que se tienen los profesionales voluntarios para atender el programa, pero no los proyectos aprobados por la JDG. Esto se ha resuelto para el segundo semestre de 2018, donde a la fecha de realización del presente plan se tiene un balance adecuado entre proyectos y profesionales voluntarios.

En cuanto a la gestión de los proyectos internos y externos, la meta se establece semestralmente por la duración de los proyectos y el cambio en prioridades que se da de manera frecuente en función de la urgencia, pero el avance se revisa constantemente en función de las necesidades de los proyectos. La meta semestral de cumplimiento es de un 100%

• Proyectos internos: Como parte de este indicador, el 65% de los proyectos internos fueron entregados en el plazo establecido al inicio del período. La variación en la meta se debe a que


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se han tenido algunos cambios importantes en el alcance de los diseños (apartamento CITEC, por ejemplo). Así mismo, la gestión por parte del Departamento Administrativo Financiero ante la Municipalidad de Curridabat en algunos de los proyectos ha tenido algunos atrasos, lo cual hace que los proyectos no alcancen el 100%.

• Proyectos externos: En cuanto a proyectos externos, de los seis proyectos externos que se tenían pendientes para este año, se entregó el 100%, con lo cual se dio el cumplimiento de la meta planteada. Se finalizó el apoyo al Tribunal Registral Administrativo, así como el acompañamiento en la construcción del sendero accesible del Centro de Recreo del Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas de Costa Rica. Se realizó también la gestión durante la primera fase y adjudicación tanto de la piscina semiolímpica como las aulas de capacitación de dicho Centro de Recreo. Se encuentra actualmente en desarrollo la construcción de la piscina, y se está pronto a iniciar la de las aulas de capacitación, procesos en los que se dará también el acompañamiento técnico acostumbrado. Es importante también mencionar que actualmente, se está en proceso de adjudicación de dos proyectos de manera simultánea con ARESEP, para la recopilación de información técnica en planteles de autobuses y estaciones de servicio de combustible. A la fecha de elaboración de este plan, se está en el proceso de entrega de la documentación respectiva para la oficialización de los contratos respectivos.

PLAN ESTRATÉGICO Directrices Estratégicas: 1. Asignación de las labores y responsabilidades a los colaboradores, en función de la demanda e

intereses de la organización y el Departamento. 2. Comunicación efectiva con la Sub jefatura y coordinadora de área 3. Comunicación fluida con el Departamento 4. Evaluación del Desempeño (anual) 5. Procurar la estrategia de mantener comunicación fluida con los departamentos que nos

proporcionan información relevante. 6. Co ti ua o la políti a de e o papel po edio de la digitaliza ió de la do u e ta ió

el uso de la firma digital para garantizar la legalidad de los documentos que se generen, ahorro de recursos y mayor eficiencia de los procesos.

7. Implementar dentro de la oficina estrategias de administración de proyectos y utilizar la metodología desarrollada por la Dirección de Operaciones como plan piloto para simular la operación de una PMO (Project Management Office)

8. Medir la satisfacción del servicio brindado a nuestros clientes internos y externos a través de la aplicación de encuestas y herramientas como: PNP (Promedio neto de promotores) y SLA (Service Level Agreement)

9. Realizar estudios de sostenibilidad en el Edificio Central y en el Centro de Recreo Uxarrací que estudien y valoren la factibilidad de realizar mejoras que permitan obtener una infraestructura más eficiente en temas como: consumo energético, paneles solares, cosecha de agua, cambio


177

de unidades de AC, mejorar ventilación e iluminación, remodelaciones pequeñas que mejoren el consumo.

Directrices Operativas: 1. Planeación de actividades, programación de aplicación de encuestas, trazar rutas conforme a la

muestra que proporciona el BCCR 2. Seguimiento y control de los proyectos externos que son atendidos por el Departamento. 3. Seguimiento y control de los proyectos internos que son atendidos por el Departamento. 4. Seguimiento y control de los proyectos que se asignan bajo el programa de Responsabilidad

Solidaria 5. Seguimiento y control del cumplimiento de la sanción condicional de los profesionales que

ingresan al programa. 6. Generación de informes de inspección oportunos. 7. Programación oportuna de reuniones de departamento. 8. Reuniones mensuales de desempeño general de cada unidad (rendición de cuentas).


Objetivos de Departamento Objetivo Estratégico al que contribuye el

departamento Plazo

1. Lograr que el servicio brindado sea ágil y eficiente

(Manejo controlado de los tiempos de ejecución de los proyectos)

Desarrollo de la Infraestructura Nacional

N°3 Promover, como ente de opinión técnica especializada, el desarrollo de propuestas de infraestructura, por medio de políticas públicas, planificación estratégica y proyectos específicos)

Desarrollo organizacional

N°4 Asesorar a las instituciones públicas en el mejoramiento de sus procesos de gestión.

Responsabilidad social

N°5 Promover soluciones sostenibles de ingeniería y arquitectura en procura de la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos

Verificación del Ejercicio Profesional

N°9 Procurar la responsabilidad, decoro y excelencia del ejercicio profesional de los miembros

N°10 Garantizar que los procesos de verificación de ejercicio profesional se ejecuten de manera justa, pronta y cumplida

mensual

2. Atender las solicitudes de los clientes internos

(Remodelaciones, ampliaciones, nuevos proyectos)

variable

3. Atender las solicitudes de clientes externos

(CCECR, Municipalidades, Ministerios)

variable


178

N°11 Promover la participación de los miembros del CFIA, de manera multidisciplinaria, para asegurar la calidad de los proyectos que se desarrollan en el país.

Procesos de Regulación del ejercicio profesional

N°12 Regular el ejercicio profesional, con un enfoque preventivo y multidisciplinario

Procesos reguladores y sociales

N°15 Impulsar alianzas estratégicas para el desarrollo, cooperación y la transferencia tecnológica de la ingeniería y de la arquitectura

N°16 Optimizar los sistemas de gestión operativa para la sostenibilidad, en concordancia con las necesidades del país

Gobernanza

N°18 Gestionar los riesgos estratégicos y operativos, con el fin de obtener la resiliencia necesaria para el buen funcionamiento de la organización

N°19 Desarrollar en la organización una cultura sostenible que promueva la innovación.

Capital Humano

N°20 Gestionar el personal idóneo para ejecutar los procesos estratégicos y operativos de la organización

Capital informativo

N°22 Generar información confiable, integrada y oportuna para la correcta operación de la organización

Capital organizacional

N°24 Mantener una cultura de liderazgo, confianza y sinergia en la organización

Ampliación de las oportunidades de ingresos

N°25 Promover fuentes de ingresos no tradicionales

N°26 Canalizar recursos de entidades externas para el fortalecimiento de los programas operativos

Productividad

N°28 Optimizar de manera continua la gestión de los servicios que se brindan a los usuarios.

4. Implementar el programa de responsabilidad solidaria

mensual

5. Ejecutar el proyecto Banco Central

trimestral

6. Ejecutar el proyecto de cambio climático

anual

7. Ejecutar el proyecto ARESEP (en caso de ser adjudicado)

anual

8. Ejecutar el proyecto Protocolo de Gimnasios

anual


179

PLAN OPERATIVO


Lograr que el servicio brindado sea ágil y eficiente




Atención y valoración oportuna de todas las solicitudes internas y

externas

Porcentaje de solicitudes valoradas,

respecto a total de solicitudes recibidas

100% Anual Jefatura y Subjefatura

Trimestral

Objetivo departamental No. 2 Proyectos internos:

CFIA




Revisión

Atender las solicitudes de diseño y asesoría de

proyectos internos

Entrega de solicitud en el

plazo acordado y según

necesidades solicitadas

100% Según proyecto

Jefatura, Subjefatura y coordinadora

de diseño

Mensual

Objetivo departamental No. 3 Proyectos Externos

CCECR – Centro de Recreo del Colegio de Ciencias Económicas




Revisión

Asesoría: acompañamiento en la

ejecución de los proyectos diseñados en

el Centro de Recreo

Ejecución del proyecto en

plazo acordado 100% Seguimiento


Mensual


Programa de Responsabilidad Solidaria




Revisión

Asignar profesionales y dar seguimiento a los

proyectos

Razón de efectividad

1 Mensual Jefatura y

profesional Mensual


180

responsable del área

Objetivo departamental No. 5 Proyectos externos

Aplicación de las Encuestas Proyecto Banco Central




Inspección y seguimiento de los proyectos preestablecidos por el BCCR trimestralmente

Encuestas rechazadas/ encuestas totales x 100

100% Trimestral Coordinador e

Inspectores Trimestral

Análisis estadístico de la información recopilada en campo.

Realización de reporte trimestral

Entrega de reporte trimestral al BCCR con la información estadística del periodo

100% Trimestral Coordinador e

Inspectores Trimestral

Retroalimentación y control del proceso

Reuniones mensuales con los inspectores

100% Mensual Sub jefatura, Coordinador e Inspectores

Mensual

Objetivo departamental No. 6.1 Proyectos Externos

Cambio Climático




Revisión

Aplicación del Protocolo PIEVC en regiones

asignadas Informe Final 100% Cuatro años

Sub jefatura y equipo

asignado Anual

Objetivo departamental No. 6.2 Proyectos Externos

GIZ




Revisión


181

Aplicación del Protocolo PIEVC en puente de

Guardia Informe Final 100% Un año

Sub jefatura y equipo

asignado Anual

Objetivo departamental No.7.1 Proyectos Externos

Aresep: Planteles de Autobuses




Revisión

Recopilación y análisis de la información de

campo (175 planteles)

Ejecución del proyecto

100% 100 días hábiles Sub jefatura y

equipos de trabajo

Mensual

Objetivo departamental No.7.2 Proyectos Externos

Aresep: Estaciones de servicio




Revisión

Recopilar y análisis de la información de

campo en estaciones de servicio


100% 100 días hábiles Sub jefatura y

equipos de trabajo

Mensual


Protocolo de Gimnasios




Revisión

Desarrollo de instrumento para

revisión de gimnasios


100% 1 año Jefatura y

coordinador trimestral


182

Departamento Ingeniería de Procesos

OBJETIVO FUNDAMENTAL Brindar al CFIA una cultura de mejoramiento continuo, a través de la adopción de modelos de procesos, producción y análisis de información. Realizar análisis geo estadístico de los procesos y bases de datos del CFIA, que permita a la administración tomar decisiones basados en fundamentos técnicos.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Los clientes por atender están cercanos y es fácil dar seguimiento.

• Personal con amplio conocimiento del funcionamiento del CFIA.

• El personal tiene capacidad y conocimiento para el desarrollo de procesos.

• Conocimiento sobre usos de software relacionados con los procesos.

Debilidades

• El nivel de levantamiento de información sobre los procesos no es estándar para todos los departamentos.

• La gestión de certificaciones para procesos de calidad es onerosa.

• Algunos programas de cómputo que pueden servir de apoyo para la gestión del trabajo tienen altos costos.

• Algunas propuestas de trabajo en temas geo espaciales requieren investigación académica que permita generar procesos metodológicos. Este trabajo requiere tiempo y financiamiento previo a la puesta en marcha de los proyectos.

Oportunidades

• En el país solo existen dos fuentes de estadísticas relacionadas al ejercicio de la ingeniería y de la arquitectura (CFIA e INEC). La información que CFIA produce, a nivel de estadísticas, es fuente primaria y debe explotarse su utilización por todos los medios de manejo de información (prensa, universidades, espacios técnicos, etc.)

• El uso de herramientas y nuevas aplicaciones para el manejo y exposición de estadísticas, es un tema que permite líneas de desarrollo nuevo para el CFIA.

• El uso de herramientas geoespaciales es un tema que no todas las organizaciones han desarrollado y su uso va en crecimiento, para diversos tipos de actividades relacionadas a la ingeniería y arquitectura.

• Los Sistemas de Gestión de Calidad le permiten al CFIA colocarse a la vanguardia del sector construcción y de Colegios Profesionales con respecto a otros.


183

• La estandarización y documentación de procesos en el CFIA, le permite acceder a diferentes reconocimientos o certificaciones que se ofrecen en el mercado nacional o internacional de sistemas de gestión.

Amenazas

• Algunos procesos se trabajan con instituciones del estado, por tal motivo, el nivel de ritmo de avance no siempre cumple las expectativas iniciales.

• Si el CFIA requiriera certificarse con una herramienta específica, debido a que algunos sus procesos internos se han hecho utilizando herramientas de varias metodologías, existe la amenaza que el CFIA no cumpla al 100% con una normativa específica.

• Dado que el CFIA desarrolla muchos de sus proyectos de forma colaborativa, con algunas instituciones del estado, sus resultados no dependen únicamente de la gestión interna en CFIA, sino también del adecuado accionar de dichas otras instituciones.



• Seguimiento de proyectos con el Ministerio de Hacienda y la Junta de Protección Social de San José, para elaborar herramientas de determinación de valor.

• Conexión y automatización de Tableros de Gestión de Control.


184

• Pruebas en sistema para elaboración de sistemas de manejo virtual de estadísticas

• Pruebas con imágenes satelitales para teledetección de obras

• Elaboración de mapas y estudios específicos ante solicitudes. (Mapa de uso de suelo de SENARA, medición de cambio en cobertura de suelo y análisis de densidad de población)


185

• Adicionalmente, se elaboraron procesos para las siguientes unidades de negocio: - Adquisición de Equipo de Cómputo, Tecnologías de Información. - Alta y baja de Usuarios, Tecnologías de Información. - Desarrollo de Aplicaciones (Tareas TFS), Tecnologías de Información. - Ingreso de Tickets (Mesa de Ayuda), Tecnologías de Información. - Mantenimiento de equipos, Tecnologías de Información. - Proyectos nuevos, Tecnologías de Información. - Capacitación y Cursos, CENDEPRO - Cursos externos para profesionales, CENDEPRO - Curso de Incorporación y Ética, CENDEPRO - Pagos por medio de datáfono, Régimen de Mutualidad - Casos de contingencia, Régimen de Mutualidad - Inclusión y Reclamación de Pólizas, Régimen de Mutualidad - Solicitud de Crédito, Régimen de Mutualidad - Cobro Administrativo, Régimen de Mutualidad - Atención de Stands, Comunicación - CFIA MAIL, Comunicación - Incorporación de Miembros, Registro - Solicitud de Certificaciones, Registro - Resello de Planos, Trámite de Proyectos - Cambio de Profesional, Trámite de Proyectos - Flujograma Categoría XV Bandera Azul, Unidad de Sostenibilidad - Inspección de Rutina, Sedes Regionales


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- Alquiler de Aulas de Capacitación, Sedes Regionales

• Avance en elaboración de insumos y cálculo de valores de materiales de construcción para su uso en plataformas de valoración del CFIA

• Ranking municipal de las mejores municipalidades en uso de las plataformas digitales para aprobación de permisos. Se elaboró el modelo de evaluación de las municipalidades.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO • Independencia de entes externos a CFIA que permita la imparcialidad e integridad en la

generación de datos para la toma de decisiones

• Confidencialidad

• Supervisión técnica del objetivo y descripción de puesto del proceso de Inspección.

• Personal calificado - Actualización constante en procesos propios

• Instalaciones y equipo - Instalaciones adecuadas - Equipo disponible para su uso - Calibración, trazabilidad al SI - Procedimientos y métodos de inspección

• Documentación de los procedimientos - Manual de Calidad


187

- Política de Calidad - Objetivos de Calidad - Procedimiento para el control de documentos - Procedimiento para el control de registros - Procedimiento para acciones correctivas y preventivas - Procedimiento para auditorías internas de calidad - Procedimiento para la evaluación de la satisfacción de clientes - Procedimiento para la gestión de quejas - Procedimiento para el control de servicios no conformes - Procedimiento para la validación de tasaciones - Procedimiento para la inspección de obras - Procedimiento para la resolución alterna de conflictos - Política de confidencialidad (información de los colegiados) - Procedimiento para el control del software de Tasación - Procedimiento para la identificación de necesidades de capacitación - Matriz de comunicación - Procedimiento para la selección, evaluación y re-evaluación de proveedores - Procedimiento para la revisión por la dirección - Procedimiento para el control de proyectos - Sistema de asignación y priorización

• Solicitud de certificación del sistema

INDICADORES DE GESTIÓN Indicadores de Departamento de Ingeniería de Procesos

1. Indicador de avance de Proyectos según Tiempo Estimado

Promedio de cumplimiento finalizado de Proyectos vistos durante este trimestre, donde ese promedio debe ser de un 90% de cumplimiento acumulado, este indicador se calculará de la siguiente manera:

Indicador Trimestral por proyecto Indicador general por trimestre

Tiempo estimado de entrega de cada proyecto

=

∑ P o edios de p o e tos finalizados por trimestre

Duración real de proyecto finalizado

∑ P o e tos fi alizados po trimestre

Indicador Anual

∑ P o edios de p o e tos fi alizados por año

∑ P o e tos fi alizados po año


188

2. Indicador de Estadísticas

Realizar la depuración y cumplir con un reporte de entrega de los primeros 3 días del mes, el cálculo se realizará de la siguiente:

Indicador Trimestral por mes Indicador general por trimestre

Tiempo estimado de entrega de reporte mensual

=

∑ P o edios de reportes finalizados por trimestre

Duración real de reporte mensual ∑ Repo tes fi alizados po

trimestre

Indicador Anual

∑ P o edios de Repo tes fi alizados por año

∑ Repo tes fi alizados po año

3. Indicador de Sistema de Gestión de Calidad

De acuerdo a los indicadores a tomar:

a. Indicador de Análisis y Revisión de Procedimientos:

De los diecisiete departamentos actuales, se analizará y se revisará los procedimientos de un departamento por mes, es decir, el trabajo estará listo entre 17 y 18 meses, para los indicadores por trimestre se verán 3 departamentos cada 3 meses, se analizará:

Indicador Trimestral Indicador Trimestral de entrega

Departamento Analizado =

Dep. analizados

Trimestre 3 meses

Indicador Anual

∑ Ca tidad depa ta e tos de analizados trimestres

∑ de t i est es

PLAN ESTRATÉGICO


1. Desarrollo e implementación del Sistema de Gestión 5S 2. Desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de Calidad del CFIA 3. Desarrollo de los procesos dentro del modelo de la mejora continua, con evaluación constante

del desempeño del sistema.


189

4. Elaborar la documentación necesaria para el establecimiento del sistema, en particular, el manual de gestión de calidad, incluyendo políticas, procedimientos y controles.

5. Certificación de los procesos claves de la organización. 6. Acreditación del organismo de inspección y control.


Para establecer y mantener un Sistema de Gestión eficaz, aplicando la mejora continua en la optimización de los procesos y actividades de la empresa, y garantizando el cumplimiento de las expectativas de los clientes en todos los servicios prestados, se debe desarrollar una estructura de Gestión de Calidad cuyas funciones inherentes son: 1. Desarrollar servicios con tecnología de vanguardia, analizando nuevas soluciones que

incorporen las últimas aplicaciones y tecnología existente 2. Preparar a cada persona para fomentar su responsabilidad, crecimiento del personal e

integridad, creando una comunicación abierta en un clima de mutuo respeto y confianza que fomente la motivación y el trabajo en equipo

3. Asumir el compromiso de cumplir con todos los requisitos legales y reglamentos que afecten los servicios del CFIA

4. Promover la optimización constante de la estructura de actividades de la organización, a fin de ser competitivos y ofrecer un valor superior a la expectativa creada por los usuarios

5. Mantener el uso eficiente y eficaz del Sistema de Calidad de la organización 6. Coordinar y dar seguimiento a las acciones correctivas y preventivas de la organización 7. Planear las auditorías anuales de los Sistema de Gestión del CFIA 8. Gestión de toda documentación cuando se realiza entrenamiento de personal 9. Coordinación y seguimiento de la creación de la Documentación del Sistema de Calidad 10. Coordinar la revisión, aprobación, distribución e implementación de los documentos en el

Sistema de Calidad 11. Coordinar la elaboración de nuevos documentos dentro del Sistema de Calidad. 12. Inclusión de elementos geoespaciales en las bases de datos y trabajos realizados por el CFIA.


Objetivos

de Departamento


Plazo

Generar insumos a partir de la información extraída de las bases de datos para tomas de decisiones

No.4, 22

Mensual

Generar una cultura de mejoramiento continuo en el CFIA, por medio de implementación de modelos de procesos.

No.4, No.14, No.16, No.18, No.19

Mensual


190

PLAN OPERATIVO Objetivo departamental No. 1. Generación de información




Revisión

Generar información solicitada por los

clientes internos y externos del CFIA

Reportes 100% de informes

solicitados Labor constante Jefatura Trimestral Informes

Presentaciones

Depuración de la base de datos

Informe mensual

Entrega informe

previo al 5 día natural del

mes siguiente

Mensual Jefatura Trimestral

Objetivo departamental No. 2 Mejoramiento continuo




Revisión

Avance de proyectos Entrega de producto

Entrega en plazo ofrecido

al cliente interno o externo

Variable Jefatura Trimestral

Análisis y revisión de procedimientos

Documento de procedimientos

por departamento

Un departamento

por mes 18 meses

Ingeniería Industrial

Trimestral


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Unidad sostenibilidad CFIA

Objetivo fundamental: Ser un agente de cambio, capaz de desarrollar en la organización y grupos de interés, acciones, actitudes, procesos y buenas prácticas de responsabilidad social, que potencialicen en la integralidad de sus miembros su responsabilidad, por disminuir los impactos económicos, sociales y ambientales, asociados al ejercicio de las ingenierías y la arquitectura, de forma que posicionen al CFIA, como un modelo de referencia por su contribución para con la sostenibilidad

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Recurso humano capacitado: y con competencias para el desarrollo de las funciones y temas inherentes a la Sostenibilidad, Responsabilidad Social, Gestión ambiental y energías renovables, y rendición de cuentas mediante metodología GRI e ISO 26000

• Experiencia: En la gestión y procedimientos del CFIA, procesos de rendición de cuentas e indicadores de sostenibilidad.

• Conocimiento de la organización y grupos de interés: Para el desarrollo y divulgación de las memorias, manejo de contenidos y mapeo de los grupos de interés.

• Resiliencia: Habilidad para adaptarse a nuevos roles de trabajo. • Programa de voluntariado fortalecido. Para ello se ha sensibilizado a los colaboradores en el

tema de manejo de residuos, importancia del cuido del agua y ahorro energético. • Credibilidad del CFIA ante los grupos de interés. • Resultados obtenidos:

o O te ió del li e ia ie to Ese ial Costa Ri a Ma a país. o Galardón Bandera azul Ecológica años 2015 (una estrella). o Galardón Bandera azul Ecológica años 2016 (cuatro estrellas) o Galardón Bandera azul Ecológica años 2017 (cuatro estrellas) o Acompañamiento para la obtención de la Bandera Azul de nuestras cinco Sedes

Regionales, Régimen de Mutualidad, Centro de Capacitación Uxarrací y CCCIEMI. o Memoria anual de sostenibilidad, o Plan de gestión ambiental del CFIA (PGAI) o Proceso de Carbono neutralidad CFIA. o Incorporación de Objetivos de Desarrollo sostenible al Plan Estratégico CFIA.


192

Debilidades

• Recurso humano limitado, para el desarrollo de todas las acciones que se requieren. • Necesidad de un sistema de un sistema integrado de la Sostenibilidad del CFIA que cruce las

diferentes iniciativas e indicadores en un reservorio único de información. • Necesidad de una política organizacional de compras sostenibles que propicien el uso racional

de los recursos, aplicando para ello criterios económicos, sociales y ambientales para su adquisición.

• Creencia acerca de la sostenibilidad como un proceso de carácter ambiental o filantrópico, lejos de verse como una oportunidad para el ahorro de recursos y gestión eficiente de la organización

• Necesidad de considerar la sostenibilidad como un enfoque estratégico transversal a todas las unidades funcionales de la organización.

Oportunidades:

• Convertir la Sostenibilidad como objetivo estratégico que procure la maximización de la eficiencia operativa, ahorro de recursos económicos, y generación de fuentes no tradicionales de recursos.

• Potenciar la imagen del CFIA como gestor de iniciativas de carácter sostenibles que privilegien su liderazgo, de cara a la meta de C-Neutralidad hacia el 2021, e ingreso del país a la OCDE, e impacto en la sostenibilidad de otros países de la región.

• Potenciar la construcción sostenible dentro de los grupos de interés y cadena de valor. • Log a ue el CFIA o te ga , Ca o o Neut alidad 2019, y la Bandera Azul Ecológica 5 estrellas • Lograr que el CFIA se certifique con la norma G35 de Responsabilidad social • Adherirse a la Red de Pacto Global como muestra del compromiso del CFIA por el cumplimiento

de los ODS. • Mayor sensibilización hacia los grupos de interés del CFIA, de los conceptos y buenas prácticas

de sostenibilidad del sector.

Amenazas:

1. Influencia de intereses personales o gremiales, más allá de los organizacionales en el tema de sostenibilidad.

2. Falta de uniformidad sobre el concepto de sostenibilidad, puede limitar la consecución de una meta común.

3. Dependencia de procesos externos, ajenos al control de la Unidad. 4. Afectación en imagen del CFIA, si llegara a perderse alguno de los galardones o certificaciones

(Bandera Azul Ecológica, Marca País, o alguna otra certificación). 5. Costo de las certificaciones. 6. Compromiso de las unidades funcionales para el desarrollo de actividades de voluntariado.


193

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2018 Desde el año 2012, con la aprobación de la política de Responsabilidad Social del CFIA, por parte de la Junta Directiva General, se ha realizado una labor sistemática y holística de esfuerzos, sobre la base de una hoja de ruta clara y alineada con la realidad de esta organización y de los procesos inherentes a nuestro accionar. Lo anterior con el fin de avanzar en nuestra contribución con el Desarrollo Sostenible desde el esquema de triple utilidad (económica, social, ambiental). En el marco de la estrategia de sostenibilidad del CFIA, se han desarrollado programas que nos han permitido obtener el Licenciamiento Marca País: Esencial Costa Rica, el Galardón Bandera Azul Ecológica Categoría VI para todas las Sedes del CFIA, proceso para ser Carbono neutrales. Por otra parte, los esfuerzos realizados, así como el liderazgo de esta organización, nos han permitido ser miembros del Comité Nacional del Programa de Bandera Azul Ecológica, con la responsabilidad de ea oo di a la Catego ía XV de este p og a a, de o i ada Co st u ió Soste i le . Estas acciones son parte del proceso de transversalización de nuestra gestión con los Objetivos de Desarrollo Sostenible que, apoyados por la labor sistematizada del exitoso programa de voluntariado interno y externo, vienen a complementar el sobresaliente e histórico, aporte que el CFIA ha propiciado en la sociedad costarricense.

Principales resultados: Sobre la base de su Cuadro de Mando Integral de la Unidad de Sostenibilidad, se da cuenta de los esfuerzos en pro de la sensibilización e implementación de procesos conducentes a consolidar una cultura de sostenibilidad en la organización.

Aprendizaje y conocimiento:

• Se dio seguimiento a los comités que participan en el Programa Bandera Azul Ecológica mediante la realización de vía presencial y por Skype: a 15 reuniones

• Con base en las sinergias generadas a nivel de los comités locales que participan en Bandera Azul del CFIA, se lograron importantes avances, dirigidos a promover las acciones de sostenibilidad y sensibilización de los colaboradores en la organización, sobre el uso óptimo de los recursos y buenas prácticas. De esta forma, se logró realizar más de 300 publicaciones, en la red de colaboración de comités en WhatsApp, Yammer del CFIA, Facebook y Agora-pic con un promedio de visualización de más del 60% de nuestros colaboradores.

• Se realizaron 12 reuniones de seguimiento y acompañamiento realizado a los nuevos comités que se integraron tales como; CCCIEMI, Uxarrací, y Regimen de Mutualidad

• Como parte de las acciones de divulgación de la nueva Categoría, la jefatura de la Unidad de sostenibilidad realizó seis charlas de capacitación a los agremiados y públicos de interés


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so e La Guía Té i a para la eficiencia en el uso de agua y energía de las nuevas edifi a io es tanto en la Sede Central como en sus Sedes Regionales, con una asistencia de más de 100 personas.

• Se realizaron 3 charlas de Gestión integral de los residuos a cargo de la coordinadora del departamento y del Programa de voluntariado.

• En la calidad de representante Comité nacional de Bandera Azul, la jefatura asistió a las 12 reuniones convocadas.

• En su carácter de coordinadora de la Categoría de Construcción Sostenible del PBAE, la US atendió las 12 sesiones de Sesiones programadas para este periodo.

• Se ejecutaron 5 sesiones de capacitación y seguimiento con los colaboradores en atención con la participación en la Categoría de Hogares sostenibles del PBAE.

Perspectiva Procesos:

• Plataforma de gestión de la sostenibilidad: Como parte de la estrategia de sistematización de los proceso y recolección de datos, durante el periodo 2017 – 2018 se continuó con el desarrollo de la plataforma informática de gestión de la sostenibilidad, la cual recogerá todos los insumos requeridos para dar respuesta a las diferentes iniciativas en las que participa el CFIA tales como: Bandera Azul Ecológica, Marca País, Pacto mundial, C neutralidad, y memoria anual CFIA. Al término del informe, dicha plataforma aún se encuentra en desarrollo por un voluntario externo en coordinación con nuestro Departamento de TI.

• Boletas de control: En procura de la estandarización de los procesos, durante el periodo se actualizó e hizo mejoras al sistema de control denominado: Boleta de control de kilometraje y viáticos , así como a las tablas de control de energía, agua y papel que se manejan vía plataforma SharePoint.

• Plataforma de seguimiento SharePoint: La Unidad continua con el proceso de recolección de información de los consumos energéticos de la organización, para ello, siendo necesario realizar ajustes y mejoras en la plataforma SharePoint donde preliminarmente, se gestiona y da trazabilidad a todos los datos sobre sostenibilidad, que reportan todos los departamentos del CFIA.

• Análisis de brecha: Se elaboró una herramienta de análisis de brecha para determinar el punto en donde se encuentra el CFIA, respecto a los requerimientos de las iniciativas en la cuales, se desea incursionar.

• Manual de compras sostenibles: Se realizó un manual de compras sostenibles el cual busca normalizar dichos procesos y asociarlos con criterios económicos, ambientales y sociales en el marco de su ciclo de vida (desde su adquisición, uso y desecho final). A la fecha, se está a la espera del análisis y aprobación correspondiente de la administración superior del CFIA para ser elevado a la Junta Directiva General.


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Perspectiva Clientes:

• Programa de voluntariado corporativo: Como parte de las acciones de compensación y sensibilización que desarrolla el CFIA, ante los impactos genera en la sociedad, y el medio ambiente y consecuente con las iniciativas adoptadas en el marco de la sostenibilidad (Marca País, Programa Bandera Azul Ecológica y Responsabilidad Social), el Programa de Voluntariado corporativo, se convierte en el vínculo ejecutor de las iniciativas planeadas, que puntualmente buscan generar una cultura que promuevan el respeto por la naturaleza y el uso eficiente de los bienes de la organización.

• Solo en el 2017 se realizaron 40 jornadas de voluntariado, mediante las cuales, los colaboradores han acumulado un total 4219 horas, esto equivale a un 88% de la contribución esperada. Al término del presente informe se llevan 3502 horas (70% de los colaboradores)

o Campaña de Reciclaje: Producto de las estrategias de sensibilización y 4R se ha

logrado disminuir el reciclaje interno. Consecuentemente, se puede concluir que las labores de sensibilización orientadas a la reutilización de papel, digitalización y rechazo están dando resultado.

o En este mismo sentido, las campañas de recolección y valorización de residuos realizadas por el CFIA han resultado en importantes beneficios para el ambiente, en virtud de los esfuerzos que se realizan para proyectar en nuestros Stakeholders y comunidad, el hábito del reciclaje. Es así como se brinda el servicio de recolección a empresas como Grupo Q, Banco de Costa Rica Sucursal Curridabat (colaboradores y oficina), Kerigma, Sigma entre otros, asimismo se ha colaborado activamente en la educación de los niños del Kínder KidsCo, a quienes también se les recolecta el material valorizable.

o Desde el año 2015 se ha mantenido un crecimiento anual de valorización de residuos de un 10%. De esta manera, al término del presente período se han valorizado 19 toneladas de residuos, que de no ser por la labor que realizan los voluntarios del CFIA, estos materiales serían depositados en los ríos, mares, lotes baldíos y botaderos municipales.

o Siembra de árboles y mantenimiento: Como parte de las labores de compensación

durante el último año el CFIA contribuyó con la protección del medio ambiente interviniendo el equivalente de 0.50 hectáreas. No obstante, gracias a las estrategias implementadas en 2018, entre ellas el Plantatón CFIA, se ha sobrepasado la meta y logrado a la fecha contribuir con la siembra de más de 3655 árboles, aproximadamente 15 hectáreas

o Voluntariado Colegiados: Para los Colegiados se han desarrollado 6 actividades a lo

largo de este año, en la que participaron 90 profesionales de distintas ramas, poniendo su conocimiento a disposición de los diferentes proyectos desarrollados,


196

si cuantificáramos la cantidad de horas de voluntariado de colegiados, como horas la o ales de los p ofesio ales, te d ía os u apo te de ás de ₡2,250,000.00.

• Programa Bandera Azul Ecológica: Durante 2018, se continuó con la participación del CFIA en Programa Bandera Azul Ecológica, categoría Cambio Climático, para lo cual la US como responsable de su coordinación y realización de informe, contribuyó nuevamente para que el CFIA y sus colaboradores obtuvieran el galardón con cuatro estrellas para su Sede Central y casas anexas.

• Categoría Hogares sostenibles del PBAE: Se inició el proceso para la participación en la Categoría Hogares sostenibles del PBAE, cuyo fin es lograr la obtención de una estrella más para el CFIA.

• Licenciamiento Marca País: Como coordinadores del proceso de licenciamiento para el CFIA, durante el período la Unidad ha trabajado en la identificación de nuevas iniciativas orientadas a justificar los cinco pilares de evaluación de Marca País: Excelencia, sostenibilidad, progreso social, origen, Innovación. Esto como parte de las acciones conducentes a mantener al día la evidencia necesaria que será evaluada durante 2019 por los auditores de Marca país.

• Memoria anual CFIA. Por tercer año consecutivo se coordinó y elaboró la Memoria anual del CFIA, donde el CFIA da cuenta a sus grupos de interés acerca de sus principales impactos en los campos económicos, sociales y ambientales, producto de la gestión que realiza.

Perspectiva financiera:

• Durante el periodo se continua con la cuantificación de los consumos energéticos y de papel de la organización, los cuales se exponen mediante indicadores a la administración superior para la toma de decisiones y como medio de control de la eficiencia de los procesos y control financiero de dichos impactos.

• Con la colaboración de un estudiante de postgrado la US trabaja en la implementación de una metodología de trabajo para establecer el 2SROI del valor de las contribuciones para la sociedad, de todas las acciones que ejecuta el CFIA en los campos económicos, sociales y ambientales. Al término del presente período este estudio tiene un avance de un 50%.

• Solo en el año 2017 la contribución en inversión social producto de las labores de voluntariado corporativo y de nuestros profesionales hacia la sociedad superaron los ₡232.000.000.00.

Resumen de resultados.

2 SROI: Metodología que establece el Retorno de la inversión social


197

Memoria anual de sostenibilidad del CFIA 2016-2017

•Coordinación, elaboración y divulgación de los resultados de la gestión indicadores del período 2016-2017

Obtencion Galardón Bandera Azul Ecológica 2017 • Para el Edificio Central y casas anexas CFIA

• Acompañamiento para obtención de la bandera de las 5 Sedes Regionales

• Acompañamiento para obtención de la bandera a Uxarrací

• Acompañamiento para obtención de la bandera al CCCIEMI

• Acompañamiento para obtención de la bandera al Régimen de Mutualidad

Licenciamiento Marca País, Esencial Costa Rica

•Seguimiento de proceso y actualizaciónroceso de documentación, elaboración de reservorio y evaluación por parte de

Categoría XV "Construccion sostenible" del Programa Bandera Azul Ecológica - CFIA

•Consolidacion de la categoría, procesos ejecutados, mejora de manual, y primeros proyectos galardonados

Sistema de Gestión de la Sostenibilidad

•Sistematización del proceso de liquidación de kilometraje y viáticos.

•Reservorio de evidencia para el control y evaluación de entes certificadores

Programa de voluntariado

•Fortalecimiento de las acciones de voluntariado y sensibilización de los colaboradores.

Incorporacion del CFIA a Categoría Hogares sostenibles del PBAE


198

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO • Sistema integrado de gestión: que homologue las iniciativas de sostenibilidad.

• Integridad de los datos: limitar el riesgo y posibles no conformidades, producto de la manipulación de información de la fuente.

• Soporte tecnológico: contar con herramientas informáticas que permitan la digitalización de los procesos y puedan conformarse como un reservorio único y confiable de información relativa a los procesos de sostenibilidad que se manejan.

• Política de compras sostenibles y proveedores consecuente con las políticas ambientales y de Responsabilidad social que legitime los esfuerzos que se realizan.

• Trabajo en equipo: Contar con el apoyo y compromiso de los departamentos de CFIA a efecto de disponer de la información propia de sus procesos y colaborar en la divulgación y sensibilización de iniciativas que realiza el CFIA.

• Personal capacitado: con habilidades y competencias en materia de sostenibilidad, RS, y sistemas de gestión, para desarrollar los diferentes roles y escenarios que involucra el tema y posea criterio para el análisis oportuno de los datos.

• Apoyo de la Gobernanza: Para impulsar las acciones que se realizan y lograr consolidar la sostenibilidad del CFIA como objetivo estratégico.

PLAN ESTRATÉGICO


1. Cumplimiento de las políticas y directrices que establece el CFIA en materia ambiental y de Responsabilidad Social del CFIA.


199

2. Sensibilización y comunicación constante con las áreas funcionales involucradas en los procesos de sostenibilidad del CFIA.

3. Coordinar los procesos de sostenibilidad del CFIA para el logro y de las iniciativas de Marca País Esencial Costa Rica, Bandera Azul Ecológica, PGAI y Programa de voluntariado.

4. Trascender los conceptos e iniciativas que promulga la sostenibilidad entre los grupos de interés y cadena de valor.

5. Mejora continua de los procesos que se ejecutan. 6. Indicadores estratégicos de sostenibilidad para la toma de decisiones. 7. Gestión de la Categoría Construcción sostenible del Programa Bandera Azul Ecológica. 8. Bandera azul cuatro estrellas en el periodo 2018-2019 9. Gestionar la evaluación de medio periodo y oportunidad acciones correctivas, producto de las

oportunidades de mejora detectadas mediante el licenciamiento Marca País Esencial Costa Rica 10. Aprobación de Política de compras sostenibles desarrollada 11. Coordinar y dar seguimiento a la categoría de Hogares sostenibles CFIA a efecto de contar con

el galardón para el CFIA, producto de dicho esfuerzo. 12. Coordinar y ejecutar la iniciativa Plantatón CFIA 2019, como estrategia de compensación de

nuestros impactos. 13. Coordinación y elaboración de la Memoria anual de sostenibilidad del CFIA. 14. Visibilizar en la memoria anual, la contribución del CFIA a los Objetivos de Desarrollo Sostenible,

mediante el involucramiento a la red de Pacto Mundial de Naciones Unidas.

Directrices Operativas. 1. Contribuir con el proceso de Sistema de Gestión mediante la homologación y sistematización

de las iniciativas que desarrolla el CFIA (C-Neutral, PGAI, Bandera Azul, Marca País) 2. Dar soporte y orientación a los Departamentos que tienen procesos relacionados con la

iniciativa de sostenibilidad del CFIA. (Círculos de calidad) 3. Generación de herramientas (hojas excel) para la captura y estandarización de la información

requerida por los procesos de sostenibilidad CFIA. 4. Creación de un Dashboard de sostenibilidad CFIA. 5. Seguimiento y análisis de datos constante, que alimenten los diferentes reportes que se

ejecutan 6. Mejora continua del reservorio de información que garantice la idoneidad de los datos

presentados ante los entes certificadores. 7. Mantener con la información necesaria y depurada para generar el reporte de sostenibilidad

CFIA. 8. Divulgar y sensibilizar a los grupos de interés del CFIA en temas de sostenibilidad, por medio de

charlas y u artículos informativos 9. Coordinación de actividades de voluntariado. 10. Generar alianzas estratégicas con instituciones. 11. Seguimiento y control del cumplimiento de las horas de voluntariado. 12. Implementación de estrategia 4R bajo metodología 5S 13. Divulgación de acciones de la Unidad en el Yammer. 14. Representación del CFIA ante el Comité Nacional del Programa Bandera Azul Ecológica.


200

15. Participación en actividades, congresos, charlas relacionadas con la Sostenibilidad y Responsabilidad Social.

16. Coordinar y gestionar todas las acciones relativas a la Categoría de Construccion sostenible del CFIA.

Cuadro de Mando integral Unidad de sostenibilidad


201


Objetivos

de Departamento


Plazo

1. Contribuir con el desarrollo de un sistema integrado de gestión de sostenibilidad, mediante la homologación y sistematización de las diferentes iniciativas que ejecuta el CFIA

No.16, No.19, No.22

Mensual

2. Lograr por cuarto año consecutivo, el galardón Bandera Azul Ecológica 4 estrellas, Categoría Cambio climático y su estrella por Hogares sostenibles, para el Edificio central y casas anexas en Curridabat

Anual

3. Superar la evaluación de medio período del Licenciamiento Marca País (Esencial Costa Rica en 2017

No.15, No.16,

No.19, No.22 Anual

4. Actualizar, el Plan de Gestión Ambiental Institucional (PGAI) No.16, No.19, No.22 Anual

5. Consolidación de la Categoría del Programa Bandera Azul Ecológica de Construcción sostenible

No.3, No.4, No.5 semestral

6. Ser reconocidos por nuestros grupos de interés como una organización sostenible.

No.19, No.22 Mensual

7. Adherir al CFIA a la red de Pacto Global de Naciones Unidas como medio para reportar nuestra contribución con los ODS

No.15, No.16,

No.18, No.19, No.22 Anual

8. Lograr la Certificación G35 de Responsabilidad Social de INTECO

No.15, No.16,

No.19, No.22 Anual


202

Plan Operativo

1. Contribuir con el desarrollo de un sistema integrado de gestión de sostenibilidad, mediante la homologación y sistematización de las diferentes iniciativas que ejecuta el CFIA




Revisión

Homologación de iniciativas adoptadas por el CFIA (PGAI, GRI, Marca país, PBAE, ODS)

Reportes Informes

Presentaciones

Informe entregado

3 meses

Responsable de la Unidad

Trimestral

Análisis y establecimiento de procesos para cada uno de los aspectos ambientales evaluados

Documento Anual Trimestral

Aprobación de Política de compras verdes y responsables desarrollada

Reuniones Reportes Informes

Presentaciones

Documento aprobado por JDG

Implementación

3 meses Mensual

Optimización del reservorio de información

Validación de la auditoria interna.

Anual Trimestral

Dashboard de sostenibilidad

Aplicación desarrollada en excel

Herramienta implementada

6 meses Trimestral

2. Lograr el galardón Bandera Azul Ecológica 4 estrellas, Categoría Cambio climático para el Edificio central y casas anexas en Curridabat




Revisión

Recopilación, análisis y generación estadística de consumos

Cumplimiento de parámetros establecidos por PBAE

100% 1 mes Jefatura /Coordinadora de la US

Mensual

Redacción de informe final

Reportes Informes

Presentaciones

Informe entregado

3 meses

Validación de evidencia Procesos auditados

% de No o fo idades

en los procesos evaluados

1 mes Auditoría interna / Jefatura US

Mensual


203

3. Superar la evaluación de medio período del Licenciamiento Marca País (Esencial Costa Rica en 2019




Revisión

Coordinación de acciones y validación del autodiagnóstico

Talleres

Reportes

Informes

presentaciones

100% de actividades concluidas y

1 mes

Jefatura /Coordinadora de la US

Mensual Coordinar Recopilación, análisis y generación estadística de indicadores.

Cumplimiento de parámetros establecidos por Marca País

100% 1 mes


Reportes Informes

Informe entregado

3 meses

Validación de evidencia

Cantidad de Procesos revisados por la Auditoría interna CFIA

% de No o fo idades



Mensual


% de No o fo idades


1 mes Auditor de 3era parte

Mensual

4. Actualizar, y hacer entrega del Plan de Gestión Ambiental Institucional (PGAI) al MINAE.




Revisión

Validación de acciones con gestores de procesos.

Cantidad de Reuniones de la comisión PGAI del CFIA

100% de cumplimiento de indicadores establecidos en el PGAI

1 año Jefatura US Comisión PGAI

Mensual

Recopilación, análisis y generación estadística de consumos

Cumplimiento de parámetros establecidos por PGAI

100% 1 mes

Jefatura US Mensual


Reportes Informes

Presentaciones

Informe entregado a DIGECA

1 meses


Procesos auditados

% de No o fo idades



mensual


204

5. Consolidación de la Categoría del Programa Bandera Azul Ecológica de Construcción sostenible




Revisión

Mejoras al Manual de procedimientos para la Categoría Co st u ió

soste i le

Reuniones del comité técnico

Reportes

Informes

presentaciones

Manual aprobado por PBAE

6 meses Jefatura /Coordinadora de la US

Mensual

Representación del CFIA en el comité nacional de Bandera Azul Ecológica

Asistencia 100% Anual Jefatura US Mensual

Control y seguimiento de los proyectos que ingresan a la Categoría Co st u ió

soste i le


Reportes

Informes

presentaciones

Proyectos galardonados

Anual Jefatura /Coordinadora de la US

Mensual

Coordinación de las reuniones del Comité técnico de la Categoría Co st u ió

soste i le


Reportes

Informes

presentaciones

Cantidad de reuniones ejecutadas


Mensual


205

6. Ser reconocidos por nuestros grupos de interés como una organización sostenible




Revisión

Contribución a la elaboración de la memoria de sostenibilidad CFIA 2016

Reuniones

Reportes

Informes

presentaciones

Memoria terminada 100%

6 meses


Mensual Artículos y otras Publicaciones sobre sostenibilidad

Cantidad publicaciones

12 Anual

Charlas de sensibilización sobre sostenibilidad

Cantidad publicaciones

12 Anual

Seguimiento comités internos de Bandera Azul (colegios miembros)

Reuniones

Reportes

Informes

presentaciones



Semestral

7. Adherir al CFIA a la red de Pacto Global de Naciones Unidas como medio para reportar nuestra contribución con los ODS




Revisión


Talleres

Reportes

Informes

presentaciones


1 mes


Mensual

Coordinar Recopilación, análisis y generación estadística de indicadores.

Cumplimiento de parámetros establecidos por la Red de Pacto Mundial

100% 1 mes


Reportes Informes

Presentaciones

Informe entregado

3 meses



% de No o fo idades



mensual


% de No o fo idades



mensual


206

8. Lograr la Certificación G35 de Responsabilidad Social de INTECO




Revisión


Talleres

Reportes

Informes

presentaciones


1 mes


Mensual

Coordinar Recopilación, análisis y generación estadística de indicadores.

Cumplimiento de parámetros establecidos por la norma

100% 1 mes


Reportes Informes

Presentaciones

Informe entregado

3 meses



% de No o fo idades



mensual


% de No o fo idades



mensual


207

Unidad de Innovación Estratégica

DEFINICIÓN La adaptabilidad de cualquier organización depende de la administración eficaz e innovadora de los recursos. Resolver problemas empresariales aplicando innovación, permite generar nuevas preguntas y conformar ideas creativas, y crear proyectos nuevos y exitosos que brinden una calidad de servicio tanto al cliente interno, como externo. La Gestión de la Innovación consiste en algo mas que planificar nuevos productos, servicios, extensiones de marca, inventos tecnológicos o novedades. Consiste también en imaginar, organizar, movilizar y competir de otra forma. El design thinking fomenta la innovación estratégica y llevado como un proceso disciplinado, puede dar como resultado la creación de valor económico considerable., una diferenciación importante y una mejora en la experiencia del cliente. El diseño actual de la gestión no está pensado para pedir a los directivos que sean creativos, sino, para impedirles que comentan errores innecesarios. La urgente la introducción de nuevos conceptos administrativos que se adecuen a la era disruptiva del siglo XXI.

OBJETIVO FUNDAMENTAL Implementar en el CFIA la innovación como un proceso transversal para generar valor.


- La organización es líder en simplificación de trámites. - La unidad cuenta con recurso humano capacitado que permite el inicio para el desarrollo

de los proyectos. - Siempre ubicados en la línea de la tramitación digital, con el fin de mejorar el servicio a los

agremiados y, por ende, al ciudadano. - Conocimiento de la organización en cuanto a procesos, cultura y servicios.

Oportunidades:

- Convertir la innovación en una cultura en todos los departamentos de la organización, para procurar una máxima eficiencia de utilización de los recursos y con esto brindarme al cliente un mejor servicio.

- Potenciar la imagen del CFIA como líder de simplificación de trámites por plataformas digitales y servicio al cliente.

- Conocer empresas nacionales innovadoras que permitan crear alianzas.


208

- Sensibilizar a los colaboradores de la entidad sobre el concepto de innovar en cada proceso. - Trabajar en equipo con el Gobierno de la República en la creación de proyectos para

beneficio del ciudadano. - Integrar diferentes áreas de la organización en el desarrollo de proyectos.

Debilidades:

- Necesidad de recurso humano en los ámbitos de Tecnología de Información y Diseño Web, esto para el desarrollo de todos los proyectos.

- Necesidad de considerar la innovación como un enfoque estratégico transversal a todas las unidades funcionales de la organización.

- Necesidad de utilizar el talento humano con los que cuentan algunas unidades funcionales, en el desarrollo de la innovación en los procesos.

Amenazas:

- Costo económico para la creación de los proyectos. - Dependencia de procesos externos, ajenos al control de la unidad. - Compromiso de las unidades funcionales, para el desarrollo de la innovación en los

procesos. - Aceptación de la innovación como una necesidad de la organización.

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2017. Consolidación de la Unidad: Todos estamos más conectados de lo que pensamos. Ya sea una empresa o cualquier otro desafío organiza io al a i el de siste as. El Desig Thinking nos ayuda a apreciar ya encontrarle sentido a los vínculos complejos entre las personas, los lugares, los objetos, los sucesos y las ideas. Este es el impulsor más potente de la innovacion. Es lo que guía la planificación estratégica a largo plazo y se lla a E osiste a . A pesar de que la Unidad de Innovación Estratégica no fue creada hasta agosto 2018, la organización ha trabajado en herramientas que le permiten al colaborador y al agremiado ejercer con innovación. Además, el reto fundamental de esta unidad es implementar el elemento del diseño, generar nuevas ideas que permitan innovar en todos los procesos cruciales de la organización y de estar forma crear grupos colaborativos que lo puedan desarrollar. Es por esta razón, que surge la necesidad de crear una unidad que se encargue de la innovación de los procesos de la institución. Principales resultados:

a. Estrategia de Servicios al Cliente:


209

Ha sido una práctica adoptada por muchos departamentos de la organización, y ha permitido crear un perfil de cliente al que se le está dando el servicio, tanto la necesidad, como la uniformidad en la respuestas y mensajes que se le dan. También, permita la trazabilidad de sus solicitudes y unificación de herramientas de atención de clientes en las diferentes unidades. Este se ha logrado por medio del establecimiento de 2 metas cruciales:

- Adoptar una nueva práctica de servicio al cliente, por cada una de las unidades que han incorporado.

- Utilizar una herramienta que permita consolidar todos estos alcances. La he a ie ta Ze desk , se o i tió en ese elemento de unificación de los procesos de servicio al cliente. Es una solución diseñada para ser simple y, además, utilizada por muchas organizaciones a nivel mundial para brindar el soporte necesario. Esta permite dar seguimiento, índice de satisfacción, tiempos de respuesta, entre otras mediciones.


210

b. Bitácora Digital El p o e to Bitá o a Digital tiene como objetivo contar con un registro ordenado, claro y sistemático de los proyectos de construcción. Esta permite que los profesionales agremiados al CFIA e involucrados en la obra, puedan tener acceso a la misma en cualquier momento del día, también, verificar el avance de la obra, y principalmente, posee trazabilidad y geo-referenciación de eventos, todo esto con el fin de un correcto ejercicio de la profesión.

c. Asistente de revisión de planos (ALMA): Este fue un software creado para la utilización de los analistas de planos que debían revisar todos los proyectos constructivos que ingresaran en la plataforma del Administrador de Proyectos de Construcción (APC). Los datos que aparecen en este panel de información son los que por muchos años atrás, estos colaboradores han necesitado para la revisión de los planos. La utilización de esta nueva herramienta permitió la disminución de tiempo en la revisión de los proyectos y principalmente, la reducción del uso de papel.


211

V. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

a. Comunicación: En todas las unidades de la organización, para la mejora de los procesos. b. Personal capacitado: Con habilidades y competencias en innovación, para el desarrollo

de los proyectos. c. Transformación tecnológica: Con la incorporación de nuevas tecnologías, formas de

uso, nuevas reglamentaciones y productos derivados de éstas. d. Trabajo en equipo: Con todas las unidades involucradas en el proceso de la

transformación tecnológica de los procesos. e. Apoyo del Gobierno: En la mejora continua para brindarle a la ciudadanía un mejor

servicio. f. Divulgación: De los resultados de los proyectos que se desarrollen, y de los beneficios

que estos les brindarán a todos.

VI. INDICADORES DE GESTIÓN

Por medio de SLA (Service Level Agreement) o en español ANS (Acuerdo de Nivel de Servicio). Esta metodología se realiza por medio de un contrato que describe el nivel de servicio que el cliente espera. En este caso, primero se debe conocer la necesidad del cliente, el proceso que desea innovar y los objetivos a los que quiere llegar. Posteriormente, se realizará la conceptualización del proyecto, para comenzar con el proceso de desarrollo del producto final, dentro del cual se incluyen capacitaciones, pruebas finales, y soporte.


212

VII. PLAN ESTRATÉGICO

Directrices Estratégicas y Operativas:

Marco Organizacional


213


Objetivos de Departamento


Plazo

8. Servicio al Cliente 4, 11,14,15, 21,28 Labor continua

9. Innovación 11,14,15,21,24,25,28 Labor continua

10. Cultura organizacional 4,14,15,21,23,24,25,28. Labor continua


214

Servicio al cliente:

Innovación:


215

Cultura organizacional:

VIII. Plan Operativo

Objetivo departamental 1° Servicio al Cliente

Objetivos específicos



Metas Plazo Responsable

Estrategia de Servicio al cliente

Incluir la totalidad de departamentos en la estrategia de servicio al cliente

Cantidad de departamentos utilizando la estrategia de forma activa

100%

Anual Débora Picado Campos

Débora Picado Campos

Metodología de Preventa

Desarrollar una estrategia de captación de nuevos miembros en disciplinas diferentes a la Construcción

Implementar estrategia

100% Marzo-2019


216

Metodología de Postventa

Desarrollar una estrategia de captación de nuevos miembros en disciplinas diferentes a la Construcción

Implementar estrategia

100%

Junio-2019 Débora Picado Campos

Tienda Virtual Coordinar el equipo

multidepartamental y multidisciplinario

Factibilidad y diseño del proyecto

100% Junio 2019 Débora Picado Campos

Zendesk Capacitación continua

en la Plataforma Zendesk

Cantidad de capacitaciones impartidas

1 capacitación Bimensual

Anual Carolina Richmond

Soporte a usuarios de Zendesk

Atender las dudas operativas y de parametrización de la plataforma

Cantidad de tickets atendidos

95% de satisfacción del cliente

Trimestral Carolina Richmond

Servicio al Cliente Coordinar y llevar minuta de las reuniones quincenales

Control de acuerdos ejecutados

Informe trimestral

Trimestral Carolina Richmond

Objetivo departamental 2° Innovación





Design Thinking Capacitar a la totalidad del personal en técnicas y metodologías de Pensamiento de Diseño

Cantidad de personas capacitadas

35% de los funcionarios capacitados

Diciembre 2019


Comisión de Innovación

Convocar a la Comisión de Innovación y dar seguimiento a Acuerdos


1 reunión al mes

Anual Débora Picado Campos

Diseño de Productos y servicios

Trabajar en conjunto con cada Departamento del CFIA el diseño y puesta en marcha de nuevos productos y servicios

SLA 5 nuevos productos y/o serivios

Diciembre 2019

Proyectos asignados por la Administración

Planeación Estratégica Factibilidad Concepto y Diseño Gerencia de los Proyectos

SLA 5 Proyectos al año

Indicado en cada

proyecto


217

Objetivo departamental 3° Cultura Organizacional





Gestión del Conocimiento

Capacitar a la totalidad del personal en técnicas y metodologías de Pensamiento de Diseño

Cantidad de personas capacitadas

35% de los funcionarios capacitados

Diciembre 2019


Diseño de Proyectos

Diseñar una estrategia de capacitación en Diseño de Proyectos

Diseño Finalizado Estrategia entregada a CENDEPRO

Agosto 2019


Pa a todos los p o e tos, se segui á la is a lí ea de A ti idades Espe ífi as


218

Dirección de Formación Profesional

Misión: Coadyuvar con el decoro y la excelencia del ejercicio profesional a través de la formación pertinente, actualización de competencias y desarrollo integral de los miembros, de los colaboradores y los grupos de interés del Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos.

Visión: Ser líder en los procesos de formación, actualización y desarrollo integral de los profesionales en ingeniería y en arquitectura, colaboradores y grupos de interés.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Equipo multidisciplinario y comprometido con la organización

• Personal identificado con la misión, visión y valores organizacionales

• Experiencia adquirida en la ejecución de las labores que se tienen a cargo

• Infraestructura acorde a necesidades

• Apoyo de la Dirección Ejecutiva

• Credibilidad y capacidad de convocatoria del CFIA

Debilidades

• Tecnología de punta

• Mecanismos de divulgación estratégica

Oportunidades

• Crecimiento profesional

• Capacitaciones técnicas especializadas y diversificación de las temáticas

• Contar con plataformas tecnológicas de innovación

• Convenios empresariales, internacionales, institucionales y universitarios.

• Facilidades de financiamiento

Amenazas

• Competitividad con sectores similares

• Infraestructura y servicios básicos

• Exigencia y nivel tecnológico


219



La Dirección de Formación Profesional, conformada por el Departamento de Evaluación Académica y Profesional y el Centro de Desarrollo Profesional (Cendepro), se constituye en una instancia facilitadora del vínculo entre la formación y el ejercicio profesional, mediante los procesos de mejoramiento en la formación, actualización profesional y desarrollo integral para sus grupos de interés. El Departamento de Evaluación Académica y Profesional (DEAP), en la implementación de su Plan Operativo del año 2018, se enfocó en Incentivar la formulación de los perfiles de las profesiones del CFIA, en términos de competencias profesionales. De igual forma, acompañar en la etapa de autoevaluación a las Universidades que se sometan al proceso de acreditación de programas de Ingeniería / Arquitectura, realizar estudios curriculares, análisis comparativos y de atinencia referidos al ejercicio profesional y a la incorporación al CFIA. El Centro de Desarrollo Profesional, realizó capacitaciones a los profesionales miembros, instituciones y municipalidades que permitieron un crecimiento de actividades en el año 2018. Las alianzas estratégicas con cada instancia generaron insumos para tomar decisiones y de esta manera dar continuidad a las acciones planteadas. El Curso de Inducción continúa en un proceso de crecimiento y fortalecimiento en atención a las necesidades y puntos de mejora manifestadas a través de la evaluación realizada por los participantes en cada curso permitiendo la mejora continua a la gestión.

Durante el año 2018, se ha dado cumplimiento a la aplicación del Reglamento para la Ejecución Condicional de la Sanción, con el curso de Actualización Profesional, desarrollando en este período cinco capacitaciones a profesionales. La cantidad de cursos promedio realizados a la fecha son 19 por trimestre e incluyen capacitaciones internas (colaboradores), externas dirigidas a profesionales miembros, instituciones, organizaciones, empresas, municipios y universidades, quienes solicitan así el apoyo para su actualización profesional. La Dirección, en conjunto con otros departamentos del CFIA, finalizó la X Evaluación de Vivienda de Interés Social, para una población total de 7712 familias y una muestra estadística de 268 viviendas con BFV, distribuidas en todo el país.


220


• Consolidación del Departamento de Evaluación Académica y Profesional y el Centro de Desarrollo Profesional como Unidades Estratégicas de actualización y capacitación del CFIA.

• Medios adecuados de divulgación de los servicios, a los profesionales, organizaciones e instituciones del estado

• Procesos de capacitación y actualización profesional con las instancias internas y los grupos de interés conformados por instituciones públicas, municipales, universidades y otras organizaciones sin fines de lucro

• Infraestructura y nivel tecnológico a disposición de la Dirección de Formación Profesional

• Disponibilidad y compromiso de los profesionales en las áreas ingeniería y arquitectura para brindar capacitación a los miembros del CFIA, funcionarios municipales y público en general

• Participación de la Dirección de Formación Profesional, en el Comité Técnico de Accesibilidad al Espacio Físico (INTECO), en revisión, modificación y desarrollo de normativa voluntaria para la aplicación en los proyectos

• Coordinar con la Comisión Nacional de Rescate de Valores, debido al cumplimiento y ejecución del convenio CFIA-CNRV


• Posicionamiento de la Dirección de Formación Profesional, como unidad técnica de actualización y capacitación.

• Verificar el grado de cumplimiento de objetivos y metas de las Unidades Estratégicas de la Dirección.

• Participar en las sesiones de la Comisión Nacional de Rescate de Valores, debido al cumplimiento y ejecución del convenio CFIA-CNRV.

• Puntualidad en la entrega y gestión de los procesos de la Dirección.

• Rendición de cuentas a la Dirección Ejecutiva y Junta Directiva General.

PLAN ESTRATÉGICO


1. Integrar y articular esfuerzos con entidades de capacitación externas al CFIA y establecer líneas de acción conjuntas.

2. Fortalecer los vínculos con instancias públicas, municipalidades y otras organizaciones, dentro y fuera de nuestras fronteras, para que la Dirección de Formación Profesional se constituya en un referente de la actualización profesional.


221

3. Acompañar en los procesos de autoevaluación a las iniciativas nacionales de acreditación de programas de Arquitectura y de Ingeniería y en los procesos de actualización profesional

4. Aprovechar la credibilidad y posicionamiento del CFIA, para impulsar las iniciativas de acreditación, evaluación curricular, actualización profesional y licenciamiento

5. Capacitar continuamente a los colaboradores de la Dirección de Formación Profesional 6. Proponer convenios nacionales e internacionales con instancias académicas y profesionales que

contribuyan al alcance de las metas definidas por la Dirección de Formación Profesional. 7. Comunicar los objetivos, alcances y acciones de la Dirección de Formación Profesional a lo

interno y externo del CFIA. 8. Comunicar a la Comisión Nacional de Rescate de Valores, las acciones generadas a lo interno

del CFIA, en cumplimiento y ejecución del convenio CFIA-CNRV.


1. Dar a conocer a la Dirección de Formación Profesional, con instancias externas en aras de construir alianzas que incluyan todos los grupos de interés

2. Aprovechar la credibilidad y posicionamiento del CFIA, para impulsar las iniciativas de acreditación, evaluación curricular y actualización profesional.

3. Coordinar con los Colegios y otros departamentos los procesos de capacitación y actualización profesional

4. Proponer en instituciones gubernamentales, capacitación, actualización y proceso de actualización profesional para los profesionales de esas instancias.

5. Cronograma de trabajo estructurado en conjunto con los Departamentos. 6. Desarrollo de estrategias de comunicación internas y externas, para informar sobre los

beneficios de los procesos del Departamento de Evaluación Académica y Profesional y el Centro de Desarrollo Profesional.

7. Fortalecer las alianzas con las instancias públicas y privadas. 8. Coordinar las actividades de la Comisión de Valores del CFIA, en conjunto con los representantes

colaboradores CFIA. 9. Rendición de cuentas mensual a la Dirección Ejecutiva.


222

OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN

Objetivos

de la Dirección

Objetivo Estratégico al

que contribuye

Objetivo de Desarrollo Sostenible

Plazo

Objetivo No. 1 Impulsar procesos de mejoramiento en la formación, actualización y desarrollo integral de los profesionales miembros, colaboradores, instituciones y municipalidades.

No.2, 4,

7, 8

No. 4, 5, 8, 9 y 11

Anual

Objetivo No. 2 Facilitar el vínculo entre la formación y el ejercicio profesional, mediante procesos de evaluación curricular, actualización profesional y la vinculación con la práctica profesional.

No. 4, 7, 8, 12, 13, 18, 19, 21, 28

No 4, 5, 8, 10 Anual

Objetivo No. 3: Contribuir en la etapa de autoevaluación a las Universidades que se sometan al proceso de acreditación de programas de Ingeniería /Arquitectura

No. 7, 15, 24

No.4 Anual

Objetivo No. 4: Gestionar de manera óptima los procesos que están bajo la responsabilidad de la Dirección

No.22, 24 No 16, 17 Anual

PLAN OPERATIVO Objetivo 1. Impulsar procesos de mejoramiento en la formación, actualización y desarrollo integral de los profesionales miembros, instituciones y municipalidades.




Coordinación con el grupo de trabajo de

Cendepro

Reuniones de trabajo, correos

Realizar dos sesiones de coordinación

Anual Dirección y Cendepro

Trimestral

Retroalimentación con los expositores sobre la

práctica didáctica

Reuniones, envío de resultados de

encuestas de satisfacción

Realizar al menos una

sesión mensual

Trimestral Dirección y Cendepro

Trimestral

Análisis de la temática a impartir y la metodología

Reuniones de trabajo en

conjunto con expositores


mensual Trimestral

Dirección y Cendepro

Trimestral

Programación de las actividades de formación

Reunión de programación y

seguimiento

Realizar dos sesiones

mensuales Anual

Dirección y Cendepro

Trimestral

Evaluación de expositores y temática

impartida

Índice de satisfacción

PNP

Informes mensuales

Anual Coordinadoras

Cendepro Trimestral


223

Objetivo No 2. Facilitar el vínculo entre la formación y el ejercicio profesional, mediante procesos de evaluación curricular, actualización profesional y la vinculación con la práctica profesional.




Revisión

Revisión continua de los diferentes procesos en conjunto con el DEAP

Reuniones de coordinación y

talleres de trabajo


sesión mensual

Anual

Directora de Formación

Profesional y Jefatura de la

DEAP y Cendepro

Trimestral

Coordinar en conjunto con el DEAP las actividades de

capacitación del Sistema de

Actualización Profesional

Capacitaciones atendidas

Realizar al menos cuatro capacitaciones

Anual

Comités de certificación y

Comisión General

Trimestral

Coordinar la divulgación de los procesos ante las instancias académicas e instituciones públicas y privadas

Visitas, exposiciones y material para distribución

Informes a las diferentes

instancias de los procesos

de evaluación académica y profesional

Anual Jefatura del

DEAP y Coordinación

Trimestral

Objetivo No 3. Contribuir en la etapa de autoevaluación a las Universidades que se sometan al proceso de acreditación de programas de Ingeniería /Arquitectura




Revisión

Participar con el DEAP en aclarar dudas y

explicar el Manual de Acreditación y la Guía de Autoevaluación del CFIA

Reuniones con los encargados del proceso de autoevaluación del programa.

Contribuir al progreso de la autoevaluación

con cada Universidad

que se someta al proceso

Cada vez que se requiera

Dirección, Jefatura y

colaboradoras Anual


224

Objetivo No 4. Gestionar de manera óptima los procesos que están bajo la responsabilidad de la Dirección.




Planificación 100%

cumplimiento

Revisión y retroalimentación de las diferentes

directrices

Anual Dirección Trimestral

Organización Coordinación con

el DEAP y Cendepro

Revisar y coordinar los

recursos disponibles

Anual

Dirección

DEAP

Cendepro

Mensual

Dirección Ejecución, y

seguimiento de los PAO

Supervisar el cumplimiento de

las metas propuestas

Anual

Dirección

DEAP

Cendepro

Mensual

Verificación Evaluación de la

ejecución de planes

Rendición de cuentas e informes

mensuales de trabajo

Anual

Dirección

DEAP

Cendepro

Mensual


225

Centro de Desarrollo Profesional (CENDEPRO)

OBJETIVO FUNDAMENTAL Impulsar procesos de mejora en el desarrollo integral del conocimiento y formación para sus grupos de interés.

ANÁLISIS FODA

Variables internas:

Fortalezas

• Equipo Multidisciplinario

• Proactivo

• Compromiso con la organización

• Infraestructura acorde a necesidades

• Apoyo de la Dirección

• Expositores de alto nivel

Debilidades

• Tecnología de punta

• Mecanismos de divulgación estratégica

• Insumo de necesidades externas

Variables externas:

Oportunidades

• Crecimiento profesional

• Capacitaciones técnicas especializadas

• Emprendedurismo de áreas técnicas

• Diversificación de temáticas en capacitación

• Contar con plataformas tecnológicas de innovación

• Convenios empresariales, internacionales, institucionales y universitarios.

• Facilidades de financiamiento

Amenazas

• Competitividad (externa)

• Exigencia tecnológica

• Apatía e indiferencia de los usuarios


226



En el 2018 se continua con las capacitaciones hacia los colaboradores pendientes según el diagnóstico realizado a inicios del 2017 a todos los departamentos. Las capacitaciones a los profesionales miembros, instituciones, municipales permitieron un crecimiento de actividades en el año 2018 para los grupos de interés. Las alianzas estratégicas con cada grupo generaron insumos para tomar decisiones y de esta manera dar continuidad a las acciones planteadas. El Curso de Inducción continúa en un proceso de crecimiento y fortalecimiento en atención a las necesidades y puntos de mejora manifestadas a través de la evaluación realizada por los participantes en cada curso permitiendo la mejora continua a la gestión.

Los cursos meta (internos- externos) establecidos sobrepasan el promedio planteado. Las temáticas se desarrollan con base en las solicitudes de los profesionales, instituciones, organizaciones, empresas, municipios u otros permitiendo la actualización profesional y técnica.


• Recurso humano: El capital humano es altamente capacitado y cumple con las expectativas de los participantes.

➢ Interno: Personal idóneo y competente con formación académica, capacidad para las relaciones humanas, conocimiento de normativa vigente, legal, organizacional, así como habilidad en técnicas de divulgación, relaciones públicas, mercadeo.

➢ Externo: Profesionales especializados para brindar capacitación competente a sus

agremiados, funcionarios públicos y sociedad en general.

• Insumos tecnológicos: - Plataforma virtual para brindar capacitaciones. - Seguimiento exitoso de los cursos a través de la plataforma virtual. - Equipos tecnológicos adecuados para las transmisiones simultáneas y cursos virtuales.

• Administrativo: - Óptima comunicación con otras áreas estratégicas de la organización, tanto con las

direcciones como con sus jefaturas. - Recursos presupuestarios disponibles para la cobertura operativa en la atención de las

capacitaciones tanto internas como externas. - Recursos de instalaciones físicas para llevar a cabo tanto los cursos internos como externos.


227

• Canales de comunicación: - Medios adecuados de divulgación externos para brindar capacitaciones a nivel nacional e

internacional. - Medios adecuados de divulgación interna. - Aprovechamiento de los recursos y beneficios que brinda la tecnología para todas las áreas.

• Grupos de interés. (CFIA [on-i ], Mu i ipalidades, i stitu io es, ONG’s, e p esas, universidades, asociaciones sin fines de lucro) - Estrategias adecuadas para brindar capacitaciones de utilidad en función de las necesidades

de los departamentos y de los colaboradores del CFIA. - Conocimiento y análisis de los diferentes perfiles de los grupos de interés, brindando

soluciones puntuales. - Análisis de los temas de interés actuales para brindar capacitaciones atractivas y de

innovación sostenibles. - Apertura de alianzas con profesionales de países centroamericanos para la exportación de

conocimiento técnico. (Normas, leyes, Códigos)

INDICADORES DE GESTIÓN Por la gestión de actividades que realiza Cendepro los indicadores se dividen en internas y externas, con el fin de poder cuantificar los objetivos establecidos:

• Interno: Se deberá contar con una cantidad de capacitaciones anuales promedio, de tal forma que todas las áreas del CFIA se vean impactadas (meta anual 30 cursos). Todos los cursos deberán contar con horas promedio considerando capacitaciones presenciales con una duración de dos a cuatro horas, los cursos técnicos de hasta ocho horas y aquellos que conlleven más especificidad como el estudio de normas o reglamentos con periodos superiores a 24 horas. Todos los cursos deberán contar con índice de satisfacción (PNP).

• Externo: Se deberá contar con una cantidad de capacitaciones (meta anual 30 cursos). Todos los cursos deberán contar con índice de satisfacción (PNP).


1. Cendepro es un centro de capacitación y actualización profesional que brinda aporte

significativo en diferentes instancias de aprendizaje. 2. Se mantiene el mejoramiento de prácticas metodológicas para brindar a sus grupos de interés

alternativas confiables, de innovación en formación y desarrollo profesional. 3. El Centro incorporará experiencia tecnológica y conocimientos a la vanguardia en las áreas que

desarrollen procesos de enseñanza.


228

4. Brindará alianzas proactivas con los grupos de interés. 5. Contar con medios de comunicación digitales a través de las redes sociales para la divulgación

de las actividades que se realicen tanto en lo interno como en lo externo. 6. Cendepro facilitara por medio de entidades financieras el financiamiento a las actividades de

desarrollo profesional. 7. Ofrecerá a su grupo de interés opciones para su desarrollo y emprendimiento profesional a

través de alianzas estratégicas con universidades u otras instancias. 8. Se proyectará internacionalmente con el fin de generar un intercambio técnico profesional

multidisciplinarias.


1. Promocionar Cendepro para dar a conocer los programas de aprendizaje y actualización a sus grupos de interés.

2. Elaborar un programa de diagnóstico cualitativo que permita conocer la necesidades y expectativas para la formación actual de cada grupo de interés, tanto internos como externos.

3. Permitir el uso de herramientas tecnológicas que acorten las distancias y aceleren el conocimiento a través de actividades virtuales

4. Contribuir con el fortalecimiento a la gestión municipal, mediante programas sociales interinstitucionales en atención de las solicitudes de estas.

5. Comunicar periódicamente las actividades de aprendizaje [in-on] en los diferentes medios digitales, así como la implementación de plataformas virtuales y webs informativas

6. Elaborar planes estratégicos de financiamiento para los agremiados y colaboradores que faciliten la matricula a las diferentes actividades educativas de interés.

7. Brindar opciones de convenios para el desarrollo profesional y técnico de los profesionales y los colaboradores.

8. Construir programas de intercambio internacional buscando un ganar-ganar intercultural para los profesionales.

9. Generar una mejora continua en el trabajo realizado a través de reuniones departamentales y expositores, así como el análisis de encuestas para fortalecer la gestión y cumplir con los objetivos planteados

10. Mantener un cronograma de trabajo estructurado. 11. Elaboración de informes mensuales de seguimiento y análisis de resultados tanto de logística

como económicos. 12. Actualizar semestralmente la cartera de cursos para ofrecer variedad de capacitaciones tanto

internas como externas que impacte positivamente a los grupos de interés


229


Objetivos

de Departamento


contribuye

Objetivo Desarrollo Sostenible

al que contribuye

Plazo

No.1: Contribuir con la gestión estratégica y operativa del gobierno central y gobiernos locales mediante procesos de capacitación continua.

No.2

4, 8, 9 y 11

Anual

No.2: Coadyuvar en el fortalecimiento y mejoramiento de los procesos de gestión de las instituciones públicas y privadas.

No.4 Anual

No.3: Promover el desarrollo integral con soluciones sostenibles a través de la actualización profesional.

No.8, No 7, No 5, No 10, No 14

5, 9,12 Anual

No.4: Fomentar los valores organizacionales para el éxito de la estrategia del CFIA.

No.24 16,17 Anual

No.5: Emprender alternativas de fuentes de ingreso. No.25 8 Anual

No.6: Promover servicios efectivos para los usuarios. No.28 12 Anual

PLAN OPERATIVO No.1: Contribuir con la gestión estratégica y operativa del gobierno central y gobiernos locales mediante procesos de capacitación continua.




Análisis de nuevas temáticas

Cantidad de nuevos cursos

Al menos uno por área de

competencia Anual Cendepro Mensual

Implementación de Capacitaciones para

funcionarios municipales

Número de municipios capacitados

trimestralmente

Al menos 20 capacitaciones a

municipios Anual Cendepro Trimestral


230

Objetivo No.2: Coadyuvar en el fortalecimiento y mejoramiento de los procesos de gestión de las instituciones públicas y privadas.




Implementación de cursos dirigidos a

funcionarios públicos y privados

Cantidad de cursos impartidos

Los solicitados por las instituciones

Anual Cendepro Trimestral

Implementación de capacitaciones a

universidades públicas y privadas

Cantidad de capacitaciones

impartidas Al menos 5 Anual Cendepro Trimestral

Objetivo No.3: Promover el desarrollo integral con soluciones sostenibles a través de la actualización profesional.



Frecuencia de

Revisión

Capacitaciones

(cursos/talleres/charlas)

Cantidad de cursos

impartidos 15 Anual Cendepro Trimestral

Cursos de inducción y ética

Encuesta de satisfacción

5 Anual Cendepro Trimestral

Cumplimiento del Reglamento de aplicación

del beneficio de la ejecución condicional de la sanción disciplinaria.

Cantidad de cursos

impartidos

Los asignados por Junta Directiva

General Anual Cendepro Trimestral


231

Objetivo No. 4: Fomentar los valores organizacionales para el éxito de la estrategia del CFIA.



Frecuencia de

Revisión

Capacitaciones

(cursos/charlas/talleres)

Cantidad de Cursos

impartidos

Horas por participante

30 cursos

32 horas por colaborador


Dar a conocer los valores CFIA en la gestión

Cendepro

Cantidad de material

distribuido

Participantes de los cursos


Objetivo No. 5: Emprender alternativas de fuentes de ingreso.



Frecuencia de

Revisión

Cursos virtuales Puesta en

marcha de la plataforma


Convenios empresariales Al menos una

charla mensual 8 Anual Trimestral Mensual

Capacitaciones en conjunto con organismos

centroamericanos

Al menos dos al año



232

Objetivo No. 6: Promover servicios efectivos para los usuarios.




Generar herramientas de comunicación (encuestas)

para la evaluación y promoción de nuevas

temáticas

PNP Informes

mensuales Anual Cendepro Trimestral

Dar a conocer, divulgar y potenciar a Cendepro en el marco de las acciones

que se realizan


2 mensuales Trimestral Cendepro Trimestral

Contar con medios de comunicación digitales a

través de las redes sociales para la

divulgación de las actividades internas y

externas


8 mensuales Trimestral Cendepro Trimestral


233

Departamento de Evaluación Académica y Profesional

OBJETIVO FUNDAMENTAL Facilitar el vínculo entre la formación y el ejercicio profesional, mediante procesos de evaluación curricular, actualización profesional y la vinculación con la práctica profesional.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Credibilidad alcanzada del CFIA a través del DEAP en el sector académico nacional y centroamericano.

• Experiencia adquirida en la ejecución de las labores que se tienen a cargo.

• Confianza en los pronunciamientos emitidos.

• Formación y capacitación adquirida en los ámbitos de acción del Departamento.

Debilidades

• Perfiles Profesionales de las ramas que se agremian al CFIA en proceso de actualización.

• Dentro de los procesos del Departamento existen variables relevantes que influyen en el tiempo de respuesta sobre las cuales no se tiene control.

Oportunidades

• Consolidar y afianzar la relación del Departamento con las instituciones académicas a través del acompañamiento en los procesos de autoevaluación para el proceso de acreditación.

• Consolidar y afianzar la relación con las Unidades internas de manera que el Departamento se convierta en consulta obligatoria sobre los temas pertinentes.

• Consolidar la participación del Departamento en las comisiones externas al CFIA en las que se tiene participación.

• Actualización de los perfiles profesionales.

• Digitalización de los procesos.

Amenazas

• Que la legislación nacional que regula los Colegios Profesionales cambie.

• Que los Colegios miembros alcancen un nivel de independencia en temas académicos y profesionales que les permita generar sus propios criterios en los ámbitos de acción del Departamento.

• Reglamentos internos con vacíos que no permiten emitir criterios claros.


234

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2018 Principales resultados: Dentro de los objetivos del Plan Operativo del Departamento para el 2018 se tienen los siguientes resultados:

Objetivo evaluado Resultados

Evaluar los diseños curriculares de nuevas carreras o modificaciones de la oferta académica de programas de Ingeniería y de Arquitectura

• A la fecha no se han recibido solicitudes de evaluación de diseños curriculares

Incentivar la formulación de los perfiles de las profesiones del CFIA, en términos de competencias profesionales.

• CITEC Se envió correo de seguimiento a las acciones llevadas a cabo en el 2017, se comunica por parte del CITEC que el perfil profesional de Diseño Industrial se encuentra en aprobación por la Junta Directiva CITEC; el perfil de los ingenieros en materiales aún se encuentra en proceso, y en relación con el resto de los perfiles no se ha obtenido ninguna iniciativa.

• CIEMI Se envió correo de seguimiento a las acciones llevadas a cabo en el 2017, no se obtuvo respuesta. Se recibió consulta por parte del Lic. Jorge Hernández sobre las razones por las cuales el perfil del Ingeniero Electricista no se encuentra actualizado dentro del grupo de profesiones de este colegio que cuentan con esa condición. Se dio respuesta haciendo referencia a los acuerdos tomados por JDG al respecto.

• CIC Se envió correo de seguimiento a las acciones llevadas a cabo en el 2017, a lo que el CIC responde que se encuentran trabajando en el tema. A solicitud del CIC se mantuvo reunión con la Sra. Zoyla América, para el trabajo del perfil profesional de Ingeniería en Recurso Hídrico de la UNA.

• CACR Durante la asistencia al curso Construcción y Validación de Pruebas Estandarizadas de Certificación Profesional, al cual la Arq. Ana Grettel Molina asistió, se identificó y conversó sobre la necesidad de actualizar el perfil.


235

• CIT Se mantuvo reunión con la Comisión de Formación Profesional del CIT, quienes se encuentran trabajando en la actualización del perfil.

Desarrollar procesos de actualización profesional

• Con el objetivo de cumplir con el acuerdo de Junta Directiva General N° 44, Sesión N° 25-15/16-G.E., se realizó la modificación en el Reglamento del Sistema de Actualización Profesional, para adaptarlos a la modificación en el nombre. Además, se modifica el Reglamento con el fin de o ti ua o los p opósitos del A ue do de

Washi gto el Co e io I te a io al de P ofesio ales e I ge ie ía (IPEA po sus siglas e inglés), de la Alianza Internacional de Ingeniería, en los cuales el CFIA está realizando lo necesario del p o eso pa a log a se Mie o Sig ata io .

El nuevo Reglamento se publicó en el Alcance 66 de la Gaceta N°56 del 2 de abril de 2018.

• En atención a la modificación del Reglamento, se impartió capacitación a los Comités de Actualización Profesional de los Colegios miembro, con fin de que se gestionen de la mejor manera las solicitudes realizadas bajo el nuevo reglamento. Solamente el CIEMI no programó reunión con su comité.

• En atención al acuerdo de Junta Directiva General N° 29, Sesión N° 11-15/16-G.O. en el que se acordó que se generara una propuesta de campaña en torno al proceso de actualización profesional, se está reformulando en conjunto con el Departamento de Comunicación y Prensa, información escrita y audiovisual sobre la definición, objetivos y beneficios del Sistema de Actualización Profesional.

Se envió información sobre el Sistema de Actualización Profesional a 96 Instituciones Públicas que cuentan dentro de su nómina con colaboradores profesionales de Ingeniería y de Arquitectura, con el fin de, instarlos a que promuevan dentro de sus colaboradores el que se sometan a la evaluación.


236

• En atención al acuerdo de Junta Directiva General N° 31, Sesión N° 11-15/16-G.O., en el que se encarga a la Administración valorar el establecimiento de un sistema en línea, para la inscripción de profesionales en el Sistema de Actualización Profesional, se trabajó con Departamento de Tecnologías de Información, la primera etapa del sistema está finalizada, se está a la espera de unas mejoras solicitadas para su implementación.

• Se desarrolló 1 sesión de capacitación a los colaboradores del CFIA que son además miembros y que por acuerdo de Junta Directiva General deben someterse obligatoriamente a la evaluación del Sistema de Actualización Profesional. En dichas sesiones se dio capacitación a 25 colaboradores.

• Se desarrolló cinco procesos de actualización profesional (de noviembre 2017 a setiembre 2018), se sometieron a evaluación 15 profesionales, de los cuales 14 alcanzaron la certificación profesional y 1 se encuentra en análisis por parte del comité de actualización profesional del Colegio respectivo.

De la totalidad de participantes el 33.3% son mujeres y el 66.7% son hombres.

La participación por colegio miembro es de: o CIC: 3 profesionales o CACR: 7 profesionales o CIEMI: 2 profesionales o CIT: 1 profesionales o CITEC: 2 profesionales

• Se realizaron actividades de divulgación en cursos impartidos por CENDEPRO explicando el Sistema de Actualización Profesional a los asistentes a dichos cursos, para un total de 6 intervenciones.

• Se realizaron actividades de divulgación a los asistentes a los Talleres Regionales organizados en el marco del 115 aniversario, para un total de 2 intervenciones con un alcance de 75 personas.

• Se atendieron a setiembre de 2018, 5 sesiones de la Comisión General de Actualización, las cuales se realizaron de manera electrónica.


237

• Se realizaron 2 sesión de capacitación sobre el Sistema de Actualización Profesional al personal administrativo de los Colegios miembros que brindan apoyo a los comités de actualización profesional de cada uno de ellos. Asistieron la representante del Colegio de Arquitectos y la del Colegio de Ingenieros Tecnólogos.

Acompañar en la etapa de autoevaluación a las Universidades que se sometan al proceso de acreditación de programas de Ingeniería / Arquitectura

• Se dio acompañamiento a los siguientes programas: UNIVERSIDAD DE COSTA RICA

o Ingeniería Topográfica, se sostuvo reuniones con el Ing. Juan Picado Director de carrera y el equipo conformado para desarrollar la autoevaluación, con el fin de evacuar dudas y dar seguimiento al avance del proceso de autoevaluación. o En el marco del trabajo realizado por la escuela de Ingeniería Topográfica, se mantuvo reuniones con el Centro de Evaluación Académica de la Universidad de Costa Rica. o Ingeniería Agrícola y de Biosistemas, se sostuvo reuniones con la Dra. Marta Montero Directora de Escuela y la comisión encargada del proceso de autoevaluación.

UNIVERSIDAD LATINA DE COSTA RICA

o Ingeniería Civil de la Universidad Latina, se mantuvo reuniones con el Ing. Domingo Delgado Director de carrera, Ing. Emilio Rodríguez Coordinador Académico Sede San Pedro y Sirley Álvarez Coordinadora Académica Sede Heredia, con el fin de evacuar dudas y dar seguimiento al avance del proceso de autoevaluación.

INSTITUTO TECNOLOGICO DE COSTA RICA

Con el fin de dar inicio a los procesos de autoevaluación de las carreras del ITCR se mantuvo reuniones con Ana Grethel Vargas de la Vicerrectoría de Docencia y William Delgado Asesor Académico del CEDA y los colaboradores de las escuelas de Ingeniería de Materiales y de Ingeniería en Seguridad Laboral e Higiene Ambiental.


238

Individualmente se sostuvo reuniones con: o Ingeniería en Seguridad Laboral e Higiene Ambiental con el Ing. Carlos Luis Mata, el Ing. Alfonso Navarro, la Ing. Lourdes Medina Profesor, con el fin de evaluar las consultas generadas.

o Ingeniería de Materiales, se mantuvo comunicación con el MSc. Oscar Chaverri, Director de la escuela.

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE LAS AMÉRICAS

o Se sostuvo reuniones con el Ing. Erick Palma Vicerrector de Calidad y Gestión de Procesos, la Ing. Ariana Hernández Analista de Calidad, con el fin de evacuar dudas sobre el modelo de acreditación para que a futuro la Universidad someta a autoevaluación la carrera de Ingeniería Industrial-

• Con el fin de presentar, las acciones que el CFIA se encuentra realizando en aras de incentivar, promover y estimular la calidad y mejora continua de las condiciones educativas en materia de Ingeniería y de Arquitectura en el país, a través de la acreditación de carreras por medio de AAPIA, se visitó a las siguientes Universidades:

o Universidad Hispanoamericana

• Se asistió a sesiones de divulgación convocadas por la AAPIA con personeros de diferentes Universidades, con el fin de dar a conocer el Manual de Acreditación y el servicio de acompañamiento que el CFIA brinda a las Instituciones a través del Departamento de Evaluación Académica y Profesional, en las siguientes Universidades:

o Universidad Metropolitana Castro Carazo.

o Universidad Isaac Newton o Universidad Nacional


239

Realizar estudios curriculares, análisis comparativos y de atinencia referidos al ejercicio profesional y a la incorporación al CFIA.

• Se atendió de octubre 2017 a setiembre 2018, 59 consultas relacionadas con el campo de acción o competencias del Ejercicio Profesional.

• Con relación a los análisis curriculares de incorporación se atendió 10 consultas, distribuidas por Colegio miembro de la siguiente manera:

o CACR: 6 expedientes o CIEMI: 2 expedientes o Registro y Documentación: 2 expedientes

• Con relación a los análisis curriculares de Retiro Voluntario, se realizaron 50 estudios.

• Con relación a los estudios de atinencia, se realizaron 4 estudios.

• Con relación a los Análisis de Actualización de Grado Académico, se realizaron 59 estudios.

Avanzar en el proyecto de licencias profesionales

• Se está a la espera de la resolución en Asamblea Legislativa del proyecto de ley para la modificación del Art. 4.

• Se asistió al u so Construcción y Validación de Pruebas Estandarizadas de Certificación Profesional” impartido Instituto de Investigaciones Psicológicas de la UCR. Tuvo una duración de 5 meses.

Desarrollar procesos de capacitación en temas relacionados con las líneas de acción del DEAP

• Se impartió la ha la Se tido de la incorporación y participación en un Colegio P ofesio al e p o esos de i o po a ió . • Se impartió capacitación sobre el Sistema de Actualización Profesional a los colaboradores del Call Center, en atención a la entrada en vigencia del nuevo Reglamento.

• Se i pa tió ha la Qué es el CFIA las azo es pa a i o po a se a estudia tes de la

carrera de Ingeniería Mecánica de la Universidad de Costa Rica.

• Las demás actividades de capacitación fueron mencionadas anteriormente en cada objetivo.

Participación del DEAP en comisiones tanto internas como externas al CFIA

• Comité Técnico Asesor de Organismos de Certificación en el Ente Costarricense de Acreditación:

o Se tuvo participación en 10 sesiones de trabajo.

• Representación Comisión FECOPROU Y Consejo CONESUP:


240

a. Asistencia a sesiones del Comité Permanente de la FECOPROU: Aunque no se participa como delegada por parte del CITEC; dado el nombramiento ante el Consejo del CONESUP, se invita a participar en las sesiones de este (se tiene derecho a voz, pero no a voto). Se participó en 2 reuniones b. Asistencia a sesiones del Consejo CONESUP: Se tiene representación como suplente ante el Consejo, la participación a las sesiones estará sujeta a la no asistencia del titular. Se asistió a 3 sesiones del Consejo.

• Comisión organizadora de Encuentros de Mujeres en Ciencia y Tecnología: o Se participó de abril a setiembre en cinco

reuniones. o Se participó en dos encuentros, a saber:

o Cartago. o CFIA

• Representación Comisión de Asuntos Académicos de la FECOPROU: Se participa activamente en la comisión aportando para el cumplimiento del plan de trabajo establecido, se asistió a 10 sesiones.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO • Articular esfuerzos de evaluación con el CONESUP.

• Colaboración con las unidades académicas de Arquitectura y de Ingeniería en asuntos curriculares.

• Actualización de los perfiles profesionales de las profesiones representadas en el CFIA.

• Consolidación del proceso de actualización profesional.

• Acompañamiento a las iniciativas nacionales de acreditación de programas de Arquitectura y de Ingeniería.

• Actividades de capacitación en el ámbito de competencia del DEAP.

• Personal del departamento identificado con la misión, visión y valores organizacionales.

• Credibilidad alcanzada del CFIA a través del DEAP en el sector académico nacional y centroamericano.

• Capacitación permanente del personal del DEAP en los ámbitos de acción del departamento.

• Participación en foros nacionales e internacionales sobre temas pertinentes a la gestión del departamento.


241

INDICADORES DE GESTIÓN • Contar con una base de datos actualizada con el registro de evaluadores curriculares elegibles

en el primer bimestre del año.

• Informar a las autoridades universitarias e instituciones sobre el modelo de evaluación curricular en el primer bimestre del año.

• Contar con la actualización de los perfiles profesionales de las profesiones del CFIA en términos de competencias profesionales.

• Contar con un mayor porcentaje de profesionales con la actualización profesional.

• Acompañar en el proceso de autoevaluación a todas las Universidades que se sometan al proceso de acreditación.

• Emitir los pronunciamientos sobre estudios curriculares, análisis comparativos y de atinencia, incorporación y retiro voluntario en los plazos establecidos en cada procedimiento.

• Desarrollar la cantidad de capacitaciones establecidas en las actividades específicas planteadas.


1. Integrar y articular esfuerzos con los entes rectores de la educación superior, en las líneas de acción del DEAP.

2. Contribuir significativamente con los esfuerzos de mejora de las unidades académicas de Ingeniería y de Arquitectura.

3. Fortalecer los vínculos con los colegios miembros de tal forma que el DEAP se constituya en un referente necesario y pertinente en los asuntos que le son propios.

4. Impulsar el proceso de actualización profesional. 5. Acompañar en el proceso de autoevaluación a las iniciativas nacionales de acreditación de

programas de Arquitectura y de Ingeniería. 6. Aprovechar la credibilidad y posicionamiento del CFIA, para impulsar las iniciativas de

acreditación, evaluación curricular y actualización profesional. 7. Desarrollar un plan continuo de capacitación para evaluadores curriculares, comisiones, comités

y miembros del CFIA en los temas de competencia del DEAP. 8. Capacitar continuamente a los colaboradores del DEAP. 9. Participar de procesos de conciliación de intereses entre el CFIA e Instancias académicas y

profesionales. 10. Proponer convenios nacionales con instancias académicas y profesionales que contribuyan al

alcance de las metas definidas por el DEAP. 11. Comunicar los objetivos, alcances y acciones del DEAP a lo interno y externo del CFIA. 12. Participar activamente en los foros y organizaciones internacionales en los que se ventile los

temas prioritarios para el CFIA en materia de formación, acreditación, actualización y ejercicio profesional.



242

1. Informar continuamente sobre los beneficios de los procesos de evaluación curricular. 2. Mantener y mejorar el proceso de evaluación de diseños curriculares. 3. Incentivar la formulación de los perfiles de las profesiones del CFIA, en términos de

competencias profesionales. 4. Sensibilizar a los profesionales del CFIA en la necesidad de desarrollar los procesos de evaluación

en el ámbito de actualización y formación profesional. 5. Brindar el adecuado acompañamiento a los programas de ingeniería y de arquitectura, durante

la elaboración de la autoevaluación del modelo de acreditación del CFIA (AAPIA). 6. Consolidar el proceso de atención de consultas sobre ejercicio profesional. 7. Consolidar el proceso de realización de los estudios comparativos de ejercicio profesional. 8. Mantener y mejorar los procesos de capacitación en temas dentro de las líneas de acción del

DEAP.


Objetivos

de Departamento


Plazo


Evaluar los diseños curriculares de nuevas carreras o modificaciones de la oferta académica de programas de Ingeniería y de Arquitectura

No. 4, No. 7, No. 18, No. 24

ODS N°4 Anual


Incentivar la formulación de los perfiles de las profesiones del CFIA, en términos de competencias profesionales.

No. 6, No. 9, No. 12, No. 13, No. 22, No. 24

Anual


Desarrollar procesos de actualización profesional

No. 5, No. 7, No. 8, No. 9, No. 14, No. 16, No. 18, No. 19, No. 21, No. 28

Anual


Acompañar en la etapa de autoevaluación a las Universidades que se sometan al proceso de acreditación de programas de Ingeniería /Arquitectura

No. 7, No. 15, No. 24

ODS N°4 Anual


Realizar estudios curriculares, análisis comparativos y de atinencia referidos al ejercicio profesional y a la incorporación al CFIA

No. 4, No. 10, No. 11, No. 12, No. 13, No. 17, No. 18, No. 22, No. 28

ODS N°8 y N°10

Anual


Desarrollar procesos de capacitación en temas relacionados con las líneas de acción del DEAP.

No. 4, No. 7, No. 20, No. 22 Anual


Realizar análisis de actualización de grado académico

No. 7, No. 9, No. 14

ODS N°4, N°8 y N°10 Anual


243

PLAN OPERATIVO Objetivo No. 1: Evaluar los diseños curriculares de nuevas carreras o modificaciones de la oferta académica de programas de Ingeniería y de Arquitectura




Realizar la evaluación de los

diseños curriculares que se soliciten al

CFIA

15 días hábiles 100% de las

evaluaciones en tiempo

Según se presenten los casos

Evaluadoras Curriculares

Anual

Mantener actualizado el registro de elegibles

de evaluadores

Base de datos de los evaluadores

Base de datos actualizada

Semestral Jefatura Anual

Capacitar periódicamente a los

evaluadores

Talleres realizados

Desarrollar al menos un taller de

capacitación Anual

Evaluadora Curricular

Anual

Informar a las autoridades

universitarias de carrera e instituciones interesadas, sobre el

modelo de evaluación curricular del CFIA

Reuniones, charlas realizadas.

Correos enviados.

Visitas Realizadas

Informar a las universidades con

programas de Ingeniería y de Arquitectura.


Capacitación a las Instituciones sobre

el tema de evaluación curricular

Capacitaciones realizadas

Desarrollar al menos una

capacitación al año o cuando sea

requerido

Anual Evaluadora Curricular

Anual

Objetivo No. 2: Incentivar la formulación de los perfiles de las profesiones del CFIA, en términos de competencias profesionales.




Informar a los Colegios Miembros del avance en la actualización de

los perfiles

Reuniones con las Direcciones

Ejecutivas

Informar a los Colegios que tienen perfiles pendientes

de actualizar


Capacitar periódicamente a los

miembros encargados de actualizar los

perfiles profesionales

Talleres realizados

Desarrollar al menos dos talleres de

Perfiles Profesionales Actualizados

Semestral Jefatura y

colaboradoras Anual

Asesorar a las comisiones y

asociaciones de los colegios miembros

Número de consultas

efectuadas

Perfiles Profesionales actualizados

Durante todo el

año

Jefatura y colaboradoras

Anual


244

Objetivo No. 3: Desarrollar procesos de actualización profesional




Campaña de divulgación del sistema

de actualización profesional

Número de comunicaciones

generadas

Dar a conocer el Sistema de

actualización profesional a los

miembros e instituciones vinculadas

Mensual Jefatura y

colaboradoras Anual

Capacitar a los miembros del CFIA sobre el sistema de

actualización profesional


Reglamento conocido por la mayoría de los miembros del

CFIA.

Mayor porcentaje de profesionales

con la actualización profesional

Semestral Jefatura y

colaboradoras Anual

Realizar el proceso de inducción sobre el

Sistema de Actualización

profesional a los miembros de los

comités


Realizar el proceso de

inducción cuando sea requerido por

algún comité

Cuando sea

requerido


Anual

Coordinar la realización de los procesos de

actualización profesional


atendidas en el plazo estipulado

Realizar al menos cinco procesos en

el año Bimensual

Comités de actualización y

Comisión General

Anual

Atender las sesiones de la Comisión General de

Actualización

Registro documental de las

minutas actualizado

Realizar al menos una sesión cada

trimestre Trimestral


Anual

Objetivo No. 4: Acompañar en la etapa de autoevaluación a las Universidades que se sometan al proceso de acreditación de programas de Ingeniería /Arquitectura




Aclarar dudas y explicar el Manual de Acreditación y la Guía de Autoevaluación del

CFIA

Reuniones con los encargados del

proceso de autoevaluación del programa.

Participar a lo largo del proceso de la

autoevaluación con cada Universidad que se someta al

proceso

Cada vez que se

requiera


Anual


245

Objetivo No. 5: Realizar estudios curriculares, análisis comparativos y de atinencia referidos al ejercicio profesional y a la incorporación al CFIA




Efectuar los estudios

requeridos

Pronunciamientos en el plazo

establecido, presentado a la

instancia correspondiente

Dar los resultados de los estudios en el

plazo establecido en el procedimiento



Anual

Objetivo No. 6: Desarrollar procesos de capacitación en temas relacionados con las líneas de acción del DEAP




Capacitación dirigida a las

Instituciones en temas que les

contribuya en su gestión diaria


Desarrollar las capacitaciones

cuando sea requerido

Cada vez que se

requiera

Jefatura y Colaboradoras

Anual

Capacitaciones promovidas por CENDEPRO en

temas pertinentes al DEAP


Desarrollar las capacitaciones

cuando sea requerido

Cada vez que se

requiera


Anual

Objetivo No. 7: Realizar análisis de actualización de grado académico




Efectuar los estudios requeridos

Pronunciamientos en el plazo

establecido, presentado a la

instancia correspondiente

Dar los resultados de los estudios en el plazo establecido.



Anual


246

Dirección de Talento Humano y Comunicación

Misión: Gestionar la estrategia y los programas que permitan atraer, motivar, desarrollar y retener un recurso humano altamente calificado. Asegurar el cumplimiento de la estrategia de comunicación e imagen organizacional, tanto a lo interno como externo, mediante la utilización de diversas herramientas y canales que permitan dar a conocer, a las distintas partes interesadas, los logros y mensajes de interés de la gestión del CFIA.

Visión: Para el 2025, mediante estrategias de comunicación, posicionar al CFIA, ante la ciudadanía, como el referente técnico confiable en el campo de las ingenierías y de la arquitectura A lo interno, ser el referente de la Organización en la aplicación de técnicas que generen resultados de gran valor y calidad en materia de administración del talento humano, comunicación e imagen organizacional.

ANALISIS FODA Fortalezas:

• Un excelente clima laboral que origina un gran sentido de orgullo y pertenencia hacia la organización por parte del personal.

• Equipo humano comprometido con los objetivos del CFIA

• Consolidación y cohesión del equipo humano de la Dirección

• El CFIA cuenta con excelentes voceros, lo que permite transmitir los mensajes y fortalecer la visión del área y del CFIA

Debilidades:

• Los requerimientos de servicios de comunicación y atención de eventos por parte de las diferentes unidades han ido en aumento y superan la capacidad humana y los recursos técnicos con que se cuenta.

Oportunidades

• El CFIA mantiene su credibilidad y el respeto técnico por parte de la sociedad costarricense

• Atención y gran cobertura por parte de la prensa en relación a los temas que presenta la organización


247

• Desarrollo de actividades con temas de interés para la sociedad costarricense y los miembros en general, que mantienen a la organización como referente de los colegios profesionales.

Amenazas

• Ambiente político electoral contra los Colegios Profesionales que atente contra la buena reputación e imagen del CFIA

• El déficit fiscal y la incertidumbre que vive el país afecta la generación de proyectos constructivos y por ende los ingresos, lo que ocasiona una disminución del presupuesto y por ende un impacto recesivo en los proyectos de la Dirección

• Decisiones políticamente inadecuadas por parte de otros Colegios Profesionales que afecten la imagen del CFIA

VALORACION DE LA GESTION 2018 Principales Resultados de toda la Dirección:

• Se desarrollaron diversos cursos de vocería con el propósito de mantener entrenados los diversos voceros y que puedan proyectar una buena imagen del CFIA

• Se brindó apoyo promocional y logístico mediante entrevistas, videos, transmisiones en vivo, relaciones públicas entre otros, con las actividades que planificaron los diferentes colegios, tales como: Congresos, aniversarios, ferias, etc.

• Se desarrolló una campaña para el conocimiento, por parte de todos los miembros, de la Bitácora Digital

• Elaboración de diversos desarrollos web para el servicio de los colegiados

• Se logró incrementar el protagonismo del CFIA, ante la ciudadanía, mediante diversas o fe e ias de p e sa, e t e las ue se desta a el De ate p eside ial di igido po la

periodista Pilar Cisneros, el cual obtuvo un alcance de 685.000 visitas

• Se creó una pieza musical para el desarrollo de un video que promueva el Orgullo de ser Ingeniero

• Se ea o espa ios edia te O li e ideo st ea i g pa a ue los ag e iados pueda interactuar con la alta dirección del CFIA en temas de su interés, como, por ejemplo, bitácora digital.

• Se coordinó la celebración de los 60 años de la revista del CFIA y se lanzó una edición especial

• Se diseñó la nueva revista digital con base en los lineamientos del Consejo editor.

• Coordinación de la celebración de los 115 años del CFIA

• Se elaboró un nuevo diseño del CFIA-Mail

• Se editaron diversos libros con temas nuevos de interés para los agremiados

• Se inició la implementación de recibo y aprobación electrónica de acciones de personal por parte de los funcionarios, lo anterior como una medida amparada a la nueva Reforma Procesal Laboral y al programa Bandera Azul


248

• Se implementó una batería de pruebas psicométricas con el propósito de mapear las competencias del personal, además del diseño de una encuesta que permita identificar las competencias técnicas y otras habilidades

• En conjunto con la Dirección de Operaciones se trabajó en colaborar con el Plan Nacional de Salud Mental

• Se llevó a cabo la Encuesta de Factores Psicosociales para identificar los principales riesgos a los que están expuestos los trabajadores del CFIA

• Se reincorporó un capítulo nuevo a la encuesta de Clima Organizacional con el propósito de evaluar el nivel de satisfacción del servicio del restaurante del CFIA en los funcionarios y el conocimiento de si el personal sufre algún tipo de discriminación, esto último con base en la nueva reforma procesal laboral

• Se incorporaron mejoras y controles a las estadísticas de la Evaluación del Desempeño

• Se revisaron todas las políticas y procedimientos de la Dirección para aprobación en la JDG, con el propósito de cumplir con lo que establece la Auditoría Interna

• Se redactaron nuevas políticas y procedimientos

• Se actualizaron y se incorporaron nuevas descripciones de funciones en el Manual de Puestos

• Se incorporó una nueva evaluación al Sistema de Inducción con el propósito de evaluar su efectividad e incorporar mejoras

• Se crearon videos de capacitación en varias áreas de la Organización con el propósito de que los funcionarios puedan accesarlos cuando se requieran

• Se elaboró el Manual del Comportamiento del CFIA con base en los lineamientos de la Comisión Nacional de Rescate de Valores con el propósito de que exista una guía apegada a los más altos valores éticos, para todos los funcionarios del CFIA

• Se implementó un Plan Anual de Salud, con especialidades novedosas y precios cómodos, con el propósito de facilitarle al personal, el pago por los servicios recibidos

• Se monitorea estadísticamente la salud del personal mediante el rediseño de las fichas médicas con base a una recomendación de una especialista

• Se organizaron actividades para la mejora de la salud física, emocional y mental del personal. Ej. Pausas laborales, Programa de Entornos Saludables y Concurso de Fotografía

• Se ha estado capacitando a todo el personal en principios de Salud y Seguridad Ocupacional


• Disponibilidad de recursos humanos, financieros y tecnológicos adecuados para llevar a cabo la gestión.

• Supervisión y control constante para el éxito de la gestión

• Comunicación permanente y oportuna con los usuarios de los servicios y la alta dirección

• Monitoreo constante de los indicadores de gestión.

• Gestión orientada al trabajo en equipo, a lo interno de la Dirección.


249

PLAN ESTRATÉGICO Objetivos Estratégicos de toda la Dirección: 1. Gestionar el capital humano idóneo para ejecutar los procesos estratégicos y operativos de la

organización 2. Crear condiciones laborales en las cuales, los integrantes de la organización desarrollen su

máximo potencial de desempeño, como resultado de una gestión eficiente de motivación y desarrollo integral

3. Ser un ente asesor en materia de leyes, reglamentación, procedimientos y políticas de Recursos Humanos para las jefaturas y personal de la organización

4. Desarrollar una cultura integral de salud y seguridad en el trabajo acorde con la legislación vigente y las últimas tendencias en la materia

5. Comunicar las iniciativas que surjan, como parte del apoyo a las instituciones públicas en la generación de planes para el mejoramiento de la calidad de vida, por parte del CFIA

6. Apoyar a las diferentes unidades del CFIA en materia de comunicación de sus proyectos y logros 7. Desarrollar una estrategia de comunicación interna que permita, en el personal, la

interiorización y el desarrollo de una conducta acorde a los valores, la misión, visión y objetivos estratégicos

8. Promover actividades que contribuyan al fortalecimiento una imagen positiva del CFIA ante sus miembros y la sociedad en general

9. Promover relaciones de respeto, transparencia y cordialidad con los medios de comunicación del país

10. Definir las políticas de monitoreo de la prensa en general y los temas de interés con el propósito de anticiparnos a posibles situaciones de crisis

11. Definir la estrategia de acercamiento de los profesionales jóvenes a las actividades del CFIA mediante el uso de los medios electrónicos


250

Departamento de Comunicación y Relaciones Públicas

OBJETIVO FUNDAMENTAL Establecer relaciones de simetría entre el CFIA y sus grupos de interés, mediante estrategias de comunicación creativas, eficaces y eficientes, que permitan generar, en la sociedad costarricense, respeto, aceptación y compromiso hacia su liderazgo; y entre sus miembros y colaboradores, sentido de orgullo y pertenencia.


• Consolidación del Departamento con recurso humano proactivo y en capacitación constante para el buen desempeño de la gestión.

• Imagen positiva afianzada por el trabajo activo del departamento ante los colegios miembros y demás departamentos del CFIA.

• Impulso, por parte de la organización, para llevar a cabo actividades de relaciones públicas tanto internas como externas.

• Posicionamiento, por parte de la prensa y la opinión pública, como institución con autoridad para participar de las deliberaciones en temas de interés nacional

• Identificación por parte de las instituciones de Gobierno, como asesores técnicos en temas de ingeniería y de arquitectura

• Atención inmediata con medios de comunicación y prensa

• Voceros identificados y capacitados para emitir criterios técnicos ante la prensa

• Monitoreo de los medios de comunicación y noticias.

• Constancia en los seguidores en redes sociales. Debilidades:

• Personal y equipo insuficiente para atender la creciente demanda de los servicios del área por parte de los colegios miembros, departamentos y entes relacionados.

• Obsolescencia tecnológica. Oportunidades:

• Interés mediático sobre temas relacionados al ejercicio profesional de la ingeniería y de la arquitectura.

• Apertura por parte de la sociedad costarricense, sobre las ocupaciones del CFIA.

• Intercambio con organizaciones internacionales en beneficio de los profesionales miembros

• Alianzas estratégicas con el Gobierno Central, así como instituciones del estado, como el MEIC, MIVAH, Registro Nacional y los gobiernos locales.

• Firma de convenios con instituciones nacionales que permiten abarcar diferentes ámbitos de acción.


251

Amenazas:

• Ataque mediático que cuestione la ley de Colegios Profesionales y las bases de creación del CFIA

• Posibilidad de que la información se divulgue de manera incorrecta, y se genere una opinión pública desacertada

• Rotación del personal de los medios de comunicación del país, que incide en el desconocimiento de la información pasada y el contexto adecuado, para emitir opiniones acertadas



• Incremento de la presencia mediática del CFIA, ante la ciudadanía, mediante diversas conferencias de prensa.

• Análisis de los problemas de infraestructura vial en el país y sus soluciones mediante debates, foros con cada uno de los candidatos preside iales; se desta a el De ate P eside ial , el cual obtuvo un alcance de 685.000 visitas en redes sociales y más de 600 personas presenciales.

• Con el proceso de Bandera Azul, se ha apoyado, mediante diversas publicaciones en la red interna y externa del CFIA, diferentes medidas que promuevan una gestión ambiental responsable por parte de todos los funcionarios y proveedores. En esta ocasión destaca la obtención de estrellas para Sedes Regionales y Uxarrací

• Se ha desarrollado una mayor presencia en las redes sociales, esto con el propósito de llegar con mensajes de interés a nuestra población de profesionales jóvenes. A la fecha se cuenta con cerca de 35.730 seguidores sólo en Facebook, plataforma que nos ayuda por medio de transmisiones a estar presente en vivo y a realizar interacción, así como evacuar consultas como por ejemplo sobre la bitácora digital.

• Posicionamiento en Instagram con 2127 seguidores, Twitter con 2956 seguidores, Linkedin con 4338

• Elaboración de diversos desarrollos web; se destaca la página de la Comisión Construcción Sostenible, Agencia de Acreditación IAAPA, APC Requisitos.

• Los datos estadísticos que emite el CFIA, con información de interés para el sector de la construcción y el público en general, cuenta con gran cobertura por parte de los medios de comunicación

• Actualización de libros de consulta para uso de los colegiados, este año destacan: Maderas Mampostería, FOPROVI, Manual de Acreditación, Guía de autoevaluación.

• Pensar en Costa Rica 2025, cuenta con un vídeo promocional cuyo fin es divulgar de forma rápida y resumida la importancia de contar con decisiones políticas sobre infraestructura fundamentadas en criterios técnicos.

• Se promueve los servicios que el CFIA brindará a los profesionales en el exterior, a través de la Unidad de Acreditación, a nivel internacional.

• Actualización del video institucional del CFIA, incluyendo los servicios que brinda el departamento de ejercicio profesional tanto los miembros como al público en general.

• Se realiza la celebración del 115 Aniversario, en una semana llena de actividades tanto protocolarias como culturales.


252

• El desarrollo de campañas para dar a conocer a los profesionales temas como el lanzamiento de la Bitácora Digital, Actualización de Datos, Sistema de Actualización Profesional, entre otros

• Apoyo al Gobierno Central en las políticas de trámites previos desarrollando herramientas de comunicación como infograma, video, así como la modernización de la página web e isologotipo.

• Lanzamiento de la nueva versión de la revista digital.

• Apoyo a la Candidatura Presidencial en la Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros, UPADI.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO • Puesta en marcha de los procedimientos actualizados.

• Relación directa y atención eficiente a las solicitudes de los medios de comunicación, a través de voceros identificados.

• Implementación de herramienta digital para la atención oportuna de las solicitudes de los colegios miembros y departamentos, a través de la mesa de ayuda.

• Encuestas para conocer a los públicos y sus necesidades

• Herramientas digitales para brindar información oportuna a los grupos de interés; CFIA MAIL, Revista, Web.

INDICADORES DE GESTIÓN • Presencia en los medios de comunicación

• Publicity

• Cobertura de actividades en redes sociales

• Satisfacción interna de servicios, por medio de la herramienta de mesa de ayuda.

• Visitación de revista digital


253

PLAN OPERATIVO

Objetivos Dirección

Objetivos

Departamento Comunicación


Plazo

1.- Comunicar las iniciativas que surjan, como parte del apoyo a las instituciones públicas en la generación de planes para el mejoramiento de la calidad de vida, por parte del CFIA

Exponer las iniciativas que surjan por parte del CFIA, en apoyo con las instituciones públicas y privadas para su gestión de mejora.

#1, #2, #3, #4, #5, #13, #17,

Permanente

2.- Apoyar a las diferentes unidades del CFIA en materia de comunicación de sus proyectos y logros

Coadyuvar a las unidades del CFIA, tanto Colegios miembros como Departamentos, en materia de comunicación de los proyectos futuros y logros alcanzados.

#5, #11, #16, #21, #25 Anual

3.- Desarrollar una estrategia de comunicación interna que permita, en el personal, la interiorización y el desarrollo de una conducta acorde a los valores, la misión, visión y objetivos estratégicos

Promover una campaña permanente hacia el colaborador orientada a generar una conducta acorde con los valores, misión, visión y objetivos estratégicos

#16, #19, #20, #24 Permanente

4.- Promover actividades que contribuyan al fortalecimiento una imagen positiva del CFIA ante sus miembros y la sociedad en general

Fortalecer positivamente la imagen del CFIA ante sus miembros y la sociedad en general.

#3, #4, #5, #6, #7, #8, #9, #10, #11

Anual

5.- Promover relaciones de respeto, transparencia y cordialidad con los medios de comunicación del país

Promover un acercamiento con los medios de comunicación del país.

#5, #15, #22, #25 Permanente

6.- Definir las políticas de monitoreo de la prensa en general y los temas de interés con el propósito de anticiparnos a posibles situaciones de crisis

Desarrollar un plan de administración de riesgo en temas nacionales que requieran de la atención inmediata por parte del CFIA.

#6, #17, #18 Anual

7.- Definir la estrategia de acercamiento de los profesionales jóvenes a las actividades del CFIA mediante el uso de los medios electrónicos

Generar un acercamiento de los profesionales a las actividades del CFIA.

#6, #7, #8 Anual


254

Objetivo departamental No. 1: Exponer las iniciativas que surjan por parte del CFIA, en apoyo con las instituciones públicas y privadas para su gestión de mejora.




Informar periódicamente el Ranking Municipal Monitoreo 1 Trimestral Comunicación Semestral

Dar a conocer los resultados de los informes técnicos que se desarrollen.

Monitoreo 1 Cada vez

que se generen

Comunicar el análisis de las estadísticas de la construcción tanto a medios de comunicación como a la sociedad en general.

Monitoreo 1 Trimestral

Mantener informados a los profesionales de las acciones conjuntas con el Gobierno Central

Monitoreo 1 Cada vez

que se generen

Objetivo departamental No. 2: Coadyuvar a las diferentes unidades del CFIA, tanto Colegios miembros como Departamentos, en materia de comunicación de los proyectos futuros y logros alcanzados.




Generar material informativo para los medios digitales

Satisfacción

Según solicitudes

2019 Comunicación

Mensual

Apoyar actividades en las que requieran la asistencia del Departamento de Comunicación

Satisfacción

Mesa de ayuda

Asesorar en diseño gráfico, relaciones públicas, producción audiovisual, web, periodismo en atención a las actividades que se desarrollan

Satisfacción


255

Objetivo departamental No. 3: Promover una campaña permanente hacia el colaborador orientada a generar una

conducta acorde con los valores, misión, visión y objetivos estratégicos




Desarrollar una estrategia de comunicación interna donde se Interiorice: Valores, Código de Conducta, misión, visión.

Monitoreo Yammer

1 Semestral Comunicación Anual

Coadyuvar con los departamentos a enfocar al colaborador en sus prioridades, a través de la divulgación de objetivos, beneficios, indicadores, procesos y procedimientos de cada departamento.

Grado de satisfacción

1 Semestral

Planificar y elaborar los videos SOY CFIA Entregable 6 Bimensual Bimensual

Objetivo departamental No. 4.- Fortalecer positivamente la imagen del CFIA ante sus miembros y la

sociedad en general.

Actividades específicas Indicador de cumplimiento


Posicionar la Revista Digital entre los profesionales

Monitoreo 3 2019

Participar con stand del CFIA en las Ferias del Sector

Participación 6 Comunicación Semestral

Realizar ferias del libro con el propósito de acercar a los profesionales las obras técnicas de actualidad.

Participación 5

Refrescar la imagen de las campañas Asesórese con profesionales (sociedad)

Competencia justa (profesionales) Monitoreo 1

Abrir un espacio en un medio de comunicación masivo en donde el CFIA de a conocer temas de interés para la sociedad costarricense.

Entregables 1


256

Objetivo departamental No. 5.- Promover acercamiento con los medios de comunicación del país.




Generar convivios de intercambio con los medios de comunicación cercanos al CFIA y dar a conocer los voceros designados por la Junta Directiva General.

Participación 1 2019 Comunicación Semestral

Alianzas estratégicas con los medios de comunicación para generar contenido en espacios de análisis (radio / TV)

Monitoreo 1

Brindar capacitación continua a los voceros CFIA designados por la Junta Directiva General.

Participación Según frecuencia

Objetivo departamental No. 6.- Desarrollar un plan de administración de riesgo en temas nacionales que

requieran de la atención inmediata por parte del CFIA.




Actualizar el manual de gestión en situación de crisis incluyendo las políticas monitoreo.

Entregables 1 2019 Comunicación Semestral

Brindar capacitación continua a los voceros CFIA designados por la Junta Directiva General.

Participación Según

frecuencia Semestral

Objetivo departamental No. 7.- Generar un acercamiento de los profesionales a las actividades del CFIA.




Desarrollar pautas digitales en los medios electrónicos (waze, Instagram, otros)

Monitoreo 1 Semestral Semestral

Dinamizar los comunicados que se envíen a los profesionales – Somos CFIA -

Monitoreo 1 Bimensual Semestral

Ejecutar el Congreso de Ingeniería y de Arquitectura presencial y virtual.

Satisfacción 1 Febrero Anual


257

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO


Ejecutar la estrategia mediante programas que permitan atraer, motivar, desarrollar y retener un recurso humano altamente calificado mediante la creación de un entorno laboral agradable y retador que permita generar ideas innovadoras que contribuyan con la estrategia de la organización.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Estructura Organizacional definida, con funciones y responsabilidades establecidas.

• Equipo humano competente y profesional para realizar las funciones del departamento.

• Aplicación conocimientos profesionales en los procesos relacionados con el recurso humano

• Estrategia definida para el desarrollo de las competencias de los colaboradores. Debilidades

• Carencia de un sistema informático integrado que permita el manejo de todos los subsistemas del área de recursos humanos.

Oportunidades

• Desarrollo de actividades que promueven y generen mayor integración de los colaboradores con entes externos.

• Benchmarking con organizaciones o colegios profesionales para el desarrollo de estrategias innovadoras de recursos humanos.

Amenazas

• Falta de un mecanismo de control que permita monitorear el conocimiento, por parte del personal de las políticas y procedimientos vigentes

• Aplicación incorrecta de procedimientos a la luz de la nueva Reforma Procesal Laboral


258



El CFIA actualmente cuenta con 343 funcionarios activos dentro de su planilla considerando colegios miembros, administración CFIA, proyectos y el Régimen de Mutualidad, a todo el personal se le brindan los diferentes servicios internos (constancias salarios, pago de planilla, trámite de vacaciones y permisos etc.) que son requeridos por los mismos y se han realizado diferentes actividades para motivar y generar un sentido de pertenencia en los colaboradores. En cuanto al tema de las celebraciones de cumpleaños mensuales, se continúan realizando temáticas e innovadoras generando un detalle especial para los colaboradores. También se realizan actividades especiales para fechas como el día del padre, de la madre, día del niño, día de la secretaria y fechas especiales y patrias para fortalecer la motivación del personal. En el mes de setiembre se aplicó la encuesta de factores psicosociales a los colaboradores, esto nos va a permitir conocer las condiciones que experimenta toda persona en su relación con el medio organizacional y social, producto de la medición de la gestión del trabajo, aspectos organizacionales, ambientales e individuales y que pueden influir en el bienestar y la salud (tanto física, psíquica o social) de los colaboradores de la organización. En este momento los resultados se encuentran en análisis para posteriormente determinar si es necesario realizar algún plan de acción para corregir y/o reforzar cualquier hallazgo. En el mes de octubre se aplicará la encuesta de Clima Organizacional en donde se evaluarán aspectos de liderazgo, comunicación, gestión de las jefaturas y servicios generales de la organización, con el fin de medir la percepción de nuestros colaboradores en estos temas. En cuanto al proceso de inducción hasta el mes de setiembre se realizaron dos, con una asistencia de 30 colaboradores, aquí se les da una visión general de la organización, se refuerzan temas de trabajo en equipo y valores y se cuenta con la colaboración de la direcciones y colegios miembros para brindar las charlas, también se hace entrega en forma digital del Manual de Inducción a todos los colaboradores. En cuanto a la implementación del sistema digital de acciones de personal a la fecha el proyecto tiene un avance del 90%, se espera su finalización y ejecución de pruebas a más tardar en el mes de noviembre, esto contribuirá al ahorro sustancial de papel acorde con la política del CFIA. Con relación al tema de salud se ha mantenido de forma constante la atención de los colaboradores por medio del consultorio médico con dos días a la semana para un total de 5 horas semanales y 20 horas al mes, a través de este servicio se brinda la entrega de medicamentos por medio de la CCSS y la atención que se brinda es asistencial, preventiva y pacientes crónicos. En el área de psicología laboral, este año se ha continuado con la atención de colaboradores con problemas de índole laboral o personal, que influyen en su trabajo diario para darles orientación en estos temas, se trabaja con estos colaboradores por medio de orientación psicológica o coaching.


259

También se ha continuado con el proyecto de Entornos Saludables cuya finalidad es la promoción de la salud mental y física en los colaboradores, para lo cual se realizan reuniones mensuales con los colaboradores designados por sus jefaturas, durante este año han recibido las siguientes charlas:

• Positivismo: Fuente de bienestar y felicidad

• El ajedrez de las relaciones laborales saludables

• Movimiento para la salud

• Salud a través de la afectividad

• Bienestar a través del arte Los colaboradores que asisten a estas charlas deben replicar la información con sus compañeros de departamento para lograr que la mayoría de los colaboradores tenga esta información disponible. Además, parte de sus objetivos es la promoción y realización de las pausas activas en cada uno de sus departamentos, para ello se cuenta con sistema de registro con el fin de contabilizar como está cada departamento en la realización de pausas, el siguiente gráfico muestra un corte realizado a julio de este año:

Lo anterior demuestra que hay un interés por parte de los colaboradores en realizar este tipo de ejercicios o estiramientos que promueven una mejora en la salud física y mental de los colaboradores además de mejorar la productividad.


• Comunicación organizacional efectiva: Mantener una comunicación constante y de calidad con el personal, además de canales de comunicación adecuados, que permitan un flujo adecuado con el fin de evitar el exceso de comunicación informal, es importante para que el personal participe y se integre con la organización.


260

• Calidad del recurso humano: El personal del Departamento debe ser competente y tener la capacidad para mantener relaciones humanas a lo interno con el fin de generar confianza en el personal, para resolver sus inquietudes.

• Calidad del servicio: El mantener un trato cortés y amable con el personal para atender sus consultas, inquietudes o solicitudes, mostrando un interés real por la persona y entendiendo sus necesidades, genera una satisfacción con el servicio recibido.

• Apoyo de la Dirección de Talento Humano y la Dirección Ejecutiva: Este aspecto es importante para lograr un compromiso por parte de todo el personal y para que el Departamento pueda desarrollar con éxito las actividades que realiza, y cumplir así los objetivos propuestos.

• Conocimiento y cumplimiento de reglamentos: Es importante que el personal del CFIA y en especial del área de recursos humanos conozca la reglamentación con la cual se rige el desempeño de sus funciones, con el fin de generar relaciones de trabajo efectivas.

• Trabajo equipo: Este factor contribuye a desarrollar actividades exitosas e innovadoras que contribuyen con la satisfacción del personal.

• Apoyo de los departamentos: Es indispensable contar con la colaboración de los diferentes departamentos para la ejecución de actividades relacionados con los colaboradores y con los proyectos que se requiera la intervención de estos.

• Apoyo de los colaboradores: Es vital contar con la participación de los colaboradores en actividades que se tengan planeadas realizar cuya participación sea voluntaria para que las mismas se puedan llevar a cabo.


Nombre del indicador Unidad de medida Periodo de medición

Rotación de personal 2% Trimestral Rotación de personal durante período de prueba 1% trimestral Índice de ausentismo por enfermedad 2% trimestral Cumplimiento de evaluar el desempeño 2% Anual


261

PLAN ESTRATÉGICO

Directrices Estratégicas 1. Comunicación fluida y constante con el personal, sobre asuntos de interés de los colaboradores. 2. Aplicar los procesos de reclutamiento y selección conforme a las últimas tendencias en la

materia, con el propósito de proveer personal competente a la organización. 3. Apoyar a los departamentos y colegios miembros en la creación de actividades, talleres o

capacitaciones que fomenten el trabajo en equipo y/o valores. 4. Colaborar con las jefaturas de cada departamento en la detección de necesidades o problemas

del personal a su cargo para ayudar a solventarlas.


Objetivos

de Departamento Objetivo Estratégico


1. Promover la retención del talento en la organización mediante la realización de actividades que motiven y satisfagan las expectativas de los colaboradores en un ambiente de innovación

No.24 No.19

Anual

2. Monitorear el Clima Organizacional mediante la aplicación de una encuesta que permita evaluar las principales áreas de mejora.

Anual

3. Desarrollar programas que promuevan la salud física, mental y emocional de los colaboradores

Anual

4. Dotar al CFIA con el personal idóneo, mediante la ejecución de procesos innovadores de reclutamiento, selección e inducción de personal

No. 18 No.20 No.23

Anual

5. Contribuir con la elaboración del Plan Anual de Capacitación del Personal mediante la comunicación oportuna de las necesidades de capacitación detectadas en la Evaluación del Desempeño a la Dirección de Formación Profesional

Anual

6. Identificar las debilidades, fortalezas y necesidades de capacitación del personal mediante el proceso de Evaluación del Desempeño

Anual

7. Promover la salud integral de los colaboradores, mediante programas y servicios de alto valor

Anual


262

Objetivos

de Departamento Objetivo Estratégico


8. Potencializar el uso de herramientas digitales para los colaboradores para el manejo de información relacionada con los mismos

No.21 No.22

Anual

9. Realizar un estudio de valoración sobre la aplicación del teletrabajo en diferentes puestos de trabajo en el CFIA

No.21 No.22

Anual

PLAN OPERATIVO

Objetivo departamental No. 1 Promover la retención del talento en la organización mediante la realización de actividades que motiven y satisfagan las expectativas de los colaboradores en un ambiente de innovación




Realizar las celebraciones mensuales de cumpleaños y las actividades especiales de forma innovadora y creativa

Índice Satisfacción

1 celebración mensual

Anual Jefatura

Departamento Anual

Objetivo departamental No. 2 Monitorear el Clima Organizacional mediante la aplicación de una encuesta que permita evaluar las principales áreas de mejora




Aplicar la herramienta, tabular la información arrojada y presentar los resultados

Aplicación de la herramienta y

presentación de resultados

Tarea realizada

Anual Directora Talento Humano

Setiembre 2019

Analizar los resultados, establecer las principales áreas de mejora y elaborar planes de acción

Cumplimiento de los planes de

acción 100% Anual

Directora Talento Humano

Anual


263

Objetivo departamental No. 3 Desarrollar programas que promuevan la salud física, mental y emocional de los colaboradores




Realizar una reunión mensual del Programa Entornos Saludables, con los representantes de los diferentes departamentos

Reunión realizada

85% asistencia de los

representantes Anual Coordinadora

Área Psicología Anual

Utilizar el estudio de factores psicosociales aplicado a los colaboradores para generar planes de acción y/o mejora

Planes generados

80% personal Semestral Coordinadora


Organizar capacitaciones que refuercen el tema de salud mental o emocional para generar bienestar en los colaboradores

Actividades programadas y

realizadas mínimo 1 por

trimestre

100% personal Anual Coordinadora


Continuar con la orientación psicológica hacia los colaboradores con temas de índole laboral y personal que afecte su desempeño

Colaboradores que recibieron

orientación

Mantener una atención

máxima de 10 colaboradores

Anual Coordinadora


Promover la realización de las pausas activas en los colaboradores

Resultados generados por la herramienta de

control de pausas

100% personal Semestral Coordinadora


Realizar actividades de integración con los colaboradores mediante el programa de entornos

Actividad ejecutada

1 actividad Trimestral

Jefatura Departamento/ Coordinadora

Área Psicología

Trimestral


264

Objetivo departamental No. 4 Dotar al CFIA con el personal idóneo, mediante la ejecución de procesos innovadores de reclutamiento, selección e inducción de personal




de Revisión

Monitorear el mercado en la búsqueda de herramientas novedosas que aporten mayores indicios sobre la idoneidad del candidato seleccionado

Índice de Rotación de Personal

2% índice general 1% personal nuevo

ingreso Trimestral


Trimestral

Aplicar las pruebas psicométricas y de competencias blandas a las personas que participan en los procesos de selección

Pruebas aplicadas a la terna final de cada proceso

100% personal seleccionado

Cada vez que se

requiera


Anual

Mantener actualizado el Manual de Puestos con el propósito de que el personal conozca sus responsabilidades, tener identificados los requerimientos de los puestos y así cerrar las brechas existentes entre el personal existente o los posibles candidatos

Manual de puestos

actualizado

50 % puestos del CFIA

Anual Jefatura

Departamento Directora DTH

Anual

Gestionar el proceso de selección de personal, según corresponda

Cantidad de contrataciones

efectivas realizadas

Tener personal con las competencias necesarias para

ejecutar sus funciones y en los

puestos más indicados

Labor constante


Anual

Rediseñar el proceso de inducción general al CFIA de los nuevos colaboradores

Procesos realizados

durante el año

100% Personal nuevo ingreso

Trimestral Jefatura


Trimestral

Mapear las competencias y motivaciones del personal con el propósito de agilizar los procesos de dotación de talento a las áreas que lo requieran

Mapeo finalizado 100% personal Semestral Jefatura


Semestral


265

Objetivo departamental No. 5 Contribuir con la elaboración del Plan Anual de Capacitación del Personal mediante la comunicación oportuna de las necesidades de capacitación detectadas en la Evaluación del Desempeño a la Dirección de Formación Profesional




Entregar, a la Dirección de Formación Profesional, el temario de los requerimientos de capacitación por parte de las jefaturas, manifestado en la evaluación anual del desempeño

Entrega de resultados del plan de acción de la evaluación del desempeño

Contar con un plan de

capacitación acorde a las necesidades

de la organización

Anual

Directora Talento Humano Jefatura

Departamento

Anual

Colaborar con la realización de capacitaciones especificas a los departamentos

Actividades realizadas

Mínimo 5 actividades durante el

año

Anual Coordinadora


Objetivo departamental No. 6 Identificar las debilidades, fortalezas y necesidades de capacitación del personal mediante el proceso de Evaluación del Desempeño




Revisar e incorporar mejoras a la herramienta de E alua ió del

Dese peño , segú las sugerencias de los usuarios

Herramienta revisada

Contar con una

herramienta actualizada

Julio


Anual

Enviar la herramienta a las jefaturas para la aplicación a los colaboradores

Porcentaje de trabajadores que fueron evaluados

100% del personal con

más de 6 meses de laborar

Setiembre


Anual

Tabular la información y generar reportes de utilidad para la toma de decisiones

Reporte de resultados

100% personal evaluado

Setiembre

Directora Talento Humano Jefatura

Departamento

Anual


266

Objetivo departamental No. 7 Promover la salud integral a los colaboradores, mediante programas y servicios de alto valor




Garantizar un servicio de calidad en el consultorio médico

Encuesta clima organizacional

Índice ausentismo

2% Utilización real de un

90%

Anual Jefatura

Departamento Anual

Realizar un concurso para promover la salud física de los colaboradores

1 actividad realizada

50% personal Setiembre

Jefatura Departamento Oficina Salud Ocupacional

Anual

Objetivo departamental No. 8 Potencializar el uso de herramientas digitales para los colaboradores para el manejo de información relacionada con los mismos




Buscar una herramienta para la solicitud de citas médicas y solicitud de medicamentos de forma digital

Herramienta en funcionamiento

100% personal

Semestral Jefatura

Departamento Anual

Realizar una evaluación de otros documentos (contratos, notas etc.) que se pudieran incluir dentro sistema digital

Estudio factibilidad realizado

80% trámites Anual


Asistente Administrativa

Anual

Objetivo departamental No. 9 Realizar un estudio de valoración sobre la aplicación del teletrabajo en diferentes puestos de trabajo en el CFIA




Definir los puestos que podrían estar sujetos a la realización de teletrabajo

Estudio realizado Definición

adecuada de puestos

Anual Jefatura

Departamento Anual

Definir las competencias y habilidades que deben tener los colaboradores para realizar teletrabajo

Estudio realizado Definición

concreta de competencias

Anual Jefatura

Departamento

Anual

Definir el procedimiento adecuado para la implementación del teletrabajo en el CFIA

Procedimiento realizado

Anual Jefatura

Departamento

Anual


267

OFICINA DE SALUD OCUPACIONAL

OBJETIVO FUNDAMENTAL Promover una cultura y condiciones óptimas de seguridad, bienestar y salud laboral en la Organización.

VALORACION DE LA GESTION 2018 Principales resultados: 1. Se elaboró un video para dar a conocer las actividades que realiza la oficina de Salud

Ocupacional 2. Se elaboró un video introductorio sobre aspectos de Salud Ocupacional y su importancia 3. Se realizaron inspecciones de luz, sonido y ergonomía en el edificio central y sedes externas 4. Se hizo un diagnóstico de todas las áreas del CFIA, en materia de cumplimiento de normativa en

materia de salud ocupacional 5. Se fortaleció el entrenamiento de las brigadas de emergencias, de tal forma que estén en

condiciones de atender una posible emergencia en las instalaciones 6. Se dotó de equipo de comunicación a los miembros de las brigadas 7. Se realizaron simulacros de evacuación con el propósito de estar preparados ante una posible

contingencia. 8. Se reorganizaron y enumeraron los puntos de evacuación en caso de una evacuación. 9. Se diseñó un video que permitiera, a los nuevos funcionarios, identificar los puntos de reunión

en caso de una evacuación 10. Se coordinaron actividades de promoción de la salud entre el personal (exámenes de la vista,

de laboratorio, auditivos, odontológicos, campañas de vacunación, etc.) 11. Se fortalecieron las áreas de nutrición, fisioterapia y otorrinolaringología. 12. Se llevaron a cabo actividades relacionadas con la salud emocional por parte de la psicóloga 13. Se fortalecieron las pausas laborales, con ayuda entrenadores físicos invitados 14. Se fortaleció el registro digital de los accidentes e incidentes

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

• Disponibilidad de tiempo para que el personal pueda asistir a las capacitaciones en materia de salud y seguridad laboral.

• Contar con el recurso humano y presupuestario que permitan capacitar a todo el personal tendencias en materia de Salud y Seguridad Laboral.

• Contar con presupuesto que permita adquirir equipo de protección personal para las distintas actividades laborales que se llevan a cabo.


268

• Contar con presupuesto que permita la modificación de los puestos de trabajo que ocasionen problemas en la salud de los funcionarios.

• Contar con un profesional experimentado en la materia


Índice de Gravedad = N° Total de días de trabajo perdidos

x 1000

N° Total de horas hombre trabajadas

Índice de Frecuencia = N° Total de Accidentes

x 1.000.000

N° Total de horas hombre trabajadas

Índice de Incidencia = N° Total de Accidentes x 100

N° Total de Trabajadores

PLAN OPERATIVO

Objetivos

Del Departamento


Plazo

1. Continuar con la campaña intensiva para educar y culturizar al personal en materia de seguridad y salud ocupacional

20 y 24

3 de la DTH

Nov 2019

2. Mantener el control y evaluación permanente de los riesgos laborales que permita la ejecución de planes de acción oportunos.

2019

3. Diseñar y documentar el Plan de Seguridad y Salud Ocupacional según lo establece la normativa vigente

2019

4. Mantener entrenado a todo el personal de la Sede Central, conforme al Plan de Evacuación del CFIA

3 de la DTH 2019

5. Realizar investigaciones sobre el Síndrome de Edificio Enfermo


269

Objetivo No.1 Continuar con una campaña intensiva para educar y culturizar al personal en materia de seguridad y salud ocupacional

Actividades Específicas


Meta Plazo Responsable Frecuencia de

Revisión

Elaboración de una campaña en el Yammer, sobre aspectos de seguridad y salud ocupacional

Opiniones positivas encuesta de clima

90% Anual

Encargada de la Oficina de

Salud Ocupacional

Anual

Capacitar al personal en temas ergonómicos, trabajos en alturas, manejo de cargas y seguridad en las calles

Cantidad de personal capacitado

vs personal que requiere la

capacitación

80% Anual


Salud Ocupacional

Mensual

Generar una cultura de confianza en el actuar a la hora de una emergencia

Cantidad de simulacros realizados

2 Anual


Salud Ocupacional

Semestral

Fortalecer el desempeño de las brigadas

Evaluación del desempeño en los

simulacros 90% Cuatrimestral


Salud Ocupacional

Cuatrimestral

Objetivo No.2 Mantener el control y evaluación permanente de los riesgos laborales que permita la ejecución de planes de acción oportunos.

Actividades Específicas Indicador de

cumplimiento Meta Plazo Responsable


Continuar con el control de los accidentes, enfermedades e incidentes

Cumplimiento de reportes

100% Anual Coordinador de SO y Asesor en

SO Mensual

Realizar auditorías de cumplimiento de normas de seguridad laboral

Cantidad de auditorías 4 Anual Coordinador de SO y Asesor en

SO Trimestral

Promover las auditorías por parte de los miembros de la CSO

Cantidad de auditorías 6 Anual Miembros de la

CSO Bimensual


270

Objetivo No.3 Diseñar y documentar el Plan de Seguridad y Salud Ocupacional CFIA, según la normativa vigente




Elaborar un manual de SO Entregable 100% Anual Asesor en SO Octubre 2019

Coordinar la confección de mapas con Rutas de Evacuación

Entregable 100% Anual Encargada de SO Setiembre 2019

Objetivo No.4 Mantener entrenado a todo el personal de la Sede Central, conforme al Plan de Evacuación del CFIA




Entrenar de forma teórica a todo el personal

Personal entrenado vs personal a entrenar

100% Anual Coordinador de SO

Agosto 2019

Realizar prácticas con el personal

Lograr una evacuación ordenada y sin contratiempos

2 minutos

Anual Coordinador de

SO Cuatrimestral

Objetivo No.5 Realizar investigaciones sobre el Síndrome del Edificio Enfermo

Indicador de cumplimiento Meta Plazo Responsable Frecuencia de Revisión

Invitar a una especialista a efectuar un diagnóstico acorde a las posibilidades presupuestarias

Cualitativa Anual Coordinador de SO

2019

Implementar mejoras al edificio para combatir dicho Síndrome

1 Semestral Coordinador de

SO 2019


271

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA FINANCIERA

Misión Contribuir con una adecuada administración de los recursos por medio de procesos eficientes, eficaces y sostenibles para brindar servicios de calidad a los usuarios del CFIA.

Visión Ser un agente de cambio en la creación y facilitación de estrategias de valor orientadas a fortalecer la Organización, sus servicios y el desarrollo de la actividad profesional de las ingenierías y de la arquitectura.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Estructura organizacional con recurso humano capacitado y solidez financiera

• Indicadores de medición, bajo cultura de rendición de cuentas para una mejora continua de los servicios

• Reuniones de coordinación de la DAF semanales

• Proceso de cambio continuo

• Polifuncionalidad

• Posibilidad de generación de ingresos no tradicionales

• Sistemas confiables en registros contables.

• Poca rotación de recurso humano.

• Recursos tecnológicos e infraestructura adecuados para brindar un servicio de calidad

• Innovación

Debilidades

• Dependencia del Sistema Bancario Nacional, para proceso de pagos y transacciones con los usuarios de los servicios que brinda el CFIA

• Lograr la actualización e integración de los procesos nuevos.

• Fortalecer el proceso de tesorería en el área Financiera.

Oportunidades

• Redefinición de estructura interna de los Departamentos Financiero y Administrativo.

• Generación de proyectos para desarrollar valor agregado a clientes internos y externos

• Economías de escala para los miembros


272

• Mayor eficiencia por medio de la integración de sistemas de información

• Planeamiento estratégico

• Proceso de mejora en la estructura de la Dirección y sus departamentos.

Amenazas

• Comportamiento económico mundial (ralentización)

• Situación económica del país, originada particularmente por el déficit fiscal, generando un ambiente de expectativa en el sector.

• Riesgos típicos del mercado financiero y el sector construcción

• Eliminación de los Timbres de colegios profesionales

• Clientes insatisfechos

• Legislación tributaria cambiante que podrían generar con riesgos de contingencias.



La Dirección Administrativa Financiera es una plataforma de apoyo para las dependencias del CFIA, fundamentada en una estructura que delimita con mayor claridad las acciones de las distintas áreas, mismas que en esencia son de servicio puro que se brinda tanto a personal interno como personal externo.

Siendo el servicio, la esencia que mueve la Organización, esta Dirección fundamenta sus actividades operativas con base en tres áreas específicas que son el Departamento Administrativo, Departamento Financiero y el Departamento de Registro. Departamento Administrativo


273

El Departamento Administrativo es un área de apoyo cuya oferta de servicios a usuarios internos y externos, se caracteriza por ser intensiva y dinámica. Con el crecimiento del CFIA, en cuanto a profesionales e instalaciones, durante el 2018 se ha generado un incremento en las operaciones que demanda una acción más eficiente y eficaz del personal. Adicional a los servicios que se brindan en la Sede Central, se atiende el servicio en el Parqueo Público del CFIA, la Administración y Operación del Centro de Capacitación Integral Uxarrací y del servicio de alimentos y bebidas Andamios Bistró.

Resumen de principales actividades: Sede Central:

• Gestión y control de contratos generales tales como seguridad, limpieza, mantenimiento de equipos, etc.

• Gestión y control del Centro de Servicio al Cliente (Centro de Llamadas, Chat, Central Telefónica y Plataforma de Servicios)

• Gestión de mensajería interna y externa de toda la Organización.

• Ejecución y control de obras de mantenimiento y remodelaciones en toda la Organización.

• Control de reservaciones de espacios y recursos como Auditorio, salas, parqueos entre otros

• Gestión del servicio de Proveeduría

• Definición, implementación y puesta en marcha del Laboratorio de Instalación de Sistemas Fotovoltaicos.

Servicio de Alimentos y Bebidas Andamios Bistró:

• Gestión y coordinación de la atención de reuniones y eventos a realizarse en las instalaciones del CFIA, Colegios Miembros y Régimen de Mutualidad

• Administración del restaurante

• Control de sistema de inventario y solicitudes de servicios

• Cronograma de actividades y platillos especiales

• Atención eventos fuera del CFIA

• Fortalecimiento de la estructura operativa, control de procesos y riesgo.

Parqueo:

• Gestión y control del servicio de parqueo.

• Colocación de contratos permanentes

• Mantenimiento de áreas comunes.

• Control de sistemas de seguridad tanto física como electrónica.


274

Centro de Capacitación Integral Uxarrací:

• Gestión de proveedores y servicios generales.

• Mantenimiento de áreas e instalaciones.

• Gestión y control de plataformas tecnológicas para acceso.

• Organización y gestión de eventos especiales tanto de esparcimiento como de desarrollo profesional.

Departamento Financiero Contable

La Dirección Administrativa Financiera se apoya en los sistemas y controles del Departamento Financiero para supervisar y gestionar las operaciones de recaudación y redistribución total de los recursos del CFIA, así como los procesos de registro contable. Lo anterior se extiende hasta los Colegios Miembros, el Régimen de Mutualidad y todos los proyectos que emprende el CFIA y que son necesarios para una correcta y oportuna toma de decisiones, a fin de ejecutar con eficiencia y eficacia los mismos. Dentro de sus principales actividades se tiene:

Contabilidad

• Gestión de Auxiliares contables

• Conciliación de cuentas

• Cierres mensuales

• Control y apoyo de operaciones contables en Colegios Miembros y Régimen de Mutualidad

Tesorería

• Gestión de insumos para manejo de flujo de caja.

• Calce de plazos de ingresos versus obligaciones.

• Control diario de las operaciones.


275

• Reintegros a Colegios Miembros y Régimen de Mutualidad

• Gestión consolidada y pago de impuestos de toda la Organización.

Control Presupuestal:

• Gestión de sistema de ejecución presupuestaria.

• Control mensual y tendencia de ejecución.

• Modificaciones presupuestarias.

• Gestión de Presupuestos Extraordinarios.

Departamento de Registro y Documentación

El Departamento de Registro es el responsable de la gestión documental de todos los miembros que tiene el CFIA en la actualidad, incluyendo las empresas adscritas. Por lo anterior, es responsable de los procesos de incorporación según la normativa actual vigente y debe garantizar el correcto archivo, y control de los documentos contenidos en los acervos registrales, tanto de forma física como digital, con el fin de brindar un adecuado servicio a los miembros que constantemente participan en licitaciones públicas y privadas, ocupan puestos de carácter técnico tanto en el ámbito público como también el privado, de forma tal que la organización tenga certeza de que se brinda información veraz y confiable. Dentro de las actividades que se han desarrollado durante el año 2018 están:

• Apoyo a la Dirección, asumiendo el liderazgo del proceso de selección de periodicidad de pago de las colegiaturas para el 2019, vía sistema.

• Campaña para actualización de datos de los miembros del CFIA.

• Mejoras varias en el Sistema de Certificaciones Digitales.

• Mejoras de control y tiempos en el Sistema de Miembros y Empresas.

• Actualización de la reglamentación, con el objetivo de brindar a los usuarios la opción de trámites digitales, con base en los desarrollos ya efectuados.

• Procesos de Incorporación

• Confección de certificaciones por medio de recursos digitales.

• Solicitudes de habilitación profesional

• Confección de carnés

• Solicitudes de miembro ausente y retiro voluntario

• Inscripción y/o revalidación de derechos de empresas constructoras y consultoras.

• Solicitudes de inclusión, renuncias y exclusiones de profesionales en las nóminas de las empresas.

• Archivo digital de documentación en las carpetas de los profesionales y empresas.

• Mejoramiento continuo de los instructivos, formularios y facilitación de los procesos de trámites por medio de plataformas tecnológicas.

• Control de la morosidad y separación de profesionales.


276

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DAF

• Fondeo de recursos de cara al crecimiento e inversiones estratégicas en infraestructura y servicios.

• Gestión oportuna de riesgos financieros y operativos.

• Alineación Estratégica.

• Capacitación y desarrollo de talento.

• Mejora continua de los procesos y servicios

• Rendición de cuentas.

• Optimización de recursos.

• Vocación al servicio y resolución de problemas

• Seguridad de la información de los miembros.

• Administración adecuada de los recursos.

• Definición de una estructura operativa más eficiente.


277

PLAN ESTRATÉGICO



278


1. Redefinición de la estructura operativa, generando áreas concentradas de servicio al cliente, contabilidad y tesorería en los departamentos Administrativo y Financiero Contable.

2. Alianzas de cooperación con Colegios Miembros, entidades financieras y gubernamentales 3. Buenas prácticas en el registro y control de la información financiera. 4. Implementación del módulo de cuentas por pagar, para lograr una mayor eficiencia en la

administración del flujo de efectivo. 5. Análisis periódico de los proveedores de servicios y productos del CFIA 6. Integración de bases de datos para establecer vínculos relacionales e inteligencia de

negocios 7. Control de la ejecución de proyecto de parqueo y servicio de alimentos y bebidas Andamios

Bistró del CFIA 8. Control y manejo del Centro de Capacitación Integral Uxarrací. 9. Análisis de riesgos con monitoreo de los diferentes agentes socioeconómicos. 10. Informes mensuales y trimestrales del desempeño de las dependencias del CFIA ante la

Administración Superior y JDG 11. Monitoreo constante del entorno económico y situación financiera del CFIA 12. Control de la confiabilidad de la información dentro de los sistemas del CFIA 13. Seguridad y archivos de información de expedientes de miembros del CFIA 14. Propiciar un ambiente apto para eventos de desarrollo profesional y para brindar un mejor

servicio. 15. Apoyo al emprendimiento de nuevos proyectos que puedan generar ingresos al CFIA,

Colegios Miembros y el Régimen de Mutualidad. 16. Fluidez en la comunicación. 17. Implementación de la factura electrónica CFIA en el 2018, y mejoras al sistema.


279

Departamento Administrativo


Brindar soporte a la operación del CFIA, mediante el desarrollo de procesos, productos y servicios de vanguardia a sus usuarios.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Equipo de trabajo identificado con la misión, visión y los valores del CFIA.

• Personal capacitado y multifuncional, que permite asegurar la continuidad de los servicios.

• Departamento cuenta con indicadores y herramientas para su correcta medición.

• Buen ambiente de trabajo.

• Cuenta con los recursos idóneos para la prestación los servicios del Departamento.

• Sistema interno de comunicación robusto (reuniones de coordinación y generales frecuentes en diferentes niveles, según sea requerido).

• Equipo de trabajo intergeneracional, que permite tener diferentes perspectivas de las necesidades de la organización.

• Implementación de horario extendido de acuerdo con la dinámica actual del CFIA.

• Instalaciones adecuadas y aptas para los usuarios tanto internos como externos.

• Compromiso con los parámetros establecidos por el licenciamiento de Esen ial Costa Ri a , se ejecuten en las diversas áreas del Departamento.

• Responsabilidad Social como individuos y miembros del CFIA hacia la sociedad.

• Innovación en los procesos y servicios.

Debilidades

• Fortalecer sistema de rendición de cuentas.

• Mayor estandarización de los procesos.

• Documentación de la actualización e integración de los nuevos procesos.

• Usabilidad del sistema de reserva del CCIU y desarrollo del sistema de reservas áreas.

Oportunidades:

• Conformar un centro único de servicios del CFIA.

• Plan de Gestión Ambiental Institucional, Bandera Azul Ecológica, Esencial Costa Rica y Carbono Neutral.

• Posibilidad de otorgamiento de recursos financieros y humanos necesarios para desarrollar proyectos de mejora en las instalaciones del CFIA y el CCIU, los cuales impactan directamente en el otorgamiento de servicios.


280

• Aprovechamiento de la ubicación geográfica del CCIU, la cual permite desarrollar actividades tanto académicas, deportivas y recreativas para los profesionales y su núcleo familiar.

• Documentación o actualización de los procesos externos del Departamento. Amenazas:

• Sistemas informáticos más intuitivos para los servicios que brinda el Departamento.

• Condiciones climatológicas del CCIU.


El año 2018, se ha caracterizado por ser un período de cambio y de grandes retos para el Departamento, siempre enfocado en la estrategia de servicio al cliente que ha permitido alcanzar las metas y ejecutar los proyectos asignados. Se detalla un resumen de resultados destacados por las diferentes áreas:

Centro de Llamadas CFIA

• Es uno de los servicios que año a año incrementan las solicitudes de atención, tanto a nivel telefónico como de chat.

• Se han atendido 63 043 llamadas, para un porcentaje de atención de 93%.

• Tiempo promedio de la atención de una llamada es de 2 minutos 24 segundos.

• Tiempo promedio de espera para ser atendido es de 28 segundos.

• Chats atendidos 41230, porcentaje de atención 98%.

• Tiempo promedio de atención del chat es de 13 minutos 44 segundos, tiempo de espera promedio 56 segundos.

• Se cuenta con procedimientos actualizados por los diferentes departamentos


281

Plataforma de Servicios

• Al mes de septiembre la Plataforma atendió 9 900 personas de las cuales 8356 eran profesionales y se realizaron trámites, de los cuales la mayoría correspondían APC, Proyectos, trámites de Registro, Financiero y otros departamentos.

• El tiempo promedio de atención de los usuarios desde que ingresaban hasta finalizar el trámite fue de 7 minutos 13 segundos.

Aplicación del Porcentaje Neto de Promotores (PNP) para el primer semestre del año, obteniéndose un 97% superando el i di ado esta le ido de u %, algu as de las o se a io es de los usuarios del servicio: atención efectiva e interactiva, buen servicio, muy buen trato desde el ingreso a las instalaciones tanto de la seguridad, recepcionistas como en la Plataforma, amabilidad, información clara y oportuna, entre otros.

• Se realiza la gestión de cobro de los proyectos pendientes de pago.

• En la recepción cuenta con un horario extendido de lunes a viernes de 8:00 a.m. a 8:30 p.m., además de la atención los días sábados de 8:00 a.m. a 2:00 p.m. Se han atendido 9 428 personas.

• La Central Telefónica cuenta ha recibido 21 822 llamadas, para un porcentaje de atención de un 96% y un tiempo promedio de 33 segundos.


282

Centro de Capacitación Integral Uxarrací

• 32 227 personas han visitado Uxarrací.

• 338 actividades realizadas (capacitaciones, reuniones de trabajo, eventos, clases de natación, tenis, zuma, celebración de días especiales).

• Ingresos rondan los 47 millones de colones.

• Galardonados con bandera azul dos estrellas

• Se ha cumplido con el plan de mantenimiento establecido para las instalaciones.

• Se promueve el ejercicio entre los visitantes a través del alquiler de bicicletas.

• Implementación del proyecto de paneles solares.

• Proyección social a la comunidad

• Actualización y capacitación del personal: primeros auxilios, entre otras.

• Se promueven convenios para una mayor visitación.


283

Mantenimiento

• Cumplimiento del plan de mantenimiento de las instalaciones, según indicador establecido para un promedio de un 96%.

• Se realiza modificación de la estructura de piso del escenario del Auditorio.

• Realización de remodelaciones menores en algunas oficinas.

• Implementación de cambio de luminarias a led en pasillos y zonas comunes

• Finalización del soporte a la construcción de la Casa Anexa 5 CIC-CACR y actualmente se brinda soporte y asesoría al proyecto Casa CITEC.

• Implementación del ascensor en el Restaurante Andamios Bistró.

• Realización de trabajos específicos para ferias y congresos.

• Mejoras en la sala de sesiones: restauración y ampliación de la mesa principal, así como su nueva instalación eléctrica.

• Dirección del proyecto de paneles solares en el Centro de Capacitación Integral Uxarrací.

• Diseño e inspección de fundación y poste de soporte del nuevo rótulo del Centro de Capacitación Integral Uxarrací.


284

Proveeduría

• Indicador atención de solicitudes para un promedio de 93%.

• Brinda apoyo en los proyectos de remodelación o construcción con la compra de los materiales requeridos o contacto de proveedores.

• Apoyo de compra en los artículos promocionales para las ventas internas, ferias, Expoconstrucción, Dia Panamericano, Incorporaciones entre otros.

• Encargado de mantener una lista de actualizada de proveedores y evaluación de los mismos, según indicador establecido.

• Apoyo en el proceso de rotulación del Edificio Central y Casas Anexas.

• Automatización de órdenes de compra e ingreso de mercadería al sistema de inventarios.

• Minimizar el tiempo de solicitud de requisiciones, generación de boletas de presupuesto a de acuerdo al centro de costos de cada departamento de forma inmediata.

• Soporte en el mantenimiento de jardines.

• Implementación de políticas para compras sostenibles


285

Parqueo Público CFIA

• La ocupación ha sido de 26 260 vehículos al mes de septiembre.

• 153 944 personas han hecho uso del Paso Peatonal.

• Se le ha dado un aprovechamiento como área de capacitación (drones y uso de extintores).

• Se brinda soporte al programa voluntariado específicamente con el Reciclaje.

• Dentro del compromiso con el medio ambiente se continúa un proyecto de cosecha de agua para su uso interno.

Administración de Áreas

• 107 actividades se han realizado en el auditorio, para una ocupación de 15 240 personas.

• 1833 reuniones se han realizado en las salas, para una ocupación de 20760 personas.

• 1 068 capacitaciones realizadas, para una ocupación de 36496 personas.

• Se realizan mejoras al Auditorio Ing. Jorge Ml. Dengo: cambio de la estructura de piso.

• Se cumple con 98,5% en el mantenimiento de los vehículos del CFIA.


286

Servicio de alimentos y bebidas Andamios Bistró

• Atención de eventos que se realizan en el CFIA: actividades de la administración, colegios miembros, Régimen de Mutualidad y externas.

• Conformación de un equipo de trabajo estable.

• Capacitación del personal en servicio al cliente y otras relacionadas en el campo de alimentos y bebidas.

• Velar por el cumplimiento de la normativa que regula los servicios de alimentación.

• Estandarización de los platillos.

• Control de inventarios.

• Establecimiento de políticas para mermas.

• Elaboración de menús especiales según el requerimiento de los usuarios.

• Atención de solicitudes de servicio.

• Gestión de cobro.

• Menú nuevo para el Restaurante y para la atención de eventos.

• Innovación de los servicios que se brindan.

• Menú especial para ciertos días de la semana.

• Se cuenta con los equipos e implementos necesarios para operar.

• Se le brinda la accesibilidad a los visitantes del Restaurante por medio de un ascensor.

• Análisis de convenios para tratar de promover el servicio de alimentos en la zona de Curridabat y otras áreas.


287

Servicios Varios

• Tiempo de entrega de mensajería diaria: 1 día

• Servicio de seguridad consolidado a través de la empresa Moore & Stahl, las 24 horas del día y los 7 días de la semana, tanto en oficinas centrales, como en el Parqueo Público y el Centro de Capacitación Integral Uxarrací.

• Empresa de limpieza con altos estándares de calidad y responsabilidad ambiental.

La información brindada en la valoración de la gestión corresponde a los resultados obtenidos al mes de septiembre del 2018. Es importante indicar, que el resultado en algunos de los puntos referidos en los cuadros anteriores, pueden estar afectados por diferentes variables que provocan que su cumplimiento no sea siempre al 100%. Estas variables pueden ser de diferente origen, como, por ejemplo, recursos que están fuera del círculo de influencia del Departamento, imprevistos, naturaleza, proveedores que tuvieron retrasos en su cadena de valor, definición clara de lo que el usuario desea con el servicio final, entre otros. Ante la experiencia y análisis de causas, se considera que el Departamento tiene oportunidades de mejora que son alcanzables en diferentes momentos de tiempo, y que se determinan de las debilidades y amenazas que han sido identificadas, donde una mejor rendición de cuentas, un adecuado control de los procesos, el pode de llega a u a ue do ga a ga a o los so ios estratégicos, permitirá entre otros, llegar a un mejor nivel de desempeño.


• Actitud positiva y capacitación constante.

• Innovación de los procesos, productos y servicios a brindar.

• Soporte tecnológico.

• Recursos humanos y financieros suficientes para cumplir con la demanda de servicios.

• Apoyo y comunicación adecuada con los Colegios y departamentos del CFIA.

• Uso eficiente de los recursos para el mantenimiento y mejora de los servicios.

• Retroalimentación constante y clara con los usuarios.


288

• Compromiso y alineamiento del equipo de trabajo con la misión, visión, objetivos y metas del Colegio Federado, la Dirección Administrativa Financiera y el Departamento Administrativo.

INDICADORES DE GESTIÓN 2019

A continuación, se detallan los objetivos e indicadores de gestión definidos en el plan estratégico del 2019:

Objetivo Indicador Meta Frecuencia de medición

1. Lograr la excelencia en la satisfacción del cliente sobre los servicios generales del Departamento.

Nivel de percepción > 90% Anual

2. Lograr la satisfacción del cliente sobre la atención en las áreas de servicio. (Plataforma de Servicios, central telefónica y Centro de Llamadas)

Índice de satisfacción de clientes, Puntuación Neta Promotores (PNP)

> 80% Semestral

3. Mejorar el tiempo de atención en las áreas de servicio (incluye tiempo de espera y atención)

Tiempo Atención Promedio

< 10 min. Mensual

4. Promover la visitación al Centro de Capacitación Integral Uxarrací

Número de personas que lo visita.

TA = 4.000

TB= 2.500 Mensual

5. Posicionar a Uxarrací como un lugar de actividades recreativas, culturales y de capacitación continua

Actividades y cursos de educación continua

TA= 20

TB= 15 Mensual

6.Promover la visitación y las ventas de los diferentes productos y servicios de Uxarrací

Ingresos generales Centro.

TA= 6.5 mill.

TB= 4 mill. Mensual

7. Cumplir Plan de Mantenimiento del Edificio Central, Parqueo Público y Uxarrací

Ejecución Plan Trabajo > 90% Mensual

8. Atender las solicitudes de mantenimiento en forma oportuna según prioridades

Cantidad de solicitudes realizadas y su estado

> 90% Mensual

9. Atender las solicitudes de proveeduría en forma oportuna según prioridades

Cantidad de solicitudes realizadas y su estado

> 90% Mensual

Nota: TA: Temporada Alta; TB: Temporada Baja


289

PLAN ESTRATÉGICO

Directrices estratégicas 1. Ejecución de trabajo bajo el principio de mejora continua en todos los procesos. 2. Creación de mecanismos para una comunicación oportuna con el personal. 3. Ejecución y seguimiento de los proyectos asignados. 4. Cumplimiento de las políticas y directrices que establece el CFIA. 5. Innovación de los procesos, productos y servicios. 6. Cumplimiento de los indicadores del área. Directrices operativas 1. Mejora de los procesos actuales y los indicadores. 2. Realizar reuniones con los colaboradores del Departamento, promoviendo una constante

comunicación y unión de grupo. 3. Revisar y controlar los diferentes sistemas de reservas y solicitudes de servicios, tanto en la

Mesa de Ayuda, Intranet, Softland ERP como del Centro de Capacitación Integral Uxarrací. 4. Atender oportunamente a los usuarios en la Plataforma de Servicios y Centro de Llamadas. 5. Procurar una comunicación fluida con los diferentes socios estratégicos, buscando mejorar el

trabajo en equipo y facilitando la realización de las labores del departamento. 6. Mantener el registro de proveedores actualizado y evaluación de los mismos enfocados en

responsabilidad ambiental y social. 7. Ejecutar el plan de mantenimiento y limpieza a fin de priorizar y cumplir con las tareas

solicitadas por otras dependencias. 8. Informar sobre los procedimientos existentes y su cumplimiento. 9. Elaboración, información y cumplimiento de Plan Estratégico y Presupuesto tanto del área,

como el general de operación. 10. Mantener una comunicación constante y oportuna con la Dirección Ejecutiva y la Dirección

Administrativa Financiera sobre los planes a ejecutar.


290

Objetivos del Departamento Administrativo 2018

Objetivos de Departamento Objetivo Estratégico al

que contribuye Plazo

1. Lograr la satisfacción del usuario interno sobre los servicios generales del Departamento.

No.4, No.7, No.8, No.14, No.18, No.19, No.20, No. 21, No.22, No.23, No.24, No.28.

Anual

2. Lograr la satisfacción del usuario externo sobre la atención en la Plataforma de Servicios, Centro de Llamadas y Central Telefónica.

No.7, No.10, No.14, No.19, No.20, No.21, No.22, No.23, No.24, No. 25, No.26, No.28.

Anual

3. Mejorar el tiempo de atención en la Plataforma de Servicios, Centro de Llamadas y Central Telefónica.

No.7, No.10, No.11, No.14, No.18, No.19, No.20, No. 21, No.22, No. 24, No.23, No.28

Mensual

4. Promover la visita al Centro de Capacitación Integral Uxarrací (CCIU)

No.8, No.11, No.21, No.23, No. 24, No.25,

No.28 Mensual

5. Promover actividades que permitan el desarrollo personal de los usuarios del CCIU

No.7, No.8, No.11, No.16, No.23, No.25,

No.28 Mensual

6. Cumplir plan de ventas de los diferentes productos y servicios del CCIU

No.23, No.25, No.28 Mensual

7. Cumplir Plan de Mantenimiento del edificio central, Parqueo Público y CCIU

No.4, No.18, No.19, No.22, No.23

Mensual

8. Atender las solicitudes de mantenimiento en forma oportuna. No.18, No.21, No.22,

No.23, No.28. Mensual

9. Atender las solicitudes de proveeduría en forma oportuna. No.8, No.18, No.21, No.22, No.23, No.28

Mensual

10. Atender las solicitudes de reserva de espacios y vehículo en forma oportuna según prioridades

No.4, No.7, No.8, No.18, No.21, No.22, No.23, No.25, No.28

Mensual

11. Promover el uso del Parqueo Público CFIA y Paso Peatonal. No.4, No.7, No.8,

No.18, No.21, No.22, No.23, No.25, No.28.

Mensual

12. Cumplir con los ingresos establecidos para el servicio de alimentos y bebidas de Andamios Bistró

No.4, No.7, No.8, No.18, No.21, No.22, No.23, No.25, No.28.

Mensual


291

PLAN OPERATIVO

Objetivo No.1: Lograr la satisfacción del usuario interno sobre los servicios del Departamento




Aplicación de encuesta PNP electrónica a una muestra de usuarios internos

Índice de satisfacción de

clientes, Promedio Neto

Promotores (PNP)

> 90% Julio 2017 Jefatura

Anual

Charlas de capacitación Cantidad de

capacitaciones impartidas

> 4 capacitaciones

Trimestral Jefatura

Coordinadores Trimestral

Seguimiento y control de contratos varios de outsourcing

Cumplimiento Boleta Control

de Servicios Outsourcing

> 90% Mensual Jefatura

Coordinadores Mensual

Objetivo No.2: Lograr la satisfacción del usuario externo sobre la atención en la Plataforma de Servicios, Centro de Llamadas y Central Telefónica




Aplicación de encuesta PNP en diferentes modalidades a saber: presencial, telefónica y/o electrónica a una muestra de usuarios externos.

En el caso del Chat se utilizará la medición de satisfacción.

Índice de satisfacción de clientes, Promedio

Neto Promotores (PNP)

Reporte Nivel de servicio, Zendesk

> 80%

> 95%

Chat

Julio 2017

Jefatura

Coordinadores Anual

Proponer las acciones necesarias para mejorar el nivel de satisfacción de los usuarios.

Reuniones de rendición de cuentas

100% Mensual. Jefatura



292

Objetivo General No.3

Mejorar el tiempo de atención en la Plataforma de Servicios, Centro de Llamadas y Central Telefónica




Medición y análisis del tiempo de atención de usuarios, por medio de los sistemas: Flujo de colas de la Plataforma de Servicios (P.S), Sistema de la Central Telefónica del Centro de Llamadas (C.L) y Central Telefónica (C.T.). Por último, el Zendesk para el Chat APC, APT.

Tiempo Atención Promedio

< 6.5 minutos

P.S.

. minutos

C.L.

: segundos.

C.T.

< 15 minutos

Chat

Mensual Jefatura


Medición y análisis del tiempo de espera de los usuarios para ser atendidos, por medio de los sistemas: Flujo de colas de la Plataforma de Servicios (P.S), Sistema de la Central Telefónica del Centro de Llamadas (C.L) y Central Telefónica (C.T.). Por último, el Zendesk para el Chat APC, APT

Tiempo Espera Promedio

< 4 minutos

P.S.

segundos

C.L.

segundos.

C.T.

i uto y 30

segundos

Chat

Medir, analizar y mejorar el porcentaje de atención de la totalidad de los usuarios del Centro de Llamadas (C.L), Central Telefónica (C.T.), y el Zendesk para el Chat.

% Atención de llamadas efectivas

> 85%

C.L.

> 95%

C.T.

> 95%

Chat

Mensual Jefatura



293


Promover la visita al Centro de Capacitación Integral Uxarrací




Llevar el control de ingreso de los usuarios del Centro de Capacitación Integral Uxarrací (CCIU), mediante el Sistema de acceso electrónico.

Número de personas que lo

visita

TA =4.000

TB=2.500 Mensual

Jefatura

Coordinador Mensual

Incentivar a los usuarios para que utilicen las instalaciones de Uxarrací a través de envío de información por redes sociales


Al menos 2 publicaciones semanales

Mensual Coordinador Mensual

Nota: TA: Temporada Alta; TB: Temporada Baja


Promover actividades que permitan el desarrollo personal de los usuarios en el CCIU




Establecer un plan con actividades recreativas, culturales y de capacitación para el año 2017

Cantidad de actividades ejecutadas

TA = 20

TB = 15 Mensual

Jefatura

Coordinador Mensual

Apoyar y coordinar con los colegios miembros y la administración, actividades recreativas, culturales y de capacitación.

Cantidad de actividades ejecutadas

Al menos 1 actividad al mes


Atender las consultas de los visitantes del CCIU a través del Zendes

Resolución de consultas y nivel de satisfacción del usuario por la información brindada

%



294


Cumplir plan de ventas de los diferentes productos y servicios del CCIU



Frecuencia de

Revisión

Promover, registrar y controlar los ingresos percibidos por el ingreso de visitantes, alquiler de instalaciones, clases, ventas en pulpería y tienda entre otros.

Ingresos generales del

CCIU

TA = ₵ . millones de

colones

TB = ₵ millones de

colones

Mensual Jefatura

Coordinador Mensual


Cumplir el plan de mantenimiento del Edificio Central, Parqueo Público CFIA y CCIU



Frecuencia de

Revisión

Definir, cumplir y velar por el cumplimiento del Plan Anual de Mantenimiento

% de Ejecución del Plan de

Mantenimiento

> 90%

Mensual

Coordinadores área

Mensual

Ejecutar la labor de inspección y ejecución de los proyectos asignados

% Cumplimiento de avance de los

proyectos > 90% Mensual Coordinador Mensual

Velar por el adecuado cumplimiento del mantenimiento de los equipos y contratos en Outsourcing

% Cumplimiento del programa de mantenimiento según contrato

> 90%



295


Atender las solicitudes de mantenimiento en forma oportuna



Frecuencia de

Revisión

Atender, revisar, asignar y dar seguimiento a las solicitudes ingresadas a la Mesa de Ayuda

Cantidad de solicitudes finalizadas

> 90% Mensual Coordinador Mensual

Medición de nivel de satisfacción de los usuarios internos, de 1 a 5, donde 1 es la calificación más baja y 5 es la máxima calificación.

Calificación del servicio

brindado 4.5 Mensual Coordinador Mensual

Medición del tiempo de espera de la primera respuesta

Tiempo de espera de primera

respuesta

30 minutos



Atender las solicitudes de proveeduría en forma oportuna



Frecuencia de

Revisión

Atender, revisar, asignar y dar seguimiento a las solicitudes ingresadas a la Mesa de Ayuda



Medición de nivel de satisfacción de los usuarios internos, de 1 a 5, donde 1 es la calificación más baja y 5 es la máxima calificación.

Calificación del servicio

brindado

4.5


Medición del tiempo de espera de la primera respuesta

Tiempo de espera de primera

respuesta

30 minutos


Velar por el debido control del inventario del CFIA, conforme el uso de EXACTUS y el cumplimiento de los reglamentos estipulados para tal fin.

Cantidad de inventarios realizados

Al menos 1 al mes


Mantener los suministros utilizados en las tareas diarias.

Revisiones sistema

inventarios.

Al menos 1

a la semana

Semanal Coordinador Semanal

Evaluar los servicios prestados por los proveedores, mediante un cuestionario.

% de satisfacción por

el servicio brindado

> 90%

Trimestral Coordinador


296


Atender las solicitudes de reserva de espacios y vehículo en forma oportuna según prioridades


cumplimiento Metas Plazo Responsable Frecuencia de Revisión

Atender, revisar, asignar y dar seguimiento a las solicitudes ingresadas al Venus, de reservas de espacio y vehículo



Velar por el uso adecuado de las áreas y su estado, según boleta de control de mantenimiento de las áreas.

Boleta control mantenimiento

áreas > 90% Mensual Coordinador Mensual

Velar por el adecuado uso y mantenimiento de los vehículos CFIA

Boleta control mantenimiento vehículos CFIA

> 90% Mensual Coordinador

Chofer Mensual

Realizar un seguimiento y verificación de las actividades, confirmando su ejecución

Control de verificación de

eventos > 90% Diaria Coordinador Diaria


Promover el uso del Parqueo Público CFIA y el paso peatonal



Frecuencia de

Revisión

Promover el uso del parqueo público CFIA, y el paso peatonal mediante firma contratos, innovación a nivel comercial entre otros

Cantidad de vehículos en el

Parqueo

Número de personas que

utilizan el paso peatonal

Vehículos = 2.300

Personas= 15.000



297


Promover la visitación y atención de eventos por parte del Servicio de Alimentos y Bebidas Andamios Bistró



Frecuencia de

Revisión

Promover una mayor visitación de clientes internos y externos al Restaurante, como también incrementar la atención eventos de por parte del servicio de catering service.

Ingresos percibidos en el Restaurante y en la atención

de eventos

32 millones

Mensual

Jefatura, Chef Ejecutivo y

Administrador del

Restaurante

Mensual

Velar por el debido control del inventario, el cumplimiento de los reglamentos estipulados para tal fin.

Cantidad de inventarios realizados

Al menos una vece al mes

Mensual

Chef Ejecutivo y

Administrador del

Restaurante

Mensual

Conocer el índice de satisfacción del cliente, en cuanto al servicio brindado tanto en el Restaurante como en la atención de eventos.

Índice de satisfacción de clientes, Puntuación

Neta Promotores

(PNP)

> 80% Trimestral

Chef Ejecutivo y

Administrador del

Restaurante

Trimestral


298

Departamento Financiero


Velar por el funcionamiento efectivo del departamento a través del cumplimiento de objetivos y metas preestablecidas que permitan una adecuada operación que beneficie a nuestros usuarios internos y externos, siempre con lineamientos enmarcados dentro de los principios y fundamentos de una sana política financiera.

RAZÓN DE SER

Ser un departamento de soporte financiero que garantice información confiable para la toma de decisiones.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Recurso humano multifuncional

• Baja Rotación de personal.

• Sistemas confiables a nivel de registros contables

• Personal en constante capacitación académica.

• Capacidad de soporte humano en el área de atención de actividades externas de los entes relacionados.

• Sistema de Activos Fijos Integrado

• Buen ambiente Laboral

Debilidades

• Falta de Integración de algunos sistemas paralelos.

• Mejoras pendientes en sistema de facturación electrónica CFIA.

• Sistemas antiguos que dificultan procesos.

• Ausencia de un Sistema de facturación e inventarios integrado.

• Constante rotación de activos fijos.

• Espacio limitado para crecimiento.

Oportunidades

• Disponibilidad de recursos para mejoras en los sistemas que permitan agilizar procesos.

• Capacitación técnica que permita mejoras y actualización permanente en temas relacionados.


299

• Fortalecer el cumplimiento de los procedimientos internos en el giro operativo del área financiera.

• Mejorar la posición financiera con la Integración contable de los entes relacionados.

Amenazas

• Situación económica nacional, incertidumbre por el tema déficit fiscal.

• Fortalecimiento de recursos de TI para desarrollo de sistemas complementarios.



• Se logro realizar con éxito los cierres de las contabilidades de los colegios.

• Se sometió las contabilidades de los colegios a auditoría externa, saliendo con mínimas observaciones

• Se realizó el cierre presupuestal 2017 con éxito.

• Se cargó el presupuesto 2018.

• Se minimizo las observaciones de la auditoría externa a través de políticas financieras más efectivas y claras.

• Se logró un equipo de trabajo polifuncional, que permite una rotación de puestos efectiva.

• Se puso en marcha la factura electrónica en conjunto con la Dirección Administrativa Financiera y TI.


• Concluir con éxito el cierre contable 2018.

• Supervisar la adecuada utilización del sistema presupuestal 2018.

• Operativización del presupuesto 2019.

• Fortalecer la integración contable con los entes relacionados.

• Obtener una evaluación exitosa de la auditoría externa.

• Implementar las mejoras continuas en los procedimientos que nos permita adaptarnos a los cambios del entorno.

• Mantener la rotación interna del personal, en forma continua, para explotar su polifuncionalidad.

• Desarrollar y poner en marcha la orden de pago digital.


300

PLAN ESTRATÉGICO


• Gestionar el cambio de estructura interno del departamento, especializando y redefiniendo las labores para el área de Contabilidad y la de Tesorería.

• Maximizar los recursos financieros de manera de que se focalicen en forma efectiva a la operación.

• Ser agentes facilitadores de la integración de sistemas con los entes relacionados.

• Supervisión continúa de la aplicación de los procedimientos financiero-contable.

• Implementación en conjunto con otras áreas de un sistema de facturación global.

• Implementación de la facturación electrónica en forma integral.

• Finiquitar e Implementar el sistema de pagos digitales.

• Buscar la integración contable entre algunos sistemas paralelos que permitan maximizar el uso de los recursos.

• Desarrollar en conjunto con TI un sistema de facturación más acorde a las necesidades de la organización.

• Supervisar y coordinar el cierre presupuestal 2018

• Supervisar el cierre contable de los colegios miembros.

• Realizar el cierre Fiscal 2017-2018

• Realizar la apertura presupuestal 2019.

• Seguir fomentando la rotación de puestos para fortalecer le polifuncionalidad del recurso humano.


• Realizar Capacitaciones del sistema de órdenes de pago digital.

• Realizar arqueos periódicos constantes mensualmente para realizar mejores controles de las cajas.

• Supervisión continúa de las transacciones operacionales a nivel presupuestal.

• Actualización constante de la información del sistema de activos fijos.

• Supervisar y dar soporte continuo a los contadores de los colegios miembros.

• Maximizar los flujos de efectivo para minimizar los tiempos de pago o reintegros

• Incentivar soluciones financieras a los colegiados para disminuir el tiempo de recuperación de cuentas atrasadas.

• Mantenimiento continúo de los auxiliares contables que permitan un mejor control de éstos.

• Capacitación permanente de los usuarios del sistema presupuestal.

• Inventarios continuos de activos fijos para minimizar variaciones.

• Capacitar más personal para dar soporte a actividades internas y de colegios.

• Velar por la aplicación de los procedimientos financieros operativos.


301


Objetivos

de Departamento


Plazo

1. Realizar cierre fiscal 2017-2018 27 3 meses

2. Rotación continua del recurso humano 28 Mensual

3. Realizar Cierre Presupuestal 2018 28 5 meses

4. Cierres Contables mensuales oportunos para toma de decisiones.

27 Mensual

5. Implementación y puesta en marcha presupuesto 2019

28 5 meses

6. Minimizar las observaciones de auditoría externa 27 Mensual

7. Inventarios de activos fijos Depurado. 28 7 meses

8. Cierre Contable 2018 28 3 meses

9. Dar soporte a Colegios 28 Mensual

10. Cierre Contable Colegios Miembros. 28 5 meses

11. Remodelación del Departamento contable 28 12 meses

PLAN OPERATIVO

Objetivo departamental No.1: Realizar cierre fiscal 2016-2017




Cierre Fiscal 2017-2018 Declaración Presentada

Cierre definitivo

15 dic.2018 Jefatura Anual

Objetivo departamental No.2: Rotación continua del recurso humano




Personal Polifuncional Recurso Humano

polifuncional

2 personas por puesto

Mensual Jefatura Mensual

Objetivo departamental No.3: Realizar Cierre Presupuestal 2017




Cierre Presupuestal 2018

Cierre Cierre Definitivo

5 meses Jefatura Sub-

jefatura Anual

Liquidación Presupuestal Presentación Junta

Aprobación Junta

5 meses Jefatura Anual


302

Objetivo departamental No.4: Cierres Contables mensuales oportunos para toma de decisiones.




Cierre Mensuales Contables oportunos

Cierre 10 días Mensual Jefatura mensual

Objetivo departamental No.5 Implementación y puesta en marcha presupuesto 2018




Implementación Presupuesto 2019

Implementación exitosa

Presupuesto

en operación 24 enero 2019 Jefatura Anual

Objetivo departamental No.6 Minimizar las observaciones de auditoría externa




Mantenimiento de auxiliares contables

Optimizar el control de las cuentas

Auxiliares Contables confiables

Trimestral

Jefatura

Sub jefatura

Coordinador

Mensual

Arqueos de cajas oportunos

Control Continuo

Cajas controladas

Mensual Auxiliar

Tesorería Mensual

Depuración Continua cuentas de balance

Conciliaciones 0 anotaciones Mensual Sub jefatura Mensual

Objetivo departamental No.7: Inventarios de activos fijos Depurado




Actualización del Sistema Activos Fijos

Minimizar Variaciones

Sistema Actualizado

12 meses

Sub –jefatura

Coordinador -TI

bimestral

Inventarios Aleatorios Control Minimizar

Diferencias 12 meses coordinador Mensual


303

Objetivo departamental No.8 Cierre Contable 2017




Cierre Contable 2018 Cierre Cierre

Definitivo 5 meses

Jefatura sub-jefatura

coordinador Anual

Objetivo departamental No.9: Dar soporte a Colegios




Asistir en congresos y Otras Labores

Cajero Móvil Cobertura

100%

Mensual

Jefatura sub-jefatura

coordinador mensual

Objetivo departamental No.10: Cierre Contable Colegios Miembros.




Supervisar el Cierre Contable Corporativo

Consolidación

Contable.

Cierre Corporativo

Mensual

Jefatura Contadores

Colegios. Mensual

Objetivo departamental No.11 Remodelación del Departamento Contable




Remodelación del Departamento Contable

Mejorar el espacio laboral

Maximizar el espacio

12 meses

Jefatura

Dirección

D.E

Mensual

Objetivo departamental No.12 Puesta en marcha de la boleta digital




Implementar la forma de pago Digital

100% Presupuestos

Eliminar la documentación física de pagos

3 meses

Jefatura

Mensual


304

Departamento de Registro

Objetivo fundamental Ser un órgano facilitador de los procesos de registro, basado en las estrategias dictadas por la administración central para el desarrollo integral de la institución. Lo anterior, mediante el respaldo y resguardo de la información fundamental, mediante la conservación, almacenamiento y custodia de la documentación relevante, relacionada con los expedientes de los miembros y empresas del Colegio Federado, todo a través de un servicio de calidad (accesibilidad, cumplimiento y puntualidad) y con procesos eficientes y eficaces, en observancia de la normativa legal y administrativa correspondiente.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas

• Personal con experiencia y conocimiento de los procesos y procedimientos internos.

• Procedimientos claros y precisos.

• Compromiso con la mejora continua y un servicio de calidad.

• Buenas relacionales laborales potenciando siempre el trabajo en equipo y demás valores del CFIA.

Debilidades

• Fortalecer la adecuación y actualización de los sistemas informáticos.

• Oportunidades de mejora en acciones de coordinación efectiva a nivel logístico y operacional con otras unidades de la organización.

• Implementar nuevos procedimientos y procesos digitales para los usuarios internos y externos.

• Lograr una mayor celeridad en el proceso de digitalización de los expedientes físicos de los profesionales y empresas, que aún se encuentran pendientes.

Oportunidades

• Confianza depositada por la administración superior y dirección administrativo-financiera en el desarrollo de funciones propias del departamento.

• Contar con una plataforma de insumos necesarios para una eventual certificación de calidad del departamento.

• Utilización de la Firma Digital en los diferentes trámites de los profesionales y empresas.

• Implementación del esquema de Expediente 100% Digital y Expediente Mixto, potenciándose la digitalización de documentos.


305

Amenazas

• Desconocimiento de los profesionales y empresas sobre la importancia de su registro y habilitación ante el CFIA.

• Cooperación limitada por parte de las universidades en la verificación y control de los documentos e información remitidas por esos entes.

• Comunicación informal que afecta los factores de eficiencia en el cumplimiento de los procesos a cargo del departamento.

VALORACIÓN DE LA GESTIÓN 2018 El Departamento de Registro y Documentación busca constantemente la mejora de sus procesos de registro de profesionales y empresas; así como la custodia de la información y documentación, tanto física como digital, con la finalidad de fortalecer su posición y continuar en el proceso de convertirse en un departamento altamente digitalizado y con funciones estratégicas que sirvan de ayuda e insumo a las demás unidades del CFIA. El Departamento de Registro y Documentación es una unidad de apoyo y soporte estratégico a la institución en el adecuado cumplimiento de los fines del CFIA, encargado de velar por las gestiones y trámites de los más de 29.500 miembros y alrededor de 4.500 empresas adscritas, basados en los siguientes trámites:

• Procesos de incorporación de profesionales miembros y temporales.

• Registro de empresas y la revalidación de sus derechos ante el Colegio Federado.

• Solicitudes de inclusión, renuncia o exclusiones de profesionales responsables.

• Emisión de certificaciones de membresía y proyectos de los profesionales y empresas.

• Mantener una base de datos actualizada, en lo referente a las condiciones de los profesionales y empresas, grado académico de los profesionales, registro de los acuerdos de Junta Directiva General, entre otros.

• Resguardo y custodia de los expedientes de los profesionales y empresas.

• Digitalización de expedientes.

• Generación de listados informativos de proyectos.

En promedio al año se registran entre 1.100 - 1.300 nuevos miembros. En el año 2017 se registraron 1.458 profesionales; y al 30 de setiembre de 2018 se han registrado 1.127 nuevos miembros. Con relación a lo anterior, es importante indicar que se realizan consultas a las universidades de las cuales proceden los profesionales que solicitan su incorporación ante el CFIA, con el fin de garantizar la veracidad de los títulos aportados por los solicitantes. Adicionalmente, el Departamento de Registro y Documentación busca potenciar procesos ágiles, y uno de ellos es la Actualización de Datos en Línea , o el fi de a te e la i fo a ió de contacto de los miembros lo más actualizada posible y, por ende, se ha comunicado a los profesionales y empresas los diferentes medios de actualización, lo cual ha representado al 30 de


306

setiembre de 2018, un total de 6,641 actualizaciones. Es importante mencionar que, la actualización de datos de los profesionales es una actividad conjunta con los Colegios Miembros del CFIA. Con el fin de impulsar la actualización de información de contacto, en el mes de mayo de 2018, se llevó a cabo la siguiente campaña.

Por otra parte, brinda sus servicios a las empresas adscritas ante este Colegio Federado, en el año 2017 representó más de 2.300 empresas que estuvieron inscritas y habilitadas y se gestionaron alrededor de 350 solicitudes de inclusiones, renuncias y exclusiones de profesionales en las nóminas de las empresas. Para el año en curso (al 30 de setiembre de 2018), constan más de 2.280 empresas inscritas y habilitadas y se han tramitado más de 480 solicitudes correspondientes a trámites de profesionales responsables. Es importante recordar que, a partir del 17 de agosto de 2015, se implementó el Sistema de Certificaciones Digitales del CFIA y en lo concerniente a la emisión de certificaciones de membresía y proyectos. Durante el año 2017 se emitieron más de 20.400 certificaciones.


307

En atención a los diferentes servicios y trámites que se brindan a los miembros, el Departamento tiene como meta el mejoramiento en los métodos de trabajo, y la modificación de algunos de los servicios para que estos sean más ágiles; así como el replanteo de actividades de trabajo. Por ende, se busca potenciar sus principales procesos, para lo cual requiere la ayuda de nuevas tecnologías y así poder facilitar los servicios que presta actualmente, con el fin de llegar en el futuro a contar con un completo centro de información, así como, brindar a los usuarios internos y externos servicios ágiles, eficientes y modernos, mediante procesos digitales que faciliten la tramitología de nuestros usuarios. Es por ello por lo que se continuó con la implementación de mejoras en el Sistema de Certificaciones Digitales, específicamente en las plantillas de certificaciones, validaciones para condiciones específicas de miembros y empresas, mejorar tiempos de respuesta y ampliar las certificaciones que se pueden generar automáticamente, así como la opción de adjuntar más de un comprobante de pago a la solicitud. Aunado a la anterior, otra mejora importante que inicio a finales del año 2017, las certificaciones de los profesionales por incorporar en sesiones ordinarias o extraordinarias se remiten digitalmente. Además, se realizaron mejoras en el Sistema de Miembros y Empresas para un mejor control interno de los profesionales (miembro ausente y miembro temporal) y empresas con condiciones y con plazos definidos. Asimismo, se busca potenciar las consultas de los expedientes de profesionales y empresas de forma digital, por lo que, los usuarios internos del CFIA, a través del Sistema de Miembros y Empresas del CFIA pueden consultar el expediente administrativo para los diferentes trámites ante este Colegio Profesional. A la fecha, un 49% de los expedientes son digitales, los cuales podrán ser consultados a través del citado Sistema, lo cual permitirá un ahorro en tiempo. Como parte de esa mejora de procesos, se implementó los esquemas de Expediente de Profesionales y Empresas 100% Digital o bien, Mixto. Actualmente, se continúa gestionando la devolución de los documentos originales a los miembros y empresas, si así lo desean; o bien a la destrucción de la documentación. Como corolario, se busca la implantación de un marco de un trabajo continuo, con una importante meta a futuro de contar con un departamento altamente digitalizado. Finalmente, es importante indicar la necesidad de apoyo en desarrollo de nuevas plataformas para brindar a los usuarios servicios más agiles y de mayor satisfacción para el usuario.

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Calidad de Servicio: Los estándares de calidad de servicio deben ser congruentes con las expectativas de los clientes, ofreciendo accesibilidad, cumplimiento y puntualidad.


308

- Por lo anterior, es primordial conocer las necesidades de los usuarios internos y externos con el fin de prestar un servicio a satisfacción, mantener una cultura de mejoramiento continuo y el cumplimiento de los indicadores de logro.

Recurso Humano: La capacitación y desarrollo constante del recurso humano es primordial para ofrecer un servicio eficiente y eficaz, prevaleciendo el enfoque al cliente, compromiso, capacitación, ética y responsabilidad.

- El equipo de trabajo se debe identificar con los valores organizacionales, objetivos, indicadores y metas departamentales e institucionales. A su vez, el personal debe ser capaz de inspirar confianza y seguridad; con la habilidad y disposición para transmitir los conocimientos, requisitos y directrices sobre la materia que es competencia del departamento.

- El equipo deberá contar con un dominio adecuado de los reglamentos, normativa legal y administrativa, y con los procedimientos afines a los servicios que realiza el departamento.

Comunicación: Debe prevalecer una comunicación oportuna y eficiente con los usuarios internos y externos, para ejecutar la estrategia planeada y garantizar la estandarización.

- La comunicación debe ser directa con los departamentos con que se tiene mayor relación, así como con los Colegios Miembros y mantener una adecuada coordinación entre sí. De igual forma, se debe informar al público en general, sobre los procesos y requisitos de tramitación.

Recursos: Los recursos son fundamentales para garantizar que los servicios se ofrezcan de forma correcta y en el tiempo de respuesta establecido.

- Es relevante contar con equipo tecnológico y los recursos económicos necesarios, así como con la asistencia y soporte en el desarrollo de nuevos requerimientos tecnológicos, por parte del Departamento de Tecnología de Información, con la implementación de procesos digitales y firma digital en los trámites que se realizan; la ejecución del pago en línea y la digitalización de expedientes de los profesionales y empresas. Así como, la actualización de la normativa, la cual debe estar acorde a los procedimientos actuales.


Indicador Meta

Porcentaje de expedientes digitalizados. E pedie tes Nue os : %

E pedie tes Viejos : %

Porcentaje de cumplimiento de los tiempos de servicio:

100% Emisión de Certificaciones

Trámites de Empresas (Inscripción - Revalidación)

Traslado Expedientes Incorporación a Colegios


309

PLAN ESTRATÉGICO


1. Contar con un departamento altamente digitalizado, tanto a nivel de la tramitación de sus procesos y servicios, como en el resguardo de la información y documentación.

2. Mejoramiento continuo del servicio. 3. Desarrollo de estrategias de información y simplificación de procedimientos.


1. Atención de consultas de los miembros y empresas en los diferentes servicios. 2. Determinar un cronograma de trabajo, así como los instrumentos de planeación requeridos

para los nuevos proyectos de ejecución por parte del departamento y sus costos operativos. 3. Mantener y mejorar los mecanismos que permitan una adecuada comunicación con los clientes

internos y externos. Asimismo, una adecuada coordinación con las diferentes áreas de la organización.

4. Mantener y mejorar los procesos del departamento y en la custodia de información, así como los mecanismos y medidas adecuadas que garanticen su seguridad.

5. Mantener una política de comunicados con fines informativos para los profesionales, empresas y usuarios internos, así como a la sociedad en general.

6. Mantener una política de depuración de las bases de datos de miembros, asociados y empresas. 7. Mantener y mejorar controles internos sobre los indicadores establecidos al departamento. 8. Mantener y mejorar cronogramas de trabajo, así como los instrumentos de medición

necesarios, con la finalidad de priorizar y atender adecuadamente las épocas más críticas del departamento.

9. Mantener y mejorar las políticas de ahorro que permitan utilizar eficientemente los recursos del departamento.

10. Mantener procedimientos actualizados y acordes a las necesidades de los usuarios internos y externos.

11. Mantener sesiones de retroalimentación con el equipo de trabajo sobre los diferentes servicios, normativa legal y administrativa que se aplica.

12. Mejoramiento continuo en los diferentes servicios que se ofrecen. 13. Planificación continúa. 14. Mantenimiento y optimización de información de la página web.


Los objetivos del departamento están referidos a las siguientes áreas:

1. Procesos de incorporación para nuevos miembros.


310

2. Registro de información de los Miembros, Asociados y Empresas. 3. Archivo y resguardo de la documentación. 4. Base de datos confiable. 5. Control de sanciones y procesos de ejecución condicional de las mismas. 6. Emisión de las certificaciones de membresía y proyectos de los profesionales y empresas. 7. Inscripción y revalidación de empresas. 8. Coordinación con otros departamentos del CFIA, en materias comunes.

Objetivos

de Departamento


Plazo

N° 1: Cumplimiento de los procesos de incorporación ordinarios y extraordinarios de los nuevos miembros, acorde a la normativa vigente.

No. 4, No. 5, No. 6, No. 7, No. 9, No. 10, No. 11, No. 12, No. 13, No. 14, No. 16, No. 18, No. 19, No. 20, No. 21, No. 22, No. 24, No. 25, No. 28.

5 procesos al Año

N° 2: Procesar las solicitudes de certificaciones de membresía y proyectos, a través del Sistema de Certificaciones Digitales.

Algunas ya son automáticas.

Regulares: 24 horas

Especiales y de Proyectos: 3 días hábiles

N° 3: Registro de inscripción y revalidación de empresas. Así como las inclusiones, renuncias o exclusiones de profesionales responsables en la nómina de la empresa.

Inscripción: 3 Días Hábiles

Revalidación:

-Trámite Digital: 24 Horas.

-Trámite Físico: 3 Días Hábiles

N° 4: Actualización de Información de Contacto a través del Sistema de Actualización de Datos de Contacto u otros medios.

Actividad Diaria

N° 5: Procesos de inhabilitación por morosidad de miembros y asociados.

Semestral

N° 6. Impulsar la Consulta de Expedientes Digitales a través del Sistema de Miembros y Empresas.

Actividad Diaria

N° 7: Mantener y mejorar la Digitalización de Expedientes de Miembros y Empresas.

Actividad Diaria

N° 8: Desarrollar y planificar el programa de comunicados con fines informativos.

Trimestral

N° 9: Actualizar la reglamentación vigente en lo que respecta a los nuevos desarrollos de plataformas para el departamento.

Contra Desarrollo de TI

N° 10: Desarrollo de plataformas de trámites acordes a la tecnología actual.

Contra Desarrollo de TI


311

Plan Operativo

Objetivo General N.º 1

Cumplimiento de los procesos de incorporación de los nuevos miembros

Objetivos Específicos


Indicador de Cumplimiento

Metas Plazo

Planteamiento de propuesta de fechas para los procesos de incorporación.

Programar fechas para conocimiento y autorización por parte de la Dirección Administrativa – Financiera, Dirección Ejecutiva y Junta Directiva General.

100% Programación de fechas.

Anual.

Coordinación con el Departamento Administrativo y Sedes Regionales aspectos referentes a la recepción de solicitudes.

Retroalimentación con el Departamento Administrativo y Sedes Regionales.

100%

Recepción de documentos en los periodos establecidos.

Fechas Programadas.

Revisión, procesamiento y traslado de las solicitudes de incorporación.

Revisión de los requisitos

Apercibimiento de requisitos, si corresponde.

Registro de información en bases de datos.

Traslado de la solicitud al Colegio Miembro respectivo.

100 %

Procesamiento y traslado de las solicitudes de incorporación dentro del plazo establecido.

5 días hábiles.

Coordinación de la Sesión Formal de Juramentación.

Preparación de documentos y coordinar la actividad de juramentación de los nuevos miembros.

100 %

Coordinar la sesión de juramentación de los nuevos miembros y la entrega de la documentación a los incorporados.

Fechas Programadas.

Mejorar el Control cruzado con universidades.

Remitir a las universidades el listado de profesionales juramentados para corroborar el egreso y veracidad de la documentación.

% de respuesta por parte de las universidades.

Control de la veracidad de la documentación.

5 procesos al año


312


Procesar las Solicitudes de Certificaciones de Membresía y Proyectos mediante el Sistema de Certificaciones Digitales




Metas Plazo

Procesar las solicitudes de certificación de Membresía y Proyectos.

Revisión de la solicitud.

100 % que cumplan con los requisitos

90 % de las solicitudes que sean solicitadas a través de esta plataforma digital.

Atender las solicitudes en línea, en tiempo real.

Actividad Diaria

Reporte Trimestral

Confección de la certificación.

Envío digital de la certificación.


Registro de Inscripción y Revalidación de Empresas, así como inclusiones, renuncias o exclusiones de profesionales responsables.




Metas Plazo

Procesar las solicitudes de inscripción y revalidación de empresas.

Revisar que la solicitud esté acorde a lo establecido para su tramitación.

100 % que cumplan con los requisitos

Tramitar toda solicitud inscripción y revalidación de empresas tanto en trámite físico como digital que cumpla con los requisitos establecidos.

Actividad Diaria

Reporte Trimestral

Inscripción:

3 días Hábiles

Revalidación:

-Trámite Digital:

24 horas.

-Trámite

Físico:

3 días Hábiles

Registro y autorización de la información en las bases de datos.

Envío de certificación a los solicitantes, en caso de inscripción de empresa.

Mayor divulgación del trámite de revalidación digital, específicamente en el mes de enero.


313


Actualización de Información de Contacto de los profesionales y empresas




Metas Plazo

Actualización de Información de Contacto a través del Siste a de

Actualización de Datos de Contacto y otros medios.

Análisis de la solicitud de actualización.

El profesional o empresa registrará sus datos, a través de la página web.

% de p ofesio ales habilitados.

Base de datos con información actualizada y confiable.

Anual.


Procesos de Inhabilitación por Morosidad

Objetivos Específicos Actividades Específicas


Metas Plazo

Procesos de Inhabilitación por Morosidad de los miembros y asociados, en coordinación con las subdirecciones.

Generar el listado de profesionales morosos.

100 % profesionales morosos.

30% profesionales del listado general se pongan al día en sus obligaciones de pago.

Disminuir la morosidad.

Semestral

Remitir a los profesionales la información sobre el estado de cuenta.

Preparar listado definitivo de profesionales a inhabilitar.

Traslado de información para autorización de la JDG y comunicado en la Gaceta.

Coordinar la publicación en un Diario de Circulación Nacional.

Registro de inhabilitación en base de datos e Informe a Dirección Ejecutiva


314

Objetivo General N.º 6 y 7

Mantener y Mejorar la Digitalización de Expedientes




Metas Plazo

Digitalización expedientes.

Selección de documentos a digitalizar.

100% Expedientes Nuevos

50% Expedientes Viejos

Agilidad, seguridad y conservación en el manejo de documentos. Así como el aprovechamiento del espacio físico de la institución.

Actividad Diaria

Reporte Trimestral

Escaneo y digitalización de documentos.

Administración de documentos.


Desarrollar y planificar el programa de comunicados con fines informativos para los Profesionales y Empresas




Metas Plazo

Coordinar con la Dirección Ejecutiva, Dirección Administrativo - Financiera y el Departamento de Comunicación el programa de comunicados.

Sesiones de trabajo y coordinación del contenido de los comunicados.

100% Comunicado Trimestral.

Trimestral

Coordinar el proceso de publicación.


Actualización de la Reglamentación en lo que respecta a los Trámites de Registro




Metas Plazo

Actualizar la reglamentación, con el objetivo de brindar a los usuarios la opción de trámites digitales, con base en los desarrollos ya efectuados.

Coordinar revisión con partes involucradas.

Contra desarrollo de nuevas de plataformas.

Brindar a los usuarios la opción de trámites digitales. Por lo tanto, se debe realizar los ajustes correspondientes en la normativa.

Según cronograma de trabajo, el cual está ligado al Desarrollo de Tecnología de Información.

Remitir a la Asesoría Legal para la respectiva revisión.


315


Desarrollo de plataformas de trámites acordes a la tecnología actual




Metas Plazo

Actualizar las plataformas de trámites a la tecnología actual, con el objetivo de brindar a los usuarios servicios accesibles.

Coordinar la solicitud de requerimientos con Tecnología de Información.

Contra desarrollo de nuevas de plataformas.

Brindar a los usuarios la opción de trámites digitales. Por lo tanto, se debe realizar los ajustes correspondientes en la normativa.

Según cronograma de trabajo, el cual está ligado al Desarrollo de Tecnología de Información.


316

Resumen de Partidas del Presupuesto 2019

Presupuesto de Egresos 6,468,000,000 100%

Inversión en Activos 46,683,103 1%

Colegios Miembros 1,315,000,000 20%

Presupuesto de Salarios 660,368,922 50% Presupuesto de Gasto Corriente 654,631,078 50%

Proyectos 85,000,000 1%

Dirección Superior y Administración del C.F.I.A. 5,021,316,897 78%

Presupuesto de Salarios 3,467,798,600 54% Gastos Fijos de Operación 644,116,046 10% Presupuesto de Gasto Corriente 609,402,251 9% Operaciones Financieras 300,000,000 5%

Presupuesto de Ingresos 6,595,000,000 102%


317

Real Proyección del Presupuesto Proyección

Cuenta 2016 2017 ago-18 Real Anual 2018 Aprobado 2018 2019 -4% v% Notas

Timbre de Construcción 1,454,928,518 1,335,121,716 902,630,049 1,353,945,073 1,591,000,000 1,421,642,327 1,500,000,000 -6% A

Derechos de Asistencia 2,658,775,158 2,651,838,240 1,772,174,508 2,658,261,761 3,000,000,000 2,791,174,849 2,800,130,127 -7% A

Cupón de Registro 379,443,964 371,494,231 245,610,777 368,416,165 384,323,965 386,836,973 280,000,000 -27% A

Cuotas Colegiados y Asociados 374,551,770 424,049,954 338,692,863 470,335,166 437,922,669 534,432,614 482,984,825 10% B

Cuotas e Inscripciones de Compañías 484,270,483 507,890,966 481,277,437 502,202,543 484,961,826 570,642,889 569,930,899 18% C

Ingresos C.R.C. 4,604,090 22,734,880 12,885,907 19,328,861 30,000,000 20,295,304 20,295,304 -32% D

Ingresos Financieros (Intereses, multas) 49,166,429 45,747,159 35,676,408 53,514,612 47,107,122 56,190,343 56,190,343 19% E

Ingresos Administrativos 183,403,632 184,363,169 90,582,117 135,873,176 181,089,938 165,572,521 140,000,000 -23% FIngresos Publicidad Revista del CFIA 8,224,481 4,809,962 5,188,039 7,782,059 4,100,000 8,171,161 10,000,000 144% G

Ingresos por sedes externas 1,156,982 2,015,952 1,644,444 2,466,666 3,000,000 2,589,999 3,000,000 0% H

Ingresos por Uxaraccí 54,354,164 56,608,456 30,809,903 46,214,855 55,000,000 48,525,597 48,000,000 -13% I

Ingresos Cendepro 0 0 8,000,000 12,000,000 0 12,600,000 12,000,000 100% J

Otros Ingresos 111,784,483 274,754,238 118,440,819 177,661,229 70,000,000 186,544,290 180,000,000 157% K

Ingreso por Registro Planos Reg. Nac. 116,606,313 168,850,250 87,718,873 131,578,310 139,422,368 138,157,225 134,468,502 -4% L

Ingresos por recuperación Morosidad 32,407,080 40,727,070 25,136,085 37,704,128 30,000,000 39,589,334 30,000,000 0% MAgencia Acreditación 0 0 7,100,000 10,650,000 14,400,000 31,500,000 28,000,000 94% N

Ingreso por servicios (Proyectos CFIA) 108,864,184 233,639,361 133,980,589 200,970,883 54,672,112 397,909,832 300,000,000 449% O

Total con nuevos ingresos 6,022,541,730 6,324,645,604 4,297,548,817 6,188,905,485 6,527,000,000 6,812,375,260 6,595,000,000

Variación 7% 5% N. Aplica -2%

Presupuesto 2019

1%

COLEGIO FEDERADO DE INGENIEROS Y DE ARQUITECTOS DE COSTA RICAPROYECCIÓN DE INGRESOS PERIODO DE 2019


318

Notas a los Ingresos:

A. Los ingresos fueron calculados mediante series de ingresos y análisis de su comportamiento; para lo cual el Departamento de Ingeniería de Procesos y Estadística, hizo una separación de ecuaciones para los ingresos por registro de tasación (timbre, derecho de asistencia y cupón de registro) y para otros ingresos provenientes de diversos servicios que brinda la organización.

La ecuación para Ingresos por Tasación es un modelo cúbico estacional con variables exógenas y endógenas que miden el comportamiento histórico de ingresos por tasación. La ecuación toma en consideración los ingresos de forma mensual desde el año 2002, lo que permite conocer los procesos cíclicos propios del proceso de tasación, elementos que no son cíclicos y hasta los elementos aleatorios que influyen en los ingresos. Esta predicción permite un alto grado de cercanía, porque es un análisis desde adentro de los números. Como elemento externo, se pudo determinar que la ecuación es sensible a las condiciones de la Tasa Básica Activa, pues este elemento entra en competencia con la captación de dinero, y cuando la tasa es alta, resulta más atractivo realizar inversión en mecanismos financieros por encima de una construcción. Se pudo determinar que la tasa básica activa tiene una repercusión directa sobre los números de ingresos, en periodos que se encuentran retrasados entre 6 y 8 meses posterior a la medición de las tasas.

𝑌𝑡 = 𝛃 + 𝛃 + 𝛃 + ∑ 𝛅𝐣 ∗ 𝛪𝑗𝑗= + 𝑡−6 + 𝑡−8 + 𝛒 + 𝛒 + : + :

𝒍𝒏 𝒀𝒕 : 𝑔𝑎𝑟𝑖 𝑁𝑎 𝑟𝑎 𝑎 𝑟𝑖 𝑟𝑖 . 𝒕: periodo de tie po, eje plo: , , ,…., . 𝜤𝒋: Mes j. 𝒍𝒏 𝒀𝒕− : Logaritmo Natural de la Serie en el periodo t-12. TBA: Tasa básica activa. 𝑲 𝒚 𝑲 : Son variables de intervención cuando los datos presentan cambios en su estructura: Ejemplo la Crisis Mundial del 2009. 𝑲 : 𝒕: Variable de interacción entre y . 𝑲 : 𝒕: Variable de interacción entre y .

La ecuación para otros ingresos, a diferencia del anterior es un modelo estocástico, es decir, solo ocupa la distancia entre datos. Es un modelo autorregresivo de media móvil, con una diferenciación de 1 periodo, con otro de 1 año (12 periodos). Este periodo es muy cíclico, y se

pude determinar que tiene un fuerte componente en los primeros 2 meses de cada año.

[ 1 − 𝜑 1 − 1 − ] ∗ 𝑌𝑡 = 1 − 𝜃 ∗ 𝜀𝑡

Donde 𝑥 *B es una función que representa 𝑡−𝑥


319

B. Ingreso por cuotas de colegiatura: Se estiman los datos basados en:

La cuota de colegiatura anual del CFIA aumenta 1.000 colones siendo esto en parte por inflación estimada no mayor al 3% + 1pp. Se espera alrededor que 21.591 miembros cancelen en el 2019, según comportamiento de 2018. Se mantiene el descuento para un total de 6.000 agremiados en promedio cancelando todo el año en enero 2019. Finalmente, el crecimiento vegetativo supone la cantidad de 1.450 personas cancelando en forma diferida y una incidencia de morosidad sobre el total de colegiados cercana al 3%. En cuanto a la morosidad relativa del período y de períodos anteriores se continúa con un plan de recuperación de cartera por parte de los Departamentos de Registro y Documentación, así como del área Financiero-Contable, en coordinación con Servicio al Cliente, a fin de mantener niveles bajos.

C. Cuotas de Inscripción de compañías: Se estiman el pago de cuotas de la siguiente forma: 2.281

compañías a 210.000 cada una para un total de 479 millones de colones. Asimismo, se estima recuperar alrededor de 200 empresas que en promedio deben 295.793 al CFIA por atraso en sus pagos lo cual representan un total de 59 millones de colones en Inscripción. Por solicitud de la Asamblea de Representantes, se incorpora un cobro diferenciado para las empresas que se encentren inscritas en el MEIC como PYMES o pequeña empresa, dicha diferenciación demostrada ante el MEIC tendrá un descuento del 30%, siendo la cuota de 147.000 colones. Finalmente se espera la inscripción de 250 nuevas empresas, como se detalla a continuación:

D. Ingresos CRC: Con base en la restructuración aprobada por Junta Directiva General, a partir del 2016 los ingresos tuvieron un impacto por la eliminación del cobro de las conciliaciones y convertirlo en un servicio sustantivo en beneficio de los agremiados. Únicamente se consideran los ingresos por

Detalle Cantidad Monto Monto

Miembros al día 21,591 22,500 485,797,500 Descuento x pronto pago 6,000 1,000 (6,000,000) Nuevas incorporaciones* 1,450 12,500 18,125,000 Sensibilización Morosidad 3% (14,937,675)

482,984,825 *Cuota promedio ponderado durante todo el año.

Total por Colegiaturas

Detalle Cantidad Monto Monto

Empresas al día (revalidación) 2,281 210,000 479,010,000

Recuperación Reinscripciones 200 295,793 59,158,528

Cuota Revalidación PYME-MEIC 684 -63,000 (43,110,900)

Inscripción Empresas 250 370,000 92,500,000

3% (17,626,729)

569,930,899

Sensibilización Morosidad

Total Cuotas Empresas


320

arbitrajes y cursos cuando estos se realicen, lo cuales se esperan crezcan en el 2019 con la proyección y promisión de modelos de arbitraje que se están desarrollando.

E. Ingresos Financieros: Otros Ingresos financieros: Corresponden a la gestión de valores en tránsito

como lo es el propio flujo de caja, intereses en cuentas corrientes, fluctuaciones en monedas internacionales, ganancia de descuentos por pronto pago entre otras acciones referentes a negociación de comisiones, multas y manejo administrativo-financiero.

F. Los ingresos administrativos contemplan la implementación de políticas en el manejo de artículos

para la venta tales como libros, calcomanías, contratos, entre otros. Así mismo, se contempla el cobro por servicios que presta el CFIA como certificaciones, entre otros. La utilidad promedio en dichos artículos se encuentra entre el 15% y el 25% para el año 2018. Asimismo, se incluyen algunos ingresos extraordinarios producto de apoyo y convenios interinstitucionales.

G. Contempla la venta de publicidad en la revista estimada en 10 millones de colones, que representan

aproximadamente 16 páginas de publicidad por edición para cuatro números. Dicho servicio va dirigido a empresas del sector construcción o bien que intervienen en éste.

H. Se estiman ingresos a generar por los servicios de capacitación y tramites varios en Sedes Externas.

Esta partida, se estima en 3 millones.

I. El Centro de Capacitación Integral Uxarrací aporta en la actualidad más de 45 millones de colones anuales. Para el 2019 se espera generar un ingreso cercano a los 48 millones.

J. Se consideran ingresos por 12 millones de colones, por parte del Centro de Desarrollo Profesional

(CENDEPRO). Dichos ingresos provienen de un plan de capacitación dirigido a los agremiados como al público en general en temas de innovación, sostenibilidad y de actualización profesional entre otros.

K. Otros ingresos generalmente recomendados por auditorías como ajustes contables o ingresos

extraordinarios por procesos legales, indemnizaciones al CFIA, entre otros.

L. Ingreso por el Registro de la Responsabilidad Profesional en planos de topografía, se mantiene según

acuerdo de la Asamblea de Representantes de noviembre de 2017, en ₵1.600 por cada proyecto registrado en el Administrador de Proyectos de Topografía y enviado al Registro Nacional.

M. Se mantiene la política de recuperación por morosidad que involucra una gestión de cobro caracterizada por mayor información y facilidades de pago. Para el 2019 se espera continuar con dicha actividad y generar una recuperación alrededor de 30 millones de colones.

N. Ingresos estimados por los servicios de la AAPIA, por la acreditación de al menos seis programas durante el 2019, para un total estimado de 28 millones de colones.


321

O. En cuando a los proyectos implantados, se incorpora el ingreso neto después de deducir las

erogaciones necesarias derivadas de su operación. Algunos de estos proyectos consisten por ejemplo en: proveer al Banco Central de Costa Rica, de estadísticas específicas para un mejor cálculo de indicadores económicos en el tema de construcción, se puede mencionar también colaboraciones puntuales a Colegios Profesionales, Instituciones del Estado, ARESEP y toda la plataforma tecnológica, administrativa y financiera para atender proyectos como la Bitácora Digital, el Parqueo Público CFIA y el Servicio de Alimentos y Bebidas Andamios Bistró; a continuación se hace un resumen de los proyectos a saber:

Finalmente, es importante mencionar que los ingresos en forma general se sensibilizan para tener un escenario más conservador, por lo cual para el 2019 se espera un ingreso de 394.9 millones, sin embargo, en el cuadro del Presupuesto 2018, se toma la columna del dato sensibilizado en 300 millones. Como medida prudencial, la Administración del CFIA les da seguimiento constante a los ingresos con fin de poder ajustar la organización en forma temprana a cambios significativos del sector construcción como eje principal del origen de los fondos que recibe la Institución, tal y como se ha realizado en otros años. Para el 2019 y como medidas de control la Dirección Administrativa Financiera informará en forma mensual a la Dirección Ejecutiva, Auditoria Interna y la Junta Especial Administrativa-Financiera de la Junta Directiva General en cuanto al desenvolvimiento económico y financiero para un adecuado control gerencial de la Organización.


322

Consideraciones Económicas Generales Perspectivas y política económica para el 2018 – 2019 según el Banco Central de Costa Rica y la revisión de su programa monetario. SITUACIÓN MACROECONÓMICA ACTUAL Y PROYECCIONES La revisión del programa monetario por parte del Banco Central de Costa Rica (BCCR) para el 2019 incorpora, que la economía internacional continúe el proceso de recuperación de la actividad económica en comparación a enero del 2018, con algunos riesgos a la baja como el incremento de medidas proteccionistas por parte de EUA; aumentos en las tasas de interés por parte del Sistema de la Reserva Federal de EUA, encareciendo las fuentes de financiamiento; una reducción de la demanda externa, no compesada por la demanda interna llevaría a un PIB menor al proyectado, además de la crisis sociopolitíca que presenta Nicaragua, manifestandose en una baja de los flujos comerciales del istmo. Por otro lado, los precios de materias primas (en especial el petróleo) que si bien es cierto se han incrementado, se estima tenderán a estabilizarse en valores bajos en el mediano plazo, inflación al alza, pero aún en niveles bajos en torno a la meta. En general, se espera también una reducción gradual de estímulos monetarios en algunas de las economías más desarrolladas, aunque todavía existen condiciones de liquidez internacional favorables, y una relativa estabilidad en los mercados financieros.

La economía costarricense, continúa con un indicador de inflación dentro del rango de la meta (más de tres años en esta condición), sin embargo, se prevé para el 2019 una expectativa de alza por el riesgo de un efecto importado sobre los precios locales como el petróleo y la ausencia de una solución estructural para las finanzas públicas. En el 2018, el desequilibrio fiscal, se mantiene como el principal riesgo para la estabilidad macroeconómica del país y requiere medidas que permitan que la política fiscal retome su función estabilizadora y apertura de espacios a la inversión pública, con efectos positivos sobre la actividad económica y la generación de empleo. En la primera mitad del 2018, la actividad local económica mostró una tendencia de crecimiento de un 3.1%, inferior en 0.6 p.p. a la tasa en igual período del año anterior, donde por componentes de la oferta, con excepción de actividades como la construcción, comunicaciones, inmobiliaria, información, salud y educación, el resto de las industrias desaceleró el ritmo de expansión. La construcción creció 3.3% (1.7% en 2017), debido principalmente a la recuperación de obra constructiva (nuevos proyectos u otros que estuvieron paralizados) en edificaciones comerciales y naves industriales y, en menor medida, en obras residenciales. Así mismo, se dió un incremento en obras con destino público relacionadas con el mejoramiento de sistemas de comercialización, distribución y alumbrado público, infraestructura educativa y mejoras del sistema de acueductos y alcantarillado sanitario. Se estima que la actividad de la construcción recupere al final del 2018 (4.7% contra -5.5% en 2017). Para el 2019, se estima que la actividad continuará con una expansión moderada (3.2%), mayoritariamente por el comportamiento de la inversión privada y de la inversión en infraestructrua pública.


323

A continuación se puede ver el resumen de las estimaciones del BCCR:

En cuanto a la depreciación del colón, estará sujeta a los ajustes al alza en las tasas de interés internacionales lo que podría generar una presión para la depreciación de las monedas, en mayor medida de las economías emergentes y en vías de desarrollo, de lo cual Costa Rica no estaría exenta. Esto eventualmente puede originar expectativas de variación cambiaria, donde entra en juego una política menos intervencionista a la anterior administración del BCCR, no obstante, la misma ha estado tomando medidas durante el 2018, buscando que no se impacte de manera agresiva la devaluación a futuro. Finalmente, en el caso del presupuesto del CFIA, se ha tomado en cuenta todos los aspectos ya mencionados en este resumen. Así mismo, se monitorean indicadores financieros, otros proyectos de Ley y del mismo BCCR que podrían afectar el acceso a crédito al sector privado, entre otros; todos de revisión periódica en la Junta Especial Administrativa-Financiera del CFIA a efectos de tomar las medidas correctivas en forma oportuna.


324

PRESUPUESTO DE

EGRESOS CFIA 2019

Presupuesto de Egresos 2019

DescripciónReal Anualizado

Año 2018 (a)Peso %

Presupuesto Año

2019 (b)Peso % Variación (1-a/b)

% Variación

(a/b-1)Notas

Activos

Mobiliario y Equipo - Edificio CFIA 10,000,000 0.2% 7,000,000 0.1% -3,000,000 -30.0% 1

Mobiliario y Equipo Auditorio 1,000,000 0.0% 500,000 0.0% -500,000 -50.0%

Mejoras Internas y Remodelación al Edificio 5,250,000 0.1% 3,163,105 0.0% -2,086,895 -39.8%

Pinacoteca 5,000,000 0.1% 4,000,000 0.1% -1,000,000 -20.0%

Subtotal 21,250,000 14,663,105 -6,586,895 -31.0%

Dirección Superior

Asamblea de Representantes 2

Fotocopias 50,000 0.0 50,000 0.0 0 0.0

Servicios Especiales Varios 1,000,000 0.0 900,000 0.0 -100,000 -0.1

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 2,000,000 0.0 2,000,000 0.0 0 0.0

Gastos de Viaje Transporte 45,000 0.0 45,000 0.0 0 0.0

Subtotal 3,095,000 2,995,000 -100,000 -3.2%

Junta Directiva General 3

Salarios 28,907,254 0.4% 29,462,316 0.5% 555,062 1.9%

Horas extras 2,258,379 0.0% 2,301,743 0.0% 43,364 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 8,205,911 0.1% 8,363,477 0.1% 157,566 1.9%

Aguinaldo 2,597,032 0.0% 2,646,899 0.0% 49,867 1.9%

Prestaciones Legales 1,661,128 0.0% 1,693,024 0.0% 31,896 1.9%

Seguro Riesgos del Trabajador 280,491 0.0% 285,877 0.0% 5,386 1.9%

Capacitación Otros 300,000 0.0% 300,000 0.0% 0 0.0%

Publicaciones en Diarios 10,000,000 0.2% 8,000,000 0.1% -2,000,000 -20.0%

Materiales de Computo Varios 100,000 0.0% 100,000 0.0% 0 0.0%

Materiales y Suministros Varios 300,000 0.0% 200,000 0.0% -100,000 -33.3%

Teléfono 4,000,000 0.1% 4,000,000 0.1% 0 0.0%

Seguro de Gastos Médicos Directores 5,000,000 0.1% 5,000,000 0.1% 0 0.0%

Asesoría Auditoría 12,000,000 0.2% 10,000,000 0.2% -2,000,000 -16.7%

Asesoría Legal 1,000,000 0.0% 500,000 0.0% -500,000 -50.0%

Servicios Especiales Varios 2,000,000 0.0% 1,700,000 0.0% -300,000 -15.0%

Comisiones Varias 6,000,000 0.1% 5,000,000 0.1% -1,000,000 -16.7%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 6,000,000 0.1% 6,000,000 0.1% 0 0.0%

Inscripción a Eventos Inter. Varios 4,000,000 0.1% 4,000,000 0.1% 0 0.0%

Gastos de Viaje Transporte 4,200,000 0.1% 6,000,000 0.1% 1,800,000 42.9%

Gastos de Viaje Transporte Ext. 9,000,000 0.1% 9,000,000 0.1% 0 0.0%

Gastos de Viaje Viáticos Ext. 9,000,000 0.1% 10,000,000 0.2% 1,000,000 11.1%

Congresos y Actividades Internacionales 4,000,000 0.1% 3,000,000 0.0% -1,000,000 -25.0%

Eventos Especiales 3,000,000 0.0% 2,000,000 0.0% -1,000,000 -33.3%

Activos Computo Centros de Costo 400,000 0.0% 300,000 0.0% -100,000 -25.0%

Subtotal 124,210,196 119,853,337 -4,356,859 -3.5%

Presidencia 4

Útiles y Materiales de Oficina 1,000,000 0.0% 1,000,000 0.0% 0 0.0%


Teléfono 1,000,000 0.0% 700,000 0.0% -300,000 -30.0%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 4,000,000 0.1% 3,000,000 0.0% -1,000,000 -25.0%

Gastos de Viaje Transporte 1,000,000 0.0% 1,000,000 0.0% 0 0.0%

Gastos Representación Presidencial 600,000 0.0% 600,000 0.0% 0 0.0%

Activos Oficina Centros de Costo 200,000 0.0% 200,000 0.0% 0 0.0%

Subtotal 7,850,000 6,550,000 -1,300,000 -16.6%

Asesoría Legal 5

Salarios 133,782,545 2.1% 155,785,577 2.4% 22,003,032 16.4%

Cuotas C.C.S.S. 35,224,944 0.5% 41,018,342 0.6% 5,793,398 16.4%

Aguinaldo 11,148,099 0.2% 12,981,612 0.2% 1,833,513 16.4%

Prestaciones Legales 7,130,610 0.1% 8,303,371 0.1% 1,172,762 16.4%

Seguro Riesgos del Trabajador 1,204,043 0.0% 1,402,070 0.0% 198,027 16.4%

Capacitación de personal 2,000,000 0.0% 2,000,000 0.0% 0 0.0%

Fotocopias 50,000 0.0% 0 0.0% -50,000 -100.0%

Útiles y Materiales de Oficina 800,000 0.0% 250,000 0.0% -550,000 -68.8%

Especies Fiscales 200,000 0.0% 90,000 0.0% -110,000 -55.0%

Materiales de Computo Varios 200,000 0.0% 100,000 0.0% -100,000 -50.0%

Teléfono 800,000 0.0% 350,000 0.0% -450,000 -56.3%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 700,000 0.0% 577,779 0.0% -122,221 -17.5%

Master Lex 2,700,000 0.0% 3,000,000 0.0% 300,000 11.1%

Gastos de Viaje Transporte 250,000 0.0% 250,000 0.0% 0 0.0%

Activos Oficina Centros de Costo 1,000,000 0.0% 1,000,000 0.0% 0 0.0%

Activos Computo Centros de Costo 1,500,000 0.0% 1,500,000 0.0% 0 0.0%

Mejoras Internas y Remodelación al Edificio 2,000,000 0.0% 2,800,000 0.0% 800,000 40.0%

Honorarios Profesionales 0 0.0% 1,000,000 0.0% 1,000,000 100.0%

Subtotal 200,690,241 232,408,752 31,718,511 15.8%

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Año 2018 (a)Peso %

Presupuesto Año


% Variación

(a/b-1)Notas

Auditoría Interna 6

Salarios 84,721,344 1.3% 86,360,970 1.3% 1,639,626 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 22,307,130 0.3% 22,738,843 0.4% 431,714 1.9%

Aguinaldo 7,059,830 0.1% 7,196,460 0.1% 136,630 1.9%



Capacitación de personal 1,328,250 0.0% 1,128,250 0.0% -200,000 -15.1%

Útiles y Materiales de Oficina 183,750 0.0% 200,000 0.0% 16,250 8.8%

Teléfono 341,250 0.0% 341,250 0.0% 0 0.0%

Mantenimiento de Edificio 152,250 0.0% 0 0.0% -152,250 -100.0%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 504,672 0.0% 816,672 0.0% 312,000 61.8%

Gastos de Viaje Viaticos 90,000 0.0% 90,000 0.0% 0 0.0%

Gastos Contralor JDG 52,800 0.0% 52,800 0.0% 0 0.0%

Activos Oficina Centros de Costo 0 0.0% 200,000 0.0% 200,000 100.0%

Activos Computo Centros de Costo 1,056,000 0.0% 799,998 0.0% -256,002 -24.2%

Uniformes 0 0.0% 80,000 0.0% 80,000 100.0%

Subtotal 123,075,415 125,385,532 2,310,116 1.9%

Colegios Miembros 7

CIC 246,000,000 3.8% 263,000,000 4.1% 17,000,000 6.9%

CACR 246,000,000 3.8% 263,000,000 4.1% 17,000,000 6.9%

CIEMI 246,000,000 3.8% 263,000,000 4.1% 17,000,000 6.9%

CITEC 246,000,000 3.8% 263,000,000 4.1% 17,000,000 6.9%

CIT 246,000,000 3.8% 263,000,000 4.1% 17,000,000 6.9%

Subtotal 1,230,000,000 1,315,000,000 85,000,000 6.9%

Comisiones Permanentes 8

Asesoría Código Sísmico 10,000,000 0.2% 10,000,000 0.2% 0 0.0%

Comisión Deportes 4,000,000 0.1% 3,000,000 0.0% -1000000 -25.0%

Comisión Construcción Desarrollo Sostenible 1,000,000 0.0% 900,000 0.0% -100000 -10.0%

Comisión Nacional de Valores-CFIA 1,000,000 0.0% 800,000 0.0% -200000 -20.0%

Proceco 1,000,000 0.0% 800,000 0.0% -200000 -20.0%

Fiscalias Varias 5,000,000 0.1% 4,500,000 0.1% -500000 -10.0%

Asesoría Código Eléctrico 1,000,000 0.0% 1,000,000 0.0% 0 0.0%

Aportes y Contrib.Comisión Financiera 12,000,000 0.2% 12,000,000 0.2% 0 0.0%

Comisión Social 5,000,000 0.1% 4,000,000 0.1% -1000000 -20.0%

Comisión de Género 2,000,000 0.0% 1,800,000 0.0% -200000 -10.0%

Subtotal 42,000,000 38,800,000 -3200000 -7.6%

DIRECCIÓN EJECUTIVA

Dirección Ejecutiva 9

Salarios 115,770,313 1.8% 117,993,275 1.8% 2,222,962 1.9%

Horas extras 290,203 0.0% 295,775 0.0% 5,572 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 30,558,734 0.5% 31,145,507 0.5% 586,773 1.9%

Aguinaldo 9,671,323 0.2% 9,857,027 0.2% 185,704 1.9%




Publicaciones en Diarios 100,000 0.0% 100,000 0.0% 0 0.0%

Útiles y Materiales de Oficina 600,000 0.0% 600,000 0.0% 0 0.0%

Teléfono 800,000 0.0% 700,000 0.0% -100,000 -12.5%

Servicios Especiales Varios 9,000,000 0.1% 8,000,000 0.1% -1,000,000 -11.1%



Activos Oficina Centros de Costo 1,500,000 0.0% 1,000,000 0.0% -500,000 -33.3%

Activos Computo Centros de Costo 1,000,000 0.0% 700,000 0.0% -300,000 -30.0%

Mejoras Internas y Remodelación al Edificio 1,000,000 0.0% 1,000,000 0.0% 0 0.0%

Subtotal 188,021,142 188,960,991 939,849 0.5%

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Año 2018 (a)Peso %

Presupuesto Año


% Variación

(a/b-1)Notas

Oficina de Asuntos Internacionales 10

Salarios 31,493,879 0.5% 32,098,609 0.5% 604,729 1.9%

Horas extras 125,466 0.0% 127,875 0.0% 2,409 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 8,325,373 0.1% 8,485,233 0.1% 159,860 1.9%

Aguinaldo 2,634,840 0.0% 2,685,433 0.0% 50,593 1.9%



Capacitación De personal 500,000 0.0% 300,000 0.0% -200,000 -40.0%


Materiales y Suministros Varios 30,000 0.0% 30,000 0.0% 0 0.0%

Teléfono 200,000 0.0% 150,000 0.0% -50,000 -25.0%

Servicios Especiales Varios 1,500,000 0.0% 1,200,000 0.0% -300,000 -20.0%


FOICAP / ACCAI 3,500,000 0.1% 3,000,000 0.0% -500,000 -14.3%

UPADI- FMOI 1,700,000 0.0% 1,800,000 0.0% 100,000 5.9%

Vicepresidencia FPAA 5,000,000 0.1% 3,000,000 0.0% -2,000,000 -40.0%

APPAT 2,500,000 0.0% 2,500,000 0.0% 0 0.0%

Activos Oficina Centros de Costo 1,000,000 0.0% 500,000 0.0% -500,000 -50.0%

Licencias de Software 0 0.0% 700,000 0.0% 700,000 100.0%

EIMAA 0 0.0% 700,000 0.0% 700,000 100.0%

Subtotal 61,129,443 59,674,859 -1,454,584 -2.4%

Agencia de Acreditación 11

Salarios 65,330,505 1.0% 53,103,757 0.8% -12,226,748 -18.7%

Cuotas C.C.S.S. 17,201,522 0.3% 13,982,219 0.2% -3,219,303 -18.7%

Aguinaldo 5,443,991 0.1% 4,425,136 0.1% -1,018,855 -18.7%

Prestaciones Legales 3,482,116 0.1% 2,830,430 0.0% -651,686 -18.7%

Seguro Riesgos del Trabajador 587,975 0.0% 477,934 0.0% -110,041 -18.7%



Teléfono 500,000 0.0% 420,000 0.0% -80,000 -16.0%

Honorarios Profesionales 600,000 0.0% 600,000 0.0% 0 0.0%

Sistema AAPIA 2.0 6,000,000 0.1% 4,000,000 0.1% -2,000,000 -33.3%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 2,000,000 0.0% 1,000,000 0.0% -1,000,000 -50.0%

Cuota Anual Acuerdo Washington 1,500,000 0.0% 1,000,000 0.0% -500,000 -33.3%

Washington Accord - Reunión Anual 11,000,000 0.2% 6,000,000 0.1% -5,000,000 -45.5%

Cuotas Anuales ASEE - LACCEI 1,200,000 0.0% 900,000 0.0% -300,000 -25.0%

Gastos de Viaje Transporte 300,000 0.0% 200,000 0.0% -100,000 -33.3%

Gastos de Viaje Viáticos Ext. 3,000,000 0.1% 1,500,000 0.0% -1,500,000 -50.0%

Congresos 1,600,000 0.0% 1,000,000 0.0% -600,000 -37.5%

AAPIA Visitas Acreditación 5,000,000 0.1% 5,000,000 0.1% 0 0.0%

Activos Oficina Centros de Costo 700,000 0.0% 500,000 0.0% -200,000 -28.6%

Mejoras Internas y Remodelación al Edificio 1,000,000 0.0% 210,000 0.0% -790,000 -79.0%

Subtotal 128,096,108 98,252,476 -29,843,632 -23.3%

DIRECCIÓN DE EJERCICIO PROFESIONAL

Dirección de Ejercicio Profesional 12

Salarios 42,460,565 0.7% 43,275,874 0.7% 815,309 1.9%

Horas extras 50,186 0.0% 51,150 0.0% 964 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 11,193,081 0.2% 11,408,005 0.2% 214,925 1.9%

Aguinaldo 3,542,421 0.1% 3,610,441 0.1% 68,020 1.9%



Capacitación de personal 300,000 0.0% 270,000 0.0% -30,000 -10.0%



Teléfono 250,000 0.0% 300,000 0.0% 50,000 20.0%

Honorarios Profesionales 350,000 0.0% 200,000 0.0% -150,000 -42.9%


Desarrollo de Sistemas de información 975,000 0.0% 700,000 0.0% -275,000 -28.2%


Gastos de Viaje Viáticos 90,000 0.0% 90,000 0.0% 0 0.0%


Licencias de Software 410,000 0.0% 350,000 0.0% -60,000 -14.6%

Mejoras Internas y Remodelación al Edificio 0 0.0% 200,000 0.0% 200,000 100.0%

Subtotal 63,909,673 64,389,744 480,071 0.8%

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Año 2018 (a)Peso %

Presupuesto Año


% Variación

(a/b-1)Notas

Centro de Resolución de Conflictos 13

Salarios 122,802,528 1.9% 107,296,315 1.7% -15,506,213 -12.6%Horas extras 107,036 0.0% 0 0.0% -107,036 -100.0%

Cuotas C.C.S.S. 32,362,088 0.5% 28,251,120 0.4% -4,110,969 -12.7%

Aguinaldo 10,242,054 0.2% 8,941,002 0.1% -1,301,052 -12.7%


Seguro Riesgos del Trabajador 1,106,186 0.0% 965,667 0.0% -140,519 -12.7%

Capacitación Otros 900,000 0.0% 810,000 0.0% -90,000 -10.0%


Impresión y Encuadernación 1,800,000 0.0% 500,000 0.0% -1,300,000 -72.2%



Teléfono 900,000 0.0% 900,000 0.0% 0 0.0%

Mantenimiento de Mobiliario y Equipo 200,000 0.0% 180,000 0.0% -20,000 -10.0%

Mantenimiento Equipo de Computo 200,000 0.0% 180,000 0.0% -20,000 -10.0%

Imagen y Proyección AE 350,000 0.0% 315,000 0.0% -35,000 -10.0%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 1,400,000 0.0% 1,000,000 0.0% -400,000 -28.6%


Gastos de Viaje Viáticos 200,000 0.0% 100,000 0.0% -100,000 -50.0%



Licencias de Software 600,000 0.0% 1,000,000 0.0% 400,000 66.7%

Servicios Especiales Varios 1,000,000 0.0% 600,000 0.0% -400,000 -40.0%

Honorarios Profesionales 3,500,000 0.1% 2,500,000 0.0% -1,000,000 -28.6%

Asesoría Técnica RAC 3,500,000 0.1% 2,500,000 0.0% -1,000,000 -28.6%

Proyecto Comités Controversia y Arbitraje 1,500,000 0.0% 1,350,000 0.0% -150,000 -10.0%

Subtotal 192,270,972 165,352,997 -26,917,975 -14.0%

Centro de Análisis y Verificación 14

Salarios 151,269,369 2.3% 117,977,268 1.8% -33,292,101 -22.0%

Cuotas C.C.S.S. 39,829,225 0.6% 31,063,415 0.5% -8,765,810 -22.0%

Aguinaldo 12,605,277 0.2% 9,831,046 0.2% -2,774,231 -22.0%

Prestaciones Legales 8,062,657 0.1% 6,288,188 0.1% -1,774,469 -22.0%

Seguro Riesgos del Trabajador 1,361,424 0.0% 1,061,795 0.0% -299,629 -22.0%


Impresión y Encuadernación 100,000 0.0% 50,000 0.0% -50,000 -50.0%



Teléfono 900,000 0.0% 700,000 0.0% -200,000 -22.2%

Asesoría Técnica 2,000,000 0.0% 1,000,000 0.0% -1,000,000 -50.0%

Servicios Especiales Varios 300,000 0.0% 270,000 0.0% -30,000 -10.0%


Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 1,200,000 0.0% 500,000 0.0% -700,000 -58.3%

Gastos de Viaje Viáticos 1,500,000 0.0% 350,000 0.0% -1,150,000 -76.7%

Gastos Kilometraje 3,000,000 0.1% 750,000 0.0% -2,250,000 -75.0%

Inspección Regional 1,500,000 0.0% 0 0.0% -1,500,000 -100.0%


Activos Computo Centros de Costo 300,647 0.0% 300,000 0.0% -647 -0.2%

Licencias de Software 700,000 0.0% 1,000,000 0.0% 300,000 42.9%

Subtotal 230,678,599 175,111,713 -55,566,886 -24.1%

OFICIE 15

Salarios 29,100,847 0.5% 46,821,574 0.7% 17,720,727 60.9%

Cuotas C.C.S.S. 7,662,253 0.1% 12,328,120 0.2% 4,665,867 60.9%

Aguinaldo 2,424,974 0.0% 3,901,642 0.1% 1,476,668 60.9%



Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 0 0.0% 400,000 0.0% 400,000 100.0%

Capacitación De personal 370,000 0.0% 500,000 0.0% 130,000 35.1%

Útiles y Materiales de Oficina 269,033 0.0% 300,000 0.0% 30,967 11.5%

Teléfono 28,732 0.0% 400,000 0.0% 371,268 1292.2%


Gastos de Viaje Transporte 375,000 0.0% 500,000 0.0% 125,000 33.3%

Gastos de Viaje Viáticos 210,000 0.0% 300,000 0.0% 90,000 42.9%

Activos Oficina Centros de Costo 164,288 0.0% 300,000 0.0% 135,712 82.6%

Subtotal 42,623,721 68,868,320 26,244,599 61.6%

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Año 2018 (a)Peso %

Presupuesto Año


% Variación

(a/b-1)Notas

Tribunales de Honor 16

Salarios 68,816,405 1.1% 70,137,783 1.1% 1,321,377 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 18,119,360 0.3% 18,467,278 0.3% 347,919 1.9%

Aguinaldo 5,734,471 0.1% 5,844,581 0.1% 110,110 1.9%



Capacitación Otros 1,200,000 0.0% 1,000,000 0.0% -200,000 -16.7%

Publicaciones en Diarios 2,000,000 0.0% 1,000,000 0.0% -1,000,000 -50.0%

Alquiler de Bodegas 1,200,000 0.0% 1,200,000 0.0% 0 0.0%

Fotocopias 100,000 0.0% 100,000 0.0% 0 0.0%

Útiles y Materiales de Oficina 1,200,000 0.0% 650,000 0.0% -550,000 -45.8%


Teléfono 800,000 0.0% 500,000 0.0% -300,000 -37.5%




Archivo Digital 200,000 0.0% 140,000 0.0% -60,000 -30.0%




Subtotal 264,157,498 256,559,226 -7,598,272 -2.9%

DIRECCIÓN DE OPERACIONESDirección de Operaciones 17

Salarios 48,582,858 0.7% 53,647,211 0.8% 5,064,353 10.4%

Horas extras 56,633 0.0% 57,721 0.0% 1,087 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 12,806,778 0.2% 14,140,509 0.2% 1,333,730 10.4%

Aguinaldo 4,053,129 0.1% 4,475,232 0.1% 422,103 10.4%






Teléfono 800,000 0.0% 600,000 0.0% -200,000 -25.0%

Mantenimiento de Mobiliario y Equipo 300,000 0.0% 0 0.0% -300,000 -100.0%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 1,250,000 0.0% 1,000,000 0.0% -250,000 -20.0%



Activos Oficina Centros de Costo 500,000 0.0% 300,000 0.0% -200,000 -40.0%Subtotal 74,129,639 79,866,490 5,736,851 7.7%

Unidad de Sostenibilidad 18

Salarios 26,653,711 0.4% 27,165,502 0.4% 511,791 1.9%

Horas extras 75,279 0.0% 76,725 0.0% 1,445 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 7,037,743 0.1% 7,172,878 0.1% 135,135 1.9%

Aguinaldo 2,227,327 0.0% 2,270,095 0.0% 42,768 1.9%



Capacitación de personal 500,000 0.0% 500,000 0.0% 0 0.0%



Teléfono 100,000 0.0% 100,000 0.0% 0 0.0%


Programa de Solidaridad 3,000,000 0.1% 2,900,000 0.0% -100,000 -3.3%





Subtotal 43,909,277 43,357,391 -551,886 -1.3%

Unidad de Innovación Estratégica 19

Salarios 0 0.0% 29,441,181 0.5% 29,441,181 100%

Horas extras 0 0.0% 93,273 0.0% 93,273 100%

Cuotas C.C.S.S. 0 0.0% 7,776,422 0.1% 7,776,422 100%

Aguinaldo 0 0.0% 2,461,106 0.0% 2,461,106 100%

Prestaciones Legales 0 0.0% 1,574,186 0.0% 1,574,186 100%

Seguro Riesgos del Trabajador 0 0.0% 265,810 0.0% 265,810 100%

Capacitación de personal 0 0.0% 500,000 0.0% 500,000 100%

Útiles y Materiales de Oficina 0 0.0% 150,000 0.0% 150,000 100%

Materiales de Computo Varios 0 0.0% 100,000 0.0% 100,000 100%

Teléfono 0 0.0% 350,000 0.0% 350,000 100%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 0 0.0% 500,000 0.0% 500,000 100%

Gastos de Viaje Transporte 0 0.0% 100,000 0.0% 100,000 100%

Licencias de Software 0 0.0% 1,000,000 0.0% 1,000,000 100%

Subtotal 0 44,311,977 44,311,977 100%

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Año 2018 (a)Peso %

Presupuesto Año


% Variación

(a/b-1)Notas

Departamento Trámite de Proyectos 20

Salarios 196,547,834 3.0% 138,991,189 2.1% -57,556,645 -29.3%

Horas extras 3,091,635 0.1% 2,580,610 0.0% -511,025 -16.5%

Cuotas C.C.S.S. 52,565,072 0.8% 37,275,855 0.6% -15,289,217 -29.1%

Aguinaldo 16,635,957 0.3% 11,797,178 0.2% -4,838,779 -29.1%







Teléfono 1,200,000 0.0% 1,000,000 0.0% -200,000 -16.7%

Servicios Especiales Varios 500,000 0.0% 500,000 0.0% 0 0.0%





Licencias de Software 3,000,000 0.1% 2,000,000 0.0% -1,000,000 -33.3%

Subtotal 291,328,037 206,664,755 -84,663,282 -29.1%

Departamento de Sedes Regionales 21

Salarios 43,305,704 0.7% 44,137,237 0.7% 831,534 1.9%

Horas extras 85,629 0.0% 87,273 0.0% 1,644 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 11,424,938 0.2% 11,644,314 0.2% 219,376 1.9%

Aguinaldo 3,615,800 0.1% 3,685,228 0.1% 69,429 1.9%




Alquiler de Vehículos 100,000 0.0% 100,000 0.0% 0 0.0%



Materiales Limpieza Varios 100,000 0.0% 100,000 0.0% 0 0.0%

Teléfono 200,000 0.0% 200,000 0.0% 0 0.0%

Correos 500,000 0.0% 400,000 0.0% -100,000 -20.0%

Mantenimiento de Edificio 50,000 0.0% 50,000 0.0% 0 0.0%

Mantenimiento Equipo de Computo 50,000 0.0% 50,000 0.0% 0 0.0%

Limpieza de Oficinas 4,000,000 0.1% 3,500,000 0.1% -500,000 -12.5%





Gastos Kilometraje 750,000 0.0% 600,000 0.0% -150,000 -20.0%

Activos Oficina Centros de Costo 50,000 0.0% 0 0.0% -50,000 -100.0%

Activos Computo Centros de Costo 50,000 0.0% 0 0.0% -50,000 -100.0%


Subtotal 69,900,016 69,524,239 -375,777 -0.5%

Sede Región Sur (Pérez Zeledón) 22

Salarios 27,546,640 0.4% 31,700,644 0.5% 4,154,004 15.1%

Horas extras 372,902 0.0% 141,031 0.0% -231,871 -62.2%

Cuotas C.C.S.S. 7,351,215 0.1% 8,383,913 0.1% 1,032,698 14.0%

Aguinaldo 2,326,535 0.0% 2,653,367 0.0% 326,831 14.0%



Alquiler de Locales 8,000,000 0.1% 0 0.0% -8,000,000 -100.0%


Materiales de Computo Varios 50,000 0.0% 75,000 0.0% 25,000 50.0%

Materiales Limpieza Varios 50,000 0.0% 100,000 0.0% 50,000 100.0%

Teléfono 900,000 0.0% 700,000 0.0% -200,000 -22.2%

Electricidad 1,000,000 0.0% 0 0.0% -1,000,000 -100.0%



Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 50,000 0.0% 50,000 0.0% 0 0.0%

Gastos de Viaje Viáticos 1,000,000 0.0% 800,000 0.0% -200,000 -20.0%

Gastos Kilometraje 2,000,000 0.0% 1,800,000 0.0% -200,000 -10.0%



Subtotal 53,736,680 48,937,691 -4,798,989 -8.9%

Página330



Año 2018 (a)Peso %

Presupuesto Año


% Variación

(a/b-1)Notas

Sede Región Norte (San Carlos) 23

Salarios 31,103,412 0.5% 31,700,644 0.5% 597,232 1.9%

Horas extras 138,374 0.0% 141,031 0.0% 2,657 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 8,225,962 0.1% 8,383,913 0.1% 157,951 1.9%

Aguinaldo 2,603,378 0.0% 2,653,367 0.0% 49,989 1.9%







Teléfono 700,000 0.0% 700,000 0.0% 0 0.0%

Electricidad 500,000 0.0% 0 0.0% -500,000 -100.0%




Gastos de Viaje Viáticos 1,000,000 0.0% 1,000,000 0.0% 0 0.0%

Gastos Kilometraje 1,500,000 0.0% 1,500,000 0.0% 0 0.0%

Impuestos Territoriales 200,000 0.0% 0 0.0% -200,000 -100.0%



Subtotal 53,017,490 48,512,691 -4,504,799 -8.5%

Sede Región Guanacaste (Nicoya) 24

Salarios 34,795,698 0.5% 35,463,827 0.5% 668,129 1.9%

Horas extras 234,528 0.0% 239,031 0.0% 4,503 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 9,223,458 0.1% 9,400,562 0.1% 177,104 1.9%

Aguinaldo 2,919,069 0.0% 2,975,119 0.0% 56,050 1.9%






Materiales Limpieza Varios 200,000 0.0% 175,000 0.0% -25,000 -12.5%

Teléfono 1,000,000 0.0% 800,000 0.0% -200,000 -20.0%

Agua 150,000 0.0% 0 0.0% -150,000 -100.0%

Electricidad 1,300,000 0.0% 0 0.0% -1,300,000 -100.0%




Gastos de Viaje Viáticos 1,500,000 0.0% 1,450,000 0.0% -50,000 -3.3%

Gastos Kilometraje 3,500,000 0.1% 2,500,000 0.0% -1,000,000 -28.6%



Subtotal 65,937,994 55,877,827 -10,060,166 -15.3%

Sede Región Pacífico Central (Jaco) 25

Salarios 22,233,067 0.3% 0 0.0% -22,233,067 -100%

Horas extras 234,528 0.0% 0 0.0% -234,528 -100%

Cuotas C.C.S.S. 5,915,718 0.1% 0 0.0% -5,915,718 -100%

Aguinaldo 1,872,225 0.0% 0 0.0% -1,872,225 -100%

Prestaciones Legales 1,197,523 0.0% 0 0.0% -1,197,523 -100%

Seguro Riesgos del Trabajador 202,208 0.0% 0 0.0% -202,208 -100%

Alquiler de Locales 4,500,000 0.1% 0 0.0% -4,500,000 -100%

Útiles y Materiales de Oficina 100,000 0.0% 0 0.0% -100,000 -100%

Materiales de Computo Varios 100,000 0.0% 0 0.0% -100,000 -100%

Materiales Limpieza Varios 150,000 0.0% 0 0.0% -150,000 -100%

Teléfono 700,000 0.0% 0 0.0% -700,000 -100%

Agua 150,000 0.0% 0 0.0% -150,000 -100%

Electricidad 400,000 0.0% 0 0.0% -400,000 -100%

Mantenimiento de Edificio 1,250,000 0.0% 0 0.0% -1,250,000 -100%

Mantenimiento Equipo de Computo 100,000 0.0% 0 0.0% -100,000 -100%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 100,000 0.0% 0 0.0% -100,000 -100%

Gastos de Viaje Viáticos 500,000 0.0% 0 0.0% -500,000 -100%

Gastos Kilometraje 1,000,000 0.0% 0 0.0% -1,000,000 -100%

Activos Oficina Centros de Costo 100,000 0.0% 0 0.0% -100,000 -100%

Activos Computo Centros de Costo 100,000 0.0% 0 0.0% -100,000 -100%

Subtotal 40,905,269 0 -40,905,269 -100%

Página331



Año 2018 (a)Peso %

Presupuesto Año


% Variación

(a/b-1)Notas

Sede Región Atlántica (Guápiles/Limón) 26

Salarios 24,822,097 0.4% 18,896,792 0.3% -5,925,305 -23.9%

Horas extras 138,374 0.0% 141,031 0.0% 2,657 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 6,572,092 0.1% 5,012,659 0.1% -1,559,433 -23.7%

Aguinaldo 2,079,956 0.0% 1,586,422 0.0% -493,534 -23.7%






Materiales Limpieza Varios 150,000 0.0% 175,000 0.0% 25,000 16.7%

Teléfono 1,000,000 0.0% 700,000 0.0% -300,000 -30.0%

Electricidad 1,000,000 0.0% 0 0.0% -1,000,000 -100.0%



Seguridad 280,000 0.0% 0 0.0% -280,000 -100.0%


Gastos de Viaje Viáticos 1,000,000 0.0% 1,000,000 0.0% 0 0.0%

Gastos Kilometraje 2,500,000 0.0% 1,900,000 0.0% -600,000 -24.0%



Subtotal 51,397,557 31,122,960 -20,274,596 -39.4%

Sede Región Occidente (Alajuela/San Ramón) 27

Salarios 30,287,918 0.5% 30,869,491 0.5% 581,573 1.9%

Horas extras 234,528 0.0% 239,031 0.0% 4,503 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 8,036,560 0.1% 8,190,874 0.1% 154,314 1.9%

Aguinaldo 2,543,435 0.0% 2,592,273 0.0% 48,838 1.9%






Teléfono 700,000 0.0% 600,000 0.0% -100,000 -14.3%

Mantenimiento de Edificio 50,000 0.0% 50,000 0.0% 0 0.0%




Gastos Kilometraje 1,000,000 0.0% 1,000,000 0.0% 0 0.0%

Pasajes y Parqueos 30,000 0.0% 0 0.0% -30,000 -100.0%



Subtotal 46,633,989 46,629,729 -4,260 0.0%

Departamento de Ingeniería de Procesos y Estadística 28

Salarios 70,779,057 1.1% 63,759,898 1.0% -7,019,159 -9.9%

Horas extras 263,023 0.0% 202,619 0.0% -60,404 -23.0%

Cuotas C.C.S.S. 18,705,380 0.3% 16,841,331 0.3% -1,864,049 -10.0%

Aguinaldo 5,919,937 0.1% 5,329,997 0.1% -589,940 -10.0%



Capacitación De personal 800,000 0.0% 800,000 0.0% 0 0.0%



Teléfono 300,000 0.0% 250,000 0.0% -50,000 -16.7%


Normas Técnicas y Certificación 100,000 0.0% 50,000 0.0% -50,000 -50.0%



Gastos de Viaje Viaticos 100,000 0.0% 65,000 0.0% -35,000 -35.0%


Subtotal 102,723,318 92,148,709 -10,574,610 -10.3%

Página332



Año 2018 (a)Peso %

Presupuesto Año


% Variación

(a/b-1)Notas

Departamento Tecnología de la Información 29

Salarios 223,926,756 3.4% 228,226,482 3.5% 4,299,726 1.9%

Horas extras 2,406,567 0.0% 2,452,776 0.0% 46,210 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 59,593,564 0.9% 60,737,849 0.9% 1,144,285 1.9%

Aguinaldo 18,860,356 0.3% 19,222,503 0.3% 362,147 1.9%



Capacitación Otros 5,000,000 0.1% 4,000,000 0.1% -1,000,000 -20.0%

Útiles y Materiales de Oficina 2,000,000 0.0% 2,000,000 0.0% 0 0.0%


Teléfono 500,000 0.0% 500,000 0.0% 0 0.0%


Cuotas Leasing 3,650,400 0.1% 3,500,000 0.1% -150,400 -4.1%



Business Inteligence 1,000,000 0.0% 0 0.0% -1,000,000 -100.0%



Contratos Outsourcing-TI 4,000,000 0.1% 8,000,000 0.1% 4,000,000 100.0%

Subtotal 362,478,208 363,410,928 932,719 0.3%

Departamento Gestión de Proyectos 30

Salarios 102,353,819 1.6% 78,711,461 1.2% -23,642,359 -23.1%

Cuotas C.C.S.S. 26,949,761 0.4% 20,724,728 0.3% -6,225,033 -23.1%

Aguinaldo 8,529,144 0.1% 6,559,026 0.1% -1,970,118 -23.1%



Subtotal 144,209,366 110,898,938 -33,310,428 -23.1%

DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

Dirección de Talento Humano 31

Salarios 54,000,959 0.8% 48,435,587 0.7% -5,565,372 -10.3%

Horas extras 168,695 0.0% 171,934 0.0% 3,239 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 14,262,870 0.2% 12,798,360 0.2% -1,464,510 -10.3%

Aguinaldo 4,513,957 0.1% 4,050,465 0.1% -463,493 -10.3%



Capacitación de personal 1,000,000 0.0% 1,500,000 0.0% 500,000 50.0%



Teléfono 200,000 0.0% 180,000 0.0% -20,000 -10.0%

Mantenimiento de Edificio 0 0.0% 200,000 0.0% 200,000 100.0%





Salud Ocupacional 2,500,000 0.0% 2,000,000 0.0% -500,000 -20.0%


Activos Computo Centros de Costo 1,500,000 0.0% 1,000,000 0.0% -500,000 -33.3%


Subtotal 88,109,251 77,164,594 -10,944,656 -12.4%

Desarrollo Humano 32

Salarios 38,107,484 0.6% 38,839,204 0.6% 731,720 1.9%

Horas extras 752,793 0.0% 767,248 0.0% 14,455 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 10,231,911 0.2% 10,428,379 0.2% 196,468 1.9%

Aguinaldo 3,238,227 0.1% 3,300,406 0.1% 62,179 1.9%



Capacitación De personal 350,000 0.0% 300,000 0.0% -50,000 -14.3%

Fotocopias 15,000 0.0% 10,000 0.0% -5,000 -33.3%


Teléfono 400,000 0.0% 400,000 0.0% 0 0.0%

Mantenimiento de Edificio 0 0.0% 100,000 0.0% 100,000 100.0%

Servicios Especiales Varios 50,000 0.0% 50,000 0.0% 0 0.0%





Subtotal 56,526,410 57,287,718 761,308 1.3%

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Año 2018 (a)Peso %

Presupuesto Año


% Variación

(a/b-1)Notas

Departamento de Prensa y Comunicación 33

Salarios 92,159,877 1.4% 100,839,536 1.6% 8,679,659 9.4%

Horas extras 955,347 0.0% 1,767,167 0.0% 811,819 85.0%

Cuotas C.C.S.S. 24,517,238 0.4% 27,016,345 0.4% 2,499,106 10.2%

Aguinaldo 7,759,292 0.1% 8,550,217 0.1% 790,925 10.2%




Publicaciones en Diarios 1,000,000 0.0% 500,000 0.0% -500,000 -50.0%

Impresión y Encuadernación 4,000,000 0.1% 2,000,000 0.0% -2,000,000 -50.0%

Útiles y Materiales de Oficina 2,000,000 0.0% 1,200,000 0.0% -800,000 -40.0%

Materiales de Computo Varios 1,500,000 0.0% 500,000 0.0% -1,000,000 -66.7%

Teléfono 500,000 0.0% 1,000,000 0.0% 500,000 100.0%

Agua 0 0.0% 500,000 0.0% 500,000 100.0%

Electricidad 0 0.0% 200,000 0.0% 200,000 100.0%


Honorarios Profesionales 2,146,000 0.0% 1,500,000 0.0% -646,000 -30.1%

Servicios Audivisuales 4,192,000 0.1% 3,000,000 0.0% -1,192,000 -28.4%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 1,600,000 0.0% 2,100,000 0.0% 500,000 31.3%

Revistas 3,800,000 0.1% 2,000,000 0.0% -1,800,000 -47.4%

Suscripciones Varias 300,000 0.0% 400,000 0.0% 100,000 33.3%


Día Panamericano Del Ingeniero 7,500,000 0.1% 6,000,000 0.1% -1,500,000 -20.0%

Participación en Ferias 7,000,000 0.1% 7,000,000 0.1% 0 0.0%

Signos Externos (Rep.Internac.) 2,500,000 0.0% 2,000,000 0.0% -500,000 -20.0%

Grupo Coral CFIA (Rep.Internac) 4,000,000 0.1% 3,000,000 0.0% -1,000,000 -25.0%


Activos Computo Centros de Costo 2,000,000 0.0% 2,000,000 0.0% 0 0.0%



Subtotal 187,854,633 188,215,662 361,029 0.2%

DIRECCIÓN DE FORMACIÓN PROFESIONAL

Dirección de Formación Profesional 34

Salarios 40,073,878 0.6% 41,833,312 0.6% 1,759,434 4.4%

Horas extras 37,756 0.0% 43,637 0.0% 5,881 15.6%

Cuotas C.C.S.S. 10,561,393 0.2% 11,026,201 0.2% 464,807 4.4%

Aguinaldo 3,342,502 0.1% 3,489,606 0.1% 147,104 4.4%



Capacitación de personal 300,000 0.0% 600,000 0.0% 300,000 100.0%



Teléfono 300,000 0.0% 200,000 0.0% -100,000 -33.3%


Honorarios Profesionales 100,000 0.0% 0 0.0% -100,000 -100.0%

Auditoría de Calidad-MIVAH 5,000,000 0.1% 0 0.0% -5,000,000 -100.0%






Subtotal 64,064,485 61,381,690 -2,682,795 -4.2%

Departamento de Evaluación Académica y Profesional 35

Salarios 50,958,975 0.8% 51,937,463 0.8% 978,488 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 13,417,498 0.2% 13,675,134 0.2% 257,636 1.9%

Aguinaldo 4,246,411 0.1% 4,327,949 0.1% 81,537 1.9%



Útiles y materiales de Oficina 400,000 0.0% 250,000 0.0% -150,000 -37.5%

Teléfono 100,000 0.0% 100,000 0.0% 0 0.0%



Desarrollo de Sistemas de información 1,300,000 0.0% 500,000 0.0% -800,000 -61.5%

Comisión Certificación Profesional 650,000 0.0% 400,000 0.0% -250,000 -38.5%

Taller de Prep.Evaluadores y Perfiles Prof. 1,000,000 0.0% 500,000 0.0% -500,000 -50.0%

Licencias de Software 1,300,000 0.0% 700,000 0.0% -600,000 -46.2%

Capacitación de personal 700,000 0.0% 800,000 0.0% 100,000 14.3%

Pasajes y Parqueos 0 0.0% 200,000 0.0% 200,000 100.0%

Subtotal 78,447,629 77,326,249 -1,121,379 -1.4%

Página334



Año 2018 (a)Peso %

Presupuesto Año


% Variación

(a/b-1)Notas

Centro de Desarrollo Profesional 36

Salarios 47,736,476 0.7% 35,340,591 0.5% -12,395,885 -26.0%

Horas extras 83,905 0.0% 0 0.0% -83,905 -100.0%

Cuotas C.C.S.S. 12,591,106 0.2% 9,305,178 0.1% -3,285,929 -26.1%

Aguinaldo 3,984,872 0.1% 2,944,931 0.0% -1,039,941 -26.1%



Capacitación de Personal 1,200,000 0.0% 1,000,000 0.0% -200,000 -16.7%

Impresión y Encuadernación 300,000 0.0% 0 0.0% -300,000 -100.0%

Útiles y Materiales de Oficina 300,000 0.0% 0 0.0% -300,000 -100.0%


Teléfono 200,000 0.0% 100,000 0.0% -100,000 -50.0%


Honorarios Profesionales 500,000 0.0% 600,000 0.0% 100,000 20.0%

Refrigerios (Cursos) 300,000 0.0% 2,000,000 0.0% 1,700,000 566.7%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 1,500,000 0.0% 300,000 0.0% -1,200,000 -80.0%

Gastos de Viaje Viáticos 50,000 0.0% 0 0.0% -50,000 -100.0%

Gastos Kilometraje 200,000 0.0% 0 0.0% -200,000 -100.0%

Apoyo a la Gestión Municipal 1,000,000 0.0% 1,000,000 0.0% 0 0.0%


Licencias de Software 300,000 0.0% 300,000 0.0% 0 0.0%

Gestión de Cursos 0 0.0% 15,000,000 0.2% 15,000,000 100.0%

Subtotal 74,425,569 71,192,419 -3,233,150 -4.3%

DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

Dirección Administrativa Financiera 37

Salarios 50,680,932 0.8% 51,654,085 0.8% 973,152 1.9%

Cuotas C.C.S.S. 13,366,836 0.2% 13,600,520 0.2% 233,685 1.7%

Aguinaldo 4,230,378 0.1% 4,304,335 0.1% 73,957 1.7%



Capacitación De personal 1,350,000 0.0% 1,000,000 0.0% -350,000 -25.9%



Teléfono 500,000 0.0% 500,000 0.0% 0 0.0%

Honorarios Profesionales 0 0.0% 100,000 0.0% 100,000 100.0%


Desarrollo de Sistemas de información 4,000,000 0.1% 1,000,000 0.0% -3,000,000 -75.0%


Activos Computo Centros de Costo 1,000,000 0.0% 0 0.0% -1,000,000 -100.0%


Subtotal 80,276,531 76,376,989.35 -3,899,542 -4.9%

Departamento Administrativo 38

Salarios 162,688,319 2.5% 159,189,453 2.5% -3,498,866 -2.2%

Horas extras 2,596,844 0.0% 2,301,774 0.0% -295,070 -11.4%

Cuotas C.C.S.S. 43,519,584 0.7% 42,520,640 0.7% -998,943 -2.3%

Aguinaldo 13,773,213 0.2% 13,457,064 0.2% -316,149 -2.3%



Capacitación Otros 2,500,000 0.0% 1,100,000 0.0% -1,400,000 -56.0%


Teléfono 500,000 0.0% 300,000 0.0% -200,000 -40.0%

Honorarios Profesionales 0 0.0% 100,000 0.0% 100,000 100.0%




Licencias de Software 4,850,000 0.1% 4,000,000 0.1% -850,000 -17.5%

Subtotal 244,005,225 235,229,835 -8,775,390 -3.6%

Página335



Año 2018 (a)Peso %

Presupuesto Año


% Variación

(a/b-1)Notas

Departamento de Registro 39

Salarios 66,598,574 1.0% 61,792,532 1.0% -4,806,042 -7.2%

Horas extras 1,864,185 0.0% 1,646,446 0.0% -217,740 -11.7%

Cuotas C.C.S.S. 18,026,245 0.3% 16,703,483 0.3% -1,322,762 -7.3%

Aguinaldo 5,705,002 0.1% 5,286,370 0.1% -418,632 -7.3%




Fotocopias 50,000 0.0% 15,000 0.0% -35,000 -70.0%



Materiales y suministros varios 1,000,000 0.0% 500,000 0.0% -500,000 -50.0%

Teléfono 400,000 0.0% 500,000 0.0% 100,000 25.0%



Archivo Digital 1,000,000 0.0% 500,000 0.0% -500,000 -50.0%

Activos Oficina Centros de Costo 2,000,000 0.0% 300,000 0.0% -1,700,000 -85.0%


Subtotal 108,559,236 96,096,079 -12,463,157 -11.5%

Departamento Financiero 40

Salarios 95,730,318 1.5% 96,856,212 1.5% 1,125,894 1.2%

Cuotas C.C.S.S. 25,205,793 0.4% 25,502,241 0.4% 296,448 1.2%

Aguinaldo 7,977,207 0.1% 8,071,028 0.1% 93,821 1.2%



Capacitación de personal 1,000,000 0.0% 800,000 0.0% -200,000 -20.0%



Teléfono 700,000 0.0% 500,000 0.0% -200,000 -28.6%




Gastos de Viaje Viaticos 150,000 0.0% 100,000 0.0% -50,000 -33.3%



Subtotal 139,582,117 140,343,623 761,506 0.5%

Centro de Llamadas CFIA 41

Salarios 50,011,111 0.8% 37,766,850 0.6% -12,244,260 -24.5%

Horas extras 101,217 0.0% 68,774 0.0% -32,443 -32.1%

Cuotas C.C.S.S. 13,194,576 0.2% 9,962,120 0.2% -3,232,456 -24.5%

Aguinaldo 4,175,860 0.1% 3,152,843 0.0% -1,023,018 -24.5%



Subtotal 70,604,762 53,307,746 -17,297,016 -24.5%

Centro Integral de Capacitación- Cartago Uxarrací 42

Salarios 42,639,741 0.7% 46,147,447 0.7% 3,507,706 8.2%

Horas extras 1,248,688 0.0% 1,646,604 0.0% 397,916 31.9%

Cuotas C.C.S.S. 11,555,823 0.2% 12,584,174 0.2% 1,028,350 8.9%

Aguinaldo 3,657,223 0.1% 3,982,678 0.1% 325,455 8.9%



Capacitación Otros 300,000 0.0% 500,000 0.0% 200,000 66.7%

Impresión y Encuadernación 50,000 0.0% 0 0.0% -50,000 -100.0%

Materiales Limpieza Varios 1,500,000 0.0% 1,500,000 0.0% 0 0.0%

Materiales y Suministros Varios 3,000,000 0.1% 3,000,000 0.0% 0 0.0%

Teléfono 420,000 0.0% 300,000 0.0% -120,000 -28.6%

Agua 840,000 0.0% 455,000 0.0% -385,000 -45.8%

Electricidad 6,000,000 0.1% 4,000,000 0.1% -2,000,000 -33.3%

Internet 945,000 0.0% 600,000 0.0% -345,000 -36.5%

Mantenimiento de Edificio 5,000,000 0.1% 5,000,000 0.1% 0 0.0%

Mantenimiento de Mobiliario y Equipo 1,182,300 0.0% 440,000 0.0% -742,300 -62.8%

Mantenimiento de Jardin 1,260,000 0.0% 1,260,000 0.0% 0 0.0%

Mantenimiento Piscina 4,000,000 0.1% 4,000,000 0.1% 0 0.0%

Mantenimiento Planta de Tratamiento 200,000 0.0% 100,000 0.0% -100,000 -50.0%

Seguro de Edificio 241,500 0.0% 241,500 0.0% 0 0.0%

Seguro de Responsabilidad Civil 840,000 0.0% 840,000 0.0% 0 0.0%

Seguro Dinero en Tránsito 230,000 0.0% 230,000 0.0% 0 0.0%

Seguridad 30,000,000 0.5% 30,000,000 0.5% 0 0.0%

Limpieza de Oficinas 6,000,000 0.1% 6,000,000 0.1% 0 0.0%



Transporte de Valores 0 0.0% 648,000 0.0% 648,000 100.0%

Transporte de Basura 200,000 0.0% 391,000 0.0% 191,000 95.5%


Página336



Año 2018 (a)Peso %

Presupuesto Año


% Variación

(a/b-1)Notas



Impuestos Territoriales 1,685,250 0.0% 1,466,000 0.0% -219,250 -13.0%

Impuestos Municipales 2,415,000 0.0% 2,500,000 0.0% 85,000 3.5%

Activos Oficina Centros de Costo 8,000,000 0.1% 1,500,000 0.0% -6,500,000 -81.3%

Activos Computo Centros de Costo 100,000 0.0% 100,000 0.0% 0 0.0%



Subtotal 151,555,775 143,024,972 -8,530,803 -5.6%

Gastos Generales de Operaciones 43

Publicaciones en Diarios 5,775,000 0.1% 5,500,000 0.1% -275,000 -4.8%

Alquiler de Locales 10,800,000 0.2% 10,000,000 0.2% -800,000 -7.4%

Alquiler de Bodegas 5,200,000 0.1% 4,500,000 0.1% -700,000 -13.5%

Alquiler de Motocicletas 4,000,000 0.1% 3,500,000 0.1% -500,000 -12.5%

Materiales Limpieza Varios 9,000,000 0.1% 9,000,000 0.1% 0 0.0%

Materiales y Suministros Varios 10,000,000 0.2% 7,000,000 0.1% -3,000,000 -30.0%

Agua 11,000,000 0.2% 11,000,000 0.2% 0 0.0%

Electricidad 70,000,000 1.1% 40,000,000 0.6% -30,000,000 -42.9%

Combustibles Planta Eléctrica 500,000 0.0% 500,000 0.0% 0 0.0%

Mantenimiento de Edificio 28,850,000 0.4% 14,512,046 0.2% -14,337,954 -49.7%

Mantenimiento de Ascensor 4,000,000 0.1% 5,000,000 0.1% 1,000,000 25.0%

Mantenimiento Vehículos 300,000 0.0% 1,000,000 0.0% 700,000 233.3%

Mantenimiento de Mobiliario y Equipo 9,000,000 0.1% 8,000,000 0.1% -1,000,000 -11.1%

Mantenimiento Equipo Auditorio 1,400,000 0.0% 250,000 0.0% -1,150,000 -82.1%

Mantenimiento de Jardin 2,500,000 0.0% 2,500,000 0.0% 0 0.0%

Mantenimiento Planta Eléctrica 2,000,000 0.0% 3,500,000 0.1% 1,500,000 75.0%

Mantenimiento de Fachada 5,000,000 0.1% 2,000,000 0.0% -3,000,000 -60.0%

Seguro de Edificio 1,900,000 0.0% 2,000,000 0.0% 100,000 5.3%

Seguros de Equipo de Computo 867,300 0.0% 900,000 0.0% 32,700 3.8%

Seguro de Responsabilidad Civil 1,400,000 0.0% 1,600,000 0.0% 200,000 14.3%

Seguro de Fidelidad 3,675,000 0.1% 4,000,000 0.1% 325,000 8.8%

Seguro Dinero en Tránsito 262,500 0.0% 300,000 0.0% 37,500 14.3%

Seguro Pinacoteca 1,627,500 0.0% 1,700,000 0.0% 72,500 4.5%

Seguridad 116,000,000 1.8% 120,000,000 1.9% 4,000,000 3.4%

Limpieza de Oficinas 53,000,000 0.8% 40,000,000 0.6% -13,000,000 -24.5%


Honorarios Profesionales 1,500,000 0.0% 1,000,000 0.0% -500,000 -33.3%

Transporte de Valores 1,000,000 0.0% 700,000 0.0% -300,000 -30.0%

Transporte de Basura 1,000,000 0.0% 1,000,000 0.0% 0 0.0%

Cuotas Leasing 130,000,000 2.0% 130,000,000 2.0% 0 0.0%

Impuestos Territoriales 9,600,000 0.2% 9,000,000 0.1% -600,000 -6.3%

Impuestos Municipales 2,750,000 0.0% 2,750,000 0.0% 0 0.0%


Subtotal 531,907,300 457,712,046 -74,195,254 -13.9%

Gastos Generales de Infraestructura Tecnológica y

Telecomunicaciones 44

Teléfono 3,150,000 0.1% 1,500,000 0.0% -1,650,000 -52.4%

Internet 32,000,000 0.5% 20,000,000 0.3% -12,000,000 -37.5%

Mantenimiento de Central Telefónica 5,000,000 0.1% 4,000,000 0.1% -1,000,000 -20.0%

Mantenimiento Equipo Outsorcing 30,000,000 0.5% 20,000,000 0.3% -10,000,000 -33.3%

Cuotas Leasing 90,966,229 1.4% 90,000,000 1.4% -966,229 -1.1%

Subtotal 161,116,229 135,500,000 -25,616,229 -15.9%

Gastos Generales de Personal 45

Capacitación de personal 3,000,000 0.1% 2,000,000 0.0% -1,000,000 -33.3%

Uniformes 14,000,000 0.2% 11,000,000 0.2% -3,000,000 -21.4%

Motivación Personal 9,000,000 0.1% 8,000,000 0.1% -1,000,000 -11.1%

Medicamentos 100,000 0.0% 150,000 0.0% 50,000 50.0%

Actividades Generales de Personal 9,000,000 0.1% 8,000,000 0.1% -1,000,000 -11.1%

Publicaciones en Diarios 1,800,000 0.0% 1,000,000 0.0% -800,000 -44.4%



Honorarios Profesionales 6,000,000 0.1% 6,000,000 0.1% 0 0.0%

Suscripciones Varias 3,000,000 0.1% 2,000,000 0.0% -1,000,000 -33.3%

Subtotal 46,600,000 38,750,000 -7,850,000 -16.8%

Total de Presupuesto Egresos 6,407,000,000 6,083,000,000 -311,536,843 -4.9%

Página337



Año 2018 (a)Peso %

Presupuesto Año


% Variación

(a/b-1)Notas

Proyectos del Periodo 46

Proyectos de Mantenimiento 9,000,000 0.1% 8,000,000 0.1% -1,000,000 -11.1%

Programa de Becas 10,000,000 0.2% 10,000,000 0.2% 0 0.0%

Proyectos Junta Directiva 20,000,000 0.3% 20,000,000 0.3% 0 0.0%

Renovación Urbana y Patrimonio Histórico 10,000,000 0.2% 5,000,000 0.1% -5,000,000 -50.0%

Inspección Regional 5,000,000 0.1% 4,000,000 0.1% -1,000,000 -20.0%

Proyecto Espacio Niños Uxarraci 4,000,000 0.1% 2,000,000 0.0% -2,000,000 -50.0%

Proyecto SIMPE 10,000,000 0.2% 5,000,000 0.1% -5,000,000 -50.0%

Proyecto Atención de Emergencias 2,000,000 0.0% 1,000,000 0.0% -1,000,000 -50.0%

Proy.Sistemas de Facturación / Educación CFIA 5,000,000 0.1% 4,000,000 0.1% -1,000,000 -20.0%

Panales Solares Centro Capacitación 20,000,000 0.3% 10,000,000 0.2% -10,000,000 -50.0%

Moodle para Cedepro- Dir. TH Colegios 3,000,000 0.1% 0 0.0% -3,000,000 -100.0%

Gestión de Proyectos de Innovación 10,000,000 0.2% 5,000,000 0.1% -5,000,000 -50.0%

Proyectos Producción Audiovisual 5,000,000 0.1% 6,000,000 0.1% 1,000,000 20.0%

Fachada Principal-Cambio Total 5,000,000 0.1% 1,000,000 0.0% -4,000,000 -80.0%

Adoquinado de Parqueo 7,000,000 0.1% 4,000,000 0.1% -3,000,000 -42.9%

Subtotal 125,000,000 85,000,000 -40,000,000 -32.0%

Total de Proyectos 125,000,000 85,000,000 -40,000,000 -32.0%

Operaciones Financieras 47

Gastos Financieros 0.00 0.00% 100,000,000.00 1.5% 100,000,000.00 100%

Servicios deuda 0.00 0.00% 200,000,000.00 3.1% 200,000,000.00 100%

Subtotal 0 300,000,000 300,000,000 100%

Total de Operaciones Financieras 0 300,000,000 300,000,000 100%

Total de Presupuesto 6,532,000,000 6,468,000,000 -64,000,000 -1.0%

Total de Presupuesto con Extraordinario 6,542,000,000 6,468,000,000 -74,000,000 -1.1%

Página338

Detalle Presupuesto

Proyectos Autosostenibles 2019


Año 2018 (a)Peso %

Presupuesto

Año 2019 (b)Peso % Variación (1-a/b)

% Variación

(b/a-1)Notas

Proyectos Autosostenibles del CFIA 48

Ingresos

BCCR - Encuestas Trimestrales 206,000,000 22% 214,000,000 19% 8,000,000 4%

Servicios a Instituciones Varias 70,000,000 7% 110,000,000 10% 40,000,000 57%

Ingresos x Parqueo - CFIA 596,000,000 63% 550,000,000 48% -46,000,000 -8%

Vallas publicitarias 10,000,000 1% 5,000,000 0% -5,000,000 -50%

Proyecto Fondos Cambio Climático 60,000,000 6% 60,000,000 5% 0 0%

Soporte administrativo proyectos CM 3,568,500 0% 0 0% -3,568,500 -100%

Bitácora Digital 0 0% 200,000,000 18% 200,000,000 100%

Subtotal Ingresos 945,568,500 100% 1,139,000,000 100% 193,431,500

Inversión para Ejecución de Proyectos

Proyectos en Ejecución del CFIA

Salarios 128,996,031 144,954,136 15,958,105 12.4%

Horas extras 543,203 553,068 9,865 1.8%

Cuotas C.C.S.S. 34,107,680 38,312,047 4,204,367 12.3%

Aguinaldo 10,790,618 12,125,115 1,334,497 12.4%

Prestaciones Legales 6,904,214 7,755,534 851,320 12.3%

Seguro Riesgos del Trabajador 1,169,185 1,309,565 140,380 12.0%

Alquiler de Edificios 292,400,000 280,000,000 -12,400,000 -4.2%

Capacitación de personal 1,400,000 1,100,000 -300,000 -21.4%

Alquiler de Vehículos 1,000,000 900,000 -100,000 -10.0%

Materiales y Suministros Varios 3,430,000 1,700,000 -1,730,000 -50.4%

Materiales Limpieza Varios 1,260,000 600,000 -660,000 -52.4%

Materiales de Computo Varios 110,000 60,000 -50,000 -45.5%

Fotocopias 50,000 50,000 0 0.0%

Teléfono 562,000 850,000 288,000 51.2%

Agua 1,470,000 450,000 -1,020,000 -69.4%

Electricidad 6,400,000 5,500,000 -900,000 -14.1%

Mantenimiento de Edificio 11,500,000 2,300,000 -9,200,000 -80.0%

Mantenimiento de Mobiliario y Equipo 400,000 500,000 100,000 25.0%

Seguro de Responsabilidad Civil 466,667 470,000 3,333 0.7%

Seguridad 63,300,000 55,000,000 -8,300,000 -13.1%

Limpieza de Oficinas 6,720,000 8,500,000 1,780,000 26.5%

Cuotas Leasing 57,750,000 50,000,000 -7,750,000 -13.4%

Suscripciones Varias 0 198,000 198,000 100.0%

Impuestos Territoriales 14,700,000 10,000,000 -4,700,000 -32.0%

Honorarios Profesionales 3,000,000 3,600,000 600,000 20.0%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 600,000 600,000 0 0.0%

Gastos de Viaje Transporte 100,000 100,000 0 0.0%

Gastos de Viaje Viáticos 4,500,000 7,000,000 2,500,000 55.6%

Gastos Kilometraje 5,000,000 8,000,000 3,000,000 60.0%

Activos Oficina Centros de Costo 515,000 700,000 185,000 35.9%

Activos Computo Centros de Costo 285,000 100,000 -185,000 -64.9%

Mejoras Internas y Remodelación al Edificio 1,350,000 250,000 -1,100,000 -81.5%

Gestión de Proyectos Comunitarios 500,000 500,000 0 0.0%

Subtotal Gastos 661,279,598 644,037,465 -17,242,133 -2.6%

Utilidad antes de Impuestos 284,288,902 494,962,535 210,673,633 74.1%

Impuestos netos (- créditos fis) -71,072,226 -123,740,634

Utilidad Neta después de Impuestos 213,216,677 371,221,901 158,005,225 74%

Página339

Detalle Presupuesto

Proyectos Autosostenibles 2019


Año 2018 (a)Peso %

Presupuesto

Año 2019 (b)Peso % Variación (1-a/b)

% Variación

(b/a-1)Notas

Andamios Bistró (Servicios A&B)

Ingresos

Ingresos Estimados 389,000,000 100% 450,000,000 100% 61,000,000 16%

Subtotal Ingresos 389,000,000 450,000,000 61,000,000 16%

Egresos

Salarios 122,262,000 11.9% 138,260,412 13.3% 15,998,412 13.1%

Horas extras 9,478,047 0.9% 9,999,561 1.0% 521,514 5.5%

Cuotas C.C.S.S. 34,687,154 3.4% 39,036,851 3.8% 4,349,697 12.5%

Aguinaldo 10,977,898 1.1% 12,354,504 1.2% 1,376,606 12.5%



Capacitación de personal 1,000,000 0.1% 500,000 0.1% -500,000 -50.0%

Alquiler de Equipo Restaurante 30,372,624 3.0% 22,000,000 2.1% -8,372,624 -27.6%

Útiles y Materiales de Oficina 400,000 0.0% 2,000,000 0.2% 1,600,000 400.0%

Materiales y Suministros del Restaurante 119,700,000 11.6% 168,000,000 16.3% 48,300,000 40.4%

Teléfono 350,000 0.0% 45,000 0.0% -305,000 -87.1%

Combustible Restaurante 0 0.0% 1,500,000 0.2% 1,500,000 100.0%

Mantenimiento de Edificio 2,000,000 0.2% 1,200,000 0.1% -800,000 -40.0%

Mantenimiento Vehículos 2,000,000 0.2% 1,000,000 0.1% -1,000,000 -50.0%

Mantenimiento de Mobiliario y Equipo 2,400,000 0.2% 1,000,000 0.1% -1,400,000 -58.3%

Seguro Vehículos 0 0.0% 200,000 0.0% 200,000 100.0%

Servicios Especiales Varios 2,000,000 0.2% 8,000,000 0.8% 6,000,000 300.0%

Patentes 3,360,000 0.3% 1,500,000 0.2% -1,860,000 -55.4%

Activos Oficina Centros de Costo 300,000 0.0% 1,500,000 0.2% 1,200,000 400.0%


Licencias de Software 600,000 0.1% 600,000 0.1% 0 0.0%

Financiamiento de Proyectos 18,400,000 1.8% 0 0.0% -18,400,000 -100.0%

Refrigerios (Reuniones de Trabajo) 0 0.0% 200,000 0.0% 200,000 100.0%

Imágen y Promoción 0 0.0% 250,000 0.0% 250,000 100.0%

Subtotal Gastos 368,795,127 418,432,923 49,637,796 13.5%

Utilidad antes de Impuestos 20,204,873 31,567,077 11,362,204 56.2%

Impuestos netos (-créditos fis) -5,051,218 -7,891,769 -2,840,551 56.2%

Utilidad Neta después de Impuestos 15,153,655 23,675,308 8,521,653 56%

Utilidad Neta General de Proyectos 228,370,331 394,897,209 166,526,878 73%

Página340


341

Notas a los Egresos

Notas Genéricas

Nota G1

Para el año 2019, se espera una inflación en 3% + 1pp. Para efectos del presente presupuesto el comportamiento de decrecimiento general es de un -1.1% si lo comparamos con el presupuesto extraordinario, y un -1% si se compara con el presupuesto general aprobado en el 2018. Nota G2

El cálculo de las cargas sociales se realiza en función a la siguiente distribución:

Cargas Sociales y Prestaciones Legales

C.C.S.S. 26.33%

Cesantía 5.33%

Aguinaldo 8.33%

Póliza Riesgos de Trabajo 0.90% En cuanto a los aumentos salariales se establece en el presupuesto 2019, un aumento de un 1% en el primer semestre y un 1.96% en el segundo semestre, para un total de un 2.96%. Esta medida responde al incremento aprobado por el Consejo Nacional de Salarios para el sector privado. Nota G3

Las alianzas estratégicas a nivel gubernamental robustecen la visión del Colegio en su proyección a la comunidad, conllevando a la optimización de los recursos. Posterior al año 2013, por medio de los convenios realizados, se ha fortalecido el apoyo a Instituciones públicas con el CFIA; así mismo se aprovecha la particularidad de muchos de los servicios e información resguardada del CFIA, que se convierten en materia prima para dar servicios personalizados de valor agregado, a entidades públicas como lo son el Banco Central de Costa Rica y la ARESEP, y a socios estratégicos como el Colegio de Licenciados en Ciencias Económicas, Registro Nacional entre otros. Todas las colaboraciones se enfocan en dar apoyo, que finalmente se materializan promoviendo el uso de recursos y por ende la licitación de proyectos donde pueden participar nuestros agremiados tanto en calidad física como jurídica. Nota G4

Otra de las características de la Organización es que actualmente cuenta con una base tecnológica instalada de punta, que permite una mayor versatilidad y productividad ante retos como el Gobierno Digital. En ese caso el CFIA ha marcado la diferencia en términos de trámites del sector construcción. Dicho avance se logra mediante el equilibrio entre la inversión (CAPEX) y el a e da ie to Leasi g e a tivos ue ambian rápidamente, logrando de esta manera una renovación continua en aspectos tecnológicos principalmente.


342

Notas Específicas a cada Programa Presupuestario

Nota 1

Inversión en Activos

Para el período 2019 se reflejan compras de activos generales desglosadas de la siguiente forma:

Mobiliario y equipo de oficina 7.000.000,00 Mobiliario y equipo de Auditorio 500.000.00 Mejoras internas al edificio 3.163.105,00 Pinacoteca 4.000.000,00 Total 14.663.105.00

Las inversiones de cada centro de costo se incluyen en sus respectivos presupuestos, los cuales forman parte del presupuesto total de la organización. El detalle anterior, corresponde a los activos de uso y dominio general para el CFIA y sus agremiados donde destacan mejoras en áreas comunes, sitios de reunión y uso común. Nota 2

Asamblea de Representantes

Las partidas que componen este rubro decrecen en un 3.2%. En el 2019 se proyecta realizar al menos 2 Asambleas, con una optimización de las mismas.

Nota 3

Junta Directiva General

Las partidas de la Junta Directiva General (JDG) disminuyen en un 3.5% con respecto al 2018. En forma general, se mantiene el nivel en participaciones internacionales y aspectos operativos propios. Son partidas que eventualmente pueden ser reforzadas mediante presupuestos extraordinarios de ser necesario. Nota 4

Presidencia del CFIA

La presidencia baja en un 16.6% en comparación al 2018. En cuanto al gasto presupuestario, el mismo está referido a los gastos básicos para actividades propias, para el desarrollo de las funciones de la presidencia en el período 2018/2019. Nota 5

Asesoría Legal

Esta área experimenta un crecimiento de un 15.8%, en atención a un reforzamiento del personal, que a su vez implica realizar ajustes en el espacio físico.


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Nota 6

Auditoría Interna del CFIA

La Auditoría Interna del CFIA fue creada por la Asamblea de Representantes, donde se estipuló que el presupuesto para cada período económico es, de al menos, un 1% del presupuesto general de gastos. Se experimenta un comportamiento, con respecto al 2018, de un incremento del 1.9%, debido principalmente a un aumento en refrigerios y activos de oficina. Nota 7

Colegios Miembros

Para el 2019 la Asamblea de Representantes aprobó un incremento de un 7%, con respecto al presupuesto aprobado en el 2018, lo cual corresponde a un 20% del total de presupuesto aprobado.

Nota 8

Comisiones Permanentes

Esta área se compone por la Comisión de Género, Construcción Sostenible, por la Comisión Social, Código Sísmico, Código Eléctrico, Comisión de Deportes, Programa de Competitividad y Eficiencia en la Construcción (PROCECO), Fiscalías Especiales, Comisión Nacional de Valores y Aportes y Contribuciones a eventos técnicos que aprueba la Junta Especial Administrativa Financiera de la Junta Directiva General. En general con dichas partidas se promueve entre otras cosas fomentar la participación en actividades de integración entre los agremiados, ayuda a la comunidad en aspectos de responsabilidad técnico, social, apoyo y realización de actividades referentes al desarrollo profesional para los agremiados y sus familias. Este presupuesto, disminuye en un 7.6% en comparación al 2018. Nota 9

Dirección Ejecutiva CFIA

La Dirección Ejecutiva desarrolla una serie de propuestas y proyectos que nacen en el seno de la Junta Directiva General, adicional al rol de dirección general de la organización. Para el 2019 aumenta un 0.5%. Nota 10

Oficina de Asuntos Internacionales

Esta área fortalece la participación en organismos internacionales como la Federación de Organizaciones de Ingenieros de Centroamérica y Panamá (FOICAP), Agencia Centroamericana de Acreditación de Programas de Arquitectura y de Ingeniería (ACAAI), Federación Panamericana de Asociaciones de Arquitectura (FPAA), Asociación Panamericana de Profesionales en Agrimensura y Topografía, entre otras. En el 2019, el presupuesto disminuye en 2.4%. Nota 11

Agencia de Acreditación El objetivo general de la agencia es contar con un área especializada en operativizar el Acuerdo de Washington (Washington Accord). La aceptación como miembro, implica que el CFIA, por medio de procesos de acreditación debidamente autorizados y aprobados, podrá reconocer la equivalencia sustancial de los programas acreditados y recomienda que los egresados de programas acreditados en cualquiera de los países signatarios sean reconocidos


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por los demás países, cumpliendo con los requisitos académicos para ingresar a la práctica de ingeniería. El Acuerdo de Washington cubre los grados profesionales de ingeniería. El presupuesto de esta área decrece en un 23.3%.

Nota 12

Dirección de Ejercicio Profesional

La Dirección de Ejercicio Profesional crece para el 2019 con respecto al año 2018 en un 0.8%. La mayoría de rubros presenta una variación negativa, siendo consecuente con la política de austeridad de la administración.

Nota 13

Centro de Resolución de Conflictos

A partir de un análisis de mejora de la estructura CFIA, la Junta Directiva General aprueba para el 2019, unir bajo un mismo departamento, los servicios realizados en el Centro de Resolución de Conflictos y el Centro de Concertación, continuando con los procesos de conciliación, servicios de arbitrajes, capacitación técnica, procesos de solución de las diferencias en las que se vean enfrentados tanto la población civil como los profesionales en ingeniería y arquitectura, entre otros. Adicionalmente se atiende consultas técnicas generales sobre el ejercicio de la profesión. El 2019 decrece en un 14%.

Nota 14

Centro de Análisis y Verificación

El CAV tiene como objetivo principal, velar por el correcto y responsable ejercicio profesional de los ingenieros y de los arquitectos del país. A través de un análisis cuidadoso, se encargará de verificar las posibles faltas a la ética y su recurrencia en el quehacer profesional, para proponer criterios innovadores en la aplicación de acciones previsoras y correctivas. Dicha área disminuye el gasto en 24.1%. Nota 15

Oficina de Inspección y Control Eléctrico (OFICIE)

La gestión diaria de control de instalaciones eléctricas, producto de los requerimientos que establece el Código Eléctrico, es una responsabilidad que el CFIA ha asumido bajo la figura de la OFICIE. Esta labor se realiza mediante la revisión de la información (planos finales, diagramas y certificaciones) que los profesionales presentan al CFIA, y que pasan por un proceso de revisión de cumplimiento, que permita indicar las modificaciones que se deben hacer para asegurar la calidad de las obras, además de generar contenido para programas de capacitación en beneficio de los profesionales y de sus clientes. En el Plan Estratégico se puede ver en detalle los alcances de dicha área. Su crecimiento es de 61.6%, incremento que se justifica por un ajuste en la estructura, con el objetivo de consolidar las funciones de la Ingeniería Eléctrica en la OFICIE, este crecimiento se ajusta con un decrecimiento importante en el área de Tasación y Gestión de proyectos. Nota 16

Tribunales de Honor

Este departamento, basado en la estrategia de gestionar y administrar los procesos y conflictos de ejercicio profesional de forma profesional, para el 2019 disminuye en un 2.9%.


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Nota 17

Dirección de Operaciones

La Dirección de Operaciones facilita el ejercicio profesional mediante estrategias de gestión de procesos y proyectos, para el mejoramiento de los servicios que brinda el CFIA, mediante las plataformas tecnológicas y procesos para el registro de la responsabilidad profesional en todo tipo de proyecto donde participe un arquitecto o bien un ingeniero. Para el 2019 crece un 7.7% ya que fortalece la estructura con un asistente.

Nota 18

Unidad de Sostenibilidad

Esta área, es responsable de controlar y gestionar, los procesos referentes a los proyectos de medio ambiente, soste i ilidad y espo sa ilidad so ial e el CFIA, a sa e , el li e ia ie to Ese ial Costa Ri a Ma a país , Galardón Bandera azul Ecológica actualmente de cuatro estrellas, acompañamiento para la obtención de la Bandera Azul de las cinco sedes regionales, Régimen de Mutualidad, Centro de Capacitación Integral Uxarrací, PGAI, proceso de Carbono neutralidad, entre otros. Adicionalmente es la unidad responsable de copilar la memoria anual de sostenibilidad. En el 2019 la Unidad disminuye su gasto en un 1.3%,

Nota 19

Unidad de Innovación Estratégica

Como parte de la mejora continua de los servicios de la organización, la Unidad de Innovación Estratégica es la responsable de la gestión de los procesos I+D+i (Investigación, desarrollo e innovación) de los proyectos que el CFIA realiza para el servicio de sus profesionales. En este sentido, procurando la mayor eficiencia en la utilización de los recursos, el aprovechamiento del recurso tecnológico, y la capacidad creativa de la organización, la UIE lidera la conceptualización de proyectos como las Plataformas Digitales APC y APT; APC Requisitos (Trámites Previos), la Bitácora Digital, el Protocolo, Sistemas de Gestión de Consultas y Servicio al Cliente, entre otros. El objetivo es dar la responsabilidad del proceso de gestión de innovación, en especial de proyectos que tienen un impacto nacional, y que han sido avalados por el Gobierno de la República. Es importante indicar, a nivel de presupuesto, que esta Unidad se conforma con colaboradores de otras áreas, por lo cual el incremento responde a un ajuste hacia la baja en otras áreas administrativas.

Nota 20

Departamento de Trámite de Proyectos

Este departamento muestra una variación negativa de un 29.1% en comparación al año 2018. Atiende este comportamiento a los ajustes por movimiento de personal a otras áreas y salida de la organización, asegurando siempre una atención de calidad del proceso de tasación, bajo un esquema más eficiente. Nota 21

Departamento de Sedes Regionales

Para el año 2019 el gasto disminuye en un 0.5%.

Notas 22, 23, 24, 25, 26 y 27.

Sedes Externas


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Con base en un estudio de servicio al cliente, visitación, entre otros, se ejecuta para el 2019 un replanteamiento del esquema de atención en cada sede aprovechando la relación estratégica con COOPENAE. Este planteamiento consiste en trasladar los servicios de las sedes en su totalidad a sucursales de esta Cooperativa, siendo atendidos por nuestro personal; así mismo se cierra la oficina de Jacó. En general su decrecimiento varía según la Sede para el 2019.

Nota 28

Departamento de Ingeniería de Procesos y Estadísticas. Fortalece las labores y fines primordiales del CFIA, en aspectos de ejercicio profesional, tramitación de proyectos, capacitación, registro e información relevante del quehacer del ejercicio profesional, a partir de la adopción del modelo de procesos, y el establecimiento de una cultura de mejoramiento continuo y la producción, recopilación y análisis de información estadística para toma de decisiones tanto interna como hacia la externa. Para el 2019 el monto presupuestado muestra una variación a la baja de 10.3% Nota 29

Departamento de Tecnología de la Información

Factores que se incluyen el presupuesto, presupuesto se mantiene prácticamente igual al 2019: ➢ Atención del desarrollo y mantenimiento de sistemas. ➢ APC y APT como plataformas únicas y de uso nacional. ➢ Bitácora Digital. ➢ Módulo de trámites previos. ➢ Licenciamiento de software necesario. ➢ Atención de desarrollos internos que mejoran los procesos. ➢ Mejoras en los procesos y menores contrataciones externas de desarrollos. ➢ Proyecto de redundancia de la información y los sistemas.

Nota 30

Departamento de Gestión de Proyectos

Se separa de Proyectos en Ejecución para un mayor control y una adecuada medición de resultados de cara a los proyectos de servicio que desarrolla dicha área. Para el 2019, esta partida disminuye en comparación al 2018 en 23.1%. Nota 31

Dirección de Talento Humano Apoyar la gestión de la Organización mediante el diseño de estrategias y programas que permitan atraer, motivar, desarrollar integralmente y retener un recurso humano altamente calificado. Así mismo, gestiona la comunicación e imagen organizacional, tanto a lo interno como externo, mediante la utilización de diversos canales que permitan dar a conocer, a las distintas partes interesadas, los logros y mensajes de interés de la gestión del CFIA. El 2019 muestra un decrecimiento en el gasto con respecto al 2018 de un 12.4%.


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Nota 32

Desarrollo Humano

Contribuye con el desarrollo, satisfacción laboral y bienestar de los colaboradores del Colegio Federado, mediante la aplicación de procesos eficientes y eficaces con la finalidad de proveer personal competente, satisfecho, motivado y comprometido con los objetivos organizacionales, garantizando así la estabilidad y permanencia de los colaboradores idóneos para el Colegio. Para el 2019 crece un 1.3% Nota 33

Departamento de Prensa y Comunicación El objetivo general del Departamento es divulgar, de manera clara y adecuada, toda la reglamentación e información que genera el Colegio Federado, para el conocimiento de los profesionales miembros y de la comunidad costarricense en general, así como el establecimiento de los canales adecuados para dicha divulgación. Para el 2019 se mantiene a nivel de presupuesto igual, donde se continuará fortaleciendo proyectos de índole audiovisual para una comunicación más fluida con los agremiados. Nota 34

Dirección de Formación Profesional

Promueve la formación, actualización y desarrollo profesional integral de los miembros y de los colaboradores del Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos. Para el 2019 decrece en un 4.2% con respecto al año anterior.

Nota 35

Departamento de Evaluación Académica y Profesional

Promueve y coadyuva, mediante procesos de evaluación curricular y de educación continua, que los profesionales en ingeniería y en arquitectura cuenten con la formación académica y la actualización de las competencias pertinentes para el ejercicio profesional. Para el 2019 decrece en 1.4%.

Nota 36

Centro de Desarrollo Profesional

Administra la gestión de la actualización y capacitación para estimular el progreso de los profesionales en ingeniería y en arquitectura y de los colaboradores del CFIA, poniendo especial interés en el conocimiento técnico y desarrollo humanístico de las personas. En el 2019 decrece en 4.3% versus el año anterior.

Nota 37

Dirección Administrativa Financiera

La Dirección contribuye con una adecuada administración de los recursos por medio de procesos eficientes, eficaces y sostenibles para brindar servicios de calidad a los usuarios del CFIA. La Dirección, en concordancia con la política de austeridad de la Administración, decrece para el 2019, en un 4.9%.

Nota 38

Departamento Administrativo

Este departamento decrece, de un año a otro en un 3.6% por un replanteamiento en la estructura de gasto, tendiente a mejorar el servicio a los agremiados y clientes en general, en forma eficiente.


348

Nota 39

Departamento de Registro

Este departamento muestra un decrecimiento del 11.5% en comparación al año anterior. En el caso de este Departamento se hacen ajustes importantes en términos de salario y eficiencia en uso de los recursos. Nota 40

Departamento Financiero-Contable

Para el año 2019, prácticamente no hay variación con respecto al presupuesto del 2018. Esta área mantiene sus actividades primordiales de registro y control financiero, donde se presenta una variación en la estructura interna, que permitirá una mayor eficiencia en la ejecución de dichas acciones, separando el área contable y la tesorería como procesos independientes.

Nota 41

Centro de Llamadas

Área responsable de la atención de agremiados por diferentes medios de comunicación como el telefónico, chats, correos electrónicos y otros que puedan demandar nuestros agremiados en procesos como APC, APT, incorporaciones, consultas generales entre otras. Para el 2019 el presupuesto se ajusta en un -24.5% en comparación al año anterior, por movimiento de una plaza.

Nota 42

Gastos Generales del Centro de Capacitación Integral Uxarrací

Al igual que la mayoría de los centros de costos de la Administración, Uxarrací realiza un esfuerzo importante en maximizar sus resultados con menos recursos, asegurando la calidad de servicio y atención que siempre lo ha caracterizado. El Centro actualmente es un área generadora de ingresos importante para el CFIA. En el 2019, disminuye su presupuesto en 5.6%.

Nota 43

Gastos Generales de Operación

Los gastos fijos de operación representan uno de los centros de costos con mayor peso en la estructura del presupuesto ya que abarca la atención de las áreas generales y de servicio del CFIA, bajo un eficiente manejo de costo. Para el 2019 se plantea el reto de disminuir el presupuesto en 13.9%, en comparación al 2018. Nota 44

Gastos Generales de Infraestructura Tecnológica y Telecomunicaciones

Para el 2019 disminuye el presupuesto en 15.9% en comparación al año anterior. Este presupuesto abarca el gasto general de teléfono, internet, mantenimiento de central telefónica, entre otros.


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Nota 45

Gastos de Personal

El presupuesto de Gasto de Personal refleja una disminución de 16.8% para el 2019 respecto al año anterior. Esta medida es congruente, con el resto de las acciones tomadas por la administración, en cuanto a política de manejo y control de personal. Nota 46

Proyectos del Período

A continuación, se hace un resumen de los principales proyectos para el 2019: - Proyectos de Mantenimiento: se incluye proyecto en conjunto con la Municipalidad de Curridabat, para

mejorar el área de la acera e ingreso y salida del edificio central del CFIA, entre otros. - Programa de Becas: Programa aprobado en Asamblea de Representantes y tiene como fin apoyar

parcialmente a estudiantes destacados en la ingeniería y la arquitectura, incluyendo estudiantes de todos los colegios miembros.

- Proyectos Junta Directiva General: Fondos para iniciar con la ejecución de propuestas que se originen en el seno de la Junta Directiva General y que no se hayan contemplado dentro de alguna Dirección.

- Renovación Urbana y Patrimonio Histórico: Iniciativa para promover aspectos de índole urbana que afectan a Costa Rica y fomentar la conservación del Patrimonio Histórico, en apoyo al Centro de Patrimonio

- Inspección Regional: Se mantiene la partida para realizar barridos a nivel nacional. - Espacio niños Centro de Capacitación Integral Uxarrací: en coordinación con el CACR, se pretende habilitar

un espacio adecuado para interacción de los niños que visitan el centro, enfocado en aprendizaje y diversión.

- SINPE: Ingreso y operación directa a los servicios que brinda el Banco Central de Costa Rica (BCCR) por medio del Sistema Nacional de Pagos Electrónicos (SINPE).

- Atención de emergencias: soporte para el proceso de capacitación a un grupo de profesionales voluntarios en conjunto con la Comisión Nacional de Emergencias

- Sistema de Facturación Electrónica / Educación: apoyo en la implementación de mejoras del proyecto de facturación electrónica del CFIA, y programas de educación interna.

- Paneles Solares Centro de Capacitación Integral Uxarrací: Se proyecta la segunda fase de Paneles Solares para fomentar su utilización y capacitación en Costa Rica.

- Gestión de Proyectos de Innovación: Valoración y puesta en marcha de proyectos, según la evaluación de la Unidad de Innovación Estratégica y del Comité Interno de Innovación.

- Producción Audiovisual: a fin de reforzar el área de Comunicación para realizar producciones audiovisuales tendientes a transmitir de forma directa y en redes sociales, dirigidos a nuestros agremiados y empresas.

- Fachada Principal: mantenimiento y limpieza especializada de fachadas de vidrio. - Adoquinado de parqueo en 4 etapas: Se pretende cambiar parte del adoquín del edificio Principal y nivelar

el terreno permitiendo un mejor tránsito. Las etapas se hacen por zonas y cada año según las posibilidades de inversión.


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Nota 47

Operaciones Financieras

A diferencia de años anteriores, con el objetivo de lograr una ejecución de presupuesto y control de flujo de efectivo adecuado, siendo estas buenas prácticas para mantener la salud financiera de la organización, se incorpora en el presupuesto del 2019 la proyección de la deuda del CFIA, tanto de operaciones de años anteriores y que se mantienen vigentes, así como de nuevos créditos que permiten la continuidad operativa e inversión de los proyectos propuestos en el plan estratégico.

Nota 48

Proyectos Autosuficientes

Se incluye una serie de proyectos tales como:

• Banco Central de Costa Rica: Se cuenta con un contrato para la elaboración de encuestas orientadas a mejorar el cálculo del Índice Mensual de Actividad Económica del sector Construcción, en adición a lo anterior se generan una serie de requerimientos técnicos para el tratamiento de la información que se registra en el CFIA y las mismas tienen un costo.

• ARESEP: análisis de un estudio de factibilidad para establecer modelos para revisión de estaciones de servicios, y construcción de planteles de autobuses donde el fin es que puedan salir a contratar profesionales del CFIA.

• Convenio Colegio de Profesionales en Ciencias Económicas: Apoyo para para sacar los concursos y contrataciones de planos definitivos de construcciones varias en el edificio central. Al igual que el caso de la ARESEP, la dirección técnica y construcción estarían participando los agremiados, agremiadas y empresas inscritos al CFIA.

• Proyecto Cambio Climático: análisis del acuífero Nimboyores utilizando el protocolo creado por Ingenieros Canadá y financiado por Fundecooperación.

• Parqueo Público CFIA: El desarrollo del parqueo implica, la gestión y operación de este bajo un esquema donde se arrienda al Régimen de Mutualidad ya que mediante una negociación y equilibrio financiero a partir del III Trimestre 2013, el inmueble pasó a manos del Régimen de Mutualidad donde el CFIA alquila mensualmente el mismo para satisfacer las necesidades de espacio de la organización. Con lo anterior se logra un menor endeudamiento del CFIA ante terceros y un bien inmueble que se mantiene bajo propiedad de la Organización, pero perteneciendo al Régimen de Mutualidad como unos de sus activos. Cuando se aprobó el proyecto se esperaba llegar al punto de equilibrio para el año 5, actualmente se superó dicha expectativa superando el punto de equilibrio en el año 2 y siendo hoy día superavitario.

• Vallas Publicitarias Parqueo Público CFIA: como parte del desarrollo de proyectos generadores de ingresos no tradicionales, se pretende colocar una estructura en la precinta que recorre a lo largo del parqueo para colocar anuncios publicitarios e información de las diferentes actividades que se ejecutan en el CFIA y Colegios Miembros.

• Bitácora Digital: se desarrollará la segunda fase del proyecto de Bitácora Digital, la cual será de uso obligatorio a partir de julio del 2019.

• Servicio de alimentos y bebidas, Andamios Bistró: se incorpora a partir del 2018, el proyecto del servicio de alimentos y bebidas Andamios Bistró para la atención adecuada de los eventos, reuniones y restaurante en el CFIA.


351

Al igual que fue propuesto y aprobado el año anterior, para este año el planteamiento es el mismo en el sentido de que la permanencia de cualquiera de estos proyectos está sujeta a que exista una contratación fehaciente de manera que se cumpla con el principio de auto sostenibilidad en todo momento, debiendo la Junta Directiva General y la Administración del CFIA tomar las acciones pertinentes para el logro de los objetivos buscados. Los ingresos netos después de impuestos van al presupuesto común de ingresos del CFIA.

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