27 de Noviembre Batalla de Tarapaca 2008
150
UNIVERSIDAD NACIONAL “PEDRO RUIZ GALLO” FACULTAD DE CIENCIAS HISTÓRICO SOCIALES Y EDUCACION [email protected] ESCUELA DE POST GRADO, UNIDAD DE MAESTRIAS MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA OPTIMIZAR LA GESTIÓN EDUCATIVA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA No. 40193 FLORENTINO PORTUGAL DEL DISTRITO DE SABANDIA AREQUIPA 2010-2011. TESIS Presentada para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias de la Educación con mención en Gerencia Educativa Estratégica Autora: LIC. VASQUES SILVA MARIA SOLEDAD
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UNIVERSIDAD NACIONAL “PEDRO RUIZ GALLO”
FACULTAD DE CIENCIAS HISTÓRICO SOCIALES Y EDUCACION
ESCUELA DE POST GRADO, UNIDAD DE MAESTRIAS
MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA
OPTIMIZAR LA GESTIÓN EDUCATIVA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA No.
40193 FLORENTINO PORTUGAL DEL DISTRITO DE SABANDIA AREQUIPA
2010-2011.
TESIS
Presentada para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias de la
Educación con mención en Gerencia Educativa Estratégica
Autora: LIC. VASQUES SILVA MARIA SOLEDAD
Asesora:DRA. Dra. Rosa Elena Sánchez Ramírez
LAMBAYEQUE-PERU
2011
II
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA
OPTIMIZAR LA GESTIÓN EDUCATIVA EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA No.
40193 FLORENTINO PORTUGAL DEL DISTRITO DE SABANDIA AREQUIPA
2010-2011.
____________________________ ____________________________
LIC.VASQUEZ SILVA MARIA SOLEDAD DRA. Rosa Elena Sánchez
Ramírez
PRESENTADA A LA ESCUELA DE POST GRADO DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN
EDUCACION CON MENCION EN GERENCIA EDUCATIVA ESTRATEGICA.
APROBADO POR:
______________________________________
PRESIDENTE DEL JURADO
______________________________________
SECRETARIO DEL JURADO
III
_______________________________________
VOCAL DEL JURADO
Lambayeque-2011
IV
DEDICATORIA
Primero es a Dios por darme la vida, mi
familia y a mis amigos compañeros de
muchas aventuras.
A mi padre por su enseñanza y amor. Por
su herencia: mi educación.
A mi madre por su apoyo todos estos
años por su infinito amor comprensión y
por ayudarme a que este momento llegara
.gracias mama.
A mis hermanos y demás familiares que
de alguna manera contribuyeron en mi
formación como estudiante y como
persona.
MARIA SOLEDAD
V
AGRADECIMIENTO
A Dios Todopoderoso que nos dio la luz para iluminar nuestros pasos y guiarnos
hacia el camino del bien cuidándonos en todo momento.
Queremos dejar constancia de profundo agradecimiento a las personas que con
su espontánea y eficaz colaboración hicieron posible la realización del presente
trabajo.
Al Docente del Curso por su excelente asesoría metodológica para la realización
exitosa de este trabajo, quien con mucho profesionalismo demostró preocupación
por la calidad y buen resultado de la investigación poniendo en manifiesto sus
excelentes dotes profesionales e intelectuales.
A quienes muchas veces contestaron a nuestras preguntas ayudándonos así a
encaminar nuestra investigación.
A todos Muchas Gracias.
VI
INDICE
Pág.
Dedicatoria
Agradecimiento
Resumen
Abstrac
Introducción
CAPITULO I: Análisis del objeto de estudio
1.1. Ubicación
1.2. Evolución histórica (Educación en el contexto)
1.2.1. Educación en el contexto mundial
1.2.2. Educación en el contexto latinoamericano
1.2.3. Educación en el contexto nacional
1.2.4. Educación en el Contexto Local
1.3.
1.2 11
11
24
38
47
Gerencia Educativa 49
El problema de la cultura y el clima organizacional 66
1.3 Características actuales del objeto de estudio 67
Diagnóstico de la I.E. en el plano pedagógico y administrativo 67
Metodología 69
CAPITULO II 70
2.1 Antecedentes 70
2.2- Marco teórico 97
CAPITULO III 122
Resultados de la investigación 122
VII
3.1 Análisis e interpretación de los datos 122
3.2 Propuesta teórica 145
Conclusiones 159
Recomendaciones 161
Bibliografía 162
Anexos 165
VIII
RESUMEN (MODDIFICAR)
El objetivo principal del presente estudio fue el proponer un programa detallado de
intervenciones en una cultura y un clima organizacional previamente evaluado, de
manera que estas intervenciones afecten de forma positiva en los resultados de
la cultura y el clima organizacional en una medición posterior en la misma
Institución Educativa 40193 Florentino Portugal.
Para el efecto, se realizó un diagnóstico de la cultura y clima organizacional en la
I.E. 40193 Florentino Portugal del distrito de Sabandía,
la cual cuenta con una población de 35 personas, aplicándose el instrumento de
la evaluación (encuesta) de la cultura y el clima organizacional en la totalidad del
personal.
Después de obtener los resultados, los mismos fueron analizados en las
siguientes dimensiones: hábitos, creencias, normas, valores, actitudes,
expectativas,, filosofía, relaciones interpersonales, trabajo en equipo
reconocimientos, motivación comunicación, toma de decisiones.
El análisis de los resultados de la encuesta, evidenció cuáles de las dimensiones
evaluadas necesitaban atención inmediata. Y de acuerdo a dichas dimensiones,
se elaboró la propuesta para el fortalecimiento y mejora de la cultura y el clima
organizacional en la I.E. 40193 Florentino Portugal del distrito de Sabandía.
La propuesta que presentamos en el presente trabajo, está estructurada de
acuerdo a cada dimensión evaluada en la encuesta aplicada. En cada aspecto se
presenta un objetivo específico y el diagnóstico del área en cuestión, finalizando
con la propuesta de intervenciones por área.
En conclusión pudo determinarse que en la I.E. 40193 Florentino Portugal existe
una cultura organizacional débil y un inadecuado clima organizacional,
evidenciándose también que hay algunas dimensiones que deben ser
aprovechadas como fortalezas para el logro de metas y objetivos institucionales.
Se recomienda la aplicación de las intervenciones indicadas en la propuesta
presentada como resultado final de este estudio, así como la evaluación del clima
organizacional nuevamente en un período de tiempo prudencial.
IX
ABSTRACT (EN INGLES) MODIFICAR
The primary target of the present study was to propose a detailed program of
interventions in a culture and a organitational climate previously evaluated, so that
these interventions affect of positive form in the results of the culture and the
organitational climate in a later measurement in same 40193 Educative Institution
Florentino Portugal.
For the effect, a diagnosis of the culture and organitational climate was made in
the I.E. 40193 Florentino Portugal of the district of Sabandía, which counts on a
population of 35 people, being applied the instrument of the evaluation (survey) of
the culture and the organitational climate in the totality of the personnel.
After obtaining the results, such they were analyzed in the following dimensions:
interpersonal habits, beliefs, norms, values, attitudes, expectations, philosophy,
relations, work in equipment recognitions, motivation communication, decision
making.
The analysis of the results of the survey, demonstrated which of the evaluated
dimensions needed immediate attention. And according to these dimensions, the
proposal for the fortification was elaborated and improves of the culture and the
X
organitational climate in the I.E. 40193 Florentino Portugal of the district of
Sabandía.
The proposal which we presented/displayed in the present work, is structured
according to each dimension evaluated in the applied survey. In each aspect a
specific objective appears and the diagnosis of the area at issue, finalizing with the
proposal of interventions by area.
In conclusion it could determine that in the I.E. 40193 Florentino Portugal also
exists a weak organitational culture and an inadequate organitational climate,
demonstrating itself that there are some dimensions that must be taken advantage
of as institutional strengths for the profit goals and objectives
The application of the interventions indicated in the presented/displayed proposal
as final result of this study, as well as the evaluation of the organitational climate
again in a period of prudential time is recommended
XI
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la gestión de las instituciones educativas, tanto desde las
posiciones de un director como de un maestro o profesor, no puede limitarse a
garantizar el cumplimiento de los planes y programas de estudio y las
indicaciones emanadas de sus órganos superiores. Sino deben proyectar y llevar
a vías de hecho el desarrollo integral de la institución, para cumplir de manera
científica y con eficiencia su función social, resultando capaces de interactuar y
transformar la realidad circundante, tomando como base los fundamentos de la
cultura nacional. Además constituye una necesidad para nuestras instituciones
educativas, el papel de la gestión o dirección que se revela cada día más, como
una necesidad para enfrentar los problemas de nuestra época y alcanzar los
objetivos de la educación, propiciando altos niveles de eficiencia y calidad
mediante la excelencia académica, todo lo cual condiciona su importancia. Por
otro lado somos del criterio que la teoría del capital humano alcanzó tal
importancia que se convirtió en el paradigma de la Economía de la educación,
influenciado por esta tendencia nuestro proyecto educativo ha prestado gran
atención a la gestión de los factores pedagógicos, humanos y de aseguramiento,
al proceso educativo.
La gerencia de una institución educativa es el proceso a través del cual el
directivo le da direccionalidad al sistema organizacional que representa una I.E.,
al orientar y conducir la labor docente y administrativa de la misma y sus
relaciones con el entorno, para lograr el proyecto educativo concertado mediante
el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa, a fin de ofrecer un
servicio de calidad ;y sobre la base de la coordinación de las distintas tareas y
funciones de los miembros hacia la consecución de los objetivos institucionales
propiciando un clima organizacional favorable. Por esta razón los estudios del
clima organizacional se convierten entonces en una de las herramientas más
completas y poderosas que nos permite evaluar y medir cómo están actuando
ciertos factores de ingresos o insumos sobre el clima organizacional que actúa
como un factor mediador por estar ubicado en el centro, entre el insumo y el
producto resultante.
XII
La presente investigación tuvo como objeto principal destacar la importancia de
del clima organizacional como factor determinante en la gestión de la I.E.40193
Florentino Portugal del Distrito de Sabandía. En cuyo título, se tomó en
consideración el manejo de los términos clima organizacional y gestión. Los
elementos culturales que influyen sobre la eficacia del personal y la relación de
los elementos identificados con el clima organizacional motivante, retador y
participativo. Considerando que un buen clima es una fortaleza que está presente
en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros, es el
impulsador del éxito en las organizaciones, de aquí surgió la inquietud de sembrar
la reflexión sobre la importancia del mismo como una herramienta estratégica que
debe ser considerado por la organización para alcanzar altos grados de
productividad. Esta investigación se llevó a cabo a través de una revisión
bibliográfica, se desarrolló la parte teórica caracterizando al presente estudio
como documental – descriptivo propositivo. Considerando que es el estudio del
clima organizacional una visión global de la Institución Educativa como una
pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre si en un
objetivo común que es el mismo de la institución educativa. Es su actitud dinámica
y en constante evolución lo que determina la permanencia de la misma en un
mercado competitivo. Es la actitud horizontal del líder lo que garantiza un clima
organizacional positivo y generador de nuevas ideas y acciones. Popularmente es
comentado que el lugar de trabajo se constituye en el "segundo hogar" de la
personas, pues diariamente conviven muchas horas en sus tareas laborales junto
con sus compañeros de trabajo. En relación a este punto, el tema "Clima
Organizacional" se refieren precisamente al ambiente que se crea y se vive en las
organizaciones laborales, los estados de ánimo y cómo estas variables pueden
afectar el desempeño de los trabajadores.
El clima organizacional forma parte de la cultura de cada empresa, es decir, es
parte de la personalidad propia de la organización, no encontraremos dos culturas
o dos climas organizacionales iguales, el comportamiento institucional es tan
variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su
ambiente. La presente investigación presenta el análisis del clima organizacional
de la I.E. 40193 Florentino Portugal una I. E. de gestión estatal que atiende a los
XIII
niveles educativos primaria y secundaria, logrando determinar su estado actual y
analizando las dimensiones que requieren de atención inmediata para corregir y
mejorar el ambiente laboral a futuro en nuestra I.E. Ya que lograr que nuestra
Institución Educativa cuente con un clima organizacional sano y favorable le
proveerá de útiles herramientas, con las cuales logrará competitividad dentro del
entorno en el que se desenvuelve, en este caso el campo educativo.
El clima organizacional es un fenómeno que interviene y media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en
un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización. Esto indica
que afecta directa e indirectamente el día a día de la organización, desde las
tareas individuales hasta las tareas que requieren interacción entre equipos de
trabajo y entre las diferentes áreas dentro de la organización. La importancia de la
presente investigación radica en que contiene aspectos importantes sobre el tema
propuesto.
El problema es que en la I.E. 40193 Florentino Portugal existen muchas
dificultades en el proceso de la gestión educativa que se evidencian claramente
en la falta de aplicación de proyectos de desarrollo institucional, debilitada
interrelación de nuestra I.E. con otras instituciones de la comunidad, falta de
planificación, evidente desorganización, falta de liderazgo, inadecuado control de
recursos, escasa planificación de la evaluación, desánimo, relaciones humanas
conflictivas y un inadecuado clima organizacional. Siendo su objeto de estudio El
proceso de gestión estratégica institucional y cuyo campo de acción es El proceso
de mejoramiento del clima organizacional como factor determinante en la calidad
de la gestión educativa,el objetivo es Diseñar un Programa de mejoramiento del
clima organizacional para optimizar la gestión educativa en la Institución
Educativa No. 40193 Florentino Portugal del distrito de Sabandía Arequipa, 2010-
2011, la hipótesis formulada es Si diseñamos y aplicamos un Programa de
mejoramiento del clima organizacional entonces se optimizará la gestión
educativa en la I.E.No. 40193 Florentino Portugal del distrito de Sabandía
Arequipa, 2010-2011
XIV
Una importante razón que motivó a realizar este estudio, es el apoyo que los
resultados ofrecerán a I.E. en donde se realizó esta investigación, ya que
apoyará directamente la gestión educativa tanto en el área institucional como
pedagógica y de los recursos humanos en proyectos como capacitación,
desarrollo profesional, disminución de la rotación de personal. Finalmente, se
espera que los resultados que esta investigación presenta sean de utilidad
informativa para proveer tanto a las I.E. como a los colaboradores de las mismas,
de datos y herramientas que generen fortalecimiento del clima organizacional y un
ambiente agradable de trabajo en el que toda persona desea desempeñarse y
que se verá reflejado en una mejor calidad del servicio educativo que brinda
nuestra I.E.. y en general mejorar el proceso de la gestión educativa para ser
una institución educativa líder en la zona donde se encuentra ubicada. .
En el presente trabajo de investigación, para facilitar su comprensión , se le ha
estructurado en tres capítulos, el primer capítulo se refiere al ANALISIS DE LA
PROBLEMÁTICA DE LA GESTIÒN EDUCATIVA EN LA I.E.40193 FLORENTINO
PORTUGAL DEL DISTRITO DE SABANDÍA a partir de la ubicación o
contextualiza ción del problema, el origen y evolución histórica de la gestión
educativa, las características y manifestaciones de la problemática , así mismo la
descripción de la metodología aplicada en la investigación. El segundo capítulo
contiene las referencias TEÓRICAS CIENTIFICAS RESPECTO UN PROGRAMA
DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONA PARA MEJORAR LA
GESTIÓN EDUCATIVA EN LA I.E. 40193 FLORENTINO PORTUGAL DEL
DISTRITO DE SABANDIA completan este capítulo la base conceptual y la
definición de términos., el tercer capítulo se refiere al análisis e interpretación de
los datos de la investigación y la elaboración de la propuesta para contribuir a la
solución de la problemática de la gestión educativa ,finalmente presentamos las
conclusiones, recomendaciones, referencias bibliográficas y los anexos que
forman parte del presente trabajo de investigación.
XV
CAPITULO I
ANALISIS DE LA PROBLEMÁTICA DE LA GESTIÒN EDUCATIVA EN LA
I.E.40193 FLORENTINO PORTUGAL DEL DISTRITO DE SABANDÍA AREQUIPA
XVI
CAPITULO I
ANALISIS DE LA PROBLEMÁTICA DE LA GESTIÒN EDUCATIVA EN LA
I.E.40193 FLORENTINO PORTUGAL DEL DISTRITO DE SABANDÍA AREQUIPA
1.1 UBICACIÓN
La Institución Educativa 40193 Florentino Portugal se encuentra ubicada en la
calle principal Nº 328 del distrito de Sabandía en la provincia de
Arequipa ,departamento de Arequipa, es de gestión estatal y atiende los niveles
de primaria y secundaria, Tiene una población estudiantil de 623 estudiantes 310
estudiantes en el nivel primario y 313 estudiantes en el nivel secundario entre
varones y mujeres, su plana docente está conformada por un director de ambos
niveles, un subdirector del nivel primario,13 docentes del nivel primario, todos en
condición de nombrados, 15 docentes del nivel secundario de los cuales 14 son
docentes nombrados y 1 docente contratado; dos auxiliares de educación
nombrados, una secretaria nombrada y dos personales administrativos
nombrados.
La I.E. 40193 Florentino Portugal del distrito de Sabandía, alma mater de
magnos hombres , exitosos profesionales y honorables ciudadanos, tiene sus
inicios según algunos archivos por los años 1907, surge de la fusión de la escuela
fiscal del primer grado de varones N° 9521 , 9525 y de la escuela elemental de
niñas N° 9526.
En 1978 por Resolución Regional Nº 0449, se crea el nivel secundario como
ampliación del servicio y se le denomina Colegio Nacional de Sabandía , en
1982, se separan los dos niveles. En 1984 por Resolución directoral N° 0524 se
le da el nombre de Colegio 40193 “Florentino Portugal” en honor al héroe de
Yumina y Sabandía que luchó y se inmoló en la batalla de Huamachuco. Luego
en 1986 se juntan los dos niveles primario y secundario y que a la fecha continúan
juntos. En la conducción de este glorioso Centro Educativo, son muchos los
17
Directores que aún perduran en la mente y corazón de sus discípulos , hoy en
día convertidos en grandes hombres de bien, jóvenes pobladores de nuestro
distrito, como no recordar al profesor Manuel Gabino Portugal, a la profesora
Victoria Lazo de Lajo, al profesora Victoria Ramos Chire, al profesor Tomás
Oporto Málaga , a la profesora Vilma Rondón , al profesor Américo Vizcarra al
profesor Gilber Ocola a la profesora Pilar Lizárraga a la profesora María
Zambrano y a la Profesora Luz Angélica Pauro .
Asimismo la I.E. está estructurada debidamente de acuerdo a las normas
vigentes y al nuevo sistema educativo y cuenta con el Concejo Educativo
Institucional, un comité de evaluación, un comité de tutoría , un comité de policía
escolar , un comité de cruz Roja , comité de defensa civil y otros.
Sus actuales directivos son el señor Javier Gabriel Tarazona director de la I.E. y el
señor Raúl Velásquez Arana subdirector del nivel primario. La I. E. cuenta con
una moderna infraestructura de material noble que fue construída recientemente
el año 2007 tiene un área de 2500 m2, gracias a la gestión de la señora Luz
Angélica Pauro de Pinto, cuenta con 13 aulas , laboratorio de física- química,
sala de cómputo , un ambiente para dirección un ambiente para subdirección, 2
ambientes para los departamentos de educación física uno para primaria para y
otro para secundaria, una sala de profesores, un ambiente para biblioteca ,
batería de servicios higiénicos para varones y damas. La I.E. cuenta con tres
equipos de cómputo, máquina de escribir, dos televisores de 29 pulgadas 2 dvs,
una radiograbadora, no cuenta con equipo de sonido ; el mobiliario es antiguo
está compuesto por carpetas bipersonales, las aulas cuentan con pizarras
acrílicas, no se cuenta con muchos recursos económicos porque los padres
aportan una pequeña cuota de 25 nuevos soles que es recaudado por la APAFA
de la I.E. , los ingresos por alquiler de kioscos sirven para el pago de gastos de
teléfono. Actualmente se tiene vinculación con el municipio de la localidad en el
proyecto de implementación de la sala de cómputo y del taller de industria del
vestido, y con el MINSA para las campañas de vacunación y otros, no se tiene
mayores vinculaciones con otros organismos.
18
1.2 COMO SURGE EL PROBLEMA
ORIGEN Y EVOLUCION DE LA PROBLEMÁTICA DE LA GESTIÓN EDUCATIVA.
El tema central de la teoría de la gestión, a fines del siglo XX, es la comprensión e
interpretación de los procesos de la acción humana en una organización.
Existe desde hace tiempo la tendencia de movilizar a las personas hacia objetivos
predeterminados. Platón consideraba la gestión como una acción autoritaria. En
tanto Aristóteles concebía la movilización como un acto por el cual los hombres
participaban en su propio destino.
La concepción de la gestión como conjunto de ideas estructuradas es reciente y
se basa en aportaciones de sociólogos, administradores y psicólogos. Max
Weber (sociólogo) estudió la organización del trabajo como un fenómeno
burocrático, concibió la organización como un proceso racionalizador que se
orienta a ajustar los medios con los fines de la organización.
Entre los administradores se encuentran Frederic Taylor y Henry Fayol,
considerados los padres de la escuela Clásica de Administración, consideraron
que la motivación laboral es generada por el interés económico y que el trabajo
puede ser racionalizado por los administradores.
Posteriormente, entre los psicólogos sociales, Elton Mayo, puso énfasis en las
motivaciones no económicas en el proceso laboral dando origen a la escuela de
relaciones humanas. Más tarde surge la visión sistémica en la cual la
organización es vista como un subsistema con punto central en las metas. El
interrogante principal de todos estos pensadores es qué motiva a las personas en
su lugar de trabajo1
La gestión educativa data de los años sesenta en los Estados Unidos, de los años
setenta en Reyno Unido y de los años ochenta en America Latina. Por lo tanto es
una disciplina de desarrollo muy reciente. Por ello tiene un bajo nivel de
1 www.pensardenuevo.org.2010
19
especificidad y de estructuración por estar en un proceso de búsqueda de
identidad y ser aún una disciplina en gestación, constituye un caso interesante de
relación entre teoría y práctica (Cassasus, 2000;pg. 2)
La gestión educativa es un campo teórico y praxiológico que se configura a partir
de un doble proceso de determinación el de la evolución teórica del campo de la
administración y el de la evolución de las prácticas administrativas aplicadas y
desarrolladas en el campo educativo (Nogales, Sonora. 2010.).
Consultando diferentes materiales respecto al tema de la gestión educativa
podemos discernir las principales tendencias sobre la gestión educativa. Entre las
cuales destacan la tendencia científica de la dirección o administración, en la que
Frederick Winlow Taylor, quien desarrolló la llamada Escuela de Administración
Científica, encaminada a aumentar la eficiencia de la industria, mediante la
racionalización del trabajo operario, da muestra de una madurez en cuanto a los
elementos del proceso gestionario.
De otra parte el francés Henri Fayol, quien desarrolló la llamada Teoría Clásica,
encaminada principalmente a aumentar la eficiencia de su empresa a través de su
organización con bases científicas, nos ha resultado de gran utilidad en la
comprensión de dichas bases epistemológicas. Sus teorías conformaron un
conjunto con cierto carácter complementario respecto a los fundamentos del
denominado Enfoque Clásico Tradicional de la Administración.
Este enfoque clásico de la administración considera así dos tendencias o
corrientes teóricas relativamente coherentes y complementarias: de una parte la
Escuela de la Administración Científica, surgida y desarrollada en los Estados
Unidos y representada básicamente por los ingenieros Frederick Winslow Taylor,
Henry Lawrence Gantt, Frank Bunker Gilbreth, Harrington Emerson, entre los que
algunos autores incluyen además a Henry Ford por haber aplicado sus principios.
De otra parte, la corriente llamada Teoría Clásica, de los anatomistas y
fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia a partir de los trabajos de
Henri Fayol, representada además y principalmente por James D. Mooney,
Lyndall F. Urwick, Luther Gulick, entre otros.
Los orígenes del enfoque clásico de la administración se encuentran en las
necesidades generadas por la revolución industrial, que generó un desarrollo
20
acelerado y desorganizado de las empresas, lo cual ocasionó una complejidad
creciente en su administración los cual demanda desde entonces un enfoque
científico.
Desde la perspectiva de un enfoque de carácter semántico de los vocablos
administración y gestión, plantea que al buscar sus definiciones en el Diccionario
de la Real Academia de la Lengua Española, se encuentra que administración es
la acción y efecto de administrar. Por otra parte administrar es gobernar y este
último concepto es mandar mediante el ejercicio de autoridad. Entonces,
podríamos deducir que administrar es mandar con autoridad. Al referirse al
término gestión, asume que es un concepto mas avanzado que el de
administración, consignando que según el Diccionario de la Real Academia de la
Lengua Española gestión es la acción y efecto de gestionar o la acción y efecto
de administrar.
El propio diccionario define gestor como el que gestiona o como el miembro de
una Sociedad Mercantil que participa en su administración.
Nuestra opinión, desde la perspectiva, de los procesos educativos actuales, que
incluyes el desarrollo del proceso de universalización de la enseñanza, tiene en
cuenta que a pesar de que la economía de la educación como ciencia tiene leyes
y principios propios, la manifestaciones de la misma varían de acuerdo al sistema
social en que se desarrollan.
En la actualidad el vocablo gestión se utiliza para definir la actividad directiva
organizacional más vinculada con sus acciones más propiamente operativas, pero
en muchos otros casos también se vincula con la Prospectiva, la Dirección y
Planeación Estratégicas.
El concepto de administrar, como fue originalmente formulado desde su
surgimiento, expresado en las teorías de los clásicos como F. W. Taylor y H.
Fayol, así como de otros posteriores como H. Koontz, C. O’ Donnell y H. Weihrich,
parte de la asignación de determinados recursos para ser empleados en procesos
o actividades específicas que implican la existencia de mecanismos de
planificación, organización y control que garanticen su utilización estrictamente y
de acuerdo con las intenciones y presupuestos por y para los que fueron
asignados. De esta manera, el concepto tradicional de administración no resulta
21
suficiente para reflejar la obtención de eficiencia. Lo cual presupone tareas
investigativas que actualicen las concepciones más completas y adecuadas a las
condiciones actuales, tales entre las que vale destacar, gestión, gerencia y hasta
“Management”.
Los intentos de establecer determinadas diferencias entre administrar, gestionar y
dirigir, se perciben hoy, al menos en las intenciones de algunos autores, en unas
ciertas tendencias que hemos tratado de resumir, aún asumiendo el riesgo de no
ser totalmente coherentes. Parece que el concepto de gestión, tiende más a
definir la acción y efecto de integración de los procesos de una organización, el de
administración como el proceso de diseñar y mantener un entorno para el
funcionamiento de los grupos o colectivos para alcanzar los objetivos
organizacionales, y el de dirección como la influencia consciente sobre los
individuos para contribuir al cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales, referido principalmente al aspecto de las relaciones interpersonales.
Lo cual demuestra que en el caso de las instituciones educativas, la gestión
estará en función de la filosofía, objetivos, valores y principios que rigen en el
sistema educacional al tiempo que satisfagan las necesidades del encargo social .
Entre las múltiples problemáticas con que se enfrenta la gestión educativa en
cuanto a su conceptualización y entre las que se encuentran por ejemplo la
ausencia de la dimensión educación ,su explícito fin económico, la transferencia
de modelos de gestión del sector productivo al sector educativo , entre otros ,
estos afectan directamente el progreso y desarrollo de las Institucines Educativas.
En Colombia por ejemplo”funcionarios del gobierno dicen que hay recursos y
normas bien estructuradas en el ámbito educativo, pero que sin una buena
gestión tanto en el ámbito académico como administrativo, será difícil estabilizar
el sistema, que no es un asunto reciente. Las normas y medidas que actualmente
se toman obedecen a que la gestión ha sido el talón de Aquiles del sector
educación y que en la práctica tiene que ser el primer elemento o el elemento
clave para elevar la calidad educativa”2.
En el Perú la gestión educativa ha sido la piedra angular del éxito o fracaso de
muchos intentos de transformación educativa. La actual gestión educativa adolece
2 Cardona Tobón, Paola a. Gestión educativa debe subir su calificaciónhttp//www.el colombiano.com/proyecto/series el colombiano/textos/educación/agosto 19/gestión.htm
22
de una concentración extrema de la rutina burocrática y en el cumplimiento
inercial de las normas existentes, lo cual le hace perder de vista su razón de ser,
la necesidad de incrementar los logros educativos de los estudiantes. En el
enfoque de la gestión vigente, la región es sólo simple operadora y administradora
de las decisiones adoptadas a nivel central, lo cual nos plantea la necesidad de
una descentralización real en donde la instancia regional haga una gestión
educativa coordinada en el contexto de las necesidades y oportunidades de
desarrollo local, igualmente es necesario que las decisiones sobre política
educativa no sean improvisadas ,sin un sustento profesional y dejando de lado la
participación de la sociedad.3
Otro problema que afronta la gestión educativa es que el proceso de
descentralización en el aspecto educativo exige un cambio rotundo en lo que
respecta al papel del director, es decir que el esquema con que se venía
operando en la organización escolar ha ocasionado que los directivos carezcan
de posibilidades para manejar las instituciones educativas a las cuales se les ha
asignado presupuestos económicos, se les ha implementado con insumos
educativos, se les ha encargado la contratación y evaluación del personal, y se
les ha otorgado cierta autonomía para la toma de decisiones, de la cual no se ven
resultados importantes y creemos que esto se debe básicamente como lo afirma
en sus estudios (Juarez Martinez,G.D. 2006) a que los directivos carecen de una
formación administrativa por lo cual los directores se basan en experiencias
laborales previas, o en su habilidad personal, la formación previa de los directivos
como maestros no tiene vinculación con la función directiva, salvo el
asesoramiento técnico –pedagógico, los directores no poseen un estilo de
liderazgo común, generalmente hay autoritarismo, por ello en la mayoría de las
instituciones educativas existen problemas en el manejo de recursos humanos;
esos aspectos precisan la formación administrativa de los directivos para impulsar
a la institución educativa al logro de sus metas, promoviendo la coordinación de
esfuerzos, y aprovechando cuidadosamente los recursos con que se cuentan.ya
que es razonable suponer que la administración empírica que en su trabajo
realizan los directivos, llena de su experiencia laboral y sus buenas intensiones ,
3 Ggestión educativa eficaz, ética,descentralizada y con participación de la ciudadaníahttp://pen.cne.gop.pe/upload/RESULTADOS7.DOC
23
no es la mejor herramienta para administrar las instituciones educativas y afrontar
la globalización económica ni los retos de la educación que la sociedad de hoy
plantea, por todo lo antes mencionado debe promoverse la creación de
programas específicos para la formación de los directivos donde además de la
experiencia docente se les proporcione una preparación específica como
administradores educativos.
1.3CARACTERISTICAS DE LA PROBLEMÁTICA DE LA GESTIÓN EDUCATIVA
EN LA I.E. 40193 FLORENTINO PORTUGAL DE SABANDIA AREQUIPA.
1.3 COMO SE MANIFIESTA Y QUE CARACTERÍSTICAS TIENE
En la Institución Educativa 40193 Florentino Portugal del distrito de Sabandía
desde el año 2004 con el nombramiento del actual director Javier Tarazona
surge un gran malestar, desconcierto y descontento de parte de todo el personal
que labora en la I. E. por la forma como empezó a conducir los destinos de la
institución que siempre se caracterizó por el orden , la organización y la buena
imagen Institucional que proyectaba a la comunidad, caracterizándose esta
gestión por el desorden, la desorganización, el autoritarismo, la poca capacidad
de liderazgo y de integración, la poca interacción con las instituciones de la
comunidad lo cual ha originando una serie de conflictos organizacionales que se
hacen muy evidentes y repercuten tanto en los procesos administrativos en lo
que se refiere a la gestión de recursos humanos, económico-financieros ,
materiales como en los procesos pedagógicos en cuanto al proceso de
enseñanza aprendizaje como en la gestión del currículo, problemas que debilitan
y desestabilizan el clima organizacional, generando conflictos que lógicamente
repercuten en los ambientes de trabajo, originando un clima de trabajo ambiguo,
tenso y desfavorable que merma la eficacia del personal en sus actividades.
La problemática antes mencionada se manifiesta en una notable desorganización
institucional, no se hace una buena planificación de las actividades que se
realizarán durante el año escolar, siempre se está improvisando, no se permite la
participación en la toma de decisiones, no se apoya el trabajo de proyectos de
innovación, no se reconoce el trabajo que se realiza en pro- mejoras de la
Institución Educativa, no se coordinan actividades con las demás instituciones de
24
la comunidad, el director se relaciona poco, no se preocupa por la capacitación de
su personal, no hay una buena comunicación a nivel de I.E, no se promueve el
diálogo, se tiene poca tolerancia y poco se aceptan las sugerencias, la
documentación que llega a la I.E. se hace conocer muy a destiempo, no se hace
un buen uso de los recursos, sólo se controla y supervisa el trabajo de los
docentes que cuestionan o reclaman, no hay control del trabajo del personal
auxiliar ni administrativo, no hay una buena relación con los padres de familia, ni
entre el personal docente del nivel primario y secundario todo esto ha generado a
su vez polaridad evidente y la existencia de grupos heterogéneos, desmotivación
e indiferencia frente a los diversos acontecimientos que se producen en la I. E..
todas estas desavenencias que se producen al interior de nuestra I.E han
generado un inadecuado clima organizacional que impide conducir a la I.E.. hacia
el logro de los objetivos estratégicos institucionales dentro de los cuales se
encuentra el brindar una educación de calidad en un ambiente agradable de
trabajo que comprometa al trabajador y resulte motivante para nuestros
estudiantes.
En el presente trabajo nos ocuparemos de los problemas relacionados con el
clima organizacional como factor determinante en un proceso de gestión
educativa.
Conocedores de que una organización actúa en un medio ambiente y su
existencia y sobrevivencia dependen de la forma como ella se relaciona con ese
medio por tanto debe ser organizada y dinamizada en función de las condiciones
y circunstancias que caracterizan al medio en que opera.
Consideramos también que el clima organizacional es una de las mayores
fortalezas de una organización que se sustenta en el desarrollo de las personas
que conforman la estructura de la organización, pues su desempeño individual es
la base del desempeño grupal de toda la organización. Por otro lado, la eficacia
de una organización, también se ve influida por su clima organizacional, el cual
tiene efectos en la manera en la que se ejercen las funciones administrativas de
planeación, organización, integración del personal, participación,
descentralización de la toma de decisiones, es decir la práctica de una gestión
coherente,transparente y horizontal.
25
1.4.- METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACION
El marco metodológico que realizaremos se enmarca dentro del tipo de
investigación crítico propositiva en la que se pretende diagnosticar y mejorar el
clima organizacional para optimizar la gestión educativa en la I.E. 40193
Florentino Portugal del distrito de Sabandía.
En el marco metodológico está conformado por las siguientes fases:
Primera: Se solicitó a la dirección de la I.E. el permiso correspondiente para
efectuar los estudios, para la aplicación de encuestas mediante un documento
donde se fundamentó y sustentó el objetivo del presente trabajo.
Segunda: Fase diagnóstica donde se observó y determinó los indicadores de el
clima organizacional a través de la aplicación de una encuesta a todo el personal
de la Institución Educativa.
Tercera: Fase de preparación de la metodología que se utilizó en la investigación,
así como la redacción de teorías y conceptos sistematizados.
Cuarta: Fase elaboración del programa de mejoramiento del clima organizacional
como factor determinante en la gestión basada en las teorías del Desarrollo
Organizacional y la teoría de las Relaciones Humanas con la aplicación de una
Ficha de Observación.
Quinta: Fase recolección de datos, análisis de los resultados estadísticos y
contrastación de la hipótesis.El esquema diseñado fue el siguiente:
M-------------------------- O
M = Muestra de donde se obtuvieron los datos que describen las necesidades y
demandas de un programa de mejoramiento del clima organizacional para
mejorar la gestión educativa el la I.E. del distrito de Sabandía.
O =Observaciones que se realizaron de dicha realidad a través de los
instrumentos de investigación.
Para el caso de la segunda variable la representación lógica es:
O______________P
O= Caracterización de las necesidades y demandas de un programa de
mejoramiento del clima organizacional como factor determinante en la gestión de
la I.E.40193 Florentino Portugal del distrito de Sabandía.
26
P= Es el diseño del programa sobre clima organizacional como factor
determinante en la gestión en función de las demandas y las necesidades. La
población de estudio está conformada por 35 personas entre directivos, personal
docente, personal auxiliar y personal administrativos que labora en la I.E. Se ha
visto por conveniente trabajar con el total de la población por ser ésta pequeña,
entre los materiales utilizados fueron útiles de escritorio y entre las técnicas que
se utilizaron fueron :a) La técnica de gabinete en donde se utilizó el fichaje para
extraer información de las diferentes fuentes bibliográficas y entre ellas tenemos
libros, artículos , documentos especializados,etc. b)Técnica de campo: como
fueron la aplicación de encuesta , entrevista , conversatorio y la observación
objetiva..
La encuesta, se aplicó a todo el personal que labora en la I.E. tanto al nivel
primario como al nivel secundario con la finalidad de obtener información sobre
nuestra variables de estudio como son: VARIABLE INDEPENDIENTE: Programa
de mejoramiento del clima organizacional.
VARIABLE DEPENDIENTE:Gestión Educativa.
La entrevista , se aplicó al director de la I.E. y fue con la finalidad de conocer la
apreciación del director sobre la problemática de la I.E.
Estos procesos con la participación y colaboración de todo el personal, sirvieron
para obtener información real de la álgida problemática de la I.E .Para el
procesamiento de los datos, se utilizó cuadros estadísticos de frecuencia y
porcentaje, para la recolección de los datos , previamente se solicitó con
documento a dirección, se coordinó con el director de la I.E., con los docentes de
ambos niveles, con el personal auxiliar y con el personal administrativo a quienes
se les explicó y se les dio a conocer los objetivos del presente trabajo de
investigación con la finalidad de mejorar la gestión educativa en nuestra
institución. Para la recolección de los datos, se procedió ala aplicación de la
encuesta a los docentes, al personal auxiliar ,al personal administrativo y al
subdirector del nivel primario, la misma que estaba integrada por 20 ítems y tuvo
una duración de 30 minutos con asistencia total de todo el personal de ambos
niveles y finalmente se procedió a aplicar la ficha de entrevista al director de la
I.E. que estuvo constituida por 10 ítems y tuvo una duración de 20 minutos.
27
Durante el proceso de investigación, se utilizaron varios métodos: Los métodos
empíricos se emplearon en la observación, la medición y la encuesta ,en la
contextualización y evolución histórica de la problemática, se utilizó el método
histórico; en la construcción del modelo teórico se utilizó el método teórico, aquí
se uso del análisis, síntesis, inducción ,deducción que nos permitió hacer un
análisis crítico y revelar las relaciones esenciales de los procesos de gestión
educativa y en qué medida era posible resolver la problemática, en todo el
desarrollo del trabajo se utilizó el método lógico y el método estadístico con lo
cual se realizó el análisis y la organización de los datos.
Concluído el trabajo de campo se procedió al tratamiento estadístico en donde se
organizó la información en cuadros y gráficos estadísticos debidamente
interpretados de acuerdo al marco teórico de la investigación.
Como conclusión de este primer capítulo podemos decir que:
El ejercicio de una dirección tradicional, basada en el autoritarismo, verticalismo,
falta de liderazgo, poca capacidad de trabajo en equipo, deficiente manejo y
resolución de conflictos, deficiente sistema de comunicación, intolerancia a la
opinión de los demás y sin dar importancia a la formación de valores en los
estudiantes, impide el logro de los objetivos estratégicos y la visión propuesta por
la I.E.
Se pudo comprobar que en nuestra I.E. se encuentran serias dificultades al
proponerse acciones, planes y proyectos de cambio, por ello el cambio no será un
proceso sencillo, menos aún si no se involucra a todos los estamentos de la I.E.
Se puso de manifiesto el desinterés de los directivos por la elaboración oportuna
y responsable de los instrumentos de gestión como son el PEI, el PCC, el RI, el
PAT, para darle direccionalidad a la misión institucional.
Se pudo comprobar que no existe, no se practica un sistema de incentivos por lo
tanto ,no hay una motivación que mueva la voluntad del personal que genere
compromiso, esfuerzo y un alto grado de identificación con la I.E para brindar una
educación de calidad con valor agregado para hacer de nuestra I.E lidere entre
las que se encuentran el zona.
Se pudo comprobar que toda la problemática existentes ha generado el
debilitamiento de las buenas relaciones humanas y la creación de un inadecuado
28
clima organizacional que se respira en todos los ambientes de las diferentes
aéreas de trabajo manifestándose en una comunidad magisterial indiferente ,
nada solidaria como la que somos ahora.
Ante el análisis de esta problemática se evidenció aún mas la necesidad de un
urgente cambio y la necesidad de elabora un programa de mejoramiento del clima
organizacional para optimizar la gestión educativa en la I.E. 40193 FLORENTINO
PORTUGAL DEL DISTRITO DE SABANDÍA AREQUIPA.
CAPITULO II
REFERNCIAS TEORICAS SOBRE UN PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL PARA OPTIMIZAR LA GESTION EDUCATIVA EN LA
I.E. 40193 FLORENTINO PORTUGAL DE SABANDIA AREQUIPA.
CAPITULO II
29
MARCO TEORICO
1.1.ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Uno de los aspectos más importantes en cuanto a la definición de un organismo
social como organización es el clima organizacional, al respecto:
Salancik y Pfeffer (1978), La existencia de un clima organizacional positivo, en el
marco de la teoría de procesamiento de información social, facilita: La interacción
entre los miembros de la organización, y la activación de procesos de percepción
homogéneos del entorno organizacional y favorables a la consecución eficiente de
los objetivos generales, en segundo lugar la creación de grupos de alta cohesión,
en cuyo seno se produzcan intercambios eficaces de información y finalmente
facilita la existencia de canales de comunicación para la conexión funcional de
quienes ocupan dentro de la organización puestos similares..
Según Chruden y Sherman (1982) toda organización posee su propia y exclusiva
personalidad o clima que la diferencia de otras. Dichos autores sostienen que la
gerencia debe prestar mucha atención a este aspecto, ya que entender el clima
de la organización con lleva al logro de los objetivos establecidos.
Gibson y colaboradores (1984), conceptualizan clima organizacional como las
propiedades del ambiente que perciben los empleados como característico en su
contexto laboral. Sobre esta base, el clima está conformado por las percepciones
de las variables de comportamiento, estructura y procesos.
Según Hall (1996) clima es un conjunto de propiedades del ambiente laboral,
percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que se supone son
una fuerza que influye en la conducta del mismo.
El clima en organizaciones educativas, para autores como Fernández y Asensio
(1989) es "el conjunto de características psico-sociales de un centro educativo,
determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales, personales y
30
funcionales de la institución que contienen un peculiar estilo, condicionantes, a su
vez, de sus productos educativos".
Wather (1993) son las percepciones que el individuo tiene de la organización para
la cual trabaja y la opinión que se haya formando de ella en términos de
autonomía, estructura, recompensas y apertura
Davis Newstrom y Robbins (1999), En otro orden de ideas, los factores
necesarios a considerar en un clima organizacional, que como es sabido, se
diferencian entre organizaciones, ya que cada empresa posee características
únicas, son Motivación, Satisfacción, Involucramiento, Actitudes, Valores, Cultura
Organizacional, Estrés, Conflicto. Se consideran estos factores como necesarios
para el estudio para así llevar a la organización investigada a ser líder en el
mercado de las instituciones educativas.
Trevizón (1999), presentó un estudio sobre el Clima Organizacional en el
desempeño de los docentes del nivel Educación Básica del Estado Barinas; el
autor concluye que los docentes perciben que el personal directivo propicia un
clima organizacional orientador hacia el poder y que el director es el que
promueve actividades cuando así lo desea, establece en forma autoritaria las
recompensas para el personal, por lo que los educadores sienten que laboran en
un ambiente de temor y angustia promovido por la autoridad del director.
El autor plantea, que el clima de una organización, la rigidez promueve actitudes
desfavorables en vez de constituirse en un elemento facilitador de la cooperación,
las buenas relaciones personales, se crea una fuente generadora de barreras que
no permite retroalimentar la cultura de una organización. En una línea de
investigación similar.
Freitez (1999), expone un trabajo titulado: Factores del Clima Organizacional que
se relacionan con la Satisfacción personal de los docentes de la Escuela Básica
"Simón Bolívar”. En esta investigación se plantea la necesidad de que el personal
docente suma una actitud de apoyo en las acciones que emprende la dirección
del plantel para lograr los objetivos educacionales; la relevancia del estudio radica
en la manera como se concibe la actitud que debe asumir el docente sin
especificar el concepto que define la responsabilidad como un proceso que
31
implica la delegación de funciones en un ámbito educativo, los enfoques hallados
en la mencionada investigación deberá ser consideradas en el desarrollo del
basamento teórico que emplea el presente estudio.
Carvajal (2000), en el estudio: Importancia de la Cultura y Clima Organizacional
como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto Militar,
discute la necesidad de difundir políticas que permitan al personal involucrarse y
participar en el proceso cultural de la organización castrense. Las Políticas
deberán proyectarse por toda la organización a fin de captar al personal para
trabajar sobre la importancia de la Cultura Organizacional y los Climas de trabajos
favorables como factores claves de éxito.
El aporte suministrado por el autor citado, consiste en la creación de políticas que
permitan la participación de los entes involucrados en la organización con el
objetivo de darle significación a la cultura, las cuales deberán dirigirse a la
necesidad de proyectar una imagen interna y externa.
(Arríen, 2001, p.139) :El Director, como autoridad interesada en el buen
funcionamiento de su centro, debe proveer las condiciones básicas (recursos
materiales y logísticos, talleres de capacitación, medios didácticos, trato adecuado
e incentivos apropiados) para conseguir sus fines y objetivos.
(Arríen, 2001, p.122).El personal docente es el equipo humano que debe
garantizar el desarrollo apropiado de enseñanza aprendizaje para que sus
educandos se apropien de conocimientos y valores y se preparen para la vida
profesional. En este sentido, es de vital importancia crear un ambiente laboral
apropiado que permita las buenas relaciones humanas entre los docentes y con el
resto de personal, incluido estudiantes, que permita el desarrollo normal y
adecuado de la enseñanza en el centro educativo .
Goncalves (2001) define clima organizacional como "un fenómeno que media
entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que
se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
tales como la productividad, satisfacción, rotación, etc."
M. Rosales (2005), en su trabajo “Calidad sin Liderazgo?”, analizó determinadas
conductas de liderazgo de siete directores de escuelas de nivel medio de la
32
provincia de San Juan - Argentina. Población: Directores y Profesores. Diseño de
investigación: Se realizó una investigación descriptiva utilizando técnicas de
observación, entrevista, encuestas y cuestionarios de auto evaluación. En sus
conclusiones expresa, “que los directores escolares presentan conductas más de
administradores que de líderes”.
J. Benvenuto, Z. Monge y M. Zanini (2005), en su trabajo sobre “La Incidencia de
las Relaciones Interpersonales en el Desempeño Escolar“, Venezuela.
Metodología: Es un diseño descriptivo. Concluyen, “Nuestra afirmación el rol de
cada docente influye en la comunicación y en el desempeño escolar del equipo
directivo-docente…”.
Dante Padilla (2005), en su trabajo de investigación: “Percepción de los Docentes,
Administrativos y Alumnos sobre el Liderazgo y Cultura Organizacional en la
Universidad Privada Antenor Orrego”, Concluye, entre otros:
“En las habilidades de liderazgo de dirección estratégicas, cohesión, negociación
y toma de decisiones la respuesta más común es la de indeterminación. Es decir,
los públicos estudiados no reconocen estas habilidades en ellos mismos”.
“Con relación a la habilidad importante de motivación y como lo perciben, nuestro
público objetivo, rotundamente se manifestó estar en desacuerdo (ED)”.
• “Sobre que estilo percibe nuestro público objetivo se viene desarrollando en
UPAO, podemos decir, que no hay reconocimiento contundente hacia que estilo
se desarrollo categóricamente, pero hay una inclinación hacia el estilo de
liderazgo directivo. Este estilo lo reconocen tanto docentes, administrativos y
alumnos. También hay una incertidumbre o indeterminación en relación si es que
el liderazgo esta enfocado hacia la persona o hacia la producción”.
1.2. BASE TEÓRICA
Nuestra propuesta se basa en dos teorías: la teoría del desarrollo organizacional y
la teoría de las relaciones humanas de Elton Mayo.
1.2.1. TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
33
El movimiento del Desarrollo Organizacional surgió a partir de 1962 como un
conjunto de ideas sobre el hombre, la organización y el ambiente, con el propósito
de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. En un sentido
restricto, el Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y
operacional de la teoría del comportamiento en dirección al enfoque sistémico.
No retrata de una teoría administrativa, sino de un movimiento que reúne a varios
autores con el propósito de aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la
teoría del comportamiento) a la administración. La mayoría de esos autores son
consultores que se especializaron en Desarrollo Organizacional. Los orígenes de
Desarrollo Organizacionales atribuyen a varios factores como son: La dificultad de
operacionalizar los conceptos de las diversas teorías administrativas, los estudios
sobre la motivación humana, las primeras investigaciones de laboratorio sobre
conducta de grupo, los resultados de los estudios realizados sobre capacitación
de la sensibilidad y las posibilidades de sus aplicación dentro de las
organizaciones., la fusión de las tendencias en el estudio de las organizaciones,
los estudios sobre conflictos interpersonales, y los estudios de DO sobre cuatro
variables básicas que son : El ambiente, la organización, el grupo y el individuo.
Tomamos esta teoría porque está relacionada con los conceptos de cambio y de
capacidad de adaptación de la organización al cambio que ocurre en el ambiente
lo que permite tener un nuevo concepto de organización y de cultura
organizacional.
1.2.2. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS:
Elthon Mayo junto con sus colaboradores desarrolla en los Estados Unidos la
teoría de las relaciones humanas (también conocida como escuela humanística
de la administración).
" Neo – Humana – Relacionista "
Ya que presenta un nuevo enfoque de la Escuela de las Relaciones humanas con
la cual mantiene relación tanto en conceptos como en valores; sin embargo, la
filosofía humana conductista señala una perspectiva más amplia sobre la
importancia del elemento humano dentro de todos los organismos sociales entre
34
los representantes de esta escuela predominan los sicólogos sociales y aunque
tiene antecedentes de Elton Mayo es considerado Kurt Lewin como su fundador y
Douglas Mc. Gregor su principal representante Kurt Lewin dedicó principalmente
su primer estudio a los pequeños grupos y destaca las ventajas en la participación
entre los miembros de un grupo de trabajo; ya que su teoría e investigación las
desarrolla mediante y con forma a la técnica conocida como " Dinámica de
Grupos" y sus trabajos dieron impulso y origen a numerosos estudios sobre
conducta organizacional.
La teoría de las Relaciones Humanas, Tiene sus orígenes en los Estados Unidos
donde se cree que nace, es un movimiento netamente norteamericano su objetivo
se basaba en democratizar y concientizar, humanizar los conceptos según ellos
rígidos de la administración adecuándolos a sus patrones en conductas
adoptadas por el pueblo norteamericano, malas costumbres y hábitos de trabajo.
La psicología y la sociología llamadas ciencias humanas y su influencia intelectual
en cuanto a la aplicación a la organización industrial pretendían demostrar los
inadecuados principios de la teoría clásica de la administración.
1.3. BASE CONCEPTUAL
1.3.1. EDUCACIÓN
El termino educación se refiere al acto de trasmitir los conocimientos de una
generación a otra, desde los comienzos de la humanidad como una agrupación
de seres humanos con la capacidad de pasar sus conocimientos a través de las
sucesivas generaciones, podemos hablar de una especie con el intelecto
necesario y suficiente para permitir su propio crecimiento.
Desde hace un cierto intervalo de tiempo todo el planeta ha estado buscando la
posibilidad de pensar que su actuación cae dentro de los limites que la sociedad
marca como un excelente trabajo de calidad en sus respectivos limites de
desarrollo.
1.3.2. CALIDAD EDUCATIVA
Calidad ¿Cual es su significado? La podríamos definir como la manera de ser de
una persona o de una cosa o de una institución. La obligación de los encargados
35
de trasmitir los conocimientos hacia las generaciones actuales es buscar la
manera de que nuestros educandos busquen la manera de aceptar los
condicionantes que nosotros como generaciones anteriores les estamos en ese
momento imponiendo ya sea en forma consciente o inconsciente.
Todos los que estamos encargados de la trasmisión de conocimientos de una
generación a otra estamos obligados a dar nuestro mejor esfuerzo para que las
generaciones futuras tengan una mejor posibilidad para poder crecer en mejores
condiciones tanto de ellos mismos como de sus respectivas familias.
En nuestro continente estamos acostumbrados a que en cada una de las
diferentes naciones se valoran diferentes consideraciones en los respectivos
sistemas de educación según sea la nación que nos interesa en ese momento, sin
considerar que la calidad educativa debería de ser exactamente igual en todos los
países de nuestro continente.
Cuando pensamos en una actuación de calidad debemos de pensar en la manera
de evaluar esa actuación para saber hasta donde estamos llegando en nuestro
quehacer diario. El ser humano es un animal de ejemplos, estamos
acostumbrados a realizar nuestra vida diaria conforme a lo que observamos con
respecto a nuestros semejantes en cuanto a su forma de comportarse, para de
esta manera desarrollar toda nuestra existencia, no solamente el día de ayer sino
toda nuestra existencia
Los docentes somos los mas obligados a buscar todas las formas de crecer en
nuestro yo interno para poder estar en condiciones de ayudar a las generaciones
futuras a desarrollar todas sus capacidades para poder estar en posibilidades de
crecer culturalmente en su beneficio y de su allegados.
La obligación de las instituciones educativas es proporcionar a los jóvenes
estudiantes las armas suficientes tanto cuantitativamente como cualitativamente
para estar en posibilidades de poder competir en igualdad de condiciones con
otros involucrados en la misma meta o finalidad.
Dentro de una institución educativa la mayor responsabilidad recae sobre los
docentes en el sentido de la trasmisión de los conocimientos de la diferentes
asignaturas que un nivel educativo exige a sus educandos, sin embargo el
principal problema reside precisamente en que desconocemos cual es la
36
responsabilidad que le corresponde a ada uno de los involucrados en el quehacer
educativo en nuestro país.
Dentro de los aspectos que involucran a una educación de calidad podemos
enumerar un sin número de condicionantes que involucran a diferentes aspectos
que se refieren a la misma problemática.
1.4. CLIMA INSTITUCIONAL
1.4.1. CONCEPTO
El clima institucional es un concepto amplio que abarca los modos de relación de
sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus
directivos, el sentido de pertenencia a la institución, la participación activa de sus
miembros, a los canales de comunicación existentes entre sus integrantes, a las
relaciones humanas, etc.
Podemos expresar que es un concepto que está referido a la vida institucional “
vivenciables mas que medibles “. 4
El clima en una institución se vive, se siente permanentemente, y a los efectos de
poder evaluarlo se debe operacionalizarlo.
Es así que el clima institucional es configurado como una dimensión o ámbito
evaluativo básico y es definido como “la calidad del entorno global de una
organización”. 5
Para entender aún más el clima institucional, nos remitiremos a las seis
subdimensiones que configuran el clima institucional definido por Mario De
Miguel.
- La estructura organizativa
- El liderazgo del equipo directivo
- La participación de la comunidad
- Las relaciones entre los miembros de la comunidad educativa.
- La existencia de una cultura organizativa
- La satisfacción profesional del profesorado
4 BEARE, H. y otros (1992). «Cómo conseguir centros de calidad. Nuevas técnicas de dirección». Muralla, Madrid.
5 GAERIN SALLAN, J. (1993). «Organización Escolar: nuevas aportaciones». PPU. Universitas. Barcelona.
37
Estas seis subdimensiones se configuran como estresores o factores estresantes
latentes, de acuerdo a la percepción que haga cada uno de los evaluados.
Para mejor interpretación, nos remitiremos al mapa conceptual elaborado por De
Miguel y otros en la obra “Evaluación Para La Calidad De Los Institutos De
Educación Secundaria”. 6
1.4.2. DEFINICIÓN Y ELEMENTOS DEL CLIMA INSTITUCIONAL
El Clima es un fenómeno producido por la interrelación de los factores del sistema
institucional, tomemos el sector salud y las tendencias motivacionales de los
6 FERNÁNDEZ DÍAZ Mª J., ASENSIO MUÑOZ, I. (1.994): “La evaluación del climaen los centros educativos”. Revista de
ciencias de la Educación. Nº 153. Pág. 69-81.
38
empleados que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias
sobre la organización en cuanto a la productividad, satisfacción, rotación, etc. Es
decir, que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el usuario
interno tiene de la estructura y procesos que ocurren en la institución. El
comportamiento del usuario interno no es una resultante de los factores
organizativos sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador.
Estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones
y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la institución.7
Estas serie de interacciones. Estos comportamientos inciden en la organización, y
por ende, en el clima, completando el ciclo.
1.4.3. ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
• Estas características son percibidas directa o indirectamente por el personal que se
desempeña en ese medio ambiente.
• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
institucional y el comportamiento individual.
• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro
de una misma institución.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Las percepciones sobre el clima institucional se originan en una gran variedad de
factores.
7TORROBA ARROYO, I. (1.993): “Evaluación del clima institucional por observación”. Bordón. 45(1). Pág. 27-33.
39
Unos incluyen los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de
supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados con
el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las
consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interacción con los demás miembros, etc.).
De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978) proponen el
siguiente esquema de Clima Institucional que aún es valedero.
Como podemos apreciar el clima organizacional se presenta como un filtro por el
que pasan fenómenos objetivos como estructura, liderazgo, toma de decisiones,
por lo tanto, evaluando el Clima Institucional se mide la forma como es percibida
la organización. Las características del sistema organizacional generan un
determinado Clima Institucional. Este repercute sobre las motivaciones de los
miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como las mencionadas en el cuadro que obviamente se relacionan
con la calidad, podemos identificar elementos del modelo EFQM y que tiene
consecuencias sobre la aceptación del cambio.
1.4.4. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Utilizando la técnica de Litwin y Stinger, que postula la existencia de nueve
dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada institución8.
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
institución como:
8BRUNET, L. (1987). El clima de trabajo en las organizaciones. México: Trillas.
40
1. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la institución acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone
el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la institución acerca de su autonomía en la
toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión
que reciben es de acompañamiento y no estrecha o fiscalizadora, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la institución
utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la institución acerca de
los desafíos que impone el trabajo. La medida en que la institución promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
41
Es la percepción por parte de los miembros de la institución acerca de la
existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares o compañeros y como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la institución sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos y de los compañeros del grupo.
Enfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la institución sobre
las normas de rendimiento y cumplimiento de metas.
8. Conflictos
Es el sentimiento de los miembros de la institución, tanto par como superior, de la
aceptación de las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan.
9.Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la institución y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la institución.
Lo más relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicación de un
cuestionario, una visión rápida y bastante fiel de las percepciones y sentimientos
asociados a determinadas estructuras y condiciones de la institución.
El clima Institucional puede ser vinculo u obstáculo para el buen desempeño del
establecimiento, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. Incluye la relación de cercanía o
distanciamiento con respecto al jefe, a sus colaboradores y compañeros de
trabajo.
1.4.5. Como medir el clima:
Se determina mediante cuestionarios:
Actitudes hacia la institución
Actitudes hacia las oportunidades de mejoras dentro de la institución
Actitudes hacia el contenido del puesto
Actitudes hacia la supervisión
42
Actitudes hacia las condiciones de trabajo
Actitudes hacia los compañeros de trabajo
1.4.6. AMBIENTE Y MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
AMBIENTE
Es todo aquello que rodea externamente una organización o un sistema. La
organización al mantener transacciones e intercambio con su ambiente, permite
que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en lo
que sucede en la organización. A medida que este análisis organizacional
comenzó a ser fuertemente influido por los enfoques de sistemas abiertos,
aumentó el énfasis en el estudio del medio ambiente como base para la
comprensión de la legitimidad y eficacia de las organizaciones.
El ambiente se analiza en dos clases:
1) Ambiente general: Se conoce como el macro ambiente, o ambiente genérico. Lo que
ocurre en él afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. Está
constituido por un conjunto de condiciones, Estas condiciones son fenómenos
ambientales que forman un campo dinámico de fuerzas que interactúan entre sí.
Dando como resultado un efecto sistémico. Las condiciones son:
a. Condiciones tecnológicas: Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar
tecnología proveniente del ambiente general para no perder su competitividad.
b. Condiciones legales: Son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles, etc. Que
constituyen elementos normativos para la causa de las organizaciones. Las leyes
regulatorias afectan directamente a las empresas y no es posible sustraerse a su
influencia. Las empresas deberían tener un catalogo de toda la legislación que les
afecte y revisar periódicamente el surgimiento de nuevas leyes regulatorias.
Además el funcionamiento de la sociedad depende en buena parte de las
decisiones que se tomen en el nivel político.
c. Condiciones políticas: son las decisiones y definiciones políticas que se toman en
el campo nacional departamental o municipal, y que influyen sobre las
organizaciones, orientando las propias condiciones económicas. Las decisiones
políticas y regulaciones gubernamentales son de gran relevancia para las
empresas, y son fuente de numerosas oportunidades y amenazas. La manera
43
como se hace la política y se manejan las instituciones es un factor determinante
en el bienestar de las sociedades. Las relaciones de poder y los conflictos por
competencias entre los diversos organismos del estado son una fuente constante
de incertidumbre.
d. Condiciones Económicas: Es la coyuntura que determina el desarrollo económico o
la recesión económica. El estado de la economía afecta directamente la
prosperidad y el bienestar general del país. De dicha prosperidad depende que la
empresa obtenga buenos resultados y los accionistas, altos rendimientos. Las
empresas deben estar atentas a los cinco pilares sobre los cuales se cimienta una
economía y a sus implicancias en el desempeño de la economía nacional:
1. La tasa de crecimiento de la economía: genera un aumento en el
nivel de empleo y en el gasto de los consumidores. El aumento de la demanda
tiende a disminuir la rivalidad entre las empresas y a permitir la expansión de las
operaciones.
2. Las tasas de interés: tienen un doble efecto en la economía. Por
un lado representan el costo en que una empresa incurre para proveerse de
fondos para sus operaciones e inversiones. Por otra parte, son el precio que debe
pagar el consumidor por tener acceso al crédito. Mientras más altas sean las
tasas, habrá menos consumidores que puedan acceder a los bienes o servicios.
3. El tipo de cambio: indica el valor adquisitivo relativo de nuestra
moneda frente a otras. Las opiniones están divididas en cuanto al tipo de cambio.
Aquellos agentes que realizan actividades de exportación desean un tipo de
cambio alto ya que ellos mejoran sus márgenes de utilidad.
4. La inflación: distorsiona los precios relativos y por ello
desestabiliza las economías. Un país con tasas altas de inflación debe enfrentar
un bajo crecimiento económico, altas tasas de interés y una disminución en la
inversión como consecuencia de la incertidumbre que se genera. Dicha
disminución provoca una caída en la producción y en la tasa de crecimiento de la
economía.
5. La inversión extranjera: debido a lo reducido de nuestra
economía, el stock de capital nacional disponible para inversión es relativamente
bajo. Ello implica que se debe recurrir a capitales extranjeros para completar el
44
stock que el país requiere para crecer. Los sectores más dinámicos de nuestra
economía son aquellos en que existen inversión e intereses extranjeros.
e. Condiciones demográficas: Son aspectos que determinan las características de los
mercados actual y futuro de las organizaciones, como la taza de crecimiento,
población, raza, religión, distribución geográfica, distribución por sexo y edad. La
demografía es la descripción estadística de las poblaciones humanas en lo que
respecta a su estado (cifra de población, composición por sexo, por edad, por
estado civil, y otras características), en una fecha dada; y respecto de los hechos
demográficos (nacimientos, muertes, celebración o disolución de uniones) que se
producen en estas poblaciones.
La importancia de la demografía radica en que la cambiante composición de la
población es una fuente permanente de amenazas y oportunidades. En nuestro
país, aproximadamente el 35% de la población tiene menos de 18 años y el 15%
tiene entre 18 y 25 años. Ello implica que existe un inmenso merado potencial
para productos y servicios dirigidos a jóvenes. La demanda por servicios
educativos, por ejemplo, se ha visto fuertemente incrementada como
consecuencia de ello.
f. Condiciones Ecológicas: Están relacionadas con el cuadro demográfico que rodea
la organización. En las organizaciones existe algo llamado la ecología social: las
organizaciones influyen y reciben influencia en aspectos como polución, clima,
transportes, comunicaciones.
g. Condiciones Culturales y Sociales: La propia cultura de un pueblo penetra en las
organizaciones a través de las expectativas de sus participantes y de sus
consumidores. Las organizaciones se desenvuelven en sociedades. Una sociedad
es, en un sentido más amplio, una población permanentemente organizada que
actúa de acuerdo con su cultura. Las sociedades son entidades extremadamente
complejas y dinámicas. Existen muchas diferencias entre sociedad y otra. Ello
implica que los retos sociales a los cuales debe enfrentarse una empresa varían
de acuerdo con la cultura.
Las empresas peruanas deben de enfrentarse una gama de problemas sociales
bastantes amplios y variados, tal vez en mayor grado que otros países más
afortunados. El terrorismo, el machismo, la violencia estructural, la corrupción, el
45
racismo, la inseguridad ciudadana, la desconfianza e las instituciones, la baja
calidad educativa, la falta de empleo, el subempleo, entre otros, son los
principales problemas que afectan a nuestra sociedad. Cada uno de ellos limita
las posibilidades de acción y desarrollo de las empresas.
2) Ambiente de tarea: Dicho ambiente es el más próximo e inmediato de cada
organización, Es el segmento del ambiente general, el cual es donde se
desarrollan las operaciones de cada organización. Éste ambiente está constituido
por:
a. Proveedores de insumos: Son los proveedores de todos los tipos de recursos que
una organización necesita trabajar, o sea materia prima, recursos financieros,
recursos humanos. El objetivo principal del estudio es evaluar y comparar el grado
de satisfacción de los clientes (empresas) con sus proveedores de Transmisión
de datos.
Toda persona natural o jurídica, que distribuya u ofrezca al publico en general,
una parte de él, a cambio de un precio, uno o más bienes o servicios producidos
por ella misma o por terceros, destinados a la satisfacción de una o más
necesidades.
Desde esta óptica, la calidad de proveedor se adquiere por el solo hecho de reunir
las condiciones señaladas anteriormente, sin tener en cuenta la clase de comercio
en que se desarrolle la actividad económica, por lo tanto los proveedores del
comercio informal están sujetos a las disposiciones de protección al consumidor,
máxime cuando dichas normas son de orden publico y por consiguiente
irrenunciables.
b. Clientes o Usuarios: Consumidores de los productos de la organización. Es un
proceso encaminado a la consecución de la satisfacción total de los
requerimientos y necesidades de los mismos, así como también atraer cada vez
un mayor número de clientes por medio de un posicionamiento tal, que lleve a
estos a realizar gratuitamente la publicidad persona a persona.
En tal sentido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier organización.
Sin embargo, son pocas las organizaciones que consiguen adaptarse a las
necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio
personal. Es por ello que los directos deben mejorar la calidad del servicio que
46
ofrecen a sus clientes, ya que no es cuestión de elección: la vida de la
organización depende de ello.
Sin embargo dado el gran tamaño de la cartera de clientes y su crecimiento
constante, requiere día a día diseñar estrategias que le permita permanecer en su
posición actual, la cual ha sido lograda en un mercado de grandes expectativas.
De tal forma, para mantener una organización en el mercado, es necesario entre
otras cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo, enfocándolo hacia la
calidad de bienes y servicios, haciendo que esta actitud sea un factor que
prevalezca en toda las actuaciones.
c. Competidores: Cada organización disputa con otras organizaciones que buscan los
mínimos recursos y los mismos clientes de sus productos. Competencia,
pequeñas ganancias y plazos cada vez menores son los retos que enfrenta la
pequeña empresa .Sin embargo, el empresario necesita primeramente enfocarse
en lograr un mayor control de las tareas internas de su negocio, de manera que
pueda dedicarse a detectar verdaderas oportunidades de mercado. Para
ocuparse de mantener y atraer nuevos clientes, la empresa debe contar con una
nueva ventaja competitiva y la tecnología es una poderosa herramienta para
lograrlo.
d. Entidades Reguladoras: Cada organización está sujeta a una porción de otras
organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades.
Una organización tiene el poder sobre su ambiente de tarea cuando sus
decisiones afectan las decisiones de los proveedores de insumos o los
consumidores de productos. Por otro lado, una organización está supeditada a su
ambiente de tarea cuando sus decisiones dependen de las decisiones tomadas
por sus proveedores o por los consumidores de sus productos.
1.5. CONFLICTO EN LA INSTITUCION EDUCATIVA
La existencia de conflictos no es evitable. La creación de un equipo de trabajo
siempre supone la existencia potencial de conflictos cuya resolución es básica
para poder cumplir los objetivos del proyecto. Lo que es evitable es que lleguen a
alterar fuertemente la marcha de un proyecto.
La causa última de la existencia de conflictos es su aparición en proyectos como
entidades temporales que se desarrollan dentro de organizaciones más estables
47
en el tiempo. Así, un proyecto es una fuente de competición por el uso de
recursos que la organización podría dedicar a otras actividades. Se pueden
distinguir dos tipos de fuentes de conflictos:
Endógenas. Surgen en el interior de un proyecto debido a problemas en
su ejecución o a los recursos disponibles.
Exógenas. Surgen en la organización en su conjunto, afectando a los
proyectos que se ejecutan en la misma.
1.5.1. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR UN CONFLICTO?.
Entendemos por conflicto, aquella situación en que una parte de los miembros de
un grupo adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros
disminuyendo o anulando la cohesión. Es decir, puede surgir cuando hay
disparidad de criterios dentro los miembros que conforman un grupo.
Otros autores lo definen como "aquel estado de tensión, que surge entre dos o
mas partes, porque tienen intereses iguales, diferentes u opuestos sobre alguien
o sobre algo, a lo que ven difícilmente compatible o compartible con equidad entre
ellos".
Los conflictos bien llevados no necesariamente tienen que ser vistos sólo como
negativos. Estos pueden ayudar a madurar a los grupos e incluso servir como
revulsivo que permita un relanzamiento en la actividad del mismo.
1.5.2. HAY DOS TIPOS DE CONFLICTOS PRINCIPALES:
- Latente (existe pero no se manifiesta claramente).
- Manifiesto (se manifiesta de forma patente).
1.5.3. OTRAS CLASIFICACIONES:
lntrapersonales: Son de raíz interior en la persona (valores,
circunstancias íntimas, ...)
lnterpersonales: El prototipo; dos personas enfrentadas a
propósito de una tercera, una idea o un bien a la que aspiran ambos.
48
lntragrupales: Son exactamente iguales que los interpersonales
solo que el enfrentamiento se produce entre subgrupos dentro del mismo grupo
original.
lntergrupales: Aquellos que se producen entre grupos.
Los conflictos no deben ser olvidados sino resueltos ya que, un CONFLICTO no
resuelto llevará al fraccionamiento y disolución de un grupo / equipo de trabajo,
voluntario o no, tarde o temprano.
Para la resolución de los conflictos dentro de los grupos se recomienda seguir los
siguientes pasos:
- Definir el problema (¿Qué va mal?).
- Analizar sus causas (¿Por qué?).
- Definir objetivos para actuar (¿Qué queremos conseguir?).
- Generar alternativas (¿Qué podemos hacer?).
- Elegir la alternativa más óptima (¿Qué debemos hacer?).
- Operativizar la solución escogida (¿Cómo lo hacemos?).
- Ponerla en práctica (Hacerlo).
- Evaluar (¿Qué tal lo hemos hecho?).
Las fases de aplicación para proceder a la resolución son:
1. Fase inmediata.
- Primer paso. La tarea del líder responsable es hacer manifiesto el conflicto a
todos los miembros del grupo de forma clara, objetiva y no ofensiva.
- Segundo paso. Exponer las posibles salidas:
- Llegar a un compromiso entre ambas posturas.
- Integrar ideas opuestas para hallar soluciones nuevas.
1.5.4. LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA AFRONTAR UN CONFLICTO9.
En situaciones complicadas como la realización de criticas, dar malas noticias,
etc., es importante que el directivo / responsable, aparte de comunicar los hechos
de una forma adecuada, sepa también ayudar al voluntario a controlar la ansiedad
que pueda generar dicha situación, de forma que comprenda y acepte el mensaje.
Para lo cual, se recomienda, como medidas para afrontar una situación difícil:
9Linda R. Singer, "Resolución de Conflictos", Abril 1996
49
- Buscar un lugar tranquilo, privado e invitar al voluntario a que se siente y se
calme.
- Escucharle con atención.
- Emplear un volumen de voz bajo y un tono calmado.
- Dejar que el voluntario exprese su irritación y sentimientos,
aceptándolos como una reacción normal ante tal situación.
- Reflejar esos sentimientos: Reconocer su irritación y manifestarle
comprensión, sin que ello implique estar de acuerdo con esa forma de expresión.
- Mostrar empatía con la persona.
- Esperar a que exprese toda su irritación, antes de contestar.
- Mostrar un talante abierto respecto a lo que supuestamente está mal y
que debe hacerse hasta que se analicen todos los hechos.
- Ofrecer alternativas posibles que le permitan afrontar la situación.
- Expresar sus propios sentimientos sobre la situación.
- Solicitar un cambio de comportamiento en sucesivas situaciones.
También el directivo / responsable está abierto a la recepción de críticas por su
actuación en el cumplimiento de sus funciones o responsabilidades. En tales
situaciones, la actitud del mismo, no debe ser evasiva ni descalificatoria, sino
abierta y tendente a crear un clima de comunicaciónfranco que marque las pautas
del talante que se considera debe ser adecuado para recibir y dar críticas.
Algunas consideraciones para recibir críticas a tener en cuenta son:
- Escuchar con atención.
- Solicitar las aclaraciones que se consideren oportunas.
- Sugerir o pedir cambios respecto a la forma en que se realiza la crítica, en caso
de que ésta sea inapropiada.
- Reformular y resumir las críticas que se han hecho, así como las consecuencias
que los hechos han podido tener.
- Reconocer los hechos y mostrar de acuerdo, si la crítica es adecuada, o negar
las imputaciones que se consideren inapropiadas.
- Solicitar o sugerir alternativas de actuación.
- Pedir, en su caso, disculpas y aceptar responsabilidades.
- Manifestar compromiso de rectificar.
50
- Mostrar de forma personalizada sentimientos relacionados con la situación,
agradeciendo la actitud y el comportamiento del que formula la crítica.
En las situaciones, en que el otro interlocutor se muestre agresivo y provocador,
debe seguirse el siguiente procedimiento u habilidades según momentos o etapas
de la situación:
1. Dialogar:
- Exponer posturas.
- Reformular posturas del otro.
2. Persuadir:
- Razonar postura propia. Insistir en planteamiento
3. Negociar:
- Buscar soluciones alternativas.
- Establecer compromisos viables.
4. Manifestar persistencia:
- Reiterar planteamiento.
- Reiterar razones.
5. Protegerse:
- Aceptar la posibilidad de que tenga razón (técnica "banco de niebla").
- Reiterar con insistencia la postura propia (técnica "disco rayado").
6. Concluir la relación:
- Invitar a retirarse o indicar retirada.
- Implicar a otras personas.
1.5.5. ESTILOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS:
Confrontación10: Supone un enfoque racional de resolución de problemas. Las
partes que están en disputa solucionan sus diferencias centrándose en los
problemas, mirando a enfoques alternativos y eligiendo las mejores estrategias.
La confrontación puede contener elementos de otros modos., tales como
compromiso o conciliación.
10 M.H. Ross, "La Cultura del Conflicto", Septiembre 2003
51
Compromiso: Regatear y buscar soluciones que aportan algún grado de
satisfacción a las partes involucradas en el conflicto. Puesto que el compromiso
da resultados subóptimos, el jefe de proyecto debe valorarlo en relación a los
objetivos del programa.
Conciliación: Destaca áreas comunes de acuerdo y resta importancia a las
áreas de diferencia. Como la retirada, la conciliación puede no responder a las
cuestiones reales de desacuerdo. La conciliación es un modo más eficiente, sin
embargo, puesto que al identificar áreas de acuerdo puede ayudar a definir mejor
las áreas de desacuerdo, y además puede continuar en áreas donde existe
acuerdo de las partes.
Imposición: Imponer el punto de vista de uno a costa del otro. La fuerza se
utiliza a veces como el último recurso, puesto que puede provocar resentimiento y
deterioro del clima laboral.
Retirada:. Si la cuestión de desacuerdo es importante para la otra persona
puede intensificar la situación de conflicto. Este procedimiento se puede utilizar
para permitir calmarse a la otra parte o para conseguir tiempo y poder estudiar la
cuestión con más profundidad.
Rosenau, en su libro "Successful project management" (3ª edición, John Wiley &
Sons, 1998) establece tres grandes vías para reducir los conflictos:
1. Trabajar proactivamente en la reducción de conflictos y no actuar como si
no existiesen. Enfrentarse a ellos es la mejor manera de poder resolverlos.
2. Tener y mantener una buena planificación con estimaciones actualizadas y
realistas acordadas por todas las personas implicadas.
3. Establecer mecanismos de comunicación fluida con todas las personas
implicadas y con la dirección de la empresa.
1.5.6. COMO ENFRENTAR EL PROBLEMA
El primer paso para la solución de un problema siempre es el detectarlo y
aceptarlo como tal. La primera condición es fácil de alcanzar; cualquiera puede
percibir, salvo en contados casos, que algo anda mal en las relaciones del grupo,
especialmente cuando se producen hechos de obvio antagonismo o agresiones
verbales o físicas. Aceptar que el problema es importante y que merece ser
52
resuelto suele ser más difícil, ya que no siempre las partes están de acuerdo
sobre la relevancia del conflicto: quien agrede o discrimina a otros se excusa a
menudo minimizando sus actos, mientras que la víctima tiende naturalmente a
exagerar la ofensa recibida. En esta primera etapa, entonces, deberá explorarse
profundamente la percepción personal que cada parte tiene del problema,
definiéndolo con total claridad hasta alcanzar el consenso adecuado respecto de
su importancia. Es evidente que esto deberá hacerse a través de la conversación,
y por eso es vital que se pongan en juego las mejores aptitudes
comunicacionales:
- Respeto por los puntos de vista ajenos aunque no se coincida con
ellos
- Tolerancia y ayuda para con los miembros del grupo que tengan
dificultades al expresarse
- Paciencia y buena voluntad para escuchar a los otros
- Ciertas actitudes personales son necesarias, además de las
anteriores:
- Auto-control. No dejarse llevar por la ira ante opiniones que son
adversas.
- Confianza. Presumir siempre la honestidad y la sinceridad en los
otros.
- Honestidad. Decir siempre la verdad y ser sinceros al expresar
opiniones.
- Humildad. Admitir desde el principio que jamás podremos tener toda
la razón.
El espíritu de grupo11 debe prevalecer en esta etapa, y en general durante todo el
proceso de resolución de un conflicto. La clase debe sentirse cohesionada, si no
en las opiniones o en los juicios de sus miembros, en la convicción de que debe
hallarse una solución para beneficio de todos. Es necesario recordar siempre que
el bien común está por encima del bien individual; que el problema es de todos,
no sólo de las partes.
11M.H. Ross, "La Cultura del Conflicto", Septiembre 2003
53
1.6. DEFINICION CONCEPTUAL DESEMPEÑO DOCENTE
“Se entiende por desempeño docente al conjunto de actividades que un profesor
realiza en su trabajo diario: preparación de clases, asesoramiento a los
estudiantes, dictado de clases, calificación de los trabajos, coordinaciones con
otros docentes y autoridades de la institución educativa, así como la participación
en programas de capacitación” (Fernández, 2002)
1.7. DIMENSIONES
El desempeño docente se basa en modelos teóricos relativos al aprendizaje y
enseñanza, que son operativizados en dimensiones e indicadores respectivos
tales como:
1.7.1. DIMENSIÓN: PREPARACIÓN DE SESIONES DE APRENDIZAJE
La denominación de clase o Sesión de Aprendizaje se da para hacer referencia al
desarrollo de un tema específico de una Unidad de Aprendizaje.
Una clase es la ejecución de un conjunto de actividades pedagógicas que
desarrollan los docentes con los educandos dentro o fuera del aula, en la se
efectúan diversas experiencias en torno a un tema, contenido u objetivo, con el fin
de producir aprendizajes en corto periodo de tiempo.
En forma amplia, la clase comprende el desarrollo de un proceso instruccional a
través de diversos métodos actividades, proyectos, etc. Formando parte de la
Unidad de Aprendizaje.
La Planificación es una etapa de preparación para la ejecución de la clase, en la
que se prevee los elementos fundamentales a considerarse en el trabajo mismo.
1.7.2. DIMENSIÓN: EVALUADOR
Dentro de la dimensión evaluador se considera el marco teórico de la evaluación
desde una perspectiva constructivista, Si consideramos el aprendizaje como un
proceso de construcción de significados y atribuciones de sentido con su propia
dinámica, con sus procesos y dificultades, con sus bloqueos e incluso retrocesos,
54
entonces debemos concebir la enseñanza como un proceso de ayuda a esa
construcción que tendrán que realizar los alumnos. Le enseñanza eficaz en un
enfoque constructivista, es la enseñanza que consigue ajustar el tipo y la
intensidad de ayuda a las vicisitudes del proceso de construcción de significados
que llevan a cabo los alumnos.
Por lo tanto, Coll y Martín (1994), afirman que la evaluación de la enseñanza es
inseparable de la evaluación del aprendizaje. Ignorar este principio equivale, por
una parte, hacer de la evaluación de la enseñanza un ejercicio más o menos
formal; y por otra, reducir la evaluación de los aprendizajes a tomar decisiones
para la promoción, acreditación o titilación y no como debiera ser, que la
evaluación de los aprendizajes debe servir para mejorar el proceso de
enseñanza-aprendizaje.
Cuando evaluamos los aprendizajes de nuestros alumnos, estamos también
evaluando, se quiera o no, el proceso de enseñanza que hemos llevado a cabo:
evaluamos también el currículo en el que se contextualiza este proceso y el
mismo Proyecto Educativo Institucional que lo preconiza.12
1.7.3. DIMENSIÓN: ORIENTADOR
El profesor orienta en lo escolar -preferentemente en situaciones de grupo- con
ocasión de la enseñanza de su materia. Pero el buen profesor aspira a ampliar
esa orientación. No se conforma con orientar en grupo, sino que aspira a orientar
en forma individual (por ejemplo, cuando habla con un alumno a la salida de clase
o durante un descanso). Tampoco se conforma con orientar al estudiante, sino
que pretende orientar a la persona que estudia (por ejemplo, cuando habla con un
alumno que ha perdido la motivación por el estudio a causa de un problema
familiar).
La actividad orientadora que realiza cada profesor, se puede potenciar
concediéndole un tiempo y una preparación añadida para que la haga con mayor
detenimiento y profundidad. Además, se puede sistematizar y coordinar desde la
dirección del centro educativo, con el fin de que sea una orientación programada y
en equipo. El resultado de ello recibe el nombre de tutoría.
12
55
Importa mucho subrayar que el tutor es un profesor interesado en desarrollar más
y mejor la dimensión orientadora que ya tenía en cuanto profesor. La tutoría es
para él una oportunidad para orientar a sus alumnos de forma más personalizada
y completa: con más trato personal; con mayor seguimiento; con mayor contacto
con otros educadores (aquí si incluye ahora a los padres de los alumnos).
Cuando la tutoría se entiende como algo ajeno o como algo separado de lo que
hace todo profesor, se desnaturaliza y desprestigia. En esa situación el tutor
queda desvinculado del mundo de los alumnos y del mundo de los profesores; es
un orientador sin identidad y sin base para orientar, que se limita al papel de
"entrevistador".
Para ser fiel a esta manera de entender, la tutoría es preferible hablar del
profesor-tutor (y no del tutor).
La tutoría es una actividad orientadora realizada por el profesor con un grupo de
alumnos que se le ha encomendado para la personalización de la educación.13
1.7.4. DIMENSIÓN: Promotor del clima organizacional
Para una mejor comprensión de la función del docente como promotor del clima
organizacional en el aula, es necesario conceptuar que se entiende por clima
organizacional.
Según Fernández y Asensio (1989) es "el conjunto de características psico-
sociales de un centro educativo, determinado por todos aquellos factores o
elementos estructurales, personales y funcionales de la institución que contienen
un peculiar estilo, condicionante, a su vez, de sus productos educativos".14
1.8. El Aprendizaje en las Instituciones Educativas
El reto de los nuevos tiempos, producto de los profundos cambios en la
economía, la sociedad y el conocimiento; crean un nuevo contexto en el cual la
educación ocupa un lugar primordial.
Todo este proceso conduce de manera indetenible a las sociedades en el
conocimiento, (Tapscott, 1999). De esta manera se pueda hablar de la transición
de la sociedad de la información a la denominada Sociedad del Conocimiento,
esta última entendida por Moreno (2001) como: “Una sociedad donde las ventajas
13
14
56
competitivas han dejado de depender sólo del capital físico; para fundamentarse
en el capital humano y en el capital social y su productividad”, (p. 23).
De lo antes expuesto, se puede interpretar que la nueva sociedad basada en el
conocimiento, sienta sus bases no sólo en el conocimiento y experiencia que
posee la población de un país: el Capital Humano., sino además, en sus valores y
principios colectivos: el Capital Social. Esta sería una de las razones por lo cual
distintos autores coinciden en resaltar que el capital social merece una importante
atención por parte de todas las ciencias sociales y específicamente la educativa,
por su potencial importancia para el desarrollo global. Desde este punto de vista,
el capital social puede entenderse como la capacidad de los individuos para
asociarse o trabajar juntos, en grupos u organizaciones, para alcanzar objetivos
comunes; depende del grado en que los integrantes de una comunidad confían
unos en otros y de los valores y normas que comparten, (Caracciolo y Foti, 2003).
Ante este panorama, la gestión escolar como proceso global y complejo que
conjuga enfoques, estrategias, metodologías y técnicas con principios
ideológicos, epistemológicos y axiológicos, entre otros, para el logro de la calidad
institucional, requiere incorporar un nuevo paradigma que permita comprender y
manejar los niveles de incertidumbre y complejidad característicos de los tiempos
actuales.
De acuerdo al planteamiento de Ruiz (1999), este nuevo paradigma debe surgir
de los múltiples intercambios de los actores institucionales en el currículum como
respuesta a los rápidos y demandantes cambios que se vienen produciendo en el
entramado social. Es este punto es importante resaltar que desde esta
perspectiva el currículum no es un concepto sino una construcción cultural y se
refiere a las experiencias de los actores escolares, y sus significados,
consiguientes a la experiencia del currículum, y no a los diversos aspectos que lo
configuran. Esto significa que ha de buscarse el currículum no en la estantería de
las escuelas, sino en las acciones de las personas y en sus interrelaciones con
los demás, porque el currículum es una construcción social, (Grundy, 2000).
Entre los desafíos más significativos, que deben enfrentan las instituciones
educativas en general, y especialmente, las de América Latina pueden señalarse
los planteados por Ruiz (1999): (a) satisfacer las demandas y necesidades de la
57
sociedad en lo que producción de conocimiento se refiere; (b) Prestar un servicio
de alta calidad; (c) redimensionar y redefinir la misión institucional; (d) rendir
cuentas a la sociedad de forma permanente; (e) Incorporar los avances
tecnológicos.
Dentro de este marco, Bolívar (2000), señala que las instituciones educativas,
además de lugar de trabajo, deben configurarse en este nuevo paradigma como
unidades básicas de formación e innovación. Esto supone, que en su seno tiene
lugar un aprendizaje institucional u organizacional, es decir, el entorno y
relaciones de trabajo adquieren un carácter específico y la organización como
conjunto aprende, de la memoria acumulada en su historia institucional, de los
procesos de interacción puestos en juego y del entorno.
De igual forma, las instituciones educativas como organizaciones orientadas al
Aprendizaje Organizacional, desarrollan estrategias de innovación y un conjunto
de principios: visión sistémica del cambio, relevancia de la autoevaluación como
base del sistema de mejora continua, trabajar en forma conjunta, aprender en el
proceso de trabajo, relevancia de los procesos de planificación y evaluación y un
liderazgo que conjuga visión y acción.
En este sentido, el Aprendizaje Organizativo es un medio para un fin: alcanzar
una organización que aprende. Entendiéndose aprendizaje como el proceso de
adquisición de competencias individuales que permite al individuo crear su propia
realidad y su futuro; aprender es incorporar nuevas habilidades que posibilitan
lograr objetivos, que hasta el momento se hallaban fuera del alcance, (Senge,
1990).
Según Bittel (1989), el aprendizaje organizacional en las instituciones educativas,
comprende la aplicación de estrategias para desencadenar procesos que
amplíen la capacidad de construcción y aplicación de conocimiento, la distribución
de la información y mejora del desempeño en la gestión organizacional. El
término gestión esta referido al proceso de obtener, distribuir y utilizar una
variedad de recursos que son esenciales para apoyar el logro de los objetivos de
una organización.
La aplicación de soluciones a problemas en organizaciones de aprendizaje
humano, y en este caso particular las instituciones educativas, requiere la
58
construcción de modelos conceptuales con tres ingredientes: un marco teórico, un
escenario logístico y un protocolo de solución que los integra y hace funcionar,
Barojas (2002). El marco teórico permite entender las creencias, valores,
principios de las instituciones de aprendizaje involucrados en la solución del
problema (Clima y Cultura Organizacional) y del contexto en el cual éste se
define. El escenario logístico lo conforman, las condiciones y los principios de
operación de dicha organización, y se refiere tanto a los recursos humanos,
materiales y tecnológicos con los que cuenta, como a las habilidades prácticas
que hacen posible su funcionamiento. Y el protocolo de solución se refiere a los
procedimientos considerados pertinentes (toma de decisiones, resolución de
conflictos, entre otros), para dar respuesta a los problemas de interés.
El planteamiento de los teóricos de Aprendizaje organizacional entre los que se
encuentran Senge (1990), Nonaka y Takeuchi (1999), Swieringa y Wierdsma
(1995), Gore (1996), Drucker (2003), Picón (1994), insisten en que la
representación y manejo del conocimiento en el proceso de aprendizaje
organizacional debe implicar y a su vez ser consecuencia, de aprendizajes de los
individuos en interacción.
Para ello es necesario que los actores escolares (docentes, directivos,
estudiantes, personal administrativo y obrero, comunidad local, padres y
representantes) se asuman como integrantes de una comunidad de aprendices
que pretenden la construcción de determinado conocimiento organizacional,
especialmente si se persigue generar un ambiente de aprendizaje en el cual la
prestación de los servicios educativos, las metas y objetivos de la organización
escolar satisfagan, las expectativas sociales en cuanto a la calidad de educación
que recibe los niños y niñas, la formación en valores y su concreción en el
rendimiento escolar. Para hacer suyos los propósitos de una organización,
sugiere Barojas (2003), que los integrantes pueden ser guiados a través de la
interacción de conocimientos individuales en la solución de los problemas que
atañen a la institución escolar, como organización social. Es decir, el trabajo en
equipo para la solución a problemas de manera conjunta y la toma de decisiones,
son alguna de las formas de lograr conocimiento organizacional en las escuelas.
59
En este contexto la aplicación de estrategias que promuevan el Aprendizaje
organizacional, por parte de los actores de las instituciones educativas, es una vía
hacia la mejora de la calidad de la enseñanza que produce esa institución, si en
la planificación, ejecución, seguimiento y evaluación de sus acciones tienen como
eje central los problemas relevantes del currículum y en especial el de la
enseñanza y formación de los estudiantes.
En el marco del Aprendizaje organizacional, la agenda para la formación y el
aprendizaje de los estudiantes y las condiciones de aprendizaje de los docentes
son dos caras de una misma moneda, en este sentido Fullan (1995) expresa que,
se puede fracasar como institución escolar “produciendo mucha reestructuración
pero poca re-culturación en la enseñanza, aprendizaje y colegialidad profesional”,
(p 233).
Por lo antes expuesto, y desde la perspectiva constructivista las relaciones entre
estructura y práctica docente están mediadas por las poderosas fuerzas de los
postulados ontológicos y epistemológicos del conocimiento, de las creencias,
normas y destrezas de los docentes, directivos y demás miembros del currículum
escolar, que forman la Cultura Organizacional establecida. Al respecto Elmore
(1996) aduce, que no basta reestructuración, sin re-culturización. Por lo cual es
importante considerar que el núcleo del cambio educativo ante las oportunidades
y desafíos de la Sociedad del Conocimiento se sitúa no a nivel micro del aula, ni
en el macro de las estructuras organizacionales, sino en el entramado de ambos
procesos el cual es denominado por Elmore (op cit), nivel intermedio, el cual
representa las condiciones organizativas de la institución escolar.
En un sentido general, las instituciones educativas que aprenden proporcionan
ideas, generan procesos y aplican estrategias para orientar el cómo pueden
aprender y al mismo tiempo buscar explicación al por qué en otras ocasiones, no
lo hacen. Para lo cual necesita concentrarse en su propia realidad educativa, y
repensar sobre lo que pueden hacer para mejorarla y de esta manera dar
respuesta a las demandas de la sociedad del conocimiento en el siglo XXI.
Con respecto al planteamiento anterior, la revisión de la literatura especializada,
concuerdan en afirmar que un rasgo distintivo de las políticas educativas actuales
es de condiciones estructurales para una educación permanente de todos los
60
sujetos. En forma particular Tedesco (1999) plantea que “asumir que debemos
educarnos a lo largo de toda la vida, que ningún aprendizaje es definitivo y que el
acceso al conocimiento no garantiza ascenso social, modifica profundamente la
representación social tradicional sobre la educación”, (p. 45).
De igual forma, asistimos a un escenario global de profundos cambios que
impactan en un sentido más estricto a las políticas educativas y sus reformas y,
por ende, a la institución escolar y sus dinámicas de distribución del conocimiento
social. Este nuevo orden basado en el conocimiento genera un agotamiento en
los estilos tradicionales de hacer educación, tensionando la estructura misma de
gestión de conocimiento que tiene lugar en la escuela.
Desde esta perspectiva, al plantear la institución educativa como espacio social,
es importante tener en cuenta que la propia escuela es una construcción histórica
orientada a resolver el problema de la herencia cultural hacia las nuevas
generaciones, es decir, la escuela es el espacio de la socialización que trabaja
con el conocimiento que la sociedad requiere para consolidarse en el tiempo de
acuerdo a los planes y políticas del Estado.
Desde otro punto de vista, existe una serie de aproximaciones a la escuela como
una organización que otorga referencia a las estructuras, procesos y objetivos,
sistema de relaciones y cuyos enfoques teóricos centran su análisis en la
limitación de estructuras organizacionales piramidales, jerárquicas y verticalistas;
frente al desarrollo de estructuras autónomas, flexibles y dinámicas para enfrentar
los procesos de cambios emergentes (Gairín, 1996).
En tal aproximaciones la institución escolar se configura, como una organización
compuesta de objetivos (propósitos de la organización), estructura organizativa
(medios para conseguir los objetivos) y el sistema relacional de los actores
(responsables del funcionamiento de la organización) que le otorga una identidad
específica.
Lo antes expuesto puede explicarse desde un enfoque autonómico del proceso en
las organizaciones educativas, que considera las tomas de decisiones de la vida
institucional para responder, a las demandas y necesidades de la comunidad
educativa y de esta manera sentar las bases para lograr la competitividad como
organización, la cual está en función de lo que saben (su conocimiento
61
acumulado), de cómo utilizan lo que saben y de su capacidad para aprender
cosas nuevas (crear nuevo conocimiento)"
1.9. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BASICOS
1.9.1. APRENDIZAJE:
Es un conocimiento nuevo se integra en los esquemas de conocimiento previos
llegando incluso a modificarlos, para lo cual el aprendiz tiene que ser capaz de
establecer relaciones significativas entre el conocimiento nuevo y los que ya
posee.
1.9.2. CAPACITACIÓN:
Conjunto de actividades técnico-docentes orientadas al aprendizaje básico,
actualización y perfeccionamiento de conocimientos y habilidades de los
trabajadores técnicos y administrativos para el mejor desempeño de sus labores.
1.9.3. ENTORNO:
Conjunto de factores y circunstancias físicas y psicológicas que influyen o afectan
la vida y supervivencia de una persona.
1.9.4. EVALUACIÓN:
Proceso que forma parte de la enseñanza aprendizaje, que permite al docente:
observar, recoger, describir, analizar y explicar, información importante, acerca de
las posibilidades, necesidades de logro, con la finalidad de reflexionar, valorar,
tomar decisiones oportunas.
1.9.5. FORMACIÓN COGNITIVA:
Es el proceso de aprendizaje por el cual se crean esquemas mentales o
cognitivos.
62
1.9.6. MEDIADOR:
Individuos más expertos que deben preparar un escenario de aprendizaje,
compartiendo significados, fomentando estrategias interactivas, para que el
aprendiz pueda relacionar lo que ya conoce y lo que está por adquirir,
provocándole conflictos socio - cognitivos y construyendo con él, una participación
guiada.
1.9.7. ORIENTACIÓN:
Dirigir a alguien o algo hacia un fin determinado. Estudiar la situación de algún
asunto.
CAPITULO III
ANALISIS DE LOS RESULTADOS Y PROPUESTA
CAPITULO III
ANALISIS DE LOS RESULTADOS Y PROPUESTA
63
3.1 ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA
CUADRO Nº 1
1.- La gestión educativa que viene desarrollando el director de la I.E.la calificaría
como:
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
Excelente
Buena
Regular
Mala
3
5
16
11
9%
14%
46%
31%
total 35 100%
Fuente:Vásquez Silva María Soledad. En cuesta aplicada a los docentes de la
I.E.40193 Florentino Portugal Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 1
En relación a la pregunta, el presente cuadro nos muestra que el 46% del
personal opina que la actual gestión educativa que viene desarrollando el director
de la I.E. es regular y un 31% opina que la gestión educativa actual es mala, lo
que evidencia que hay problemas en la gestión educativa que generan un
inadecuado clima organizacional por lo que es necesario hacer una revisión de
cuáles son las limitaciones actuales para diseñar alternativas y acciones de
solución que contribuyan a mejorar la calidad de la gestión educativa que se verá
reflejada en brindar un mejor servicio educativo y en el logro de los objetivos
institucionales en la I.E.
CUADRO Nº 2
2.- Los conflictos más frecuentes en la I.E. se producen entre:
a) Entre el director y los docentes
b) Entre el director y los padres de familia
c) Entre los docentes
d) Entre los docentes y el personal administrativo
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) Entre el director y 16 46%
64
los docentes
b) Entre el director y
los padres de familia
c) Entre los docentes
d) Entre los docentes
y el personal
administrativo
9
7
3
26%
20%
9%
TOTAL 35 100%
Fuente:Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes ,personal
auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal Sabandía
Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 2
En relación a la pregunta Nº 2 sobre la frecuencia de los conflictos en la I.E. el
46% del personal afirma que los conflictos más frecuentes se producen entre el
director y los docentes, seguido de un 26 % que opina que los conflictos también
son frecuentes entre el director y los padres de familia. Los conflictos en una
organización son inevitables, pueden provocar la disolución de la misma o bien
pueden mermar el rendimiento del personal provocando el deterioro paulatino del
clima organizacional, por ello es necesario tener la capacidad y la voluntad de
resolverlos.
CUADRO Nº 3
3.- El director de la I.E. demuestra liderazgo:
a) Siempre b) casi siempre) c) a veces d) nunca
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) Siempre
b) casi siempre)
c) a veces
d) nunca
2
4
20
9
6%
11%
57%
26%
TOTAL 35 100%
65
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 3
En relación a la pregunta sobre el liderazgo del director el 57 % del personal
opina que no siempre el director de la I.E. ejerce liderazgo y un 26 % opina que el
director nunca ejerce liderazgo esto evidencia la falta de liderazgo que existe en la
I.E. y se constituye en un problema porque el liderazgo es necesario en todos los
tipos de organización humana y sobre todo en la administración, ya que el
administrador que no conoce la motivación humana, no podrá conducir con éxito a
la organización que representa.
CUADRO Nº 4
4.- En su opinión el clima organizacional en la I.E. es:
a) Óptimo b) adecuado c) aceptable d) inadecuado
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) Óptimo
b) adecuado c)
aceptable
d) inadecuado
2
4
17
12
6
11
49
34
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 4
En relación a la opinión del personal sobre el clima organizacional, el cuadro nos
muestra que un 49 % opina que el clima organizacional es aceptable seguido de
66
un 34 % que opina que el clima organizacional es inadecuado, esto confirma la
problemática sobre el clima organizacional existente en la I.E., esta problemática
involucra tanto factores estructurales como de actitudes de conducta social que
de persistir pueden generar o crear ambientes desagradables o enfermizos que
restan el entusiasmo y van en desmedro del buen desempeño laboral del
personal..
CUADRO Nº 5
5.- El director de la I.E. promueve el buen clima organizacional:
a) Siempre b) casi siempre c) a veces d) nunca
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a)siempre
b)casi siempre
c) a veces
d) nunca
0
2
18
15
0
6
51
43
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 5
En relación a la pregunta si el director promueve el buen clima organizacional , el
presente cuadro nos muestra que un 51 % del personal opina que el director de la
I.E. solamente a veces promueve el buen clima organizacional y un 43 % del
personal opina que el director nunca promueve el buen clima organizacional,
evidenciándose nuevamente la problemática del inadecuado clima organizacional
que lejos de cohesionar al grupo , separa, divide , dispersa y genera la formación
de grupos heterogéneos en la I.E..
67
CUADRO Nº 6
6.- Según su opinión las relaciones interpersonales entre el director y los
docentes son:
a) Excelentes b) muy buenas c) buenas d) malas
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) Excelentes
b) muy buenas
c) buenas
d) malas
1
2
15
17
2%
6%
43%
49%
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 6
En relación al ítem Nº 6 sobre las relaciones interpersonales entre el director y los
docentes, en el cuadro se observa que un 43 % del personal opinan que las
relaciones interpersonales con el director son buenas , mientras que un 49 % del
personal opinan que las relaciones interpersonales con el director de la I.E. son
malas, este problema es otro factor que contribuye a que el ambiente de trabajo
no sea grato y de buenas relaciones sociales y que consecuentemente influye en
la creación de un inadecuado clima organizacional existente en la I.E.
CUADRO Nº 7
7.- Desde su punto de vista el desempeño laboral del personal en general es:
68
a) Excelente b) Bueno c) Regular d) Malo
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) Excelente
b) Bueno
c) Regular
d) Malo
2
17
15
1
6%
49%
43%
2%
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 7
En relación al desempeño laboral del personal de la I.E. el cuadro nos muestra
que el 49 % del personal opina que el desempeño laboral es bueno, seguido de
un 43 % que opina que el desempeño laboral es regular. El factor recursos
humanos, ha cambiado de un concepto y un rol pasivo a un rol activo, llegando a
constituirse en el eje central de la gestión educativa, los problemas en esta área
contribuyen significativamente en la problemática general de la I.E.
CUADRO Nº 8
8.- Según su punto de vista el director de la I.E. motiva, premia, e incentiva al
personal:
a) Siempre b) casi siempre c) a veces d) nunca
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) Siempre
b) casi siempre
c) a veces
d) nunca
0
0
18
17
0%
0%
51%
49%
69
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 8
Con relación a la motivación, e incentivos que el director de la I.E. brinda a su
personal el presente cuadro nos muestra que el 51 % del personal opina que el
director a veces motiva a su personal, y el 49% opina que el director nunca motiva
ni incentiva a su personal por el trabajo bien hecho. Las organizaciones pueden
enfatizar críticas y sanciones como pueden estimular recompensas e incentivos
por el alcance de resultados, dejando el método de trabajo a criterio de cada
persona. Esta falta de motivación e incentivos, genera desaliento y por el
contrario, cuanto más se estimula las recompensas e incentivos, tanto mejora el
clima organizacional.
CUADRO Nº 9
9.- ¿Se siente Ud. plenamente identificado con su I.E?:
a) Siempre b) casi siempre c) a veces d) nunca
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) Siempre
b) casi siempre
c) a veces
d) nunca
5
10
18
2
14%
29%
51%
6%
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 9
En relación al grado de identificación del personal con la I.E. el presente cuadro
nos muestra que el 29 % del personal afirma que casi siempre se siente
70
identificado con la I.E., mientras que un 51 % afirma que a veces se siente
identificado con su I.E. Estos resultados nos muestran la el bajo nivel de
identificación del personal con la I.E. y es un problema en la medida en que no
existe el sentimiento de pertenencia a la organización, las personas no sienten
que son elementos importantes y valiosos dentro de la I.E. En general no existe la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la I.E. La poca
importancia que se atribuye a ese espíritu contribuye a la generación de un
inadecuado clima organizacional.
CUADRO Nº 10
10.- En su opinión, el nivel de comunicación entre el director y el personal
es:
a) Optimo b) aceptable c) poco aceptable d) bajo
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) Optimo
b) aceptable
c) poco aceptable
d) bajo
0
8
20
7
0%
23%
57%
20%
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 10
En relación al nivel de comunicación entre el director y el personal de la I.E. el
presente cuadro nos muestra el 23 % del personal afirma que es aceptable ,
mientras que un 57 % afirma que el nivel de comunicación entre el director y el
personal de la I.E. es poco aceptable, evidenciándose así la falta de una buena
comunicación que existe en la I.E., pues se sabe que la creciente interacción y
comunicación entre individuos y grupos en y por sí misma, puede efectuar
71
cambios en las actitudes y la conducta. Homans sugiere que la creciente
interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Por el
contrario los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una visión de
túnel o de autismo, según Murphy es necesario que las personas hablen e
interactúen, ello generará cosas positivas.
CUADRO Nº 11
11.- Desde su puesto de trabajo, se siente escuchado y protegido por el
personal directivo de la I.E.?
a) Siempre b) casi siempre c) a veces d) nunca
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) Siempre
b) casi siempre
c) a veces
d) nunca
2
6
21
6
6%
17%
60%
17%
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 11
En relación a la pregunta si desde su puesto de trabajo se siente escuchado y
protegido por su personal directivo de la I.E. , el presente cuadro nos muestra que
un 17% afirma que casi siempre se siente escuchado y protegido por su personal
directivo, y un 60 % del personal afirma que solamente a veces se siente
escuchado y protegido por su personal directivo en la I.E. Esta problemática
evidencia la poca capacidad de escucha y confianza entre el personal directivo y
el resto del personal de la I.E. para llegar a un buen entendimiento.
72
CUADRO Nº 12
12.- ¿En la I.E. los docentes planifican y desarrollan proyectos de innovación?
a) Siempre b) casi siempre c) a veces d) nunca
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) Siempre
b) casi siempre
c) a veces
d) nunca
3
8
18
6
9%
23%
51%
17%
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 12
Sobre la pregunta si los docentes de la I.E. planifican y desarrollan proyectos de
innovación, el 23 % del personal afirma que casi siempre se planifica y desarrolla
proyectos de innovación, y un 51 % del personal afirma que solamente a veces se
planifican y desarrollan realizan proyectos de innovación, esta problemática ,
evidencia el desinterés del personal por la investigación, la creatividad, el deseo
de superación de la calidad educativa y puede deberse a muchos factores entre
ellos pueden estar la falta de apoyo de la dirección, la falta de incentivos y
motivación hacia el personal entre otros factores que será necesario investigar
para poder hacer las correcciones pertinentes a fin de mejorar el compromiso e
involucramiento de todo personal.
CUADRO Nº 13
13.-¿ En la I.E. existe un buen trato y reconocimiento al personal por su
desempeño laboral?
a) Siempre b) casi siempre c) a veces d) nunca.
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) Siempre
b) casi siempre
0
8
0%
23%
73
c) a veces
d) nunca
22
5
63%
14%
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 13
En relación a la pregunta si en la I.E. existe un buen trato y reconocimiento al
personal , en el presente cuadro observamos que un 23% del personal afirma que
casi siempre hay buen trato y reconocimiento al personal, un 63 % afirma que a
veces existe buen trato y reconocimiento al personal de la I.E. y un 5% afirma que
nunca hay buen trato y reconocimiento al personal por su desempeño laboral,
pudiéndose entender esta problemática como la existencia de poca consideración
al personal de la I.E. caracterizándose por un trato inhumano y desconsiderado,
creando resentimientos que mellan la calidad del clima organizacional en la I.E..
CUADRO Nº 14
14.- Según su opinión en la I.E. el nivel de práctica de valores es :
a) Óptimo b) Aceptable c) Poco aceptable d) Bajo
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) óptimo
b)aceptable
c)poco aceptable
d) bajo
6
14
13
2
17%
40%
37%
6%
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 14
74
En lo referente a la práctica de valores en la I.E. el presente cuadro nos muestra
que un 40 % del personal opina que la práctica de valores en la I.E. es aceptable
y un 37 % del personal opina que la práctica de valores en la I.E. es poco
aceptable, es decir hay deficiencias en la práctica de valores, lo cual produce
confrontación e impide eliminar los obstáculos para una interacción efectiva,
contribuyendo negativamente a la creación del inadecuado clima organizacional
que existe en la I.E.Este es un aspecto sobre el que se tiene que trabajar bastante
a fin de lograr un nivel óptimo en la práctica de valores.
CUADRO Nº 15
15.-¿ Qué situaciones conllevan frecuentemente al resquebrajamiento del clima
organizacional en la I.E.?
a) El autoritarismo practicado por el director
b) La falta de liderazgo
c) La mala comunicación
d) Las malas relaciones interpersonales
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) El autoritarismo practicado
por el director
b) La falta de liderazgo
c) La falta de comunicación
d)Las malas relaciones
interpersonales
7
14
8
6
20%
40%
23%
17%
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 15
75
En referencia a las situaciones que conllevan frecuentemente al
resquebrajamiento del clima organizacional el presente cuadro nos muestra que el
7% del personal opina que por el autoritarismo practicado por el director, el 40 %
opina que es por la falta de liderazgo, el 23 % opina que es por la falta de
comunicación y un 17 % opina que es debido a las malas relaciones
interpersonales que existe entre el personal de la I.E. como podemos observar
son varios los factores que contribuyen a la formación del inadecuado clima
organizacional que se percibe al interior de la I.E. creando reacción del personal
ante las diversas situaciones que se presenta.
CUADRO Nº 16
16.-La relación de la I.E. con otras instituciones de la comunidad es:
a) Excelente b)Muy buena c)Buena d)Aceptable
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) Excelente
b)Muy buena
c)buena
d)aceptable
0
4
14
17
0%
11%
40%
49%
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 16
En referencia al ítem sobre la relación de la I.E. con otras Instituciones de la
comunidad, el cuadro nos muestra que un 40% del personal opina que es buena y
un 49% del personal afirma que es aceptable.Esto demuestra que también en
este aspecto existen deficiencias y debe haber un factor que determina que la
relación de la I.E. con otras instituciones de la comunidad no sean muy buenas o
excelentes, es importante que la I. E. esté estrechamente relacionada y vinculada
con la comunidad y con el contexto en donde se desarrolla, que se involucre con
su problemática y sea copartícipe de su desarrollo.
76
CUADRO Nº 17
17.- En su opinión en la I.E. se practica el trabajo cooperativo y el trabajo en
equipo para lograr objetivos comunes:
a) siempre b)casi siempre c) a veces d) nunca
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) siempre
b)casi siempre
c) a veces
d) nunca
5
8
20
2
14%
23%
57%
6%
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 17
Como podemos apreciar en el presente cuadro, el 23 % del personal afirma que
en la I.E. casi siempre se realiza trabajo cooperativo y trabajo en equipo para
lograr objetivos comunes, y un 57 % del personal afirma que a veces se realiza
trabajo cooperativo y trabajo en equipo para lograr objetivos comunes a favor del
progreso y desarrollo de la I.E. Generalmente, se forman comisiones de trabajo y
pues cada comisión responde sólo por lo que le toca trabajar. Y generalmente las
cosas se hacen para cumplir y no estar en falta. Esta problemática también
contribuye a la creación del inadecuado clima organizacional y pensamos que es
un aspecto muy importante a tratar para mejorar el clima organizacional.
CUADRO Nº 18
18.- Se siente orgulloso de pertenecer a esta I.E. porque:
a) Se siente motivado y reconocido
77
b) Es su deber y obligación
c) Es su centro de trabajo
d) Es una I.E. líder en la zona.
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) Porque se siente motivado y
reconocido por el trabajo que realiza.
b) Porque es su deber y obligación
c) porque es su centro de trabajo
d) Porque es una I.E. líder en la zona.
6
8
18
3
17%
23%
51%
9%
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 18
El presente cuadro nos muestra que solamente un 17 % del personal se siente
orgulloso de pertenecer a esta I.E. porque se siente motivado y reconocido por el
trabajo que realiza, el 23 % del personal afirma que se siente orgulloso de
pertenecer a esta I.E. porque es su deber y obligación. Y un 51% del personal
afirma que se siente orgulloso de pertenecer a esta I.E. porque es su centro de
trabajo. Esto demuestra que el personal de la I.E. no se siente orgulloso de
pertenecer a la I.E. porque no se siente importante, porque no es agradable
trabajar en esta I.E.,no se identifica mucho con la I.E. ni se siente muy
comprometido con ella evidenciando la problemática de la falta de motivación y
reconocimiento por el trabajo bien hecho, contribuyendo de manera determinante
en la formación de un inadecuado clima organizacional.
CUADRO Nº 19
20.-¿ Qué entiende por clima organizacional?
a) Conjunto de características psicosociales del ambiente de
trabajo.
b) Compromiso del personal con su I.E.
c) Conjunto de características de los conflictos en la I.E.
d) Conjunto de características de la comunicación ne la I.E.
78
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) Conjunto de características
psicosociales del ambiente de trabajo.
b) Compromiso del personal con su
I.E.
c) Conjunto de características de los
conflictos en la I.E.
d) Conjunto de características de la
comunicación en la I.E.
19
5
8
3
54%
14%
23%
9%
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 19
En relación a qué es clima organizacional, el presente cuadro nos muestra que un
54% del personal afirma que es el conjunto de características psicosociales del
ambiente de trabajo, un 23% afirma que es el compromiso del personal con la
I.E., y un 23 % afirma que el clima organizacional es el conjunto de características
de los conflictos en la I.E.
CUADRO Nº 20
20.-Desde su punto de vista la planificación del trabajo educativo en la I.E.es:
a) Excelente b) Buena c)Aceptable d)Inadecuada
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) Excelente
b) Buena
c)Aceptable
d)Inadecuada
0
6
20
9
0%
17%
57%
26%
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 20
79
En referencia a la planificación del trabajo educativo en la I.E. el presente cuadro
nos muestra que el 57% del personal opina que es aceptable y un 26 % afirma
que es inadecuada. Esta problemática afecta también ala formación de un
inadecuado clima organizacional dentro de la I.E. pero en mayor proporción, se
ve reflejada en la calidad del servicio educativo que se brinda al estudiantado de
la I.E. 40193 Florentino Portugal del distrito de Sabandía.
CUADRO 21
EN SU OPINIÓN EN LA I.E. SE BRINDAN FACILIDADES PARA QUE EL
PERSONAL PUEDA SEGUIR ESTUDIOS DE POST GRADO.
ESPECIALIZACIÓN Y OTROS?
a) siempre b)casi siempre c) a veces d) nunca
INDICADOR RECUENCIA PORCENTAJE
a) siempre
b)casi siempre
c) a veces
d) nunca
4
9
20
2
11%
26%
57%
6%
TOTAL 35 100%
Fuente: Vásquez Silva María Soledad. Encuesta aplicada a los docentes,
personal auxiliar y personal administrativo de la I.E.40193 Florentino Portugal
Sabandía Arequipa 2010
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DEL CUADRO 21
En referencia al aspecto de brindar facilidades al personal que sigue estudios de
post grado y especialización el presente cuadro nos muestra que el 26 % del
personal opina que casi siempre se apoya y se brindan facilidades, pero un 57 %
del personal opina que solamente a veces se brindan facilidades y se apoya al
personal a seguir creciendo profesionalmente. Este problema afecta en el clima
organizacional de la I.E. ya que el personal que desea superarse y crecer
80
profesionalmente no es estimulado, incentivado y reconocido y sobre todo no
encuentra las facilidades para poder seguir preparándose en beneficio de la
mejora de la caloidad educativa.
MODELO TEORICO
PROPUESTA
PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL PARA
OPTIMIZAR LA GESTION EDUCATIVA
3.1. DENOMINACION: PROGRAMA PARA MEJORAR EL CLIMA
ORGANIZACIONAL EN LA I.E. 40193 FLORENTINO PORTUGAL DEL
DISTRITO DE SABANDÍA AREQUIPA.
3.2. PRESENTACIÓN:
TEORIA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
TEORIA DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
PROGRAMACLIMA
ORGANIZACIONAL
AGENTESPersonalesasociativas
RELACIONESPersonalesVinculaciones funcionales
CANAL DE FUNCIONAMIENTOComunicaciónFluidez y claridad del mensaje
CULTURACreenciasValores Comportamientos
BUEN CLIMA ORGANIZACIONALOPTIMA GESTION EDUCATIVA
Y MEJOR CALIDAD EDUCATIVA
81
Desde una perspectiva general, la globalización, la apertura económica y la
competitividad son fenómenos a los que se tiene que enfrentar toda institución
educativa. En la medida en que la competitividad sea un elemento fundamental en
el éxito de toda institución educativa, los directores tendrán que hacer más
esfuerzos por alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Son muchas las dimensiones que abarca el clima organizacional en cualquier
organización, gran cantidad de ellas son obviadas en el momento de administrar
al personal, dejando de lado el considerar un factor muy importante en el clima ,
como es la motivación, factor que siempre se pone de manifiesto por la labor
efectuada, en donde al individuo se le reconoce o se le muestra interés por su
trabajo, haciendo que éste se sienta en capacidad de asumir cualquier reto que
se le coloque .De no existir este factor que permita entusiasmar al personal a
realizar bien su labor, sólo se logrará en el personal ineficiencia al momento de
realizar cualquier actividad que se le asigne.
Ante una nueva etapa de desarrollo para la I.E. 40193 Florentino Portugal del
distrito de Sabandía, se ha visto la gran necesidad de mejorar la calidad de la
gestión educativa, que se verá reflejada también en una mejora sustancial de la
calidad del servicio educativo que brinde, ya que se busca una interacción más
cercana entre todo el personal de la I.E. por lo que es necesario elaborar una
propuesta en cuyo contenido se encuentren diversas estrategias que beneficien
al desarrollo de un ambiente laboral armónico, que comprometa a todo el personal
a involucrarse con la calidad y excelencia .
3.3. FUNDAMENTACIÓN:
El programa para mejora el clima organizacional de la I.E. 40193 Florentino
Portugal, estará basado en la teoría de las relaciones humanas y en la teoría del
desarrollo organizacional.
La teoría de las relaciones humanas es importante en la propuesta porque señala
que a partir de su puesta en práctica, se aplicaron en las empresas toda clase de
teorías psicológicas sobre la motivación y se comprobó que todo comportamiento
humano es motivado y que la motivación es esa tensión persistente que lleva al
individuo a comportarse de cierta manera para satisfacer una o más necesidades.
De allí surge el concepto de ciclo motivacional que sostiene que el organismo
82
permanece en estado de equilibrio psicológico, hasta que un estímulo lo rompe o
crea una necesidad, la cual provoca una tensión que remplaza al estado de
equilibrio, la tensión genera un comportamiento o acción capaza de satisfacer la
necesidad, si ésta se satisface el organismo retorna a su estado de equilibrio
inicial hasta que sobrevenga otro estímulo. Toda satisfacción es una liberación de
tensión, de lo contrario ocurre la frustración que al no ser satisfecha en un tiempo
razonable genera desorganización del comportamiento, agresividad física, verbal,
simbólica, reacciones emocionales como ansiedad ,aflicción, nerviosismo intenso
u otras consecuencias como insomnio, problemas circulatorios y digestivos,
alienación y apatía que es el desinterés por alcanzar los objetivos frustrados, de
aquí que es muy importante evitar la frustración en el comportamiento de las
personas.
Según los autores de la teoría de las relaciones humanas, la motivación es el
impulso que permite esforzarse en alcanzar los objetivos organizacionales
siempre y cuando se satisfaga alguna necesidad individual; de ahí nace el
concepto de moral que es un concepto abstracto e intangible, pero perceptible, es
una consecuencia del estado de motivación provocado por la satisfacción o no
satisfacción de las necesidades de las personas. La moral se eleva cuando la
organización satisface las necesidades de las personas y disminuye cuando la
organización frustra la satisfacción de tales necesidades. En general, la moral se
eleva cuando las necesidades individuales encuentran medios y condiciones de
satisfacción, y disminuye cuando las mismas encuentran barreras externas o
internas que impiden su satisfacción y provocan frustración.
Del concepto de moral se deriva el del clima organizacional. El clima
organizacional, es el ambiente psicológico y social de una organización, y
condiciona el comportamiento de sus miembros. Una moral elevada, genera un
clima receptivo, amistoso, cálido y agradable, mientras que una moral baja,
conduce a un clima negativo, inamistoso, frío y desagradable.
Otro aspecto importante que considera la teoría de las relaciones humanas es el
liderazgo que es muy esencial en el desarrollo de las funciones de la
administración de cualquier organización, porque el directivo necesita conocer la
83
motivación humana y saber conducir a las personas hacia el logro de los objetivos
organizacionales.
También la presente propuesta esta sustentada en la teoría del desarrollo
organizacional dado que el desarrollo organizacional está relacionado con los
conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de las organizacionales al
cambio que ocurre en el ambiente, según el DO el concepto de clima
organizacional, involucra factores estructurales, como el tipo de organización,
tecnología utilizada, políticas de la organización, metas operacionales,
reglamentos internos, además de actitudes de conducta social que son motivados
o sancionados a través de los factores sociales. una organización es un sistema
humano y complejo, con características propias típicas de su cultura y clima
organizacional. Ese conjunto de variables debe observarse, analizarse y
perfeccionarse continuamente para que resulte en motivación y productividad. Es
decir, para cambiar la cultura y el clima organizacional, la organización necesita
tener: a) Capacidad innovadora como adaptabilidad o capacidad de resolver
problemas y reaccionar de manera flexible a los cambios del medio ambiente, b)
Sentido de identidad o sea el conocimiento y la comprensión del pasado y del
presente de la organización, el compartir de los objetivos y el compromiso total del
personal. c)Perspectiva exacta del medio ambiente o sea la percepción realista y
la capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente y d)
Integración entre los participantes para que la organización pueda comportarse
como un todo orgánico e integrado.
La tarea básica del desarrollo organizacional es cambiar la cultura y mejorar el
clima de la organización. Se entiende por cambio la transición de una situación a
otra diferente, el cambio implica ruptura, transformación, perturbación,
interrupción. El mundo actual, se caracteriza por un ambiente dinámico en
constante cambio y exige de las organizaciones una elevada capacidad de
adaptación como condición básica de sobrevivencia, adaptación, renovación, y
revitalización, significan cambio.
3.4. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA
84
La importancia de nuestra propuesta radica en que hoy en día es imprescindible a
nivel empresarial o institucional contar con un clima que permita lograr la armonía,
coordinación y trabajo en equipo, a fin de poder brindar un servicio de calidad y
tener una mejor imagen ante los usuarios; razón por la cual todo el personal
directriz debe tener claramente definido las políticas, objetivos, la estructura
organizativa y las funciones en las diferentes áreas, a fin de lograr en forma
permanente sus propósitos, por ello es necesario la puesta en practica de
elementos administrativos que lleven al logro del objetivo final que es brindar una
atención oportuna, de calidad y contar con una imagen interna agradable y
competitiva.
3.5 OBJETIVOS.
3.5.1. OBJETIVO GENERAL
Mejorar el clima organizacional para optimizar la gestión educativa en la I.E.
40193 Florentino Portugal del distrito de Sabandía Arequipa.
3.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
3.5.2.1 Proveer a la institución educativa de herramientas necesarias para
mejorar el clima organizacional, de acuerdo a la última evaluación realizada.
3.5.2.2. Identificar los factores económicos, educativos, administrativos y
motivacionales que influyen en el inadecuado clima organizacional de la I.E..
3.5.2.3 Señalar las debilidades en cada área para mejorar el clima organizacional
en la I.E..
3.5.2.4 Definir los objetivos y políticas a implementar para mejorar el clima
organizacional en la I.E.
3.5.2.5. Promover políticas de recursos humanos dirigidas a fomentar las
relaciones interpersonales en la I.E.
3.5.2.6 Crear en el personal actitudes positivas relacionadas con el clima
Organizacional.
3.5.2.7 Comprometer la participación de todo el personal en la identificación de
acciones a realizar.
3.5.2.8 Elaborar y ejecutar planes anuales, mensuales de capacitación y
Actividades sociales en base a necesidades reales del personal.
85
3.5.2.10 Fomentar y ejecutar planes de promoción de personal
FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA
A fin de garantizar la presente propuesta, a continuación se darán a conocer los
elementos que la hacen factible.
FACTIBILIDAD INSTITUCIONAL: Se encuentra expresada en la voluntad y
disposición de todo el personal de la I.E. Florentino Portugal para contribuir a la
implementación de la propuesta.
FACTIBILIDAD ECONÓMICA: se encuentra respaldada por el apoyo económico
brindado por el municipio del distrito, la APAFA y en algunos casos la contribución
de una parte del personal.
FACTIBILIDAD TÉCNICO OPERATIVA: Se expresa en la receptividad de todos
los integrantes de la I.E. para implementar las estrategias propuestas a fin de
lograr un mejor nivel educativo y un mejor ambiente laboral.
FACTIBILIDAD SOCIAL: Se expresa en la correspondencia con los beneficios
aportados por la I.E. y todo el personal a partir de un efectivo proceso de atención
a los padres de familia, alumnos y comunidad en general.
ANALISIS SITUACIONAL FODA
FORTALEZAS:
Contamos con local propio y suficiente ambiente físico
Todo el personal es titulado y nombrado a excepción de un maestro contratado
El personal en algunos casos cuenta con estudios de post grado como segundas
especialidades, maestrías y doctorados.
El personal en algunos casos cuenta con experiencia en dirección de alguna I.E..
DEBILIDADES:
No existe una buena organización del trabajo educativo a nivel institucional
La estructura orgánica no está bien definida y en algunos casos trata de confundir
al personal y a los usuarios.
No hay presencia del sindicato
No hay una buena seguridad para el resguardo del patrimonio de la I.E. Se
producen muchas pérdidas de distintas cosas de la I.E.
No existe ningún tipo de incentivos para el personal por el trabajo bien hecho
La calidad del servicio educativo que se brinda no es la más óptima.
86
No hay buenas relaciones humanas entre todo el personal de la I.E.
Existe una marcada separación entre el nivel primario y secundario
OPORTUNIDADES:
Somos la única I.E. en el lugar
Existe poca competencia con las I.E. aledañas
AMENAZAS
Creación de un centro politécnico muy cerca a la I.E.
No proyecta una buena imagen institucional hacia la comunidad
Debido a la desorganización que existe, crea la solicitud de traslados para otras
instituciones.
CAPITULO I
ÁREA: LOGRO – RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS
OBJETIVO: Reforzar la identificación del personal con la I.E., a través del
reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el éxito
obtenido en el desempeño laboral sea motivado permanentemente.
DIAGNÓSTICO: Se evidencia que en la I.E. no se reconocen logros personales ni
en equipo
ACCIONES/ACTIVIDADES
Reuniones técnico-pedagógicas quincenales en las cuales se trate de los
logros y fracasos en las diferentes actividades de las diferentes aéreas de la I.E.
Mantener la comunicación abierta entre director-y todo el resto del
personal a fin de establecer objetivos claros, concretos y factibles en beneficio de
la I.E.
Establecimiento de metas individuales, por equipo o por comités que
podrán ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrática.
Las metas deberán establecerse con tiempos límites, para que el
reconocimiento o fracaso tengan parámetros de medición.
Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones
quincenales.
Proponer Metas adicionales en el área de capacitación, profesionalización
especialización y desarrollo de competencias laborales después de detectar las
debilidades individuales.
87
METAS: Todo el personal que labora actualmente en las diferentes aéreas de la
I.E.
RECURSOS:
INFRAESTRUCTURA: La programación quincenal de las reuniones deberá
considerar el ambiente donde se realizarán las reuniones (sala de profesores) de
la I.E.
MATERIALES Y EQUIPO: Es conveniente contar con un pizarrón blanco, donde
anotar las ideas importantes que se traten durante las reuniones, un televisor, un
DVD para pasar algunos videos. El personal asistente debe portar una libreta de
notas para poder tomar los apuntes necesarios.
PERSONAL: Es necesario contar con todo el personal que labora en la I.E. sin la
intervención de personal adicional.
TIEMPO ESTIMADO: Cada reunión durará un mínimo de 40 minutos y un máximo
de 90 minutos y se realizará los días sábados a fin de que se cuente con todo el
personal de ambos niveles primario y secundario y además no perjudicar el
dictado de clases..
PRESUPUESTO: En este aspecto debe considerarse el uso de recursos propios
de la I.E. RESPONSABLE: La docente investigadora en coordinación con la
dirección de la I.E. y el representante del CONEI, el responsable de esta actividad
deberá realizar un agudo seguimiento al cumplimiento de metas para que el
reconocimiento sea objetivo.
CAPITULO II
AREA: MOTIVACION EN EL PUESTO EN EL PUESTO DE TRABAJO
OBJETIVO: Mantener un nivel elevado de motivación individual que se contagie
en el ambiente laboral de forma global y positivamente. Un empleado motivado
está dispuesto a dar más de sí dentro del puesto de trabajo, pues se siente
cómodo con la reciprocidad de dar y recibir.
88
DIAGNÓSTICO: El resultado presenta un bajo nivel de motivación y en algunos
casos no existe motivación al personal en la I.E.
ACCIONES/ACTIVIDADES
PROPONER ante la dirección de la IE. la implementación de prestaciones o
beneficios innovadores que beneficien la imagen de la institución educativa ante
sus propios colaboradores (Regalo de una colección importante, una beca de
estudios, un curso de capacitación).
RECONOCER los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como
pública (Publicación radial, periodística).
IMPLEMENTAR el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades
extracurriculares por medio del programa del "docente, auxiliar o administrativo
del mes"; o publicando los éxitos en en el periódico mural de la I.E.
NO RELACIONAR la motivación con incentivos monetarios; una persona puede
sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su trabajo.
ESCUCHAR al personal, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto
motivarán su participación y desempeño diario.
REVISAR las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer
periódicamente las actividades de los mismos.
CONTACTAR una consultoría en Recursos Humanos que provea un
asesoramiento técnico sobre gestión de recursos humanos en la I.E. (Psicólogo,
sóciólogo, administrador)
METAS: Todo el personal que labora actualmente en la I.E. directivos(director y
subdirector), docentes, auxiliares y personal administrativo(secretaria, personal de
servicio
RECURSOS:
INFRAESTRUCTURA: Salas de profesores de la I.E.
MATERIALES Y EQUIPO: Cartulinas chinches, tachuelas, grapas, tijeras goma y
otros materiales para publicaciones internas dentro de cada área de circulación
en la I.E.
PERSONAL: El sindicato representante de la IE. Debe velar por el asesoramiento
legal para resolver los diferentes aspectos como licencias, faltas, tardanzas,
descuentos, conflictos que se presentan en la I.E.
89
TIEMPO ESTIMADO: El plan de prestaciones y beneficios deberá tener revisión
cada 10 meses.
PRESUPUESTO: Se gestionará ante la dirección y CONEI de la I.E. un
porcentaje de los recursos obtenidos por la venta de agendas de la I.E.
RESPONSABLE: El comité de sociales de la I.E. en coordinación con el CONEI y
la docente investigadora.
CAPÍTULO III
ÁREA: TRABAJO EN EQUIPO
OBJETIVO: Fortalecer la cultura del trabajo en equipo actual en laI.E., de manera
que las tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora; evitando o
reduciendo los conflictos que entorpecen el desempeño individual y colectivo
repercutiendo finalmente en el ambiente de la I.E..
DIAGNÓSTICO: Los resultados muestran que en la I.E.. no se promueve ni se
practica el trabajo en equipo para organizar, planificar y desarrollar el trabajo
educativo .
INTERVENCIÓN PROPUESTA:
FORTALECER la identificación del personal con la I.E., haciéndolo partícipe de
cada actividad o tarea en beneficio de la I.E..
FORTALECER la identificación, participación y pertenencia del personal con su
equipo de trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas
laborales. Ver un video juntos, compartir un refrigerio juntos.
ROTAR Los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los
colaboradores se conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas.
GENERAR tareas diferentes que requieran interacción con los demás
departamentos para lograr un ambiente de confianza y equipo.
CAPACITAR a los coordinadores de cada comité fortaleciendo el liderazgo y la
unión de equipo.
CUBRIR la necesidad de interacción social en el ambiente laboral, para la cual el
comité de sociales de la I.E. organizará actividades recreativas y de socialización
fuera del horario laboral que fomenten el compañerismo.
METAS: Todo el personal que labora actualmente en la I.E.
RECURSOS:
90
Infraestructura: sala de profesores de la I.E.
Materiales y Equipo: Los utilizados en las tareas diarias.
Personal: Los integrantes del sindicato y el CONEI apoyarán en la planificación y
realización de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.
Tiempo estimado: La rotación de comités de trabajo , se hace anualmente, para
que las relaciones interpersonales tengan continuidad..
Presupuesto: Deberá incluirse en el plan de trabajo anual y presupuesto anual
de la APAFA de la I.E. la capacitación para los coordinadores de cada comité. El
costo que corresponde a las actividades de compartimiento general se
conseguirá dando un aporte económico cada participante.
RUBRO COSTO INDIVIDAL COSTO TOTAL
APROXIMADO
Act. Recreativa 1.
Aniversario del distrito
s/. 20.00 S/.700.00
Act. Recreativa 2.
Celebración aniversario de
la I.E.
S/. 20.00 S/. 700.00
Act. Recreativa 3.
Cumpleañeros del mes
S/. 5.00 S/. 170.00.
Capacitación de
coordinadores
.S/. 50.00
Capacitación de Trabajo
en Equipo
S/. 5.00 S/. 175.00 3 A 4 horas de
trabajo
RESPONSABLE: El coordinador de cada comité o comisión figura como
responsable de la interacción y buena relación entre sus colaboradores. La
relación entre los comités será fortalecida a través de un buen compartimiento
entre coordinadores. Y la dirección de la I.E. hará las coordinaciones para
contratar un profesional que oriente al personal en el trabajo en equipo.
CAPÍTULO IV
ÁREA: COMUNICACIÓN
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OBJETIVO: Mantener de forma óptima los canales estratégicos de comunicación,
a fin de que el personal esté enterado de las actividades que la I.E. está
realizando. Al mantener informado al personal de los cambios, mejoras y
proyectos de la I.E., fomentará su participación y evitará que se forme una
resistencia ante los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje a
través de las experiencias de otros colaboradores.
DIAGNÓSTICO: La evaluación de esta área identifica que un buen porcentaje del
personal afirma que no existe una buena comunicación entre el director y el
personal de la I.E.. Se evidencia que las opiniones del personal son escuchadas,
pero se tiene la percepción de que no son tomadas en cuenta, esta deficiencia
afecta la confianza y la apertura a expresar sus opiniones.
ACCIONES / ACTIVIDADES :Establecer en asamblea la política de información
que favorezca la buena y oportuna comunicación señalando claramente los
medios de enlace entre todas las áreas de trabajo y la dirección de la I.E.
Organizar un medio de comunicación interna en el que se informa de los
diferentes aspectos que la I.E. viene planificando o realizando.(formación,
cuaderno decomunicados)
Capacitar a las personas encargadas en relación a la objetividad que debe
mantenerse para la recepción de los comentarios y sugerencias que tendrán de
parte del personal y que de igual forma, la actividad no sea únicamente
escucharlos, sino discutir, acordar y poner en marcha las buenas ideas.
METAS: Todo el personal que labora actualmente en la I.E. con mayor énfasis la
secretaria de la I.E. RECURSOS:
Infraestructura: Local de la I.E..
Materiales y Equipo: Útiles de escritorio computadora impresora ,equipo de alta
voz,periódico mural de la I.E..
Personal: Para esta actividad será necesario el apoyo de la dirección y de un
especialista en comunicación que oriente a todo el personal sobre la importancia
de la comunicación en la I.E..
Tiempo estimado: La reunión con un especialista en comunicación será de dos
horas cronológicas con participación de todo el y con el personal responsable dos
horas adicionales .
92
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión en los materiales y
equipos detallados anteriormente, así como el costo de la participación del
especialista. Los recursos económicos se gestionarán de la APAFA de la I.E.
RUBRO COSTO INDIVIDUAL COSTO TOTAL
APROXIMADO
Reunión con el
especialista en
comunicación Y TODO EL
PERSONAL
s/. 3.00 S/. 210.00
Reunión especial con la
secretaria de la I.E.
S/. 50.00 S/. 50.00
RESPONSABLE: La docente investigadora en coordinación con cada coordinador
de comité con la finalidad de hacer sentir a su comité que está siendo escuchado
y que está siendo informado de todos los planes de la I.E.
CAPÍTULO V
ÁREA: RELACIÓN CON EL JEFE INMEDIATO
OBJETIVO: Crear un ambiente de relaciones armoniosas recíprocas entre el
director y el personal de la I.E..
DIAGNÓSTICO: El resultado de la evaluación muestra que no existe una buena
relación laboral ni personal entre el director y el personal de la I.E.
ACCIONES /ACTIVIDADES:
Fortalecer la comunicación a través de una política de puertas abiertas y la
disposición de escuchar y dialogar , que genere la confianza del personal hacia el
director de la I.E. Fortalecer la confianza del personal al poner en práctica las
nuevas ideas proporcionadas por ellos mismos.
Organizar sesiones sobre relaciones humanas con la participación de un
especialista y todo el personal de la I.E.
Promover la iniciativa de que se capaciten el director y sub director de la I.E. en
gestión educativa , manejo de recursos humanos, dirección estratégica, etc, De
esta manera el director logrará apoyarse en su personal en la toma de decisiones
y acciones inmediatas en la resolución de problemas.
93
METAS: Todo el personal que labora actualmente en la I.E.
RECURSOS:
Infraestructura: Instalaciones de la I.E.
Materiales y Equipo: Los que se utilizan diariamente útiles de escritorio.
Personal: Para esta actividad será necesario la participación de los directivos y
de todo el personal en la sesión de relaciones humanas con el especialista
designado por la docente investigadora en coordinación con el director de la I.E..
Tiempo estimado: Para la realización de la sesión 4 horas 2 horas al inicio del
año y dos horas al terminar el primer semestre.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida para la
capacitación programada en relaciones humanas con un especialista, y el costo
real por hora será de 50 nuevos soles que serán recaudados con un aporte
económico de todos los participantes de 4 nuevos soles por sesión.
RUBRO COSTO POR
PARTICIPANTE
COSTO SEMINARIO O
TALLER
En relaciones humanas
con participación de todo
el personal de la I.E.
S/. 8.00 S/. 200.00
Cpacitación de directivos Según entidad elegida Según lo elegido
RESPONSABLE: La docente investigadora en coordinación con el director de la
I.E. y el representante deL CONEI .
CAPÍTULO VI
ÁREA: AMBIENTE FÍSICO
OBJETIVO: Mantener el ambiente físico óptimo para que el personal se sienta
cómodo en sus labores.
DIAGNÓSTICO: La infraestructura actual de la I.E. es buena , moderna y de
reciente construcción por la cual es necesario aprovechar bien todos los
ambientes y ambientarlos con la finalidad de que sean ambientes agradables
tanto para que el personal desempeñe bien sus funciones como para que los
alumnos encuentren ambientes acogedores y favorables para el aprendizaje .
ACCIONES /ACTIVIDADES
94
Revisar periódicamente la infraestructura de la I.E. a fin de mantenerla en buenas
condiciones físicas y de higiene de forma proactiva y no reactiva.
Contratar los servicios de una empresa de seguridad Industrial que evalúe
profesionalmente todos los ambientes de la I.E..
METAS: Infraestructura de la I.E..
RECURSOS:
Infraestructura: Local de la I.E.
Materiales y Equipo: Herramientas que sirvan para verificar el perfecto estado y
funcionamiento de los equipos, instalaciones eléctricas , talleres, baterías de
servicios higiénicos mobiliario escolar y áreas verdes.
Personal: Para esta intervención será necesario el apoyo de la dirección de la I.E.
y de la APAFA y de personal especializado (técnico)
Tiempo estimado: Una semana en el mes de marzo inicio de labores escolares.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversión requerida para la
realización de mejoras físicas, modificaciones a la infraestructura o bien,
implementación de infraestructura nueva. Igualmente debe incluirse el costo de la
contratación de una empresa consultora en seguridad que apoyara de forma
profesional a detectar las deficiencias. Deberá incluirse en el presupuesto de la
empresa, las inversiones a realizar para el mantenimiento de la infraestructura.
RUBRO COSTO
Contratación Empresa
Consultora en Seguridad
Industrial
S/. 200.00
Inversión en
mantenimiento y mejoras
S/.1000.00
RESPONSABLE: La docente investigadora coordinará con el director de la IE.. y
el comité de mantenimiento a fin de que se apruebe esta propuesta y se destine
un presupuesto del dinero de mantenimiento de la I.E
95
ANEXOS
96
ENCUESTA A DOCENTES, PERSONAL ADMINISTRATIVO Y PERSONAL
AUXILIAR DE LA I.E. 40193 FLORENTINO PORTUGAL DE SABANDÍA.
Estimados colegas: Previo saludo, a continuación les presentamos una serie de
preguntas relacionadas con el clima organizacional de la I.E., el objetivo de la
presente encuesta es analizar su percepción sobre el clima organizacional de la
I.E., para lo cual le rogamos responder con mucha sinceridad marcando con una
“X” la alternativa con la que se identifica más.
1.- La gestión educativa que viene desarrollando el director de la I.E.la calificaría
como:
a) excelente b)buena c)regular d)mala.
2.- Los conflictos más frecuentes en la I.E. se producen entre:
a) Entre el director y los docentes
b) Entre el director y los padres de familia
c) Entre los docentes
d) Entre los docentes y el personal administrativo
3.- El director de la I.E. demuestra liderazgo:
a) Siempre b) casi siempre) c) a veces d) nunca
4.- En su opinión el clima organizacional en la I.E. es:
a) Óptimo b) adecuado c) aceptable d) inadecuado
5.- El director de la I.E. promueve el buen clima organizacional:
a)siempre b)casi siempre c) a veces d) nunca
6.- Según su opinión las relaciones interpersonales entre el director y los docentes
es:
a) Excelentes b) muy buenas c) buenas d) malas
7.- Desde su punto de vista el desempeño laboral del personal en general es:
a) excelente b) bueno c) regular d) malo
97
8.- Según su punto de vista el director de la I.E. motiva, premia, incentiva al
personal:
a) Siempre b) casi siempre c) a veces d) nunca
9.- ¿Se siente Ud. plenamente identificado con su I.E?:
a) Siempre b) casi siempre c) a veces d) nunca
10.- En su opinión, el nivel de comunicación entre el director y el personal es:
a) Optimo b) aceptable c) poco aceptable d) bajo
11.- Desde su puesto de trabajo, se siente escuchado y protegido por el personal
directivo de la I.E.?
a) Siempre b) casi siempre c) a veces d) nunca
12.- ¿En la I.E. los docentes planifican y desarrollan proyectos de innovación?
a) Siempre b) casi siempre c) a veces d) nunca
13.-¿ En la I.E. existe un buen trato y reconocimiento a los docentes por su
desempeño laboral?
a) Siempre b) casi siempre c) a veces d) nunca.
14.- Según su opinión en la I.E. el nivel de práctica de valores es :
a) óptimo b) aceptable c)poco aceptable d) bajo
15.-¿ Qué situaciones conllevan frecuentemente al resquebrajamiento del clima
organizacional entre docentes y el director?
a) El autoritarismo practicado por el director
b) La falta de liderazgo
c) La mala comunicación
d) Las malas relaciones interpersonales
16.-La relación de la I.E. con otras instituciones de la comunidad es:
a) Excelente b)Muy buena c)buena d)aceptable
17.- En su opinión en la I.E. se practica el trabajo cooperativo y el trabajo en
equipo para lograr objetivos comunes:
a) siempre b)casi siempre c) a veces d) nunca
18.- Se siente orgulloso de pertenecer a esta I.E.:
a) Porque se siente motivado y reconocido
b) Porque es su deber y obligación
c) porque es su centro de trabajo
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d) Porque es una I.E. líder en la zona.
19.-¿ Qué entiende por clima organizacional?
a) Conjunto de características psicosociales de la I.E.
b) Compromiso del personal con su I.E.
c) Conjunto de características de los conflictos sociales en la I.E.
d) Conjunto de características de la comunicación en la I.E.
20.-Desde su punto de vista la planificación del trabajo educativo en la I.E.es:
a) Excelente b) Buena c)Aceptable d)Inadecuada
ENTREVISTA AL DIRECTOR DE LA I.E.40193 FLORENTINO PORTUGAL DE
SABANDIA AREQUIPA
1.- ¿QUE MODELO DE DIRECCIÓN PRACTICA EN SU I.E.?
El modelo de dirección democrático
2.- ¿CÓMO SON LOS TRÁMITES ADMINISTRATIVOS EN SU I.E.?
Se sigue un conducto regular, empezando por el FUT de la I.E. y se atiende
según el petitorio del documento.
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3.- ¿RESPETA LA AUTONOMÍA DE SU PERSONAL EN LA TOMA DE
DESICIONES RELACIONADOS CON SU TRABAJO?
Desde nuestro punto de vista , no existe autonomía, son funciones lo que tiene
que cumplir el personal.
4.-QUÉ FINALIDAD TIENE LA SUPERVISIÓN EDUCATIVA QUE REALIZA?
La principal es verificar la labor que desempeña el docente en el aula,
generalmente la realizo a los docentes y si es necesario se hace al personal
auxiliar y administrativo, si el caso lo amerita.
5.-¿ DE QUÉ MANERA INSENTIVA A SU PERSONAL A REALIZAR BIEN SU
TRABAJO?
Mediante el diálogo.
6.-¿ ES EMPÁTICO CON SU PERSONAL?
Trato de serlo , hago todo lo posible.
7.-¿ESTABLECE CANALES DE COMUNICACIÓN EN FORMA VERTICAL Y
HORIZONTAL PERMANENTEMENTE CON SU PERSONAL?
Más en forma vertical , respetando la jerarquía en el personal.
8.-¿PRACTICA EL DIÁLOGO ALTURADO CON TODOS LOS MIEMBROS DE SU
I.E.?
Trato de hacerlo y de respetar a todos, pero siempre no faltan los problemas y las
discusiones.
9.-¿ PROMUEVE METAS Y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ASUMIENDO
RETOS Y DESAFÍOS?
Se planifica el trabajo que se va a realizar durante todo el año en coordinación
con cada comisión.
10.-¿ DELEGA FUNCIONES A LOS DOCENTES DE SU I.E.?
En algunos casos, más fuera de la I.E. al señor subdirector, cuando hay reuniones
en la UGEL.
11¿DE QUÉ MANERA PROMUEVE EN SU I.E. RELACIONES PERSONALES
AMISTOSAS Y CORDIALES?
Para mí la mejor manera es ver que funcione la comisión de sociales, ellos se
encargan de organizar diferentes actividades para establecer relaciones de
amistad y colaboración.
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12.-¿DE QUE MANERA PROMUEVE EN SU I.E. UN AMBIENTE DE TRABAJO
GRATO Y AGRADABLE?
Lo que nosotros practicamos es el respeto y en segundo lugar dialogar con los
profesores.
13.-¿ BRINDA A SU PERSONSAL AYUDA OPORTUNA Y DESINTERESADA
PARA QUE REALICEN MEJOR SU TRABAJO?
Hago todo lo posible, a las diferentes comisiones se les presta la documentación
necesaria para que elaboren sus planes de trabajo y que estos estén bien hechos
y se presenten oportunamente.
14.-¿DE QUÉ MANERA INCREMENTA EN SU PERSONAL EL SENTIMIENTO
DE IDENTIFICACIÓN CON LA I.E.?
Por ejemplo colocando los letreros en la puerta de cada aula conteniendo la
sección y el nombre del colegio .
15.- ¿PROMUEVE Y APOYA LA PARTICIPACIÓN DEL ALUMNADO DE SU I.E.
EN LOS DIFERENTES EVENTOS QUE SE REALIZAN A NIVEL LOCAL Y
REGIONAL?
Sí y varias veces me he encargado en forma personal de llevarlos.
16.-¿ EN LA ELABORACION DE TODOS LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN
INVOLUCRA A TODO SU PERSONAL?¿ POR QUÉ?
Se hace reuniones de coordinación con el subdirector y con los docentes, para
que todos participen, para que se cumpla, para que tengan conocimiento y
puedan apoyar con más fundamento.
17.-¿ SE CUMPLE ESTRICTAMENTE CON LA NORMATIVIDAD Y LOS
REGLAMENTOS DE LA I.E.?
El cumplimiento es un proceso que se hace poco a poco y en forma paulatina, a
veces demora y a veces hay que adaptarse a la a la realidad.
18.-¿SEGÚN SU OPINIÓN CÓMO SON LAS REALCIONES
INTERPERSONALES ENTRE UD. Y SUS DOCENTES?¿ENTRE UD. Y LOS
PADRES DE FAMILIA?¿Y ENTRE DOCENTES? EN LA I.E.?
Con los padres de familia regular, con los docentes no muy buenas y entre
docentes tampoco son buenas, siempre hay discrepancias.
19.- ¿EN SU OPINIÓN CÓMO ES CLIMA ORGANIZACIONAL EN SU I.E.?
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Se practica la tolerancia, el entendimiento y la flexibilidad.
20.-¿ SE CONSIDERA LIDER EN SU I.E.?
Trato de ser líder, dando el ejemplo de responsabilidad ,conversando con los
profesores, con el CONEI, pero a veces el trabajo es recargado y delego
funciones a sub director quien se encarga del nivel primario.
21.-¿CÓMO CALIFICARÍA LA GESTIÓN EDUCATIVA QUE VIENE
REALIZANDO?
Positiva, no la puedo realizar yo solo, entonces se involucra y se trata de
coordinar con todo el personal, con la APAFA y con la UGEL.
22.-¿ CUALES SON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE SU I.E.?
Desde el punto de vista institucional he tratado de ver las relaciones con otras
instituciones de la comunidad como son salud, policía nacional, municipio,
parroquia etc. y establecer las mejores relaciones.
23.-¿QUÉ ENTIENDE POR CALIDAD EDUCATIVA?
Pienso que la calidad educativa está en función de los alumnos, cuando ellos
aprenden de la mejor manera, tienen un
Mejor aprendizaje y éste está en función a cómo estudia y cómo aprende es decir
cuando se aplica la metodología del aprendizaje.
24.- ¿PRACTICA EL TRABAJO COLABORATIVO Y EN EQUIPO CON SU
PERSONAL? ¿POR QUÉ?
Creo que sí, se trabaja convocando a cada comisión para coordinar y para que
realicen bien su trabajo y que no haya errores porque a veces hay errores y
cuando se presenta a la autoridad superior no aceptan.
25.-¿ QUÉ ENTIENDE POR GESTIÓN EDUCATIVA?
Es muy amplio, es la labor que cumple no solamente el director, sino los
profesores cuya misión es de enseñar, educar y formar integralmente a los
alumnos.
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