4.0. Gestión de La Calidad

7/23/2019 4.0. Gestión de La Calidad

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GESTIÓN DE CALIDAD

Agosto 2015

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- ¿Qué es Calidad? Caso Hotel

GESTIÓN DE LA CALIDAD

Funcionalidades de losProductos

Deficiencias

Suites de lujo Error de reservación

Especiales para niños Especiales publicitados que noestán disponibles

Cosas gratis como productos parael baño, mentas, lápices

Servicios de housekeepingdeficiente

Amplia selección de platos en elrestaurante

Servicio lento en el restaurante

Servicio a la habitación 24 horas Comida llega fría

Instalaciones para ejercicios Equipamiento en malas condiciones

Características de un bien o servicio quesatisface necesidades de un cliente

Falla o defecto en el bien o servicio que creainsatisfacción en el cliente y produce menos ingresos



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- ¿Qué es Calidad?


Ítem Funcionalidades Lista de Deficiencias

Satisfacer lasnecesidades del cliente

Con lasfuncionalidadescorrectas

Sin deficiencias

Cliente experimenta Satisfacción creciente Insatisfacción reducida

La organización sebeneficia a través de

Mayores ingresos Costos más bajos

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- Ejercicio: Identificar funcionalidades y deficiencias• Listar algunas funcionalidades que se pueda observar en los siguientesbienes o servicios:

• Automóvil (bien y servicio).• Viaje en avión.

• Listar algunas deficiencias que se pueda observar en los siguientes bieneso servicios:

• Automóvil comprado.• Viaje en avión iniciado.




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- ¿Qué es la calidad? “La calidad de un producto o servicio es una percepción del cliente delgrado al cual el producto o servicio se ajusta a sus expectativas”.


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- Antecedentes• ¿Cuál de ellos es de mejor calidad?




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Calidad … simplemente es “darle alcliente lo que necesita en formaoportuna y al precio justo. Siempre.”

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- Situaciones frecuentes• Hubo que botarlo, estaba vencido …

• Se compró de más … esto sobró de la última compra

• No se utilizó la mezcla adecuada …

• Se diseñó mal …

• Se extendió mal la orden de compra …

• El departamento de compras no entendió lo que queríamos …• La balanza tenía un error …

• El cliente los devolvió …estaban quebrados …




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- Explicaciones frecuentes• Siempre se ha hecho así …

• No leímos bien las instrucciones …

• Yo no estoy a cargo …

• No nos dimos cuenta …

• Creímos, pensamos …

• No se empaquetó correctamente …

• La dirección estaba mal puesta …


10

- ¿Por qué suceden estas situaciones?• No están claras las funciones …

• No están definidas las responsabilidades …

• No existen procedimientos …

• Falta de información …

• Falta de documentación …

• No hay supervisión adecuada …• Falta de entrenamiento / capacitación …

• Falta de motivación adecuada …




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- Algunos términos importantes:• Control de calidad: Es una variedad de actividades tendientes a detectarla presencia de errores.

• Aseguramiento de calidad: son todas las acciones planeadas ysistemáticas necesarias para asegurar que un producto o servicio satisfaránlos requerimientos especificados.

• Sistema de calidad: define la estructura de organización, procedimientos,procesos, responsabilidades y recursos, para implementar y coordinar las

actividades de control y aseguramiento de la calidad.


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- Dos formas para mejorar las utilidades


Mejora de lacalidad Incrementoutilidades

Incremento de la productividad

Menores costos por trabajos repetidos ydesperdicios

Menores costos de garantías

Reducción de costos

Mejora de la repuesta

Precios flexibles

Mejora de la reputación

Mayores ventas



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- Dimensiones de la Calidad del Diseño• Desempeño: características fundamentales del producto o servicio(ejemplo: potencia en el caso de un amplificador).

• Características secundarias (control remoto en el caso del ejemplo).

• Confiabilidad: Probabilidad que de fallar del producto o servicio (Ej:tiempo promedio para que falle).

• Durabilidad: Vida útil.

• Utilidad: Facilidad de reparar (tiempo en que tarda en poner operativo elproducto o servicio, cuando sufre una avería).


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- Dimensiones de la Calidad del diseño• Respuesta: Características de la interacción humano a humano (Ej:rapidez, cortesía).

• Estética: Dimensión subjetiva que refleja la preferencia personal hacia elproducto o servicio (Ej: apariencia de la oficina de un banco).

• Reputación: Desempeño pasado y otros intangibles (Ej: líder del mercadodurante 20 años).




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- Costos de Calidad


Costos de FallaExterna

Costos deEvaluación

Costos dePrevención

Costos de FallaInterna

Costos dela Calidad

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- Costos de Calidad• Costos de evaluación (detección / medición de defectos). Costos deinspección, pruebas y otros.

• Costos de prevención. Todos los costos originados por la necesidad deevitar defectos (entrenamiento, rediseño de productos / procesos).

• Costos de fallas internas. Los costos de los defectos que se incurre dentrodel sistema (repetir el trabajo, reparar, etc).

• Costos de fallas externas (productos defectuosos en las manos delcliente): Costos que se incurren después de la entrega de partes o serviciosdefectuosos (pérdida del cliente o de su confiabilidad, reparación delproducto, costos para la sociedad).




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- Costos de Calidad


Fallas externas

Fallas Internas

Prevención

Evaluación

Costostotales

Mejoramiento de la calidad

Total Cost

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- Antecedentes• La calidad se volvió una preocupación nacional en Estados Unidos durantela década de 1980, principalmente como una respuesta a la superioridadde la calidad japonesa en la fabricación de automóviles y otros bienes.

• En 1987 el Departamento de Comercio de EEUU estableció el premioMalcolm Baldrige (entre los ganadores están Motorola, Xerox, FedEx, Ritz –

Carlton, Cadillac, Texas Instruments, etc).

• Los japoneses tienen un premio similar: Premio Deming.




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- Antecedentes• Gurúes de la calidad: E. Edwards Deming, Joseph M. Juran y PhilipCrosby. Tienen definiciones distintas de la calidad; sin embargo el mensajegeneral era similar:

• Liderazgo en calidad por parte de la alta gerencia.• Enfoque en el cliente.• Participación total de la fuerza laboral.• Mejora continua basada en rigurosos análisis de los procesos.


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GURÚES DE LA CALIDAD

Edwards Deming Joseph. H. Juran Philip Crosby



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- W. Edwards Deming (1900 – 1993).• Asistió a Japón en mejorar su productividad y calidad (ciclo PDCA).Definió 14 puntos para implementar la mejora de la calidad. “El empleado

no pueden producir artículos que superen en promedio la calidad que elproceso es capaz de producir.”

- Philip B. Crosby (1926 – 2001).

• En Quality Is Free (1979) reta a las empresas por que tengan la meta decero defectos. “No existe absolutamente ninguna razón para que lasempresas para tener errores o defectos en cualquier producto o servicio”.Costo de la mala calidad siempres se subestima.

- Armand V. Feigenbaum (1922)• Desarrolló el concepto de control total de calidad, Total Quality Control

(1961). Estableció 40 pasos para implementar los procesos de mejora de lacalidad.




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- Kaoru Ishikawa (1915 – 1989).• Padre del análisis científico de las causas de problemas en procesosindustriales, mediante el uso de los diagramas espina de pescado (causa –

efecto).

- Joseph M. Juran (1904 – 2008)• Escribió Quality Control Handbook (1951). Cree firmemente en elcompromiso, el apoyo y la participación de la alta dirección en el esfuerzopor lograr la calidad. Amplió el principio de Pareto a cuestiones de calidad(80% de los problemas es causado por el 20% de las causas).


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Trilogía de Juran.

TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Planificación de la Calidad

Control de Calidad Mejoramiento de Calidad

Trilogíade Juran



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-Trilogía de Juran.


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- Genichi Taguchi (1924)• La mayoría de los problemas de calidad son resultado del diseñodeficiente del producto y el proceso. Genichi Taguchi proporcionó 3conceptos tendientes a mejorar la calidad tanto del producto como delproceso: calidad robusta, función de pérdida de calidad, calidad orientada auna meta.

- Walter Shewhart (1881 – 1967)• Padre del control estadístico de procesos. Autor del ciclo PDCA.




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- Premio Baldrige• 6 Categorías: Manufactura, servicios, pequeñas empresas, educación,salud y sector no lucrativo.

• Premio otorgado anualmente a las empresas de U.S.A.

• Diseñado para promover prácticas TQM.

• Criterios incluídos:

• Liderazgo.

• Planificación Estratégica.

• Satisfacción del consumidor (Customer and market focus).

• Información y análisis.

• Foco en los Recursos Humanos.

• Administración de Procesos: Aseguramiento de la calidad de losproductos y servicio.

• Resultados del negocio.

ESTÁNDARES DE CALIDAD

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- Premio Deming

• Otorgado por Union of Japanese Scientists and Engineers.

• Reconoce empresas que han demostrado programas exitosos demejoramiento de calidad.

• Todas las firmas son elegibles (no solo Japoneses).

• Se destacan cuatro actividades de la administración superior:

• Actividades de Dirección.

• Actividades de Satisfacción de Cliente.

• Actividades de Involucramiento de Empleados.

• Actividades de Entrenamiento.

ESTÁNDARES DE CALIDAD



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- La International Organization for Standarization (ISO) es el organismointernacional que elabora los estándares de calidad.

- La serie de normas ISO 9000.

• Introdujo a la ISO en el ámbito de la dirección empresarial, con eldesarrollo de estándares para la certificacion de sistemas de gestión.

• En la actualidad más de 100 países reconocen la serie 9000, para losestándares y la certificación de la calidad en el comercio internacional.

• ISO 9000 no garantiza la calidad de un producto o servicio. Sólo datestimonio de la consistencia de la calidad.

• ISO 9001 es la única certificable de la serie.

ESTÁNDARES INTERNACIONALES DECALIDAD

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- La serie de normas ISO 9000 (1994)• Estaba principalmente dirigida a organizaciones que realizaban procesosproductivos. Tenía muchos problemas en su implantación en empresas deservicio.




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- La serie de normas ISO 9000 (2000)• Cambio de esturctura. Reduce las distintas alternativas de certificación(ISO 9001, 9002, 9003) a una única norma ISO 9001.

• Proporciona información respecto de los conceptos y el vocabularioutilizado en las otras dos normas (9001 y 9004).

• Subsana la escasa complementariedad con otras normas (ejemplo: ISO14001).

• Sistema iterativo enfocado a la satisfacción del cliente, a la mejoracontinua (PDCA) y a la integración de los SGC en los procesos de laorganización.


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- La serie de normas ISO 9000 (2000)• Enumera los requerimientos que las organizaciones deben satisfacer paralograr la certificación.

• Ocho principios básicos: organización enfozada en el cliente, liderazgo dela dirección, participación del personal, enfoque basado en procesos,enfoque de sistema para la gestión, mejora continua, enfoque basado enhecho para la toma de decisiones, relacionas mutuamente beneficiosas

con el proveedor.




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- La serie de normas ISO 9000 (2000)• ISO 9004 (2000):

• Directrices para la mejora del desempeño.

• Proporciona una guía para compañías que desean ir más allá de lanorma ISO 9001:2000 y establecer un SGC que no sólo cumpla con losrequerimientos de los clientes, sino que también se enfoque a mejorar el desempeño (clientes, trasbajadores, proveedores, etc).

• No es obligatoria y, por lo tanto, no ofrece certificación.


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- La serie de normas ISO 9000 (2008)• Quedó oficialmente publicada el 14 de noviembre de 2008.

• No existen cambios conceptuales o de fondo.

• Los objetivos de la revisión fueron:

• Aclarar conceptos.

• Facilitar el uso.

• Mejorar la alineación con la ISO 140001:2004.




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- Calidad Total se refiere al énfasis que toda una organización pone en lacalidad, desde el proveedor hasta el cliente. TQM enfatiza el compromisode la administración para dirigir continuamente a toda una compañía haciala excelencia, en todos los aspectos de productos y servicios que sonimportantes para el cliente.

- TQM ha estado disponible desde mucho tiempo. Fue desarrolladooriginalmente en USA y los Japoneses fueron los primeros en visualizar susbeneficios y aplicarlos exitosamente.

- La filosofía de TQM puede ser resumida como un sistema de gestión parauna organización enfocada en el cliente que involucra a todos losempleados en mejoramiento continuo de todos los aspectos de laorganización para establecer el bienestar del cliente y una reputación dealta relación precio/calidad (value-for-money).


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Elemento de Calidad Enfoque Tradicional TQMDefinición Orientado a la calidad del producto Orientado al clientePrioridades Segunda, después de servicio y costo Primera, igual que servicio y costoDecisiones Corto plazo Largo plazoÉnfasis Detección PrevenciónErrores Operaciones SistemaResponsabilidad Control de calidad De todos

Solución deproblemas Gerentes EquiposPapel del gerente Planificar, asignar, controlar e imponer Delegar, capacitar, facilitar y enseñar



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- Deming usaba 14 pasos para indicar la forma de implementar la TQM.

- Conceptos para la implementación de TQM:

• Mejora continua.

• Seis Sigma.

• Delegación de autoridad en los empleados.

• Benchmarking.

• Entregas Justo a Tiempo.

• Herramientas de TQM.


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- Mejora Continua.

• Proceso infinito de mejora continua que comprende personas, equipos,proveedores, materiales y procedimientos.

• Cada aspecto de una operación puede ser mejorado.

• La meta final es la perfección (la cual nunca se alcanza, pero siempres se

busca).

• Los japoneses usan la palabra “kaisen” para describir este procesocontinuo de mejora sin fin.




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- Mejora Continua.• Ciclo PDCA (Shewhart – Deming).


1. Planear

1. Plan

2. Hacer

2. Do3. Verificar

3. Check

4. Actuar

4. Act

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- Seis Sigma.

• Describe un proceso, producto o servicio con una precisiónextremadamente alta (99,9997%).

• Si cada mes un millón de pasajeros documenta su equipaje en unaeropuerto, el resultado de un programa seis sigma sería de 3,4 pasajeroscon problemas de maletas extraviadas.

• Hicieron popular a Motorola y General Electrics.

• Sigue un modelo formal de mejora: DMAIC.

• Empresas de calidad mundial.

• Costo de calidad menor al 5% de las ventas.




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- Seis Sigma.


Media

Límite inferior Límite superior

3,4 defectos/millón

±6

2.700 defectos / millón

±3

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- Ciclo DMAIC

SEIS SIGMA



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- Seis Sigma. Definición del problema.• Representa el problema en términos cuantificables.

• Mide el problema contra una meta.

• Preguntas que una declaración de problemas debe responder:

• ¿Cuál es el problema?

• ¿Dónde es el problema?

• ¿Cuál es la magnitud del problema?

• ¿En qué período de tiempo se ha registrado?

• ¿Cuál es el impacto del problema?


6

44

- Seis Sigma. Definición del problema.

• Ejemplo: Durante los últimos 6 meses, la empresa ha recibido 69reclamos en el departamento post-venta de la construcción y que se hatraducido en un gasto estimado de $10MM mensuales por concepto degarantías.


6Problema biendefinido, específico,directo.

Muestra lamagnitud delproblema



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- Seis Sigma. Definición del problema.• Ejemplo Hospital.

• Problema: La longitud promedio de estadía en nuestro hospital paracirugías de carótida es superior en dos días a otras institucionescomparables.

• Misión: Reducir el tiempo promedio de permanencia en nuestrohospital en dos días por paciente para cirugías carótidas, manteniendola calidad del tratamiento.


Las declaraciones de misión:

- No asignan culpa.- No implican causa.- No sugieren una solución.

46

- Delegación de autoridad en los empleados.

• Involucrar a los empleados en cada paso del procesode producción.

• El 85% de los problemas de calidad tienen que ver con materiales y procesos; no con el desempeño de los

empleados.

• Cuando ocurre una falla de cumplimiento, pocasveces es el trabajador el que se equivaca. El productoo el sistema que produce el producto estaban maldiseñados, o el empleado estaba mal capacitado.




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- Benchmarking.• Punto de comparación.

• Selección de un estándar demostrado deproductos, servicios, costos o prácticas.

• Mejores prácticas encontradas en otrasempresas.

• Medidas de desempeño típicas: Porcentajes dedefectos, costos por unidad, niveles desatisfacción del cliente, etc.


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- Justo a Tiempo (JIT).

• Los sistemas JIT se diseñan para producir y entregar bienes justo cuandose necesitan.

• JIT reduce el costo de la calidad (el inventario oculta la mala calidad).

• A menudo el propósito de mantener un inventario es protegerse del mal

desempeño de producción, como consecuencia de una calidad poco fiable.




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DesechoVendedores no

fiablesDesequilibrios de

capacidad

WIPNivel de inventario

(enmarcaranproblemas)

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Reduciendo inventarios revela problemasy pueden ser resueltos

DesechoVendedores no

fiablesDesequilibrios de

capacidad



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- Beneficios Directos de TQM• Reduce costos operacionales.

• Aumenta satisfacción del cliente.

• Establece un proceso de mejoramiento continuo y de reingeniería deprocesos de negocio.

• Genera una ventaja competitiva.

- Beneficios Indirectos de TQM• Mejora la imagen de la empresa ante el mercado.

• Aumenta la estabilidad laboral.

• Aumenta la lealtad y retención de clientes.

• Procesos innovativos y mejorados.

• Mejor moral en la empresa.

• Establece una base para registro ISO o para un premio MalcolmBaldridge.


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- Herramientas para la Gestión de la Calidad

• Hojas de verificación

• Diagramas de dispersión.

• Diagramas causa – efecto.

• Gráficas de Pareto.

• Diagramas de flujo.• Histogramas.

• Control estadístico de procesos.




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- Hojas de Verificación. Cualquier tipo de formato diseñado para registrardatos. Ejemplo: tipo de defectos, tipo de quejas de clientes.

Herramientas TQM

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- Diagramas de Dispersión. Relación que hay entre dos variables.

Herramientas TQM

0,440,460,480,50,52

0,540,560,58

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ausentismo

P r o d u

c t i v i d a d



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- Ejemplo: Un restaurante ha registrado los siguientes datos para ochoclientes recientes

¿Cuál es la causa de la excesiva espera de los clientes?

Herramientas TQM

Número decliente

Tiempo desde la orden hastala llegada de la comida (min)

Número de viajes a lacocina

1 10,50 4

2 12,75 5

3 9,25 3

4 8,00 2

5 9,75 3

6 11,00 4

7 14,00 6

8 10,75 5

56

- Ejemplo.

Herramientas TQM



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- Ejemplo.

Herramientas TQM

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- Diagramas Causa Efecto.

Herramientas TQM

Efectos

Mano de ObraMaquinaria y equipo

MaterialMétodos

Posibles causas: Resultados oefectos



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- Diagramas Causa Efecto.

Herramientas TQM

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- Ejemplo: Dibuje un diagrama de espina de pescado con detalle de lasrazones por las que el cliente de una línea aérea podría estar insatisfecho.




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- Gráficas de Pareto.

Herramientas TQM

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- Ejemplo: Un fabricante de ropa vanguardista coloca una serie de anunciosprovocadores y de alto perfil en un letrero de la carretera, y de maneraregular recibe llamadas de protesta de personas que se sintieron ofendidaspor los anuncios. La compañía no tiene idea de cuántas personas en totalven los anuncios, pero ha recopilado estadísticas del número de llamadastelefónicas de observadores incómodos.

a) Represente estos datos con una gráfica de pareto.b) ¿Qué porcentaje del total puede atribuirse a la queja más importante?


Descripción # Quejas

Insultante para las mujeres 14Ofensivo Racial y étnicamente 10

El anuncio es incomprensible 6

Insultante para los hombres 4

Otros 2



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- Diagramas de flujo.

Herramientas TQM

MateriasPrimas

Cocinar Integrar

El Clientehace el pedido

Entregar

WIP



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3

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- Histogramas.

Herramientas TQM

Distribución

Tiempo de reparación (minutos)

F r e c u e n c i a

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- Control Estadístico de Procesos.

Herramientas TQM

Técnica estadística utilizada ampliamente paraasegurar que los procesos cumplan con losestándares.

970

980

990

1000

1010

1020

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

LCL

UCL



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- Antecedentes• Son una importante herramienta utilizada en control de calidad deprocesos.

• Es probable que aparezca uno o más valores alejados del promedio.Cuando ello sucede, es necesario distinguir si esto se produce por lafluctuación natural del proceso o porque el mismo no está funcionando demanera eficiente.

• Un proceso opera bajo control estadístico cuando su única fuente de

variación consiste en las causas naturales.

• El proceso debe ponerse primero bajo control estadístico, detectando yeliminando las causas especiales (asignables) de variación.

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

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- Antecedentes

• La variación asignable puede depender dedistintos factores, como desgaste de lamaquinaria, desajuste de equipos, fatiga omala capacitación de los trabajadores, etc.

• Siempre que la distribución permanezcadentro de los límites especificados, se diceque el proceso está bajo control.

• El control estadístico del proceso utilizapromedio de muestras pequeñas (ejemplo: 4 ó5 artículos).




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- Pasos para determinar la variación del proceso.• Estimación de distribución.


F r e c u e n c i a

Peso

#

## #

##

##

#

# # ## # ##

# # ## # ## # ##

F r e c u e n c i a

Peso

Peso

Media

Peso

Varianza

Peso

Forma

F r e c u e n c i a

70

- Pasos para determinar la variación del proceso.

• Si sólo están presentes causas naturales de variación, el resultadomuestra una distribución que es estable y predecible en el tiempo


Peso

F r e c u e n c i a Predicción



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- Pasos para determinar la variación del proceso.• Si están presentes causas asignables de variación, el resultado delproceso no es estable a través del tiempo y predecible.


Peso

F r e c u e n c i a Predicción

????

??

????

?????????

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- Control del proceso.


Frecuencia

(peso, longitud, velocidad, etc.)

tamaño

Límite de control inferior Límite de control superior

(a) Bajo controlestadístico y capazde producir dentro delos límites de control

(b) Bajo controlestadístico, peroincapaz de producir dentro de los límites decontrol

(c) Fuera de control



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- Teorema Central del Límite• Independiente de la distribución de la población, ladistribución de las medias muestrales (obtenidas de lapoblación) tiende a seguir una curva normal.

• La media de la distribución muestral (x) es similar a lamedia de la población (m).

• La desviación estándar de la distribución muestral (x)

es igual a la desviación estándar de la población ()dividida por la raíz cuadrada del tamaño muestral (n).


x = m

nx =

74

- Teorema Central del Límite


x = m

(media)

Distribuciónmuestral delas medias

Distribución de

las medias delproceso



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3

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- Teorema Central del Límite


Distribuciones depoblación

Beta

Normal

Uniforme

Distribiución delas mediasmuestrales

Desviaciónestándar delas mediasmuestrales

= x =

n

Media de las medias muestrales = x

| | | | | | |-3x -2x -1x x +1x +2x +3x

99,73% de todas las xCae dentro ± 3x

95,45% cae dentro ± 2x

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- Gráficos o Cartas de Control

• Gráfica x (gráficas de la media) son utilizadas para controlar la tendenciacentral del proceso.

• Gráfica R son utilizadas para controlar la dispersión del proceso.

• Ambos tienen que ser utilizados en forma conjunta.




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- Gráficas de la Media


Límite de control superior (LCS) = x + zx

Límite de control inferior (LCI) = x - zx

donde x = media de las medias muestrales o el valor metaestablecido para el proceso.

z = número de desviaciones estándar .

x = desviación estándar de las medias muestrales.= / n

= desviación estándar de la población.n = tamaño de la muestra.

78



Hora 1

Muestra PesosNúmero Muestra

1 17

2 13

3 16

4 185 17

6 16

7 15

8 17

9 16

Promedio 16,1

(población) = 1

Hora Promedio Hora Promedio

1 16,1 7 15,2

2 16,8 8 16,4

3 15,5 9 16,3

4 16,5 10 14,8

5 16,5 11 14,2

6 16,4 12 17,3n = 9

LCIx = x - zx = 16 - 3(1/3) = 15

Para 99,73% límites de control, z = 3

LCSx = x + zx = 16 + 3(1/3) = 17



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17 = LCS

15 = LCI

16 = Promedio

Gráficas decontrol

Número de Subgrupo

| | | | | | | | | | | |1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Variación debido acausas asignables

Variación debido acausas asignables

Variación debido acausas naturales

Fuera decontrol

Fuera decontrol

80

- Gráficas de la Media cuando no se conoce sigma


Límite de control inferior (LCI) = x - A2R

Límite de control superior (LCS) = x + A2R

donde R = rango promedio de las muestras

A2 = valor encontrado en tabla

x = media de las medias muestrales



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Tamaño Muestral Factor media Rango superior Rango inferiorn A2 D4 D3

2 1,880 3,268 0

3 1,023 2,574 0

4 ,729 2,282 0

5 ,577 2,115 0

6 ,483 2,004 0

7 ,419 1,924 0,076

8 ,373 1,864 0,1369 ,337 1,816 0,184

10 ,308 1,777 0,223

12 ,266 1,716 0,284

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Promedio proceso x = 12 kgRango promedio R = ,25Tamaño muestral n = 5



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LCSx = x + A2R= 12 + (,577)(,25)= 12 + ,144= 12,144 kg


84



LCSx = x + A2R

= 12 + (,577)(,25)= 12 + ,144= 12,144 kg

LCIx = x - A2R= 12 - ,144= 11,857 kg


LCS = 12,144

Promedio = 12

LCI = 11,857



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85

- Gráficas del Rango (R)


Límite de control inferior (LCIR) = D3R

Límite de control superior (LCSR) = D4R

donde

R = rango promedio de la muestra

D3 y D4 = valores de tabla.

86

- Gráficas R


LCSR = D4R= (2,115)(5,3)

= 11,2 kg

LCIR = D3R= (0)(5,3)= 0 kg

Rango promedio R = 5,3 kgTamaño muestral n = 5D4 = 2,115, D3 = 0

LCS = 11,2

Promedio = 5,3

LCI = 0



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4

87

- Gráficas de la media y del rango


Estasdistribucionesmuestralesresultan enlas siguientesgráficas.

(La media de lasmuestras estásubiendo, pero elrango es consistente)

Gráfica R(La gráfica R nodetecta cambios enla media)

LCS

LCI

Gráfica x(La gráfica xdetecta un cambioen la tendenciacentral)

LCS

LCI

88

- Gráficas R


Gráfica R(La gráfica Rdetecta elincremento en ladispersión)

LCS

LCI

Estasdistribucionesmuestralesresultan enlas siguientesgráficas

(La mediamuestral esconstante, pero ladispersión estáaumentando)

Gráfica x (Gráfica x nodetecta elincremento en ladispersión)

LCS

LCI



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4

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- Comportamiento Normal.


Límite de Control Superior

Media

Límite de Control Inferior

90

- Un Punto muy Arriba (o muy Abajo).



Media




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4

91

- Tendencias en Cualquier Dirección (5 puntos).



Media


92

- Dos Puntos muy Cerca de Límite Inferior (o Superior).


Límite Superior

Media

Límite Inferior



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4

93

- Una corrida de 5 puntos por arriba (o abajo).



Media


94

- Comportamiento Errático.


Límite Superior

Media

Límite Inferior



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4

95

- Ejemplo aplicación: Cirugías Hospital Padre Hurtado.


Carta de Control EWMA Cluster 6

1:26:24

1:40:48

1:55:12

2:09:36

2:24:00

2:38:24

2:52:48

3:07:12

3:21:36

1 16 31 46 61 76 91 106 121 136 151 166 181 196 211 226 241 256 271 286 301 316 331 346 361 376 391 406 421 436

Cirugías

Tiempo(Hrs.)

Cirugías

Límite Superior

Límite Inferior

Límite Central

13

2

96

- Ejemplo aplicación: Cirugías Hospital Padre Hurtado.

• Límite central 2:28 hrs.

• Límites superior e inferior se normalizan a los 3:02 hrs. y 1:47 hrs.

• 1 5:46 hrs. Gastropexia Y/U Otra Cirugía Antirreflujo.

• 2 1:00 hr. Sinovectomias Quirurgicas De Rodilla.

• 3 7:00 hrs. Ancreatoduodenectomia.




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4

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- Ejercicio• Se tomaron doce muestras de cinco partes cada una, en un proceso queproduce barras de acero. Se determinó la longitud de cada barra en lasmuestras. Se tabularon los resultados y se calcularon las medias y losrangos, con los siguientes resultados:

Determine y dibuje los límites de control para las gráficas x y R. ¿El procesoestá bajo control?


Muestras (m) Media muestral (cm) Rango (cm)1 10,002 0,0112 10,002 0,0143 9,991 0,0074 10,006 0,0225 9,997 0,0136 9,999 0,0127 10,001 0,0088 10,005 0,013

9 9,995 0,00410 10,001 0,01111 10,001 0,01412 10,006 0,009

98

- Capacidad del Proceso• Una vez que un proceso se ha puesto bajo control estadístico, se puedeevaluar su capacidad para alcanzar los estándares requeridos.

• La capacidad es la habilidad para satisfacer o superar la especificacionestécnicas de un proceso.

• Ejemplo:

• Cp ≥ 1 es un buen indicador de la habilidad del proceso para satisfacer las especificaciones. Calidad Six sigma requiere Cp = 2.

CAPACIDAD DEL PROCESO



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- Índice de Capacidad del Proceso• Un problema de Cp es que requiere que el proceso se centre dentro delámbito de la especificación.

• El índice de la capacidad del proceso (que corrige el problema de Cp) es:

• Un proceso capaz debiera tener un Cpk ≥ 1


100

- Índice de Capacidad del Proceso


Cpk = número negativo

Cpk = cero

Cpk = Entre 0 y 1

Cpk = 1

Cpk > 1



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- Los argumentos de Shingo• Los métodos de Control Estadístico de Procesos no previenen losdefectos.

• Los defectos aparecen cuando la gente comete errores.

• Los defectos pueden ser prevenidos al retroalimentar a los trabajadoresde sus errores (inspección).

- Poka – Yoke

• Dispositivos especiales que previenen que los trabajadores cometanerrores (a prueba de “tontos”).

• Proporciona retroalimantación rápida sobre los problemas.

EL SISTEMA SHINGO: DISEÑO A PRUEBADE FALLAS

4.0. Gestión de La Calidad

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