5ª Unidad- Expectativas y Propósitos

8/20/2019 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos

1/33

4ª Unidad:EXPECTATIVAS Y PROPÓSITOS

Alejandro Urzúa V., P. !. "

Magíster de Continuidad

#a$%l&ad de E$ono'(a ) *e+o$io

San&ia+o, no-ie're de /012


2/33

• Gobierno corporativo• Partes interesadas de la organización• Mapa de las partes interesadas

• Cuestiones éticas• Cultura• Red cultural• Comunicación de los propósitos de la organización

EXPECTATIA! " PR#P$!IT#!%C#&TE&I'#!


3/33

• Papel comple(o )ue (uega el personal en eldesarrollo de la estrategia

• *a estrategia trata sobre – +,ué espera lograr el personal de una

organización- –

+,ué in.uencia puede tener el personalsobre los propósitos de la organización-

PAPE3 UE !ESE5PE6A E3 PERSO*A3


4/33

EXPECTATIA! " PR#P$!IT#!%E!,/EMA

7oierno $or8ora&i-o

- ¿A quién debe servir la organización?

- ¿Cómo deben identificarse los

propósitos?

9&i$a e'8rearial

- ¿Qué propósitos deben tener prioridad?

- ¿Por qué?

Par&e in&ereada

- ¿A quién sirve la organización?

Con&e&o $%l&%ral

- ¿Qué procesos tiene prioridad?

- ¿Por qué?

Pro8;i&o de la or+aniza$i;n

- Valores corporativos- isión- !b"etivos


5/33

El marco del gobierno – A )uién sirve la organización

– Cómo deber0an decidirse los propósitos 1 las

prioridades – Cómo deber0a 2uncionar una organización

– Cómo se distribu1e el poder entre las partesinteresadas

G#3IER C#RP#RATI#


6/33

• Cadena de (erar)u0a de control

– !eparación de la propiedad 1 el control de ladirección

– 3ene4ciarios5 4deicomisarios de 2ondos5 gestoresde inversiones5 conse(o de administración5conse(eros e(ecutivos5 altos e(ecutivos 1 directivos

• Responsabilidad 1 receptividad –

Amplia variedad de partes interesadas• Relaciones entre los agentes principales

*A CA'E&A 'E*G#3IER C#RP#RATI#


7/33

• Con.ictos de intereses

• Responsabilidades de los directores 6acia las

partes interesadas• Responsabilidad 6acia las partes interesadas

• Estructura de los ob(etivos5 presupuestos 1

bene4cios

*A CA'E&A 'E*G#3IER C#RP#RATI#

% C/E!TI#&E!


8/33

• 'os decisiones – *a dirección estratégica puede delegarse por completo a la

dirección –

El conse(o puede colaborar con la dirección en el proceso dedirección estratégica

• *a necesidad de )ue los conse(os participen m7sclaramente en la dirección estratégica saltó a la luz

p8blica tras las )uiebras de dos compa90as

CÓ5O I*#3UYE* 3OS ÓR7A*OS !E7O


9/33

• Implicaciones de la 2orma en )ue los conse(erosparticipan en la estrategia

–

#peran de 2orma independiente de la dirección de la empresa – 'eben ser competentes para el escrutinio de las actividades

de los directivos – Tienen )ue tener tiempo para desempe9ar su papel de 2orma

adecuada –

Importancia de las cuestiones delicadas5 por e(emplo5 elrespeto5 la con4anza

CÓ5O I*#3UYE* 3OS ÓR7A*OS !E7O


10/33

• Cadena de gobierno corporativo – Re)uerimientos 2ormales 1 l0mites dentro de los cuales se

desarrolla la estrategia

• *as partes interesadas de la organización – #tros grupos :internos 1 e;ternos< )ue tienen e;pectativas e

in.uencia potencial

#as partes interesadas son aquellos individuos o grupos que dependen

de una organización para alcanzar sus propias metas $ de quiendepende a su vez la organización

EXPECTATIVAS !E 3AS PARTESI*TERESA!AS


11/33

Partesinteresadas Ejemplos Influencia

Mercado Proveedores, competidores,distribuidores, accionistas

Económica/creación devalor

Social/político

Responsables políticos,legisladores, agenciasgubernamentales

Legitimidad social

Tecnológico Agentes tecnológicos clave,agencias de certificación,propietarios de las tecnologíascompetitivas

ifusión de nuevastecnologías/adopción denormas en la industria

3AS PARTES I*TERESA!AS EXTER*AS


12/33

• Para poder crecer% es posible que &a$a que sacrificar la rentabilidad a corto plazo% la tesorer'a $

los salarios(

• #a =visión a corto plazo> puede ser v)lida para las aspiraciones profesionales de los directivos%pero puede impedir que se invierta en pro$ectos a largo plazo(

• Cuando los negocios familiares crecen% los propietarios pueden perder el control si tienen que

nombrar a directivos profesionales(

• #os nuevos desarrollos pueden requerir m)s financiación mediante emisión de acciones opréstamos( *n cualquier caso% es posible que &a$a que sacrificar la independencia financiera(

• #a cotización en +olsa de las acciones puede e,igir que la dirección sea m)s abierta $ que tenga

que dar cuenta de sus actos(

• #a eficiencia en costes mediante inversiones en capital puede implicar la pérdida de puestos de

traba"o(

•#a ampliación en mercados de masas puede acarrear una reducción del nivel de calidad(

• *n los servicios pblicos% e,iste un conflicto comn entre la provisión masiva $ los servicios deespecialistas .por e"emplo% odontolog'a preventiva o trasplantes de corazón/(

• *n las grandes organizaciones multinacionales% pueden e,istir conflictos debido a lasresponsabilidades de una división con la empresa $ también con el pa's de acogida(

A37U*OS CO*#3ICTOS !E I*TER9S CO5U*ESE*TRE !ISTI*TAS EXPECTATIVAS


13/33

• Rentabilidad a corto plazo versus crecimiento• Control 2amiliar versus directivos pro2esionales• Independencia 4nanciera versus emisión de

acciones o préstamos• *a cotización en bolsa de las acciones 6ace

)ue la dirección sea m7s abierta 1 e;ige

responsabilidad• *a e4ciencia en costes puede implicar la

pérdida de puestos de traba(o• *os mercados de masas pueden reducir la

calidad

• Provisión masiva en los servicios p8blicosversus servicios de especialistas• *ealtad de las organizaciones internacionales

versus lealtad del pa0s de acogida

CO*#3ICTO E*TRE EXPECTATIVAS


14/33

Fuente= adaptado de Mendelo>5 A? :@@<

= Proceedings of the Second International Conference on Information Systems?Cambridge? MA?

Grado deinterés

Poder

Bajo

Bajo

Alto

Alto

E?%erzo'(ni'o 5an&enerin?or'ado

5an&enera&i?e$o

@%+adore$la-e

5APA !E 3AS PARTES I*TERESA!AS:5ATRI !E PO!ER BI*TER9S


15/33

• +*os niveles actuales de interésBpoder de laspartes interesadas re.e(an actualmente el marcodel gobierno corporativo-

• +,uiénes son los principales blo)ueadores 12acilitadores de la estrategia-

• +Es deseable 1Bo 2actible )ue se vuelvan aposicionar algunas partes interesadas-

• +Cu7les son las partes interesadas clave cu1ointerés 1 poder puede mantenerse para apo1ar laestrategia-

USO !E3 5APA !E 3AS PARTES I*TERESA!AS


16/33

'entro de lasorganizaciones

Para las partesinteresadas e;ternas

erar)u0a :poder 2ormal< Control de los recursosestratégicos

In.uencia :poder in2ormal< Participación en la aplicación dela estrategia

Control de los recursosestratégicos

Posesión de conocimientos:6abilidades<

Posesión de conocimientos

:6abilidades<

Mediante v0nculos internos

Control del entorno

Participación en la aplicación dela estrategia

#UE*TES !E PO!ER


17/33

'entro de lasorganizaciones

Para las partesinteresadas e;ternas

Estatus Estatus

Control de los recursos 'ependencia de los recursos

Representación Acuerdos de negociación

!0mbolos !0mbolos

I*!ICA!ORES !E PO!ER


18/33

• A nivel macro – *as e;pectativas van desde el e;tremos del laissez 2aire 6asta el

de las organizaciones como agentes activos )ue con2orman lasociedad

– Postura ética general de una organización – Ampliar una organización supera las obligaciones m0nimas para

las partes interesadas 1 para la sociedad

• Responsabilidad social de la empresa – Dormas espec04cas en las )ue una organización va m7s all7 de

sus obligaciones m0nimas de4nidas por la normativa 1 elgobierno corporativo

– Reconcilia las e;igencias con.ictivas de las distintas partesinteresadas

• A nivel individual – Comportamiento 1 acciones de los individuos en las

organizaciones

9TICA E5PRESARIA3 RESPO*SA


19/33

Po&%raD&i$a

ltiplesobligaciones

frente a las

partes interesadas

/ 0ntereses a largo plazo de

los accionistas

1 0ntereses a corto plazo de

los accionistas

4 Conformala

sociedad

CUATRO POSI


20/33

F!eer(an er la or+aniza$ione re8onale deG

ASPECTOS I*TER*OS

Pre&a$ione de iene&ar de lo e'8leado1 ofrecer asistencia médica% a$uda para la financiación de la vivienda% ba"as por enfermedad ampliadas% a$uda

para familiares dependientes% etcétera?

Condi$ione laorale1 seguridad laboral% me"ora del entorno de traba"o% instalaciones para actividades sociales $ deportivas% est)ndares

de seguridad superiores a los legales% formación $ desarrollo% etcétera?

!ieHo del 8%e&o de &raajo1 dise2o del puesto de traba"o para ofrecer ma$or satisfacción a los traba"adores adem)s de una mera eficiencia

económica? ¿0ncluir'a esto cuestiones relativas al equilibrio entre las necesidades laborales $ las familiares?

Pro8iedad in&ele$&%al1 respetar el conocimiento privado de los individuos sin reclamar que pase a ser propiedad de la empresa?

A37U*OS ASU*TOS RE3ATIVOS A 3ARESPO*SA


21/33

ASPECTOS EXTERNOS

Cuestiones medioambientales! reducir la contaminaci"n por debajo de los est#ndares legales si los competidores no loest#n $aciendo%! a$orrar energ&a%Productos! peligros derivados de un uso descuidado de los productos por parte de los consumidores%Mercados y marketing! decidir no vender en algunos mercados%! est#ndares de publicidad%Proveedores! relaciones comerciales « justas%! incluir a los proveedores en listas negras%Em!leo

! discriminaci"n positiva a favor de las minor&as%! mantenimiento de los puestos de trabajo%Actividad de la comunidad! patrocinar acontecimientos locales ' a'udar en las buenas acciones de la comunidad%"erec#os #umanos! respetar los derec$os $umanos respecto a( el trabajo infantil, los derec$os de trabajadores' sindicatos, los reg&menes pol&ticos opresivos% )Tanto directamente como en la elecci"n de losmercados, proveedores ' socios%

A37U*OS ASU*TOS RE3ATIVOS A 3ARESPO*SA


22/33

Aspectos internos Aspectos e;ternos

Prestaciones de bienestarde los empleados

Cuestionesmedioambientales

Condiciones laborales Productos

'ise9o del puesto detraba(o

Mercados 1 mareting

Propiedad intelectual Proveedores

Empleo

Actividad de la comunidad

'erec6os 6umanos

RESPO*SA


23/33

8#os %8%e&o ) $reen$ia i$o% que son compartidos porlos miembros de una organización% que operan a ni-el

in$on$ien&e% $ definen una perspectiva de la organización sobre s'misma $ de su entorno a partir de las $oa J%e e dan 8oren&ado9 :c&ein ;


24/33

El individuo

*a$ionalKo re+ionalL

M'i&o%8raor+aniza$ional

#%n$ionalBdi-iional Or+aniza$ional

El indi-id%o

5ARCOS !E RE#ERE*CIASCU3TURA3ES


25/33

• *as organizaciones dentro de uncampo tienen= – /n entorno empresarial com8n – /nas normas 1 valores comunes – /n con(unto de supuestos compartido

• /na receta es un con(unto de supuestos compartidos sobrelos propósitos de la organización

• Peligros= – *os directivos institucionalizados tienen di4cultades –

*a transición entre sectores es di20cil

• *egitimidad= – Face re2erencia a la satis2acción de las e;pectativas en cuanto a

sus supuestos5 comportamientos 1 estrategias

M5


26/33

CU3TURA !E 3A OR7A*IACIÓ*

C o ' 8 o r & a ' i e n & o ,

C r e e n $ i a ,

V a l o r e ,

Paradi+'aK%8%e&o J%e edan 8or en&adoL


27/33

E3PARA!I75A

$istorias S%mbolos

Ritualesy rutinas

Estructurasde !oder

Sistemas de control

Estructura de laorgani&aci'n

3A RE! CU3TURA3

NISTORIAS S5


28/33

$istorias* )+u creencias esenciales reflejan las

$istorias%* )-asta .u punto predominan estas creenciasen los distintos niveles0%* )A .u $acen referencia las $istorias( a lasfortale1as ' debilidades, a los 2itos o fracasos,a los conformistas o a los disidentes%* )+uines son los $roes ' los villanos%* )3u#les son las normas de las .ue sedesviaron los disidentes%

S%mbolos

* )-a' determinados s&mbolos .uerepresentan a la organi1aci"n%* )+u s&mbolos de status e2isten%* )+u lenguaje ' .u jerga seutili1a%* )3u#les son los aspectos de laestrategia .ue se destacan en lapublicidad%

Rutinas y rituales)En .u rutinas sepone el nfasis%)+u parecer&a raro sise cambiara%

)+u tipo decomportamientosfomentan las rutinas%)3u#les son losrituales clave%)+u creenciasesenciales reflejan%)En .u ponen elnfasis los programasde formaci"n%)3on .u facilidad sepueden cambiar losrituales/rutinas%

Estructuras de!oder)3"mo sedistribu'e elpoder en laorgani1aci"n%)3u#les son lascreenciasesenciales de losl&deres%)-asta .upunto se llevan ala pr#ctica estascreenciasidealismo opragmatismo0%)3u#les son losprincipalesobst#culos alcambio%

Sistemas de control

)+u es lo .ue se controla/supervisam#s de cerca%)En .u se pone el nfasis, en lasrecompensas o en los castigos%)3on .u se relacionan los controles,con la $istoria o con las actualesestrategias%)-a' muc$os/pocos controles%

Estructura de la organi&aci'n)-asta .u punto son las estructurasmec#nicas/org#nicas%)-asta .u punto son las estructurasplanas/jer#r.uicas%)-asta .u punto son las estructurasformales/informales%)+u fomentan las estructuras, lacolaboraci"n o la competencia%)+u tipo de estructura de poder respaldan%

En general

)+u sugieren las respuestas a estas preguntas .ue son los cuatro0 supuestos

fundamentales .ue constitu'en el paradigma%

)3"mo describir&a la cultura dominante%

)3on .u facilidad se puede cambiar%

3A RE! CU3TURA3:A37U*AS PRE7U*TAS TI3ES


29/33

• alores corporativos – alores nucleares5 los principios )ue gu0an las acciones de

una organización

• isiónBMisión – 'eclaración de la dirección 1 el propósito general de una

organización

•

#b(etivos – 'eclaraciones de resultados concretos )ue se )uierenconseguir

• Dinancieros5 en 2unción del mercado• A veces se pueden medir• Relevantes

CO5U*ICACIÓ* !E 3OS PROPÓSITOS!E 3A OR7A*IACIÓ*


30/33

• *as e;pectativas 1 propósitos est7n in.uidos por= – El gobierno corporativo5 las e;pectativas de las partes

interesadas5 la ética empresarial 1 la cultura

• El gobierno corporativo – A )uién sirve la organización 1 cómo deciden las prioridades 1 los

propósitos

• El poder 1 la in.uencia de las partes interesadas – El mapa de las partes interesadas

• Postura ética – Responsabilidad social de la empresa

EXPECTATIVAS Y PROPÓSITOS QPU*TOS C3AVE


31/33

• Cultura – Marcos de re2erencia culturales en distintos niveles – Capas de valores5 creencias5 comportamientos 1 supuestos )ue

se dan por sentado – Red cultural

• Comunicación de los propósitos de la organización – alores5 misión5 ob(etivos



32/33

• La venta(a competitiva deriva de las capacidadesestratégicas

• *a capacidad estratégica se compone de recursos

tangibles e intangibles utilizados mediante lascompetencias• *a me(ora continua de la efciencia en costes es

vital•

*as capacidades estratégicas deben ser valiosas5raras5 sólidas 1 no sustituibles para la venta(acompetitiva sostenible



33/33

• Las capacidades dinámicas son necesarias enun entorno cambiante

• *a cadena de valor5 la red de valor 1 el mapa de

actividades son necesarios para comprender lacreación del coste y el alor

• !l benc"mar#ing establece un rendimientorelativo 1 cuestiona los supuestos

• El control de las capacidades estratégicas implicala e$tensión de las capacidades y la creaciónde las capacidades dinámicas

CAPACI!A! ESTRAT97ICAPU*TOS C3AVE

5ª Unidad- Expectativas y Propósitos

Documents

Transcript of 5ª Unidad- Expectativas y Propósitos