¿CUÁL ES EL FUTURO DE LAS SUCURSALES?

ARTÍCULO 25,

Septiembre 2011

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DÓNDE ESTAMOS

SUCURSALES. UN TEMA VIEJOEN FORMACIÓN Y CONTROL

La sucursal está cambiando. Pero, ¿haciadónde?, ¿hacia otro modelo?, ¿o hacia la des-aparición? Es un cambio que venimos advir-tiendo desde hace mucho, desde antes de lacrisis, como en estos Papeles para la Ventaestá recogido.

En Formación y Control vivimos de formar alos comerciales de las sucursales. Si la sucur-sal es el barco, los comerciales son la tripu-lación. Y el trabajo de ésta depende de cómoanden los mares, y de cómo se configure elbarco. Los navegantes de los Clippers ingle-ses, quizás los barcos de vela más hermososy eficaces nunca construidos, eran genialesmarineros. Posiblemente los mejores que hansurcado los mares. Pero dejaron de tener sen-tido cuando el vapor se hizo cargo de lasrutas.

Es un tema candente. Porque configura elfuturo.

Así que volvemos a tocarlo.

¿QUÉ VAMOS A HACER CON LASSUCURSALES?

El Sector está inmerso en una dinámica desacar los números adelante y de reestructu-rarse, que ocupa los cerebros y los tiempos.

Pero eso, pasará. Tiene que pasar. Ningún

sector, y mucho menos uno tan esencial,puede estar demasiado tiempo mirándose alombligo. Primero, porque no lo soportaría.Segundo, porque nuestros clientes precisande la Banca. Cuando la Banca se mueva, elpaís se moverá. O viceversa.

Y entonces nos encontraremos con un proble-ma larvado, semi oculto. Pero que estallará.

¿Cómo vendemos?

¿Volveremos a vender como antes?, ¿seguiránsiendo las sucursales el vehículo esencialpara la comercialización de los productosbancarios?

Sabemos que NO. El terremoto ha sidodemasiado fuerte.

El Sector Asegurador, en menor medida, seencuentra también con el mismo dilema.Aunque ahí las cartas a jugar son másamplias, las Agencias no monopolizarontanto el modo de venta como en el áreafinanciera.

La respuesta que se dé a la cuestión no serábaladí.

El determinar cómo vender será la "reestruc-turación profunda". Ésta de ahora, en compa-ración, no pasa de las primeras capas, nom-bres, tamaños, poderes. La reestructuraciónen la que de verdad nos vamos a jugar lasupervivencia. No solo porque afecta al "ser"de miles de buenos profesionales. Tambiénporque no es una cuestión que dependa de lapolítica o del Banco de España. Depende delMercado.

Y quien no sea capaz de llegar al Mercado,tendrá poco que decir.

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EL PROBLEMA YA NO SON LASCOLAS

Durante muchos años preguntamos a losDirectores y profesionales de sucursales cuálera su principal problema para vender.

Y te daban una respuesta muy sensata: lascolas. Y luego, la presión de los objetivos. Lasunas les impedían dedicar tiempo al cliente,y los otros les dificultaban el "vender bien".

Aunque eran a su vez respuestasdesconcertantes. ¿Qué tipo de comerciotenemos que sufre para vender cuando estálleno de público? Las tiendas, restaurantes,supermercados, ferreterías y CentrosComerciales, quieren estar llenos de gente.Usan todos los recursos para atraer almáximo de público.

Curiosamente, la multiplicación de las sucur-sales, hasta llegar a las cerca de 45.000 ensu momento más álgido, no redujo el proble-ma de las colas. Lo cual era insensato: con

sucursales pared con pared, no había clientepara tanto. Algo no funcionaba en el modelo.

Ni, como se ha demostrado posteriormente,tampoco existía negocio para tantos.

Hoy el problema de las sucursales NO sonlas colas.

Es la falta de público. En una cadena viciosa.Quienes pueden traernos pasivo, que es loque necesitamos, no viene. Y quien necesitaactivo, tampoco, pues sabe que difícilmenteva a recibirlo. Operaciones de tipo adminis-trativo, pagos a Hacienda, recibos, etc., esoes "una muerte a pellizquitos".

Resultado, hay una reducción del parqué desucursales en marcha que no se ha hechomás acusada por la falta de recursos, y loscompromisos adquiridos. También porque"no es el momento", mala señal lanzaría almercado quien ahora redujera su red deforma llamativa (que es casi lo mismo quedecir "en la forma necesaria").

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¿CERRAMOS SUCURSALES?

Las fusiones de Cajas, en unas más que enotras, afloran un número indeterminado desucursales redundantes. Lo que antes era for-taleza, una red bien nutrida, ahora se con-vierte en pesadez. Solo por ese camino, esfácil que debamos cerrar hasta un 20% delas oficinas de esas entidades.

Pero eso entra en contradicción con la reduc-ción de los Servicios Centrales. La reducciónde personal en éstos tiene una vía de escape:ir a sucursales. Lo cual a medio plazo agra-vará el problema de éstas ¿tantas con tan-tos?, ¿será mantenible?

No es mantenible. En su formato actual, nonecesitamos tantas sucursales para un futuropróximo. Pero después de la inversión reali-zada en ellas, ¿las cerramos? Hablamos delagujero de la mora y de los pisos y solares enpropiedad, pero ¿qué vamos a hacer con elagujero de los locales vacíos con altos alqui-leres comprometidos por varios años?

Si cerrar es asumir unas pérdidas reales,¿podemos reconvertirlas? Y en ese caso¿hacia dónde?

Nuestra apuesta: creemos que cerrarlasmasivamente sería un error casi tan grandecomo lo fue el abrirlas. Esto es como el quecompra cuando sube la bolsa y vende cuandobaja, se apunta a todos los palos perdedores.

Hay que reconvertirlas. Tiene sentido hacer-lo, pero ¿hacia qué?

Antes de aventurar hipótesis posibles, ¿porqué no revisamos un poco las característicasde ese vehículo comercial tan anómalo lla-mado sucursal?

LA SUCURSAL. UN INVENTOEXTRAÑO

Que el vehículo ha sido bueno, sin duda.

Que las tenemos en todos los lados, una ven-taja increíble.

Que hay buenos y bien cualificados profesio-nales en ellas, que sienten los colores, en lamayoría de los casos. Y esto no es un senti-miento gratuito, ¿quién es tan tonto de nodefender un trabajo tan espléndido?

Pero el modelo tiene limitaciones, y son éstaslas que más nos pesan en estos momentos,pues son las que las convierten en inviables:

Situadas en las mejores esquinas y callesde cada ciudad. Muy caro. Bien vestidasy ordenadas. Todavía más caro.

Y las cerramos por las tardes. ¿A cuántosale ese metro cuadrado no rentable?¡Pero es que hay empresa que se puedapermitir ese despilfarro!

En la puerta, un guardián robotizado quele dice al cliente: ¡No entres! Cada vezcon más funciones. Cobra recibos, da

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dinero, vende entradas de teatro y teinforma sobre la situación de tu cuenta. Ysi el cliente, a pesar de todo, entraba,personal con instrucciones de derivarlehacia ese cajero multifacético.

Con dos partes muy diferenciadas, uni-das artificialmente. Una zona de "tienda",donde lo que hay que hacer es despacharlo que el cliente trae, y otra parte de "ofi-cina", donde hay que ser proactivo, y bus-car cliente y negocio. Ambas mezcladas.Con personal totalmente distinto en cuan-to a cualificación y orientación juntos.Resultado, el "todos a una" difícilmentepodía darse, porque es que todos no ibana la misma una.

Formando parte de una cadena, pero fun-cionando aisladas. Una "Red" compuestade puntos sueltos, donde se potencia quecada cual funcione suelto… aunqueestén agrupados por zonas.

Con escalas retributivas altas (son lastiendas más caras del barrio, por localiza-ción, imagen y salarios) y poco diferen-ciadas. La fecha de entrada podía (ypuede) diferenciar más los ingresos, quelos resultados, los comportamientos y lasventas. Ah, y con Directores cada vez conmenos atribuciones, tanto en lo profesio-nal como en el ámbito directivo. Si unDirector intenta que una persona cambiesu conducta, es más fácil que sea acusa-do de "mobbing" que lograr su objetivo.¿Qué por qué digo esto? Pues porque laestructura y filosofía de las personas ensucursales está lejos de los modos defuncionamiento de los equipos comercia-les de cualquier sector, en los que funcio-nan los objetivos, los incentivos vincula-dos a resultados, la movilidad y la nolimitación de horarios.

Intentando potenciar la venta relacional

(no vendemos productos, satisfacemosnecesidades) con sistemas de control eincentivación basados en productos. Noha funcionado.

Personal entrenado, queramos o no, en"atender". No son proactivos. Esperan queel cliente venga. Para eso fue diseñado elnavío.

Y respaldadas por unos ServiciosCentrales que admiten muchos calificati-vos, casi todos positivos, excepto el de"comerciales". Y ya se sabe, al menosnosotros lo repetimos constantemente:Un ejército llega tan lejos como le lleva suIntendencia.

Y LA ADMINISTRACIÓN ESTA-TAL NOS ESTÁ ABANDONANDOPOR OTRO

La gente se extraña del "contubernio"Administración-Banca. Se atribuye "al poderde los banqueros", a los Lobbys y las influen-cias.

La Banca es el sistema circulatorio de unpaís. Si colapsa, todo colapsa. Morimos deun infarto masivo. Eso está claro de siemprey condiciona una serie de ayudas obligadas,por más que indigne o que deban ser correc-tamente dadas. Un país puede vivir sin susector Textil, o Automovilístico. Aquí hemosdesmontado muchos. No puede vivir sin suSector Financiero. Y cuando lo hace, tene-mos Somalia. No es un buen ejemplo. Estriste, pero lógico, en esta hora de penuria,no decir a voz en grito que gran parte de laprosperidad que tenemos se debe a disponerde uno de los mejores Sistemas Financierosdel mundo.

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Y además, si no hubiera sucursales,¿cuántas oficinas tendría que abrirHacienda? Si tuviéramos que depositarnuestra declaración de renta en lasDelegaciones de éstas, ¿hasta dóndellegarían las colas?, ¿y si tuvieran que cobrarlas multas y sanciones piso a piso?, ¿y losrecibos municipales? Una disminuciónsignificativa del número de sucursalesconllevará un serio problema para laAdministración, y para los ciudadanos.

Gran parte de la modernización de laAdministración… viene del trabajo de lassucursales.

¿El problema? Pues que la Administraciónnos está engañando con otro. Se llamaInternet de nombre y e-Administración deapellido.

Y viene para ser pareja estable. Lo cual afec-ta enormemente a donde vamos.

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DÓNDE VAMOS

EN LA CALLE TIENEN FUTUROLOS COMERCIOS DONDE SE VA ATOCAR Y SER TOCADO. NO LOSQUE SE VA A VER O A OIR

Internet está cambiando las reglas del juego.

¿Qué comercios tienen futuro en nuestrascalles?

No es pregunta tonta, pues no olvidemos quela sucursal, en el fondo, no es más que "unatienda del barrio". Forma parte de un entra-mado y se soporta en una determinada cul-tura de compra.

Esta es la hipótesis de Formación y Control:Tienen futuro aquellos en los que se va atocar y ser tocado. Para aquellos en los quese va "a ver o a oír", el futuro es corto.

De hecho, creemos que habrá tres niveles:

Comercio donde toco o soy tocado.

Comercios donde Toco - Veo/Veo- Toco

Comercios solo de ver y oír

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Tocar/ser tocado. En una peluquería, metocan. En el médico, igual. La cosa funciona.En una clínica de estética o un Spa, no diga-mos. En un gimnasio, toco. En una ferretería,también. Ese tipo de servicio, seguirá vigente.

Toco -Veo /Veo- Toco. La cosa esta máscomplicada. Por ejemplo, puedo ir a la sec-ción de electrónica de una gran superficie,ver la cámara que me interesa, y despuéspedirla por Internet. Es un caso de Toco-Veo.O puedo ver las características de cincocoches diferentes, y luego acercarme a tocar-lo a un concesionario. En estos comercios, laconjunción de los dos elementos, los plazos,la confianza y el coste, serán decisivos.

Ver-Oír. En una tienda de discos voy a oír,¿queda alguna? En un video club o un cine,lo que me ofrecen es ver. Han o estándesapareciendo. En una Sucursal Financiera,o en una Agencia de Seguros, o de Viajes,voy solo a ver u oír.

Los comercios de Ver-Oír, lo tienen muy difí-cil. ¿La razón de la afirmación? Sin duda esuna generalización, pero para Ver u Oír,Internet es imbatible. Me da inmediatez,coste y amplitud de referencias. Me ahorratiempo y desplazamientos. Y me permite (ome hace creer) que controlo la situación yevito compromisos. Concretando, entre visi-tar cinco sucursales para pelear la mejor ofer-ta, y entrar en un "portal de comparación",que me da lo mismo en milésimas, ¿cuál esla vía de futuro? Claro, puedo ser un jubilado,estar aburrido y aprovechar para pasear, yeso internet no me lo permite. Pero no creoque ese sea nuestro segmento deseado.

Para que me mereciese la pena ir a unasucursal, tendría que "ver u oir" cosas que enInternet no puedo encontrar o que me resul-ta muy difícil localizar o entender. O bien,debo estar entre la población cada vez másresidual que evita la informática. Pero esos,terminarán aprendiéndola, porque nuestro

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socio en desvinculación, la Administración,se la está enseñando. Es un esfuerzo didácti-co interesado, la e-Administración es una delas vías reales para evitar intermediación, ypara disminuir los costes estatales. Pero nosafecta a nosotros de lleno.

¿Y QUE PASARÁ CON LOSCOMERCIOS DE VER Y OÍR?

En nuestro caso, hablamos de lasSucursales, y en menor medida, de lasAgencias de Seguro. Aquí funciono bajo lahipótesis del 600. Durante años llenó nues-tras carreteras. Y era el vehículo ideal. Baratode construir, indestructible, práctico paracuatro, fácil de aparcar, sencillo de mantener.

Después se lió todo. No fue fácil sustituir el600, hubo que optar por múltiples modelospara llenar ese hueco. Lo cual complicó yencareció todo.

Creo que nos va a pasar igual. La sucursal vaa ser sustituida o complementada por unacadena de vías alternativas. Pero ¿cuáles?Equivocarse en esto implicará no saber quétipo de profesionales precisamos, ni en quéadaptar aquellos de los que disponemos. Yen el peor de los casos, puede suponer quenos encontremos con un exceso de personas,acostumbradas a hacer un tipo de desempe-ño comercial, a los que quizás no necesite-mos, o no podamos reconvertir.

Pasaremos a locales abiertos mañana ytarde. Cierto que hasta ahora las sucursa-les eran el único negocio del barrio quecerrado, ganaba dinero. Los interesesseguían corriendo, mientras los gastosiban a casi cero. Pero ya no.

Un cierto número, desaparecerá. Dosdudas, ¿muerte lenta o acelerada?, ¿y enqué cuantía? Algunas estimaciones seña-

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lan que con la tercera parte de las exis-tentes cubrimos el mercado. Pero, ¿tieneeso sentido?

Si eso se da, la pregunta es, ¿qué hace-mos con las personas que están en ellas?De antemano le digo ya algo que por sísolo no va a bastar: crear equipos comer-ciales volantes. Por ese camino, se ocupaa pocos.

Pasar una parte de la plantilla a AgentesComerciales vinculados será algo que sehará. Lo importante aquí será el grado.Mi apuesta: muy alto. (Ver nuestro cua-

derno sobre Agentes Comerciales).

Subcontratación de locales por las tardes.Bajo la filosofía de "camas calientes".Darle servicio de apoyo y distribución anegocios que no quieran realizar unainversión alta de instalación.

Un gran "alquilador", la Administración.¿Por qué no hacemos outsourcing de fun-ciones administrativas? Ya lo estamosrealizando, sin cobrar. La Administraciónahorraría en locales y personal, y atende-ría por las tardes. Nosotros amortizaría-mos instalaciones. Igual, nuestras insta-laciones y personal son magníficos parafunciones de consultoría administrativo-contable.

Otra, quedará como punto de referencia.Al público le gusta "tocar". La Banca cen-trada en Internet ha tenido que abrirsucursales, no porque le sean necesarias,sino porque al cliente tangibilizar le daseguridad. Volvemos al tocar. Pero paraeso, no se necesitan demasiadas puertasabiertas al público.

Otra posibilidad es llenar las sucursalesde cosas que se puedan "tocar". Ya lohemos hecho. O unirnos a centros dondeeso se hace. Las Sucursales en Centros

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Comerciales han tenido un recorridoextraño. Y los Centros Comerciales comocompetidores de las Sucursales, tampocohan terminado de funcionar. Si algohemos aprendido en esos dos casos, esque la financiación funciona bien cuandose "incrusta" en el objeto, y mal cuando seofrece como servicio diferenciado. Lasempresas donde se toca o se es tocado,entiendo que se convertirán en una de lasvías prioritarias de comercialización deServicios Financieros.

Un cierto número se reconvertirán enCentros de Visibilidad. La razón es sen-cilla. Internet es un saco sin fondo.Igualitario. Para una gran empresa, mani-festar lo grande que es por su Web, resul-ta cada vez más difícil. La tienda de ropa"manolita" ocupa 100 metros cuadradosen un pueblo perdido. Si la comparamoscon Zara, una fracción decimal de muchosceros. Pero su Web no guarda esa diferen-

cia con la de la gran multinacional.

Los Centros de Visibilidad se caracteriza-ran más por su sentido social que denegocio estricto. En esa vía, hay muchoque se puede hacer.

Oficinas Comerciales, cerradas al públicogeneral. Como sedes de Equipos Volantes.

Centros de Negocio. En forma de miniclubs financieros. Especializados enexportación, sobre todo.

Hay más opciones. Quien las descubra,pegará primero. Después los demás copia-rán. Pero todas entiendo que bajo el mismoparámetro. Pasar del "Ver y Oír" al "Tocar y serTocado", o introducir la tangibilidad de nues-tra presencia en Internet. Recordemos elTeorema de Ashby: "A más alta tecnología,más imprescindible el alto contacto humano".

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Y LA GRAN PREGUNTA

"Los técnicos de la Comisión Europea cons-

tataron también que las personas que ven-

den productos financieros no los entienden

suficientemente para asesorar de forma

eficaz a los consumidores, cuando no

"sufren una colisión de intereses a la hora

de ser veraces". La conclusión es que los

consumidores "no son dueños de sus finan-

zas por no haber sido informados de las

circunstancias que las rodean". Como

ejemplo, la Comisión cita que en Alemania

los clientes cancelan prematuramente

entre el 50% y el 80% de sus inversiones

a largo plazo debido a un asesoramiento

inadecuado, lo que les provoca unas pérdi-

das estimadas de miles de millones de

euros anuales". Fuente: El País. Joaquina

Prades. (01/09/2011)

"Existe un abismo entre el mundo de las

finanzas y el del público en general, y es

necesario estrechar ese abismo si no se

quiere que los miembros de la industria

financiera lleguen a convertirse en una

especie de sacerdotes que administran sus

propios misterios y a los que el resto de la

humanidad teme y odia". Fuente: John

Lanchester

Ningún sector, por potente que sea, puedepermitirse esa imagen pública. Porque noserá el Mercado quien "le meta en cintura".Será la Sociedad.

Las sucursales son la cara visible de lasEntidades en la Sociedad. Y ya se ve, suprestigio…no justifica sus costes.

Lo cual nos lleva a la gran pregunta. Hay unfactor que lo va a condicionar todo: ¿Cuál vaa ser el papel de la Banca en la reconstruc-ción nacional?

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Si la Banca ha contribuido de forma significativa (y así es vista) en la actual cri-sis, si quiere recuperar su imagen y su lugar en el mercado, tiene que participarclara y activamente en las tareas de reconstrucción de nuestra Economía. Esto síque es un esfuerzo sectorial conjugado, y todavía estoy esperando a ver cuandoalguien coge esa bandera y la pone en marcha. Que no puede ser mucho másallá del segundo semestre del año que viene.

Es una bandera con muchas posibilidades abiertas. Las Rurales, pueden hablardel campo, y ya deberían haberlo hecho. La Banca sectorial, aprovechar paralabrarse su hueco en los sectores de futuro. La más regional, focalizarse porAutonomías. La nacional, debería ser, entre otras cosas, la puerta para la interna-cionalización de nuestras pequeñas empresas.

Creo que muy torpe será el sector si no se estructura en torno a esa función dereconstrucción nacional. Poner a miles de profesionales cualificados en el paro,no será precisamente una vía de ello. Más bien, otra manifestación de aquellopor lo que ahora es juzgada: egoísmo e interés solo en los propios beneficios.

Y las sucursales terminarán siendo un instrumento de ese trabajo, lo cual será loque, en definitiva, las determine.

¿Y FORMACIÓN Y CONTROL?

Movimientos de grandes masas de personal. Hacia funciones y tareas nuevas.Hacia una visión nueva de su trabajo y de su forma de ganarse la vida. En todoello hará falta enfoque, sistemas y formación.

Nosotros queremos estar ahí. Nos vemos ahí.

La pregunta es, ¿nos ven ustedes?

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