Introduccin.

El progreso industrial no significa inversin en nuevas mquinas o tecnologas, sino que es primordial utilizar lo existente de forma eficaz, donde se establezca un servicio de produccin eficiente, seguro y econmico con los equipos industriales. Una de las metodologas aplicables que est dando excelentes resultados en el logro del proceso de optimizacin industrial es el TPM (Mantenimiento Productivo Total), que busca el mejoramiento permanente de la Productividad Industrial con la participacin de todos.

TPM es un enfoque administrativo gerencial de soporte al mantenimiento predictivo, con informacin de la produccin, que se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paradas, calidad y costos en los procesos industriales, para tener equipos de produccin siempre listos. Este modelo japons se define como participativo, donde la responsabilidad de la produccin recae en toda la estructura de la empresa y pasa de la inspeccin a la prevencin.

Esta estrategia ayuda a mejorar la competitividad de una organizacin industrial, ya que apunta a la reduccin de los costos y a mejorar los tiempos de respuesta, la fiabilidad de la informacin y suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales, todo ello orientado a lograr cero accidentes-cero defectos-cero fallas en el marco del concepto de "calidad total" y "mejora continua" o Kaizen, donde existe directa importancia entre la mantenimiento y la productividad. Para ello se requiere un cambio de cultura general, el cual no puede ser introducido por imposicin, sino que requiere motivacin por parte de todos los componentes de la organizacin, desde el operador hasta la gerencia y los departamentos de mantenimiento, produccin, planificacin, etc., considerando que es un beneficio para todos y que logra una verdadera ventaja competitiva.

Actualmente, la mayora de las industrias estn automatizadas y con ello aumentaron los niveles de produccin. En la actualidad se busca disminuir costos; aumentar la rentabilidad; maximizar el rendimiento de la planta, procesos y equipos, evitando paradas; y optimizar los procesos productivos; y todo ello se logra con informacin, lo que ayuda alimentar los sistemas informticos de Gestin de Activos, donde los KPI (indicadores claves de desempeo) deben ser fciles de interpretar por los supervisores y as poder anticiparse a las paradas no programadas y fallas.

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construccin de un sistema de produccin ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacin son los que se indican a continuacin:

Pilar 1 (Mejoras Enfocadas).

Las mejoras enfocada son actividades que se desarrollan individualmente o con la intervencin de las diferentes reas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la efectividad global de equipos, procesos y plantas; todo esto a travs de un trabajo organizado individualmente o en equipos interfuncionales, empleando metodologa especfica y concentrando su atencin en la eliminacin de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales.

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y tcnicas de mantenimiento. Si una organizacin cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podr incorporar dentro de su proceso Kaizen o de mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deber modificar su actual proceso de mejora que aplica actualmente.

Las tcnicas TPM ayudan a eliminar dramticamente las averas de los equipos. El procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del conocido ciclo PHVA ( Planificad-Hacer-Verificar-Actuar).

El desarrollo de las actividades Kobetsu Kaizen se realizan a travs de los pasos mostrados en la siguiente Figura:

Paso 1. Seleccin del tema de estudio.

El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:

Objetivos superiores de la direccin industrial. Problemas de calidad y entregas al cliente. Criterios organizativos. Posibilidades de replicacin en optras reas de la planta. Relacin con otros procesos de mejora continua. Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta. Factores innovadores. Otros.

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto.

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo interfuncional. En esta clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes reas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal tcnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniera de proceso y control de calidad. Es necesario recordar que uno de los grandes Propsitos del TPM es la creacin de fuertes estructuras interfuncionales participativas.

Consideramos que un alto factor en el xito de los proyectos de Mejora Enfocada radica en una adecuada gestin del trabajo de los equipos; esto es, un buen plan de trabajo, seguimiento y control del avance, como tambin, la comunicacin y respaldo motivacional por parte de la direccin superior.

En las empresas japonesas es frecuente encontrar un tablero de control visual donde se registran los diferentes equipos, su avance y estado actual. Esta clase de tableros visuales producen un efecto motivacional, especialmente cuando algunos de los equipos se encuentran avanzados en su trabajo o de presin cuando se encuentran detenidos durante un largo perodo de tiempo sin actuar.

Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos.

En este paso es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las prdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la informacin sobre averas, fallos, reparaciones y otras estadsticas sobre las prdidas por problemas de calidad, energa, anlisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operacin para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta informacin se debe presentar en forma grfica y estratificada para facilitar su interpretacin y el diagnstico del problema.Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora. Los objetivos deben contener los valores numricos que se pretenden alcanzar con la realizacin del proyecto. En una cierta compaa lder en productos comestibles se establecieron objetivos generales relacionados con el aumento de la Efectividad Global de Planta en 8 % en un ao. Sus objetivos especficos estaban relacionados con el aumento del Tiempo Medio entre Fallos en 15 % y una reduccin de 50 % del coste de mantenimiento en la seccin de empaque para el primer ao.

Paso 4. Diagnstico del problema.

Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones bsicas incluyen: limpieza, lubricacin, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. Tambin es importante la eliminacin completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminacin, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autnomo en las reas seleccionadas como piloto para la realizacin de las mejoras enfocadas.

Las tcnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayora de los trabajadores de una planta. Sin embargo, existen otras tcnicas de desarrollo en TPM que permiten llegar a eliminar en forma radical los factores causales de las averas de los equipos. Las tcnicas ms empleadas por los equipos de estudio son:

Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu. Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES). Anlisis de causa primaria. Mtodo PM o de funcin de los principios fsicos de la avera. Tcnicas de Ingeniera del Valor. Anlisis de dados. Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas. Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de produccin Just In Time como el SMED o cambio rpido de herramientas.

Es necesario atender las recomendaciones de los expertos del Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas (JIPM) Shirose, Kimura y Kaneda sobre las limitaciones de los mtodos tradicionales de calidad para abordar problemas de averas de equipos. Estos expertos manifiestan que esta clase de tcnicas permiten eliminar en buena parte las causas, pero para llegar a un nivel de cero averas es necesario emplear preferiblemente la tcnica PM.

Paso 5: Formular plan de accin.

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas especficas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc., como tambin acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de produccin como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.

Paso 6: Implantar mejoras.

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarn con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los mtodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.

Paso 7: Evaluar los resultados.

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. El comit u oficina encargada de coordinar el TPM debe llevar un grfico o cuadro el la cual se controlen todos los proyectos, y garantizar que todos los beneficios y mejoras se mantengan en el tiempo.

Mejoras enfocadas como pilar TPM.

Este pilar es fundamental para lograr resultados empresariales superiores. Los vectores en que interviene este pilar son:

Medicin de prdidas y preparacin del rbol de prdidas. Seleccin de proyectos clave para eliminar prdidas. Gestin de las iniciativas Kaizen en toda la planta. Promocin de la cultura de mejora continua.

Este pilar est constituido por trabajadores de diferentes reas y en lo posible, contar con los tcnicos e ingenieros ms preparados en el uso de mtodos de anlisis y solucin de problemas.

Pilar 2 (Mantenimiento Autnomo).

El mantenimiento autnomo es una de las etapas de la preparacin de las condiciones de implantacin del TPM por parte del comit de implantacin. Posteriormente en la etapa de implantacin, en la formacin del personal en la metodologa del TPM es una actividad importante.

Esto nos indica que se fija en el principio y se corrige ms tarde. Estas actividades comprenden: Metodologa de las Cinco S, y el Mantenimiento Autnomo, Promocin y soporte total de los siete pasos del mantenimiento autnomo y Establecimiento de diagnstico de habilidades (Capacitacin y adiestramiento en Multi-habilidades) y Procedimientos de trabajo.

La etapa de preparacin incluye la educacin a todos los medios administrativos y el sindicato. La etapa de formacin del personal en la metodologa incluye el personal de mando intermedio y personal base. El mantenimiento autnomo por los operadores es una caracterstica nica del TPM; y es vital para su compaa.

sta accin es la ms difcil y la que se lleva ms tiempo en realizar, por que a los operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su forma habitual de trabajo. Los operadores trabajan a tiempo completo en la produccin y el personal de mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las reparaciones.

Adems de las ventajas que para ellos representa su forma actual de trabajo. Se dice entonces quien esta convencido no se anima a participar y quien no lo esta es tu enemigo. Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo para progresar eficientemente en la implementacin completa del TPM. Cambiar el ambiente en una compaa lleva mucho tiempo.

Mantenimiento Autnomo en 7 pasos.

1. Limpieza inicial. Los operarios desarrollan el inters y compromiso con sus mquinas a travs de una limpieza profunda de las mismas. La limpieza es un proceso educacional del que surgen diversas cuestiones. Los operarios aprenden que la limpieza es inspeccin. Tambin aprenden la lubricacin bsica y las tcnicas de anclaje y se capacitan en detectar problemas del equipo.

2. Contramedidas por las causas y efectos de la suciedad y el polvo. Cuanto ms difcil sea para una persona realizar la limpieza inicial, ms fuerte es el deseo de mantener limpio el equipo y, por tanto, de reducir el tiempo de limpieza. Deben adoptarse medidas para eliminar las causas de la suciedad, polvo, esquirlas, etc., o de limitar la dispersin y adherencia de partculas. Si una causa no puede retirarse completamente, deben determinarse procedimientos de limpieza e inspeccin ms eficientes para las reas problema. Cada taller es responsable de limpiar y mejorar su rea de trabajo, pero el staff de ingeniera y mantenimiento debe cooperar con ellos y apoyar sus esfuerzos.

3. Estndares de limpieza y lubricacin. En los pasos 1 y 2, los operarios identifican las condiciones bsicas que deben aplicarse al equipo. Cuando se ha hecho esto, los crculos TPM pueden establecer estndares para un trabajo de mantenimiento bsico rpido y efectivo para evitar deterioro, p.e., limpiar, lubricar, y apretar pernos en cada pieza del equipo.

Obviamente, el tiempo disponible para limpieza, lubricacin, apretado de pernos, y detectar los defectos menores es limitado. Los supervisores deben dar a los operarios mrgenes de tiempo razonables para gastarlos en esas tareas por ejemplo, diez minutos cada da antes y despus de operacin, treinta minutos en los fines de semana y una hora al final de cada mes.

Si los estndares fijados por los operarios no pueden mantenerse dentro de los mrgenes de tiempo establecidos, deben mejorarse las prcticas de limpieza y lubricacin. Esto puede conseguirse investigando ideas innovativas, tales como controles visuales que muestren los lmites en los calibres de nivel de los engrasadores, junto con un mejor posicionamiento de los engrasadores y mtodos ms eficientes de lubricacin. En tales casos, los operarios pueden hacer cambios con el pleno apoyo y cooperacin de supervisores y staff.

4. Inspeccin general. Los pasos 1 al 3 se realizan para evitar el deterioro y controlar las condiciones bsicas de mantenimiento del equipo limpieza, lubricacin, y apretado de pernos. En el paso 4, intentamos medir el deterioro con una inspeccin general del equipo. Adicionalmente, al trabajar restaurando las buenas condiciones de operacin del equipo, se incrementa la competencia de los operarios del equipo.

Inicialmente, los lderes de crculos TPM reciben entrenamiento en estos procedimientos de inspeccin (una categora de inspeccin a la vez) usando un manual de inspeccin general preparado por el staff y supervisores. Estos lderes participan lo aprendido con los miembros de su crculo. Los grupos de trabajadores trabajan juntos para identificar y reconocer las reas problemticas descubiertas durante la inspeccin de mantenimiento, el crculo toma la accin necesaria para corregir el deterioro y mejorar las reas afectadas.

El entrenamiento en inspeccin general debe realizarse en una categora a la vez, empezando con el desarrollo de capacidad. Su efectividad se audita y refuerza con entrenamiento adicional y aplicaciones prcticas. Este ciclo de entrenamiento, aplicacin, auditora, y modificacin se repite para cada categora de inspeccin.

Este cuarto paso puede requerir largo tiempo para completar- se, porque todos los operarios deben desarrollar la habilidad para detectar anomalas. Sin embargo, es el mejor mtodo para producir operarios competentes, de forma que es un paso que no debe apresurarse. Los resultados positivos no podrn lograrse hasta que cada trabajador adquiera los conocimientos necesarios.

Los tres primeros pasos del mantenimiento autnomo se centran en requerimientos bsicos, y por tanto los esfuerzos en estos pasos iniciales no pueden siempre exhibir resultados dramticos. Sin embargo, para el final del paso 4, la compaa debe poder contemplar cambios espectaculares, tales como una reduccin del 80 por ciento en los fallos del equipo o una tasa de efectividad global del equipo por encima del 80 por ciento.

Si por este tiempo no aparecen resultados, probablemente no se ha adquirido maestra en los conocimientos enseados en los paso iniciales. Ello puede tambin sealar un nivel bajo generalizado de expertise tcnico. Si este es el caso, es mejor empezar otra vez y comenzar por elevar el nivel tcnico.

5. Inspeccin autnoma. En el paso 5, los estndares establecidos en los pasos 1 al 3 y los estndares de inspeccin tentativos se comparan y reevalun para eliminar cualesquiera inconsistencias y asegurar que las actividades de mantenimiento encajan dentro de las metas y perodos de tiempo establecidos.

En este perodo los operarios ya estn plenamente entrenados para conducir una inspeccin general (paso 4), y el departamento de mantenimiento debe establecer un calendario de mantenimiento anual y preparar sus propios estndares de mantenimiento. Los estndares desarrollados por los crculos de los talleres deben entonces compararse con estos estndares de mantenimiento para corregir omisiones y eliminar solapes en categoras individuales. Las responsabilidades de los dos grupos deben definirse claramente de forma que se realiza una inspeccin completa para cada categora.

6. Organizacin y orden. Seiri, u organizacin, significa identificar los aspectos a dirigir del rea de trabajo y fijar estndares apropiados para ello. Este es un trabajo de directores y supervisores, quienes deben minimizar y simplificar los objetos o condiciones a gestionar. Seiton, u orden o arreglo apropiado, que significa adherirse a los estndares establecidos, es principalmente de la responsabilidad del operario. Parte de las actividades de los crculos debe siempre enfocarse a mejoras que hagan ms fcil seguir los estndares.

Seiri y Seiton son por tanto actividades de mejora que promueven la simplificacin, organizacin, y adherencia a los estndares modos de asegurar que la estandarizacin y controles visuales se instituyen en toda la fbrica.

Los pasos 1 al 5 enfatizan las actividades concebidas con la inspeccin y mantenimiento de las condiciones bsicas del equipo (limpieza, lubricacin, y apretado de pernos). Sin embargo, el rol del operario es mucho ms amplio que esto.

En el paso 6, los directores y supervisores toman el liderazgo para completar la implantacin del mantenimiento autnomo evaluando el rol de los operarios y clarificando sus responsabilidades. Por ejemplo, qu deben hacer los operarios para evitar averas y defectos, y qu capacidades adicionales deben adquirir? Sobre la base de las experiencias de los operarios hasta este punto, los directores deben ampliar el perfil de sus actividades relacionadas con el equipo.

Adems del mantenimiento de las condiciones bsicas y de la inspeccin del equipo, los operarios deben ser tambin responsables de:

Operacin y preparaciones de mquinas correctas (condiciones de montaje y chequeo de calidad del producto). Deteccin y tratamiento de condiciones anormales. Registrar datos de la operacin, calidad, y condiciones de proceso. Servicios menores de mquinas, moldes, plantillas, y tiles.

7. Implantacin plena del mantenimiento autnomo. A travs de las actividades de los crculos de calidad conducidas por los supervisores (paso 6), los trabajadores desarrollan una mayor moral y competencia. ltimamente, llegan a ser trabajadores independientes, entrenados, y en los que se puede confiar, de los que cabe esperar que verifiquen su propio trabajo e implanten mejoras autnomamente.

En esta fase, las actividades de los crculos se centran en eliminar las seis prdidas e implantar en cada taller las mejoras adoptadas por los equipos de proyecto en los equipos de modelo.

Auditora del mantenimiento autnomo.

Las auditoras de las actividades de los crculos sobre los equipos realizadas por supervisores y staff juegan un rol importante en un desarrollo efectivo del sistema de mantenimiento autnomo. Para conducirlas efectivamente, los supervisores y el staff deben entender a fondo el entorno del rea de trabajo; deben proveer a los crculos con las instrucciones apropiadas y estimularles a dar a los trabajadores un sentido de logro conforme completan cada paso.

Pilar 3 (Mantenimiento Progresivo o Planificado).

El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en la bsqueda de beneficios en una organizacin industrial. El JIPM le ha dado a este pilar el nombre de "Mantenimiento Planificado". Algunas empresas utilizan el nombre de Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Programado. En este servidor hemos considerado que el trmino Mantenimiento Progresivo puede comunicar mejor el Propsito de este pilar, que consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de la meta "cero averas" para una planta industrial.

Limitaciones de los enfoques tradicionales de mantenimiento planificado.

El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes limitaciones:

No se dispone de informacin histrica necesaria para establecer el tiempo ms adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento tcnico y sin el apoyo en datos e informacin histrica sobre comportamiento pasado.

Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la mquina" ya que la tenemos disponible. Ser necesario un tiempo similar de intervencin para todos los elementos y sistemas de un equipo? Ser esto econmico?

Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersin de la distribucin (estadstica) de fallos, imposibilitando la identificacin de un comportamiento regular del fallo y con el que se debera establecer el plan de mantenimiento preventivo.

A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definicin de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.

Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estndares especializados para la realizar su trabajo tcnico. La prctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del tipo de accin a realizar. Por ejemplo: "inspeccionar la cadena 28X del eje superior del rotor impulsor". Este tipo de instruccin no indica qu inspeccionar en la cadena, el tipo de estndar a cumplir, forma, cuidados, caractersticas de calidad, registro de informacin, seguridad, tiempo, herramientas y otros elementos necesarios para realizar el trabajo de inspeccin. Esta situacin se aprecia en todo tipo de empresas e inclusive en aquellas que poseen certificaciones y programas o modelos de calidad avanzados.

El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los mtodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad tcnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta tambin debe ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo.

Aportes del TPM a la mejora de mantenimiento planificado.

El TPM posee una ptica o visin superior de los proceso de gestin preventiva de equipos.

El TPM utiliza tres grandes estrategias para su actuacin:

1. Actividades para prevenir y corregir averas en equipos a travs de rutinas diarias, peridicas y productivas.2. Actividades Kaizen orientadas a mejorar las caractersticas de los equipos o "Mantenimiento por Mejora" y Kaizen para eliminar acciones de mantenimiento. 3. Actividades Kaizen para mejorar la competencia administrativa y tcnica de la funcin mantenimiento.

Si se comparan las tres estrategias anteriores sugeridas en TPM, con las prcticas habituales de mantenimiento planificado, observamos que existe una diferencia significativa en cuanto al alcance de sus actividades. Algunas empresas han considerado que implantar un programa informtico de gestin de mantenimiento (GMAO) les conducir a resolver los problemas del mantenimiento preventivo. La verdad es que se logran mejorar las acciones administrativas de mantenimiento, pero no la disminucin de las averas y fallos en el equipo, las cuales se lograrn con acciones adicionales como:

Utilizacin de la informacin para identificar y reducir los fallos frecuentes. Utilizacin de informacin para el establecimiento de mejores tiempos de mantenimiento preventivo. Implantar acciones Kaizen para practicar Mantenimiento por Mejora. Implantar acciones de prevencin de mantenimiento. Implantar acciones para mejorar la competencia tcnica de la funcin de mantenimiento. Desarrollo de conceptos Kaizen en los aspectos relacionados con los mtodos de trabajo y gestin de mantenimiento. Participacin integral de todo el personal relacionado con las operaciones de la empresa en las acciones de mantenimiento.

Seguramente las anteriores estrategias sugeridas por TPM se constituyen en los mejores aportes al desarrollo del mantenimiento planificado. Sin embargo, desde el punto de vista del desarrollo de una organizacin, el TPM ha marcado una diferencia conceptual al lograr justificar y proponer acciones concretas para eliminar las barreras existentes entre los departamentos de produccin y mantenimiento, en cuanto al principio de responsabilidad por el cuidado y conservacin de los equipos. Lograr involucrar a todas las reas de una fbrica para alcanzar los objetivos de productividad global, ha sido el mayor xito de la prctica del TPM.

Pilar 4 (Mantenimiento de la Calidad).

El mantenimiento de calidad es un pilar TPM fundamental para alcanzar niveles de calidad sobresaliente. Hoy en da esta es una pieza clave tanto para industrias de manufactura, como de procesos continuos. Este pilar est alcanzado una fase de madurez, especialmente debido al incremento en el grado de automatizacin y sofisticacin de los equipos de produccin.

Debido a que los equipos asumen el trabajo de control y produccin en forma automatizada, la calidad de los productos fabricados depende ms de las condiciones de los equipos. Es por esto, que el objetivo de este pilar es asegurar y mejorar constantemente la calidad mediante un mantenimiento ms avanzado y efectivo del equipo. En el pasado, los sistemas de aseguramiento de la calidad fundamentados en inspeccin, ya sea de proceso o de producto final, eran el modo habitual de garantizar la calidad.

Luego se introdujeron sistemas de control en proceso, se automatizaron estas rutinas con tecnologas para SPC (Control estadstico de procesos), se mejor el trabajo de auto control por parte de los operarios y se introdujeron sistemas poka yoke (o sistemas a prueba de errores) como soluciones complementarias a los esfuerzos de aseguramiento de calidad por inspeccin.

Estamos seguros que este tipo de iniciativas ayudan significativamente a prevenir que los defectos se produzcan o que lleguen a las empresas cliente o usuarios finales, pero no logran eliminar radicalmente las causas de los defectos de calidad. El mantenimiento de calidad ofrece nuevas perspectivas para continuar el trabajo de la bsqueda de la perfeccin de la calidad.

Adems de los avances en automatizacin de equipos introducida con el propsito de mejorar la productividad de las industrias, las fbricas deben sortear nuevas exigencias procedentes de los mercados en revolucin. Hoy es necesario fabricar productos con una variedad elevada, pequeas cantidades de cada una de las referencias, plazos de entrega inmediatos y con calidad sorprendente.

Al reducirse los plazos de entrega, los stocks se minimizan y ante esta situacin, la fiabilidad de las instalaciones se ha transformado en un factor muy crtico para el xito de una industria.

Si se eliminan los stocks de un proceso, cualquier avera del equipo o defecto de producto puede detener completamente un fbrica entera. Es por este motivo que el pilar Mantenimiento de Calidad cada da es ms relevante para aumentar la fiabilidad en todo tipo de industrias, pero ms en aquellas donde el grado de automatizacin es elevado.

Qu hace el pilar Mantenimiento de Calidad en una industria?

El Mantenimiento de Calidad tiene el propsito de realizar en forma sistemtica actividades que garanticen en los equipos las condiciones para que no se produzcan defectos de calidad. Se debe entender como un trabajo de cuidado y conservacin de los equipos, no para que no falle solamente, pues ese trabajo es responsabilidad mayor de pilares como mantenimiento planificado y autnomo entre otros, sino para que el equipo no llegue a fabricar productos con defectos de calidad. Se trata de obtener un funcionamiento perfecto del equipo para poder fabricar productos perfectos. El mantenimiento de calidad se realiza sobre el equipo, en comparacin con estrategias de aseguramiento de calidad tradicionales las cuales se enfocan en controlar procesos, materiales y mano de obra.

El pilar Mantenimiento de Calidad evita prdidas en los operaciones industriales, estableciendo sistemas de verificacin y medicin peridica de las condiciones del equipo, asegurando que los valores obtenidos se encuentran dentro del rango establecido. Esta es la razn de ser del pilar Mantenimiento de Calidad. Este pilar ayuda a estimar los defectos potenciales que se pueden presentar en un futuro, analizando las tendencias de los valores medidos. Pero tambin, ayuda a tomar medidas para evitar oportunamente que estos no se presenten. Esta es la verdadera interpretacin del principio de mantenimiento preventivo, pero asociado a los parmetros del equipo que pueden llegar a producir defectos de calidad.

Cundo se desarrolla el pilar Mantenimiento de Calidad?

El desarrollo del pilar Mantenimiento de Calidad se desarrolla una vez se han alcanzado los beneficios de la implantacin de los pilares: Mejora Enfocada, Mantenimiento Planificado, Mantenimiento Autnomo, Educacin y Entrenamiento. Es necesario previamente establecer las condiciones inciales de los equipos, eliminar el deterioro acumulado, haber alcanzado un buen desarrollo de la estrategia 5S y contar con un equipo de profesionales en planta que hayan asumido con gran responsabilidad los principios de cuidado y conservacin de los equipos.

Frecuentemente encontramos dificultades para el desarrollo eficiente de este pilar, especialmente en plantas donde no se dispone de una buena clasificacin, registro y actualizacin de datos de averas, anormalidades, problemas de proceso y otro tipo de problemas. Cuando no se disponen de bases de datos estratificadas por este tipo de categoras, muchas veces los problemas de proceso se ocultan como problemas de equipo y no se llegan a eliminar completamente.

Problemas como bloqueos, obstruccin de tuberas, fugas, contaminacin, etc., son problemas de proceso y se deben tratar con metodologas especiales de mejora enfocada para su eliminacin. Si estos problemas permanecen, las operaciones no son estables y cuesta ms trabajo lograr beneficios con las metodologas del pilar Mantenimiento de Calidad o simplemente, son intiles las acciones que se asumen dentro de este pilar. Habitualmente los problemas de procesos son clasificados en cinco tipo de problemas, para facilitar la seleccin de una estrategia adecuada para su solucin.

Sugerimos utilizar las siguientes clases de problemas de proceso como parte de la metodologa de mejoras enfocadas empleadas para su eliminacin:

Problemas de retrasos en el proceso. Problemas debidos a errores. Problemas de incumplimiento de valores ptimos. Problemas con causas poco predecibles. Problemas causados por razones de personal.

Adems de las condiciones tcnicas previas sugeridas para el inicio de este pilar, es necesario considerar el grado de desarrollo del personal operativo encargado de las operaciones. Un equipo de operarios que no han alcanzado la maestra en mantenimiento autnomo, difcilmente podrn responsabilizarse de la realizacin de rutinas de inspeccin o mantenimiento preventivo de calidad. El desarrollo del Mantenimiento de Calidad requiere que los operarios reciban instruccin, hayan certificado sus competencias de inspeccin de equipos y cuenten co las capacidades tcnicas para corregir en forma inmediata las causas de los defectos de calidad. Estas competencias generalmente se desarrollan durante los pasos uno, dos y tres de mantenimiento autnomo.

Una recomendacin final al respecto tiene que ver con la relacin del pilar Mantenimiento de Calidad con el pilar Control Inicial. Buena parte de los problemas de calidad producidos por los equipos se pueden identificar y prevenir durante la fase de proyecto, compra y construccin de la instalacin. El TPM pretende desarrollar instalaciones libres de errores y fallos desde la fase de desarrollo. La aplicacin metodolgica del pilar control inicial para nuevos equipos debe ser una actividad previa al pilar Mantenimiento de Calidad.

Conclusin: El pilar Mantenimiento de Calidad se debe considerar como un pilar tardo en comparacin con los restantes durante el desarrollo del TPM. No es posible implantar rutinas de inspeccin de mantenimiento de calidad, si el equipo est deteriorado, sucio o no es predecible, esto es, no es estable en las variables que muestran su funcionamiento en el tiempo. Sin embargo, creemos que se pueden introducir gradualmente rutinas de inspeccin bsicas de calidad como parte de las actividades de mantenimiento autnomo, especialmente cuando se ha logrado certificar el equipo o instalacin en el paso dos y tres de mantenimiento autnomo.

Pilar 5 (Control Inicial).

Este es un poderoso pilar TPM destinado a prevenir los problemas que se pueden presentar en equipos, maquinaria, productos o proyectos, desde las fases de diseo y desarrollo. En TPM se emplea para identificar y prevenir problemas potenciales que una empresa puede encontrar cuando se va a comprar, instalar y poner en marcha una mquina o proceso, o cuando una empresa est planificando la introduccin de un nuevo producto al mercado.

Este pilar TPM se puede aplicar a proyectos de infraestructura, desarrollo de sistemas de informacin o innovacin de nuevos procesos empresariales. Habitualmente el Control Inicial cubre los siguientes campos:

Desarrollo de productos: adems de desarrollar productos atractivos los fabricantes deben proyectar productos fciles de fabricar, reduciendo los costos de produccin, facilitando la automatizacin, acortando los plazos de desarrollo y produccin, estabilizando la calidad. Ingeniera de Produccin: La ingeniera de produccin debe generar nuevos mtodos para construir equipos que sean flexibles para fabricar econmicamente una diversidad de modelos de productos. Tecnologa de fabricacin: Se necesita una buena base tecnolgica para el desarrollar procesos de fabricacin ms automticos. Sofisticados y avanzados. Por tanto las empresas forman un staff de ingenieros altamente cualificados.

Bajo esta visual, podemos definir el Pilar de Gestin Temprana y Control Inicial como el proceso encargado de establecer paso a paso el desarrollo de productos, tecnologa de fabricacin e ingeniera de produccin.

Los objetivos de este pilar son:

Aumentar la eficiencia del desarrollo de nuevos productos y de inversiones de equipo. Reducir los tiempos de aplicacin de nuevos cambios tecnolgicos. Lograr arranques verticales.

Teniendo claro la definicin del pilar y sus objetivos, dmosle una mirada a su sistemade gestin, consta de cuatro pasos que son:

El paso 1, Investigar y analizar la situacin existente, pretende tomar experiencias pasadas e identificar los puntos problemas, , inconveniencias de los proyectos en cada una de sus fases, para ello se utiliza un grfico de flujo de trabajo actual, luego, se plantea posibles soluciones.El paso 2, Establecer un sistema de gestin temprana, con la informacin encontrada en el paso 1, se crea un nuevo sistema, para ello se investiga y esquematiza la estructura bsica del sistema de gestin temprana requerido. De igual manera se crea un sistema de informacin, denominado MP, que tiene como objetivo acumular informacin acerca de los puntos dbiles de los diseos de equipos, procesos desarrollos, para luego ser utilizados en futuros proyectos.El paso 3, Depurar el nuevo sistema y facilitar formacin, el nuevo sistema se coloca en prctica por medio de diversos proyectos modelo, y se evala el grado de comprensin del personal, la eficiencia con la que se usan las tcnicas, la eficiencia de las retroalimentaciones, estos permite modificar el sistema y sus estndares o documentos.El paso 4, Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de accin, en este paso se optimiza el Costo del Ciclo de Vida y se intensifica el uso de la informacin MP y se estudian cada uno de los indicadores establecidos para poder as mejorar las condiciones del sistema y lograr un arranque vertical.

Productos amistososPodemos definir un producto amistoso como el producto fcil de producir. Es decir se fabrica en condiciones seguras mediante mtodos de produccin de bajo costo y operaciones manuales mecnicas simples. Existen cinco medidas para proyectar y desarrollar productos amistosos. Primero se debe investigar e identificar los problemas que los productos actuales plantean a la fabricacin. En segundo lugar, hay que realizar revisiones de los diseos en cada fase desde la conceptualizacin del producto hasta la fabricacin del prototipo, las operaciones de test y la evaluacin de todo ello, con el fin de resolver cualquiera de los problemas y determinar las soluciones respectivas.El diseo y desarrollo del producto debe realizarse simultneamente con el diseo de los mtodos de fabricacin y de los equipos.Desde la perspectiva de crear diseos de productos ms atractivos, puede ser difcil desarrollar productos originales utilizando una ptica de diseo basaba en los equipos y mtodos de fabricacin existentes. Antes de que el diseo del producto empiece a adquirir un perfil firme, de modo que haya todava suficiente holgura en el proceso de desarrollo de mtodos de fabricacin y diseos de equipos.Este enfoque del diseo y desarrollo de productos puede ponerse en prctica en tres fases diferentes: en respuesta a problemas de las condiciones actuales, en la fase de diseo y desarrollo, y en la fase de evaluacin del prototipo y de los ensayos.

Recogida y empleo de datos de prevencin del mantenimiento.El Japan Institute of Plant Maintenance define la prevencin del mantenimiento (MP) como el uso de la ms avanzada tecnologa y datos cuando se planifica o construye un nuevo equipo para promover una mayor fiabilidad, mantenibilidad, economa, operabilidad y seguridad, al mismo tiempo se minimizan los costos del mantenimiento y las prdidas relacionadas con el deterioro. MP significa fabricar equipos diseados desde el principio para un mantenimiento fcil y una operacin libre de problemas.Las actividades MP ayudan a prevenir problemas durante el control de la fase de depuracin, el mejor enfoque es evitar la compra de tecnologa desarrollada por los ingenieros de otras empresas, y en vez de esto, desarrollar los equipos internamente. Esto tiene dos ventajas: en primer lugar la acumulacin de tecnologa producida a lo largo de los aos por los propios ingenieros de produccin, diseo y mantenimiento y en segundo lugar, la utilizacin de las lecciones de los xitos y fallos internos.AMS ha desarrollado una metodologa de gestin de proyectos bajo el concepto de Control Inicial TPM. Esta metodologa se puede aplicar al desarrollo de proyectos de infraestructura, sistemas de informacin, nuevos productos y nuevos procesos. El Control Inicial puede estar acompaado con mtodos poderosos como QFD o despliegue de la funcin de calidad, mtodos Taguchi para la optimizacin de parmetros o metodologas de desarrollo avanzadas como Design for Six Sigma - FSS.

Pilar 6 (TPM en reas administrativas).Para que las empresas puedan alcanzar el objetivo global de reducir continuamente sus costos mejorando al mismo tiempo la calidad de los productos y servicios que brindan se requieren reas administrativas que den soporte eficaz.Al contrario que produccin, los departamentos administrativos (compras, administracin, ingeniera, RRHH, etc.) no aaden valor de manera directa. Se requiere entonces con ms razn, que sean giles y eficientes.Desde el punto de vista del TPM existen 3 grupos de responsabilidades principales para las reas Administrativas.1.Procesar informacin, aconsejar y ayudar a las actividades de Produccin en su objetivo de mejorar continuamente y reducir los costos.2.Facilitar a la empresa la tarea de responder rpidamente a los cambios lo cual implica mejorar su propia productividad y reducir sus costos. Incluye tambin ayudar en el desarrollo estratgico de la compaa velando por los objetivos de largo plazo.3.Por ltimo y como consecuencia de los otros dos, las reas Administrativas deben ganar la confianza de los clientes y contribuir a la creacin de una slida imagen empresarial.

Mejorando la eficiencia de los propios departamentos.Mejorar la eficiencia significa aumentar eloutputmientras se disminuye elinput. Para aumentar el output hay que eliminar todo lo que reduzca la eficiencia del sistema de produccin aumentando la eficacia de las funciones de trabajo.Para reducir el input hay que eliminar las prdidas administrativas asociadas con el trabajo y crear un sistema administrativo eficaz que facilite informacin fiable, de alta calidad y oportuna en cuanto a plazo.

Desarrollando personas capaces de sostener y mejorar continuamente los sistemas de trabajo.Mejorar las personas requiere clarificar las competencias crticas y desarrollar personas hbiles en el manejo de la informacin.

El TPM en reas Administrativas se desarrolla en 5 Fases.1. Crear Fbricas de Informacin

Un departamento administrativo es una fbrica de Informacin. Toma datos en bruto y les aade valor procesndolos y organizndolos.La informacin que proporcione debe ser:de alta calidad, precisa, de bajo costo, presentada de manera clara y oportuna.

2. Aplicar el concepto de equipamiento a los procedimientosDe la misma manera que en el rea de produccin se subdividen las tareas para lograr una produccin de flujo continuo, este esquema se puede trasladar a los procedimientos administrativos.3. Crear una visin de las condiciones ptimas

Cada departamento tiene una funcin esencial que cumplir y logros especficos que conseguir dentro del sistema total. El TPM es una estrategia de disminucin de GAPs (brechas) entre la situacin actual y la condicin ideal.4. Desarrollo de las 5 actividades nucleares del TPM:1.Mejoras Enfocadas:eliminar las prdidas crnicas y perseguir la eficiencia de cada uno de los sistemas departamentales.2.Mantenimiento Autnomo: Busca por un lado reducir los costos y elevar la eficacia del trabajo mejorando la calidad del sistema administrativo. Por el otro, trata de crear entornos sanos donde se elimine el stress fsico y psquico, aliviando tensiones y creando un ambiente agradable.3.Educacin y Formacin:Adems de las competencias propias del puesto es necesario la capacitacin continua en el uso de las nuevas tecnologas a fin de disminuir los tiempos de procesamiento de informacin y mejorar la calidad de las respuestas a los clientes tanto internos como externos. El uso adecuado de la Matriz de habilidades es un instrumento esencial.4.Dotacin Flexible de Personal:El uso eficaz de los recursos humanos es vital en las reas administrativas dado que su costo interno est directamente relacionado al nmero de personas.5.Medicin de Rendimientos:No se mejora lo que no se mide. Conviene mantener un Panel de Indicadores similar a los de la Planta en el que se incluya, adems de las 6 estrategias crticas PQCDSM , los siguientes indicadores:

Tasa de Reduccin de Problemas.Reduccin de Plazos.Reduccin de Stocks.Grado de Cumplimiento de la Misin.Evolucin en la Matriz de Habilidades.Evolucin en las 5 S.Nmero de Reuniones en Actividades de Mejoras.

5. Esforzarse en lograr resultados medibles:La clave de la mejora de los departamentos administrativos y de apoyo consiste en verlos comofbricas de InformacinDe la misma manera que no dejaramos librado al azar un proceso productivo, no deberan dejarse librados al azar procesos administrativos crticos ya que para que el rea de Produccin pueda reducir sistemticamente suLead Time, se requiere de un apoyo eficaz de toda la organizacin.La toma continua de mtricas, asociadas a un tablero de comando gerencial, tienen que traducirse en resultados concretos expresados con nmeros que muestren el paso desde el punto de partida (benchmark) al objetivo definido.

Finalidad en el rea administrativa.Este pilar emplea los siete pasos del mantenimiento autnomo y metodologas de las mejoras enfocadas. Tiene como propsito mejorar las reas de soporte de los procesos productivos, que generalmente producen consecuencias negativas de prdida de tiempo, incumplimiento de entregas y fallos en los sistemas de gestin de informacin.

Pilar 7 (Educacin y Formacin).