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AGAZINE

COMPRAS VS LOS VENGADORES: de supercompradores y supervillanos, por Jairo Ramos

COMPRAS ULTRATECNOLÓGICAS: Cristina Lara nos cuenta todo lo que se compra en el CERN

SUPPLY CHAIN FINANCE: Así lo han hecho en Viesgo, entrevista con Compras y Tesorería

Adela Gesta

“Hay que superar la resistencia al cambio

acompañando y ayudando a los equipos

en la transformación y la digitalización”

LA REVISTADE LAS COMPRAS

DEL SIGLO XXI

Nº16

Mayo-Junio 2019

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Estimado Lector,

Dicen que todo cambio está al otro lado del mie-

do. Avanzar hacia un destino desco-nocido, del que ni siquiera podemos vislumbrar el camino a recorrer, crea a nuestra condición humana una desazón e incertidumbre que nos frena en nuestro camino al fu-turo.

Compras no es inmune a este cam-bio, ni a la sensación de vértigo que provoca. Por ello, en este número os proponemos artículos que arrojarán algo de luz para ese cambio.

Entender la digitalización y la trans-formación que ello implica, es la propuesta de Adela Gesta, Directo-ra de Compras de Orange España. Los cambios de procesos, herra-mientas, funciones y responsabilida-des que la tecnología nos demanda, implican un cambio mental tam-bién. Lo uno sin lo otro, solo aboca al fracaso y/o al sufrimiento.

Entender y hacer entender a todos los nuestros este cambio y sus ra-zones, es la propuesta del artículo de David Bertomeu, Experto en Dirección de Proyectos de Expense Reduction Analysts.

La clave del éxito en un cambio es implicar a todos en él. Hacerles sen-tir parte del cambio y no víctimas del mismo. Es el mandamiento más básico de cualquier líder de equipo, que en ocasiones se nos olvida o lo retrasamos a prioridades muy bajas, y, sin embargo, hoy en día es más necesario que nunca.

Déjame terminar este editorial, ha-blándote directamente a ti.

Seguro que tienes muy presentes los retos que has de afrontar próxima-mente en tu labor. Sabes los pasos, esfuerzos, tiempos y procesos que se ven afectados y las mejoras que estos deben de traer. Sin embargo, nunca alcanzaras el éxito real y total, por mucho que superes el reto afrontado, sino has preparado tu mente, tu yo, para que se convierta en el nuevo yo que necesitas que sea cuando el reto sea superado. No puedes hacer un viaje y pretender que este no te haga viajar a una nueva versión de ti.

Y si esto te pasa a ti, ¿crees qué, a tu equipo, le puede ocurrir lo mismo?

Espero que disfrutes de la revista y que te ayude en tu camino vital y profesional.

4Contenidos

EDITORCipriano José Suárez Daza DIRECTORLuis Fernández-Villamea Alemán

PRODUCTORSaúl Pastor REDACCIÓNRicardo BarcalaAníbal AzcúnagaMar SaavedraBorja Grande

PUBLICIDADNuria EspañolDavid DuránAlfonso Pérez

FOTOGRAFÍAAcoidán MéndezRicardo Barcala

DISEÑO GRÁFICOLaura Chavero IMPRESIÓNEGM PRINT

Depósito Legal: M-2679-2017

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David Bertomeu, de Expense Reduction Analysts:

“Alíate y Vencerás”

Tribuna de Nathalie Schuind, Directora de Compras y Logística en SINTEC

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50Hablamos con Adela GestaDirectora de Compras en Orange

“Hoy, probablemente,

el riesgo más importante es

el reputacional” Edo Bakker,

CEO de Agile Control Solutions

Los Tenders en el Sector del Transporte, una herramienta para mejorar la eficiencia de las empresas

Rosa Caballero

El apasionante mundo de un ser

vivo: EL VINO

CONSEJO EDITORIALAna Andújar

Ana TravesedoAnna VázquezAntonio ArizaBeatriz López

Carlos Manuel FernándezDaniel Marquina

Enric AlmiñanaEnrique López del Hierro

Francisco MongeIñigo Aranzábal

Javier Cid de QuevedoLorenzo Escobar

Manuel RamosMariola Pina

Miguel Mas de LarragánRuth Antón

Salvador Serra

40Tres maneras de crear relaciones Win-Win entre Compradores y Proveedores, por Ralf Wiegand, Tradeshift

Entrevista a Cristina Lara

Deputy Head of Procurement Service

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Jairo RamosChief Sales & Purchasing Manager,

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Aprovechando el estreno de la última película de Los Vengadores, la obra culmen del cine

palomitero made in Marvel, no he podido evitar pensar en los muchos paralelismos que existen entre el grupo de superhéroes y la función de Compras.

“Como en todo súper grupo, a veces el enemigo no son poderosos mutantes o calamidades provenientes de inhóspitos rincones del universo, si no los egos y conflictos de intereses entre los miembros de Los Vengadores”Para aquellos que no estén familiarizados con el universo marvelita, Los Vengadores es un grupo formado por algunos de los héroes más poderosos del Universo que, comandados por el misterioso Nick Fury, aúnan esfuerzos para defender la Tierra de todo tipo de peligros. En los comics personajes de lo más variopinto han pasado por Los Vengadores, aunque tanto en el cine como en las viñetas, sus miembros centrales han sido Iron Man, el Capitán América, Hulk, Thor, Viuda Negra y Ojo de Halcón.

Como en todo súper grupo, a veces el enemigo no son poderosos mutantes o calamidades provenientes de inhóspitos rincones del universo, si no los egos y conflictos de intereses entre los miembros de Los Vengadores. ¿No os parece que algo muy parecido sucede en las empresas?

Da igual que la empresa sea una gran multinacional o una pyme: al final, somos un grupo de personas

de distinto origen y cada cual con sus propias habilidades, haciendo frente a los peligros que vienen de fuera (entornos VUCA: legislación, competencia, innovación, crisis…) pero al mismo tiempo sometidos a los peligros internos: falta de transparencia y colaboración entre departamentos, discrepancia en cuanto a la estrategia, lucha de poder, comunicación escasa, objetivos contrapuestos…

Como comprador, me gustaría que en esa suerte de Los Vengadores que es la empresa, nuestro rol fuese siempre el de Iron Man o el Capitán América: líderes del grupo, en contacto directo con las altas esferas, parte decisiva en la definición de la estrategia e impulsores del cambio. Pero por desgracia, en muchas organizaciones nos toca interpretar el papel de secundario. Pero al igual que en Los Vengadores, no debemos olvidar que hasta personajes de perfil bajo han logrado contribuir de forma definitiva a salvar el universo.

¿Qué podemos hacer desde Compras si nos toca desempeñar un papel secundario? El resumen sería: trabajar duro y no resignarnos a ser escuderos. Debemos alinearnos con el negocio y dar respuesta en forma de resultados y propuestas kaizen que nos permitan cobrar protagonismo frente a la dirección, pero también respecto a nuestros compañeros de otros departamentos (los Iron Man y Capitán América de turno) y los proveedores. Tenemos que olvidarnos de enfrentamientos internos y contribuir de forma positiva con resultados y aportación estratégica, ser transparentes en nuestra gestión y especialmente ser muy buenos comunicadores: que se sepa qué hacemos, cómo lo hacemos y qué resultados conseguimos en beneficio de la empresa y también para cada miembro/departamento del equipo.

“Un conocimiento exhaustivo de la organización, los antecedentes de la categoría, el mercado proveedor, la estrategia de compra y las mejores prácticas del mercado son superpoderes al alcance de muy pocos”Tal vez se espere de nosotros que seamos meros aprovisiona-dores y los encargados de bajar costes (en términos superherói-

cos: cubrir las espaldas de los protagonistas), pero más allá de cumplir con lo que se espera de nosotros, deberíamos realizar un trabajo impecable de Category Management e ir más allá de lo previsto. Acciones de este tipo exigirán formación y una acti-tud innovadora y orientada a la mejora continua, seguramente nos complicarán la vida un poco al principio y nos obligarán a dar más del 100 por ciento, pero también darán valor a nues-tro trabajo y posicionarán la función de Compras cada vez como algo más importante y estratégico para la empresa. Un conocimiento exhaustivo de la organización, los antecedentes de la categoría, el mercado pro-veedor, la estrategia de compra y

las mejores prácticas del merca-do son superpoderes al alcance de muy pocos y que, si somos capaces de manifestar, nos pon-drán al frente de Los Vengadores de la empresa, da igual el sector, el tamaño o el ámbito en el que trabajemos.

Y si a pesar de nuestros esfuerzos y buen trabajo, siguen sin vernos como un miembro clave del equipo, recordad que en el universo Marvel hay muchos súper grupos: los X-Men, los 4 Fantásticos, los Inhumanos, los Guardianes de la Galaxia, Los Defensores, Fuerza-X… seguro que en alguno de ellos valoran a los buenos compradores y compradoras.

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Nathalie SchuindDirectora de Compras y Logística

en SINTEC

Visión, misión y estrategia son conceptos que todos los departamentos de una empresa deberían tener muy

presentes para poder desarrollar su actividad y tener bien claro el viaje y el camino a recorrer. Esta premisa debe aplicarse igualmente al departamento de Compras que, frecuentemente, queda relegado a un segundo plano cuando hablamos de las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes).

“La situación es bien diferente para las Pymes donde esa voluntad de cambio y evolución puede quedar diluida y, con frecuencia, depende más del empeño del Profesional de Compras que de una estrategia propia de la compañía”Sin embargo, en este entorno de cambio continuo, donde

la competencia es cada vez mayor y donde las compañías que mejor desarrollen su capacidad de adaptación serán las que sobrevivan, la figura del departamento de Compras cobra cada vez más relevancia. Para ello, es esencial que el comprador conozca la estrategia de su organización, la trayectoria e historia de la compañía y, sobre todo, comprenda en profundidad la dirección, objetivos y prioridades actuales y futuras.

No obstante, nos encontramos con que son pocas las empresas de pequeño y mediano tamaño en las que el departamento de Compras participa de forma activa en la gestión y toma de decisiones. Y las razones pueden ser múltiples: falta de recursos, escasa implicación de la gerencia, un estilo de dirección tradicional, etc. Sea cual sea el motivo, Compras queda olvidado y apartado, convirtiendo su trabajo en una actividad más cercana a lo administrativo que a lo estratégico. Con ello no quiero decir que la función administrativa no sea esencial para la empresa;

Tribuna

al contrario, un buen control y el empleo de unos Indicadores Clave de Desempeño (o KPI’s, por sus siglas en inglés) adecuados nos ayudarán a conocer mejor a nuestros proveedores e identificar aquellos más valiosos para nuestro negocio. Pero, como se suele decir, esto es necesario aunque no suficiente.

De ahí la importancia de impulsar el Área de Compras para que juegue un papel más decisivo, superando el cometido tradicional y con el objetivo de poder desarrollar una función estratégica.

“Nuestro trabajo no debe limitarse a recibir y tramitar las peticiones de suministro de la empresa, sino que debemos ir más allá”Es probable que muchos de vosotros estéis de acuerdo con estas reflexiones pero el problema aparece

a la hora de poner en práctica este cambio. En el caso de las grandes organizaciones, a pesar de que la estructura es más rígida y lenta, la implicación de la Dirección General en las Compras es evidente y actúa frecuentemente como palanca de cambio.

Sin embargo, la situación es bien diferente para las Pymes donde esa voluntad de cambio y evolución puede quedar diluida y, con frecuencia, depende más del empeño del Profesional de Compras que de una estrategia propia de la compañía. En este contexto, será necesario que el Responsable de Compras entienda que su papel dentro de la organización es esencial, y que la contribución al negocio y a los resultados puede y debe ser estratégica. No olvidemos que, salvo excepciones, el precio de venta de nuestros productos o servicios viene determinado por el mercado por lo que, o nos ajustamos o no vendemos. Y es en este escenario donde podemos aportar mayor valor a nuestra función generando ahorro y nuevas oportunidades gracias a la gestión de la compra.

Para que esto suceda, es primordial tener una visión global de la compañía y entender hacia dónde quiere evolucionar la organización. Por ello, nuestro trabajo no debe limitarse a recibir y tramitar las peticiones de suministro de la empresa, sino que debemos ir más allá. Deberemos trabajar la comunicación y colaboración con nuestros clientes internos que, al fin y al cabo, son los que mejor conocen los procesos en los que se va a utilizar el producto o servicio que estamos adquiriendo. Además, estos clientes internos nos facilitarán una información muy valiosa a la hora de seleccionar y negociar con aquellos proveedores que más puedan sumar y aportar a nuestro negocio, ayudándonos a innovar y crecer.

Por lo tanto, atrevámonos a dar ese salto promoviendo la comunicación y colaboración con nuestro cliente interno para que, además de contribuir a los beneficios de la empresa generando ahorros, se empiece a percibir al Área de Compras como generadora de valor y una parte estratégica de la organización.

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CPO

Manuel Ramos MAROÑOConsultor de Compras

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Michael Porter reflejó, en su Modelo de las Cinco Fuerzas, los jugadores de un

determinado sector, para determinar su rentabilidad. Estableció que estos actores, se relacionan exclusivamente mediante negociaciones, para poder llegar libremente a acuerdos. Tuvo en cuenta el equilibrio de poderes existentes entre compradores, proveedores, nuevos entrantes, y sustitutos, en su análisis.

Desafortunadamente, Porter no tomó en consideración la colaboración como modo de relacionarse de las distintas empresas. Es el reflejo de que la colaboración no se entendía como un modo de relacionarse, fundamental. Tácitamente, al entender la rentabilidad potencial de un determinado ecosistema empresarial en función de la rivalidad del mismo, la competencia es la característica básica de la relación entre empresas. Se entendía que la negociación era el modo general de relación de los actores de la cadena de suministro.

Colaboración como modo de relación

En una visión holística de la empresa y sus relaciones, hoy conocemos que la colaboración es clave. Su importancia reside en que es un modo de trabajar más eficiente para relaciones entre compradores y vendedores a largo plazo. Colaborar puede ser más rentable que luchar por el mayor porcentaje de beneficio de cada transacción.

La colaboración se puede aplicar a los distintos grupos de interés de nuestras empresas. Podemos aplicar

la colaboración entre departamentos, o también entre unidades de negocio de nuestras compañías. Se trata de la colaboración interna. Los distintos equipos funcionales, se alinean en proyectos, con objetivos comunes. De este modo se evitan los silos interdepartamentales, que generan obstáculos para cumplir los objetivos de nuestras empresas.

“Desafortunadamente, Porter no tomó en consideración la colaboración como modo de relacionarse de las distintas empresas”Externamente, podemos colaborar con nuestros clientes. Esta colaboración se puede extender al desarrollo de nuevos productos o servicios, o a su personalización según sus necesidades específicas.

Entender a nuestros clientes estratégicos como socios nos puede llevar, por ejemplo, a la unificación de los sistemas de información, para tener información online del stock de producto disponible.

Colaboración con proveedores

Además de colaborar con nuestros clientes, podemos colaborar con nuestros proveedores estratégicos. Denomino proveedores estratégicos a aquellas empresas proveedoras de productos o servicios que nos proporcionan una ventaja competitiva en nuestro producto final. Su impacto económico en nuestro negocio es alto. Son los proveedores clave, que aportan un diferencial de valor añadido a nuestros productos y que son tenidos en cuenta por nuestros clientes en su decisión de compra.

Este conjunto de proveedores son los que proporcionan la innovación externa tangible a nuestra organización. La forma de relacionarnos con este selecto grupo de proveedores, es distinta que con los otros tipos de proveedores: palanca, críticos y rutinarios.

Esta gestión de proveedores, a modo de socios, está destinada a un exclusivo número de colaboradores. La dedicación necesaria, el tipo de equipos y las categorías de compra que manejamos así lo requieren.

Priorización de la gestión de relaciones con proveedores

Poner foco en lo más relevante es hoy más vital para nuestras organizaciones. Nuestro entorno económico y social en evolución

permanente, la organización matricial de nuestras empresas y entender a un cliente tan cambiante y poco fiel son algunos de los pilares sobre los que se asienta la continuidad de nuestra empresa.

Comprender que la innovación es la herramienta fundamental para seguir siendo líderes en nuestro sector, nos dirigirá en la dirección correcta en la gestión de los proveedores estratégicos. La innovación en procesos, productos, logística y distribución, y suministro, son algunos de los ingredientes de la mejora permanente para que nuestros clientes lo sigan siendo mañana.

“'Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos, es el progreso. Trabajar juntos es el éxito'. Henry Ford”

Este canal de relación, en donde ambas partes nos implicamos en los respectivos negocios, es la colaboración. Esta colaboración está basada en planes de acción conjuntos consistentes y en su correcta ejecución. La colaboración, con mayúsculas, sólo está reservada para organizaciones con la suficiente madurez para manejar la relación a modo de socios. No se trata de querer ser tratados como socios, si no de comportarse ambos como tales.

El Director de Colaboraciones

Si la gestión crítica de todos nuestros grupos de interés, en nuestra cadena de suministro, es la de los proveedores estratégicos, porque nos proporciona innovación a nuestra compañía, estamos ante el Director de Compras 4.0, o la posición que más apropiadamente podemos denominar, Director de Colaboraciones (Chief Collaboration Officer).

Mi pregunta final es: ¿Apuestan nuestras empresas por la posición del Director de Colaboraciones como coordinador de la entrada de innovación externa?

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Chile

Chile se caracteriza por tener importantes

fuentes ingresos provenientes de recursos naturales tales como la agricultura, la pesca, la industria forestal y, en particular, la minería que destaca como uno de los grandes pilares de la economía en las últimas décadas. Y aunque esta última asume un protagonismo relevante, el principal ingreso del país no proviene de este sector, sino que, del área de los servicios, el cual ciertamente también ha estado en constante crecimiento. Todo esto sumado a un dinamismo económico sobresaliente en la región, han permitido al país a nivel empresarial impulsar importantes mejoras, exigencias y también nuevos desafíos.

“Es en este escenario donde los profesionales de las Compras han extremado sus esfuerzos, batallando sin descanso”Es en este escenario donde los profesionales de las Compras han extremado sus esfuerzos, batallando sin descanso por adaptarse y, habitualmente, con mérito propio se mantienen en la lucha constante por agregar mayor valor a la organización desde su gestión.

Esto representa una serie de retos, oportunidades y al mismo tiempo surge la pregunta:

¿Cuáles son los desafíos actuales de los profesionales de Compras en Chile?

Para lo cual hemos identificado una lista con los que creemos son los tres principales desafíos actuales a tener en cuenta.

EL EFECTO DE LA MIGRACIÓN Y EL CAMBIO MULTICULTURAL EN CHILE

> En los últimos años, producto del fenómeno migratorio, se han incorporado a la fuerza laboral del país personas provenientes principalmente de Venezuela, Perú, Haití y Colombia.

> Por supuesto en este punto hay opiniones divididas entre los locales que creen que a consecuencia de esto se generará una disminución de la fuente laboral, y otros que piensan que la inmigración es provechosa para el desarrollo del país.

> La realidad es que en Chile por condiciones tanto políticas de décadas pasadas y geográficas se han generado ciertos niveles de ostracismo al respecto, por lo que este cambio representara un área de

desarrollo y un avance importante en función de conocer nuevas realidades, de aprender de otras culturas y de compartir experiencias de trabajo en mercados diferentes a los locales.

LOS CAMBIOS DE ESTRUCTURAS PRODUCTO DE LA CREACIÓN DE CENTROS COMPARTIDOS

> Esta es una de las actuales tendencias a nivel local y principalmente en las multinacionales, de forma de consolidar las funciones de Compras en centros compartidos o de excelencia. Focalizándose en mejorar la obtención de información, generación de economías de escala y en la reducción de los costos transaccionales del área.

> Junto con esta búsqueda de agrupar las actividades de Compras, principalmente en países con mercados de mayor tamaño y con menores costos en horas/hombre, ha llegado la eliminación de posiciones principalmente relacionadas con las actividades operativas del área.> Esto representa, sin duda, un

desafío mayor ya que lo que está en juego es directamente que el empleado en algún punto pueda dejar de ser parte de la organización. Lo que creemos importante es ser proactivos y “leer la empresa” ya que si el profesional de Compras se desempeña en tareas transaccionales, se recomendará el moverse en algún punto en dirección hacia las actividades de tipo estratégicas, ya que es en este cuadrante donde el trabajador podrá

aumentar las probabilidades de proyectarse ejerciendo funciones que son a todas luces más difíciles de externalizar y/o automatizar.

SOBREVIVIR A LAS JEFATURAS DOBLES

> En Chile, desde hace algunos años, y como consecuencia de la globalización de la economía no es difícil encontrarse con estructuras matriciales donde las Compras dependen operacionalmente del área de finanzas y funcionalmente reportan en línea directa a un responsable de Compras regional o global que generalmente está ubicado fuera del país.

> El inconveniente se genera cuando esta estrategia no está bien implementada, lo que finalmente se traducirá en una situación de doble liderazgo bastante incómoda para los integrantes del área que quedan en un ambiente de constante incertidumbre dependiendo de dos jefes que en la realidad no siempre coinciden en sus intereses, objetivos y métodos de trabajo.

> Ante esta situación compleja lo que tenemos al alcance es poder enfocarnos fuertemente en mejorar

la comunicación, el establecimiento de objetivos y fomentar la retroalimentación en 360° de forma de lograr dentro de este escenario la alineación de la estrategia y las expectativas del área.

“En Chile, desde hace algunos años, no es difícil encontrarse con estructuras matriciales donde las Compras dependen operacionalmente del área de finanzas y funcionalmente reportan en línea directa a un responsable de Compras regional o global que generalmente está ubicado fuera del país”Sin ninguna duda, cada día que pasa se crean nuevos retos para los profesionales de las Compras, desde temas tecnológicos hasta la lucha constante por mudarse desde una función de apoyo a una estratégica. En algunos casos estos desafíos seguramente serán compartidos entre los países y en otros probablemente son situaciones que atienden solamente a una realidad local, pero lo que sí está claro es que es justamente en este ambiente de cambios donde podremos obtener el mayor aprendizaje, desarrollo y las herramientas necesarias para poder, al final del día, contar con la plena satisfacción de un trabajo bien hecho.

¿Cuáles son los mayores desafíos a los cuales se enfrentan actualmente los profesionales de compras en tu país?

Tribuna

Gabriel SandovalConsultor Senior en Abastecimiento

Estratégico en Savings Bite Spa

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Rodrigo AlonsoConsultor de Compras y Formación

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Tribuna

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Hoy en día, la tecnolo-gía impregna todas las áreas de actividad de las empresas; incluida el de

Compras. Es nuestra responsabili-dad como líderes de Compras ser la punta de lanza de la innovación en nuestra empresa.

“La función de Compras se convierte en la piedra angular para canalizar la innovación y el valor de los proveedores a la cadena de suministro e incluso al cliente final”Tenemos la gran ventaja, a dife-rencia de otros departamentos/

compañeros, de contar como cola-boradores con todo el portfolio de empresas proveedoras. Hay que de-jarse asesorar por estos, trabajando en soluciones creativas para optimi-zar la cadena de producción.

La digitalización de los negocios está permitiendo escuchar al cliente de tal forma que los negocios necesi-tan flexibilizar sus procesos de en-trega de productos y servicios para poder satisfacer las necesidades casi individuales de sus clientes.

Las nuevas tecnologías de la infor-mación permiten la integración total de la cadena de suministro desde la demanda del cliente hasta la entrega de materiales o servicios de provee-dores, facilitando esa flexibilización solicitada por sus clientes.

En relación con los procesos de compra podemos subrayar que la in-novación no implica exclusivamente la generación de nuevos productos y servicios, sino también a la forma de hacer las cosas con nuevas y mejores soluciones. Las Compras 4.0 de este nuevo paradigma en la que estamos inmersos, se van a fundamentar en lo que llamaremos las 4C:

Conocimiento

La función de Compras debe tener un rol activo tanto en las fases de diseño de productos y servicios

como en la planificación estratégi-ca de la compañía. Debe entender hacia dónde camina la estrategia empresarial y los nuevos servicios o productos.

Coordinación

En base a ese conocimiento, poner a disposición de los proveedores que puedan aportar todo su conoci-miento para colaborar en el futuro de la empresa. Los podemos llamar innoproveedores. Son proveedores-

partners estratégicos que nos van a ayudar a producir de manera más eficiente.

Canalización

Se debe desarrollar los mecanismos para asegurar que identifican a esos innoproveedores y que desarrolla los canales más adecuados para asegurar su participación en la com-pañía de forma que aporten valor y se les recompense en función del mismo.

Control

Debemos asegurarnos que ese nuevo canal no se convierte en un agujero negro por el cual se introducen pro-veedores en base a criterios fuera de nuestra política de homologación de proveedores. Para ello, es fundamen-tal establecer unos Indicadores Clave de Desempeño (KPIs, por sus siglas en inglés) específicos con ellos.Podemos establecer los pilares bási-cos para la transformación en Com-pras. Serían los siguientes:

1. Innovar en la función de SourcingLa dirección de compras debe iniciar un proceso junto con sus clientes in-ternos para “innovar” dicha función. La mejora continua, el rediseño de procesos y la tecnología, son elemen-tos a considerar, pero sólo el uso de la innovación en colaboración con clientes y proveedores puede ayudar a los Directores de Compras a “rein-ventarse”.

2. Open innovation como canal para los innoproveedoresAbandonemos las plataformas de compras donde los proveedo-res compiten y sustituyámoslas por plataformas de co-creación donde los proveedores pueden aportar ideas y soluciones a los retos planteados por la dirección, la cadena de suministro, ventas o quien corresponda.

“Abandonemos las plataformas de compras donde los proveedores compiten y sustituyámoslas por plataformas de co-creación donde los proveedores pueden aportar ideas y soluciones a los retos planteados”Se puede recompensar a los pro-veedores en función no solo de sus ideas, sino de su nivel de im-plicación, de su participación y de su capacidad para llevar esas ideas a la realidad de nuestra ca-dena de suministro.

3. Evolucionar desde Compra-dor a Gestor de relacionesNuestros compradores son profe-sionales de alto nivel, capaces de entender la estrategia y el merca-

do y de poner en contacto a sus clientes internos con los provee-dores externos.

Se asegura, por tanto, la colabora-ción entre ambos y que se recom-pensa en función del valor; pero sin olvidar que una de las prin-cipales funciones de Compras es asegurar que compramos lo mejor al precio adecuado.

4. Nuevas e-toolsPlataformas de colaboración con los proveedores, nuevos cuadros de mando, nuevos KPI, nuevas he-rramientas de análisis y screening del mercado; son básicas e im-prescindibles. Nuevas herramien-tas sencillas, directas y de entorno colaborativo con nuestros stake-holders (principalmente clientes internos/proveedores).

Conseguir esta transformación no es algo delegable en el CEO. Es un reto que los líderes de Com-pras deben tomar como propio e iniciar el camino, que en cada compañía será diferente, para al-canzar ese papel de coprotagonis-ta a la velocidad que su empresa lo necesite.

Asumir este nuevo papel, impli-ca asumir la responsabilidad de generar un impacto positivo en el bottom line de la cuenta de resul-tados que es mucho más complejo que ahorrar respecto al precio oferta e implica colaborar con agentes externos e internos.

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Adela GestaDirectora de Compras de Orange

Entrevista

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El futuro de las empresas y de sus departamentos de Compras pasa por seguir adaptándose y transformándose. Este mes en CPO Magazine, hemos querido conocer cómo lo están haciendo en Orange y, para ello, nos hemos sentado con Adela Gesta, Directora de Compras de esta multinacional de las telecomunicaciones.

“Hay que superar la resistencia al cambio acompañando y ayudando a los equipos en la transformación y la digitalización”

CPO Magazine: La Transformación de la función de Compras y la digitalización de las

empresas están boca de todos. ¿Qué nivel de partida había en Orange y en qué punto se encuentran estos dos procesos actualmente?

Adela Gesta: Transformación y digitalización no serían dos procesos diferentes para mí, si no que la digitalización sería un habilitador de la transformación.

En cuanto al punto de partida en Orange, el área de Compras ya era una función muy rentable y eficiente comparada con otras empresas en cuanto a ahorros producidos y gasto gestionado. Sin embargo, creíamos que aún podíamos mejorar en cuanto a dedicación a tareas estratégicas.

Con este objetivo, nuestra transformación se ha centrado, en primer lugar, en conseguir una mayor cercanía al cliente interno,

buscando entender mejor sus prioridades y anticipar soluciones útiles. En este sentido nuestra política de compañía de oficina flexible, nos permite sentarnos con nuestros clientes internos en el día a día y estar cerca de ellos según lo necesitemos en cada momento, lo que agiliza mucho los procesos.

“Hemos querido aportar más valor al negocio, analizando y compartiendo quiénes son los mejores proveedores en cada momento y quiénes ofrecen los modelos de negocio que mejor se adaptan a Orange”En segundo lugar, nos hemos centrado en hacer más sencillos los procesos, maximizando la digitalización y trabajando con metodologías Agile. Para simplificar los procesos hemos

realizado una segmentación de las compras y de los proveedores, mientras que para maximizar la digitalización estamos desplegando una herramienta colaborativa de trabajo con nuestros stakeholders internos y externos (proveedores). Hemos analizado qué rutinas Agile se adaptan más a cada equipo de Compras en función de sus responsabilidades y las hemos implementado; por ejemplo, trabajamos con Kanban, tenemos nuestros dailys/weeklys, nuestras retros…

Como no podía ser de otra manera, también hemos querido aportar más valor al negocio, analizando y compartiendo quiénes son los mejores proveedores en cada momento y quiénes ofrecen los modelos de negocio que mejor se adaptan a Orange. Hasta hace un tiempo, era relativamente sencillo saber quiénes eran los mejores proveedores de las distintas industrias, porque se mantenían durante un periodo de tiempo largo como líderes de

C.M.: Hace unas semanas escuché en una conferencia decir que los proveedores son también stakeholders de la empresa. Sin duda, para Compras son sus principales activos, pero ¿se está convenciendo la alta dirección de este papel vital del proveedor como aliado externo de la compañía?

A.G.: En Orange hay convencimiento a todos los niveles. Y por ello, para el diagnóstico previo de situación antes de iniciar nuestra transformación, realizamos entrevistas sobre sus expectativas e ideas tanto a nuestros clientes internos como a nuestros

proveedores. Su opinión ha sido tenida en cuenta como una más a la hora de transformarnos.

“En Orange siempre ha habido sensibilidad en cuanto a incluir a la Dirección de Compras en los órganos de decisión de la compañía”Por otro lado, realizamos una segmentación de proveedores y entre otras cosas hemos creado la figura del KASE (Key Account Supplier para proveedores

Estratégicos), espejo de la del KAM o responsable de cuenta en las áreas de Ventas.

Para terminar, desde Orange cree-mos que los modelos de relación tradicionales cliente-proveedor están obsoletos y evolucionan a modelos de colaboración avan-zados apoyados en los nuevos modelos de negocio derivados de la digitalización. El papel del pro-veedor como aliado externo está cobrando más relevancia. Una primera muestra sería su papel en los equipos que trabajan con me-todología Agile pura, colaborando con los mismos incluso en nues-tras oficinas.

Ricardo Barcala

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Entrevista

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sus mercados. Con la era de la digitalización, los ciclos se acortan y aparecen en cada sector nuevos proveedores con propuestas de valor interesantes y novedosas, de forma que los tradicionales se ven en la encrucijada de renovarse o desaparecer paulatinamente. Los mercados están adquiriendo un dinamismo elevado en cuanto a los ecosistemas de proveedores, que no ha hecho más que empezar. Y en este sentido ha llegado un momento en que es fundamental desarrollar una Inteligencia de Compras capaz de identificar proactivamente aquellas propuestas diferenciales que más interesen a la compañía.

Por último, hemos creado un entorno favorable para atraer propuestas disruptivas en cualquier ecosistema, incluidas aquellas procedentes de startups, para atraer el valor innovador que hay en el mercado. En Orange creemos en la innovación abierta, en la importancia de crear un ecosistema con nuevo talento, y en este sentido, estamos trabajando en facilitar la entrada también a esos nuevos emprendedores.

C.M.: ¿Ayuda a impulsar la digitalización formar parte de una empresa eminentemente tecnológica?

A. G.: Sin duda ayuda trabajar en una empresa como Orange, donde creemos en todos los beneficios de la digitalización y de nuevas herramientas como el Big Data o la Inteligencia Artificial. La digitalización ha sido un habilitador fundamental para simplificar ciertas actividades y procesos, así como enfocar nuestras capacidades a lo estratégico.

C.M.: ¿Qué barreras culturales hay que derribar para que los

profesionales de Compras quieran sacar el máximo provecho al mundo digital?

A.G.: Hay que superar la resistencia al cambio acompañando y ayudando a los equipos en la transformación y la digitalización, haciéndoles ver las ventajas que les va a reportar, personal y profesionalmente, esa evolución. En este sentido es importante involucrar desde el principio tanto al equipo de Compras como a nuestros clientes internos, haciéndoles protagonistas y partícipes tanto en la fase de Design Thinking del nuevo modelo de Compras, como en la fase de definición de la herramienta colaborativa.

“Los mercados están adquiriendo un dinamismo elevado en cuanto a los ecosistemas de proveedores, que no ha hecho más que empezar”En todo esto ha contribuido también decisivamente el profundo cambio cultural que, como organización, lleva desarrollando Orange a lo largo de estos últimos años para lograr un doble objetivo: mejorar la salud organizativa y mejorar la eficiencia y productividad de la empresa. Esto se ha traducido en una nueva forma de trabajar apoyada en metodología Agile, que para Orange está suponiendo ir un paso más allá en el trabajo en equipo, permitiéndonos tener al cliente en el centro, entregar los proyectos en tiempos más cortos y priorizar mejor, trabajando de una forma más organizada, colaborativa, eficiente y transparente que

predispone también a la digitalización.

C.M.: Aunque van de la mano, digitalización e innovación no son lo mismo. ¿Cuál es prioritaria para el departamento de Compras de Orange?

A.G.: Desde mi punto de vista, innovar, en el sentido de plantearse cómo podemos hacer las cosas de forma diferente para mejorar, reinventarse e ir más allá, es lo que nos hace evolucionar. Sin innovación no sería posible esa digitalización que hoy forma parte intrínseca de nuestra sociedad.

C.M.: Las directoras y directores de Compras españoles llevan años luchando por hacerse un hueco en los órganos de decisión de las empresas, ¿se empieza a percibir un cambio de mentalidad en la alta dirección respecto a Compras?

A.G.: En Orange siempre ha habido sensibilidad en cuanto a incluir a la Dirección de Compras en los órganos de decisión de la compañía. Desde hace años formamos parte de los Comités donde se toman las decisiones importantes que afectan al devenir de la compañía. La diferencia que yo percibo es que ahora las decisiones en las compañías se deben de tomar con mayor agilidad. Y en lo que se refiere a Compras, esto supone una mayor proactividad a la hora de proporcionar propuestas de valor de nuevos proveedores alternativos, nuevos modelos de relación con los proveedores y una mayor agilidad en los procesos de adjudicación. Compras debe evolucionar en este sentido para seguir aportando valor sin convertirse en un punto de bloqueo.

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Entrevista

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Muchos, desde que me toque el Euromillón -a pesar de lo poco que juego- a vivir un tiempo en Australia.

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Qué tres cosas destacarías de ti Pasión, pragmatismo y compromiso.

¿Dónde serían tus vacaciones ideales?Naturaleza en estado puro, aunque sin renunciar a las más básicas comodidades

del mundo moderno, y, por supuesto, con la gente que quiero.Si aprendieras a hacer algo nuevo, ¿qué sería?

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CPO Magazine: Los proyectos de investigación del CERN apoyan el desarrollo de

tecnologías punteras. Por ello, adquirir la tecnología correcta es un tremendo desafío. ¿Cuál es el proceso que siguen para identificar a los proveedores tecnológicos que mejor se ajustan a sus necesidades?

Cristina Lara: El CERN es una pequeña ciudad con 12 000 personas trabajando a diario en sus instalaciones. Por lo tanto, el CERN compra todo lo necesario para su funcionamiento. Trabajamos con dos tipos de productos: estándar y no estándar. Para estos últimos, el CERN es el responsable de diseñar el producto y la industria se encarga de fabricarlo con la tecnología existente. Pero hay algunos productos inexistentes en el mercado que requieren de nuevas tecnologías para ser fabricados.

Hay que tener en cuenta que muchos proyectos del CERN se preparan

décadas antes. Por ejemplo, el LHC (Large Hadron Collider), aprobado en 1994 no entró en funcionamiento hasta septiembre de 2008 y se espera que siga funcionando por lo menos hasta 2035. Actualmente, el CERN está trabajando en el diseño del proyecto que remplazaría al LHC, si fuese aprobado. Se trata del Colisio-nador Circular del Futuro (FCC), un colisionador de 100 km.

“Parece una solución sencilla y óptima, pero al principio no fue tan simple ya que eso suponía que empresas competidoras en el mercado de los aceleradores tenían que colaborar y compartir lo que iban aprendiendo sobre las diferentes fases de fabricación”

Para comprar los productos que no existen en el mercado, no hay muchas soluciones. El CERN realiza el diseño e incluso los prototipos y la industria los fabricará siguiendo las especificaciones “build-to-print” del CERN.

Un ejemplo son los 24 nuevos imanes superconductores cuadripolos (mantienen enfocado el haz de partículas) y cuatro nuevos imanes superconductores dipolos (encargados de curvar la trayectoria de los haces) necesarios para aumentar el rendimiento del LHC incrementando el número de colisiones.

Para ello, cuatro empresas europeas punteras desarrollaron con los ingenieros del CERN durante más de cinco años diferentes tecnologías para poder fabricar los nuevos imanes. Parece una solución sencilla y óptima, pero al principio no fue tan simple ya que eso suponía que empresas competidoras en el mercado de los aceleradores tenían que colaborar y compartir lo que iban aprendiendo sobre las diferentes fases de fabricación.

Cristina LaraDeputy Head of Procurement Service, CERN

“La estrategia de compras a seguir es el resultado de distintas reuniones entre el servicio de Compras y el destinatario del producto”

El Consejo Europeo de Investigación Nuclear, más conocido por sus siglas france-sas CERN, es uno de los principales laboratorios del mundo para la física de partí-culas. En él, físicos e ingenieros investigan la estructura fundamental del universo. Utilizan los instrumentos científicos más grandes y complejos del mundo para estudiar las partículas fundamentales y las leyes de la naturaleza. Para que todo ello sea posible, hace falta una organización de Compras que suministre todos los bienes y servicios necesarios. Este mes, en CPO Magazine hemos conversado con Cristina Lara, Deputy Head of Procurement Service, para conocer mejor el trabajo de los compradores del CERN.

Entrevista

Integración en 3D de elementos de dipolos abiertos. Fotografía de Daniel Dominguez y Maximilien Brice

Copyright: CERN

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Entrevista

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C.M.: Los científicos que trabajan en el CERN están constantemente investigando las teorías más avanzadas. ¿Cómo se materializan sus necesidades de entre las posibilidades disponibles en el Mercado? ¿Cómo es la colaboración entre científicos y compradores?

C.L.: El servicio de Compras colabora estrechamente con los ingenieros responsables de identi-ficar y definir el producto nece-sario. La colaboración empieza mucho antes de que se envíen especificaciones a las empresas. La estrategia de compras a seguir es el resultado de distintas reunio-nes entre el servicio de Compras y el destinatario del producto. Todos los documentos financieros y técnicos son resultado de esta colaboración. Una vez disponi-bles son ratificados por un comité técnico independiente en el que el servicio de Compras es una parte primordial.

El análisis de las ofertas recibidas es realizado de nuevo por el servi-cio de Compras y el departamen-to responsable. Las negociaciones del contrato son llevadas a cabo por el servicio de Compras con la participación activa del departa-mento técnico en cuestión.

C.M.: El CERN cuenta con una política de Compras parti-cular que pretende impulsar la innovación en los Estados que participan en el proyec-to. Esto se traduce en que la mayoría de proveedores del CERN son empresas con sede en los países partici-pantes. ¿Es esta política un obstáculo para desarrollar las actividades de la función de Compras? ¿Qué resultados en términos de innovación perciben entre su ecosistema de proveedores?

C.L.: Uno de los principios de Compras del CERN es conseguir un retorno industrial equilibrado para los estados miembros. El mercado de los países miembros es menor que uno de ámbito mundial, pero esto no es un obstáculo sino un elemen-to más a tener en cuenta cuando buscamos proveedores potenciales y al adjudicar un contrato.

“Uno de los principios de compras del CERN es conseguir un retorno industrial equilibrado para los estados miembros”En cuanto a los resultados en términos de innovación de los proveedores, su participación activa en muchos de los proyectos durante la fase de diseño y desarrollo de prototipos hace que su know-how se incremente drásticamente y que la

experiencia adquirida infiera en la creación de nuevos métodos para mejorar la fabricación o el producto en sí.

Por ejemplo, el estudio titulado The economic impact of technological procurement for large-scale research in-frastructures: Evidence from the Large Hadron Collider at CERN analiza los balances financieros de 350 empre-sas desde 1991 hasta el 2014. El estudio confirmó que las empresas que vendieron productos no están-dar al CERN vieron su producti-vidad, su cifra de negocios y sus beneficios aumentar a largo plazo, así como el número de sus patentes aumentó considerablemente.

Otro estudio realizado por Aberg y Bengtson (2015,2016) encontró que el utility ratio –ratio entre el incre-mento de los ingresos más ahorro en costes y el valor de la compra—era de 3:1; por cada franco suizo de compra del CERN había generado

3 francos suizos de valor para la empresa.

C.M.: Si para una determinada necesidad no hay proveedores que cumplan los requisitos, ¿qué enfoque adoptan para superar estas dificultades?

C.L.: A este respecto, un ejemplo es el de los detectores de silicio de bandas (silicon strip sensors) de CMS y ATLAS, los dos mayores experi-mentos en el LHC, que tendrán que ser reemplazados a partir del año 2023. Fueron comprados a princi-pios de siglo a dos empresas, una de ellas, abandonó su fabricación hace unos años. Dada la importancia para los detectores de estos sensores, así como su precio (del orden de 60 millones de francos suizos), no podíamos depender de una sola em-presa por lo que ambos experimen-tos trabajaron durante los últimos ocho años para conseguir que al menos una o dos empresas adicio-

nales alcanzasen al nivel tecnológico para poder producir estas maravillas electrónicas.

C.M.: Uno de los grandes desafíos para un centro de investigación como el CERN es la gestión de los datos. Según los datos públicos, sus experimentos generaban en 2017, aproximadamente 30 petabytes de datos al año. ¿Cómo procuran al CERN una capacidad suficiente de almacenamiento y procesado de datos?

C.L.: Cada colisión del LHC crea un petabyte (un millón de gigabytes) de información por segundo, aunque solo se registra una pequeña proporción. La cantidad de datos almacenados en el CERN es de un petabyte por día, cantidad que parece irrisoria ya que en un segundo tienen lugar aproximadamente 1 000 millones de

choques de partículas.

“Otro hito ha sido la creación de una página web de compras que permite a cualquier nuevo colaborador formarse con todos los procedimientos disponibles, modelos de documentos, librería de ejemplos de best practices, etc.”El CERN cuenta con un centro de datos desde donde se gestionan todas las operaciones informáticas (email, gestión de datos técnicos, administrativos, videoconferencias, etc.) que están en funcionamiento 24h/365 días al año. Además, el centro de datos del CERN está unido a otro centro, el Wigner Research Centre for Physics, en Hungría.

El CERN finaliza su contrato con Wigner este año por lo que se estudia actualmente la posibilidad de construir otro en Prévessin (a 3 km del sitio de Meyrin) en Francia, o alquilar otro centro de cálculo como el de Wigner.

C.M.: Otra categoría de gasto crítica, especialmente en el contexto actual de Transición Energética, es la energía. ¿Qué acciones están desarrollando para optimizar el gasto energético?

C.L.: El 90 por ciento del consumo eléctrico del CERN proviene del funcionamiento del acelerador: 1,3 TWh anuales. A modo de com-parativa la producción mundial es de 20000 TWh, de los cuales 3400 TWh son producidos en la Unión Europea. Por ello, el CERN

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A dos voces

desarrolla un amplio progra-ma de eficiencia energética que busca un ahorro en el consumo y una reutilización eficiente de la energía existente en sus instala-ciones. Desde 2015, el CERN ha nombrado un energy coordinator que estudia formas de limitar o de utilizar la energía de calor que desprende el acelerador.

C.M.: ¿Qué categoría de Compra supone el mayor desafío?

C.L.: Aparte de los productos no estándar, ciertas compras de servicios, que cualquier empresa realiza, en el CERN suponen un desafío adicional por la situación geográfica del laboratorio situado en la frontera de dos países: uno perteneciente a la Unión Europea (Francia) y el otro no (Suiza). Cabe mencionar que la legislación laboral de los dos países arriba mencionados es totalmente diferente lo que convierte en un desafío único para las empresas prestar servicios al CERN.

C.M.: Seguro que a lo largo de su trayectoria profesional ha habido algún contrato del que se sienta particularmente

orgullosa, ¿cuál sería?

C.L.: Más que de un contrato me siento orgullosa de haber introdu-cido el mecanismo del Best Value For Money (BVFM) para los con-tratos de servicios en 2008 y de haber participado en la negoción de un acuerdo tripartito (Francia, Suiza y el CERN) para regular la legislación laboral aplicable a los trabajadores de las empresas que trabajan para el CERN en 2014. Otro hito ha sido la crea-do una página web de Compras que permite a cualquier nuevo colaborador formarse con todos los procedimientos disponibles, modelos de documentos, librería de ejemplos de best practices, FAQ, así como todas las aplicaciones informáticas utilizadas por los compradores.

Pregunta: ¿Qué riesgos plantean las actividades de compras para una organización como el CERN? ¿Cómo los mitigan?

C.L.: Los riesgos son similares a los de otras empresas u organizaciones de cierta envergadura. Los relacionados con el cese de actividad de un

proveedor o que no sea capaz de producir un producto según el contrato son más complicados de gestionar debido a la ausencia de empresas capaces de suministrar ciertos productos altamente tecnológicos.

“Las empresas que venden al CERN productos tecnológicos tienen que hacer frente a la resolución de nuevos problemas y esto les permite avanzar en el desarrollo de su I+D”Toda compra por valor superior a 750 000 francos suizos requiere de un informe sobre riesgos técnicos, financieros y contractuales, elaborado y discutido por un comité antes del envío del pliego de solicitudes. Además, un informe financiero exterior es necesario para todo nuevo proveedor.

Ricardo Barcala

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CM 31

Reportaje

Sin embargo, a ninguno se nos escapa que abordar este proyecto mediante el modelo tradicional de implantación de soluciones absorbe más recursos internos y más tiempo del que, en la mayoría de

los casos, una compañía puede asumir.

Decidir cuál es la mejor estrategia, así como la solución y el partner que mejor se adaptan a nuestra situación, presupuesto y necesidades actuales y futuras no es tarea fácil. Confiamos que las siguientes reflexiones puedan dar algo de luz en este camino.

“Abordar este proyecto mediante el modelo tradicional de implantación de soluciones absorbe más recursos internos y más tiempo del que, en la mayoría de los casos, una compañía puede asumir”Como responsable de la decisión deberé encontrar la solución y estrategia que dé la mejor respuesta en mi situación concreta a estas cuestiones:

Inversión: Debe tener un precio que pueda pagar, fijo, sin sorpresas, tanto interno como externo. Y por supuesto, tengo que ser capaz de medir el retorno.

Requerimientos: Debe cubrir mis requerimientos, y a ser posible, tener integradas las mejores prácticas para ayudarme a conseguir resultados a muy corto plazo.

Escalabilidad: Debe garantizar el cumplimiento de las necesidades actuales, pero además, ha de ser capaz también de cubrir nuevas necesidades. Ha de tratarse de una solución en continua evolución, que avance a la par con la industria y con la tecnología. Debe ser escalable también en el modelo de despliegue, es decir, permitirme decidir cómo voy incorporando funcionalidades y unida-des de negocio, territorios, categorías de compra, etc.

Facilidad de Implantación: Debe ser una solución con una gran base de clientes, muy fácil de usar (muy

como Amazon) y permitir una rápida adopción por parte de los clientes inter-nos y de los provee-dores. Tengo que poder desplegarla de acuerdo a mi momento actual y con modelos muy adaptados a esa situación, sin hipotecar el crecimiento.

Análisis y Compliance: Debe garantizar la trazabili-dad y el control del gasto, del ahorro y de los procesos.

Integración con sistemas: Debe ser capaz de hablar con el resto de elementos de la arquitectura de sistemas de mi compañía.

Existen otros criterios, más subjetivos, que se pueden revisar en el caso de tener varias alternativas que den una buena respuesta a los criterios anteriores: imagen de marca, look & feel, calidad del equipo del partner, cerca-nía, compromiso, etc.

Una última reflexión sobre el apartado quizás más importante a la hora de tomar una decisión: los requeri-mientos.

Los requerimientos más ambiciosos no tienen por qué exigir una implantación compleja. Es más, una solución preconfigurada, diseñada para minimizar la inversión, capaz de integrarse con el Enterprise Resource Planning (ERP, o software de Planificación de Recursos Empresariales) los datos básicos, con una escalabilidad fiable e implantable en un plazo reducido, es un punto de partida que asegura el éxito final del proyecto. ¿De qué requerimientos estamos hablando?:

ALCANZAR LA DIGITACIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS:

> Automatizando las transacciones recurrentes (pedidos, procesos de aprobación, facturas, etc.), por ejemplo, el procesamiento automático de facturas de proveedores a partir de la recepción de las mismas vía correo electrónico.

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Soluciones para la digitalización de Compras, ¿qué respuestas buscan las empresas?Parece que por fin las organizaciones han entendido que es ahora el mejor momento para afrontar la gran asignatura pendiente: digitalizar el área de Compras. Es evidente para todos que este es un proyecto estratégico en cualquier organización.

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Reportaje

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> Delegando pro-cesos transacciona-les a proveedores y usuarios de otros departamentos dis-tintos al de Com-pras, por ejemplo,

delegando en los proveedores la actualización de sus catálogos y el registro de facturas en la plataforma.

AMPLIFICAR EL GRADO DE AUTOMATIZACIÓN Y TRANSPARENCIA DEL MAYOR NÚMERO DE PROCESOS DE COMPRA POSIBLES:

> Acelerando los procesos de negociación y contrata-ción de proveedores, por ejemplo, mediante la gestión rápida del envío de solicitudes de ofertas, con respuesta del proveedor desde el mismo correo electrónico, y la adjudicación directa.

> Identificando gradualmente partidas con potencial ahorro. Los ahorros van alcanzándose a medida que se gestionan nuevas categorías de compra.

INCREMENTAR LA COMPETENCIA ENTRE PRO-VEEDORES:

> Aumentando la actividad de las compras y la homologación de proveedores en aquellas categorías consideradas como estratégicas, mediante la digitali-zación del proceso de auto-registro y homologación de proveedores.

> Ampliando el número de los contratos marco para agilizar los ciclos de compras de las contrataciones críticas, garantizando el nivel de cumplimiento/compliance corporativo.

MEJORAR LA COMPRA DELEGADA MEDIANTE IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS, POR EJEMPLO, LA CREACIÓN DE SOLICITUDES DE COMPRA A PARTIR DE CATÁLOGOS DE PROVEEDORES, CON CATÁLOGOS PRECONFIGURADOS.

CONTROLAR EL NIVEL DE CUMPLIMIENTO CONFORME A LAS MÉTRICAS Y OBJETIVOS DE-FINIDOS, A PARTIR DE CUADROS DE MANDOS PRECONFIGURADOS QUE SE UTILICEN DESDE EL DÍA DE LA PUESTA EN MARCHA.

Todo lo dicho podríamos resumirlo en dos conclusiones:

> Se ha de buscar una solución que optimice el nivel de satisfacción de todos los usuarios implicados en la cadena de suministros, dando cobertura a los requerimientos, con el fin de reducir drásticamente los costes y tiempos administrativos en sus procesos de Compras, con un menor riesgo. Estamos hablando de alcanzar la excelencia.

> Se ha de buscar una solución que garantice el éxito en la implantación en el menor tiempo posible, haciendo que esa funcionalidad esté disponible desde el minuto cero y desplegada en un horizonte que no sea superior a 100 días. Estamos hablando de implementaciones express.

“Decidir cuál es la mejor estrategia, así como la solución y el partner que mejor se adaptan a nuestra situación, presupuesto y necesidades actuales y futuras no es tarea fácil”Así, en el día 101 tras el inicio de la implantación, los directores de Compras podrán decir: “Con estos cimientos y más del 80 por ciento de mi gasto controlado, puedo invertir mi tiempo y el de mi equipo en tareas de calidad, generando valor y ahorro a la compañía”.

Pilar GuerreroHead of Sales en Synertrade Iberia

Jaime LopezPresales en Synertrade Iberia

Artículo

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Hacia la sostenibilidad del mar y el trabajo

El pescado tiene el potencial de ayudar a satisfacer la demanda de alimentos nutritivos de los casi diez mil millones de personas que vivirán en la tierra en 2050, como asegura la FAO. Proteger los recursos marinos es más importante que nunca.

Sin embargo, los océanos se encuentran bajo presión: el consumo de pescado ha aumentado de 9 kilos per cápita de media mundial en 1961 a más de 20 hoy día. Las poblaciones de peces que son explotadas

a niveles insostenibles se cifran en el 33,14 por ciento. Con un comportamiento muy desigual según las regiones, la pesca sostenible avanza notablemente en Europa, EE.UU. y Australia, mientras que las poblaciones sobreexplotadas se concentran en el sur del mundo, de donde procede el 73 por ciento de los productos pesqueros.

El pescado es una de las materias primas más comercializa-das a nivel mundial. No obstante, la trazabilidad y correcta información de origen todavía presenta grandes deficiencias

en las cadenas de suministro, estimándose que un 30 por ciento del pescado comercializado en el mundo no está correctamente etiquetado.

“La trazabilidad y correcta información de origen todavía presenta grandes deficiencias en las cadenas de suministro, estimándose que un 30 por ciento del pescado comercializado en el mundo no está correctamente etiquetado”

Desde el punto de vista social, la FAO estima que 54,8 millones de personas están involucradas en la producción primaria de pescado, de las cuales más de 38 millones trabajan a bordo de embarcaciones. El trabajo en la pesca presenta una gran vulnerabilidad, siendo uno de los sectores en los que existe mayor riesgo de trabajo esclavo debido al aislamiento de los trabajadores, los largos periodos a bordo, el carácter transnacional de las operaciones y el alto porcen-taje de trabajadores migrantes que componen la fuerza de trabajo en el sector pesquero.

Por todo ello, lograr recursos marinos protegidos para las futuras generaciones, pescado trazable y con condiciones de trabajo dignas es todavía un reto para la cadena de sumi-nistro. En Marine Stewardship Council (MSC), llevamos 20 años trabajando para transformar el mercado internacional de productos del mar hacia la sostenibilidad. Buscamos productos bien gestionados desde el momento de la pesca al de la compra, con etiquetado fácil de reconocer y motivador para los consumidores.

El programa MSC se basa en un estándar de pesca soste-nible aplicable a actividades pesqueras de cualquier escala y en cualquier parte del mundo. Auditores independientes verifican si los barcos cumplen con cerca de 30 indicadores de desempeño relacionados con la salud de las poblaciones de peces, el impacto en el hábitat y la gestión. Una vez que los barcos logran la certificación, toda la cadena de inter-mediarios necesita una auditoría de trazabilidad (cadena de custodia) para demostrar que el pescado certificado no se mezcla con pescado no certificado y que puede ser ras-treado hasta un origen sostenible. Por último, el sello azul de pesca sostenible certificada presente en los productos del mar permite al consumidor reconocer que ese pescado proviene de fuentes sostenibles.

El programa MSC está siendo un catalizador de mejoras en pesquerías en todo el mundo, y, además, está acelerando la incorporación de políticas ambiciosas de compra sostenible de pescado en las principales empresas del sector. Entende-mos que la sobrepesca es un problema que tiene solución y nuestro reto es lograr el compromiso a lo largo de toda la cadena, desde el pescador hasta el consumidor, para impul-sar la pesca sostenible.

El estándar de pesca sostenible de MSC está en constante evolución. Cada cinco años se revisa para incorporar la me-jor ciencia disponible y asegurar que su aplicación responda a las mejores prácticas y a las expectativas de los grupos de interés.

“Entendemos que la sobrepesca es un problema que tiene solución y nuestro reto es lograr el compromiso a lo largo de toda la cadena, desde el pescador hasta el consumidor, para impulsar la pesca sostenible”Si bien MSC nace como un programa con un enfoque estrictamente ambiental, desde hace años nuestra orga-nización estudia cómo incorporar las cuestiones sociales, de manera que sirvamos de herramienta para eliminar las grandes lacras de trabajo esclavo e infantil del sector pesque-ro. En este sentido, se han dado importantes pasos. Desde 2019, todas las pesquerías en el programa tendrán que hacer pública la información sobre medidas, políticas y prácticas para evitar el trabajo forzoso e infantil. A partir de 2020, se incorporarán, además, auditorías externas en las pesque-rías con un enfoque basado en el riesgo. En la cadena de

suministro, las fábricas situadas en países con riesgo de trabajo forzoso e infantil tendrán que realizar a partir de 2019 una auditoría social respecto a un estándar social reconocido (SA 8000, BSCI-Amfori o SEDEX).

Nuestro objetivo es asegurar que los consumidores puedan seguir consumiendo pescado en el futuro, sabiendo que realizan una elección respon-sable con el medio ambiente y también con las personas.

Laura RodríguezDirectora de MSC España y Portugal

CM 37

Reportaje

Cómo simplificar los viajes de negocios y mejorar la

experiencia de los viajeros

Independientemente del tamaño de una empresa, cuan-do esta requiere que sus empleados viajen por trabajo, la cuestión de los costes siempre está a la orden del día. Pero poco a poco, otras variables empiezan a tomarse

en consideración, y muchos son los que se preguntan qué valor añadido puede ofrecer una empresa de gestión de via-jes. Y es que en la compra de viajes no es sencillo comparar productos ni vale fiarse del ‘cuanto más barato, mejor’.

Muchos son los factores que han de tenerse en cuenta a la hora de negociar tarifas, decidirse por proveedores concretos y cerrar contratos. La compra de viajes se ha ido compli-cando con los años, y contar con la ayuda de una empresa especializada en gestión de viajes es hoy día no solo una opción, sino más bien una necesidad. Los viajes de trabajo se enmarcan en un mercado complejo y cambiante, con multitud de proveedores, nuevas tecnologías disponibles y servicios de pago adicionales. Por eso, confiar en un experto en el sector es cada vez más importante.

Frente a la complejidad, una buena alianzaUna empresa de gestión de viajes no solo resulta útil a la hora de realizar la compra de los viajes. Hoy en día, también puede ser un aliado excepcional cuando se trata del

cumplimiento de las políticas de viaje, revelar costes ocultos, digitalizar los sistemas de reservas para ahorrar tiempo y costes, conciliar los gastos de viaje, medir el retorno de la inversión en viajes, etc.

“CWT ha decidido centrarse en simplificar los viajes de negocios, ofrecer un conjunto de servicios integrales que permitan desarrollar nuevas posibilidades y avanzar en el sector”Su papel ya no se reduce a gestionar viajes y ha de ir mucho más allá: ofrecer a través de sus servicios y herramientas un valor añadido para sus clientes y sus viajeros. Por eso, creemos que hay que adoptar un modelo Business to Business For Employees, es decir, de una empresa al servicio de los empleados de tu empresa, que proporcione ese valor añadi-do que tanto los viajeros como sus compañías demandan.

Durante años, la experiencia de esos viajeros o su produc-tividad durante los desplazamientos no han sido aspectos

Cuando se trata de gestionar la partida dedicada a los viajes de negocios, los costes son una de las muchas variables que han de tenerse en cuenta. Aunque tradicionalmente, los gastos referentes a los viajes de trabajo se han examinado con lupa en las empresas, son muchos los aspectos que determinarán si un programa de viajes corporativos consigue satisfacer a empleados viajeros, gestores de viajes y compradores por igual, y genera un buen retorno de la inversión. Creemos que ha llegado el momento de resetear las prioridades, simplificar los viajes corporativos y mejorar la experiencia de los mismos, así como de aprovechar al máximo los recursos existentes.

Reportaje

CM 3938 ...

Plataforma Colaborava de Gesón de proveedores y compras

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relevantes en la toma de decisiones. Tampoco obtener un valor añadido y diferencial de los gastos destinados a los viajes corporativos. Pero cada vez son más las organizacio-nes que tienen estos puntos en su agenda.

Por eso, CWT (antes Carlson Wagonlit Travel) ha decidido centrarse en tres premisas: simplificar los viajes de negocios, ofrecer un conjunto de servicios integrales que permitan desarrollar nuevas posibilidades y avanzar, de la mano de clientes y proveedores, en un mundo cada vez más tecnoló-gico y complejo.

“La compra de viajes se ha ido complicando con los años, y contar con la ayuda de una empresa especializada en gestión de viajes es hoy día no solo una opción, sino más bien una necesidad”El compromiso se centra, por un lado, en facilitar las cosas a los viajeros y a quienes organizan sus viajes, para ofrecerles la mejor experiencia posible. Por el otro, se trata de proporcio-nar herramientas y experiencias óptimas a quienes controlan los gastos, gestionan los programas de viajes o toman decisio-nes, para que saquen el mejor partido a sus presupuestos.

Reservas más rápidas y sencillasLa tecnología es un elemento indispensable para poder mate-rializar nuestro compromiso de ofrecer servicios útiles a cada cliente y a sus viajeros.

Las nuevas plataformas tecnológicas y aplicaciones mó-viles sitúan al viajero de negocios en el centro, abriéndole las puertas a una amplia oferta de alojamientos y medios de transporte que puede reservar de forma rápida, cómoda y optimizando los costes. Además, las opciones deberían presentarse de manera atractiva y detallando qué tarifas son preferentes y acordes a la política de empresa, para que el empleado pueda tomar la mejor decisión, tanto para él como para su compañía.

Así, estas herramientas no solo mejoran la experiencia del viajero, sino que también permiten incentivar el cumplimien-to de la política de empresa sobre viajes, alertar a los viajeros de problemas con sus desplazamientos, etc.

Reducir costes y conciliar gastosPero aparte de mejorar la experiencia del viajero y simplificar sus gestiones, también es necesario asegurar que la propia empresa saca el máximo partido a los viajes de trabajo y al menor coste posible. Por eso, se recurre a estrategias como comparar los precios del mercado con los de reservas ya existentes para, en caso de encontrar una tarifa menor, cancelar la existente y reemitirla, consiguiendo ahorros en el programa de viajes hasta casi el mismo momento de ponerse en marcha.

Los programas de predicción de precios pueden avisar-nos del mejor momento para realizar una reserva, al poder pronosticar fluctuaciones de los mismos. Ya no se trata solo de incentivar entre los viajeros la cultura de planificarse y reservar con antelación para conseguir las mejores tarifas, sino también de aprovechar la informa-ción y datos existentes para adelantarnos a los aconteci-mientos y acertar.

También es posible simplificar y mejorar tareas tan complicadas como las de conciliar los gastos derivados de los viajes o calcular el retorno de la inversión en los mismos. Para ello, se combinan las transacciones rea-lizadas a través de la empresa de gestión de viajes, los cargos en las tarjetas de pago, los datos de los sistemas de gestión de Recursos Humanos, etc.

Todas estas funciones simplifican la gestión de los viajes de negocios a los profesionales que se encargan de ellos.

Personalización y experienciaHoy en día, los consumidores estamos acostumbrados a ciertos estándares cuando consumimos productos y ser-vicios. Queremos una buena experiencia como usuarios y una oferta personalizada acorde a nuestras necesidades y preferencias. Los viajes corporativos no han de ser una excepción.

Cada viajero es distinto y para simplificar sus gestiones, hemos de presentarle las opciones disponibles más ajusta-das a sus gustos y a las políticas de su compañía a través de herramientas intuitivas y fáciles de usar. Igualmente, para las empresas es clave maximizar el retorno de sus inversiones en viajes y poder tomar decisiones basadas en datos. Pero, sin olvidar, la productividad y el cuidado de sus empleados viajeros.

Es por eso que las compañías que aspiran a sacar el máximo partido a sus viajes de negocios han de contar con programas, prác-ticas y políticas de viaje más sencillos y personalizados para los usuarios, por un lado, y que suponga un valor añadido tanto para los via-jeros como para las propias empresas, por el otro.

Guillaume Delaître,Director de Ventas en CWT

Innovación

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Tres maneras de crear relaciones win-win entre compradores y proveedores

Empecemos estableciendo una premisa: el trabajo del departamento de Compras no es tan solo la realización de pedidos, sino también la gestión de la relación con el proveedor. ¿Por qué? Cuando estableces una relación de respeto y confianza con tus proveedores desde el primer día, obtienes una ventaja en materia de flexibilidad y adaptación a tus futuras necesidades.

Dicho de un modo más sencillo: los proveedo-res que comprendan tus necesidades em-

presariales y que sientan que son socios empresariales estratégicos estarán más dispuestos a ayudarte a innovar.

“Cuando invitas a un nuevo proveedor a hacer negocios contigo, es importante ser realista a la hora de llevar a cabo la integración”Si aún no lo haces, deberías empezar a pensar en tus proveedores como en socios empresariales de gran valor, y no solo como transacciones que se muestran en una pantalla. Cuan-do piensas en un socio empresarial valioso, ¿qué ideas te vienen a la cabeza? Es probable que pienses en alguien que sea fundamental para el éxito de tu organización.

La realidad es que, sin unas buenas relaciones con los proveedores, tu negocio se perderá oportunidades importantes: no solo en materia de ahorro, sino también de innovación. Ha llegado el momento de empezar a pensar en tus proveedores como posibles colaboradores.

Reduce las dificultades en la ex-periencia de usuario de los pro-veedoresPara ti, tu solución electrónica de Compras es simple y fácil de usar (al menos, eso es lo que esperamos). Para tus proveedores... es posible que nece-siten algo de ayuda. En cualquier nue-va relación, la gestión del cambio es fundamental. Y más concretamente, cuando invitas a un nuevo proveedor a hacer negocios contigo, es importan-te ser realista a la hora de llevar a cabo la integración. ¿Cuánto tiempo nece-sitan para integrarse con tu solución? ¿Tienes un punto de referencia con el que comparar su nivel de integración? ¿Tu solución ofrece

asistencia para la integración de los proveedores? Debes plantearte todas

estas preguntas cuando pienses en tus expectativas acerca de la integración de tus proveedores.

Después de todo, ¿de qué sirve contar con proveedores dispuestos y capa-citados si el uso de tu tecnología de Compras les resulta complicado? Si no tienes en cuenta este paso crítico, es posible que no consigas gestionar los datos de los proveedores y que se produzcan incumplimientos de los contratos. En lugar de forzar a tus proveedores a utilizar una solución que no les aporta ningún valor, intenta ponerte en su lugar.

Contesta al teléfonoA pesar de todas las ventajas que nos ofrece la tecnología, observamos un gran número de preocupaciones, especialmente cuando hablamos de interacciones personales –¿alguna vez has intentado solucionar un problema de comunicación con un mensaje de texto? La cosa no fue muy bien, ¿verdad?—. Mantener unas vías de comunicación tan humanas como sea posible ayuda a evitar problemas de comunicación y también ayuda

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Innovación

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establecer relaciones. En tus primeros contactos con nuevos proveedores, ¡habla con ellos! Puede que te sor-prenda todo lo que tenéis en común.

“ Con demasiada frecuencia, a las iniciativas del cuadro de mando les falta una pieza fundamental: la opinión de los proveedores”No obstante, esto no significa que no puedas utilizar la tecnología para comunicarte con el conjunto de tu base de proveedores. Es habitual centrarse únicamente en los provee-dores que suponen el uno por ciento de mayor gasto, pero una colabora-ción con el 99 por ciento restante, aunque sea mínima, te ayudará a crear relaciones innovadoras.

Hay que unirse: convierte la gestión del rendimiento en un esfuerzo compartido con tus pro-veedoresTú también has tenido esta pesadilla recurrente: te olvidaste de acudir a una clase durante todo un semestre y te despiertas la mañana del examen final sin tener ni idea sobre el tema.

No hagas que esta pesadilla se convierta en una realidad para tus proveedores.

En el fondo, a nadie le gustan las sorpresas. Y desde luego, no cuando tienen que ver con la gestión del ren-dimiento. Con demasiada frecuencia, a las iniciativas del cuadro de mando les falta una pieza fundamental: la opinión de los proveedores. Para crear relaciones más sólidas, la gestión del rendimiento debe convertirse en un esfuerzo colaborativo entre tú y tu proveedor. Asegúrate que los pro-veedores comprendan perfectamen-te los criterios de evaluación, pide

su opinión sobre posibles paráme-tros de medición adicionales para su inclusión en el sistema, y solicita su feedback de forma periódica.

Ralf WeigandDirector Regional de Ventas de Tradeshift para España y Portugal

Innovación

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“Cuando algo es sencillo, automático, flexible y beneficioso para todos está predestinado a triunfar entre las empresas”

CPO Magazine: ¿Cómo entienden en Viesgo las soluciones de Supply Chain Finance (SCF)? –

Bruno Oroz, Responsable de Compras en Viesgo: El Supply Chain Finance nos parece una herra-mienta muy útil para aumentar la satisfacción de nuestros proveedores con los pagos de Viesgo, generando a la vez una mejor imagen de la marca como empresa responsable. Creemos que la financiación es una faceta importante que es necesario tener en consideración a la hora de relacionar-nos con ellos y tiene que ser parte de nuestro modelo de Supplier Relation-ship Management (SRM). Hay que señalar que el beneficio financiero que se obtiene es compartido y de mutuo acuerdo entre comprador y vendedor.

C.M.: ¿Qué llevó a una empresa eléctrica de su prestigio a tomar la decisión de implantar una solu-ción SCF?

David Delgado, Responsable de Tesorería de Viesgo: En una situa-ción de mercado con tipos de interés tan bajos, cada vez nos resultaba más difícil obtener rentabilidad por nues-tros excedentes de tesorería.

Pusimos en valor la posibilidad de implantar una herramienta que genera beneficios y al mismo tiem-po consigue mejorar la relación en la cadena de suministro generando valor añadido a las dos partes. BilliB resultó la alternativa mejor valorada en términos de rentabilidad y cuidado de la cadena de suministro y además sin incurrir en ningún riesgo.

C.M.: Y a la hora de seleccionar la mejor opción ¿qué propuesta de valor diferencial encontraron en BilliB?

B.O.: Si tuviera que resumir la propuesta funcional de BilliB, lo haría destacando la sencillez, fle-

xibilidad y automatización con la que se realiza todo el proceso. Estos aspectos,relacionados con la transfor-mación digital y la mejora del servicio al cliente, resultaron clave para la adjudicación.

C. M.: ¿Qué valor aportan estas herramientas a los proveedores de Viesgo? La gestión del cambio no es una labor sencilla en las empresas ¿Qué feedback están recibiendo de ellos? ¿Creen que entienden su funcionamiento y el valor que aporta en sus relacio-nes y en los flujos de liquidez?

D.D.: Al proveedor, el proyecto le permite acceder a liquidez gracias a la financiación directa de un cliente como Viesgo, que resulta más barata, más rápida y más flexible respecto a la financiación habitual en el merca-do. La desintermediación financiera le aporta beneficios económicos e intangibles ya que nadie lo clasifica y no computa en la Central de Informa-ción de Riesgos del Banco de España (CIRBE).

“El trabajo en equipo con un mismo objetivo ha sido determinante para poder sacar adelante un proyecto que aúna objetivos estratégicos, económicos y de colaboración con terceros”El problema que hemos percibido en muchos de nuestros proveedores es el miedo al cambio, pero en cuanto se informan y superan ese primer momento, vemos que depositan su confianza en la solución que hemos puesto a su disposición y su feedback posterior es muy positivo, pues les brinda la oportunidad para conseguir liquidez.

En mi opinión, aún falta recorrido para que el mercado entienda la filosofía del SCF, puesto que existen barreras que ralentizan que pueda ser adoptado por todas las compañías. Hay que tener en cuenta que con esta solución nuestros proveedores también pueden agilizar su propia tesorería, pagando a su vez a sus pro-veedores para optimizar su circulante. Lo que sí que tengo claro es que han entendido perfectamente los benefi-cios que tienen como proveedores: liquidez a un precio razonable y sin bancos de por medio. Desde ese rol en la cadena de suministro es realmente sencillo.

C.M.: ¿Qué cambios han tenido que acometer en los procesos internos de la compañía? ¿Qué departamentos han estado invo-lucrados? ¿Quiénes han sido los paladines del cambio?

D.D.: Aunque lo que se percibe del proyecto es que su funcionamiento es muy fácil, para hacer una integración completa, que maximice los ingresos y sea totalmente automática, hemos tenido que establecer un modelo de gobierno interno. Dado que nuestro Enterprise Resource Planning (ERP) es SAP, también ha sido necesario anali-zar el impacto de este nuevo proceso y preparar ciertos desarrollos para automatizar los flujos de información y contabilización de los ficheros de facturas que intercambiamos con BilliB.

Dentro de los flujos establecidos hemos aprovechado para afrontar el reto de agilizar el tratamiento y aprobación de facturas, ya que es muy importante respetar los plazos. Ade-más, hemos trabajado conjuntamente todos los departamentos, entre los que se encuentran Compras, IT, Conta-bilidad, Comunicación, Negocio, el equipo de BilliB y Tesorería. El traba-jo en equipo con un mismo objetivo ha sido determinante para poder sacar adelante un proyecto de este nivel.

Actualmente, la aplicación de tecnologías innovadoras en ámbitos financieros permi-te desarrollar prácticas de pronto pago que aportan cada vez más valor tanto a las empresas que compran como a las proveedoras. En este sentido, Viesgo está muy comprometido con este tipo de prácticas, que se incluyen dentro de su proceso de transformación digital global. En CPO Magazine nos hemos sentado con Bruno Oroz, Responsable de Compras, y David Delgado, Responsable de Tesorería, en Viesgo, para que nos ilustren sobre la reciente implantación de BilliB y de la forma en que varias áreas de la compañía han colaborado en este proyecto.

Innovación

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Sólo nos queda un último paso que cada vez está más avanzado gracias al Departamento de Atención a Proveedores. Se trata de contactar con los proveedores para transmitirles que pueden tener plena confianza en BilliB y que así consigan obtener la máxima satisfacción.

C.M.: ¿Qué obstáculos han en-contrado?

D.D.: Los principales obstáculos se derivan de la resistencia al cambio y la desconfianza por parte de algunos proveedores. A las empresas les cuesta interiorizar que los clientes ofrezcan a sus proveedores soluciones que les be-neficien de esta manera y eso les hace tener cierta reticencia. Cuando una empresa dice que no necesita liquidez posiblemente esté diciendo que no ha encontrado la forma de rentabilizar los excedentes de tesorería. El SCF es un aliado para ese objetivo.

C.M.:¿Qué casuística de opera-ciones puede ser un buen piloto para verificar las posibilidades y beneficios del SCF?

B. O.: Realmente no hay un requisi-to que sea necesario. Las empresas,

compradores y proveedores ganamos rentabilidad o liquidez en función del volumen de pagos y del plazo hasta vencimiento que se adelantan las facturas por lo que, cuanto más volumen se maneje, superiores serán las ganancias. Además, ni siquiera afecta el número de proveedores porque todo estará automatizado y se gestiona automáticamente tanto a uno como a la totalidad.

C.M.: ¿Qué aspectos diferen-ciales consideran que pueden impulsar la adopción masiva de estas prácticas en su sector? ¿Cuáles creen que son los princi-pales retos?

B.O.: A mi parecer, es una solución que no necesita impulso. Cuando algo es sencillo, automático, flexible y beneficioso para todos está predes-tinado a triunfar entre las empresas. Lo que sí hace falta es una mayor concienciación sobre la importancia de la digitalización de las finanzas y creo que, a partir de ese momento, la adopción será masiva.

C.M.: Las herramientas de SCF son eminentemente financieras, pero hay otros departamentos implicados y que se benefician también con su adopción. ¿Qué ventajas ofrecen a los depar-tamentos de Compras? ¿Son una palanca negociadora para poder asegurar los descuentos acordados con los provee-dores? ¿A qué otros actores internos de la empresa hay que involucrar para que sean efectivas?

D.D.: Aunque tengan una relación directa con la Dirección Finan-ciera, es necesario que todos los departamentos se involucren, ya que tienen mucho que aportar para conseguir los mejores resultados. Algunas de las principales ven-tajas que se han obtenido son las siguientes.

El departamento de Compras va a te-ner a partir de ahora toda la informa-ción de los procesos y esto le permitirá negociar mejor las condiciones de compras conociendo las necesidades de liquidez, los periodos de pago, el plazo con el que empiezan a adelantar los cobros, etc.

“El departamento de Compras va a tener a partir de ahora toda la información de los procesos de pagos de facturas y esto le permitirá negociar mejor las condiciones de compras”Desde Tesorería y el Área Financiera ya podemos ver los pagos para esta-blecer un control del capital circulan-te, planificar sus recursos y realizar sus funciones de la manera más eficiente.

Las áreas de Administración y Conta-bilidad tienen toda la información de sus facturas, las facturas rectificativas, los pagos y pronto pagos de un modo digitalizado y centralizado en una úni-ca plataforma.

De la misma forma, toda la organiza-ción obtiene ventajas gracias a la utili-zación de las herramientas de SCF.

Ricardo Barcala

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Procesos

Colaboración, tecnología y búsqueda de resultados:

temas centrales del End2End Retail Supply Chain

La cadena de suministro de una empresa –entendida como todos los elementos que configuran el itinerario de las distintas piezas/materiales/componentes hasta convertirse en un producto terminado y entregado a su consumidor final—es una palanca clave de sus operaciones. Sin contar con una red de proveedores suficiente, unos sistemas logísticos eficientes y unos mecanismos para entregar los productos a los clientes a través de los múltiples canales existentes; la empresa no tiene sentido: ni podrá producir, ni podrá vender.

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Durante la jornada End2End Retail Supply Chain, celebrada el pasado 25 de abril en el Estadio Santiago Bernabéu, se abordaron los grandes temas de debate en torno a la transformación

digital de las cadenas de suministro, particularmente las que sirven al sector retail.

La gran particularidad de este sector es la necesidad de operar de la forma más eficiente posible en el contexto de la omnicanalidad: “cualquiera de nuestros consumidores nos puede comprar a través de la red, de tienda física o del portal de un tercero” según aseguró en la apertura del evento Miguel Ángel Miguel Martín, Director general de Tecnología, Digital y S. Logísticos.

La tecnología tuvo un protagonismo indiscutible en el even-to. Desde Blockchain a la Inteligencia Artificial, pasando por el 5G o la integración de dispositivos conectados a través de Internet de las Cosas. Uno de los grandes retos para la pri-mera de ellas es la estandarización. Según cree Miguel Ángel Miguel Martín “va a hacer falta un ente que estandarice la manera de trabajar porque sino muchos proveedores van a sufrir los Blockchain de muchos clientes de diferentes, con lo que una eficiencia puede acabar siendo una ineficiencia”.

Los datos son la gran mina de oro sin explotar en muchas compañías. Desde hace años oímos hablar del Big Data y de las tecnologías analíticas. Pero ese análisis que se realiza debe servir para apoyar las decisiones de negocio. Y ¿qué mejor manera de usar la información para las empresas que intentar prever el comportamiento de la demanda para ajustar las diferentes operaciones de la compañía, desde la producción a la compra o la logística?

“Va a hacer falta un ente que estan-darice la manera de trabajar por-que sino muchos proveedores van a sufrir los Blockchain de muchos clientes de diferentes”Los datos que recaban las empresas, sus proveedores y sus clientes pueden convertirse en el gran eje que permita desarrollar una estrategia integral de negocio. Este tema fue abordado por varios ponentes que explicaron como en sus compañías operan con sistemas de Planificación Integrada de Negocio o IBP (Integrated Business Planning, por sus siglas en inglés).

Estos sistemas deben estar basados en una mentalidad holís-tica y transversal a todos los departamentos de la compañía. Y la idea subyacente es contar con un plan que beba de la información e intereses de todas las unidades de negocio y que permita además la “creación de escenarios, ¿qué pasa-ría sí…? ¿Qué pasaría en distintas situaciones?” como nos contó Ricardo Riera, Jefe de Planificación de la Demanda en Heineken, una empresa a la que influye enormemente una variable tan incontrolable como el tiempo.

“El Poder de la Inteligencia Artificial reside en poder encontrar patrones ocultos de comportamiento que los humanos, con nuestras capacidades, no podemos detectar”La implantación de diferentes tecnologías es, sin duda, el tema más debatido en las empresas actuales. Pero entre los participantes de la jornada, había suspicacias. Por ejemplo, Miguel Ruesgas, Supply Chain Director en Lyreco, cree que “estamos sumidos en una moda que habla de la tecnología por la tecnología”. Y es que esta ha de resolver problemas y retos como reducir el esfuerzo físico de los empleados en almacenes, apoyar la sostenibilidad de las operaciones o apoyar en la distribución de última milla.

La Inteligencia Artificial fue uno de los temas que mejor acogida tuvieron. Muchos asistentes se quedaron de pie en

la sala en que se dieron cita el Chief Information Officer de Telepizza, Emilio Tovar; el Business Intellingence Product Owner de Leroy Merlin, Carlos Pérez Haurie; el Global IT Head of Transformation Projects de Dufry Group, José Miguel Aoiz; y José Antonio Sancho, Senior IT Advisor en CATE-NUM.

En Leroy Merlin están apostando por “convertirse en una compañía data-driven [impulsada por los datos]” como afirmó Pérez Haurie al hablar de la “oficina del dato” que han creado recientemente. Sin embargo, se enfrentan a un problema que compartieron los otros integrantes de la mesa: las altas expectativas generadas por la Inteligencia Artificial. “Se espera que el algoritmo acierte en un cien por cien [...] pero cualquier fallo que se encuentra en la predicción se critica con ‘ese cálculo está mal, para eso ya lo hago yo’”.

Pero el poder de la Inteligencia Artificial reside en poder encontrar patrones ocultos de comportamiento que los humanos, con nuestras capacidades, no podemos detectar.

Las cadenas de suministro van a ser una de las piedras angulares en que se asienten las empresas en los próximos años. Por ello, todos sus integrantes –profesionales y em-presas—deben ser conscientes de su importancia y apostar por incorporar a su gestión las diferentes tecnologías que van surgiendo, buscando con ellas rentabilizar la inversión realizada en estos avances.

Borja Grande

Procesos

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Nos encantan los números, de hecho, vivimos de ellos. Como profesionales en la gestión de costes buscamos sumar aportando un valor añadido que paradójicamente conseguimos restando. A través de la gestión de los gastos logramos que las empresas mejoren sus beneficios y así sus opciones ganadoras. El resultado obtenido hace que se multipliquen a su vez las posibilidades para reinvertir estos ahorros en el negocio y adaptarse a un mercado cada vez más exigente, cambiante y demandante de innovación.

Todo encaja sobre el papel. Sin embargo, nos olvi-damos de algo que pone cualquier operación en riesgo: el factor humano.

Este concepto del que hablo es el que frecuentemente nos encontramos en algunas compañías que funcionan como reinos de taifas, donde el miedo y las inseguridades brotan cuando un agente externo viene a evaluar y poner en entre-dicho los logros alcanzados hasta el momento. El trabajo de años y de muchas horas ahora parece amenazado por un tercero que asegura “que puede encontrar algo que tú no has conseguido”.

Y es justo en este punto cuando hay que dejar de lado las matemáticas y centrarse en el factor más importante e impredecible de la operación: las personas. El miedo, la inseguridad y la pereza son sentimientos inherentes a todo ser humano y no debemos obviarlos sino, por el contra-rio, abordarlos desde un inicio para lograr el mayor éxito posible.

¿Cuál es la fórmula perfecta para conseguirlo? No es otra que la alianza. Pasamos de una dimensión racional a otra emocional, de hablar de reducción de costes a buscar la vinculación en el proyecto de aquellos que nos identifican como una auténtica amenaza. El camino para alcanzarlo se antoja complicado.

“‘El trabajo de años y de muchas horas ahora parece amenazado por un tercero que asegura “que puede encontrar algo que tú no has conseguido”’La clave está en posicionarnos como socios de negocio y de-mostrarles que podemos llegar allí donde ellos no pueden. Las razones de esta “incapacidad” pueden ser varias, pero nuestra experiencia nos ha confirmado que la falta de tiem-po, de recursos o el bajo interés en la revisión de partidas que no son estratégicas son las más comunes. Allí es donde entramos en juego nosotros, para resolver todas aquellassituaciones que, por un motivo u otro, han quedado aparca-das y de las que podemos lograr un mayor rendimiento.

Nuestra labor a priori podría ser exclusivamente la de anali-zar minuciosamente varias categorías de gasto y encontrar ahorros, pues es lo que hemos firmado con el Director General después de varias reuniones. De inicio puede parecer que gestionar emociones, miedos y resistencias al cambio no va con nosotros. Nada más lejos de la realidad. Si no lo hacemos, no habrá proyecto y sin proyecto, no hay resultados.

¿Cómo superamos estas barreras iniciales y nos ganamos la confianza de aquellos que nos tienen que facilitar -o simple-mente no dificultar- nuestra tarea?

En primer lugar, escuchar lo que nos tengan que decir los responsables de la empresa es fundamental para poder trabajar la empatía y crear un ambiente adecuado y una comunicación fluida. Es importante transmitir y demostrar al equipo que nosotros no somos el enemigo a batir, sino un potente aliado con el que trabajar conjuntamente.

En segundo lugar, debemos establecer objetivos comunes y hacerles ver que nuestra labor no sustituye a la suya sino que la complementa y la mejora. Es más, pueden salir fortale-cidos en caso de lograr ahorro y tendrán herramientas para hacer una gestión más eficiente a partir de ahora. Todos tenemos un objetivo común. Si no encontramos nada, significa que lo están haciendo bien, y si lo encontramos, aumentará el flujo de caja y habrá más dinero para crecer. Cualquier escenario es favorable. De esta manera, nos co-locaremos en una posición que potenciará nuestra credibili-dad y esas espadas en alto con las que nos recibieron en un primer momento, estarán cada vez más cercanas al suelo.

Y en tercer y último lugar, a mi juicio, lo más importante: es vital involucrarles en los hallazgos, hacerles partícipes y darles visibilidad dentro de la compañía. Ellos son parte fundamental en esta fórmula del éxito y, por tanto, todos deben saberlo. La verdadera clave del triunfo no se basa en números y resultados, sino en gestionar el factor humano.

Al fin y al cabo, parece que la operación no era tan compli-cada…

David BertomeuExperto en Dirección de Proyectos de Expense Reduction Analysts

Alíate y vencerás

Artículo

Hoy, probablemente, el riesgo más importante es el reputacional

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CPO Magazine: La globalización de las operaciones empresariales y la acele-ración de las actividades ligadas a la digitalización exponen a las empresas

a mayores probabilidades de riesgo. Las re-laciones con los proveedores que lideran los equipos de Compras son un área de riesgo, ¿de qué tipo de amenazas han de protegerse los equipos y profesionales de Compras?

Edo Bakker: Existen múltiples riesgos asociados a los proveedores como riesgos operacionales –inte-rrupciones en el suministro—, legales –responsabi-lidad penal o administrativa si el proveedor realiza actividades ilegales— o financieros – impactos finan-cieros por incumplimientos del proveedor—. No obs-tante, hoy, probablemente, el riesgo más importante es el reputacional. Verse relacionado con proveedores que infrinjan leyes o cometan fraudes puede costar muy caro en cuanto a nuestra imagen corporativa y acarrear pérdidas económicas importantes.

C.M.: La información para las empresas es fun-damental. Pero esta debe ser fiable para servir a la toma de decisiones. ¿Cómo pueden las empresas obtener información de calidad?

E.B.: Cada vez hay más información disponible en múltiples formatos y fuentes, pero la calidad media de la información, en general, es baja. Por ello, es más importante que nunca seleccionar fuentes fiables y comparar información de varias fuentes. En este sentido lo mejor es tener combinar el acceso a bases de datos de pago con información de alta calidad, fuentes públicas gratuitas como Internet y buscado-res. Pero estas últimas tienen limitaciones.

C.M.: Trabajar con información implica adquirir y poner en práctica una serie de habilidades y conocimientos, ¿cuáles considera más nece-sarios para conseguir hacer un buen uso de la información?

E.B.: Las habilidades y conocimientos necesarios son múltiples y varían según la fase del llamado ciclo de inteligencia. A modo resumido el ciclo sería: defini-ción del objetivo, definición de las fuentes a analizar,

recabar la información, procesarla, analizarla y final-mente producir el resultado: un informe de inteligen-cia, una ficha de proveedor, etc.

“Verse relacionado con proveedores que infrinjan leyes o cometan fraudes puede costar muy caro en cuanto a nuestra imagen corporativa y acarrear pérdidas económicas importantes”En cuanto a las capacidades, destacaría algunas como la creatividad, el rigor, capacidad de análisis y la de distinguir lo que realmente es importante. La creatividad es importante a la hora de determinar qué fuentes vamos a consultar y aplicar trucos y coman-dos en buscadores para obtener diferentes resultados en la búsqueda de información.

C.M.: No es oro todo lo que reluce, especial-mente cuando hablamos de la información que circula por internet. Hoy cualquiera con un pre-supuesto mínimo o unos conocimientos bási-cos de diseño web puede crear páginas o sitios online aparentemente legítimos y engañar a las empresas. ¿Qué trucos podemos aplicar en el día a día cuando recabamos información en fuentes abiertas?

E.B.: Hay varios trucos, la mayoría fruto de la expe-riencia práctica, entre los cuales podría citar revisar si el contenido –tanto el texto como imágenes—es copiado de una pagina web autentica. Ver quién y cuándo se registró el dominio mediante los registros WHOIS. O incluso, con un conocimiento relativa-mente limitado de informática, se puede descubrir información oculta dentro de la página web.

C.M.: La captación de información de calidad solo es el primer paso para conseguir un buen aprovechamiento de la misma. Hoy, las circuns-tancias cambiantes del entorno empresarial obligan a una toma rápida de decisiones. ¿Qué métodos de trabajo ayudan a que la informa-

En una época de incertidumbre y de confusión, la información de calidad es un activo de vital importancia para las empresas y para sus equipos de Compras. Ante los riesgos de todo tipo que subyacen en las cadenas globales de sumi-nistro hay que estar alerta y contar con buenas fuentes que ayuden a tomar las mejores decisiones posibles. En este número de CPO Magazine hemos hablado con Edo Bakker, CEO de Agile Control Solutions sobre los obstáculos que en-cuentran las empresas a la hora de bucear en el mar de información característi-co del mundo actual.

Artículo

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ción sea procesada con diligencia para la toma de decisiones?

E.B.: Es verdad que la información pierde valor, es-pecialmente cuando se tarda mucho en producir este informe de inteligencia. Por ello, desde hace relati-vamente poco las empresas más grandes de España han contratado a analistas de inteligencia que se apoyan en metodologías específicas y accesos rápidos a varias fuentes. En el futuro próximo veremos que con machine learning (aprendizaje máquina) las tareas más simples se podrán automatizar lo que agilizará los tiempos y proporcionará información de mayor calidad.

“La creatividad es importante a la hora de determinar qué fuentes vamos a consultar y aplicar trucos y comandos en buscadores para obtener diferentes resultados en la búsqueda de información”C.M.: La cultura corporativa imperante en una empresa puede ser un obstáculo a la hora de ahondar en el uso de la información. ¿Son conscientes de su importancia de las empresas españolas?

E.B.: En general no, salvo en las empresas más grandes. El problema radica en qué la mayoría de las empresas desconocen todavía el valor de contar con informes de inteligencia y que cada vez aportan más valor. Los costes de producir estos informes han baja-do de forma muy significativa, principalmente porque cada vez hay más información accesible de forma pú-blica. También hay cada vez más personas formadas en este terreno y la necesidad de desplazarse física-mente se ha reducido cada vez más lo que conlleva menores gastos y alienta la existencia de hubs de analistas que se pueden tomar como referencia.

C.M.: Una de las herramientas que se está empezando a implantar en la gestión de pro-veedores es la realización de las diligencias debidas, una práctica habitual en las Fusiones y Adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés). ¿Qué sentido tiene hacer una diligencia debida a un proveedor?

E.B.: En el mundo M&A son de tipo legal y financie-ro, pero en el caso de Compras debe ser más repu-tacional. Hay que hacerlo también en función del riesgo concreto de cada caso. Y en el de los proveedo-res se puede aplicar lo que se conoce como risk-based approach o enfoque basado en el riesgo en función de algunos criterios predefinidos como el tamaño y la naturaleza de la compra, la nacionalidad y localiza-

ción del proveedor, antecedentes del proveedor. Con esta información se puede clasificar a los proveedores en una escala de riesgo y establecer una pauta de re-visión en función del riesgo identificado. Esta es una técnica que se aplica habitualmente en la prevención del blanqueo de capitales.

C.M.: ¿Qué tipo de perfiles llevan a cabo estos análisis de inteligencia y estas valoraciones de riesgos?

E.B.: Son perfiles bastante variados. Tradicionalmen-te han sido profesionales vinculados a auditoría in-terna, gestión de riesgos. Pero también periodistas u otros profesionales acostumbrados a verificar fuentes y trabajar con información. Además, en los últimos años se están desarrollando formaciones y cursos específicos en los que se pueden aprender y desarro-llar las metodologías, conocimientos y habilidades necesarias para realizar unos análisis de inteligencia y evaluaciones de riesgos robustas.

Ricardo Barcala

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KPIs de APROVISIONAMIENTOS

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La Profesión

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En la empresa, el departamento que se encarga de evaluar que materias primas, consumibles o elementos comerciales deben ser adquiridos por Compras, para que se pueda fabricar sin

parones de producción o atender sin demora a las de-mandas del cliente se llama Aprovisionamientos.

“Para evaluar el proceso de Aprovisionamiento tenemos que ser capaces de establecer unos indicadores de medida que nos informen sobre su efectividad y eficiencia”Así que Aprovisionar es calcular científicamente las can-tidades a comprar teniendo en cuenta todos los factores (incluyendo las estimaciones de ventas de Comercial) pero, teniendo exquisito cuidado en que el stock (cuyo mantenimiento tiene un coste) no se dispare.Para evaluar el proceso de Aprovisionamiento tene-mos que ser capaces de establecer unos indicadores

de medida que nos informen sobre su efectividad y eficiencia.

Hay muchos indicadores posibles así que me limita-ré a comentar los que yo considero más importan-tes.

1º Evolución del stock global((STOCK OBJETIVO - STOCK REAL)*100) / STOCK OBJETIVO)

Siempre que esta fórmula nos dé valores que se desvíen un 5 por ciento por encima o por debajo del objetivo, deberemos entrar a analizar ítem por ítem donde nos estamos desviando y porqué.

2º Rupturas de stockLNE * 100 / TLPSiendo LNE = Líneas de pedido no entregadas a cliente completas por falta de stock y

TLP= Total líneas de pedido previstas de entrega al cliente en ese periodo.

Por supuesto, el objetivo es este caso es 0 por ciento y si el dato es diferente, deberemos proce-der como en el punto anterior.

3º Adecuación de la demanda comercialLPE + LNE - LSPE * 100 / TLP

Siendo LPE = Líneas de pedido de cliente entregadas completas y que tenían previsión de entrega en el período, LNE = Líneas de pedido no entregadas a cliente completas por falta de stock y que tenía previsión en el período, LSPE = Líneas de pedido entregadas completas a cliente y que no tenía previsión en el período y TLP =

¿Se imagina alguien el regentar una tienda sin saber, por ejemplo, cuántas latas de tomate se han vendido y, por lo tanto, cuántas tenemos que pedir al proveedor para poder seguir vendiendo a nuestros clientes? ¡Seguro que no!

Total líneas de pedido previstas de entrega al cliente en ese periodo.

Con esto medimos la eficacia del Departamento Comer-cial a la hora de establecer sus previsiones de venta.

Mi estimación es que el ajuste debe ser menor o igual que el 90 por ciento y si no es así hay que analizar y hablar con Comercial.

4º ObsolescenciaVMO * 100 / VTS

Siendo VMO = Valor total del material obsoleto y VTS = Valor total del stock (en la misma fecha).

Se considera obsoleto cualquier material que:

- Haya desaparecido del catálogo de ventas (no sea pro-mocionado o vendido por el Departamento Comercial.

- A pesar de estar en el catálogo de ventas, no haya tenido movimientos de almacén en los últimos X años (a decidir por la empresa con un máximo de 5)

Es obvio que el objetivo de este parámetro debe ser 0 pero un nivel de obsolescencia por debajo del 1 por cien-to puede ser tolerable.

5º Rotación de stockVALOR DE VENTAS A PRECIO COSTE / VALOR TOTAL DEL STOCK

La rotación de stock es el número de veces que nuestro inventario se renueva durante un periodo dado (nor-

malmente 1 año). Si tenemos en cuenta que una de las formas de calcular la rentabilidad es la multi-plicación del margen por la rotación de stocks, nos daremos cuenta de que para márgenes pequeños, es conveniente que haya mucha rotación. Generalmente es positivo que la rotación sea alta porque eso impli-ca que nuestro inmovilizado está muy poco tiempo parado.

6º Cobertura con stockComo se puede ver, la cobertura con stock es, casi exactamente, la visión contraria al índice anterior. Mide el periodo de tiempo, generalmente de días, que somos capaces de cubrir con nuestro stock. Sirve para evaluar si seremos capaces de cumplir con las ventas en firme más las previsiones de ventas en un futuro cercano. Hay que tener en cuenta el lead time (tiempo de aprovisionamiento medio) de los mate-riales.

“Hay que tener en cuenta el lead time (tiempo de aprovisionamiento medio) de los materiales”Creo que con estos indicadores, analizando dónde nos desviamos y porqué, será suficiente para que nuestra gestión de Aprovisionamientos sea óptima y podamos tomar las decisiones necesarias para la buena marcha del negocio

Esteban del ValleConsultor Freelance

La Profesión

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Los tenders en el sector del transporte, una herramienta para mejorar la eficiencia de las empresas

Vila explicó cómo en su compañía se ha im-puesto el modelo del tender en la gestión de la compra de este tipo de servicios de transporte y distribución. Arrancó su expo-

sición definiendo qué es un tender y explicando a los asistentes que este concepto puede englobar desde las solicitudes de precio de siempre a las licitaciones o las subastas.

“Lo más importante es qué quiero y la decisión más complicada es a quién debo escoger”Reconociendo que es una modalidad que genera cierto recelo entre los transportistas, Vila afirmó que “hablamos del ‘lobo’ de los tenders en los transportes, pero hay subastas de pescado, hay subastas de obras de arte; vosotros mismos, los transportistas, hacéis subastas cuando vais a comprar camiones o neumá-ticos”. La diferencia es que hoy día “tenemos herra-mientas” que agilizan y dejan obsoletas las dos lla-madas para pedir precios o los dos e-mails y el Excel.

Pero para Vila, lo importante de la definición del tender no es la herramienta que se emplea para reali-zarlo. “Lo más importante es qué quiero y la decisión más complicada es a quién debo escoger”.

Y para ello, dadas las dimensiones de la empresa para la que trabaja Vila, las herramientas tradiciona-les como las llamadas son obsoletas. Así han tenido que, por un lado, “organizarse internamente” y, por otro “clarificar los objetivos y que sean alcanzables”.

Mediante los tenders, asegura Vila, en Henkel quie-ren conseguir “relaciones colaborativas” a pesar de que las instrucciones, lógicamente, van dadas por el

comprador; pero persiguen que estas relaciones sean a medio y largo plazo y que sean también estables. Pero tras conocer a fondo “lo que hay en el mercado y aprovecharlo”.

Para hacer un buen tender Vila asegura que Compras no está sola. “Involucramos o estamos involucra-das al menos cuatro áreas de la empresa: Compras, Supply Chain, Legal, Mercancías

Peligrosas”. Esta participación colegiada de diversas funciones implica, según Vila que asuma “cada una sus tareas determinadas y sus responsabilidades. Y la decisión es conjunta”.

La definición del proceso de compra logística en Henkel implica una serie de pasos que Vila desgranó. Todo comienza con el lanzamiento de un Request For Information, una solicitud de información, a los pro-veedores para poder empezar a determinar a quiénes hay que invitar a seguir el proceso.

Sobre el resultado de esta primera selección de pro-veedores, derivados de algunos parámetros como las capacidades para transportar mercancías peligrosas o no, se procede a una fase de Request For Quotations o solicitud de presupuestos. Y, como dice Vila, dado que “el papel lo aguanta todo” realizan unas vali-daciones de la oferta y reuniones físicas con el pro-veedor para tratar la oferta cara a cara. Esta reunión debe servir para evitar los malentendidos. “Yo quería decir una cosa y el transportista ha entendido otra”.

Finalmente, se procede a Ratificar la Oferta. Este paso es necesario antes de la firma del acuerdo por-que hoy los proveedores “se han convertido en má-quinas de hacer tenders”. Según Vila, en tono humo-rístico, “la segunda actividad más importante de los proveedores, después del transporte, es hacer tenders,

El pasado 21 de marzo, en el Novotel Madrid Center, se dieron cita numerosos expertos del sector del transporte y la logística para debatir durante el 19º Foro Nacional del Transporte organizado por AECOC (Asociación Española de Fabricantes y Distribuidores). La jornada puso el foco sobre las compras logísticas con la ponencia de Eugenio Vila, Purchasing Logistics South Europe en Henkel.

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La ciberseguridad es uno de los temas más relevantes para las empresas actuales y la extensión de sus cadenas de suministro supone una vulnerabilidad para sus opera-ciones. Más aún cuando la cadena de suministro no solo es física sino también digital. Microsoft ha presentado recientemente un completo estudio en el que recoge todos los casos que se han producido de ataques e incidentes de seguridad informática em-

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probablemente”. Por ello, en esta fase de ratificación de la oferta, en Henkel “nos gusta ser muy claros, te-nemos una revisión con ellos [los transportistas] para ver si han entendido el negocio”.

“‘Para hacer un buen tender Compras no está sola. “Involu-cramos o estamos involucradas al menos cuatro áreas de la em-presa: Compras, Supply Chain, Legal, Mercancías Peligrosas”’El remate final del tender será el acuerdo, pero Vila reconoce que pese al gran énfasis que desde Compras se hace sobre sus procesos, “el éxito de un tender desde el punto de vista de la empresa está en la implemen-tación. Puedo haber hecho la mejor gestión desde Compras, que sin una buena implementación todo el es-fuerzo se viene abajo”.

Todo este proceso sirve a la empre-sa para recabar mucha información. Y este punto es muy relevante desde que, en general, en Compras ha dejado de primar exclusivamente el precio como factor decisivo en la adjudicación de un contrato. Por ello, Vila, emplazó a los provee-dores a ser detallados a la hora de responder a los tenders. Aseguró,

para subrayar que “no tomamos las decisiones sim-plemente por datos económicos. Hay otros aspectos y en muchas ocasiones nos harán cambiar de opi-nión”.

El los servicios de transporte y de logística suponen para muchas empresas un pilar de sus operaciones, quizá no tan importante como para contar con su propia flota. Para este tipo de compañías que han de contratar servicios en este sector, la utilización del sistema de licitaciones/tenders puede suponer un avance hacia la consecución de contratos que respon-dan mejor a sus necesidades de negocio.

Mar Saavedra

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En este es-cenario, según se escribe

apariciones visuales e imágenes empie-zan a tener lugar por la carga de interpre-tación que produce al desarrollar el título.

El libro que se presenta es todo un clásico que goza de reputación en escuelas de negocios en materia de lide-razgo y management, teniendo plena vigencia al ser fácil encontrar referencias de esta lectura en simples búsque-das en la red. Es parte de una trilogía donde se compila el pensamiento y experiencias del autor desde 1912 hasta su publicación en 1936, se ha traducido a más de 25 idiomas y ha vendido más de 20 millones de ejemplares.

Sin entrar al detalle de su contenido, se muestran diferen-tes reglas y técnicas sobre cómo tratar y manejar nuestras relaciones interpersonales (lo básico y obvio) ya sean de índole personal o profesional. Con frecuencia, tratar a los demás o ponernos en su lugar se nos presenta como un ejercicio diario inútil e ingenuo; o bien ignoramos como piensan o se comportan “los otros”. Así mismo se hacen referencias a personalidades como Abraham Lincoln, Theodore Roosvelt, Benjamin Franklin, Burrhus Frederic Skinner, Mark Twain o John Rockefeller.

Tras esta introducción, sería poco acertado concluir que aplicando los principios y prácticas que se citan vamos a obtener una contribución favorable de manera inmediata. La práctica o recuerdo continuado podrá mejorar, si no los logros, al menos la calidad de nuestras relaciones y sobre todo, no hemos entregado ni hemos perdido nada, hemos abierto una puerta disponible para recibir.

A modo de ejemplo, podríamos señalar que “así como usted da prioridad a sus propios intereses, las demás per-sonas privilegian igualmente aquello que consideran fun-damental” (sic), en la misma forma individual cada uno puede resumir o tener un extracto resumen acorde.

Para concluir, siendo obvias las reglas que se citan, en lo particular procuro tener este libro a mano sin llegar a

tener ninguna priorizada de tal forma que ahora he selec-cionado las siguientes:

> “La crítica es peligrosa porque lastima el orgullo, tan precioso de la persona, hiere su sentido de la importancia y despierta su resentimiento”.

> “Un cliente desea creer que él es quien compra, no que hay quien le vende”.

> “Una sonrisa expresa: ‘Me gusta Vd., me causa felici-dad, me alegro de verlo’”.

> “Casi todas las personas son tan felices como se deci-den a hacerlo”.

> “La sonrisa ocurre en un abrir y cerrar de ojos, y su recuerdo dura a veces para siempre”.

> “Recuerde que la persona con quien habla usted está cien veces más interesada en sí misma y en sus necesida-des y sus problemas que en usted y sus problemas”.

Ricardo RamónConsultor Freelance

El Rincón del Lector

Como ganar amigos e influir sobre las

personas“Cuando la tecnología empieza a mostrar su potencial de que no existen límites al progreso y que este rincón debería estar vinculado con medios audiovisuales o emoticonos y grafos (propios de usuarios de las siguientes generaciones), encontrar principios básicos de lectura es todo un desafío”

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EL APASIONANTE MUNDO DE UN SER VIVO: EL VINORosa Caballero es Ingeniera Agrónoma, Enóloga y Sumiller profesional. Tras una carrera profesional de 30 años en diferentes multinacionales, los diez últimos como Directora de Compras de Schweppes, ha decidido seguir el camino que inició con sus estudios y que nunca ha olvidado. Como freelance imparte cursos de cata, catas a medida, asesora en temas de gastronomía y maridajes, cartas de vinos en Hostelería, etc.

El Vino

CAPÍTULO 15. ENTREVISTA DE AUTOR, VINOS ECOLÓGICOS

Como ya adelanté, vamos a conocer más en profundidad los vinos naturales de la mano de su autor. No hace falta ir a otros países, ni siquiera movernos a zonas de España de arraigada historia vitivinícola. Nos quedaremos en Madrid y hablamos con Alejandro López Martín, creador de Punta de Flecha Viticultura.

Rosa Caballero: Alex, los vinos naturales son cada vez más conocidos en España. Cuéntanos cuándo y porqué empezaste este proyecto. ¿Qué razón te llevó a materializarlo en el sur de Ma-drid?

Alejandro López: Mi familia siempre ha tenido viña y en 2009, cuando comencé a estudiar el Grado Superior de Vitivinicultura de la Escuela de la Vid de Madrid, se desa-tó mi afán por recuperarla. Era la última en el municipio

de Serranillos del Valle, que se encontraba en un estado casi de abandono. Esto me permitió ir practicando todo lo que voy aprendiendo en la Escuela de la Vid y darme cuenta rápidamente de que ese sistema de trabajo no es lo que necesita mi viñedo. Por eso, comienzo a investigar y a interesarme por un sistema más libre y consecuente con el propio medio.

R.C.: Nuestros lectores ya saben que los viñedos de vinos naturales respetan al máximo el medio ambiente y no se utilizan fertilizantes de origen químico. ¿Podrías contarnos más en detalle la labor que realizas en los viñedos?

A.L.: Lo primero que hay que tener en cuenta es que no existe una receta única para todos los viñedos. Es impor-tante conocer cómo es cada viñedo, tener en cuenta sus características (tipo de suelo, colocación…) y sus ritmos, pues cada uno de ellos es diferente y requiere, por tanto, de una labor distinta.

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El ciclo se inicia con la poda, en in-vierno. Seguimos los ritmos de la luna, pero de forma diferente dependiendo de sus características. Para un viñedo en recuperación, la luna creciente es muy buena, pues favorece el crecimiento y la renovación de la planta. Para viñedos viejos, la luna menguante da equili-brio a la planta. Además, como en el momento de la poda la savia está en las raíces, evitamos una perdida excesiva de nutrientes en la planta y favorecemos la cicatrización de las heridas de poda.

A continuación se realizan labores en el suelo de las viñas, en el inicio de la primavera. Generalmente, aramos una calle sí y una no; por lo que quedan calles sin arar, las cuales únicamente desbrozamos. De esta forma, favorece-mos la creación de coberturas vegetales, que benefician el movimiento de insectos, como la mari-quita y el anthocoridae (grandes aliados para la protección contra posibles plagas como el pulgón); y evitan la pérdida de humedad en el viñedo, dado que nos encontramos en una zona con veranos muy calurosos.

Cuando el viñedo empieza a brotar es el momento de los tratamientos contra hongos y posibles plagas. Estos se rea-lizan con plantas que recogemos en las proximidades de las viñas, como son la ortiga, la caléndula, la cola de caballo, el diente de león y el tomillo; y se prolongan hasta la entrada del verano.

Por último, se lleva a cabo la vendimia de los viñedos, la cual llevamos a cabo de forma manual.

R.C.: Y en cuanto a la elaboración del vino, ¿podrías decirnos de qué medios dispones? ¿Cómo elabo-ras?

A.L.: Para la elaboración de nuestros vinos empleamos distintos medios: tinajas de barro, depósitos de acero inoxi-dable y barricas de roble americano. La utilización de cada uno de ellos depende del tipo de vino que se va a elaborar.

En cuanto a la elaboración, una de las premisas principales es que la uva esté muy sana, puesto que no intervenimos en su fermentación con ningún tipo de componente químico añadido; y es la forma que tenemos de conseguir que el vino sea sano, natural y estable en el tiempo.

R.C.: ¿Qué variedades de uva trabajas? ¿Elaboras un solo tipo de vino o son varios?

A.L.: La variedad principal con la que trabajamos es la garnacha, con la cual elaboramos tres vinos diferentes: Vi-noleta (rosado), 13 Puntas (maceración carbónica) y Punta de Flecha (crianza). Y con la variedad malvar, elaboramos Luba (vino blanco elaborado sobre lías).

R.C.: Mirando al futuro, ¿qué objetivos y sueños tienes respecto al proyecto?

A.L.: Ahora mismo Punta de Flecha es un proyecto pequeño, hecho con mucha ilusión y esfuerzo, que va creciendo día a día.

La idea no es que se convierta en un gran proyecto, en el que se acaben descuidando los pilares que han funda-mentado Punta de Flecha; sino que pueda llegar a ser un proyecto con unas dimensiones adecuadas, que pueda ser viable y permita seguir cuidando y mimando este camino tan importante que hacemos para conseguir que todos los vinos que forman parte de Punta de Flecha estén vivos, sean reales y tengan esencia propia.

R.C.: Por último, Alex, además de Punta de Flecha, dinos tu vino preferido para una ocasión especial.

A.L.: Tengo dos preferidos. Por un lado, un buen crianza y, por otro, un vino de crianza biológica estilo vinos de Jerez. Eso sí, que sean vinos naturales.

Queridos lectores espero que esta entrevista os haya acercado el mundo de los vinos naturales y desde aquí os animo a probarlos. Si os decidís por alguno mi recomendación es clara.

Rosa Caballero

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Cuando andamos en penumbra, con poca luz, casi en la tiniebla, siempre recurrimos a los recursos clásicos para alumbrarnos. Ahora valdría bien un teléfono móvil o una tablet, pero hace no tanto era un candil o una farolilla lo que nos abría el camino cuando era más necesario…

En este número de CPO Magazine hemos vislumbrado, desde la óptica de Compras, una de las formas de más hu-manas de arrojar luz sobre las tinieblas: la investigación, en este caso con las mayúsculas del CERN.

Esta inversión que todos realizamos para escrutar los lí-mites del conocimiento no solo llena ingentes volúmenes de literatura académica, sino que obliga a las empresas a esforzarse en resolver los problemas que plantean los de-safíos diarios de la investigación científica.

Compras no puede quedarse anclada en hacer lo que ha hecho siempre y confiar en que esto bastará. El futuro es de los que se arriesgan, los que apuestan, los que se equi-vocan y se vuelven a levantar.

Y desde CPO Magazine os animamos a seguir este cami-no, iluminando el futuro de esta profesión y cambiando con ella.

Redacción CM

La Farolilla

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