ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS a RECURSO … · general al marco teórico de las normas...
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I N 8 T I T U T O T E C N O L Ó G I C O DE LA C O N S T R U C C I Ó N
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
" a RECURSO HUMANO EN LA IMPLEMENTAC1ÓN DE
SISTEAAAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD"
T E S I S QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
A D M I N I S T R A D O R DE E M P R E S A S
P R E S E N T A :
ALCANTARA VÁZQUEZ JOSÉ LUIS
ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO No. 00952060 DE FECHA 7 DE MARZO DE 1996
ASESOR:
M. en A. GERARDO DIAZ CAREAGA
MÉXICO, D. F. 2002
ABSTRACT
"EL RECURSO HUMANO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD"
El Presente trabajo de tesis se desarrolla de la siguiente forma:
En el primer y segundo capítulos se dará una introducción general al marco teórico de las normas internacionales de calidad, a las cuales obedecen los Sistemas de Aseguramiento de Calidad, sus antecedentes, desarrollo y proceso de expansión mundial, del mimo modo se abordarán conceptos generales con respecto a la calidad y los modelos surgidos a partir de la idea de la satisfacción de los requisitos de un producto o servicio.
En el tercer capitulo se explicarán los principios básicos del diseño, implementación y estructuración de Sistemas de Aseguramiento de Calidad y los requisitos de la norma ISO 9000.
En el cuarto capítulo se desarrollará la importancia de vincular a todo el personal de la organización el proceso de implantar el sistema de aseguramiento de calidad, proponiendo que el modelo se desarrolle a partir de una evaluación diagnóstica del desempeño de cada unidad de operación que sirva como referencia para la medición de resultados posteriores a la implantación del sistema.
El presente trabajo pretende servir como elemento a considerar para la implementación de sistemas de aseguramiento de calidad teniendo como eje rector la vinculación del personal de todos los niveles de la pirámide ocupacional de la organización.
José Luis Alcántara Vázquez
A Dios
- Gracias, porque me has prestado vida, y me permites compartir con mis seres más queridos.
A mis padres, hermanos y amigos
- Por ser las alas que me proporcionan estabilidad y ser ejemplo de perseverancia, por que gracias a ello, he podido dar este pequeño paso en el camino de la superación.
Al Instituto
- Gracias por mantener vivo en miel deseo de construirme un mejor futuro como persona y como profesional.
A mis profesores
- Gracias, por que en ustedes se fincó mucho de lo que ahora soy.
Doctora Perla
- Gracias, por impulsarme, por las llamadas de atención y por sobre todo, inspirarme una actitud de compromiso y entrega que en pocos he conocido.
Al maestro, profesor y ante todo amigo
- Gerardo Díaz, gracias porque me permitiste tomar de tu tiempo para asesorarme y robarte un poco de tu entusiasmo y ganas de ser siempre el mejor.
Mamá
- Gracias y en donde estés sábete que te amo.
José Luis Alcántara Vázquez
ÍNDICE
CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN 03 1.1. Conceptos generales 05 1.2. La calidad, evolución conceptual y enfoque de gestión 05 1.3. Síntesis de los conceptos de calidad 14 1.4. Dimensiones de la calidad del producto 15 1.5. Evolución de los enfoques de gestión de calidad 17 1.6. El aseguramiento de calidad 21
CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO DE LA NORMA ISO 9000 27 2.1. Surgimiento y evolución de las normas ISO 9000 28 2.2. ¿Quién desarrolló la serie ISO 9000? 28 2.3. Fundamentos de la ISO 9000 30 2.4. Certificación de sistemas de calidad 35
CAPITULO 3. IMPLEMANTACIÓN DE SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD 37 3.1. Diseño de puestos 38 3.2. Estructura organizacional 41 3.3. Procesos información - decisión 51 3.4. Los requisitos de la norma 54 3.5. Política de calidad de la organización 72 3.6. Desarrollo de manuales de calidad 73
CAPITULO 4. EL FACTOR HUMANO EN EL MODELO DE CALIDAD 77 4.1. Importancia de la ordenación de incentivos y del
comportamiento 78 4.2. Evaluación diagnóstica 81 4.3. Integración a la implementación del SAC 82 4.4. Evaluación de resultados 86
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 89
BIBLIOGRAFÍA 98
GLOSARIO DE CALIDAD 101
1. INTRODUCCIÓN
En actualidad a nivel mundial las normas ISO 9000 e ISO 14000 son requeridas,
debido a que garantizan la calidad de un producto mediante la implementación de
controles exhaustivos, asegurándose de que todos los procesos que han
intervenido en su fabricación operan dentro de las características previstas.
La normalización es el punto de partida en la estrategia de la calidad, así como
para la posterior certificación de las empresas.
Estas normas fueron escritas con el espíritu de que la calidad de un producto o
servicio no nace de controles eficientes, si no de un proceso productivo y de
soportes que operan adecuadamente. De esta forma son normas que se aplican a
las organizaciones y no a los productos o servicios de estas. Su implementación
asegura al cliente que la calidad del producto o servicio que él esta comprando se
mantendrá en el tiempo. En la medida que existan empresas que no hayan sido
certificadas constituye la norma una diferenciación en el mercado. Sin embargo
con el tiempo se transformará en algo habitual y se comenzará la discriminación
hacia empresas no certificadas. Esto ya ocurre hoy en países desarrollados en
donde los departamentos de compras de grandes corporaciones exigen el
cumplimiento de la norma a todos sus proveedores.
Pero, ¿en algún momento se contempla al factor humano en la implementación de
los Sistemas de Aseguramiento de Calidad?, ¿Es el factor humano y sus
características importantes para la correcta y real funcionalidad del mismo?.
El factor humano es una de las complejidades más relevantes en cualquier
organización y más si esta se encuentra en proceso de cambio, cuando la
organización plantea cambios, cuando los pone en práctica y cuando evalúa los
resultados, será primordial el análisis de las acciones y reacciones de los
O
miembros de la organización para conocer el contexto en el que el cambio se esta
implementando.
Los Sistemas de Aseguramiento de Calidad en las organizaciones, son una
propuesta de cambio, en ocasiones cambios no muy sustanciales, en otras
radicales, por la tanto se debe conocer las necesidades e inquietudes del personal
con respecto al cambio que se plantea, y sobre todo la cultura, la capacidad y las
habilidades de nuestra organización para lograrlo.
1.1. Conceptos Generales
Recurso humano.- En el presente trabajo entenderemos como las personas que
interactúan como unidades de trabajo para lograr los objetivos y metas de la
organización a través de las actividades previamente establecidas.
Implementación.- Fase posterior al diseño y estructuración del Sistema de
Aseguramiento de Calidad en la que se involucra a todas las unidades funcionales
de la organización para el cumplimiento de los objetivos de calidad.
Sistema.- Conjunto de personas, recursos materiales, técnicos, financieros e
intelectuales que interactúan entre si para lograr un objetivo determinado a priori.
Aseguramiento de Calidad.- Estructura organizacional que comprende los
procedimientos, procesos y recursos necesarios para ¡mplementar y lograr la
administración de la calidad en la organización.
1.2. La Calidad. Evolución Conceptual y Enfoques de Gestión.
La gestión de la calidad comprende un conjunto de principios y métodos cuya
aplicación está en auge, con independencia de la naturaleza de la actividad de la
O
empresa o de su tamaño. El ritmo de publicación de libros y monografías, y el
número de revistas y artículos dedicados a este enfoque de dirección, no ha
dejado de crecer en los últimos años. Del mismo modo, se observa la aparición de
organismos públicos y privados dedicados a su promoción. La creación de la
EFQM' en 1988, y la influencia que esta asociación está teniendo en Europa,
principalmente por la difusión de su modelo de excelencia en la gestión, es un
buen ejemplo de ello.
Es necesario reconocer, sin embargo, que en el ámbito de este marco de trabajo
se aglutinan las iniciativas más dispares. Diversos autores han acuñado vocablos
o conceptos propios para referirse a conjuntos de problemas idénticos, generando
confusión en el tema objeto de estudio. Otros, toman conceptos clásicos de
dirección y los incluyen, con denominaciones distintas, dentro de los programas de
gestión de la calidad como algo novedoso. Todo lo cual hace necesario presentar,
de un modo ordenado y sistemático, los conceptos que vamos a utilizar cuando
hablamos de calidad, así como los diversos enfoques de gestión de la calidad y
los principios que propugnan.
El objeto es presentar el concepto de calidad y la evolución del mismo, asi como
los distintos enfoques que se han originado con la evolución y enriquecimiento de
esta disciplina.
Concepto de calidad y dimensiones que lo componen
Los conceptos de calidad y de gestión de la calidad han evolucionado
considerablemente a lo largo de los últimos setenta años, dando lugar a sucesivas
teorías y enfoques que han ido complementando los enfoques anteriores hasta
llegar a la denominada gestión de la calidad total. En este capítulo presento
diferentes interpretaciones frecuentemente realizadas sobre el concepto de
calidad en un sentido amplio, es decir, en referencia al producto, procesos,
O
sistemas y empresa en su globalidad, llevaré a cabo una síntesis de las mismas, y
describiré las diferentes dimensiones que componen el concepto de calidad
cuando ésta se refiere estrictamente al producto.
Es imprescindible conocer a qué convenciones me refiero cuando hablo de calidad
y acotar exactamente qué estoy definiendo, ya que la diversidad de propuestas
existentes en la literatura especializada puede crear cierta confusión en quienes
se introducen en este ámbito de trabajo.
La clásica adecuación al uso de Juran (1974), la interesante propuesta de Garvin
(1988) de calidad como simple y no analizable propiedad que se aprende a
reconocer sólo a través de la experiencia, la específica conformidad con los
requerimientos1, o la que pone en cuestión la propia definición de calidad al
asegurar que la calidad no es ni mente ni materia, sino una tercera entidad
independiente de las dos2, algo que se conoce, pero sobre lo que es difícil
establecer un juicio objetivo, son sólo unos pocos ejemplos que ilustran las
enormes diferencias entre formas de entender la calidad.
Por otro lado, cuando se habla de calidad no se suele precisar el objeto al que se
atribuye esa cualidad, que suele estar en el producto, el servicio, el proceso, o la
propia empresa y sus sistemas de gestión.
Otros autores realizan una síntesis de las definiciones del concepto en las que
pueden encuadrarse, entre otras, las propuestas por los autores más conocidos
como Deming, Juran, Feigenbaum o Crosby3. Podemos agrupar la mayor parte de
las definiciones de Calidad dentro de alguna de las cuatro categorías siguientes:
a> Calidad entendida Como conformidad a unas especificaciones;
1 Crosby, P.B. (1979): Quality is free, Mentor, U.S.A. 2 Pirsig, H. (1974): Zen and the art of motorcycle maintenance. Bantam, Londres
b> Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente;
o Calidad como valor; y
d> Calidad como excelencia.
Calidad como conformidad
La calidad entendida como conformidad con unas especificaciones es una idea
que surge en el ámbito del taller y de la fábrica de manufacturas. A finales del siglo
XIX y principios del XX, el objetivo de las empresas manufactureras era conseguir
la producción en masa de productos iguales y sin defectos. Se trataba de
conseguir que todas las piezas del mismo tipo fueran iguales e intercambiables. Lo
importante, pues, era conseguir una producción estándar que permitiera obtener
piezas y productos idénticos. De esta forma la calidad equivale a la no variabilidad
de procesos y productos.
Esta visión de la calidad está enraizada en los postulados tayloristas y fordistas y
su mayor logro es el control estadístico de procesos, que trata de eliminar el
elevado costo de la inspección masiva. La calidad de los productos es medida a
través de indicadores cuantitativos, los cuales permiten ver la conformidad de los
productos con las especificaciones diseñadas.
Se trata de un concepto útil en mercados de productos industriales, fácil de
implantar y administrar, y que puede ser medido y controlado con exactitud. La
aplicación de este concepto de calidad implica incrementos de la eficiencia en
aquellas partes de la organización que afrontan menores grados de incertidumbre
y en las que es más fácil definir especificaciones: producción, facturación, servicio
bajo contrato, etc. En general, Siempre que sea posible identificar correctamente
las especificaciones exigidas por el cliente, y siempre que éstas tengan un grado
suficiente de estabilidad en el tiempo, de tal modo que sea posible la
5 Gaivin, ü. A. (1988); Mananing Quality, The strategic and competitive edge. The Free Press
O
estandarización de procesos y productos. Este concepto de calidad será de muy
fácil aplicación.
Además, como se desprende de lo anteriormente dicho, este concepto de calidad
no va a ser operativo en aquellas transacciones en las que las especificaciones no
pueden ser establecidas o son muy cambiantes, ya que en estos casos no es
posible aplicar el criterio de conformidad.
Por último, el mayor inconveniente de esta definición, que puede ser aplicada a
productos, servicios y procesos, es que se centra en la eficiencia pero no en la
eficacia. La estandarización necesaria para aplicar este concepto puede perjudicar
la capacidad de adaptación de las empresas a los cambios del mercado,
abocándolas a una situación de eficiencia interna, pero de dificultad para
adaptarse y cumplir sus objetivos.
En efecto, si la empresa concentra sus esfuerzos en materia de calidad,
exclusivamente con esta perspectiva interna de mejorar la conformidad de
productos, servicios y procesos, sin cuestionarse la utilidad de los propios
procesos o las posibilidades futuras de productos y servicios en base a los análisis
necesarios del entorno competitivo y de los mercados, las posibilidades de quedar
desplazada del mercado son muy altas. Los conceptos de calidad con una
perspectiva externa ponen su acento, por el contrario, en la utilidad de los
productos y servicios, en su valor para los usuarios y en la satisfacción que
producen, alejándose así del concepto de pura conformidad al estándar que
hemos descrito.
Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente
La evolución de la gestión de la calidad desde una perspectiva muy centrada en la
producción hasta perspectivas que integran la dimensión del mercado, ha tenido
O
como consecuencia el dar cada vez mayor importancia a la satisfacción de las
expectativas de los clientes como eje central y principio básico de la calidad. En
este sentido un producto o servicio será de calidad cuando satisfaga o exceda las
expectativas del cliente.
Esta definición del concepto de calidad hace necesario un conjunto de factores
subjetivos de tal manera que puedan ser medidos. Los clientes, ciertamente, no
conocen las especificaciones que permiten juzgar la calidad de un modo objetivo;
pero sí tienen expectativas y éstas son susceptibles de medición, aun cuando esta
medición pueda ser una cuestión difícil en muchos casos.
Se trata de una definición enfocada hacia el exterior de la organización y, por
tanto, va a ser especialmente sensible a los cambios del mercado. Si una empresa
descubre los factores que conforman las expectativas de sus diversos clientes y
es capaz de monitorizarlos, puede afirmarse que habrá adquirido las bases para
una ventaja competitiva importante. Dicha organización estará en situación de
elegir los atributos del producto o servicio sobre los que cimentará su estrategia
producto - mercado.
El mayor inconveniente de esta definición es que está basada en expectativas de
clientes que son difíciles de detectar, medir y ponderar. Cada cliente puede tener
un conjunto de expectativas distintas, con ponderaciones también distintas. Es
más, en ocasiones el cliente no tiene expectativas a priori, ya que no prevé qué
producto o servicio va a recibir, bien por ser éste radicalmente nuevo, bien por ser
de consumo esporádico o poco habitual.
También debe tenerse en cuenta que un juicio basado en expectativas está
afectado por elementos circunstanciales que escapan, al menos en parte, del
ámbito de gestión de la empresa. Este es el caso de las actitudes previas al acto
de consumo y los factores del entorno del sujeto que pueden modificarlas. Por
tanto, una misma persona, ante un mismo servicio o producto consumido en
momentos distintos del tiempo, puede tener actitudes distintas y/o emitir juicios
diferentes. Lo cual indica otro de los inconvenientes de este concepto de calidad:
los juicios sobre calidad basados en expectativas pueden no tener suficiente
estabilidad en el tiempo.
Además, cuando la competencia impone a la empresa un control débil sobre sus
clientes, tal y como frecuentemente ocurre, lo expuesto en el párrafo anterior
puede llevar a situaciones confusas en las que es difícil distinguir cuál es el nivel
de calidad percibido, y si la satisfacción del cliente es consecuencia o no de una
forma objetivamente satisfactoria de proporcionar el servicio al cliente.
Calidad como valor con relación al precio
Esta concepción es aplicable, como la anterior, a productos y servicios. Los
autores que utilizan esta definición entienden que la noción de valor debe ser
incluida en la definición de calidad. Propugnan que tanto precio como calidad
deben ser tenidos en cuenta en un mercado competitivo. Asi se plantea que la
calidad no tiene el sentido popular de lo mejor en un sentido absoluto4. Significa lo
mejor para cierto consumidor en función del uso actual del producto - servicio y de
su mejor precio de venta. Es decir, la calidad de un producto no puede ser
desligada de su coste y de su precio.
En el mismo sentido Abbott subraya que si los economistas, cuando estudian la
función de utilidad del consumidor, sólo estudian el precio y las cantidades
consumidas de los diferentes bienes, olvidan otro componente importante del
proceso de elección del consumidor: la calidad. Los modelos de comportamiento
del consumidor, que explican cómo éste intenta maximizar sus utilidades, pueden
ser utilizados de forma sencilla para analizar las relaciones precio - calidad. Dicho
brevemente, un bien con diferentes calidades y diferentes precios puede ser
tratado como un conjunto de diferentes bienes entre los cuales el consumidor
asignará su renta según su función de utilidad.
En el trasfondo de este concepto de calidad como valor, sin embargo, está la
concepción económica de que el precio es el primer determinante en la elección
del consumidor. Por tanto la calidad se entiende aquí como un concepto
subordinado y relativo, lo que implica que se tratará de obtener la mejor calidad
posible a un precio dado.
El concepto de calidad incorpora aquí, además, una serie de atributos como
durabilidad, comodidad, etc., que, junto al precio, permiten su concreción en
indicadores que ayudan al establecimiento de comparaciones efectivas entre
productos, servicios y experiencias de consumo distintas. Tiene la ventaja de que
obliga a la empresa a centrarse, al mismo tiempo, en su eficacia con respecto al
mercado y en la eficiencia de su gestión económica interna.
El inconveniente que presenta esta definición de calidad es que los componentes
del valor de un producto o un servicio, especialmente aquellos que forman parte
de las preferencias del consumidor, así como la ponderación de cada uno de ellos,
son difíciles de conocer; además de ser ésta una cuestión cambiante en función
de las situaciones de mercado y de las situaciones de carácter más general que
afectarán a las funciones individuales de demanda.
Este concepto es el más genérico e integrador de las formas de entender la
calidad. Se puede aplicar a productos, servicios, procesos, y a la empresa en su
conjunto. De hecho el término excelencia es el más comúnmente utilizado en
referencia a la calidad en contextos muy diversos. Es frecuente su uso para
4 Feigenbaum, A. V. (1961): Total Quality Control, Harvard Business Review, Nov-Dic, págs.93-101.
calificar a las personas, e indica en este contexto un comportamiento ejemplar,
una alta calidad humana.
Al ser un concepto de uso general y denotar aquello que es lo mejor posible, la
calidad como excelencia es un objetivo que permite y exige incorporar el
compromiso de todos los integrantes de la organización; y que, si es reconocida
por el mercado, será fuente de ventaja competitiva, via diferenciación. Este
concepto se aplica a aquellos productos y servicios que reúnen los máximos
estándares de calidad en sus diferentes características. El concepto de calidad
implica aquí no admitir; en la realización de cualquier tarea, todo aquello que no
sea lo mejor, y supone la inversión de las mejores habilidades y materiales en la
realización de una tarea, para alcanzar el mejor resultado posible. En definitiva, un
producto o un servicio es de calidad excelente cuando se aplican, en su
realización, los mejores componentes y la mejor gestión y realización de los
procesos.
Se señala que esta forma de entender la calidad es abstracta y difícil de
operativizar5, sin embargo los modelos que subyacen a los premios a la gestión de
la calidad suelen adoptar este enfoque. Asi el Modelo de Excelencia de la EFQM
que sirve de base para la concesión de los premios europeos a la calidad,
proporciona un marco de referencia y unos Indicadores para poder aplicar esta
perspectiva a la gestión de la empresa en un sentido amplio. El modelo, que por
su amplitud puede considerarse un marco de trabajo no prescriptive sirve como
herramienta útil para conducir la gestión de la empresa hacia la excelencia.
5 Reeves, C. A. y Bednar, D. A. (1994): Defining Quality: Alternatives and implications, Academy of Management Review, Vol. 9, No. 3, págs. 295-313.
1.3. SÍNTESIS DE LOS DIFERENTES CONCEPTOS DE CALIDAD
Tomando como punto de referencia a la empresa, podemos agrupar las diferentes
definiciones de calidad hasta ahora expuestas utilizando tres perspectivas: una
interna, otra de mercado o externa, y otra global.
La perspectiva interna hace énfasis en la eficiencia. Parte del supuesto de que la
empresa está ofreciendo productos y servicios que interesan al mercado y, por
tanto, lo importante es elaborar el producto o prestar el servicio con una atención
especial a los costos y a la productividad, respetando lo pactado con el cliente de
forma tácita o explícita. Se asume aquí que si un output está elaborado
eficientemente, y tiene un rendimiento igualmente eficiente, será adquirido en el
mercado.
La perspectiva externa, posterior en el tiempo, trata de cubrir las lagunas del
enfoque anterior, asumiendo que en los mercados con un alto grado de rivalidad
entre competidores, fuerte ritmo de cambio tecnológico, y cambios en los gustos
de los consumidores, es necesario centrarse en el cliente, que es quien va a
indicar qué productos y servicios necesita, con qué características y prestaciones,
y a que precio.
Esta perspectiva deja en un segundo plano la eficiencia para poner el énfasis en la
eficacia y en la satisfacción de los deseos del cliente, dejando también en un lugar
secundario la satisfacción de otros grupos de influencia.
La perspectiva global abarca las dos anteriores. La empresa excelente es aquella
que satisface las necesidades de todos los grupos de influencia relacionados con
ella, y además con criterios de eficiencia. Puede entenderse así el concepto de
excelencia no como un estado a alcanzar, sino como una filosofía de trabajo que
da lugar a un proceso dinámico de mejora en el que el objetivo es alcanzar la
eficiencia y la eficacia (o la mayor aproximación a las mismas), cumpliendo, al
mismo tiempo, con las exigencias de los diversos grupos de personas que se
relacionan con la organización, ya que son quienes justifican y posibilitan su
existencia.
Esta diversidad de planteamientos facilita que los directivos que deseen aplicar la
calidad en sus organizaciones puedan optar, entre los conceptos expuestos, por
aquella interpretación que mejor se adapte a sus propósitos y/o a la naturaleza del
producto que desean elaborar, asi como a otro tipo de circunstancias
condicionantes de la empresa.
En capítulos posteriores analizaremos cómo estas diferentes perspectivas sobre la
calidad dan lugar a diferentes enfoques de gestión de la calidad. Antes de pasar a
analizar estos enfoques nos detendremos en la diferenciación de las dimensiones
de la calidad del producto.
1.4. Dimensiones de la Calidad del Producto
Para hacer más operativo el concepto de calidad, referido estrictamente al
producto, es útil la diferenciación que hace entre ocho dimensiones de la calidad.
En efecto, la calidad puede desagregarse en ocho dimensiones o factores, que
aunque diferenciables están relacionados: rendimiento
El primero de los factores que componen el concepto de calidad es el rendimiento,
que hace referencia a las características primarias del producto o servicio. En esta
dimensión de la calidad se incluyen aspectos vinculados a las especificaciones
básicas exigidas por los usuarios del producto o del servicio, las cuales deben
servir como soporte de las prestaciones exigidas.
O
Otro de los factores, las prestaciones abarcan una serie de características
secundarias que complementan a las anteriores, configurando el servicio o
producto completo y el modo en que éste satisface necesidades o deseos del
consumidor. En la medida en que las prestaciones son valoradas positivamente
por el cliente, se convierten en un arma competitiva importante.
Ahora bien, no es suficiente con que el producto ofrezca buenos rendimientos y
elevadas prestaciones, también debe ofrecer fiabilidad. Esta dimensión se refiere
al rendimiento y a las prestaciones esperadas de un producto durante un periodo
de tiempo. Se mide en función del tiempo que transcurre antes de la primera
avería, así como del coste de mantenimiento y reparaciones.
Otro de los factores que componen la calidad es la conformidad, es decir, el grado
en que un producto, su proceso de fabricación y/o su diseño, se ajustan a unos
estándares. Esta dimensión está estrechamente asociada al control estadístico y
la normalización de los procesos.
La durabilidad está relacionada con la vida útil del producto, que puede ser
entendida de dos modos:
a) Vida del producto antes de reemplazarlo;
b) Vida del producto antes de reemplazar sus componentes principales.
Desde un enfoque técnico se entiende por durabilidad el periodo de tiempo
durante el cual un producto puede ser efectivamente utilizado con un rendimiento
y unos requerimientos de funcionalidad por encima de ciertos valores mínimos.
Durabilidad, conformidad y fiabilidad, son dimensiones de la calidad
estrechamente relacionadas y suelen plasmarse en normas y estándares. Estas
dimensiones resultan especialmente importantes en la fabricación y
comercialización de bienes industriales o de consumo duradero.
La capacidad de servicio, que es la dimensión enunciada más tardíamente, está
obteniendo un grado de importancia creciente. Se concreta en cuestiones como un
servicio rápido, coste bajo de mantenimiento, y establecimiento de una relación
eficaz y eficiente, de carácter profesional, entre usuario y proveedor.
La estética, al contrario que la dimensión anterior, siempre ha formado parte del
concepto de calidad. Se refiere a la respuesta y las reacciones del cliente ante
características del producto tales como tacto, sabor, olor, vista, oído, etc. Se trata
de una dimensión que, en alguna medida, depende del juicio de cada persona.
Por último, la calidad percibida, refleja la percepción de calidad asociada a
determinados productos en función de la imagen y la reputación que se tiene de
los mismos, con independencia de que se haya tenido una experiencia de
consumo.
1.5. Evolución de los Enfoques de Gestión de la Calidad
La evolución de la gestión de la calidad se ha producido en cuatro grandes saltos
o fases: inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la
calidad total. En realidad, la inspección y el control de calidad no pueden
considerarse como enfoques de dirección propiamente dicha, ya que, están
únicamente orientados a resolver problemas de carácter operativo y tienen escasa
influencia en la dirección. Los dos grandes enfoques de dirección serían por tanto
el aseguramiento de la calidad y la gestión de la calidad total, constituyendo los
otros dos mencionados los orígenes de su evolución.
O
Es importante resaltar que, la secuencia de estas fases o etapas de gestión de la
calidad evoluciona hacia una visión cada vez más global, de tal modo que los
enfoques más nuevos abarcan a los anteriores. Esta evolución se produce sin
rupturas, e incluso la aplicación de unos enfoques u otros puede ser simultánea en
la práctica, por parte de la empresa; aunque existen saltos cualitativos importantes
al pasar de un enfoque a otro.
Control de la calidad por inspección y control de calidad
Tradicionalmente el término calidad ha estado asociado a la calidad del producto.
Esto supone poner toda la atención en la función de producción y reducir a ella el
problema. El objetivo era que el producto cumpliera con unos requerimientos y
evitar que los defectos llegaran al mercado. El funcionamiento del departamento
de calidad quedaba limitado en un principio a la mera función de inspección. La
calidad era problema de los departamentos de producción y de inspección.
Control de la calidad por inspección
El control de la calidad por inspección está enraizado en los talleres de finales del
siglo XIX y principios del XX, donde las labores de producción e inspección están
separadas y son desarrolladas por personas distintas, siendo el inspector el
responsable de la calidad6. Durante los primeros años del siglo XX se van
definiendo las tareas del inspector y refinándose los métodos de inspección. Esta
evolución llevó desde la mera observación visual, por parte del maestro, de las
tareas realizadas por los aprendices y oficiales, hasta el establecimiento de
herramientas de medida que permitían detectar si el producto cumplía con las
especificaciones y características establecidas.
6 Tayloi, F. W. (1911): The priunciples os scientific management. Citado de la versión castellana Manegement cientifico, Ediciones Orbis, Barcelona, 1986.
O
La inspección de la calidad abarcaba una serie de actividades muy limitadas,
como era recortar, medir, y separar, las piezas defectuosas. Además la actividad
de inspección se realizaba sobre el producto final, y todos aquellos que no tenian
conformidad con la especificación eran desechados o reparados. Se trataba, pues,
de un sistema que no incorporaba ninguna actividad de prevención ni ningún plan
de mejora. Lo cual implica elevados costos y no contribuye suficientemente a
mejorar la eficiencia y la eficacia.
Por otra parte, a medida que el volumen y la complejidad de los productos
manufacturados se incrementaba, la inspección masiva se hacia más difícil y
costosa.
En 1931 un grupo de ingenieros de la Belí Telephone Laboratories, encabezados
por Walter Shewhart, desarrollaron una serie de técnicas para hacer el
seguimiento y evaluación de la producción, y sugirieron una serie de alternativas
para mejorar la calidad. Estos trabajos, importantes en la evolución de la gestión
de la calidad, dieron lugar a un nuevo enfoque denominado control de calidad.
Control de la calidad
El problema que pretendieron solucionar los ingenieros de la Bell Telephone era
cómo conseguir la mayor cantidad de información sobre la calidad de los
productos a partir de la menor cantidad posible de datos de inspección, así como
establecer el método de presentación de los datos deforma que se facilite la
detección de anomalías. Shewhart (1931), es el primero en reconocer que la
variabilidad (diferencia entre piezas o productos «idénticos») es consustancial a la
producción industrial, y que puede ser medida y controlada utilizando herramientas
estadísticas, concretamente mediante la probabilidad. El objetivo no es eliminar la
variación sino distinguir las fluctuaciones aceptables de aquellas que indican la
existencia de un problema. El trabajo de Shewhart se centró en el desarrollo de
O
técnicas estadísticas simples y métodos de representación gráfica, que
permitieran ver cuándo las variaciones superaban el rango aceptable.
Otros investigadores del grupo consiguieron avances en las técnicas de muestreo.
Estas se desarrollan partiendo de la base de que la Inspección del cien por cien de
las piezas es ineficiente. Para solucionar este problema se desarrollaron técnicas
que aseguran que Inspeccionando un número limitado de output, se sabría el
porcentaje de defectos o número de piezas defectuosas de un lote.
Estos métodos de muestreo y de control del proceso se popularizaron durante la
segunda guerra mundial en Estados Unidos, donde fueron aplicados de modo
masivo permitiendo inspeccionar con un número limitado de personas grandes
cantidades de productos.
El proceso de control de la calidad, basado en métodos estadísticos, sigue siendo
responsabilidad del departamento de producción, que debe conseguir que los
productos se ajusten a las especificaciones, atributos y características-
establecidas.
Aquí el proceso de detección de errores y corrección de los mismos sigue siendo
reactivo, ya que se produce una vez finalizado el output, sin que se propongan
actividades de prevención. En este sentido, si bien el control de calidad representa
un avance significativo respecto a la inspección, ya que es económicamente más
eficiente, adolece todavía de los problemas del enfoque precedente: es rígido y
mecánico, no es preventivo, y se limita a las funciones productivas, no implicando
al resto de la organización.
Una vez que el control de la variación de los procesos y la detección de los errores
se realice de modo efectivo, los especialistas enfocarán sus esfuerzos hacia el
diseño de métodos de trabajo que permitan evitar los errores antes de que éstos
ocurran. Fruto de estos esfuerzos surgen los enfoques de aseguramiento de la
calidad y de gestión de calidad total que se examinarán a continuación.
1.6. El Aseguramiento de la Calidad
El origen de este enfoque surge de la necesidad de la industria militar y espacial
de Estados Unidos, durante los años cincuenta y sesenta, de ofrecer productos
ajustados a unas especificaciones dadas. El diseño de los productos, su fiabilidad
y rendimiento, pasarán a ser en estos años factores clave de competitividad,
exigiendo el trabajo coordinado de todos los departamentos que participan en el
diseño, fabricación, instalación y mantenimiento del producto.
Este enfoque supone un salto cualitativo importante en la evolución de la gestión
de la calidad. En primer lugar pasamos de un enfoque de detección, en el que el
objetivo es encontrar el error y al culpable del error, a un enfoque de prevención
en el que lo importante es encontrar las raíces del problema y corregirlas,
buscando soluciones y estandarizando estas soluciones para evitar que vuelvan a
producirse errores. Esto se logra dirigiendo los esfuerzos de la organización hacia
la planificación de procedimientos de trabajo y el diseño de productos que
permitan prevenir los errores desde su origen. En segundo lugar la calidad pasa
de un enfoque limitado al área de producción a un enfoque más amplio en el que
se implican otras partes de la organización.
Así, pues, el aseguramiento de la calidad es un sistema que pone el énfasis en los
productos, desde su diseño hasta el momento del envío al cliente, y concentra sus
esfuerzos en la definición de procesos y actividades que permitan la obtención de
productos conforme a unas especificaciones. El objetivo que se persigue con este
enfoque es doble: en primer lugar, que no puedan llegar al cliente productos y
servicios defectuosos; y en segundo lugar buscar la manera de evitar que los
errores se produzcan de forma repetitiva.
Para conseguir estos objetivos, el establecimiento del sistema de aseguramiento
de la calidad desarrolla un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas,
necesarias para proporcionar a los clientes la confianza de que un producto o
servicio satisface determinados requisitos de calidad.
Pueden identificarse los conceptos o factores clave que sirven de base a este
enfoque. Entre ellos los más importantes a señalar son: la prevención de errores;
el control total de la calidad, que supone la implicación de un amplio grupo de
unidades organizativas en el sistema implantado; el énfasis en el diseño del
producto; uniformidad y conformidad de procesos y productos; así como la
búsqueda del compromiso de los trabajadores para que los errores no se
produzcan.
• Prevención de errores. El primero de los elementos enunciados asume que es
menos costoso evitar los errores que permitir que se produzcan. En este
sentido se aborda la cuestión de los costos de la calidad desde una nueva
óptica, preguntándose qué nivel de calidad es suficiente. A lo cual responde
dividiendo los costos de la calidad en evitables y no evitables, y señalando que
los segundos se corresponden con los costos de prevención. Los costos
evitables serán los derivados de la falta de calidad en los productos y procesos
que provocan pérdidas en materiales, horas de trabajo dedicadas al
reprocesamiento y reparación, atención de reclamaciones, y las pérdidas
financieras y de mercado resultantes de consumidores insatisfechos. Juran
afirma que invirtiendo en medios para prevenir los errores, antes de que éstos
se produzcan, se van a reducir los costos evitables, de tal modo que los
retornos de la inversión en estos esfuerzos de prevención serán positivos. Este
razonamiento de carácter económico, que alude al valor de la inversión en
prevención, estimula el interés de los directivos por un problema que hasta ese
momento era sólo de los ingenieros y del personal técnico.
• Control total de calidad. Otro de los conceptos que sustenta el enfoque de
aseguramiento de la calidad es el denominado control total de la calidad. Este
concepto implica que no pueden obtenerse productos de calidad si el
departamento de producción es el único implicado. Se pone el énfasis en que
la calidad es trabajo de todos, en consecuencia, el control de la misma debe
abarcar desde el diseño del producto hasta la entrega al cliente. Por esto
define tres tipos de control: el de diseño, el de inputs, y el de procesos
productivos, siendo la responsabilidad última del control de calidad de la
dirección general. Se remarca aquí, al mismo tiempo, la necesidad de un nuevo
tipo de profesional de la calidad, con habilidades de planificación y
coordinación, que establezca estándares y medidas de calidad.
El control total de la calidad exige el diseño de un sistema de calidad que
integre e interconecte las diferentes funciones de la empresa con un objetivo
común. El sistema garantiza la coordinación necesaria entre unidades y se
convierte en el eje central de la aplicación de este enfoque. El aseguramiento
de la calidad supone por tanto una visión sistémica de la gestión de la calidad
que no se da en los enfoques vistos anteriormente.
• Énfasis en el diseño de los productos. Otro factor en que se apoya el enfoque
de aseguramiento de la calidad es el énfasis en el diseño de los productos, que
se concreta en una disciplina, la ingeniería de fiabilidad. El objetivo
fundamental de este tipo de diseño es asegurar un funcionamiento aceptable
del producto a lo largo del tiempo o de su vida útil. El primer paso que se da es
definir qué se entiende por fiabilidad. Esta puede definirse como la probabilidad
de que un producto funcione de un modo especificado durante un determinado
periodo de tiempo, y en unas condiciones preestablecidas. Los ingenieros
descubren que utilizando herramientas estadísticas pueden prever el
comportamiento de los productos en distintas condiciones; pero la predicción
es sólo el primer paso, el objetivo real que se persigue es mejorar la fiabilidad
reduciendo fallos. A diferencia del enfoque de control de calidad se busca aquí
prevenir los defectos antes de que ocurran, poniendo el énfasis en la
necesidad de que los ingenieros diseñen los procesos y productos, y los
estandaricen para conseguir que sean más fiables.
• Uniformidad y conformidad de productos y procesos. Asimismo, el diseño del
producto y del proceso de producción da lugar a unas especificaciones de
trabajo. Si la producción se desarrolla en conformidad con dichas
especificaciones, y los procesos se desarrollan de manera uniforme,
aseguramos que el producto estará libre de defectos o que éstos disminuirán
sustancialmente, cumpliéndose los requisitos de fiabilidad, durabilidad y
rendimiento.
• Compromiso de los trabajadores. Por otra parte, el movimiento de cero
defectos7, introduce en el enfoque de aseguramiento de la calidad la atención a
los recursos humanos. Esta propuesta afirma que si la dirección general exige
un trabajo perfecto, el camino para obtenerlo es motivando a los trabajadores y
monitorizando los procesos. Para el autor Crosby (1991) las tres fuentes de
error son: la falta de conocimientos, la falta de atención y la falta de medios. Si
la dirección procura que no se den estas circunstancias, y si los trabajadores
están motivados, los errores no se producirán o disminuirán sustancialmente.
La principal aportación del movimiento cero defectos es una filosofía de trabajo
en la que el único estándar aceptable es un trabajo perfecto.
7 Crosby. P. B. (1991): La calidad no cuesta: el arte de cerciorarse de la calidad. Compañía editorial Continental. México.
O
Los enfoques de gestión de la calidad responden a una lógica evolutiva similar a la
que se produjo con las definiciones del concepto de calidad. En los enfoques de
gestión de la calidad se produce un avance incremental desde la inspección
masiva, al control de calidad, que utiliza métodos estadísticos; y un salto
cualitativo importante cuando se pasa a los enfoques de aseguramiento de la
calidad (SAC) y de gestión de la calidad total (GCT), en los que el énfasis se pone
en la prevención de los errores y la mejora de los procesos para evitar que los
defectos se produzcan. Estos dos últimos enfoques, al contrario que los dos
primeros, pueden ser considerados enfoques de dirección, dada su atención a los
aspectos de gestión y su carácter sistémlco.
Hemos dedicado una atención especial en este capítulo a exponer las
características que conforman el aseguramiento de la calidad. Los conceptos
expuestos describen y sustentan el enfoque de aseguramiento de la calidad. A
partir de ellos podemos resumir los factores clave que deben darse en la empresa
tras la implantación del sistema: la conformidad con un conjunto de
especificaciones; el diseño de productos y procesos que, cumpliendo las
especificaciones, aseguren al cliente un producto o un servicio con unas
determinadas características; el establecimiento de sistemas de inspección y
control previos al paso del producto de una a otra fase; y, finalmente, el
establecimiento de un sistema documental que recoja todo lo anterior.
Es importante remarcar que el aseguramiento de la calidad supone pasar de un
enfoque reactivo a un enfoque proactivo, en el que se concede gran importancia a
las actividades de diseño del producto, y a la participación de todas las unidades
de trabajo implicadas en el diseño, fabricación, envío, instalación y mantenimiento
del producto.
Sin embargo, aunque este enfoque es proactivo y tiene una visión sistémica de la
gestión de la calidad, está limitado fundamentalmente al ámbito interno de la
empresa, y su conceptualización de la calidad corresponde, al igual que la de los
enfoques que están en el origen de la gestión de la calidad, a un entendimiento de
la calidad como conformidad con las especificaciones.
En la práctica este enfoque cristaliza en una serie de normas aceptadas
internacionalmente que, una vez implantadas en la empresa, aseguran a los
clientes de la organización que todos los procesos que se realizan en la misma
están planificados y controlados para evitar la producción de outputs defectuosos.
&
2. MARCO TEÓRICO D B LK b o ^000 *J Sil / ¿ .K ÍACI^ I .
MUNDIAL.
2.1. Surgimiento y Evolución de las Normas ISO 9000
La Organización Internacional para la Normalización (ISO) es la entidad
responsable para la normalización a escala mundial con una agrupación hasta la
fecha de 91 países. La Dirección General de Normas (DGN) de la Secretaría de
Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) es la representante de ISO en México.
ISO está formado por comités técnicos, cada uno de los cuales es responsable de
la normalización para cada área de especialidad desde, por ejemplo, asbestos
hasta el zinc. El propósito de ISO es promover el desarrollo de la normalización
para fomentar a nivel internacional el intercambio de bienes y servicios y para el
desarrollo de la cooperación en actividades económicas, intelectuales, científicas y
tecnológicas. El resultado del trabajo técnico dentro de ISO se publica en forma
final como normas internacionales.
2.2. ¿Quién Desarrolló la Serie ISO 9000?
El Comité Técnico 176 (ISO/TC 176) se formó en 1979 para armonizar la creciente
actividad a nivel mundial en administración y aseguramiento de calidad. El
Subcomité 1 se estableció para la normalización de términos, lo cual dio como
resultado la norma ISO 8402 en 1986 y el Subcomité 2 emitió en 1987 las cinco
normas que originalmente integraban a la serie ISO 9000. En 1994 se emitió la
penúltima revisión a estas normas y hasta la fecha la serie 9000 se compone de
casi 20 normas. La nueva familia ISO 9000 se emite a partir de diciembre del 2000
y sustituye a la versión 1994.
Para finalidades de precisión, la ISO 8402, en su glosario de términos, define el
aseguramiento de la calidad como:
O
"Todas las acciones sistemáticamente planificadas en una empresa, necesarias
para proveer una adecuada confianza de que los productos o servicios puedan
satisfacer determinados requerimientos de Calidad".
Por otro lado, la misma norma define al sistema de calidad como la "Integración de
responsabilidades, estructura de la organización, procedimientos, procesos y
recursos que se establecen para llevar a cabo la Aseguramiento de Calidad".
En esencia, la ISO 9000 persigue dar confianza al comprador de los productos de
la empresa, en el sentido de que existe un sistema de calidad interno que da fe de
que los productos o servicios cumplen con las especificaciones que satisfacen las
necesidades del comprador. Su objetivo principal es igualar la manera de hacer
las cosas (ISO quiere decir "igual") en cuanto concierne a sistemas de
Aseguramiento de Calidad.
La serie ISO 9000 está formado por cinco documentos, tres de ellos son modelos
de aseguramiento de calidad, específicamente el 9001, el 9002 y el 9003. Los
otros dos son lineamientos administrativos que sirven de apoyo.
ISO 9000.- Principios y conceptos, lineamientos para su selección y utilización.
ISO 9001.- Modelo de aseguramiento de la calidad, aplicable al diseño, desarrollo,
fabricación, instalación y servicio posventa.
ISO 9002.- Modelo de aseguramiento de la calidad, aplicable a la fabricación, y a
la instalación.
ISO 9003.- Modelo de aseguramiento de la calidad, aplicable a la inspección y
diseños finales.
ISO 9004.- Principios y conceptos, lineamientos para la Aseguramiento de Calidad
y elementos del sistema de calidad.
2.3. Fundamentos de la ISO 9000
La ISO 9000 es una norma acordada internacionalmente para asegurar un sistema
gerencial de calidad. La norma desarrolla una serie de guias que apoyan a los
proveedores y fabricantes a desarrollar un sistema de calidad. Para que la
empresa pueda asegurar que su sistema de calidad está de acuerdo con el ISO
9000, debe obtener una certificación de un organismo internacional acreditado.
La búsqueda de la ISO 9000 forma la base de un enfoque positivo para el
mejoramiento de la calidad en una empresa, utilizando los conceptos de calidad
total y de mejoramiento continuo. Desarrolla una serie de requerimientos que
abarca del diseño hasta la instalación y servicio. Busca que todo aspecto
relacionado con la producción, la administración o el proceso de servicio sea
adecuadamente planificado y operado, que se tengan registros y que se tomen
acciones con relación a problemas. La ISO 9000 persigue que en la empresa se
instaure, de una manera racional y documentada, la espiral de la calidad.
Los modelos de aseguramiento de calidad ISO 9000 buscan, unos con mayor
amplitud que otros, una racionalidad en el funcionamiento de la espiral de la
calidad (diseño, compras, planeación, producción, inspección y pruebas, almacén
y embarque, ventas y distribución, instalación y operación, asistencia técnica y
desecho), a través de la documentación detallada de las actividades a realizar. La
ISO 9000 busca prevenir inconformidades en todo el sistema de calidad de la
empresa, exige que todo debe de estar documentado (cada persona debe saber
qué hacer y qué se espera de ella), y todo lo documentado debe estar implantado
y mantenido en el tiempo.
O
La ISO ofrece un enfoque sistemático para la calidad total, presionando a las
empresas a documentar, implantar y mantener un sistema contable detallado de
sus procedimientos y especificaciones de trabajo. Los compradores siempre están
buscando empresas que tengan calidad.
• Utilización Mundial del ISO 9000
Los países que están adoptando la serie de normas ISO 9000 le asignan un
nombre o número consistente con otras normas ya existentes en el país. La
popularidad de la Norma se debe en parte a su flexibilidad, pero el factor
importante que ha estimulado su uso mundial es la unificación de doce naciones
europeas en un solo bloque para el comercio denominado CEE8. La unificación se
inició la medianoche del 31 de diciembre de 1992. La CEE ha adoptado la ISO
9000 como la norma oficial.
El crecimiento de la CEE es un tema que interesa a cualquier empresa consciente
de la globalización de los mercados. El 20 de octubre de 1991, las siete naciones
Europeas miembros del European Free Trade Association (EFTA) que incluye a:
Austria, Islandia, Liechtenstein, Noruega, Suecia y Suiza, firmaron una petición
para ser miembros de la CEE. Esto llevaría a la misma a tener un mercado de
aproximadamente 500 millones de consumidores. Japón ya adoptó la ISO 9000
como norma oficial, lo mismo hizo China Popular.
• Aplicación de la ISO 9000
Los tres modelos de aseguramiento de la calidad (9001, 9002, 9003), no fueron
escritos para ninguna industria en particular. Son genéricos y la intención es que
se puedan adaptar a cualquier tipo de industria. La naturaleza genérica del modelo
O
de aseguramiento puede ser percibida como un medio de confusión o sabiduría.
La norma no indica cómo se deben implantar los requerimientos, lo que sí se
enfatiza es cómo se debe tratar cada requerimiento. Considerando que las
relaciones cliente - proveedor son esencialmente obligaciones contractuales, el
Comité Internacional TC 176, consciente de esta problemática, organizó los
documentos de aseguramiento de la calidad en tres grandes categorías: 9001,
9002 y 9003.
Primera opción
Es la más amplia de las normas ISO 9000. Se le denomina ISO 9001 puede
usarse cuando se deba asegurar la conformidad con requisitos especificados
durante el diseño, desarrollo, producción, instalación y el servicio.
Segunda opción
Se le denomina ISO 9002 cubre aquellas empresas involucradas en producción e
instalación, usualmente donde la cadena de producción es bastante extendida.
Tercera opción
Es la más sencilla de implantar, se la conoce como ISO 9003. Es la norma más
adecuada para las empresas que tienen un ciclo de manufactura poco intensivo,
pero que desean asegurar a sus clientes que están generando un adecuado nivel
de inspección y control en los productos terminados.
La Serie ISO 9000
8 Comunidad Económica Europea (CEE)
La versión 1994 de ISO 9000 es una serie de normas que principalmente se
dividen en normas de guía y normas contractuales. Las normas de guía sirven
para aclarar algunos requisitos contenidos en las normas contractuales, que son
aquellas normas que están sujetas a certificación y que se aplican especialmente
cuando existe una relación entre dos partes, cliente y proveedor, mediados por un
contrato.
La nueva familia versión 2000 se ha simplificado con el objetivo de evitar la
proliferación de normas. Muchas normas de guía de la versión 1994 desaparecen
y otros se convierten en reportes técnicos
La nueva familia ISO 9000 versión 2000 consiste en las siguientes normas:
ISO 9000:2000 Describe los principios y terminología de los Sistemas de
Aseguramiento de Calidad.
ISO 9001:2000 Especifica los requisitos para los Sistemas de Aseguramiento de
Calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios. Su fin es la satisfacción del cliente. Es la única norma sujeta a
certificación. Desaparecen ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994.
ISO 9004:2000 Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
efectividad del Sistema de Aseguramiento de Calidad. Su objetivo es la mejora en
el desempeño de la organización.
ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de Aseguramiento de
Calidad y de gestión ambiental.
O
Normas nacionales equivalentes a ISO 9000
México adoptó la serie ISO 9000 a fines de los años ochenta como Norma Oficial
Mexicana como la serie NOM-CC. A raíz de la emisión de la Ley Federal de
Metrología y Normalización en 1992, se cambió la nomenclatura a NMX o Norma
Mexicana, la cual a diferencia de las NOM que son obligatorias, son normas
voluntarias. La serie NMX-CC, emitida a mediados de los años noventa, es
equivalente con la serie ISO 9000 versión 1994 de la NMX-CC-001 hasta la NMX-
CC-008 y de la NMX-CC-017/1 a la NMX-CC-019. El Comité Técnico Nacional de
Normalización en Sistemas de Calidad9 es el responsable de la elaboración y
revisión de estas normas mexicanas equivalentes a la serie ISO 9000.
Los nuevos equivalentes nacionales de ISO 9000 versión 2000 son: NMX-CC-
9000-IMNC-2000 (ISO 9000:2000), NMX-CC-9001-IMNC-2000 (ISO 9001:2000) y
NMX-CC-9004-IMNC-2000 (ISO 9004:2000).
Las normas ISO pueden solicitarse a través de bancos de normas ya establecidos
en México, aunque la desventaja es su precio y la limitación propia a personas que
no leen inglés. Prácticamente conviene adquirir la norma mexicana la cual es
equivalente a las normas ISO.
Las ISO 9000 versión 2000 se publicaron el último trimestre del año 2000 y las
NMX equivalentes en ese mismo período. Aunque si alguna organización se ha
certificado a la versión de 1994 antes de esa fecha, existirá un período de
transición hasta que culmine la vigencia del certificado, comúnmente de 3 años,
para cumplir con ISO 9001: 2000.
Sólo habrá una norma contractual que será ISO 9001:2000, aunque las empresas
actualmente certificadas a ISO 9002 e ISO 9003 podrán adecuar su alcance de
O
acuerdo a sus actividades, mediante la adaptación de ciertos elementos del
sistema bajo la cláusula de realización del producto/servicio.
2.4. Certificación de Sistemas de Calidad
Organismos de certificación acreditados en México
Hasta septiembre de 1999 se cuenta con los siguientes:
• Calidad Mexicana Certificada, A.C. (CALMECAC),
• Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC),
• Société Genérale de Surveillance de México, S.A. de C.V. (SGS),
• NORMEX,
• ANCE,
• NYSE y,
. ONNCE.
Tiempo y costo de implantar ISO 9000
El tiempo invertido en implantar ISO 9000 varía en función del tamaño de la
empresa, la complejidad de sus procesos, que tan regulado está el producto, que
vende y obviamente, el compromiso de la Alta Dirección y del personal de la
empresa.
Se requiere un tiempo mínimo de 8 meses, para empresas micro, pequeñas y
medianas y hasta 2 años para empresas grandes.
La mayoría de organismos de certificación requieren un tiempo mínimo de 6
' COTENNSISCAL
O
meses de evidencia de operación del sistema de calidad para otorgar
incondicionalmente un certificado.
Los costos involucrados son el tiempo del personal, asesoría externa y del
organismo de certificación.
En realidad es erróneo pensar en ISO 9000 como un fin per se. Esto es tan solo
una parte de la estructura sobre la cual se debe fundamentar la administración por
calidad en una empresa como un inicio para crear una cultura de calidad y lograr
el mejoramiento continuo. ISO 9000 es visto por muchos expertos como un buen
inicio para un programa de calidad, porque representa la destilación de las
mejores prácticas de administración de la calidad. La reingenieria y otras
herramientas o modelos son igualmente útiles (el Premio Nacional de Calidad es
una herramienta excelente de autoevaluación para procesos de calidad total) y
pueden complementar a ISO 9000, aunque hay que tener la precaución al
emplearlas y evitar su uso como si se tratara de recetas, fórmulas mágicas o de
éxito, así como contemplar el proceso ISO 9000 como estratégico. La ventaja de
ISO 9000 es que ha sido un éxito dentro del campo de la normalización porque por
primera vez existe una serie que representa el consenso mundial sobre las
mejores prácticas administrativas para la calidad.
O
3. IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD
3.1. Diseño de Puestos
En este apartado se van a describir los cambios producidos en la dimensión
organizativa "diseño de puestos de trabajo", tras la implantación de los sistemas
de gestión de la calidad. Para ello se analizarán las variaciones previsibles
respecto al grado de especialización del trabajo, formalización y estandarización,
formas de control del rendimiento y los resultados, formación, y adoctrinamiento.
Grado de especialización de los puestos de trabajo
En cuanto al grado de especialización o división horizontal y vertical de puestos de
trabajo, en el caso de la implantación de un sistema de gestión de calidad, basado
en el enfoque de aseguramiento, las normas de uso general están siendo
adoptadas por las empresas (ISO 9001, 1994 y 2000) no explícitas de la
necesidad de ningún cambio. De hecho los trabajadores de los departamentos
afectados por este enfoque pueden continuar desarrollando la misma variedad de
tareas, sin que se produzcan necesariamente cambios en la capacidad de
planificación de las mismas; es decir: ausencia de cambios en las mas de división
horizontal y vertical del trabajo. No obstante pueden llevar cabo o producirse
cambios sobre el diseño de puestos, como consecuencia de la implantación de un
sistema de aseguramiento, y es necesario señalar en las diferentes observaciones
que pueden realizarse al respecto los resultados son cualquier cosa menos
uniformes y unívocos.
En el caso de la gestión de la calidad total la implantación de este sistema, con
sus objetivos de atención al cliente y mejora continua, implica la necesidad de que
todos los trabajadores se sientan parte de la empresa y comprendan la
trascendencia de su trabajo sobre el resultado final de la misma. Si la aplicación
O
equilibrada del conjunto de principios motores de la GCT facilita que se alcancen
las condiciones de socialización, clima organizativo o valores comunes, y
participación y compromiso, parece lógico que dentro de los limites marcados por
el área de responsabilidad asignada y por la naturaleza del trabajo a desarrollar,
se incremente la gama de actividades de cada trabajador y su capacidad de
planificación sobre las mismas.
Además, si como instrumento de mejora se desea implantar la filosofía del cliente
interno10 reforzando la participación del trabajador en la mejora de las tareas que
desarrolla, es necesario incrementar su capacidad de planificación de las mismas,
y aumentar la variedad de tareas que es capaz de desempeñar (aunque no las
desarrolle habitualmente), produciéndose por tanto una ampliación horizontal y
vertical del puesto de trabajo. Por otro lado, si se quiere aumentar la coordinación
entre trabajadores y mejorar su enfoque para la mejora de los procesos, es
necesario que éstos conozcan tanto su tarea como las de los que les preceden y
suceden en el proceso, lo cual, facilita la creación de puestos de trabajo, unidades
organizativas y estructuras, similares a las descritas en1993 por Galbraith, en las
que trabajadores agrupados en equipos o en unidades laterales, conocen y
gestionan procesos de trabajo.
Resumiendo, mientras en las aplicaciones más estrictas del enfoque de
aseguramiento encontramos ausencia de modificaciones, o modificaciones al
implantarse en empresas con formas de diseño organizativo poco desarrolladas
en las que supondrá una mejor definición de las tareas; en las formas avanzadas
de implantación de AC y en el caso de la GCT, su implantación implica una mayor
capacidad de los trabajadores para desarrollar gamas amplias de tareas y mayor
capacidad en la planificación y control de su ejecución.
•
Grado de formalización y estandarización
Además del grado de especialización o división del trabajo, es necesario analizar
el resto de variables de diseño de puestos. Cuando se implanta en una empresa
un sistema de aseguramiento de calidad, la finalidad que se persigue es garantizar
la calidad de una manera documentada. Esto lleva implícito un incremento en la
formalización de las tareas de aquellos miembros de la organización afectados por
el proceso de documentación. De hecho, los principios que forman la base del
enfoque de aseguramiento llevan a la formalización de políticas de gestión,
procesos operativos y métodos de evaluación, que limitan la actuación de los
miembros de la organización y garantizan la conformidad y calidad de los
productos o servicios de la empresa. Así, pues, se incrementa el grado de
formalización y estandarización mediante la incorporación de normas y
documentación aplicables tanto a los puestos como a los flujos de trabajo.
En el caso de la gestión de la calidad total también se produce un incremento en el
grado de formalización y estandarización, pero de modo distinto. La formalización
no es tan consustancial a la GCT como lo es al AC, y su grado de aplicación
dependerá de hasta qué punto la organización se plantee como objetivo la
rigurosa conformidad de procesos y productos, y de si además de aplicar GCT
desea obtener la certificación en base una normativa de aseguramiento de la
calidad. Si la GCT se aplica en una organización que o bien ya tiene como
experiencia previa la aplicación de AC, o bien la está aplicando simultáneamente a
la GCT, el grado de formalización de los procesos de trabajo será previsiblemente
alto.
Por otro lado, al abarcar la GCT con mayor profundidad a todos los
departamentos, y al orientar la realización de las tareas a los requerimientos del
cliente, el grado de variabilidad de las diferentes actividades y procesos se eleva,
'" Conti, 1993; Berry 1991; Kinlaw 1992; Hoffer, Moran y Nadíer, 1994; Oakland, 1989
O
ya que el número de contingencias que pueden presentarse es mayor. Por tanto la
formalización de procesos es insuficiente, o en algunos casos puede ser incluso
inadecuada, para asegurar una regularidad del comportamiento en el trabajo,
razón por la cual se llevan a cabo formas de estandarización no sólo a través de la
aplicación de normas sobre la tarea o el flujo de trabajo, sino también mediante el
control del rendimiento o la normalización de los resultados, y mediante la
normalización del comportamiento a través de la socialización.
La formalización del trabajo en la GCT presenta otra diferencia significativa con
respecto a la del aseguramiento. En la GCT el proceso de elaboración de normas
para estandarizar las tareas es, frecuentemente, participativo, por lo que tal y
como apuntan algunos autores se evita el sentimiento de alienación resultante del
proceso de formalización. Además, en los casos en que las normas son
elaboradas contando con la opinión de los miembros de la organización, su
asimilación es más sencilla y más completa. Un importante producto adicional de
esta forma de implantar la formalización es la socialización, que queda reforzada
con los valores y creencias que la dirección, a través del liderazgo, trata de
difundir y establecer en la organización.
Por último, el grado de formalización tras la implantación de la GCT varía en
función de las diversas partes de la organización. Los mandos intermedios y
empleados muy cualificados ven formalizada su actuación a través de normas de
tipo general; mientras los trabajadores de línea ven incrementado el grado de
formalización de sus tareas mediante reglas aplicadas al flujo de trabajo y normas
de aplicación general.
3.2. La Estructura Organizativa
Tal y como hemos visto, la implantación de un sistema de gestión de calidad,
utilizando cualquiera de los dos enfoques, supone cambios previsibles en la
^ ^ f c
definición de los puestos de trabajo. A continuación, se va a analizar las
modificaciones previsibles en variables correspondientes a la estructura
organizativa. De este conjunto de variables, veremos aquí por su importancia: las
variables que caracterizan la formación de unidades organizativas, agrupación del
trabajo en unidades y establecimiento del tamaño de las mismas; los efectos de la
implantación de AC o GCT sobre las referencias básicas, normas o
procedimientos, que gobiernan con carácter estable la organización; las variables
que corresponden a los enlaces de coordinación entre puestos y unidades o
dispositivos de enlace; y las variables estructurales centralización y formalización
que por una parte contribuyen a definir la estructura jerárquica de la empresa - a
través de la centralización -, y por otra, establecen, conjuntamente, formas de
coordinación y control para el conjunto de la organización.
Agrupación de puestos de trabajo en unidades
La implantación de un sistema de gestión de la calidad, parece compatible con
cualquier tipo de estructura departamental. Así mientras organizaciones
ejemplares en el campo de la calidad como la planta IBM de Rochester, mantienen
estructuras departamentales por funciones; otras, como el Grupo Antolín Irausa
S.A., han diseñado unidades organizativas11. La conclusión que parece obtenerse
de la observación de estos casos es que la implantación de un sistema de gestión
de la calidad no tiene por qué suponer, necesariamente, un cambio en el criterio
de agrupación de unidades. No obstante, también podemos encontrar casos de
empresas ganadoras de premios de calidad como Ericsson España, que han
reducido los niveles jerárquicos de su estructura organizativa desde seis hasta tres
y que han planteado nuevos criterios de agrupación de unidades poniendo más
énfasis en la agrupación por grupos de clientes. A la vista de estos ejemplos se
hace necesario profundizar en los cambios que implica sobre las unidades la
implantación de un sistema de gestión de calidad, tratando de distinguirlos de
O
cambios producidos por otros motivos, como puedan ser nuevas necesidades
organizativas a las que tiene que hacer frente la organización por cambios en el
entorno y/o en la estrategia de la empresa.
Así, pues, podemos concluir que cualquiera que sea su enfoque, la implantación
de un sistema de gestión de la calidad no tiene en principio que implicar,
necesariamente, un cambio en la forma de agrupación de los puestos en
unidades. Incluso si el enfoque de gestión de la calidad aplicado es de GCT, la
organización puede mantener la estructura departamental existente reforzando al
mismo tiempo la coordinación entre puestos y departamentos con diferentes
dispositivos de enlace: grupos de trabajo, puestos de enlace o directivos de
proyectos, y sistemas de información - comunicación. El uso de estas variables
más blandas, porque aun formando parte de la estructura organizativa pertenecen
a la parte menos estable o permanente de la misma, permitirá reforzar la
comunicación, coordinación y control entre puestos y departamentos, y enfatizar la
importancia de los procesos y la orientación a clientes, productos y servicios, sin
modificar la forma básica de las unidades.
Es necesario señalar, sin embargo, que cabe también la posibilidad de que la
implantación de la gestión de la calidad afecte a la agrupación de las unidades, en
cuyo caso es más probable que el cambio venga de la mano de la GCT. En lo que
se refiere a la aplicación del sistema de AC, sólo si tras la implantación del sistema
documental se observan importantes interdependencias no tenidas en cuenta
anteriormente cabe alguna posibilidad de reajustes departamentales. En el caso
de la GCT podemos esperar que las modificaciones se produzcan con más
frecuencia, dada la necesidad por parte de la organización de adaptarse a la
orientación a clientes, a los productos y servicios, y a la gestión integrada de los
procesos. La GCT facilitará entonces el cambio desde una estructura con mayor
importancia de las unidades funcionales, a otra en la que tendrán un peso
" Que se aproximan a las redes internas descritas por Snow en 1992
específico mayor las unidades por producto, mercado, clientes o proyectos; o bien
a una estructura matricial en la que haya un equilibrio entre unidades funcionales y
por productos; o bien pueden darse otras formas como las compuestas por
unidades laterales o super funcionales o por unidades espejo - imagen que
facilitan la coordinación transversal de la organización.
Tamaño de las unidades
Al igual que en el caso de la variable de diseño analizada anteriormente, tampoco
la aplicación de la gestión de la calidad tiene que afectar necesariamente al
tamaño de las unidades organizativas. Sin embargo, también como en el caso
anterior debemos profundizar algo más para ver en qué casos sí que afecta.
Aunque la implantación de un sistema basado en el enfoque de aseguramiento, en
principio, no tiene por qué implicar cambios en el tamaño de las unidades, el
aumento en la formalización característico de este enfoque puede capacitar a la
organización para ampliar el tamaño de las mismas. En efecto, algunos autores12
muestran que un incremento en la normalización de las tareas va a reducir las
necesidades de coordinación a través de la supervisión directa, por lo que el
ángulo de autoridad y el tamaño de las unidades implicadas en el proceso puede
ser aumentado. Si nos atuviésemos, por tanto, estrictamente a los efectos que
cabe esperar de la coordinación a través de la formalización, sí que podríamos
esperar cierto aumento del tamaño de los departamentos afectados y la reducción
de niveles jerárquicos y puestos directivos medios y bajos. Sin embargo, hay que
tener en cuenta que en el seno de departamentos puede necesitarse también una
coordinación de tipo interpersonal - adaptación mutua -, en cuyo caso sería
preferible no aumentar el tamaño para no obstaculizar estas relaciones de
coordinación.
O
Este análisis se hace más complejo en el caso de la gestión de la calidad total. En
la implantación de un sistema de gestión de la calidad basado en principios de la
GCT, es evidente que la organización va a buscar mejorar comunicación entre sus
miembros para que sea abierta y continuada, de manera que se facilite el
desarrollo efectivo de procesos orientados a la mejora continua y a la satisfacción
del cliente. Así mismo se fomentará el trabajo en equipo y la cooperación informal
en los departamentos, todo lo cual llevará a necesidad de unas unidades no
excesivamente grandes para facilitar las relaciones personales en el seno de los
departamentos. Pero, por otro lado, la normalización de los procesos de trabajo
facilita la ampliación del tamaño de las unidades y la reducción de niveles
jerárquicos; además de que la existencia de un número excesivo de niveles
jerárquicos entre quienes toman las decisiones y quienes las ejecutan, o entre
quienes realizan propuestas de mejora y quienes las ratifican, desanimará a los
trabajadores de línea en lo que respecta las iniciativas y participación en los
procesos de mejora.
Así, pues, el efecto de la implantación de un sistema de GCT es doble, por una
parte se puede incrementar el tamaño medio de las unidades de carácter
operativo en las que se sustituye la supervisión y control directos por normas y
formalización sobre la tarea o sobre el flujo de trabajo. Y por otro lado, el tamaño
medio de la unidad se reduce en aquellas partes de la organización las que la
implantación del sistema de GCT hace necesario estimular relaciones entre los
miembros para facilitar la adaptación mutua. No podemos por tanto asegurar que
domine el efecto de la mayor formalización, que llevaría a un aumento del tamaño
de las unidades y a una reducción del número de niveles jerárquicos en favor de
estructuras más planas.
Respecto de los niveles jerárquicos debe añadirse un argumento importante, el
problema no está sólo en el número de niveles jerárquicos, sino en el papel que
12 Autores como Woodward (1965), Mintzberg (1979), y Brown y Moberg (1983)
juegan éstos. De hecho es indispensable un Cambio en el papel que juegan los
mandos, pasando de meros supervisores a líderes de equipos de trabajo de
carácter permanente. Así como también es necesario destacar el importante papel
que cumplen los directivos medios en la gestión del conocimiento y de la
información, con lo que ello tiene de importancia para la adecuada implantación de
la GCT.
Referencias o normas básicas que gobiernan con carácter estable a la
organización
Tal como hemos establecido, la estructura también está formada por el conjunto
de referencias o normas básicas que gobiernan con carácter estable la
formulación y el cambio de los planes y programas de una organización. Esto
viene dado por el modo en que la dirección y la organización perciben la misión de
la empresa y la forma en la que los objetivos fundamentales deben ser
alcanzados; por la organización formal y las formas de dirección arraigadas en la
organización, que establecen el marco para las decisiones y las acciones; y por
las creencias y concepciones básicas dominantes en la organización, a partir de
las cuales sus miembros interpretan y atribuyen significados y valores a las cosas.
La cuestión, por tanto, es: ¿en que medida se modifican estas referencias básicas
al implantar un sistema de AC o de GCT?
La implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad no lleva,
necesariamente, a modificaciones en las creencias o normas básicas que
gobiernan de forma estable la organización. Como hemos dicho anteriormente la
implantación del sistema implica un trade off muy relevante entre formas de
coordinación y control basadas en la centralización -o en la vigilancia directa a
través de la supervisión -, y formas de coordinación y control basadas en la
formalización y en la documentación de procesos; pero este cambio, orientado a
formalizar actividades y procesos, conocer el origen de los problemas, clarificar
responsabilidades y evitar costos de no calidad, se lleva a cabo sin que tenga que
implicar modificaciones relevantes en las referencias o normas que subyacen y
orientan el funcionamiento de la organización.
De todos modos, en una reflexión de mayor alcance teórico, debe decirse que aun
dentro de los limites estrictos de la implantación de un sistema de aseguramiento
de la calidad, puede producirse, efectivamente, cierto nivel de cambio en las
referencias o normas básicas que sirven como base para las actuaciones de la
organización. En la medida en que se extiende la formación a los trabajadores
para poder documentar los procesos, y en la medida en que los trabajadores
pasan a desarrollar labores de inspección de su propio trabajo - aun cuando
tengan que recurrir a técnicos o directivos para la resolución de las anomalías -, se
modifica, en alguna medida, algo más básico que el conjunto de reglas y procesos
formalizados y documentados: en cierta manera cambian las referencias o el
pensamiento básico desde el cual se gestiona en la organización, si bien dentro de
límites que no modifican sustancialmente la estrategia de la empresa, y que
corresponden a la descripción del sistema de aseguramiento que se lleva a cabo.
En la medida en que la implantación del sistema de aseguramiento Lleve a una
forma avanzada de aseguramiento de la calidad, que implica un desplazamiento
hacia la GCT, el trade off no se realizará únicamente entre centralización y
formalización, sino entre centralización, de una parte, y formalización y
socialización de otra, lo que sf, es que tendrá implicaciones de tanta relevancia en
las referencias o normas básicas que subyacen al funcionamiento de la
organización.
Dispositivos de enlace entre puestos y unidades
La implantación de un sistema de gestión de la calidad basado en el
aseguramiento de la calidad no supone en principio, necesariamente, la utilización
O
de dispositivos de enlace. No obstante durante la documentación del sistema
puede ser conveniente establecer formas de enlace. Si el proceso de
documentación es participativo, especialmente en el caso de procesos
interfuncionales, se hará necesaria la coordinación entre los distintos
departamentos afectados a la hora de definir responsabilidades y estándares, por
lo que serán útiles equipos de trabajo que contribuya a realizar la función de
enlace. También pueden crearse equipos de carácter permanente, el denominado
grupo de calidad, que está formado por los técnicos y directivos responsables de
la implantación y seguimiento del sistema. Si por el contrario, el proceso de
documentación es menos participativo y es desarrollados en mayor medida por los
técnicos, especialmente los del departamento de calidad, éstos, en el momento de
la firma de documentos e implantación de los mismos, desarrollarán tareas propias
de directivos integradores, facilitando la coordinación entre los departamentos o
puestos de trabajo afectados.
En definitiva, la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad no
implica necesariamente el uso de dispositivos de enlace, aunque estos enlaces
pueden ser convenientes en las situaciones descritas en el párrafo anterior. En
todo caso el aseguramiento de la calidad implica un uso limitado de los
dispositivos de enlace.
El sistema decisor. La variable estructural centralización
Para estudiar de un modo más completo la influencia de la implantación de un
sistema de gestión de la calidad sobre las variables de diseño organizativo, vamos
a analizar ahora las variaciones que se producen en el grado de centralización de
la toma de decisiones en la organización.
Podemos decir que la implantación de un sistema de gestión de la calidad, con un
enfoque de aseguramiento, no implica necesariamente descentralización de la
€fr
toma de decisiones en sentido vertical. Así, por ejemplo, las normas de referencia
de la serie ISO 9000 no hacen mención alguna a la necesidad de delegar la
capacidad de decidir a lo largo de la línea jerárquica. Sin embargo, el enfoque de
aseguramiento sí que supone un grado importante de descentralización horizontal
a favor de técnicos y personal cualificado, es decir, a favor de quienes van a
diseñar y planificar los procedimientos y el sistema documental necesario, para
obtener y mantener las especificaciones de la norma.
No obstante los procesos documentados permiten a los operarios, dentro de las
normas y las áreas de responsabilidad establecidas, tomar decisiones
relacionadas con la inspección del propio trabajo; y en el caso de sistemas de
aseguramiento de la calidad avanzados, decisiones relacionadas con la resolución
de ciertas anomalías y el control. Lo cual sí que implica descentralización vertical
en sistemas que responden, fundamentalmente, al aseguramiento de la calidad.
En lo que se refiere a la gestión de la calidad total, en sintonía con el principio
específico de participación y compromiso de los miembros de la organización, la
implantación de la GCT y el establecimiento de una cultura de gestión basada en
la participación y el compromiso, y orientada a la satisfacción del cliente y la
mejora continua, va a suponer un incremento del grado de descentralización en
ambos sentidos, vertical y horizontal.
La descentralización o delegación de capacidad para tomar decisiones de carácter
vertical, se realizará «de modo controlado», lo quiere decir que las decisiones más
importantes, de tipo estratégico, continuarán en manos de la dirección general. A
la descentralización vertical ayuda el uso de mecanismos de planificación y
evaluación del desempeño - como la dirección por objetivos -, que aplicados con
las debidas precauciones facilitan el uso de la normalización de resultados como
mecanismo de control del rendimiento. La cuestión importante en la delegación
vertical de capacidad para toma de decisiones es la clara asignación de
O
responsabilidades en los distintos niveles jerárquicos y a los diferentes miembros
de la organización. Otro de los elementos que van a facilitar la descentralización,
necesaria que exista participación, compromiso y mejora continua, es la
implantación de sistemas de información que permitan disponer de la información
relevante para la toma de decisiones.
La participación de los empleados en el proceso de decisión, bien a nivel de
sugerencias o bien a un nivel de mayor implicación, se lleva a cabo normalmente a
través de los equipos de trabajo. La estructura de estos equipos está formada en
la cúspide por el grupo de calidad, y en la base se encuentran los equipos de
mejora, los círculos de calidad, y los equipos de proyectos, entre otros, sirviendo
todos ellos para reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
y procesos, y, al mismo tiempo, como plataforma para la implantación de la
filosofía de mejora continua de procesos, a los niveles de la organización. Para
que estas actividades puedan desarrollarse, y tengan los efectos deseados sobre
ahorro de tiempo y filosofía de mejora continua, es necesaria la asignación de
medios y autonomía a los equipos de trabajo, por lo que a estos equipos se
delegará capacidad de decisión desde la línea. Esta forma de descentralización es
complementaria con la mayor autonomía y autocontrol de los empleados en sus
puestos de trabajo. Asi mismo la implantación de un sistema de GCT implica la
descentralización en sentido horizontal de la toma de decisiones, hacia los
técnicos y especialistas del staff encargados de facilitar y difundir la aplicación del
programa de calidad en la empresa.
Además del análisis expuesto sobre la forma efectiva en que se produce la
descentralización en los casos de AC y de GCT, debe recordarse, especialmente
en relación con la gestión de la calidad total, el carácter estructural de la variable
centralización. Esta variable recorre toda la estructura jerárquica, desde la alta
dirección hasta el diseño de puestos, y el grado de descentralización o nivel en el
cual se delega capacidad para tomar decisiones se relaciona de forma crítica con
O
los niveles de participación y satisfacción en el trabajo, como condiciones que
facilitan la socialización y los valores comunes.
La variable estructural formalización
La variable formalización definida como el conjunto de reglas y actividades
estandarizadas, o procesos y actividades que la empresa ha de realizar según
especificaciones que constan por escrito, recorre al igual que la centralización el
conjunto de la estructura. En la medida en que la formalización es insuficiente,
especialmente en pequeñas empresas con una elaboración escasa de su
organización, un aumento en la formalización puede mejorar el diseño de los
puestos de trabajo y los procesos; y viceversa, una formalización por encima de lo
que requiere el tipo de actividades a realizar desincentivará y contribuirá a inhibir
la participación y el compromiso con la tarea. Por tanto, al igual que en el caso de
la variable centralización, el grado de formalización se relaciona de forma critica
con los niveles de participación y satisfacción en el trabajo, como condiciones
necesarias para obtener socialización y valores comunes.
3.3. Procesos de Información - Decisión
Una vez analizados los cambios en las dimensiones correspondientes al diseño de
puestos y a la estructura organizativa, analizaremos en este apartado cómo se
modifican los procesos o flujos de información y decisión existentes en la
organización, y cómo se crean otros nuevos, tras la implantación de un sistema de
gestión de la calidad.
Procesos o flujos de información
En lo referente a los flujos de información, la implantación de un sistema con un
enfoque de aseguramiento de la calidad implica la explicación de los diferentes
O
canales de información y del contenido que por ellos debe fluir. Al delimitar las
tareas y las diferentes responsabilidades estamos señalando, al mismo tiempo,
con quién se debe establecer comunicación y qué debe comunicarse, para
ordenar actividades y procesos que generen productos y servicios de conformidad
a la norma y a los estándares establecidos. Los procesos de información deben
estar diseñados de tal modo que sea posible corregir y prevenir las no
conformidades; en este sentido no sólo será necesario establecer controles
adecuados y recoger información significativa, sino que para ello es necesario
también establecer canales de comunicación eficaces mediante los cuales se
disponga, en el momento preciso y por parte de la persona oportuna, de la
información relevante. Por tanto, el enfoque de aseguramiento de la calidad
implica, para una estructura organizativa dada:
a) El establecimiento eficaz de los flujos de información necesarios
para el control de las no conformidades en la organización; y
b) Los flujos de información necesarios para conseguir el
funcionamiento eficiente del sistema.
Los canales por los que fluye la información son fundamentales entre los
operarios, técnicos y directivos, de las diferentes funciones relacionadas con
cualquier proceso productivo, en sentido horizontal; y entre operarios y técnicos o
mandos intermedios, en sentido vertical.
El impacto o la repercusión sobre los procesos de información, de la implantación
de un sistema de aseguramiento, depende de la situación de la empresa en el
momento de la implantación. Si es una empresa bien gestionada y con sistemas
de información desarrollados, el impacto de la implantación será casi inexistente.
Si la empresa tiene una estructura y unos procesos poco desarrollados, el impacto
O
de la implantación del sistema de aseguramiento de la calidad será de cierta
importancia sobre los procesos de información.
La implantación de procesos o flujos de información en un sistema de gestión con
un enfoque de gestión de la calidad total, supone cambios de mayor variedad y
calado. Implica la creación de nuevos flujos de información relacionados con el
ámbito externo de la empresa, tanto a nivel estratégico como operativo, para
poder recoger y canalizar información referente a las necesidades y expectativas
de los clientes y para gestionar relaciones cooperativas con los proveedores.
Procesos o flujos de decisión
En lo que se refiere a los flujos de información - decisión o flujos de adopción de
decisiones, los cambios probables tras la implantación de un sistema de gestión
de la calidad están íntimamente relacionados con los criterios de agrupación de
unidades, tamaño de las unidades, dispositivos de enlace, y forma en la cual la
empresa establece el sistema decisor, correspondientes a la estructura
organizativa; y con el grado de especialización vertical y horizontal del puesto, la
formación y el nivel de socialización existente en la organización.
Dicho proceso comúnmente y la gran mayoría de los autores lo dividen en cuatro
fases primordiales:
• Iniciación, que tiene que ver con la capacidad para realizar propuestas de
aplicación de los recursos de la organización;
• Ratificación, capacidad de aprobar, vetar o denegar la implementación de una
propuesta;
• Implementación o ejecución de las decisiones que han sido ratificados; y
^ ^ f c
• Supervisión o evaluación del rendimiento;
Mintzberg plantea el proceso de toma de decisiones como un continuo de las
fases de información, asesoramiento, elección, autorización, y ejecución. Lo que
permite mostrar que la toma de decisiones, contemplada como un proceso en el
que se enlazan diferentes elementos, es más compleja y amplia que las etapas
formales de elección y autorización.
En lo que se refiere a los procesos o flujos de adopción de decisiones en el
enfoque de aseguramiento de la calidad, este enfoque supone cierta participación
de personal técnico, sobre todo del departamento de calidad, en el proceso de
elaboración de estándares y procedimientos. Lo que implica que, en alguna
medida, se produce delegación de capacidad de adopción de decisiones hacia los
técnicos, relacionada con la formación y articulación del sistema de
aseguramiento, y que estos técnicos, por consiguiente, ejercen decisiones o flujos
de decisión relacionados con las formas de funcionamiento del sistema.
Considerando el sistema de aseguramiento de la calidad en sentido estricto, ésta
es toda la delegación de capacidad de decisión que se produce.
3.4. Requisitos de la Norma
Específicamente, para la revisión de las normas de 1994 la familia de normas ISO
9000 se estructura de la siguiente manera:
El énfasis se localizará principalmente en las normativas ISO 9001, ISO 9002 e
ISO 9003, ya que el resto de normas se refieren a los lineamientos que se deben
conservar al momento de realizar la planeación y el proceso de consecución de la
certificación mas que todo en el control de la calidad y el proceso de auditoría.
&
Varios de estos puntos son desarrollados dentro de los lineamientos internos de
cada una de las normas de certificación.
Modelos para la evaluación del sistema de la calidad
Los tres modelos de sistemas de la calidad sirven para demostrar el cumplimiento
de los requerimientos adecuados y también para demostrar la aprobación o
registro para el caso de los proveedores, también sirven para demostrar
contractualmente la implantación del sistema ante los clientes; además, brindan
una guia para la Aseguramiento de Calidad interna. Estos modelos se encuentran
en las siguientes normas:
ISO 9001:1994 Sistemas de la calidad - Modelo para el aseguramiento de la
calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio
posventa. Esta norma determina los requisitos que se plantean cuando es
necesario demostrar la capacidad de un proveedor al asumir toda la
responsabilidad, desde el diseño hasta el servicio posventa, de tal modo que se
prevenga del suministro en todas las etapas de producción no conformes.
ISO 9002:1994 Sistemas de la calidad - Modelo para el aseguramiento de la
calidad en la producción, la instalación y el servicio posventa. Esta norma
determina los requisitos que se plantean cuando es necesario demostrar la
capacidad de un proveedor al asumir toda la responsabilidad a partir de un diseño
establecido hasta el servicio posventa, de tal forma que se prevenga el suministro
de la producción de productos no conformes.
ISO 9003:1994 Sistemas de la calidad - Modelo para el aseguramiento de la
calidad en la inspección y en los ensayos finales. Esta norma determina los
requisitos que se plantean cuando es necesario demostrar la capacidad de un
•
proveedor para detectar y controlar el tratamiento de cualquier no - conformidad
de un producto, fundamentalmente en las etapas de inspección y ensayos finales.
Mientras que la norma ISO 9001 cuenta con veinte elementos que conforman el
sistema de la calidad, el modelo según la norma ISO 9002 sólo cuenta con
diecinueve elementos, y la norma ISO 9003 contiene solamente dieciséis
elementos que se componen por elementos requeridos y otros parcialmente
requeridos con respecto a los elementos de las normas ISO 9001. A continuación
se presenta una comparación de los elementos existentes en cada uno de los tres
modelos.
Modelo
• ISO-9001
• ISO-9002
• ISO-9003
1. Responsabilidad de la dirección
2. Sistema de la calidad
3. Revisión del contrato
4. Control de diseño
5. Control de documentos y de los datos
6. Adquisiciones
7. Control de los productos proporcionados por los clientes
8. Identificación y rastreabilidad del producto
9. Control del proceso
10. Inspección y prueba
11. Control de los equipos de inspección, medición y prueba
12. Estado de inspección y prueba
13. Control de producto no conforme
O
14. Acciones correctivas y preventivas
15. Manejo, almacenamiento, empaque, conservación y entrega
16. Control de registros de la calidad
17. Auditorías internas de la calidad
18. Capacitación
19. Servicios
20. Técnicas estadísticas
Según los reglamentos, cada uno de los veinte párrafos se subdivide a su vez en
otras tareas específicas que, para el caso de la norma ISO 9002 e ISO 9003,
algunas se cumplen parcialmente y otras no son necesarias. El desarrollo de cada
una de esas tareas se describe a continuación.
Responsabilidad de la Dirección
La dirección es la principal responsable en un 80 a un 90% de los problemas de
una organización13, de la misma manera, la responsabilidad ejecutiva es el primer
elemento de compromiso de la implantación de las normas ISO 9000.
• Política De Calidad
La dirección deberá definir y documentar su política y objetivos de calidad para
asegurar el compromiso con la calidad y con los requerimientos mínimos de ISO
9000. Así también, es tarea de la dirección asegurarse que esta politica se
entiende e implanta en toda la organización.
O
• Organización
La norma pide que las personas involucradas enfrenten los problemas de manera
sistemática y los resuelva al atacar las causas de raíz.
• Responsabilidad y Autoridad
Es necesario identificar una autoridad capaz de administrar y verificar que los
trabajos que influyen en la calidad se realizan en la forma que los documenta el
sistema de calidad. Esta persona debe tener la libertad y autoridad para asegurar
que la organización maneja e impide las actividades que no cumplen, mantiene
registros de los problemas de calidad y hace que la organización corrija tales fallas
de cumplimiento. Mas adelante, esta persona investigará y verificará que la
solución tuvo éxito.
• Recursos
La dirección deberá mantener una verificación interna para el propósito primario
de realizar una auditoría interna. El personal de la auditoría deberá contar con la
capacitación apropiada para las actividades de verificación. Se pedirá a los
auditores internos verificar que la operación se ajusta al plan de calidad así como
a la totalidad de los elementos de ISO 9000. Es necesario realizar estas auditorías
de manera regular, al menos una vez al año, para asegurar el cumplimiento
regular.
• Representantes de la Dirección
Es necesario designar a un representante de la alta dirección para asegurar que
se establecen y mantienen los requerimientos de ISO 9000. Las personas que se
11 Dealing, E. (1982): Quality, productivity and competitive posittion, MIT, Massachusetts, USA.
O
designan como responsables de la calidad pueden desempeñar múltiples
funciones dentro de la organización; por lo tanto no es necesario que posean un
título de función que se relacione de manera estrecha con la calidad.
• Revisión de la Alta Dirección
La dirección de la organización debe revisar en forma regular los resultados del
sistema de calidad para determinar que se realiza el trabajo que se pretende. Esta
revisión deberá basarse en mediciones que incluyan los datos de la auditoría y la
retroalimentación de los clientes, y así como datos de mejora continua de la
calidad que indican la eficacia global del sistema, esta revisión deberá ser
documentada.
Sistema de calidad
• General
La intensión de este elemento es asegurar que se define, documenta y mantiene
el sistema de calidad de manera que el resultado sea la satisfacción de las
expectativas de los clientes. Esto significa que es necesario tener un manual que
incorpore la norma ISO 9000 y así mismo haga referencia a los procedimientos
que se emplean para cumplir con la norma.
• Procedimientos del Sistema de Calidad
Es necesario preparar procedimientos documentados y controlados que satisfagan
los requerimientos de ISO 9000. Por ejemplo, si se dice a los clientes que se
cumple con las buenas prácticas de manufactura, entonces los procedimientos del
manual deberán reflejarlo.
^ ^ )
• Planeación de la Calidad
Un elemento indispensable es el establecimiento de un plan documentado de
calidad porque a este se le puede hacer los cambios que deseen y en la mayoría
de los casos todo lo que en realidad se necesita es hacer referencia a los
procedimientos con que se cuenta. Asi mismo, se podría definir el plan de calidad
por medio de un diagrama de flujo con descripciones de su relación. Este
diagrama deberá hacer referencia al origen de los planes de calidad, donde se
establecen los controles internos del proceso, se define el equipo de inspección,
se determinan los recursos de producción y capacitación, el desarrollo de la
revisión del diseño y de los procedimientos de prueba, quien establece las
técnicas de control de calidad, los puntos de inspección, las mediciones que se
requieren para la capacidad del proceso, pruebas y verificación. El plan necesita
establecer también quien será responsable de aclarar las normas de aceptación, y
así como la generación de los nuevos registros, su contenido y la forma en que se
mantienen actualizados.
Revisión del contrato
• General
La organización deberá contar con un método sistemático y generalizado para
asegurar que se entiende y que es posible satisfacer las necesidades de los
clientes. Si las especificaciones difieren de los requerimientos de los clientes, debe
existir un método ordenado de conciliación. Así como, si es aplicable, se debe
contar con alguna manera de asegurar que se cuenta con la capacidad adecuada
para satisfacer las necesidades combinadas de todos los clientes. La norma ISO
9000 también sugiere mantener la comunicación con el cliente durante la vida del
período del contrato, si es apropiado hacerlo.
O
• Revisión
La norma exige revisar los pedidos de los clientes antes de aceptarlos. Para que el
proceso se considere eficaz, primero es necesario asegurar que se comprende a
plenitud lo que se solicita. La norma dicta que es preferible un pedido por escrito.
• Modificación a Contratos
A veces, el cliente modificará el pedido o, peor aún, quizá no sea posible cumplir
el compromiso original. Es preciso contar con un sistema documentado que define
como se comunicarán y ejecutaran los cambios al cliente y a la propia
organización interna.
• Registros
Independientemente de la revisión de un período de cliente por parte de una
persona autorizada, es preciso mantener un registro del pedido y de su revisión.
Control de diseño
• General
Esta sección exige mantener un proceso documentado para el diseño del producto
que genere las características de desempeño que se prometen a los clientes. Es
preciso tener procedimientos documentados que se aseguren que los diseños de
los productos cumplen con los requerimientos de los clientes.
O
• Planeación de Diseño y Desarrollo
Este plan de diseño deberá definir la forma en que se efectuarán los procesos.
Abarcará todos los niveles de personal que participen, las comunicaciones y rutas
de procesos. El proceso de diseño deberá pasar por revisiones regulares y
documentadas por parte del personal aprobado.
• Interfaces Organizacionales y Técnicas
Deberán identificarse, comunicarse y revisarse con regularidad todas las
interfaces entre el diseño y las demás organizaciones necesarias para crear un
producto. Por ejemplo, las características de mercadotecnia, ventas, producción,
legalización y seguridad del producto. Así también deberá definirse la Información
de otros procesos para el diseño.
• Aportes al Diseño
Se deberá tener un sistema definido que asegure que el grupo de diseño recibe
todos los requerimientos apropiados. Esto incluye a todos los requerimientos
exigidos por el cliente. Se deberá mantener un listado de las especificaciones de
las características específicas del producto. El grupo de diseño deberá comunicar,
detallar y resolver de manera activa las Inconsistencias en los requerimientos del
producto.
Rendimiento del Diseño
Será necesario efectuar revisiones de diseño en las etapas definidas de desarrollo
de producto. Será necesario definir el elemento que interviene en cada etapa y
quien deberá participar en una etapa específica. Esto significa que en algún
^ ^ f c
momento durante el diseño se deberá convocar a todo el personal involucrado
para que aprueben el diseño. Su aceptación deberá registrarse y mantenerse.
• Resultados del Diseño
Los resultados del proceso del diseño incluirán los dibujos documentados,
requerimientos de prueba y de tolerancias, especificaciones de materiales,
instrucciones apropiadas de ensamble y metodologías para las pruebas. Los
resultados del diseño se documentan y se expresaran en función de sus
requerimientos, cálculos y análisis.
• Verificación de Diseño
Se realizará una verificación formal y documentada del diseño del producto a fin
de asegurar que se satisfacen todos los criterios definidos. Esta verificación de
diseño deberá incluir las pruebas de calificación y comparación con un diseño
similar o cualquier otro cálculo que permita asegurar el cumplimiento de los
requerimientos de información. Estas medidas de verificación se registrarán y
mantendrán junto con la aceptación de la verificación del diseño.
• Validación de Diseño
Es necesario asegurar que el producto final cumple con los lineamientos del
diseño, estos deberán ser iguales a los requerimientos del cliente.
• Cambios de Diseño
Se deberá documentar el proceso de hacer cambios al diseño. La rutina deberá
cumplir en esencia con los mismos criterios que para un nuevo diseño con todas
las firmas de autorización.
O
Control de documentos y datos
• General
Todos los documentos referentes a la norma ISO 9000 deberán quedar sujetos a
algún tipo de control formal de documentación, con procedimientos que definan la
implantación, revisión, actualización, autorización y eliminación en caso de
obsolescencia. Esto incluye los documentos externos de referencia que se
emplean en áreas como diseño y pruebas. Tales documentos deben ser fáciles de
obtener y consultar.
• Aprobación y Emisión de Documentos y Datos
Todos los documentos y datos requerirán de la aprobación de una persona
autorizada. Esto significa que es necesario autorizar de manera formal a tales
personas y que estas deberán ser capaces de evaluar la validez del documento.
Entonces se contará con un listado maestro de los documentos que se emplean y
un procedimiento de control de documentación que identifique todos los
procedimientos. Este listado o procedimiento es necesario para asegurar que se
emplean sólo los documentos actuales de revisión y que se eliminan los obsoletos.
Los documentos actuales deberán estar disponibles para su uso y si por alguna
razón es necesario que también estén disponibles los documentos obsoletos
deberán ser identificados en forma adecuada.
• Cambios en los Documentos
Cualquiera que sea el cambio a la documentación esta requerirá de la misma
revisión y autorización que el establecimiento del documento original. En la
medida de lo posible en la nueva emisión deberá incluirse una revisión del cambio
éfifr
del documento. Se tecomienda que los ̂ cambios a documentos anteriores se
anoten paraayudas a quienes trabajan con ese documento. , r *
Adquisiciones
• General
Es necesario llevar a cavo las operaciones de compra de forma sistemática que
asegure que se obtienen los materiales apropiados para los requerimientos
específicos de la organización.
• Evaluación de Subcontratistas
La evaluación de un proveedor deberá incluir un método de revisión documentado
y formal, la organización deberá mantener los registros de evaluación de un
proveedor y un listado formal de aquellos que satisfacen este proceso
documentado. Este listado de proveedores aprobados deberá estar a disposición
de quienes deban emplearlo. En todos los casos la evaluación deberá especificar
la calidad de los materiales que se reciben.
• Datos de Adquisiciones
Se deberá describir por completo el material a comprar incluyendo la identificación
especifica de componentes. Asi mismo se escribirán los requerimientos del
proceso, instrucciones de inspección, marcas especiales y cualquier otra
información relevante para la aceptación del material. Antes del envío de la
requisición de compras al proveedor es necesario que una persona con
capacitación apropiada lo revise para asegurar su factibilidad. Esta persona podria
ser quien solicite el requerimiento.
^ I I c • Verificación del Producto Adquirido
El comprador se reserva el derecho de efectuar una inspección del producto en las
instalaciones del proveedor o en sus propias instalaciones, en cualquier caso la
inspección de ubicación no libera al proveedor de la responsabilidad de
inspeccionar y cumplir con la totalidad de su propia política de calidad. Si este
desea realizar una inspección en las instalaciones del proveedor no significa que
renuncie al derecho de rechazar el material en otro momento posterior.
Control de Productos Proporcionados por el Cliente
Se deberán establecer procedimientos para la inspección, almacenamiento,
manejo y mantenimiento de los materiales que el cliente proporciona para su
eventual incorporación al producto que se le venderá. En caso que este material
llegara a ser inútil deberá separarse, identificarse e informarle al cliente.
Identificación y Rastreabilidad del Producto
Se deberán mantener procedimientos para la identificación y documentación
apropiadas de los materiales y su desplazamiento a través de los procesos de
producción, instalación y entrega, a fin de asegurar que satisfacen los
requerimientos del cliente. Dependiendo de estos, tal vez sea necesario manejar
la identificación de lotes de producción o rastreabilidad de componentes.
Control del Proceso
^ ^ f e
El control de procesos se refiere al proceso global de producir un artículo y el
método por el cual se controla y asegura que se siguen los procesos, sin limitarse
únicamente al control estadístico de procesos. Se deberá proporcionar un
ambiente controlado de trabajo que asegure que la calidad adecuada del producto
y que cumpla con los requerimientos de documentación y registro de ISO 9000.
Esto exige que se proporcionen instrucciones escritas adecuadas y controladas o
muestras representativas que aseguren normas apropiadas de ensamble y mano
de obra. El equipo y herramientas que utilicen los empleados deberán contar con
las instrucciones de operación y planes de mantenimiento apropiados.
Inspección y Prueba
• General
Este elemento abarca las pruebas de los materiales que se desplazan por los
procesos, así como la inspección final del producto. Las operaciones de prueba
deberán realizarse de acuerdo con los procedimientos documentados y apoyarse
con registros que indiquen el estado del material y la condición satisfactoria de
todos los requerimientos antes del lanzamiento del producto.
• Inspección y Pruebas de Recepción
Ningún material deberá incorporarse al producto sin verificar que este se ajusta a
las especificaciones del producto. Las inspecciones parciales son válidas en la
medida en que se ajusta a los planes de inspección. Si debido a una emergencia,
el material que se recibe se emplea sin verificación, requerirá una autorización
documentada completa y un seguimiento. Todos los materiales verificados
previamente se mantendrán en un área separada de acuerdo con un proceso
documentado.
< •
• Inspección y Prueba en Proceso
Se deberá documentar los procedimientos de inspección en proceso y los puntos
de prueba. El nivel de inspección en proceso se determina por las operaciones
mismas. Si se requiere inspección en proceso, será preciso proporcionar puntos
de retención para el material fuera de cumplimiento. La norma ISO 9000 fomenta
el uso de la inspección en proceso como método para reducir al mínimo de los
defectos y de ser posible, que las inspecciones en proceso funcionen como parte
de la inspección y pruebas finales.
• Inspección y Prueba Final
La norma exige realizar una inspección y una prueba completa del producto final.
La inspección y prueba final deberán verificar que los datos estén conformes con
las especificaciones del producto según las define el plan de calidad. También se
exige retener el producto y posponer el envío de este hasta haber concluido todas
las inspecciones y verificar que el producto cumple con todas las especificaciones.
El registro de inspección deberá indicar quien autorizó el envío del producto.
• Inspección y Registro de Pruebas
Se deberán mantener los registros para demostrar que el producto cumple con los
requerimientos de prueba y que todos fueron realizados de acuerdo con el plan de
calidad.
Control de los Equipos de Inspección, Medición y Prueba
• General
&
Es preciso asegurar el mantenimiento, revisión y control de todos los equipo de
prueba, calibración y cualquier otro, incluyendo moldes, accesorios, plantillas,
patones y programas de computación, según lo define el plan de calidad. Este
equipo deberá ser capaz de realizar las mediciones de precisión que se
especifican en los procedimientos de prueba. Los empleados deberán contar con
capacitación en el uso y aplicaciones apropiadas del equipo.
• Procedimiento de Control
Para cumplir con esta sección de la norma, se deberán cumplir los puntos:
Identificar la medición a realizar, el equipo que debe hacerla y las tolerancias
específicas; identificar y calibrar todos los equipos de pruebas a intervalos
regulares de tiempo o uso. Este equipo se deberá comparase contra un patrón
bien conocido. Por lo general los tiempos de ciclo de calibración se basan en las
instrucciones del fabricante.
Además es necesario colocar algún tipo de marca de identificación en el equipo,
para indicar el estado actual de calibración.
Estado de Inspección y Prueba
A medida que los productos recorren las diversas áreas de prueba, el material y
los productos deberán portar la identificación referente a su estado, esta
identificación podrá incluir sellos, etiquetas, registros o disquetes. Los productos
que no cumplen los criterios de inspección o pruebas deberán apartarse del resto,
si esto no es posible, deberán mostrar una identificación muy clara del estado
insatisfactorio, esta identificación deberá seguir con el producto durante todo el
proceso de producción.
&
Control de producto no conforme
Las No Conformidades son desviaciones o fallas dentro de un sistema de calidad
o aseguramiento de calidad. Existen de dos tipos: técnicas y administrativas.
Este criterio de la norma contempla los siguientes puntos:
• Responsabilidad.- habrá personas o área responsable del seguimiento de la no
conformidad.
• Identificación.- Los bienes o elementos no conformes dentro del proceso son
identificados rápida y claramente a fin de prevenir su uso no autorizado.
• Segregación.- en el caso de documentos, se debe contar con lugares y
métodos específicos para su resguardo o segregación.
Acciones correctivas y preventivas
Todo el personal de la organización, tendrá la responsabilidad de implantar
acciones correctivas y/o preventivas cuando detecte no conformidades o posibles
causas de estas y que estén dentro de los límites de su área de actividad, deberá
elaborar un registro y reportarlo al área responsable.
Manejo, almacenamiento, empaque, conservación y entrega
La organización deberá establecer claramente los procedimientos, y las áreas en
que deben realizarse, que tengan por objetivo la prevención de daño o deterioro
del producto.
Control de registros de la calidad
O
Son documentos que muestran evidencia objetivo de los procesos tanto técnicos
como administrativos y que han sido efectuados conforme a los requisitos de
calidad establecidos desde la etapa de diseño.
Auditorías internas de la calidad
Son una actividad independiente realizada de acuerdo a procedimientos escritos
para comprobar mediante evidencias objetivas el grado de aplicación y
seguimiento del Sistema de Aseguramiento de Calidad, por todas y cada una de
las áreas de la organización.
Capacitación
En un programa de calidad existen programas de capacitación con el fin de que la
comprensión y el manejo de la metodología de aseguramiento de calidad desde el
nivel directivo, mandos medios y personal operativa es aplicada y difundida.
Servicios
El servicio se entiende como la comunicación que se tenga con el cliente y que
involucra:
• La descripción del servicio, su alcance y utilidad,
• Asegurar la participación de los clientes para que contribuyan a las mejoras del
servicio y,
• Determinar la relación entre el servicio en oferta y las necesidades reales del
cliente.
Del mismo modo, se deberá tomar en cuenta en el proceso de comercialización:
• El establecimiento de las necesidades reales del cliente mediante una
comparación del servicio ofrecido y las expectativas del cliente,
• Consultar con todas las áreas de servicio de la organización para verificar el
nivel de calidad en la prestación del servicio y,
• Investigar continuamente los cambios en las necesidades del mercado, nuevas
tecnologías y el impacto de la competencia.
Técnicas estadísticas
La organización deberá identificar las características del producto o servicio que
requieran la utilización de herramientas estadísticas y seleccionará las que
mantengan un alto nivel de confianza tanto interno como externo.
3.5. Política de Calidad de la Organización
La responsabilidad y el compromiso de la política de calidad para la organización,
pertenece al nivel mas alto de la dirección
La dirección debe desarrollar y documentar una política relacionada con los
siguientes aspectos:
• Grado de servicio que se va a proporcionar,
• Imagen y reputación de la organización en cuanto a la calidad de sus
productos y/o servicios,
• Objetivos que se persiguen al implantar el sistema,
• Enfoque que se adoptará para el logro de los objetivos del sistema, y
• El papel que desarrollará el personal de la organización que se encuentra
implementando su sistema.
La alta dirección de la organización debe asegurarse que la política de calidad se
declare, se entienda, se implante y se mantenga.
La declaración de la política de calidad en cualquier organización, requiere la
identificación de las metas primarias para el establecimiento de los objetivos del
sistema, en ellas debe incluirse la mejora continua del servicio, los requisitos
sociales y ambientales aplicables y la eficiencia interna a la hora de proporcionar
el servicio.
Para alcanzar los objetivos del sistema declarados en la política de calidad la
dirección debe establecer una estructura del sistema para el control, evaluación y
mejoramiento efectivo de la calidad del servicio a través de todas las etapas en el
suministro de este.
La responsabilidad general y específica de la autoridad debe estar explícitamente
definida para todo el personal, cuyas actividades tienen influencia en el servicio.
La alta dirección debe ser responsable, de asegurar que los requisitos del sistema
sean desarrollados. Ellos deben mantener la responsabilidad de designar a un
responsable representante de la dirección para asegurar que el sistema es
establecido, auditado, medido continuamente y revisado para su mejora.
3.6. Desarrollo de Manuales de Calidad
En los Sistemas de Aseguramiento de Calidad, uno de los elementos primordiales
es el describir a la organización como un conjunto cultural con psicología y
personalidad propias, sin embargo es siempre importante que se documenten las
actividades de la organización:
• ¿Qué se hace?
O
• ¿Para qué se hace?
• ¿Quién lo hace?
• ¿Cuándo lo hace?
• ¿Dónde lo hace?
• ¿Cuanto tiempo necesita para hacerlo?
Todo ello está previsto, La documentación de un Sistema de Aseguramiento de
Calidad se estructura de la siguiente forma:
/ POLÍTICA \
/ Y \
/ OBJETIVOS \
/ CONTROL \
/ ADMINISTRATIVO \
/ IMPLANTACIÓN \
/ TÉCNICA Y OPERATIVA \
MANUAL DE POLÍTICAS
DE ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
TÉCNICO OPERATIVOS
Manual de políticas de aseguramiento de calidad
Este manual se realiza para establecer el Sistema de Aseguramiento de Calidad,
en el se expresan las políticas y directrices del sistema, es un documento del cual
debe tener reconocimiento oficial por todas las direcciones de área de la
organización.
El manual de políticas debe cubrir por lo menos los siguientes aspectos:
• Hoja de presentación y de control para su distribución.
O
• Hoja de control para las revisiones que el manual requiera.
• Descripción breve y clara de la políticas del a organización.
• Descripción de los procesos y servicios que con el sistema se pretenda cubrir.
• Organigrama general de la organización, organigramas específicos de las
áreas que involucra el sistema y organigrama del área de calidad.
• Descripción de autoridades y responsabilidades de las personas y áreas que
participan en el sistema.
Manual de procedimientos de aseguramiento de calidad
En este manual se describe el como se debe implantar el Sistema de
Aseguramiento de Calidad, este, cubre los procedimientos administrativos del
sistema y concretiza las políticas de un manera planeada y sistémica.
En este manual se contempla a detalle la forma en que se realizan las actividades
y cubre los criterios establecidos en las normas ISO-9000.
La estructura para la elaboración de procedimientos de aseguramiento de calidad
es la siguiente:
• Objetivo.- Para qué será utilizado el procedimiento.
• Alcance o campo de aplicación.- Los limites dentro de los que opera el
procedimiento.
• Definiciones.- Términos técnicos que se manejan en el procedimiento.
• Referencias.- Fuentes de información complementarias al procedimiento.
• Responsabilidades.- funciones del ámbito de competencia del procedimiento.
• Actividades.- Desglose secuencial de la aplicación del procedimiento.
• Formatos.- Indicación de formas oficiales que se deben utilizar para registrar la
información
O
• Registros.- Documentos oficiales que certifican la completa realización del
procedimiento mediante sello o firma reconocida.
Manual de procedimientos técnico operativos
Manual en el que se contemplan las instrucciones, procedimientos y dagramas
específicos que se utilizan para el trabajo rutinario, el tipo y forma de este manual
puede ser variado, dependiendo de su empleo, en muchos casos tiende a tener el
mismo formato del manual de procedimiento de aseguramiento de calidad.
El manual comprende las especificaciones que deben cumplirse, los
procedimientos o instructivos de inspección, métodos de prueba y resto de
requisitos de la norma.
Este documento debe ser normalizado siempre y cuando sea posible su control y
empleo por parte del personal de la organización.
O
4. EL FACTOR HUMANO EN EL MODELO DE CALIDAD
4.1. Importancia de la Ordenación de Incentivos y del Comportamiento
Es común en el ámbito laboral escuchar expresiones "en contra del trabajo", que si
se tomaran en serio en este apartado, poco sería lo que diríamos a continuación.
Pero si partimos de la hipótesis de que estas expresiones no se refieren al trabajo
mismo, sino a las condiciones en las que lo realizan, podemos entonces en primer
lugar establecer una idea de lo que es la motivación, es decir, a que nos referimos
cuando decimos que lo que necesitamos en las organizaciones es motivar al
personal.
Es de todos conocido de la existencia de diversas necesidades impulsan a los
seres humanos a la acción y quienes han leído a Freud, Adler, Jung o Homey,
entre otros saben que estos autores indican que hay una necesidad fundamental
en el ser humano, que explica por sí sola, la conducta. Si bien no hay una
contradicción en lo que cada autor menciona, es cierto que cada uno le otorga
mayor importancia a una sola de las múltiples necesidades humanas.
La psicología actual defiende la teoría de la motivación de la conducta es
proveniente de múltiples necesidades y no depende de una única y excluyente
necesidad. Así esto de la motivación se refiere a las fuerzas, motivos,
necesidades, deseos, instintos, impulsos, etcétera, que conciernen a las acciones
de los seres humanos: con lo que hacen, con lo que dejan de hacer y con lo que
prefieren hacer.
Si bien es esta una cuestión en la que convergen múltiples enfoques, ya que la
ordenación de incentivos, en sus formas más primarias o en las más sofisticadas,
es indispensable en todas las actuaciones del ser humano; y la conducta humana,
O
en su sentido más completo, es relevante para toda organización porque, en ella
concurren los componentes para la ordenación de incentivos y las formas de
racionalidad o capacidad cognitiva.
Los estudios de ordenación de incentivos tienden a ser individualistas y abarcan
solo la dimensión del comportamiento relacionada con las recompensas o
sanciones; mientras que otro tipo de estudios sobre comportamiento se apoyan de
forma más amplia en el contexto organizativo, y atienden las dimensiones
motivacional y racional o cognitiva, simultáneamente.
Algunos de los enfoques sobre conducta, además, se refieren a la conducta de la
organización como un conjunto interrelacionado de normas, experiencia, y
procesos formales e informales de actuación, que tienen identidad propia, llevando
asi la importancia del contexto, en la explicación del comportamiento, a su máxima
expresión.
Los estudios mas modernos con relación a las necesidades humanas coinciden
con la más amplia descripción, que a mi parecer, se ha hecho de las necesidades,
la de Maslow. Las diferencias más sustanciales y que dependerán del contexto
cultural en que se realizan los estudios, nos indican solo algunos cambios en la
pirámide de priorización propuesta por el autor, y definiciones mas específicas de
los componentes de cada apartado por él establecido.
De la opinión de altos ejecutivos con respecto a las necesidades de los
trabajadores mexicanos se determinó un grupo de necesidades que se enlistarán
en el orden de importancia que se les otorgó en este estudio:
• Autoestima
• Diversión
• Amistad
Sexualidad
Dinero
Desarrollo integral
Pertenencia de grupo
Hambre
Mejoría técnica
Mejor ambiente
Temor a perder el empleo
Amor y ternura
Salud
Seguridad personal
DIAZ G R Psicología del Mexicano - Descubrimiento de la elnopsleologfa. Sexla edición. Trillas. México 1994.
Es importante que de acuerdo con la naturaleza y circunstancias de la
organización se determine que de estas u otras necesidades que se descubran en
el grupo de trabajo pueden ser cubiertas por un programa de ordenación de
incentivos que permita la vinculación total de la organización en la implantación del
sistema.
O
La ordenación de incentivos estará también, totalmente ligada a esas conductas
individual y colectiva de la organización y tendrá que corresponder a los resultados
del sistema de evaluación que decida emplearse para medir los resultados de un
cambio de tal magnitud en cualquier organización.
4.2. Evaluación Diagnóstica
Los sistemas de medición y control, evaluación y control del desempeño, son
formas de diseño y procedimientos técnicos que permiten cuantificar o evaluar las
diferentes tareas o actividades que se desarrollan en la organización; desde las
tareas más rutinarias y medibles, hasta los desempeños de mayor complejidad.
Sin embargo, una cuestión importante a este respecto es la dificultad de evaluar
tareas ambiguas y de difícil control.
Una variable determinante en la implantación del sistema está íntimamente
relacionada a lo anterior, y se refiere a las formas de control del rendimiento y los
resultados, este control se realiza a través del uso combinado de la supervisión, la
normalización de procesos y la normalización de los resultados. La diferencia
entre el enfoque de aseguramiento y el de gestión radica básicamente en la
composición de dicha combinación. Mientras en el primero el control se realiza,
fundamentalmente, a través de la normalización de procesos de trabajo, que
sustituyen a la supervisión directa; la implantación del enfoque de gestión supone
el uso amplio de la normalización de los resultados, la socialización y los valores
comunes, como mecanismo de control.
Por consiguiente la implantación del aseguramiento implica el control del
rendimiento a través del uso de variables de acción directa y de acción indirecta.
O
En lo que se refiere a variables de acción directa, el uso de los niveles adecuados
de centralización y formalización permitirá obtener recompensas intrínsecas en la
realización de las diferentes actividades y facilitará la participación y la
socialización. En lo que respecta a las variables de acción indirecta, éstas
corresponden al despliegue de políticas orientadas a la gestión de personas y al
establecimiento de sistemas de remuneración y reconocimiento, para fomentar
actitudes positivas en el esfuerzo por satisfacer al cliente externo e interno, la
cooperación, y, en general, el comportamiento acorde con los principios de la
Calidad.
La evaluación diagnóstica, si es que no existe en la organización un programa
permanente de evaluación, es un sistema de evaluación previa a la sucesión de
cambios de cualquier naturaleza en las organizaciones o en el principio de mejora
continua de cualesquier origen.
Este tipo de evaluación permitirá a la organización contar con un referente tanto
individual como colectivo para la medición de resultados posterior a la
implantación del sistema; del mismo modo será de gran apoyo para determinar el
sistema de incentivos o recompensas del apartado anterior.
4.3. Integración a la Implementación del Sistema de Aseguramiento de
Calidad
Además del grado de especialización o división del trabajo, de la formalización, y
de las formas de control del rendimiento y los resultados, para el diseño de un
puesto de trabajo (abordado en el capítulo anterior) y en la implementación ya sea
de un sistema de aseguramiento o en uno de GCT, son importantes los grados de
formación y los grados de adoctrinamiento que se exigen para el desempeño de
los miembros de la organización.
O
Sin lugar a dudas para una efectiva implantación del sistema, es elemento clave la
formación de quienes realizan las diferentes tareas, según sus respectivas
necesidades de formación. Ahora bien, el contenido de la formación regularmente
suele ceñirse, de forma bastante estricta, a lo necesario para el cumplimiento de
las especificaciones contenidas en el sistema documental, de modo que la
formación, en lo que se refiere a su contenido, es tratada de forma muy limitada.
La norma ISO 9001 exige que cada departamento identifique los requisitos de
formación necesarios para desempeñar las tareas que le competen, así como que
se organice la formación pertinente y el registro documental de asistencia a los
correspondientes cursos14. Así mismo se especifica que las actividades más
complejas deben ser realizadas por personal con la debida cualificación.
En lo referente al la formación de los miembros de la organización, la implantación
de sistemas de aseguramiento de la calidad no suele llegar a alcanzar las
recomendaciones de Crosby sobre implicación y compromiso de los trabajadores.
En este sentido la aplicación del sistema de aseguramiento en la empresa no pone
el acento en el cambio de actitudes y en la aceptación de valores y principios.
En lo que se refiere a los contenidos de la formación, éstos serán amplios e
incluirán, entre otros, desde conocimientos relacionados con el puesto de trabajo y
técnicas de seguridad, hasta actividades de desarrollo organizativo como
formación en métodos de evaluación y coordinación, trabajo en equipo,
administración del tiempo, técnicas de presentación, y enfoque de atención al
cliente. El contenido específico de cada actividad formativa estará en función de
quienes vayan a recibirla, pudiéndose distinguir cuatro grandes grupos: alta
dirección, mandos intermedios y técnicos, personal de línea, y miembros de los
equipos de mejora. Así mismo, la formación, además de ser adecuada en
contenido, debe serlo en el modo y tiempo de impartirla.
14 Desraarets, G. (1995): Relación existente entre aseguramiento de calidad (ISO) y gestión de calidad total. EFQM y Club gestión de calidad. Bruselas, Madrid.
O
Los miembros de la organización deben recibirla justo a tiempo, es decir, cuando
vayan a utilizarla en el desempeño de sus tareas; de lo contrario el efecto de la
misma puede ser contraproducente, provocando desmotivación y
desaprovechamiento. Respecto a los métodos a utilizar, debe combinarse la
formación interna con la que se imparte desde el exterior, y la formación en el aula
con la formación en el puesto. Igualmente se contempla la adquisición de
habilidades en el exterior de la organización, por tanto, se facilitará la obtención de
diplomas universitarios y maestrías a aquellos miembros de la organización que lo
necesiten.
Otro de los requisitos de la formación es su carácter continuo, ya que va a ser uno
de los medios para generar nuevas actitudes y facilitar el desarrollo de una nueva
cultura basada en los principios específicos de la calidad. Esta afirmación es
especialmente relevante para las pequeñas y medianas empresas, que con
frecuencia carecen de políticas articuladas de dirección de recursos humanos.
Una de las conclusiones obtenidas en un estudio empírico realizado con una
muestra de pequeñas y medianas empresas en España, subraya que conseguir
motivación para la calidad es el tema más frecuente de los programas de
formación desarrollados en el marco de los planes de calidad de estas empresas,
y también es el aspecto de la formación al que los directivos atribuyen más
importancia. En contraste con ello eran muy escasas las medidas aplicadas por
estas empresas para motivar desde sus direcciones de recursos humanos, y la
mayor parte de las intervenciones en el marco de los programas de calidad
estaban más orientadas a los aspectos técnicos que a los humanos. La mayoría
de estas empresas confiaba casi exclusivamente en la formación como el medio
para motivar y ordenar los incentivos de los empleados15.
" Moreno-Luzón,, M. D. (1993) LA dirección de RR. HH. Y el modelo de empresa de calidad. III congreso de la Asociación científica de economía y dirección de empresa, Valencia, 12-14 Septiembre.
o
Por consiguiente, la formación, tal y como ha venido aplicándose, tiene el doble
papel de cambiar aptitudes (conocimientos y habilidades) y actitudes (asunción de
principios, creencias y valores), de forma tal que es posible diferenciar en estos
programas de formación para la calidad entre tres tipos de conocimiento:
• Conocimiento general de métodos para la mejora de la calidad.
• Aplicación de estos métodos a la empresa en particular, lo cual requiere un
entendimiento profundo de los problemas específicos de la misma.
• Conocimiento de los principios, valores y objetivos de la organización, con el
fin de ordenar los incentivos y socializar.
Así, pues, la formación, se convierte en una variable de gran importancia como
elemento de socialización e integración de los miembros de la organización, y va a
proporcionar flexibilidad y capacidad de coordinación y control a la misma,
facilitando su adaptación a los cambios - especialmente cuando éstos son
continuos e inciertos -, y facilitando así mismo la asimilación de nuevos
conocimientos o tecnologías y la capacidad de su transferencia.
La formación es, de este modo, la variable que permite la verdadera vinculación
de todos los miembros de la organización en la mejora continua de los procesos,
actuando tanto como variable de acción instrumental directa que lleva a los
miembros de la organización a asimilar las habilidades necesarias para el
desempeño de las tareas, como en la forma de variable de acción indirecta en la
medida en que motiva sobre las actitudes y modifica comportamientos.
La motivación del personal comenzará con la comprensión de las tareas que se
espera que ejecuten. En un sistema de calidad, el personal formado y motivado
O
estará consiente de las ventajas que reporta la ejecución correcta del trabajo a
todos los niveles de la organización y de los efectos de la ejecución deficiente de
este sobre los demás miembros de la empresa, la satisfacción del cliente, los
costos de operación y el bienestar de la organización.
A continuación se presenta un esquema propuesto del proceso de formación para
la implantación del sistema:
r?> PROGRAMA CAPACITACIÓN
^
IDENTIFICACIÓN
DE NECESIDADES ADIESTRAMIENTO
CERTIFICACIÓN <
CALIFICACIÓN
4.4. Evaluación de Resultados
La evaluación posterior a la implantación del sistema implica el uso combinado de
sistemas de evaluación y control del desempeño tanto individual como colectivo,
cada uno de estos sistemas deberá responder a necesidades específicas de la
organización y de los individuos que la componen.
La intensidad y grado de uso de las formas de evaluación dependerá de las
características de la organización, y de la forma en que ésta responde a sus
condiciones de tamaño, sistema técnico, y grado de variabilidad e incertidumbre
del entorno en el que actúa16.
Los sistemas de control de desempeño que se establezcan a partir de la calidad
en la organización son la normalización de tareas a través del diseño de procesos,
la normalización de resultados a través del establecimiento de objetivos y,
finalmente, la socialización a través de asumir en conjunto las creencias, valores y
principios de la organización. Todo lo cual lleva aun menor uso de las formas de
coordinación y control basadas en la centralización.
Asi pues, podemos concluir que la normalización de tareas y procesos constituye
un sistema de evaluación y control clave en la calidad, y que su uso será intensivo
especialmente en aquellas áreas de la organización que trabajan sobre la base
estable de relaciones cliente - proveedor o que desempeñan tareas con un grado
de variabilidad limitado. Es importante subrayar que sin el control de procesos y su
estandarización, serla imposible establecer las necesidades de mejora as! como el
diseño e implantación de las mismas.
A continuación se presenta un cuadro con las repercusiones del sistema de
aseguramiento de calidad sobre los sistemas de evaluación y control de
desempeño:
Desciende el uso de la supervisión directa en aquellas
Supervisión Directa unidades de trabajo en las que se implanta el sistema
documental.
Normalización de Se intensifica el uso de la normalización de tareas y
Tareas y Procesos de procesos como mecanismos de control y evaluación
16 Sitkin, S. B.; Sutcliffe, K.; Scliroeder, R. G. (1994): Distinguishing control from learning in total quality management: acontingency perspective, Academy of Management Review, vol. 19, No 3, págs. 537-564.
¡ M t f í S l í ^ • m^-.:•••• : . : . • •, ;, trabajo
Normalización de
resultados
Socialización y Valores
Comunes
dominantes, especialmente en las unidades de trabajo
más afectadas por la implantación del sistema y en los
niveles inferiores de la jerarquía.
Se utiliza como sistema de control en tareas y procesos
para conocer la existencia de no conformidades.
No existen aquí valores orientados a obtener
socialización. La formación está limitada a los aspectos
directamente relacionados con la documentación del
sistema y con las modificaciones en procesos y
procedimientos. Si el sistema de aseguramiento es
avanzado, aparecerá en alguna medida la socialización
como mecanismo de coordinación y control.
No obstante, de todas las repercusiones que tendrá la implantación del sistema en
la forma de evaluación y control de la organización, será imprescindible contar con
el referente de la evaluación diagnóstica para comparar y conocer el real valor de
lo ganado con la implantación del sistema.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este apartado me voy a permitir hacer referencia de una experiencia personal
en cuanto a la implantación de sistemas de aseguramiento de calidad se refiere.
Antecedentes
En la etapa terminal de mis estudios como Licenciado en Administración de
empresas tuve la oportunidad de participar en la primera etapa de la implantación
de un sistema de aseguramiento de calidad de una organización de servicios (en
adelante llamaremos primera) y que con motivo de una oferta profesional de otra
institución (en adelante llamaremos segunda) en las mismas circunstancias y
también dedicada a los servicios tuve que solo observar desde una perspectiva
exterior17.
En la primera institución a la que hago mención se me encomendaron trabajos
expresamente para la implantación del sistema y en la segunda ful llamado para
un proyecto que no tenía relación con el sistema de calidad que se comenzaba a
implantar.
Es necesario mencionar que esta primera etapa de implantación del sistema de
calidad en cada una de las instituciones dio principio en el mes de junio del año
2000, logrando ambas instituciones su certificación en el mes de Marzo de 2001.
También es importante hacer una aclaración que nos sirva como referencia para
entender la visión que me permite el poder hacer este relato, para junio del 2002 la
primera logró la recertificación de su sistema de aseguramiento de calidad,
mientras que en la segunda esta no llegó a nivel siquiera de intento.
H
El desarrollo paralelo de la implantación de los sistemas en las instituciones de las
que nos ocupamos en este apartado, se dio de manera simultánea, lo que permite
hacer un análisis comparativo, repito, desde mi visión de cómo se sucedieron las
cosas en cada una de ellos.
Los procesos que se siguieron en cada una de las instituciones, a partir de la
decisión de implantar un sistema de la envergadura de un sistema de calidad
fundamentado en normas internacionales, se dirigieron en rutas diferentes,
establecidas estas, por la dirección responsable de cada institución.
Un análisis comparativo
Me permitiré a continuación hacer referencia muy general a las principales etapas
para implantar el sistema de aseguramiento de calidad de ambas instituciones, en
un cuadro comparativo en el que, en la primera columna aparecerá la etapa, en la
segunda lo realizado por la primera institución y en la tercera columna lo realizado
por la segunda.
ETAPA PRIMERA INSTITUCIÓN SEGUNDA INSTITUCIÓN
La sensibilización del personal
se dio en dos tiempos, en el La sensibilización del
primero se consideró a los personal se dio a los niveles
Sensibilización niveles directivos e directivos e
del personal intermitentemente a los mandos intermitentemente a los
medios. Y en la segunda se mandos medios,
vinculó al personal del nivel
operativo.
" Por razones de profesionalismo se obviarán los nombres y detalles de las instituciones mencionadas.
O
ETAPA PRIMERA INSTITUCIÓN
La determinación del proceso a
Determinación certificar se fundamentó en la
del proceso a experiencia de quienes tienen
certificar relación directa con el cliente de
la institución.
Se realizó un análisis de las
funciones y actividades por área
y por persona, lo que permitió
identificar retrabajos y
actividades no adecuadas a las
áreas o a las personas, en esta
etapa se involucro a todo el
personal.
Estructura
organizacional
Formación
Grupo
Calidad
del
de
Se conformó un grupo
¡nterdisciplinario que coordinara
los esfuerzos de la organización
para la implantación del
sistema, desde responsables de
área hasta niveles operativos.
SEGUNDA INSTITUCIÓN
La determinación del
proceso a certificar no se
fundamentó en la
identificación del cliente
directo de la institución,
incluso este, no se identificó
totalmente por el personal
vinculado en la implantación
del sistema.
Los responsables de áreas
y departamentos, en el
mejor de los casos
realizaron el análisis de las
funciones y actividades.
Se conformó un grupo que
coordinara los esfuerzos de
la organización para la
implantación del sistema en
la que los principales
responsables de las áreas
de la organización eran los
integrantes del mismo.
ETAPA
Capacitación
Coordinación
Manuales
Revisión interna
PRIMERA INSTITUCIÓN
El personal fue preparado para
vincularlo al sistema de
aseguramiento de calidad, para
describir sus actividades y
documentarlas según se exigía
en el modelo del sistema de la
organización.
Su preparó a un grupo
interdisciplinario para la
coordinación de la implantación
del sistema.
Los manuales de calidad se
desarrollaron sistemáticamente
por áreas y se participaba con el
personal de otras áreas que se
vinculaba directamente con el
proceso o procedimiento que se
encontraba documentando.
Cada procedimiento
documentado era puesto a
consideración de las áreas que
participaban en el y
retroalimentado hasta llegar aun
consenso y posteriormente se
presentaban a la dirección y al
organismo consultor.
SEGUNDA INSTITUCIÓN
La vinculación del personal
de dio conforme el ritmo de
trabajo lo requería y las
sesiones de trabajo eran de
enfoque informativo no
formativo.
Se determinó a un grupo
interdisciplinario para la
coordinación de la
implantación del sistema.
Los manuales de calidad se
desarrollaron por áreas con
la revisión del responsable
de cada área.
Los procedimientos
documentados se
presentaban para su
autorización al organismo
consultor y la dirección.
^Kfe
ETAPA PRIMERA INSTITUCIÓN
Todo el personal de la
institución participó en las
Auditorías auditorias de internas de la
institución para lo cual fueron
preparados y capacitados.
Se otorgó reconocimiento
público de la dirección a todo el
Reconocimiento personal y su compromiso para
el logro de los objetivos una vez
logrado.
Conclusión
SEGUNDA INSTITUCIÓN
El personal de mandos
medios que había recibido
capacitación del organismo
consultor, realizó las
auditorías internas.
Si bien la coherencia es una característica poco descrita en y de los sistemas de
calidad, es decir, se describe el proceso para certificar procesos que aseguren la
calidad de un producto o servicio y se dice poco acerca la certificación de quienes
realizan estos procesos, es también un elemento del criterio de personas a la hora
de decidir implantar un sistema de aseguramiento de calidad.
Es por ello que en el anterior cuadro comparativo y desde mi visión general de las
cosas, se hace énfasis bastante evidente en las personas, ya que son el elemento
mas importante, pero al mismo tiempo el mas complejo dentro de toda
organización.
De ahí que resulte un reto para cualquier directivo llevar a buen término la
implantación de un sistema de aseguramiento de calidad, ya que si el personal de
una institución en un proyecto como la implantación de un sistema de calidad, este
puede ser factor determinante para el no logro de los objetivos, cualquiera que sea
la naturaleza de estos.
Recomendación
Es con estos antecedentes que el proceso de vinculación del personal en la
implantación de un sistema de aseguramiento de calidad se recomienda se
realice conforme a las siguientes etapas:
• Sensibilización
• Capacitación
• Capacitación en temas de calidad
• Capacitación técnica
• Capacitación humana
• Participación desde su campo de acción
• Reconocimiento
Sensibilización
Enfocada al bien común, avalada por el compromiso directivo de, si la institución
se encuentra bien, los colaboradores de esta lo estarán en la misma medida, los
logros de la institución son logros personales compartidos.
Capacitación
Retomando lo que se dijo en el cuarto capitulo, la capacitación deberá ser un ciclo
permanente, integral y dirigido a personas que realizan una actividad productiva,
no a resultados u horas hombre de trabajo.
O
Capacitación en temas de calidad
Si vamos a vincularlos a un sistema de aseguramiento de calidad, debemos
otorgarles las herramientas necesarias para que lo comprendan y le den su justa
dimensión, esto diseñando programas en los que se tome en cuenta su nivel
educativo y que les permita acercarse a la información que de forma clara,
concreta y concisa.
Capacitación técnica
La mejora de procesos la entiendo de la siguiente forma: si un proceso requiere
mejorarse, es que tiene algunas deficiencias de diseño o de las personas que lo
llevan a cabo, en el segundo caso debemos otorgar la posibilidad a las personas
de incrementar sus conocimientos, descubrir sus habilidades y potenciar sus
destrezas para un desempeño óptimo de sus labores.
Capacitación humana
Un sistema de calidad requiere de personal cualificado que mejore sus actitudes
permanentemente, para lo cual debemos acercarles elementos de mejora, que se
reflejen en su ámbito laboral, familiar y personal.
Participación desde su campo de acción
La vinculación del personal en un sistema de aseguramiento de calidad corre el
grave riesgo de desvirtuar el objetivo que cada persona tiene dentro de la
organización, por ello debemos vincular al personal desde lo que sabe hacer y
como lo hace en la implantación del sistema, es decir, aprovechar ios
conocimientos, habilidades, nivel de liderazgo, grado de responsabilidad y
O
actitudes para y en el trabajo de forma tal que sea cada uno de ellos
dimensionado desde el diseño del sistema y para los objetivos del sistema.
Reconocimiento
El reconocimiento para el logro de los objetivos debe ser general y en la medida
de las posibilidades de la institución, ningún miembro del equipo deberá ser
excluido del reconocimiento y deberá participarse de forma individual un mensaje
de la dirección en la que se reconozca el esfuerzo y la dedicación de cada uno.
BIBLIOGRAFÍA
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efectos Positivos en el Departamento de Control de Calidad. Experiencia de
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CALIDAD DE CLASE MUNDIAL, 1ra edición, Editorial Limusa, S.A. de C.V. Grupo
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O
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http://www.dhl.com
http://www.icinet.es
http://www.imacasa.com
http://www.infoq.org.sv
http://www.innova.es
http://www.insaforp.gob.sv
http://www.iso.ch
http://www.magi.com
http://www.minec.gob.sv
http://www.monografias.com
http://www.sigmaq.com
^¡^
GLOSARIO DE CALIDAD
Acción Correctiva
Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad, defecto o
cualquier situación indeseable existente, para evitar su repetición. (ISO 8402)
Acción Preventiva
Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad, defecto o
cualquier situación indeseable potencial, con el fin de evitar que se produzca. (ISO
8402)
Acreditación
Certificación realizada por un organismo reconocido de la capacidad, objetividad,
competencia e integridad de una agencia, servicio, o individuo para certificar el
cumplimiento de la Norma ISO 9000.
Aseguramiento de la Calidad
Todas las actividades planificadas y sistemáticas implementadas dentro de un
Sistema de la Calidad que permiten demostrar confianza en que un producto o
servicio cumplirá con los requisitos de la Calidad.
Calidad
La totalidad de las características de un producto o servicio que le confieren
aptitud para satisfacer necesidades establecidas e implícitas. (ISO 8402)
Círculos de la Calidad
Grupos formados por un pequeño número de empleados (menos de 10) y su
Supervisor, que tienen como objetivo estudiar y reflexionar para mejorar la Calidad
de su trabajo.
^ ^ ^
Cliente
Destinatario de un producto provisto por el proveedor. (ISO 8402)
Cliente Externo
Persona u organización que recibe un producto o servicio y que no es parte de la
organización que lo provee.
Cliente Interno
Persona o departamento que recibe un producto, servicio o información (Output)
que sale de otra persona o departamento de la misma organización.
Conformidad
Cumplimiento de requisitos especificados. (ISO 8402)
Control de la Calidad
Técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para satisfacer los
requisitos de Calidad de un producto o servicio. (ISO 8402)
Defecto
No cumplimiento de un requisito o de una expectativa razonable, ligada a un uso
previsto, incluyendo los relativos a la seguridad. (ISO 8402)
EFQM
European Fundation for Quality Management
Especificación
Documento que establece los requisitos que un producto o servicio debe cumplir.
(ISO 8402)
Evidencia Objetiva
O
Información cuya veracidad puede demostrarse, basada en hechos y obtenida por
observación, medición, ensayo u otros medios. (ISO 8402)
Gestión de la Calidad
Actividades de la función empresaria que determinan la política de la calidad, los
objetivos y las responsabilidades, y que se implementan a través de la
planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y
el mejoramiento de la calidad, en el marco del sistema de la calidad. (ISO 8402)
Gestión de la Calidad Total
Forma de gestión de un organismo centrada en la calidad, basada en la
participación de todos sus miembros, y que apunta al éxito a largo plazo a través
de la satisfacción del cliente y a proporcionar beneficios para todos los miembros
del organismo y para la sociedad. (ISO 8402)
Inspección
Actividades como medir, examinar, ensayar o comparar una o más características
de un producto o servicio, y comparar los resultados con los requisitos
especificados, con el fin de determinar la conformidad con respecto a cada una de
esas características. (ISO 8402)
ISO
International Organization for Standardization.
ISO 9000
Conjunto de 5 Normas Internacionales de Estandarización sobre Gestión de la
Calidad y Aseguramiento de la Calidad desarrollado para ayudar a las empresas a
documentar efectivamente los elementos a ser implementados para mantener un
eficiente Sistema de Calidad. Los estándares no son específicos para ninguna
industria, producto o servicio. Fueron desarrollados por la International
©
Organization for Standardization (ISO), una agencia internacional especializada en
estandarización compuesta por las organizaciones nacionales de estandarización
de 91 países.
Manual de la Calidad
Documento que enuncia la política de la calidad y que describe el sistema de la
calidad de un organismo. (ISO 8402)
Mejora Continua
Conducta por la cual se busca aumentar la calidad de productos, servicios o
procesos, a través de progresos sucesivos sin limite de tiempo.
Mejoramiento de la Calidad
Acciones emprendidas en todo el organismo con el fin de incrementar la
efectividad y la eficiencia de las actividades y de los procesos para brindar
beneficios adicionales al organismo y a sus clientes. (ISO 8402)
No Conformidad
No satisfacción de un requisito especificado. (ISO 8402)
Organismo
Compañía, sociedad, firma, empresa o institución, o parte de éstas, pública o
privada, que posee su propia estructura funcional y administrativa. (ISO 8402)
Organización
Responsabilidades, autoridades y relaciones, ordenadas según una estructura
jerárquica, a través de la cual un organismo cumple sus funciones. (ISO 8402)
Plan de la Calidad
Documento que enuncia las prácticas, los medios y la secuencia de las
^E^fe
actividades ligadas a la calidad, ya sean específicas de un producto, proyecto o
contrato particular. (ISO 8402)
Planificación de la Calidad
Actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad, así como
los requisitos para la aplicación de los elementos del sistema de la calidad. (ISO
8402)
Política de la Calidad
Orientaciones y objetivos generales de un organismo concernientes a la calidad,
expresados formalmente por el nivel más alto de dirección. (ISO 8402)
Prestación del Servicio
Aquellas actividades del proveedor que son necesarias para proveer el servicio.
(ISO 8402)
Procedimiento
Manera especificada de realizar una actividad. (ISO 8402)
Proceso
Conjunto de recursos y actividades relacionadas entre sí que transforman
elementos entrantes (input) en elementos salientes(output). (ISO 8402)
Producto
Resultado de actividades o de procesos. (ISO 8402)
Proveedor
Organismo que provee un producto a un cliente. (ISO 8402)
Registro
Documento que provee evidencias objetivas de las actividades efectuadas o de los
resultados obtenidos. (ISO 8402)
Satisfacción del Cliente
Es el resultado de entregar un producto o servicio que cumple con los
requerimientos del cliente.
Servicio
Resultado generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente, y
por actividades internas del proveedor, con el fin de responder a las necesidades
del cliente. (ISO 8402)
Sistema de la Calidad
Organización, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implementar
la gestión de la calidad. (ISO 8402)
^ ^ f c