Administración Logística I

Federico VillarrealU n i v e r s i d a d N a c i o n a l

GUÍA ACADÉMICA

ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA I

ADMINISTRACIÓN VII CICLO

EudedEscuela Universitaria

Educación a distancia

DANTE REINOSO ZAPATA

Universidad Nacional Federico Villareal Guía Académica – Logística I

Mg. Dante Reinoso Página 2

INDICE PRESENTACIÓN 4 INTRODUCCION A LA ASIGNATURA 5

ORIENTACIONES GENERALES DEL ESTUDIO 6

TUTORIAS 7

CRONOGRAMA 7

EVALUACIÓN 8

MEDIOS Y RECURSOS DIDACTICOS 9

OBJETIVOS GENERALES 10 UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA TEMA I: LA GESTION LOGISTICA 12

1.1 QUE ES LA LOGISTICA 12

1.2 PORQUE ES IMPORTANTE LA LOGISTICA 13

1.3 EL GESTIÓN LOGISTICO 13

1.4 EL CICLO LOGISTICO 14

1.5 TERMINOS DE LA LOGISTICA 15 ACTIVIDADES 16

AUTOEVALUACION Nº 1 16

UNIDAD 2: CONCEPTOS BASICOS Y LA GESTION DE PROCESOS TEMA II: GESTIÓN DE PROCESOS 18

2.1 COMPONENTES DE LAS ORGANIZACIONES 18

2.2 DEFINICIÓN DE PROCESOS 18

2.3 ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PROCESOS 19 2.4 MODELAMIENTO DE LOS PROCESOS 21

2.5 DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PROCESOS 22

2.6 MEDICIÓN DEL PROCESO 22

ACTIVIDADES 23


UNIDAD 3: GESTION DE OPERACIONES Y SU APLICACIÓN A LA GESTION LOGISTICA TEMA III: GESTIÒN DE OPERACIONES 25

3.1 FUNCIONES DE OPERACIONES 25

3.2 ESTRATEGIA DE OPERACIONES 25

3.3 OBJETIVO DE LAS OPERACIONES 27

3.4 POLÍTICAS DE OPERACIONES 28

3.5 TÁCTICA Y RESULTADOS 29

ACTIVIDADES 30




UNIDAD 4: LA CADENA DE VALOR Y SUS RESTRICCIONES TEMA IV: TEORIA DE LAS RESTRICCIONES 32

4.1 FLUJO DE PRODUCCIÓN 32

4.2 GESTIÓN DE INDICADORES 32 4.3 FLUJO DE OPERACIONES 34

4.4 TIPOS DE RESTRICCIONES 36

4.5 PROCESOS DE MEJORA CONTINUA 38

ACTIVIDADES 39


UNIDAD 5: MODELAMIENTO DE LA GESTIÒN LOGÌSTICA Y SUS INVENTARIOS TEMA V: GESTIÒN DE INVENTARIOS 41

5.1 TIPOS DE INVENTARIOS 41

5.2 COSTO RELACIONADO AL INVENTARIOS 42

5.3 MODELO DE LOTE ECONÓMICO 42

5.4 LOTE ECONÓMICO CON PRODUCCIÓN Y CONSUMO SIMULTÁNEO 43

5.5 MODELO DESCUENTO EN TODAS LAS UNIDADES COMPRADAS 44

5.6 DETERMINACIÓN DEL LOTE ÓPTIMO 45

ACTIVIDADES 47 AUTOEVALUACION Nº 5 47

ANEXOS 48

GLOSARIO 63



PRESENTACIÓN

El presente curso, da a disposición de los alumnos los mecanismos y herramientas de

gestión para la buena toma de decisiones y control adecuados de los inventarios de su

organización, con lo cual ayuda a su organización o empresa en el buen desempeño

en su área a cargo. Esto es reflejado en la evaluación de los costos y su operación

optima de los recursos con lo cual la empresa ingresa al mercado y genera beneficios

a sus clientes.

Dada la coyuntura y los nuevos modelos de gestión, lo que busca en la presente silabo

es la de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias

primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la información

relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo con

el propósito de satisfacer en forma adecuada los requerimientos de los clientes.

Debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la

globalización son un hecho, las empresas nacionales tienen que competir con

empresas de todo el mundo y deben atender de la mejora manera a todos y a cada

uno de los clientes, además; la aparición de nuevas tecnologías de información han

traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción.

Es por ello, que la presente guía académica pretende ayudar de la mejor manera en

poder solventar las dudas durante la gestión logística dentro de la organización y

genere las herramientas necesarias para poder ejercer de forma adecuada el ciclo

logístico.



INTRODUCCIÓN A LA ASIGNATURA

Hoy en día, la gestión logística presenta una importancia significativa, posicionándose

como un área específica para su tratamiento. Durante las últimas décadas su

planteamiento ha ido evolucionando constantemente, desde el concepto de

distribución como variable básica del marketing mix o del sistema de comercialización

de la empresa, hasta convertirse en una herramienta clave en la economía actual,

según el enfoque global de los mercados.

Atendiendo a su origen y desarrollo, la logística comenzó meramente alineada con la

consecución del producto concreto, en el sitio justo, en el tiempo oportuno y al menor

costo posible. En la actualidad este conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy

en día son todo un proceso, en ocasiones, de alta complejidad.

Su evolución desde mediados de los años cincuenta se ha caracterizado por una

primera etapa de conceptualización, con un énfasis en el análisis de costos de estas

operaciones y la comprensión del grado de interrelación con otras tareas que suponía

su despliegue. Ya en los años sesenta el foco se situó en los mecanismos de medición

que buscaban el perfeccionamiento de los sistemas y, por tanto, su optimización. En

los setenta la irrupción de las crisis impulsó decididamente esta labor logística, dada la

consideración de los modelos de la gestión de riesgos de aprovisionamiento y

distribución, todo ello aderezado por el respaldo de los sistemas de computación. En

los ochenta impacta de lleno el desarrollo tecnológico, incrementando en los perfiles

del sistema de distribución clásico la gestión telemática, el control de lotes (códigos de

barras), etc.; impulsando un avance sin precedentes en esta área. En los años

noventa el enfoque vira de dentro hacia afuera, considerando importantes esquemas

de segmentación, de expectativas de los clientes, de canales virtuales con mayores

funcionalidades, etc.

Es por ello que la visión de desarrollo en la logística, esta dirigido no a solo la parte

interna de la empresa, sino también en todo sentido, es decir es una visión integral,

interna y externa, lo cual o vuelve un elemento clave para los mecanismos de

planificación de las actividades de la empresa.

Mg. Dante Reinoso Zapata



ORIENTACIONES GENERALES DEL ESTUDIO

Estimados participantes:

La razón de ser de los cursos virtuales es facilitar el acceso a los programas

educativos de aquellos estudiantes cuyos horarios o situación geográfica no son

compatibles con la formación presencial, sin embargo, su objetivo es muy claro:

ofrecer una calidad académica igual o superior a la que se brinda en los programas

presenciales. Por ello, los programas virtuales se apoyan en la más moderna

tecnología informática y de comunicaciones (aulas virtuales) que permiten un alto

grado de interacción y orientación del profesor y una elevada interrelación entre los estudiantes.

En las aulas virtuales de la Escuela Universitaria de Educación a Distancia, nuestros estudiantes encontrarán, además de la información detallada del programa,

los materiales de estudio, la agenda de actividades propuestas por los profesores y

todas las herramientas de comunicación que permitirán el desarrollo dinámico del

curso. Para comprender y asimilar adecuadamente el material didáctico del curso, se recomienda lo siguiente:

Leer, estudiar y trabajar el material didáctico diariamente. Es preferible una hora

diaria durante siete días consecutivos, que 10 horas en un solo día. Las claves del

éxito son continuidad y constancia.

Organizar el tiempo de estudio según las propias condiciones, dificultades y

necesidades de trabajo; en caso contrario el plan de estudios no se cumplirá.

Leer varias veces el material y después comenzar con el resaltado de las ideas

principales para organizar el material de estudio (resúmenes, cuadros sinópticos,

etc.

Trabajar el material en el mismo orden en que se entrega. No olvide de realizar las

actividades que tiene en su Texto como en su Guía Académica.

Estudiar en un lugar donde se sienta cómodo para realizar las lecturas y hacer sus

tareas. En lo posible un lugar con claridad y libre de ruido.



TUTORIAS

Las tutorías se desarrollarán mediante la programación de un calendario de tutorías.

La tutoría será presencial y virtual.

CRONOGRAMA

Tutorías presenciales y virtuales

Cantidad de horas académicas

Horas presenciales

Horas virtuales

Horas video- conferencia

UNIDAD I - II Semana 1 2 2.5 3

Semana 2 2 2.5 3

UNIDAD III Semana 3 2 2.5 3

Semana 4 2 2.5 3

EVALUACION PARCIAL VIRTUAL UNIDADES I - II - III

UNIDAD VI Semana 5 2 2.5 3

Semana 6 2 2.5 3

UNIDAD VI Semana 7 2 2.5 3

Semana 8 2 2.5 3

EVALUACION FINAL UNIDADES IV - V

TOTAL 16 20 24

60 HORAS ACADEMICAS



EVALUACIÓN

El promedio final de la asignatura de Estadística en la Modalidad Presencial – Virtual se

obtiene aplicando los siguientes pasos porcentuales: • Evaluación de trabajos académicos presenciales (TA): (40%)

• Evaluación de participación en interacción virtual (IV): (20%).

• Evaluación final (EF): (40%).

PF = TA (0,4) + IV (0,2) + EF (0,4)

El promedio final en la Modalidad Virtual se obtiene aplicando la siguiente ponderación

porcentual:

• Evaluación de trabajos académicos virtuales (TA): (40%)

• Evaluación de participación en interacción virtual (IV): (20%)

• Evaluación final en línea (EF): (40%)

El estudiante que abandona la asignatura tendrá promedio 00 (cero) en el acta final,

debiendo registrar nuevamente su matrícula.

Se consideran como parte de criterios de evaluación la aplicación de un examen

parcial virtual en la 8° semana del ciclo, un examen final presencial y la presentación

de un trabajo monográfico en la 16° semana del ciclo.



MEDIOS Y RECURSOS DIDÁCTICOS

(Unidad I,II)

Consultar los siguientes textos y enlaces:

• CASTÁN, J.M., CABAÑERO, C.F. y NÚÑEZ, A.: La logística en la empresa: fundamentos y tecnologías de la información y de la comunicación, Madrid: Pirámide, 2003

• FERRÁS, X.: Producción y logística. Guías de gestión de la innovación, Barcelona: CIDEM, 2004.

• BAÑEGIL, T.M.: El sistema just in time (JIT) y la flexibilidad de la producción, Madrid: Pirámide, 1993

• SCHROEDER, R.G.: Administración de operaciones, 3.ª ed., México (primera versión en inglés de 1989): McGraw-Hill, 1992. • Referencias electrónicas http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/logistica.pdf http://www.clm1.org/ http://www.elogmag.com/

(Unidad III-IV-V)

• HARRISON, A. y VAN HOEK, R.: Logistics and Supply Chain

Management, Prentice Hall, 2002

• CHRISTOPHER, M.: Logística y aprovisionamiento, Madrid: Folio, 1994

• MAULEÓN, M.: Logística y costos, Madrid: Díaz de Santos, 2006. • PAU, J.: Manual de logística integral, Madrid: Díaz de Santos,

1998.

• Referencias electrónicas: http://www.elalog.org/ http://www.logispilot.com/

Textos complementarios

• Conejero González, H., “Introducción a la Logística

Empresarial”, Monografía, CID-ATM. Camagüey, 1994

• Centro Español de Logística, “Diccionario de Términos y Definiciones Logísticas”. España, 1993

Plataforma

virtual

Herramientas a emplearse en plataforma virtual:

• Foros, tareas, chat • Enlaces, videos, examen, páginas entre otros

http://www.unlu.edu.ar/%7Eope20156/pdf/logistica.pdf

http://www.clm1.org/

http://www.elogmag.com/

http://www.elalog.org/

http://www.logispilot.com/



OBJETIVOS GENERALES

Conocer los principios, elementos, procesos y funciones de la Operación Logística, para tener la capacidad de análisis y las nuevas tendencias de la logística moderna y su relación con el mercado.

Identificar el proceso de evolución de la Gestión Logística y las teorías Logísticas

que permitieron su integración. Participación individual y grupal en el desarrollo de los talleres; comunicándose con

propiedad y coherencia en las descripciones, explicaciones y fundamentaciones que realiza.

Aplicar las herramientas de la gestión empresarial en función del panorama

cambiante del mercado y la toma de decisiones en un entorno cada vez más complejo.



UNIDAD 1

INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA

En esta primera unidad se definirá y explicará los conceptos básicos de la Logística, el

Ciclo Logístico y la Cadena de Suministros, con lo cuales se podrá identificar los

elementos necesarios para la toma de decisiones dentro de la organización. OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Establecer la importancia de una definición de lo que es logística.

• Comprender la razón por la cual la logística es tan importante.

• Identificación el propósito de un sistema logístico.

• Determinar los diferentes componentes de un sistema logístico y su

funcionamiento en conjunto.



TEMA I: CONCEPTOS BASICOS DE LA LOGISTICA

1.1 QUE ES LA LOGISTICA

La logística es el conjunto de medios y métodos que permiten llevar a cabo la

organización de una empresa o de un servicio. Se dice, por lo tanto, que la

logística es el puente o el nexo entre la producción y el mercado. La distancia

física y el tiempo separan a la actividad productiva del punto de venta: la logística

se encarga de unir producción y mercado a través de sus técnicas.

En las empresas, la logística implica tareas de planificación y gestión de recursos.

Su función es implementar y controlar con eficiencia los materiales y los

productos, desde el punto de origen hasta el consumo, con la intención de

satisfacer las necesidades del consumidor al menor coste posible.

El origen de la logística se encuentra en el ámbito militar, donde la organización

tendía a atender el movimiento y el mantenimiento de las tropas en campaña. En

tiempos de guerra, la eficiencia para almacenar y transportar los elementos resulta

vital. De lo contrario, los soldados pueden sufrir la escasez de medios para

enfrentar la dureza de los combates. Es por eso que la aplicación de estos

sistemas, ayudan a mejorar la distribución de los productos o servicios para el

cliente.



1.2 PORQUE ES IMPORTANTE LA LOGÍSTICA

En el pasado, la logística se consideraba como una actividad de custodia. Los

bodegueros tenían la custodia de insumos almacenados en despensas pequeñas

y en almacenes grandes. Por consiguiente, la ciencia de la logística, al igual que

las personas que hacían funcionar el sistema logístico de los productos, no eran

considerados como parte importante de la planificación. Afortunadamente, con el

paso del tiempo, más y más gerentes han llegado a reconocer la importancia de la

logística en el éxito de un programa.

El objetivo de un sistema de logística va más allá de simplemente asegurarse que

un producto llegue a donde tiene que ir. En última instancia, la meta de cualquier

sistema logístico es ayudar a que cualquier cliente tenga los productos deseados.

Una cadena de suministro que funciona como debería constituye un elemento

fundamental para llegar a la disponibilidad asegurada de productos; cabe precisar

que elementos como el financiamiento, las políticas y el compromiso son

igualmente necesarios.

Una cadena de suministro eficiente ayuda a llegar a la disponibilidad asegurada

de productos y, también, ayuda a determinar el éxito o el fracaso de cualquier

planeamiento logístico. Tanto en el sector comercial como en el sector público, los

diseñadores de políticas se enfocan cada día más en la mejora de las cadenas de

suministro porque saben muy bien que el mejoramiento a nivel logístico trae

consigo beneficios importantes y cuantificables.

1.3 LA GESTIÓN LOGÍSTICA

La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la

flexibilidad, la velocidad de llegada al mercado y la productividad serán las

variables claves que determinarán la permanencia de las empresas en los

mercados. Y es aquí donde la logística juega un papel crucial, a partir del manejo

eficiente del flujo de bienes y servicios hacia el consumidor final.

Logística es un término que frecuentemente se asocia con la distribución y

transporte de productos terminados; sin embargo, ésa es una apreciación parcial

de la misma, ya que la logística se relaciona con la administración del flujo de bienes y servicios, desde la adquisición de las materias primas e insumos



en su punto de origen, hasta la entrega del producto terminado en el punto de consumo.

Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia

en todo el sistema productivo. Por dicha razón, la logística no debe verse como

una función aislada, sino como un proceso global de generación de valor para el

cliente, esto es, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad

de respuesta al mercado, con costos mínimos.

1.4 EL CICLO LOGISTICO

La gestión logística comprende una serie de actividades que sustentan los seis

“correctos”. Con los años, los técnicos en logística han desarrollado un modelo que

ilustra la relación que existe entre las actividades adentro de un sistema logístico.

Lo denominaron el ciclo logístico, como se puede apreciar en la siguiente figura:



Lo primero que se puede notar es que el ciclo es circular, lo que muestra la índole

cíclica o repetitiva de varios elementos en el ciclo. Cada actividad, ya sea el

servicio a los usuarios, la selección de productos, la cuantificación y las

adquisiciones, así como el control de inventarios, depende de y se ve afectada por

las demás actividades.

1.5 TERMINOS DE LA LOGISTICA

Los términos clave de la logística utilizados en la presente guía se definen a

continuación:

Suministros, insumos, bienes, productos y existencias. Estos elementos

circulan por un sistema logístico.

Usuarios, clientes, pacientes y clientela. Las personas que reciben o utilizan los

suministros.

Consumo, entregado, entregado al usuario, datos de uso. Datos sobre la

cantidad de productos entregados a o utilizados por el cliente.

Punto de entrega de servicios. Cualquier lugar donde los usuarios reciben

suministros.

Sistema de distribución. Toda la cadena de almacenes y redes de transporte por

los que se movilizan los suministros desde el fabricante al usuario, incluyendo

puertos, almacenes centrales, regionales y de distrito, todos los puntos de entrega

de servicios y vehículos de transporte, sin olvidar las redes de distribución de la

comunidad.



ACTIVIDADES

EJERCICIOS DE APLICACIÓN DE LA UNIDAD 1 a) Defina que es Logística y cuál es su importancia

b) Investigue la historia de la Logística

c) Qué relación existe entre globalización y la logística

d) Cuál es la estructura del Sistema Logístico

e) Cuáles son los tipos de logística o los campos que estudia la Logística

AUTOEVALUACIÓN Nº 1 a) Cuáles son los procesos del ciclo Logístico

b) Qué importancia tiene la Logística en el Perú

c) Que es la cadena de suministros y cuál es su importancia

d) Que es el aprovisionamiento y cuál es su importancia

e) Que es el abastecimiento y cuál es su importancia



UNIDAD 2

CONCEPTOS BASICOS Y LA GESTION DE PROCESOS

En toda organización es conveniente que las actividades que proporcionan valor y

utilizan recursos, es decir, que constituyen a lograr los objetivos de la calidad, se

desarrollen como procesos. El éxito de la gestión Logística está directamente

vinculado con la gestión sistemática de los procesos y sus interacciones. Conocer

cómo medir y mejorar los procesos, dará una orientación para aquéllos que deseen

establecer valor agregado a los mismos, obtener resultados conformes, determinados

mediante evidencias objetivas, y mejorar continuamente los resultados obtenidos. OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Establecer la importancia de los procesos dentro de una empresa.

• Comprender el rol que cumple dentro la evaluación de los procesos dentro de

la empresa.

• Identificación de la relación de los procesos dentro de la empresa.

• Determinar los alcances de los procesos para la mejora de la cadena de valor.



TEMA II: GESTIÓN DE PROCESOS

2.1 COMPONENTES DE LAS ORGANIZACIONES

El comienzo de un sistema de gestión por procesos comienza con el diseño del

mapa de los mismos (mapa procesos). Se identifican todas y cada una de las

actividades o grupos de actividades que, se realizan en la organización y al

organizar el mapa procesos se observa que valor, ofrece al cliente cada una de

las actividades.

En la elaboración del mapa, debería intervenir toda la organización, a través de un

equipo multidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los diferentes

procesos. Cada proceso tiene un responsable. Se presenta a modo de ejemplo un

mapa procesos base:

2.2 DEFINICIÓN DE PROCESOS

La norma ISO 9000:2000 define un proceso como un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de

entrada en resultados. También se pueden definir como un proceso se puede

definir como una serie de actividades, acciones o toma de decisiones

interrelacionadas, y orientadas a obtener un resultado especifico como



consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que se

llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso.

2.3 ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PROCESOS Todo proceso (al menos, según es entendido por el entorno de la gestión de calidad), se

caracteriza por estar formado por los siguientes elementos:

Finalidad: Todo proceso es un conjunto de tareas elementales necesarias para la

obtención de un resultado. Cada proceso posee unos límites claros y conocidos (el primer

y último paso del mismo), comenzando con una necesidad concreta de un cliente (que de

nuevo, puede ser interno o externo), y finalizando una vez que la necesidad ha sido

satisfecha. Requerimientos del cliente: Lo que el cliente espera obtener al terminar la actividad. Los

requerimientos de salida de un proceso condicionan los requerimientos de entrada del

siguiente. Los requerimientos deben estar expresados de una manera objetiva, por

ejemplo: “recubrimiento final de la capa de pintura: x micras”.

Entradas: Las entradas de un proceso responden a criterios de aceptación definidos, por

ejemplo: la factura del suministrador con todos los datos necesarios. También puede

haber alguna entrada con información proveniente de un proveedor interno, por ejemplo:

una normativa de la administración, un procedimiento. Las entradas del proceso pueden

ser tanto elementos físicos (por ejemplo materia prima, documentos, etc.), como



elementos humanos (personal) o técnicos (información, etc.). En definitiva, son elementos

que entran al proceso sin los cuales el proceso no podría llevarse a cabo. Para establecer

la interrelación entre procesos se deben identificar los procesos anteriores (proveedores

internos y externos) que dan lugar a la entrada de los procesos.

Salidas: Un output con la calidad exigida por el estándar del proceso: por ejemplo: el impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento; un material

conforme a las especificaciones, etc. De forma similar, las salidas de un proceso pueden

ser productos materiales, información, recursos humanos, servicios, etc. En general, son

la entrada del proceso siguiente. Para establecer la interrelación entre procesos se deben

identificar los procesos posteriores (clientes internos y externos) a los que se dirigen las

salidas del proceso.

Recursos: Medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso siempre bien y a la

primera. Por ejemplo, una persona con las calificaciones y nivel de experiencia necesarias

para realizar un proceso de soldadura, hardware y software para procesar las facturas, un

impreso e información sobre qué proceso y cómo (calidad) y cuando (tiempo) entregar el

elemento de salida al siguiente eslabón del proceso administrativo, etc.

Propietarios: Son las personas que asumen la responsabilidad de llevar el proceso tal y

como está definido y que controlan la estabilidad del mismo. El propietario del proceso supervisa los indicadores que demuestran que el proceso está bajo control y permiten

establecer objetivos de mejora. Es preferible no usar nombres sino actividades, por

ejemplo: Mecánico ajustador, Departamento de Compras, etc.

Indicadores: Crean un sistema de control medible del funcionamiento del proceso y del

nivel de satisfacción del usuario (interno la mayoría de las veces). Por ejemplo:

Temperatura de cocción, número de rechazos del producto fabricado, número de quejas

por plazos de entrega excesivos. Clientes: Son los que utilizan la salida del proceso. Pueden ser internos (otro u otros

departamentos de la misma empresa) o externos (cliente final).



2.4 MODELAMIENTO DE LOS PROCESOS

El modelado de procesos, como su nombre lo indica, tiene 2 aspectos que lo definen: el modelado y los procesos. Frecuentemente, los sistemas - conjuntos de

procesos y subprocesos integrados en una organización - son difíciles de

comprender, complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y

con un buen número de áreas funcionales, departamentos y puestos de trabajo

implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la

información sobre un sistema.

Modelo: Un modelo es una representación de una realidad compleja. Modelar es

desarrollar una descripción lo más exacta posible de un sistema y de las

actividades llevadas a cabo en él. Cuando un proceso es modelado, con ayuda de

una representación gráfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con

facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada

actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como identificar

los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes

pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad para iniciar

acciones de mejora.

Diagrama: Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y

subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la amplitud

de los mismos, sus interrelaciones, sus tiempos y sus actividades. La

representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la

descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas. También

hace posible la distinción entre aquellas actividades que aportan valor añadido de

las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente nada al cliente del

proceso o al resultado deseado. En este último sentido cabe hacer una precisión,

ya que no todas las actividades que no proveen valor añadido han de ser

innecesarias; éstas pueden ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer

más eficaces las funciones de dirección y control, por razones de seguridad o por

motivos normativos.

Diagramar es una tarea íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que

es por sí mismo un componente esencial en la gestión de procesos de negocios.



2.5 DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PROCESOS

Es la secuencia de actividades que se utilizan para transformar las entradas

(insumos) en salidas (productos).

Los flujos se pueden representar a través de Diagrama de Bloques, Diagrama de

Flujo, Diagrama de Operaciones (DOP) o Diagrama de Análisis de Actividades

(DAP), dependiendo del tipo de proceso que se está estudiando y del nivel de

detalle que se requiera.

2.6 MEDICIÓN DEL PROCESO

La clave para el mejoramiento de los procesos son la medición por indicadores,

los cuales nos ayuda a dar un reporte del comportamiento de la cadena, con el

cual podemos realizar una evaluación del mismo:

Puntos de Verificación: Indicador de Actividad: mide la realización de las actividades (en cantidad,

calidad y oportunidad) para asegurar que la gestión sea exitosa.

Indicador de Proceso: mide las condiciones de operación necesarias para lograr

las características del producto.

Puntos de Control: Indicador de Gestión: mide los resultados finales e intermedios del proceso.

Indicador de Control: mide los resultados finales e intermedios del proceso



ACTIVIDADES

EJERCICIOS DE APLICACIÓN DE LA UNIDAD 2 a) Realizar el desarrollo de los componentes de su organización

b) Efectué el mapeo de procesos de su organización

c) Verifique las etapas de los procesos de sus áreas de trabajo

d) Efectúe la articulación de los procesos internos de su organización

e) Efectúe la articulación de los procesos externos de su organización

AUTOEVALUACION Nº 2 a) Efectuar el diagrama de flujo de su organización

b) Efectuar la articulación de los procesos internos y externos y replantee una

mejora en el proceso

c) Identifique la cadena de valor dentro del flujo del proceso.

d) Identifique los indicadores más importantes en su flujo.



UNIDAD 3 GESTIÓN DE OPERACIONES Y SU APLICACIÓN A LA

GESTIÓN LOGÍSTICA

Actualmente la cadena de manejo de suministros es uno de los temas más

importantes en cualquier empresa. Se trata de aplicar un enfoque sistémico al manejo

total de flujos de información, materiales y servicios de los proveedores de materias

primas a través de fábricas y depósitos, hasta el cliente final. Se focaliza sobre

aquellas actividades básicas que una empresa debe realizar cada día para satisfacer

la demanda; en los detalles del funcionamiento real de la proyección, la planeación

total, el manejo de inventarios y en los sistemas de programación de la producción. OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Identificar la importancia de las operaciones dentro de estructura

organizacional de la empresa.

• Analizar cómo se desarrolla las operaciones dentro de la empresa.

• Comprender la participación de las operaciones logísticas y su articulación.

• Reconocer el cumplimiento de requisitos necesarios para el buen desarrollo

operaciones de la logística.



TEMA III: GESTIÓN DE OPERACIONES

3.1 FUNCIONES DE OPERACIONES

La gestión de operaciones es un elemento importante en la gestión logística,

debido a que forma una pieza vital dentro de la cadena de gestión para la

continuidad de los procesos dentro de la organización. Los encargados de dichas

acciones son los gerentes de operaciones, quienes son los responsables de la

producción de los bienes o servicios de las organizaciones, toman las decisiones

que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación

que se utilizan dentro de la organización. A continuación se detalla las funciones

que desempeñan dentro de la empresa:

Funciones:

Tienen una relación directa con la producción de bienes y servicios.

Dichas acciones de gestión la ejecutan los gerentes de operaciones.

Los bienes y los servicios resultan de procesos de transformación de inputs

en outputs.

El gerente trabaja sobre el proceso de transformación, tomando decisiones

sobre eficiencia y efectividad.

3.2 ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Las estrategias de operaciones logísticas son las políticas de empresa que se

establecen desde o para la logística integral. Estas políticas, que determinan los



objetivos de gestión para toda la unidad productiva, toman como punto de partida

la política de servicio a los clientes, que es el objetivo final de la cadena.

Las estrategias de una empresa básicamente se clasifican en estrategias

generales y estrategias específicas:

Estrategias generales Las estrategias generales, son estrategias que consideran a la empresa como un

todo, es decir, sirven para alcanzar los objetivos generales de la empresa.

Algunos ejemplos de estrategias generales:

• diversificar los productos.

• diversificar los mercados.

• competir en base a los costos.

• competir en base a la diferenciación.

• enfocarse en un segmento de mercado específico.

• fusionarse con otra empresa.

Estrategias específicas Las estrategias específicas, son estrategias que sirven de ayuda para poder llevar

a cabo las estrategias generales.

Algunos ejemplos de estrategias específicas:

• aumentar el número de vendedores.

• aumentar el número de puntos de ventas.

• disminuir los precios.

• elevar el gasto en publicidad.

• agregar nuevas promociones de ventas.

• establecer nuevos sistemas de información.

La estrategia también se puede definir como, una visión de la función de

operaciones que depende de la dirección general en que se toman decisiones.

Esto se integra con el desarrollo de una estrategia corporativa y se plasma en un

plan estratégico de operaciones. Estas plan deben de dar como resultado un

patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y un aventaja

competitiva para la empresa.



Todas estas acciones, deben de ser analizadas a través de indicadores de gestión

operativa, con lo cual nos arroja la información necesaria con el cual se hacen

ajustes a la gestión y se determina los mejores patrones de éxitos para la

empresa.

Para poder desarrollar una buena estrategia, se deben de desarrollar los

ambientes externos (competencia, clientes, economía, tecnología, sociedad) y los

ambientes internos (cultura organizaciones, recursos disponibles e instalaciones).

3.3 OBJETIVO DE LAS OPERACIONES

El objetivo de las operaciones es el obtener los resultados que se esperan de

operaciones en el corto y largo plazo referidos a costo, calidad y flexibilidad de la

entrega de los productos a los clientes.

Estos objetivos se expresan en términos cuantitativos, específicos y medibles, por

lo cual, la información que se toma de dichos procesos sirven para su evaluación

y mejoramiento dentro de la cadena logística.

Esta información, que son el resultado de la gestión de la cadena de

abastecimiento, ayuda a contar con un muestreo que resulta beneficioso para la

continuidad de la cadena, por ser información estadística de valor que ayuda a la

toma de decisiones de la dirección.



3.4 POLÍTICAS DE OPERACIONES

Las políticas se definen como la forma en que se lograran los objetivos, con

referencia a los procesos obtenidos, la capacidad, los inventarios, la fuerza de

trabajo y la calidad de los productos. Estas acciones están vinculadas con los

objetivos y las estrategias dispuestos por la empresa.

Las políticas pueden diferenciarse atendiendo a sus funciones:

Políticas comerciales.- La logística integral, partiendo del plan estratégico de la

empresa, debe dar respuesta a aspectos que se relacionan con la estrategia

comercial (territorial, sectorial, de producto, etc.) y establecer a la par sus propias

políticas sobre aspectos como la distribución de los productos hasta su llegada a

los diversos clientes.

Políticas de producción.- La logística integral debe dar respuesta a las

estrategias productivas de la Compañía, en aspectos como especialización de

fábricas, flujos entre fábricas del grupo, etc., y establecer sus propias políticas de

stocks intermedios, flujos de producción, sistemas de almacenaje y movimiento de

materiales.



Políticas de aprovisionamiento.- La logística integral establece, a modo de

ejemplo, las estrategias de compra, la conexión con la red de proveedores y la

estrategia de gestión del transporte de aprovisionamiento, para dar respuesta al

problema del acopio de materiales de producción.

Estos puntos son de importancia relevante, debido a que en esta fase se define la

dirección en base a un planeamiento estratégico, el cómo se va a dirigir la

empresa en el mercado en el que se desarrolla y cómo afronta la competencia.

3.5 TÁCTICA Y RESULTADOS

Los métodos empleados con el fin de alcanzar un objetivo. Originalmente, en el

ámbito militar se entiende como táctica a una acción o método empleado para

lograr enfrentarse al enemigo con éxito en batalla. Sin embargo su uso hace

tiempo que se ha extendido, con su significado más general, a otros usos y

campos tanto teóricos (como por ejemplo la economía, el comercio o los juegos)

como prácticos (como la negociación o la navegación).

La táctica se puede definir como el “campo medio” de una serie de dimensiones

que caracterizan las decisiones, estas acciones van a continuación de la

estrategia. La táctica es la ejecución del plan desarrollado en la estrategia que es

el planeamiento inicial dado por la Alta Dirección, para la ejecución del plan de

desarrollo de la gestión de logística y operaciones.

Estos pasos os son muy importantes, debido a que una buena táctica, resulta de

una buena estrategia y esta a su vez de una buena planificación, todo esto

alineado a los objetivos de la empresa a en su corto, mediano y largo plazo.

El desarrollo de la táctica, siempre está enfocado a procesos determinados que

según la identificación de los procesos que generan poco valor dentro de la

organización, son mejorados por la aplicación de herramientas de mejora e

identificadores de eficiencia, para su generación de calidad dentro de la cadena

logística.



ACTIVIDADES

EJERCICIOS DE APLICACIÓN DE LA UNIDAD 3 1. Establezca las funciones con valor dentro de su organización de operaciones

2. Desarrolle por lo menos 3 nuevas estrategias para su empresa

3. Indique cuales son los objetivos más relevantes de su empresa.

4. Indique si los objetivos se encuentran alineados a la planificación de la

empresa.

AUTOEVALUACION Nº 3 1. Desarrolle las políticas de gestión de operaciones logística de su empresa.

2. Indique cuales son las políticas más importantes y porque

3. Establezca la mejor táctica de desarrollo en su organización

4. Diagrame la secuencia de planeamiento, estrategia y táctica de su empresa.



UNIDAD 4

LA CADENA DE VALOR Y SUS RESTRICCIONES

Hasta hace bien poco, la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio

justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible. Actualmente estas actividades

aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso, en el que

intervienen diferentes agentes que aportan valor desarrollándose el concepto de

cadena de suministro o cadena de valor.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Reconocer el rol de las restricciones en el ciclo logístico

• Identificar los elementos que la conforman y la capacidad de controlarlos

• Comprender los elementos que conforman la cadena de valor para analizar los

procesos que ofrezcan más riesgo

• Conocer los métodos que ayudarían a controlar las restricciones en toda la

cadena de valor y darle continuidad



TEMA IV: TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

4.1 FLUJO DE PRODUCCIÓN

La gestión de producción es la aplicación de los métodos y de las técnicas con el

fin de cumplir la transformación de materias en productos acabados. Se resume

en la combinación de recursos, entre los cuales los medios materiales (máquinas),

los medios humanos (equipo por calificación) y las materias (materias primas,

materias consumibles) en un plano que tiene como objetivo asegurar la

fabricación del producto en calidad y en cantidades definidas.

El flujo definido en la producción logística es una serie de actividades que deben

de hacerse de forma rápida y eficientemente para así poder satisfacer las

necesidades del cliente.

4.2 GESTIÓN DE INDICADORES

Una de las características de las organizaciones modernas es que han

incorporado a sus procesos, elementos de gestión que les permitan evaluar sus

logros o señalar falencias para aplicar los correctivos necesarios. Estos elementos

conocidos como indicadores se deben establecer desde el mismo momento en

que se elaboran el plan de desarrollo estratégico y se aplican a este y al plan

operativo, en momentos de verdad o en la etapa de evaluación.



Los indicadores logísticos son relaciones de datos numéricos y cuantitativos

aplicados a la gestión Logística que permite evaluar el desempeño y el resultado

en cada proceso. Incluyen los procesos de recepción, almacenamiento,

inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los flujos de

información entre os socios de negocios. Es indispensable que toda empresa

desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión

logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna

(toma de decisiones).

Las implicancias de la medición en el mejoramiento de procesos logísticos, están

relacionadas con la posibilidad de adelantarse a la ocurrencia de las dificultades,

identificar con mayor exactitud las oportunidades de mejoramiento con el fin de

conocer oportunamente las áreas problemáticas y entender los bajos

rendimientos.

Los indicadores de gestión logísticos se convierten en los signos vitales de la

organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e

identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las

actividades.

Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente en la naturaleza,

peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica

– productiva, sus resultados, gastos, entre otros y caracterizarse por ser estables

y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la

gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los

sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que

abarque la mayor cantidad de magnitudes a medir.

Los objetivos de los indicadores logísticos son los siguientes:

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores

nacionales e internacionales.

Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de

entrega y la optimización del servicio prestado.



Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la

productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente

final.

Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

Compararse con las empresas del sector en al ámbito local y mundial

(Benchmarking).

4.3 FLUJO DE OPERACIONES

El manejo adecuado de los flujos de bienes y servicios es de crítica importancia,

no solamente para lograr una reducción en los costos asociados a los procesos de

abastecimiento, producción y distribución, sino también para ofrecer una rápida

respuesta a los requerimientos de los clientes.

Las tareas de almacenamiento y los traslados innecesarios de materias primas,

materiales, productos en proceso y productos finales, son actividades que

generan un gran porcentaje de los costos y, sin embrago, no agregan valor para el

cliente. Es tarea de la logística eliminar todas aquellas actividades que

comprometen costos sin agregar valor, con el fin de aumentar la eficiencia del

sistema y ofrecer una rápida velocidad de respuesta a los requerimientos de los

clientes.



Las ventajas que una organización puede obtener por su superioridad tecnológica,

por su localización preferencial, por la calidad de sus recursos humanos, pierden

valor si el producto o el servicio no están disponibles en el momento exacto en

que los consumidores lo requieren. La velocidad de llegada al mercado, esto es, la

rapidez de respuesta a los pedidos de los clientes, se convierte entonces en una

herramienta indispensable para crear valor y lograr una posición en la carrera de

la competencia.

Los flujos de los procesos podemos diferenciarlos de la siguiente manera:

Internos:

• Flujo de producción: Es la circulación de materias y componentes en la red

de fabricación. Estos flujos son constituidos por la cadena de operaciones de

transformación, de mecanizado, de manutención y de almacenamiento intermedios.

Externos: • Flujos de suministro o flujos de origen: circulación de materias y

consumibles desde el almacén del proveedor hasta el almacén de la empresa cliente.

• Flujo de distribución o flujo aval: circulación de los productos acabados o

semi-acabados en el almacén de la empresa hasta lo de otra empresa cliente.



Según el método de suministro elegido en el proceso, los flujos logísticos puede ser de formas diferentes, así distinguimos: • Disposición de depósito (“Push”): una particularidad de los flujos internos en

este tipo de organización, cada etapa de fabricación está provocada por la

disponibilidad de materias primas o de componentes al nivel del puesto de origen.

Los productos fabricados se almacenan en espera de una demanda para el

consumo.

• Flujo “Pull”: La provocación de la entrega o de la fabricación de un producto

se hace únicamente si hay una demanda de un puesto cliente. Por principio, hay

ningún stock en la cadena.

• Producción “puntual”: una combinación de los dos tipos de flujos anteriores,

es el equivalente de un “Pull”, pero con un mínimo de existencias y de producción

en curso distribuido a lo largo de la cadena logística.

• Flujos sincrónicos: en este tipo de organización, se entregan diferentes

componentes con respeto a su orden de entrada en el proceso de fabricación.

Entonces, están entregados justo al momento de su utilización. Este sistema

permite reducir las existencias y los costes en relación con la producción.

4.4 TIPOS DE RESTRICCIONES

La teoría de restricciones (TOC – Theory Of Constraints), es una filosofía

administrativa que se compone de un conjunto de métodos sustentados en el

sentido común y orientado hacia la mejora continua.

La TOC constituye un enfoque de gestión cuyo conjunto de instrumentos

responde a las preguntas: ¿Qué cambiar? (¿cuál es el problema?, ¿cuál es la

restricción?), ¿a qué cambiar? (¿qué es lo que voy a hacer en su lugar?, ¿cuál es

la solución?) y ¿cómo provocar el cambio? (¿cómo implementar la solución en mi

empresa, a pesar de la resistencia al cambio?). Esta teoría pretende enfocar la

atención de los empresarios y desatar su creatividad hacía resultados que tienen

que ver con el objetivo del sistema, así como con los elementos de mayor impacto

en la consecución de estos objetivos. Es por ello que la forma de conducir los



cambios constituye los pilares de este esquema de pensamiento o mejora

continua.

Para la implementación de la gestión por restricciones es necesario un análisis de

la sincronización de los componentes del sistema logístico, lo que permitirá lograr

un flujo ágil para responder velozmente a una demanda cambiante y cada vez

más exigente, es necesario abordar el sistema logístico considerando los

siguientes subsistemas:

Logística de Abastecimiento, que agrupa las funciones de compras, recepción,

almacenamiento y administración de inventarios, e incluye actividades

relacionadas con la búsqueda, selección, registro y seguimiento de los

proveedores.

Logística de Planta, que abarca las actividades de mantenimiento y los servicios

de planta (suministros de agua, luz, combustibles, etc.), como así también la

seguridad industrial y el cuidado del medio ambiente.

Logística de Distribución, que comprende las actividades de expedición y

distribución de los productos terminados a los distintos mercados, constituyendo

un nexo entre las funciones de producción y de comercialización.

A continuación se detallan los tipos de restricciones:

Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por

el mercado.

Restricción de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en

cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de

mala programación.

Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que

no satisface la demanda requerida.

Restricción Logística: Restricción inseparable en el sistema de planeación y

control de producción.

Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que

limitan la generación de capacidad y la optimización local.

Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal.



Pasos para la identificacion del TOC en una organización:

4.5 PROCESOS DE MEJORA CONTINUA

El proceso de mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al

desafío permanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores

de efectividad y excelencia que logren la satisfacción y el deleite de los clientes,

mejores resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de vida

para los empleados.



ACTIVIDADES

EJERCICIOS DE APLICACIÓN DE LA UNIDAD 4 1. Desarrolle el flujo de producción de su empresa.

2. Desarrolle el flujo de proceso de su área de trabajo.

3. Desarrollo el detalle de los indicadores de su organización.

4. Establezca cuales son los indicadores relevantes de su organización.

AUTOEVALUACION Nº 4 1. Verifique los flujos de operaciones de su organización y establezca el

porcentaje de cada uno de los procesos.

2. Establezca los flujos internos de su gestión de operaciones.

3. Evalúe y desarrolle los flujos externos de su organización.

4. Desarrolle la mejora continua de su organización.



UNIDAD 5

MODELAMIENTO DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA Y SUS INVENTARIOS

La administración de un inventario es un punto determinante en el manejo estratégico

de toda organización, tanto de prestación de servicios como de producción de bienes.

El inventario es una parte primordial de muchas empresas. Esencialmente, el

inventario es el almacenamiento de los productos que se venderán a los consumidores

con el fin de obtener una utilidad. Además, en algunos casos, el inventario también

incluye lo que la empresa utiliza para mantener el negocio en marcha y funcionando.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Identificar los tipos de inventarios el cual desarrolla la empresa

• Establecer las políticas de almacén y distribución

• Valorar la importancia de la gestión de inventarios

• Desarrollar técnicas para el buen manejo de los inventarios

• Conocer los métodos que determinen los lotes de almacén



TEMA V: GESTIÓN DE INVENTARIOS

5.1 TIPOS DE INVENTARIOS

Los inventarios han existido desde tiempos inmemorables. Pueblos de la

antigüedad almacenaba grandes cantidades de alimentos para satisfacer las

necesidades de la gente en épocas de sequía. Los inventarios existen porque son

una forma de evitar problemas por escasez. En una empresa, el objetivo de los

inventarios es proveer los materiales necesarios en el momento indicando.

El inventario constituye un activo fundamental dentro de la mayoría de las

organizaciones. De él dependen varias funciones como son las de producción,

ventas, compras, financiación, llegando a ser parte medular de un negocio.

Hay diferentes formas de inventario y cualquier empresa puede basarse en una o

más formas de inventario, las cuales son:

Materiales Almacenados

Productos en Curso

Productos Terminados



5.2 COSTO RELACIONADO AL INVENTARIOS

Los costos relacionados a los inventarios, están en relación al costo de

aprovisionamiento, los cuales se dividen en:

Costo Asociado

Costo de Preparación

Costo de Almacenamiento

5.3 MODELO DE LOTE ECONÓMICO

El modelo de Lote Económico (EOQ) calcula la cantidad que debe pedirse o

producirse minimizando los costos de colocación del pedido para la inversión y los

costos de manejo de inventarios.

El modelo del lote económico se basa en las siguientes hipótesis simplificadas:

La tasa de demanda del artículo es constante ahora y en el futuro. La

demanda de un producto no influye en la demanda de otro.

El artículo se produce o se compra por lotes. No existe limitaciones al

tamaño de los lotes y el lote se recibe en seguida.

No existe incertidumbre en la demanda, la oferta ni el tiempo de entrega.

No se presenta agotamiento de las existencias.

Existe solo dos costos importantes: El costo de mantener el inventario y el

costo de colocación del pedido, que no varían con la cantidad mantenida.



Digamos que y = Cantidad de pedido (número de unidades)

D = Índice de la demanda (unidades por tiempo de unidad)

t0 = Duración del ciclo de pedidos (unidades de tiempo)

A continuación se grafica los niveles de inventarios basados en el EOQ

5.4 LOTE ECONÓMICO CON PRODUCCIÓN Y CONSUMO SIMULTÁNEO

El modelo de Lote Económico con Producción y Consumo Simultaneo (POQ)

considera supuestos similares al modelo de cantidad económica de pedido (EOQ),

sin embargo, asume que el reabastecimiento y consumo se realiza de forma

simultanea durante un período de tiempo determinado luego del cual sólo se

consume (demanda) a una tasa fija. Dicha característica del modelo de lote

económico con producción y consumo simultáneo determina que su rango de

aplicabilidad esta principalmente asociado a sistemas con autoabastecimiento, es

decir, donde una parte del sistema productivo abastece en sus requerimientos a

otra.

Los principales supuestos del modelo son:

La recepción del inventario es constante durante un periodo de tiempo.

La producción y demanda es conocida y constante.

El tiempo de entrega (lead time) se conoce y es constante.



No existen descuentos por cantidad, sin embargo, dicha condición es

factible de flexibilizar al igual que el modelo de cantidad económica de

pedidos (EOQ) con descuentos por cantidad.

Los dos únicos costos relevantes son el costo de mantener el inventario y

el costo de hacer un pedido.

La falta de existencias (escasez) se evita si la orden se coloca en el

momento adecuado.

A continuación, la representación gráfica de la evolución del inventario en función

del tiempo para este modelo:

5.5 MODELO DESCUENTO EN TODAS LAS UNIDADES COMPRADAS

Este modelo se basa en manejar un precio unitario de un producto en referencia a

la cantidad necesitada, a diferencia del modelo de descuentos en todas las

unidades este realiza descuentos sobre una cierta cantidad de artículos que se

encuentran dentro de un intervalo.



5.6 DETERMINACIÓN DEL LOTE ÓPTIMO

Se determina el lote óptimo en unidades físicas a partir del volumen de materias

primas que se prevé consumir en un período, los costes fijos de procesar los

pedidos y el coste de almacenar las materias primas. Es un modelo útil siempre

que en la actividad de la empresa se cumplan una serie de hipótesis.

El consumo de materias primas es conocido y regular a lo largo del tiempo, es

decir, no se producen variaciones estacionales ni cíclicas. Los costes de procesar

un pedido son fijos e independientes del volumen comprado.

El coste de almacenamiento de las materias primas, en el que se deberán incluir

los gastos financieros correspondientes, se expresa como un porcentaje de la

inversión media mantenida en almacén dentro del período considerado.

Tanto el consumo previsto como el coste de almacenamiento deberán referirse al

mismo período de tiempo. No se tienen en cuenta los costes de las posibles

rupturas de almacén, ni la existencia de un almacén de seguridad.

Bajo estas premisas, el modelo plantea la siguiente ecuación para expresar el

coste total del almacén:

dónde:

CT: Coste total del almacén de materias primas.

K: Costes fijos de procesar un pedido



C: Consumo de materias primas previsto en el período expresado en unidades

físicas.

Q: Lote óptimo de compra expresado en unidades físicas.

m: coste variable unitario de almacén (incluyendo los costes financieros),

expresado en tanto por uno de la inversión media.

p: valor monetario de una unidad de materia prima.

De este modo, el lote óptimo de compra Q se obtiene a partir de la minimización

de la expresión anterior, derivándola respecto al valor de Q:

A continuación se detalla el modelo graficado:



ACTIVIDADES

EJERCICIOS DE APLICACIÓN DE LA UNIDAD 5 1. Detalle los tipos de inventarios que se desarrollan en su empresa.

2. Determine los costos de los productos que se encuentran en proceso.

3. Detalle los modelos de almacenamiento que se efectúa en su empresa.

4. Determine los costos adicionales de almacenamiento dentro de su

organización.

AUTOEVALUACION Nº 5

1. Determine el lote económico de su organización.

2. Determine el lote del consumo simultáneo de su organización.

3. Describa los procesos de pedido para el lote económico.

4. Determine el modelo con descuento de su organización.



ANEXOS

EJERCICIO Nº 1 Se dispone de los siguientes datos para la determinación del lote óptimo de compra:

1- Precio unitario de compra: Es variable de acuerdo al tamaño del lote comprado, ya

que se aprovechan descuentos por cantidades compradas. Los valores son:

$ 0,70 para un lote de compra de hasta 10.000 unidades.

$ 0,60 para un lote de compra de 10.001 hasta 18.000.unidades.

$ 0,50 para un lote de compra de más de 18.000 unidades. 2- Costos de mantenimiento del inventario:

Fijos: $ 400.

Variables: 5% valor del inventario. 3- Costos de compra:

Fijos: $ 300.

Variables: $ 50 (por pedido) 4- Consumo anual: 100.000 unidades.

5- Stock de seguridad: 500 unidades.

SE PIDE:

A- Determinar el lote óptimo de compra sin aplicar la fórmula matemática. La solución

puede encontrarse por cálculos sucesivos que van aproximándose al óptimo.

B- Indique si el problema puede ser resuelto aplicándose la fórmula. Si es posible

resuélvalo y si no lo es, señale las causas.



RESOLUCIÓN EJERCICIO Nº 1: a- LOTE ECONÓMICO ÓPTIMO POR CÁLCULOS SUCESIVOS

1- En primer lugar lo hacemos sin considerar:

- Los costos fijos.

- El stock de seguridad.

Los dos son fijos y por lo tanto irrelevantes.

Nº Art. Por Stock Costo de Costo de Costo Compra Costo pedidos Pedido Medio Tenencia Pedidos (S x U) Total 10 10.000 u. 5.000 u. $ 175 (1) $ 500 $ 70.000 $70.675

8 12.500 u. 6.250 u. $ 188 (2) $ 400 $ 60.000 $60.588

7 14.286 u. 7.143 u. $ 214 (3) $ 350 $ 60.000 $ 60.564

6 16.667 u. 8.333 u. $ 250 (4) $ 300 $ 60.000 $60.550

5 20.000 u. 10.000 u. $ 250 (5) $ 250 $50.000 $50.500

4 25.000 u. 12.500 u. $ 312 (6) $ 200 $50.000 $50.512

3 33.333 u. 16.667 u. $ 417 (7) $ 150 $50.000 $ 50.567

2 50.000 u. 25.000 u. $ 625 (8) $ 100 $50.000 $ 50.725

CÁLCULOS:

(1) 5.000 u. x 0,70 = $ 3.500 x 5% = $ 175

(2) 6.250 u. x 0,60 = $ 3.750 x 5% = $ 188

(3) 7.143 u. x 0,60 = $ 4.286 x 5% = $ 214

(4) 8.333 u. x 0,60 = $ 5.000 x 5% = $ 250

(5) 10.000 u. x 0,50 = $ 5.000 x 5% = $ 250

(6) 12.500 u. x 0,50 = $ 6.250 x 5% = $ 312

(7) 16.667 u. x 0,50 = $ 8.334 x 5% = $ 417

(8) 25.000 u. x 0,50 = $ 12.500 x 5% = $ 625

Como vemos, el lote óptimo es de 20.000 unidades, que en 5 pedidos al año

completan las 100.000 unidades de consumo anual.

En este punto se igualan el Costo de Tenencia con el Costo de Pedido.

En segundo lugar, el mismo ejercicio pero considerando los Costos Fijos y el stock de

seguridad.



Nº Pedido

Art. Por Pedido

Valor del Inv. Prom.

C Tcia Fijo

C Tcia Variable

C Pedido Fijo

C Pedido

Var.

Costo de la Compra

Total

10 10.000u $ 3.850 1 $ 400 $ 193 (1) $ 300 $ 500 $ 70.000 $ 71.392

8 12.500u $ 4.050 2 $ 400 $ 203 (2) $ 300 $ 400 $ 60.000 $ 61.303

7 14.286u $ 4.586 3 $ 400 $ 229 (3) $ 300 $ 350 $ 60.000 $ 61.279

6 16.667u $ 5.300 4 $ 400 $ 265 (4) $ 300 $ 300 $ 60.000 $ 61.265

5 20.000u $ 5.250 5 $ 400 $ 263 (5) $ 300 $ 250 $50.000 $ 51.213 4 25.000u $ 6.300 6 $ 400 $ 325 (6) $ 300 $ 200 $50.000 $ 51.225

3 33.333u $ 8.583 7 $ 400 $ 429 (7) $ 300 $ 150 $50.000 $ 51.279

2 50.000u $ 12.750 8 $ 400 $ 638 (8) $ 300 $ 100 $50.000 $ 51.438

CÁLCULOS:

(q G u2+ =). Valor del inventario Promedio.

1) (10.000: 2 + 500) x 0,70

=

$ 3.850 ----- $ 3.850 x 5%

= 193.

(2) (12.500 : 2 + 500) x 0,60

=

$ 4.050 ----- $ 4.050 x 5%

= $ 203.

2) (14.286 : 2 +500) x 0,60

=

$ 4.586----- $ 4.586 x 5%

= $ 229.

4) (16.667 : 2 + 500) x 0,60

=

$ 5.300 ----- $ 5.300 x 5%

= $ 265.

(5) (20.000 : 2 + 500) x 0,50

=

$ 5.250 ----- $ 5.250 x 5%

= $ 263. .

(6) (25.000 2 + 500) x 0,50

=

$ 6.500 ----- $ 6.500 x 5%

= $ 325.

(7) (33.333 : 2 + 500) 0,50

=

$ 8.583 ----- $ 8.583 x 5%

= $ 429.

8) (50.000 : 2 + 500) x 0,50

=

$ 12.750--- $12.750 x 5%

= $ 688.

El costo de Tenencia y el Costo de Pedido no son iguales debido a las 500 unidades

del stock de Seguridad, que consideramos en la Inversión. Veamos:

500 u. x 0,50 = $ 250.

$ 250 x 5% = $ 12,50.



$ 262,50 - $ 12,50 = $ 250.

Como vemos, también de ésta forma obtenemos que el lote económico óptimo es:

q = 20.000 unidades. EJERCICIO Nº 2:

La empresa Pasteurizadora Láctea local presenta los siguientes inventarios reales

correspondientes al mes de Marzo:

EXISTENCIAS AL 1/3 EXISTENCIAS AL 31/3

Materia Prima 1.000Kg a $ 3,65

P. en P. Materiales.......$ 20.000 $ 25.000

P. en P. M.O.D........... $ 9.000 $ 12.000

P. en P. C.I.P............ .$ 12.000 $ 15.000

Prod. Terminados........$ 30.000 $ 20.000

El consumo mensual es de 12.000 kg. de leche, dato coincidente con la compra

presupuestada.

Se considera normal una merma en el almacenamiento del 1 % de las compras. El proveedor A presenta las siguientes condiciones:

$ 4 por kg. El costo de pedido en A es de $ 3 por c/ pedido.

El proveedor B presenta las siguientes condiciones:

$ 3,80 por kg. El costo de pedido en B es de $ 3,10 por c/ pedido.

El costo de tenencia de la empresa es del 5%.

El flete es de $ 0,10 por kg transportado, en ambos proveedores

Durante el período se compraron 12.000 Kg. al proveedor seleccionado, como la

empresa tenía inversiones alternativas el gerente de finanzas decidió realizar los

pagos a 30 días a un precio de $4 el Kg. incluido el flete. En Abril se recibió una oferta



de la empresa proveedora de 3.500Kg. con una bonificación del 5% la cual es

aceptada por el gerente y se decide la compra.

Al realizarse el recuento físico al finalizar el mes de marzo se detectó un faltante de

140 Kg.

Además se realizaron las siguientes operaciones en marzo:

1. Jornales operarios departamento envasado $ 5.000

2. Aceite y lubricante de máquinas $ 500

3. Jornales operarios departamento Recepción $ 1000

4. Depreciación Paila $ 500

5. Publicidad $ 1.000

6. Energía departamento envasado $ 800

7. Seguro Productos Terminados $ 300

8. Combustible Máquinas $ 1.200

9. Depreciación edificio fábrica $ 1.500

10. Alquiler mensual fábrica $ 2.000

11. Papelería administración $ 120

12. Jornales operarios departamento Cocido $ 3.000

13. Seguro edificio fábrica $ 800

14. Impuesto inmobiliario fábrica $ 150

15. Sueldo capataz $ 3.000

16. Jornales M.O.D. adeudado mes de febrero $ 1.000

17. Ventas: 25.000 Kg. de dulce a $ 3

SE SOLICITA A UD. QUE:

1. Determine el lote económico óptimo para el mes de marzo de su materia prima

leche en polvo, considerando que existe la posibilidad de comprarla en forma

indistinta a dos proveedores que llamaremos A y B.

2. Contabilice todas las operaciones del mes de marzo.

3. Indique el saldo de la ficha de materia prima al 31/3.

4. Determine el costo primo y el costo de conversión del mes de marzo.

5. Prepare un Estado de Costos para el mes de marzo.

6. Prepare un Estado de Resultados para el mes de marzo.



EJERCICIO Nº 3:

Determine el lote económico óptimo del producto XX.

Consumo: 12.800 U.

Precio de Compra: $25

Fletes: $ 500 por contener, capacidad del contener 7000 U.

Honorarios despachante aduana: 4% sobre el valor de compra.

Costos de Fax, Teléfono, Administración: $ 10 por pedido.

Alquiler almacén: $ 1.000. Capacidad almacén 7.000 U.

Sueldos almacén: $ 2.500 por mes.

Amortizaciones inst. almacén: $ 200 por mes.

Costo capital inmovilizado: 3,00 % mensual.

No es factible el alquiler de otro almacén EJERCICIO Nº 4: La Fábrica Gaspar S.R.L. le presenta a Usted la siguiente información.

Materiales:

- E.I.: 5.000 unidades a $ 4,00 cada una.

- Consumo presupuestado: 45.000 u. Costo de cada pedido $ 500,00.

La siguiente escala pertenece a las distintas tasas de tenencia según sea el lote medio

almacenado.

0 a 10.000 u. 10%

10.000 a 20.000 u. 12%

20.000 a 30.000 u. 13%

30.000 a 50.000 u. 15%

Precios posibles de Compras

0 a 10.000 u. $ 5,00

10.000 a 20.000 u. $ 4,95

20.000 a 30.000 u. $ 4,90

30.000 a 50.000 u. $ 4,85

- Se realizan las compras según la cantidad de pedidos que se establecen (s/q).



En todos los casos abonamos de contado.

- Requerimiento de Fábrica 43.000 u.

- Se realiza el recuento de unidades al finalizar el período y su resultado fue igual a

6.510 u (se considera normal una pérdida del 1% sobre unidades compradas). SE PIDE: - Contabilice únicamente Materiales y mayorice todas las cuentas.

EJERCICIO Nº 5

“LOTE ECONÓMICO ÓPTIMO”

La línea de partes y accesorios para el producto que fabrica la Cía. “FAR” iba a

aumentarse con un nuevo renglón de existencias. Este renglón se compraría a

proveedores externos. Había algún problema de cómo deberían comprarse los

artículos, en vista de la considerable variación en precios según se comprasen

diversas cantidades, las limitaciones de espacio de almacenamiento para inventarios,

y los demás factores que entran en juego. La empresa operaba sobre la base de una

semana de 6 días de trabajo, y las necesidades de este nuevo renglón del inventario

nunca serían más de 100 por día de trabajo o menos de 50 por día de trabajo; en

promedio, para 300 días de trabajo por año, las necesidades serían de 80 por día de

trabajo. Independientemente de la fuente de abastecimiento que utilizará, se

necesitarían dos semanas para colocar un pedido y lograr su entrega, sin importar las

dimensiones de dicho pedido. Para precaverse contra errores y condiciones

inusitadas, la Cía. “FAR” planeaba un inventario que, en circunstancias ordinarias, no

fuera inferior a 500 unidades. (Stock de Seguridad). Los precios citados en este

renglón en términos de pedidos de diferente magnitud, fueron como sigue: MAGNITUD DEL PEDIDO PRECIO TOTAL COSTO UNITARIO (En unidades) 500 $ 1.000 $ 2,000 1.000 $ 1.990 $ 1,990 1.500 $ 2.947 $ 1,970 3.000 $ 5.880 $ 1,965 8.000 $ 15.520 $ 1,940 12.000 $ 23.160 $ 1,930



El agente de compras estaba ansioso por aprovechar los bajos precios ofrecidos en la

compra de cantidades grandes. Además señaló que existían ciertos ahorros en los

costos de transporte tratándose de pedidos de gran magnitud. Estos costos fueron

tabulados como sigue:

MAGNITUD DEL PEDIDO CARGO POR TRANSPORTE (En unidades) POR PEDIDO

500 $ 36 1.000 $ 48 1.500 $ 60 3.000 $ 96 8.000 $ 252 12.000 $ 375

Sin embargo, el encargado de planta afirmó que el pedir grandes cantidades

inevitablemente entrañaba inventarios mayores, esto significaba mayores

disposiciones de espacio de almacenamiento y más dinero vinculado a existencias,

además de riesgos adicionales y costos de manejo.

Pero el comprador insistió en que el costo de espacio y de la inversión resultaban más

que compensados por los ahorros en el precio de compra y que también debía

considerarse el costo de colocar numerosos pedidos en el transcurso de año, cada

uno de los cuales debía recibirse y puesto en existencia por separado, aparte del

hecho que cada factura tenía que ser aprobada y pagada por separado.

Para resolver el problema, el director llamó al departamento de costos para hacer

ciertos cálculos del costo que utilizaría para tomar una decisión. El costo de colocar y

tramitar un pedido en el departamento, de compras resultó ser constante por pedido,

independientemente de su contenido. La cifra fue de $4 por pedido. El costo de

aprobación y pago de la factura fue de $6 por factura. Los costos de recepción y

manejo de este renglón resultaron ser $4 por embarque, más $0,080 por unidad

puesta en existencia; más $0,13 por unidad retirada de los almacenes. Los costos de

almacenamiento quedaron constituidos por seguros e impuestos, estimados en $0,20

por unidad almacenada por año; el interés sobre el costo de inversión en inventarios,

6% anual; más un cargo por espacio que dependería del tamaño máximo del

inventario. Ya se había apartado una superficie de 400 m2 cuyos costos de

mantenimiento se calculó en 0,20 m2 por año. Podía sin embargo, obtenerse espacio

adicional a un costo más alto. En todo o en parte se agregarían 600 m2 a un costo de

$0,21 por m2 por año; se disponía en todo o en parte de una superficie adicional de



1.000 m2 a $0,22 por m2 por año; cualquier espacio adicional costaría $ 0,26 por m2

por año. El renglón de que se trata requería un espacio de almacenaje promedio de

0,20 m2 por artículo, tomando en cuenta la obstrucción y los pasillos.

Los artículos no podían apilarse debido a su altura y su construcción de naturaleza

más bien frágil.

¿Qué tamaño de pedido debe adoptar la Cía. “FAR” como cantidad normal?

EJERCICIO Nº 6

LOTE ECONOMICO ÓPTIMO

En la actualidad la empresa F.V. SA está adquiriendo 20.000 mts de material a un

proveedor local a $ 25,00 el metro dichas compras se realizan en lotes (Q) de 1.000

mts.

Se conoce además que los costos totales de pedido y de tenencia actualmente son:

Seguro Mat. Prima Almacenada $ 200

Amortizaciones eq. Almacén $ 500

Alquiler almacén $ 100

Costos de compra (fax, TE etc.) $ 200

Costo del Cap. Inmovilizado $ 425

Otros costos variables de compra $ 600

Existe la posibilidad de realizar las compras a un nuevo proveedor a $ 22 el metro con

un incremento del costo de pedido de $ 3 por pedido.

Se compran 20.000 mts. al proveedor por Ud. seleccionado; se sabe además que

había una existencia inicial de 1.000 mts a $ 22 el metro, quedando al finalizar el

período 1.500 mts.

El consumo del período fue de 19.000 mts. Se conoce además que la empresa

considera normal una pérdida en el almacén de hasta un 1% de las compras.

SE PIDE:

1.- Determine el costo de la compra del período

2.- Calcule el costo del material consumido

3.- Determine la EF.



EJERCICIO Nº 7

El Departamento Compras realiza la adquisición de Materia Prima de acuerdo al Lote

Económico Optimo. Cuenta para ello con los siguientes datos:

Compra presupuestada: 30.000 kg.; costo de cada pedido: $ 3.700.-

Costo del capital inmovilizado: 15 %; costo por seguro mat. Prima, mermas,

roturas: 3%.

El proveedor ofrece:

De 0 a 5.000 kg: $55,00 kg. De 20.001 a 25.000 kg.: $ 52,85 kg.

De 5.001 a 10.000 kg.: $54,46 kg. De 25.001 a 29.000 kg.: $ 52,33 kg.

De 10.001 a 15.000 kg.: $53,92 kg. De 29.000 en adelante: $ 51,81 kg.

De 15.001 a 20.000 kg.: $53,38 kg.

Esta Materia Prima debe ser comprada en el exterior y tiene, en consecuencia, los

siguientes costos adicionales:

Despachante de aduana: 1 % sobre el precio del proveedor

Flete hasta el depósito: $ 1 por kg.

La E.I. de materia prima es de 1.000 kg. Durante el período se compran los 30.000 kg.

La E.F. es de 5.865 kg. Se pierden en el almacén 500 kg. La empresa considera

normal hasta un 1 % de las unidades compradas.

SE PIDE:

Calcule el Lote Económico Optimo y determine el consume real y las mermas.

EJERCICIO Nº 8

Con los datos que se brindan a continuación, Ud. Deberá obtener: a) El costo unitario

del material, b) El consumo en Kg. y valorizado monetariamente, c) cantidad de

pedidos, d) mayorizar en unidades e) calcular variación precio si corresponde.

Datos

El Dpto. Compras realiza la adquisición del material de acuerdo al Lote Económico

Optimo. La compra presupuestada del período es 30.000 Kg.



• Costo del control de calidad sobre las muestras obtenidas en cada

compra $ 400,00.

• Fletes desde el depósito del proveedor hasta el almacén de la empresa

$ 2,00 por Kg.

• Costo del arancel de aduana 10% sobre el precio de compra.

• Costo de estibaje $ 1,00 por Kg.

• Costo del seguro de transporte 2% sobre el precio de compra.

• Costo de teléfono, fax, factura, etc., por cada compra $ 100,00.

• Costo de capital inmovilizado 4%.

El proveedor ofrece:

De 0 a 5.000 Kg. $ 25,00 por kg.

De 5.001 a 7.000 Kg $ 24,95 por Kg.

De 7.001 a 9.000 Kg. $ 24,85 por kg.

De 9.001 a 14.000 Kg. $ 24,80 por Kg.

De 14.001 a 20.000 Kg. $ 24,75 por kg.

De 20.001 en adelante $ 24,70 por Kg.

Durante el período se compraron los 30.000 Kg y se consumieron en su totalidad.

E.I. de Materia Prima 6.000 Kg.

E.F. de Materia Prima 4.500 Kg.

Se perdieron el almacén 1.500 Kg.. La empresa considera normal hasta un 3%

s/ Kg. comprados.

En el último pedido, por error en el tiempo de pedido, el proveedor no contaba con

stock, por tal motivo lo adquirimos por esta única vez a un precio de $ 31,00 final.

EJERCICIO Nº 9 La empresa XX compra 12.000 Kg. anuales de materia prima, el costo de la materia

prima adquirida en Brasil es de $ 80,00 el Kg. Conocemos además, los siguientes

costos:

• Costo de despachante de aduana 0,5% s/ costo de compra

• Costo de fax, teléfono de cada pedido $ 20

• Flete desde el depósito del provee, al almacén de la empresa $ 0,20 x Kg

• Seguro de transporte 3% s/ valor mercadería transportada



• MO Dpto. Compras $ 800 mensuales

• Amortización Muebles y Útiles $ 30 mensual

• Amortización Instalaciones almacén Materia prima $ 900 anual

• Costo de control de calidad sobre las muestras de cada compra $ 15

• MOD y CSB Personal Almacén $ 1.000

• Impuesto Inmobiliario almacén Materia Prima $ 100 mensuales.

• Seguro Materia Prima almacenada 1,3% anual

• Capital Inmovilizado 5% anual

Se envían al proceso 900 Kg. por mes

Se considera normal una merma del 10% de la compra.

EI Materia Prima = 200 Kg. A $ 81

SE PIDE:

1. Identificar los costos que se relacionan directamente con el costo de la Materia

Prima Directa y determinar el costo por Kg.

2. Determinar Lote Económico Optimo, cantidad de pedidos al mes y determinar el

costo de Materia Prima Directa del período.

3. Determinar la variación precio, si por motivos circunstanciales, el encargado de

compras no realizó el pedido en término, por lo tanto el proveedor no pudo vender

la mercadería al precio estándar, debiendo hacerlo a un precio de $ 81,50 por

Kilogramo.

EJERCICIO Nº 10

Una empresa le solicita que determine la conveniencia de fabricar un producto a partir

de dos materias primas diferentes, como el resto de los recursos consumidos son

iguales, solo requiere la determinación del costo que se genera en la compra óptima

de las materias primas A y B, (tenga en cuenta el costo de tenencia).

La empresa informa lo siguiente sobre ambos materiales:

COSTO DE LA COMPRA:



MATERIA PRIMA A:

Consumo en el período de un año: 1º semestre 52.500 kg.

2º semestre 22.500 kg.

Las Existencias Iniciales del 1º semestre son de 5.000 kg. y del 2º son de 2.500 kg.

Las existencias Finales del 2º semestre son de 5.000 Kg.

Como existen en el país dos proveedores (PEREZ Y GOMEZ), se deberá determinar

su costo en función del precio que cotice el proveedor que resulte más conveniente

para la firma.

1) El proveedor PEREZ, posee una planta distribuidora de sus productos en la

ciudad de Córdoba, la lista de precios del producto en su punto de origen

(Córdoba), es la que se detalla a continuación:

Compras hasta 20.000 kg. $ 0.80 por kg.

Desde 20.000 kg. hasta 40.000 kg. $ 0.75 por kg.

Desde 40.000 kg. hasta 60.000 kg. $ 0.70 por kg.

El pago se realiza con la entrega de la mercadería con cheque a 30 días, por

financiaciones mayores se aplica un interés del 5% mensual. Los precios son a 30

días.

Por las características de la materia prima, ésta no puede ser transportada con otros

productos por lo que el flete de la misma hasta la ciudad de Río Cuarto se debe

realizar con exclusividad a un costo de $ 1.200,00 el viaje, siendo posible transportar

hasta 15.000 kg. en cada uno de ellos.

El costo de cada pedido es de $ 75,00.

2) El proveedor GOMEZ: Tiene su planta de elaboración y venta en la ciudad de

Resistencia (Chaco). La lista de precios es la siguiente:

Compras hasta 30.000 Kg. $ 0,83 por Kg.

Desde 30.000 Kg. hasta 60.000 Kg. $ 0,79 el Kg.

Los precios son de contado, se paga al descargar la mercadería y no existe

financiación.



La empresa posee su medio de transporte propio y cobra por cada pedido $1.200,00

independientemente de la cantidad de camiones que deba despachar.

El costo de cada pedido sigue siendo $ 75,00.

MATERIA PRIMA B:

Consumo de materiales 400.000 Kg. al año.

Existencias iniciales 27.000 Kg. Existencias Finales 0 Kg.

El material es importado, el precio es de $0,16 por Kg. puesto en puerto de origen. El

costo del flete es de $ 0,03 por kg. de material transportado. Los honorarios del

despachante de aduana es del 5% sobre el valor facturado y las tasas de importación

del 6%. El costo de realizar cada pedido es de $ 595,00.

COSTOS DE MANTENER LA MATERIA PRIMA EN DEPÓSITO:

MATERIA A

Se determinó que el costo por inmovilización de capital es del 7 % mensual y el costo

del seguro de la materia prima almacenada es del 2 % mensual.

MATERIAL B:

El costo de inmovilización es del 2 % mensual y el del seguro del 1 % mensual.

EJERCICIO Nº 11 “LA EMPRESA S.A. “, posee un sistema de producción por proceso a costo estándar,

y a continuación le brinda los siguientes datos:

E.I. Materiales: 1.000 Kg. A $ 10,00

Consumo presupuestado / compras: 50.000 Kg.

Requerimiento de Fábrica: 47.000 Kg.

Recuento físico: 2.300 Kg.



Se considera normal una merma en almacén del 3% de los kilogramos comprados.

El Departamento de Compras aconseja realizar la adquisición de la materia prima de

acuerdo al resultado del L.E.O.:

S/Q = 2 pedidos

U: $ 10,00 por kg. de M.P.

Durante el período se realizan dos compras , en la primera de ellas el Proveedor nos

ofrece una bonificación especial por única vez del 10%. Precio de contado $ 10,00 por

Kg de M.P.

Al realizar la segunda compra como consecuencia de haber calculado erróneamente el

LEO debemos comprar en la siguiente situación:

Precio $ 10,40 por pago de contado 3% de descuento.

La empresa no acepta el descuento.

SE PIDE:

• Determinar El Costo de Materiales.

• Variación en almacenes / tratamiento.

• Variación precio.



GLOSARIO DE TERMINOS A ADMINISTRADOR DE MATERIALES

Administra el inventario de materias primas y/o partes necesario para la producción.

Responsable de los niveles del inventario de insumos. Coordinación con compras,

producción y proveedores para asegurar la confiabilidad y la eficiencia de la provisión

de insumos tal que permita la planificación de la producción. Frecuentemente

responsable de la recepción, el depósito, el programa de abastecimiento y los

movimientos internos.

ALMACÉN AUTOMÁTICO

Sistema de almacenamiento de alta densidad en el que los elementos de manutención

actúan completamente automatizados, tanto en los movimientos de manipulación de

entrada como de salida de las estanterías.

ALMACÉN DE BLOQUE

Sistema de almacenamiento por apilado directo de las cargas, sin soportes o

elementos de constitución de cargas unitarias.

ALMACENAJE

Se refiere a la administración del espacio físico necesario para el mantenimiento de las

existencias, en definitiva estamos refiriéndonos al diseño y gestión operativa de los

almacenes y de las diferentes herramientas y tecnologías que deben utilizarse para

optimizar la operación. Los almacenes juegan, pues, el papel de intermediarios a lo

largo de la cadena logística y por tanto su importancia es de auténtico relieve, ya que

pueden suponer fuentes de despilfarros, en potencia, a lo largo de toda la cadena.

ALMACENISTA

Empresa cuya actividad consiste, de acuerdo con lo que se establezca en un contrato,

en recibir en depósito y en locales adecuados los bienes o mercancías ajenos. Puede

efectuar operaciones de ruptura de cargas, almacenamiento, custodia, manipulación,

administración, control de , preparación de pedidos y cualquier otra que se haya

convenido. Inclusive puede realizar su posterior distribución a quien determine el

depositante, en virtud de un contrato de transporte, en la forma, tiempo y lugar que

éste determine.



ANÁLISIS ABC

Herramienta de gestión basada en la Ley de Pareto. Consiste en la clasificación, en

orden decreciente, de una serie de artículos según su volumen anual de ventas u otro

criterio. Tradicionalmente se ha venido clasificando en tres clases llamadas A, B y C.

El grupo A representa generalmente de un l0 % a un 20 % de los artículos con los que

se obtiene del 50 % al 70 % de las ventas. El segundo grupo, B, suele contener el 20

% de los artículos y suele representar el 20 % de las ventas. El grupo C suele contener

del 60% al 70 % de los artículos y sólo suele representar del 10 % al 30 % de las

ventas. Si bien en muchas empresas estos tres grupos se subdividen, a su vez, en

otros; la tendencia actual es agruparlos en dos tipos: A, cuando nos preocupan

económicamente, y C, cuando no nos preocupan económicamente, estando la frontera

entre ambos grupos marcada por la rentabilidad del seguimiento que aplicamos a los

productos A. El Análisis ABC es aplicado en distintas áreas de la empresa.

ANÁLISIS DE PARETO

Herramienta de gestión basada en la Ley de Pareto. Consiste en la clasificación, en

orden decreciente, de una serie de artículos según su volumen anual de ventas u otro

criterio. Tradicionalmente se ha venido clasificando en tres clases llamadas A, B y C.

El grupo A representa generalmente de un l0 % a un 20 % de los artículos con los que

se obtiene del 50 % al 70 % de las ventas. El segundo grupo, B, suele contener el 20

% de los artículos y suele representar el 20 % de las ventas. El grupo C suele contener

del 60 % al 70 % de los artículos y sólo suele representar del 10 % al 30 % de las

ventas. Si bien en muchas empresas estos tres grupos se subdividen, a su vez, en

otros; la tendencia actual es agruparlos en dos tipos: A, cuando nos preocupan

económicamente, y C, cuando no nos preocupan económicamente, estando la frontera

entre ambos grupos marcada por la rentabilidad del seguimiento que aplicamos a los

productos A. El Análisis ABC es aplicado en distintas áreas de la empresa.

B BENCHMARKING

Se define como copia inteligente; es decir, copiar lo mejor para superarlo, y entonces,

convertirlo en lo mejor de lo mejor. Es un método avanzado para impulsar

principalmente, dentro de la organización, un proceso de mejoramiento de la calidad.

Cuyo objetivo es el de aprender de otras organizaciones o áreas operativas internas,

la aplicación de las mejores prácticas para elevar sensiblemente el rendimiento de los

procesos de trabajo estratégicos.



Se encarga de identificar, analizar, comprender, comparar, adaptar y superar los

procesos de trabajo, similares en organizaciones de alto rendimiento comprobado,

para mejorar sistemáticamente y significativamente los indicadores de desempeño de

la empresa.

C CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Conducto a través del cual se desplazan los productos desde su punto de producción

hasta los consumidores. Son grupos de individuos y organizaciones que dirigen el flujo

de productos a los consumidores.

CANAL DE DISTRIBUCIÓN DE BIENES DE CONSUMO.

Es hacer llegar los productos perecederos por diversos canales de distribución hacia

las manos de los consumidores de manera fácil y rápida.

CANAL DE DISTRIBUCIÓN DE SERVICIOS.

La naturaleza de los servicios da origen a necesidades especiales en su distribución. Y

se pueden dar de dos formas:

• Una es que el servicio se aplique al demandante en el momento de producirse.

Ejemplo: Una persona que demanda servicio de masaje; éste se aplica al mismo

tiempo en que se produce.

• Otra forma puede ser que el demandante reciba el servicio hasta que el desee

utilizarlo. Ejemplo: Cuando una persona hace una reservación de hotel, podría decirse

que el servicio ya está comprado y producido. Pero llegara a ser utilizado hasta que el

demandante lo decida.

CATÁLOGO ELECTRÓNICO-DATA.COD

Servicio de alineación de datos logísticos a ser mantenidos en una base de datos

compartida por los participantes de una cadena de abastecimiento con el objetivo de

permitir la automatización del intercambio de información dentro de la misma.

CÓDIGO DE ARTÍCULO

Entidad alfa-numérica, que designa un artículo determinado. Es inherente al artículo y

diferencia cualquier otro.



CÓDIGO DE BARRAS

Elemento de codificación y lectura, numérico o alfanumérico, compuesto por señales

de distinto grosos, espaciadas según normal específicas. Su lectura mediante pistolas

láser, identifica el artículo en cuestión.

COMERCIO ELECTRÓNICO

Es el comercio en Internet que permite una nueva oportunidad de mercado que se

desarrolla en un espacio abierto donde el intercambio comercial, de bienes y servicios,

se hace a través de las autopistas de información con miles de interconexiones en

todo el mundo. No hay una determinación correcta de este es generalmente descrito

como un método de compra y venta de productos y servicios electrónicamente. El

comercio electrónico también incluye otros tipos de transacciones como: Negocio-

Negocio (Business to Bussiness, B2B) y Negocio-Consumidor (Business to Consumer,

B2C).

CONSIGNATARIO

Persona física o jurídica a quien va dirigida la carga en el lugar de destino final.

CONSULTOR EN LOGÍSTICA

Asesora a clientes para mejorar el rendimiento logístico a través de planeamiento

estratégico, reingeniería de procesos y/o la implementación de tecnología informática.

Desarrolla y conduce una amplia gama de proyectos incluyendo, entre otras :

optimización global de la cadena de abastecimiento, selección y desarrollo de

software, búsqueda de recursos estratégicos, diseño de redes logísticas. Ayuda a sus

clientes a desarrollar las herramientas logísticas, los procesos y la base de

conocimientos necesarios para crear valor, construir ventajas competitivas y potenciar

la globalización de los rendimientos.

CONTENEDOR

Equipo de transporte de capacidad interior no menor de un metro cúbico, capaz de

asegurar un uso repetido, sin ruptura de la carga en caso de trasbordo a diferentes

modos de transporte, de manejo sencillo y de fácil llenado y vaciado. Se utilizan cuatro

tamaños principales: de 40, 30, 20 y 10 pies, con 30, 25, 20 y 10 t, respectivamente.

En atención a la composición de la carga se dístnguen dos tipos: FCL (Full Container

Load), contenedor completo: y LCL (Less than Container Load), de grupaje. Tipos de

contenedores: - Cerrado ("Box"). El de más frecuente utilización. Dotado de puertas en



el testero se carga a través de ellas con ayuda de carretillas o transpaletas. - De

costado abierto ("open side").

Cuando la mercancía a cargar, a causa de su longitud, resulta de difícil manejo a

través del testero, se utilizan contenedores abiertos por el costado para facilitar la

operación. - De techo abierto ("open top"). Cuando el volumen de la mercancía hace

difícil el manejo a través del testero o del costado, se utilizan contenedores abiertos

por el techo para poder cargar con grúas. - Plataforma ("flat"). Cuando por sus

características geométricas el equipo a transportar no encaja en ninguno de los casos

anteriores, se utilizan contenedores abiertos que consisten en plataformas con

mamparas abatibles en los testeros. - Cisterna ("tank"). Consta de una típica cisterna

apoyada en una estructura de soporte dotadas de los accesorios necesarios

(cantoneras de esquina, etc.), para poder ser trincado con los anclajes de la superficie

de apoyo en los vehículos. - Isotermo. Construido con materiales aislantes que limitan

el paso de calor entre el interior y el exterior. - Frigorífico ("reefer"). Contenedor

isotermo que con la ayuda de un dispositivo de producción de frío permite reducir la

temperatura y mantenerla. - Calorífico. Contenedor isotermo que, con ayuda de un

sistema de calefacción, permite elevar la temperatura y mantenerla. - De temperatura

controlada. Contenedor de alguno de los tipos anteriores que además está dotado de

sistemas de control y registro de temperatura y humedad. - Plegable. Sus elementos

pueden plegarse para el transporte en vacío. - Iglú. Contenedor de formas adaptables

al fuselaje típico del transporte aéreo. - De temperatura controlada. Contenedor de

alguno de los tipos anteriores que además está dotado de sistemas de control y

registro de temperatura y humedad.

CONTENEDOR COMPLETO-FCL

Carga que completa la capacidad de un contenedor.

CONTENEDOR CONSOLIDADO-LCL

Cargas parciales de distintos remitentes agrupados para completar la capacidad de un

contenedor.

COSTE DE ADQUISICIÓN

Corresponde con el coste de la adquisición de productos y que puede ser dependiente

de los volúmenes o unidades de adquisición; es normal que el vendedor ofrezca



descuentos por volumen, pero también pueden existir lotes económicos que habrá que

considerar.

COSTO DE ALMACENAMIENTO

Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión del Stock, incluyen

todos los costos directamente relacionados con la titularidad de los inventarios tales

como: Costos Financieros de las existencias, Gastos del Almacén, Seguros,

deterioros, pérdidas y degradación de mercancía.

COSTOS DE LANZAMIENTO DE PEDIDO

Los Costos de lanzamiento de los pedidos incluyen todos los Costos en que se incurre

cuando se lanza una orden de compra. Los Costos que se agrupan bajo esta rúbrica

deben ser independientes de la cantidad que se compra y exclusivamente

relacionados con el hecho de lanzar la orden.

COSTE DE MANTENIMIENTO

Corresponde al coste del mantenimiento útil del stock y que debe contemplar los

costes financieros, seguros de roturas, obsolescencia, robo, deterioro, etc.

COSTE DE ROTURA DE STOCKS

Corresponde con los costes en los que se incurre por falta de disponibilidad de

producto, pudiendo producir dos efectos distintos, el de pérdida de ventas y el de

retraso en el servicio, que puede convenirse en penalizaciones, pérdida de imagen y

despilfarro en el siguiente punto de la cadena productiva por parada.

COSTO DIRECTO DE ALMACÉN

Los costos directos de almacén se dividen a su vez en Costos Fijos y Costos

Variables:

Costos Fijos:

• Personal

• Vigilancia y Seguridad

• Cargas Fiscales

• Mantenimiento del Almacén

• Reparaciones del Almacén

• Alquileres

• Amortización del Almacén



• Amortización de estanterías y otros equipos de almacenaje

• Gastos financieros de inmovilización

Costos Variables:

• Energía

• Agua

• Mantenimiento de Estanterías

• Materiales de reposición

• Reparaciones (relacionadas con almacenaje)

• Deterioros, pérdidas y degradación de mercancías.

• Gastos Financieros de Stock.

COSTO INDIRECTO DE ALMACÉN

• De administración y estructura

• De formación y entrenamiento del personal

CROSS DOCKING

Operaciones de recepción y clasificación en bases de transferencia de cargas que

implican salida inmediata hacia distribución, sin almacenamiento intermedio.

D DEMANDA

La demanda es definida como la relación multidimensional entre la cantidad

consumida y los factores que determinan cuánto se consume. Estos determinantes o

factores de la demanda se dividen en dos grupos: por un lado un parámetro de

movimiento (precio) y los parámetros de cambio (todas las demás variables de la

función excepto el precio del bien). Sin embargo, cuando se trata de establecer una

representación gráfica de la demanda se establece una relación entre la cantidad

demanda del bien y su precio, dejando los demás factores constantes.

DEPOSITARIO

La persona que recibe la mercadería para su almacenamiento en el curso de ejecución

de un contrato de transporte multimodal.

DESCONSOLIDACIÓN

Proceso de desagrupamiento de cargas parciales con destino a su distribución a los

respectivos consignatarios.



DESTINATARIO

La persona a la que se le envían mercaderías, según lo estipulado en el

correspondiente contrato.

DISTRIBUCIÓN

La distribución es el instrumento de marketing que relaciona la producción con el

consumo. Su misión es poner el producto a disposición del consumidor final en la

cantidad demandada, en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desea

adquirirlo.

DOCUMENTO DE TRANSPORTE MULTIMODAL

El instrumento que hace prueba de la celebración de un contrato de transporte

multimodal y acredita que el operador de transporte multimodal ha tomado las

mercaderías bajo su custodia y se ha comprometido a entregarlas de conformidad con

las cláusulas del contrato.

E ENTRADA O RECEPCIÓN

Acta, ejecutada por un cliente y su proveedor, sobre la correspondencia entre un

pedido y el suministro correspondiente.

ENTREGA DE LA MERCANCÍA

El acto por el cual el operador de transporte multimodal pone las mercaderías a

disposición efectiva y material del consignatario de conformidad con el contrato de

transporte multimodal, las leyes y los usos y costumbres imperantes en el lugar de

entrega.

ESTACIÓN DE TRANSFERENCIA O INTERFACES

Una instalación, tal como la de puertos, marítimos, depósitos fiscales, almacenes,

puertos secos, aeropuertos, playas para el transporte terrestre ferroviario o carretero u

otras similares, sobre la que convergen distintos modos de transportes, con adecuada

infraestructura y dotada de equipos para el manipuleo de cargas y sus respectivos

embalajes (contenedores, paletas, bolsas o cualquier otro que pudiera utilizarse),

aptos para realizar la transferencia de un modo a otro de transporte en forma eficiente

y segura



ENVASE

Recipiente o vaso en que se conserva una cierta mercancía ("en-vaso"). Tiene como

función fundamental facilitar la venta del producto. Además de la - 12 - presentación y

la dosificación, es fundamental la compatibilidad entre el producto y el recipiente.

EOQ

Economic Order Quantity. Es utilizado no solamente para definir la cantidad de

material a ordenar o para definir el tamaño de lote a producir en un ambiente de

manufactura, sino también para determinar el volumen óptimo de carga de transporte

donde una serie de costos implicados juegan un papel muy importante.

F FEFO

First expired, first out, es decir : primero en caducar, primero en salir.

FIFO

First in, first out; es decir: primero en entrar, primero en salir (regla de la gestión de

stocks).

FLETE

Tarifa del servicio de transporte que implica un cálculo que combina las variables de

distancia del viaje y peso, volumen, valor y riesgos propios de la carga.

FLETERO

Transportista que presta el servicio por cuenta de otro que actúa como principal, en

cuyo caso no existe relación laboral ni dependencia con el contratante.

FEEDER

Ruta aérea o marítima-fluvial usada para acercar cargas a aeropuertos o puertos

"hubs".

G GERENTE DE ABASTECIMIENTO

Dirige las compras de una organización. Responsable de ubicar fuentes de

abastecimiento de recursos, seleccionar proveedores, negociar contrataciones.



Coordinación con la gestión de materiales y de producción para asegurar la entrega a

tiempo de los materiales adecuados. Es fuente de datos primarios para el análisis de

aumento de los niveles de servicio a menores costos.

GERENTE DE ALMACENAMIENTO

Debe lograr una operación eficiente de las instalaciones de almacenamiento comercial

o industrial o de centros de distribución. Gestión de las actividades internas de

recepción y depósito de mercaderías, inventario y reclamos. Involucra las actividades

externas de seguimiento de pedidos, reposición de inventario y despacho.

Responsable de presupuesto, servicio al cliente, operación de instalaciones y equipo.

Administración global de la gestión de inventario, productividad, eficacia y prevención

de faltantes para asegurar la obtención de los requerimientos del cliente.

GERENTE DE ANÁLISIS DE SISTEMAS

Realiza el soporte de análisis de información en la gestión de la planificación y los

procesos logísticos. Abarca el diseño, el desarrollo y la implementación de los

métodos y procedimientos de recopilación de datos y de elaboración de informes.

Función de coordinación técnica y asesor interno en lo referido a necesidades y

requisitos del procesamiento de datos. Produce soluciones tecnológicas para resolver

problemas de usuarios.

GERENTE DE INVENTARIOS

Desarrolla e implementa planes para optimizar costos de inventario y metas de

servicio al cliente en plantas, centros de distribución y/o bocas minoristas. Se

responsabiliza por el pronóstico de necesidades, analizando los patrones de

movimientos, despliegue de productos, informes de rendimiento y resolución de

desvíos. Trabaja con las gerencias de compras y logística para establecer los lotes

óptimos de compra, las metas de inventario y los objetivos de rotación.

GERENTE DE LA CADENA LOGÍSTICA INTEGRAL

Revisa los procedimientos y advierte las oportunidades de mejorar la fluidez de la

producción, el abastecimiento, el almacenamiento, la distribución y el presupuesto

financiero para obtener las necesidades de distribución del producto. Dirige las

acciones de control de costos, de reducción de desvíos, de servicio al cliente y de

seguridad. Toma decisiones que afectan al movimiento, depósito y procesamiento del

inventario.



GESTIÓN DE ALMACÉN

La gestión de almacén concierne a todo lo relativo a los flujos físicos de los artículos

en almacén: direcciones físicas de almacenamiento, preparación de pedidos, etc.

GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL. TQM

Filosofía de gestión que involucra a los sectores de servicios y a los proveedores,

además de los sectores productivos y comerciales de una empresa, en la obtención de

estándares de calidad ofrecidos al cliente.

GESTIÓN DE LA CADEMA DE SUMINISTRO. SCM

Gestión de la cadena logística entendida como servicio dado por un grupo de

empresas comprometido con la satisfacción del consumidor final.

GESTIÓN DE STOCK

La gestión de las existencias define lo que debe estar almacenado y lo valora.

GESTIÓN LOGÍSTICA

Es el proceso de planificación, implementación y control del flujo y almacenamiento

eficiente y económico de la materia prima, productos semiterminados y acabados, así

como la información asociada.

GRANEL

Mercancía transportada sin envase o embalaje, generalmente referido a minerales,

semillas, abonos, líquidos, cementos, etc.

H HUB

Puerto o aeropuerto usado como base para concentrar cargas menores, provenientes

de líneas "feeder" (alimentadoras), y redistribuirlas por rutas troncales inter o

intracontinentales.

I INGENIERO EN LOGÍSTICA

Diseña procesos logísticos, la tecnología y/o la infraestructura para sustentar el

gerenciamiento eficiente de los productos desde su concepción en el tablero de diseño



y a lo largo de su producción, distribución y hasta cumplir su ciclo de vida. Desarrolla

recomendaciones en materias tales como tiempos de actividad, localización de

operaciones y los factores humanos y ambientales que repercuten en el rendimiento

logístico. Trabaja estrechamente con clientes, proveedores de servicios logísticos,

gerentes de logística y otros miembros de la cadena de abastecimiento para

desarrollar soluciones innovadoras a problemas en las operaciones en marcha.

INTERMODAL

Sistema integral de transporte de mercancías, agrupadas en unidades de carga, que

utiliza más de un modo de transporte (marítimo, ferroviario, carretera o aéreo) entre el

punto de origen y el de destino al amparo de un único documento. Características: La

utilización de contenedores, equipo de transporte mayoritariamente utilizado para el

transporte intermodal, presenta una serie de beneficios: Reducción de hasta un 70 %

en los tiempos de carga y descarga. Reducción de hasta un 70 % de las "manos" de

estibadores. · Disminución sustancial de la tasa de robos, de daños y, con ello, de las

primas de seguro. Acortamiento de los plazos de transporte. · Abaratamiento de los

costes de transporte. Reducción de los controles e inspecciones gracias al sellado del

contenedor. Simplificación documental Mejor seguimiento de la mercancía, gracias al

control informático.

INVENTARIO

Inventario es la acumulación de cualquier producto o artículo usado en la organización.

J JUST IN TIME

Llegada de insumos desde el proveedor directamente a los procesos productivos en el

preciso momento en que se los necesitan, obviando almacenamiento en planta.

L LOGÍSTICA

El proceso de planificar, ejecutar y controlar de una manera efectiva y eficiente el flujo

de materias primas, inventario en curso y producto terminado, así como la información

relativa a estos, desde el punto de Origen hasta el punto de consumo, con el propósito

de cumplir con las necesidades de los consumidores.



LOGÍSTICA DE ABASTECIMIENTO

Agrupa las funciones de compras, recepción, almacenamiento y administración de

inventarios, e incluye actividades relacionadas con la búsqueda, selección, registro y

seguimiento de los proveedores.

LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN

Comprende las actividades de expedición y distribución de los productos terminados a

los distintos mercados, constituyendo un nexo entre las funciones de producción y de

comercialización.

LOGÍSTICA DE PLANTA

Abarca las actividades de mantenimiento y los servicios de planta (suministros de

agua, luz, combustibles, etc.), como así también la seguridad industrial y el cuidado del

medio ambiente.

LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN

Los subsistemas de Abastecimiento y de Servicios de Planta pueden ser agrupados

bajo la denominación de Logística de Producción, ya que ambos se relacionan

íntimamente con las tareas propias de fabricación de bienes y/o prestación de

servicios.

LOGÍSTICA INVERSA

El proceso de planificar, ejecutar y controlar de una manera efectiva y eficiente el flujo

de materias primas, inventario en curso y producto terminado, así como la información

relativa a estos, desde el punto de consumo hasta el punto de origen, con el propósito

de reciclarlo, crear valor o destruirlo adecuadamente.

LOTE ÓPTIMO

Es la cantidad que conviene comprar periódicamente para optimizar los costos de

adquisición y tenencia que demanda la gestión de inventarios.

M MODO DE TRANSPORTE

Cada uno de los distintos sistemas de porte de mercaderías por vía acuática, aérea,

carretera o ferroviaria, excluidos los meramente auxiliares.



MERCADERÍA

Bienes de cualquier clase susceptibles de ser transportados, incluidos los animales

vivos, los contenedores, las paletas u otros elementos de transporte o de embalaje

análogos, que no hayan sido suministrados por el operador de transporte multimodal.

OFERTA

La oferta o curva de oferta es la relación entre la cantidad de un bien que los

productores están dispuestos a vender y todos los precios posibles del producto, en un

período determinado con todo lo demás constante.

OPERADOR DE TRANSPORTE MULTIMODAL

Toda persona, porteador o no, que por sí o a través de otro que actúe en su nombre,

celebre un contrato de transporte multimodal actuando como principal y no como

agente o en interés del expedidor o de transportadores que participen de las

operaciones de transporte multimodal, asumiendo la responsabilidad por el

cumplimiento del contrato.

P PALET

Plataforma reutilizable usada en la estiba de carga para facilitar el aprovechamiento

del espacio de almacenamiento y de bodega de transporte, y las operaciones de

manipuleo. Existen clases normalizadas en cuanto a material y diseño de construcción

y a sus dimensiones.

PALET PERDIDO

Palet de bajo coste, y a menudo de peor calidad, destinado a usarse una sola vez. No

debe utilizarse en un almacenamiento automático o en altura.

PALET PRISIONERO

Palet que, en principio, no saldrá nunca del almacén al que está asignado

PICKING

Fase de la preparación de pedidos consistente en la extracción de la mercancía desde

el lugar donde se almacena en las cantidades solicitadas por los clientes. Sacar del

stock el ítem solicitado para proseguir una acción logística: la preparación de un

pedido. Pick (verbo inglés) es picotear, seleccionar, recolectar y cosechar. Es un



término de aplicación general en inglés pero con una amplia difusión internacional en

el ambiente de la logística y el transporte.

PREPARACIÓN DE PEDIDOS

Conjunto de operaciones que permiten sacar del almacén todos los artículos que

forman un pedido y, eventualmente, reagruparlos antes del envío.

PUNTO DE PEDIDO

Nivel a partir del cual es preciso realizar un nuevo pedido.

S SCM (SUPPLY CHAIN MANGEMENT)

Gestión de la Cadena de Suministro, que es la planificación, organización y control de

las actividades de la Cadena de Suministro.

SERVICIO AL CLIENTE

Planifica y dirige las acciones del equipo de servicio al cliente a fin de satisfacer sus

necesidades y sustentar las operaciones de la compañía. Desarrolla procedimientos,

establece estándares y administra actividades para asegurar la precisión de la toma de

pedidos, la eficiencia del seguimiento de los envíos y la entrega a tiempo de los

productos a los clientes. También se responsabiliza por la respuesta efectiva a los

requerimientos, los problemas y las necesidades especiales de los clientes. Trabaja

mancomunadamente con las funciones de marketing y ventas, logística y transporte

para lograr la reducción de los plazos del ciclo de pedidos y mejorar los índices de

eficacia al mismo tiempo que se controlan los costos de la atención a clientes.

SISTEMA DE INVENTARIO

Conjunto de políticas y controles que supervisa los niveles de inventario y determina

cuales son los niveles que deben mantenerse, cuando hay que reabastecer el

inventario y de qué tamaño deben ser los pedidos.

STOCK

Producto almacenado listo para ser vendido, distribuido o usado.

STOCK DE SEGURIDAD

Artículos de uso excepcional, que cubren los riesgos derivados de la aleatoriedad de

las salidas de almacén.



STOCK MÁXIMO

Máxima cantidad de producto que es capaz de almacenarse en un determinado

almacén. También tiene la aceptación de ser la máxima cantidad de producto que

debe almacenarse en un almacén para que este sea rentable. No tiene por qué

coincidir con la capacidad real del mismo.

STOCK MÍNIMO

Mínima cantidad de producto que se debe almacenar en un almacén, para poder dar

un servicio adecuado. Si se rebasa hacia abajo este Stock, se pueden producir los

llamados "Roturas de Stock".

T TRANSITARIO

Empresa especializada en la organización y gestión, por encargo del usuario

(cargador), de la cadena de transporte de mercancías (o de parte de ella) en

cualquiera de sus modos (aéreo, carretera, ferrocarril y marítimo). Para su labor,

contrata o realiza todas las operaciones que ello conlleva: transporte físico de las

mercancías, operaciones aduaneras, embalajes, consolidación y desconsolidación de

cargas, almacenajes, seguros, trámites bancarios y documentarios, etc. La actividad

de la empresa transitaria, comercializando y coordinando todo tipo de transporte, se

centra especialmente en el transporte en régimen de grupaje. Además, el transitario

ofrece una amplia gama de prestaciones logísticas. El transitario actúa como

organizador del transporte internacional de mercancías en cualquiera de sus modos

(aéreo, carretera, ferrocarril y marítimo), incluyendo todas las operaciones que ello

conlleva: contratación del transporte, operaciones aduaneras, embalajes,

consolidación y desconsolidación de mercancías, almacenajes, seguros, trámites

bancarios y documentarios, etc. La actividad de la empresa transitaría,

comercializando y coordinando todo tipo de transporte, se centra especialmente en el

transporte en régimen de grupaje. Además, el transitario ofrece una amplia gama de

prestaciones logísticas.

TRANSPORTE MULTIMODAL DE MERCADERÍAS

El que se realiza en virtud de un contrato de transporte multimodal utilizando, como

mínimo, dos modos diferentes de porteo a través de un solo operador, que deberá

emitir un documento único para toda la operación, percibir un solo flete y asumir la

responsabilidad por su cumplimiento, sin perjuicio de que comprenda además del



transporte en sí, los servicios de recolección, unitarización o desunitarización de carga

por destino, almacenaje, manipulación o entrega al destinatario, abarcando los

servicios que fueran contratados en origen y destino. Incluso los de consolidación y

desconsolidación de las mercaderías, cumplimentando las norma legales vigentes.

TERMINAL DE CARGAS

Una estación de transferencia en la que se pueden almacenar los contenedores u

otras unidades de carga y donde se pueden realizar tareas de unitarización de cargas ,

llenado y vaciado, como así también de consolidación de contenedores y otras

unidades de carga.

U UNIDAD DE CARGA

La presentación de las mercaderías objeto de transporte, de manera que puedan ser

manipuladas por medios mecánicos.

UNITARIZACIÓN

El proceso de ordenar y acondicionar correctamente la mercadería en unidades de

carga para su transporte

V VENTAJA COMPETITIVA

Valor creado por una compañía para sus clientes que hace que se distinga del resto

de compañías de la competencia y que proporciona a sus clientes una razón para

mantenerlos fieles.

Z ZAC

Zona de carga aérea de características similares a una ZAL.

ZAL (Zona de Actividades Logísticas)

Zona del entorno portuario para la conexión y articulación de redes de transporte

intermodal. El área de la ZAL está acondicionada para su uso por empresas

industriales o de transporte que desarrollen actividades logísticas, como el

almacenamiento y la manipulación de cargas, que proporcionen valor añadido a la

mercancía.



ZONA DE DEVOLUCIONES

Zona donde se recepcionan las mercancías devueltas, se comprueba su estado y si

éste es conecto, se pasa la mercancía a la zona de seguridad o a la de picking para su

reutilización, dándole de alta en el stock y dando orden al departamento de

administración para la devolución del dinero al cliente.

ZONA DE INFORMÁTICA

Zona donde se encontrarán los terminales de donde se extraerán las listas de recogida

o picking lists.

ZONA DE PACKING

Zona en donde se preparan los pedidos embalando los productos.

ZONA DE PALETS

Es donde se colocan los productos en bloque recibidos del proveedor y que irán

pasando en pequeñas unidades a la zona de picking.

ZONA DE PESAJE

Zona donde se encuentran las básculas para el pesaje de los productos, según la

requiera el medio de entrega.

ZONA DE PICKING

Zona en la que se encuentran los productos preparados para su recogida individual

para preparar los pedidos.

ZONA DE SEGURIDAD

Zona donde se colocarán los productos de alto valor y poco voluminosos,

permaneciendo siempre cerrada y con acceso autorizado sólo por el supervisor del

almacén.

ZONA FRANCA

Enclave territorial especialmente delimitado en el que existen facilidades para la

entrada, manipulación, almacenamiento y expedición de mercancías, especialmente la

exención de pago de derechos arancelarios y otros impuestos, hasta el momento de

ser despachadas para su comercialización o consumo.

Administración Logística I

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