Logística Operación - Almacenes – Inventarios – JIT

Luis Ardiles Rivera

Ing. Civil Industrial

Decisiones Estratégicas de Operaciones

Diseño del producto / Servicio

Localización

Diseño de la organización

Diseño de procesos y planificación de capacidad

Recursos humanos y diseño del trabajo

Gestión de calidad

Decisiones Tácticas de Operaciones

Planificación

Gestión del Abastecimiento

Gestión del inventario

Mantenimiento

4

Objetivos Operacionales

1. Minimizar costos y maximizar ganancias

2. Maximizar el Servicio al Cliente

3. Minimizar la inversión en inventario

4. Minimizar los cambios en la tasa de producción

5. Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo

6. Maximizar la utilización de planta y equipo

5

Plan Agregado

Plan Agregado

Tasa de Producción

Niveles de Fuerza

de Trabajo

Manejo de Inventarios

Determinación de:

Basada en:

Requisitos de Clentes

Limitaciones de Capacidad

6

Coordinación y suministro de información

Operaciones •Capacidad actual de maquinaria •Planes de Capacidad Futura •Capacidad de la Fuerza de Trabajo •Nivel actual de personal

Marketing •Necesidades del Cliente •Pronóstico de la demanda •Comportamiento de la Competencia

Materiales •Capacidad de proveedores •Capacidad de almacenamiento •Disponibilidad de materiales

Ingeniería •Nuevos productos •Cambios en el diseño de productos •Normas para máquinas

Recursos Humanos •Condiciones mercado de mano de obra •Capacidad en capacitación

Contabilidad y Finanzas •Datos sobre costos •Situación financiera sobre costos

Plan Agregado

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Implementación y actualización del Plan

• Requiere compromiso de las áreas funcionales

• El comité de planificación puede recomendar en cualquier momento actualizaciones al Plan

• Es necesario el trabajo en común para poder llevarlo a la práctica

8

Planificación de requerimiento de materiales

• Objetivos

– Discutir el papel de la planificación de requerimiento de materiales, dentro del contexto de la planificación de recursos

– Desarrollar la lógica de la planificación y la programación de recepción de materiales

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Focos de la Operación efectiva

• Flujo eficiente de materiales y servicios de parte de proveedores

• Administración de las actividades internas relacionadas con recursos y materiales

• Disponibilidad de recursos en el momento oportuno

• Rastreo de órdenes, subconjuntos, componentes, materias primas u otros suministros

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Planificación de requerimiento de materiales Materials Requirements Planning (MRP)

• Sistema computarizado de información

• Destinado a administrar inventarios

• Programar pedidos de reabastecimiento

Ventajas

• Se reducen los niveles de inventario

• Se utilizan más eficientemente los recursos

• Se mejora el servicio al cliente

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Programa Maestro de Producción

Plan de Requerimiento de Materiales

MRP Lista de

Materiales Registros de Inventario

Diseños de Ingeniería y procesos

Transacciones de

Inventario

Otras fuentes de demanda

Datos para la Planificación de requerimiento de materiales

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Lista de Materiales

A

Silla con respaldo

C(1) Subconjunto de asiento

D(2) Patas

delanteras

E(4) Soportes

para patas

B(1)

Subconjunto de respaldo

I (1) Almohadón de asiento

H (1) Marco de asiento

G (4) Tablillas

para respaldo

F (2) Patas

Traseras

J (4) Tablas marco

asiento

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Inventario de seguridad

• Es una protección ante la incertidumbre

• Deberá reducirse o eliminarse a medida que los factores de incertidumbre disminuyan o desaparezcan

• Lo habitual es aplicarlos a los productos terminados o elementos comprados como protección ante las fluctuaciones de los pedidos de clientes o la poca fiabilidad de proveedores

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Resultados generados por MRP

MRP

Plan de requerimiento de materiales

Explosión MRP

Avisos de acción •Nuevos pedidos •Ajuste fechas

Informes prioridad •Listas de remisión •Programas proveed.

Informes capacidad •Plan req capacidad •Programa capacidad finita •Control entradas- salidas

Rutas y estándares de tiempo

Plan de recursos de manufactura

Informes de rendimiento Datos de costos y precios

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Planificación de requerimientos de Capacidad Capacity Requirements Planning (CRP)

• Propósito – Acoplar el plan de requerimiento de materiales con la capacidad de

producción

• Registros necesarios – pedidos planeados

– pedidos en el sector

– hoja de ruta

– tiempos de preparación y proceso por centro

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Programa de capacidad finita Finite capacity scheduling (FCS)

• Algoritmo matemático usado cuando se procesan miles de pedidos al mismo tiempo

• Utiliza – rutas

– capacidades

– restricciones

– patrones de turnos

– regla de programación

• Debe estar integrado al MRP

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Control Insumo Producto

• Es un informe donde se comparan el insumo planeado, con el real, y el producto planeado, con el real

• Indica si las estaciones de trabajo han producido de acuerdo al rendimiento esperado y ayudan a establecer la causa de las desviaciones cuando éstas se producen

• La producción real puede quedar debajo de lo planeado por: – Insumos insuficientes

• por operaciones anteriores

• por falta de entregas de proveedores

– Capacidad insuficiente

• ausentismo

• fallas

• inexperiencia

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Planificación de recursos para servicios

• Se aplica el concepto de: lista de recursos (BOR) bill of resources

• Es un registro de: – materiales

– tiempos

– personal

– otros recursos

– ara proveer el servicio

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Nivel 1 Alta

Nivel 2 Cuidado

Intermedio

Nivel 3 Postoperatorio

Normal

Nivel 4 Postoperatorio

Intensivo

Nivel 5 Cirugía

Nivel 6 angiografía

Nivel 7 Análisis

Nivel 6 Cuidado preoperatorio

Angiografía

Enfer meras (6 h)

Médicos

( 1 h)

Terapia

( 1 h )

Cama

( 24 h )

Lab

( 3 anal)

Cocina

( 1 com) Farmacia

( 10 me.)

Planificación de recursos para servicios

Gestión de Almacenes

Esquema general de un Almacén/ CD

Entrada

material

Salida

Material

Tecnología de Información

Almacén

Prácticas operativas

Manejo Materiales

Layout

Tecnología de Información

Indicadores

Elementos de un Almacén a considerar:

Elementos comunes de un Almacén/ CD

Elementos comunes de un Almacén/ CD

Oficinas de ventas,

administrativas,

comedores,

enfermería, etc

Zona para

devolucio-

nes y

reempaque

Estacionamie

nto cajas

area espera

camiones

Oficina de Bodega,

generación de órdenes

de carga, control de

inventarios

Talleres de

mantenimiento,

bodega de

refacciones,

tanques de

combustibles

Almacén donde se

acomodan los productos

según características,

familias, propiedades de

productos

Pueden existir también las siguientes áreas

Valor agregado

Conteo al detalle

Producto no conforme

Materiales peligrosos

Tipo de restricciones en Almacenes/ CDs

Almacenamiento:

• Características Producto

• m2

• Densidad

• Política de Inventario

Operación:

• Información

• Prácticas

• Productividad Personal

• Manejo materiales

• Número de Recursos

Fleteo:

• Ventanas de Recibo

• Productividad Personal

• Tipo de Transporte

• Número de Recursos

Entrega:

• Ventanas de Carga

• Productividad Personal

• Tipo de Transporte

• Estacionamiento

• Número de Recursos

Restricción Dura

Operación Típica de un CD

4

3

2

1

Clientes Proveedores

Pedido Orden de

compra (PO)

AAE (ASN) Orden de

Embarque

CD Planeación

ASN (Advance Shipping Notice): Es un documento que avisa al CD la

llegada de un embarque pendiente por surtirse. Se genera por quien envía la

mercancía (proveedor) y se manda al CD antes de que genere el envío.

Procesos Típicos en un CD

1

Operación

Recibir

2

Control del Inventario

Envío Picking Almacenar

Reabastecimientos

Conteo de Inventario

(Cíclico – Físico

Puntos de Control

Recibo

Recibo:

•Una vez que el producto llega éste se descarga, se puede escanear o introducir

manualemente al sistema para registrar su llegada y para poder conocer que el

producto está disponible para surtir al cliente.

•El producto es inspeccionado y las excepciones son registradas como daños,

producto incorrecto, incompleto, etc.

Una vez que se recibe el producto es cuando pasa a formar parte del

inventario del almacén en el sistema.

Terminal

RF

* Los gastos de esta operación

generalmente representan un

10% del total

Prácticas en Recibo

• Contar con un área de descarga aunque sea provisional

• Contar con una ventana de recibo, esto permite programar las actividades del

personal

• Tener andenes exclusivos para recibo cuando se tiene la operación de Carga y

Recibo en un mismo turno

• Separar areas del personal para hacer los recorridos más cortos y el flujo del

producto más constante al área de almacén

• Cuando se está descargando el producto se debe de identificar para saber a qué

zona del almacén corresponde para hacer un acomodo lógico en la zona de descarga

• t Recorridos

• Conteo y verificación

del producto

• Localización del

Producto

• t Descarga

Descarga Descarga

Zona de

Descarga

Almacenaje

Almacenaje

• Antes de poder almacenar es necesario saber a que localización (Fija o

Dinámica) va a ir, esto provoca otra tarea que es la de administración de

localizaciones

• Cuando el producto es almacenado se registra la localización en donde se

almacenó. Esta información será utilizada para que se tenga reabastecimiento y

un picking eficiente

Dinámico

* El almacenaje contribuye con un 15% al gasto

total de las operaciones del CD

Recepción Fijo

Asistido RF

Dirigido RF

Prácticas en almacenaje

•Recorridos más cortos para los productos de alto movimiento del Recibo a la Carga.

• Equipo de almacenaje óptimo por tipo de producto.

• Tener el producto orientado correctamente para minimizar movimientos de montacargas.

•Tener los productos accesibles:

•Pasillos en tamaño y cantidad adecuada.

•Altura de estiba.

•Tener todos los productos obsoletos bien clasificados y almacenados en un lugar separado del

stock para surtir.

•Tener un espacio para devoluciones, producto no conforme, materiales peligrosos etc.

Devoluciones

Obsoleto

No conforme

Descarg

a

Descarg

a

Carg

a

Carg

a

Reabastecimientos

Almacén Localizaciones

de Picking Reabastecimiento.

• Es en la operación en donde se rellenan las localizaciones de picking desde una localización de almacenaje. Puede ser que el reabastecimiento se tenga que hacer durante la operación.

• Para tener un reabastecimiento dinámico se debe de fijar niveles mínimos y máximos a cada localización, asociados a un SKU (Stock Keeping Unit: número de identificación). Cuando una localización llega al mínimo se da la instrucción a los operadores de reabastecer.

Mejores prácticas en reabastecimientos

• Tener los productos a reabastecer en el layout cerca de la línea de picking tratando de que coincidan con su acomodo dentro de la zona de picking para minimizar el recorrido.

• Tener un sistema basado en cantidades mínimas a mantener en la zona de picking, que permita reabastecer oportunamente esta zona; este método puede llevarse manual o por sistema.

El tener que recorrer 40 m con un montacargas

del almacén a la zona de picking equivale a 4

horas al mover 450 racks

Almacenaje principalmente de SKU’s para picking

Zona de picking

Procesar Pedidos

Procesar pedidos.

• Una vez que la bodega recibe el pedido del cliente, el almacén debe verificar que se tenga el inventario disponible para satisfacer ese pedido.

• Posteriormente se generan los listados para picking, que son la guía para el picking de productos.

• Para finalizar se genera la documentación necesaria para el envío y se programa el picking y el envió de mercancía.

• Estas actividades las hace la parte administrativa de la bodega y generalmente se hace vía sistema.

Pedidos Verificación de inventario Listado de picking

Picking

Almacenaje

Picking.

• Es cuando se selecciona producto para una orden y éste se toma de su localización correspondiente.

• Existen diferentes tipos de picking: Pallets, Cajas, Piezas y Cajas Master.

• Cuando se hace picking de cantidades menores a una caja (piezas) se llama pick-piece o break-bulk, con este tipo de picking la mercancía se debe de reempacar después de haber hecho el picking, a esta operación de reempaque se le llama Pick/Pack.

Pallet

Caja Master

Cajas

Piezas

Pick/Pack

Picking

Picking

Actividad % Tiempo

Desplazarse 55%

Buscar 15%

Retirar 10%

Papeleo 20%

Picking El proceso de Picking

típicamente representa

aproximadamente un

55% de los costos de la

operación total de un

Almacén.

Procesar pedidos.

• Cuando el proceso de picking es manual, a cada trabajador se le da una hoja de picking en donde enlista los SKU’s a ser pickeados, en qué cantidades y en dónde se localizan.

• El orden en el que están enlistados los productos debe de ser de acuerdo al recorrido lógico.

• Algo que permite ahorrar recorridos es aumentar la densidad de picking, eso se puede hacer de las siguientes maneras:

• Agrupar los SKU’s de mayor movimiento.

• Pickear varias órdenes en batch, para que se aumente la cantidad de productos retirados por localización de picking.

Densidad de Picking

Densidad de Picking = Cantidad de Cajas pickeadas por metro recorrido.

• Nos dice a grandes rasgos que tan eficientemente se esta haciendo el picking, ya que el personal se debe dedicar a sacar material en vez de estar desplazándose.

Ejemplo 1 Ejemplo 2

Densidad 1=

50 cajas / 20

metros

= 2.5 cajas /

metro

Densidad 2=

50 cajas / 5

metros

= 10 cajas /

metro

5

20

15

10

5

10

15

20

20 mts. 5 mts.

Considerando un desplazamiento a 1.3 m/s

Recorrer 20 mts. toma 15.4 seg.

Recorrer 5 mts. toma 3.75 seg.

-75% de tiempo de recorrido

Mejores Prácticas para Picking

• Reducir el tiempo empleado en recorridos del personal para obtener productos de picking incrementando la densidad de picking.

• Asignar zonas de picking que no interfiera con el almacenaje, minimizando cruces de flujo.

• Diseñar flujo lógico de llegada y salida de la zona de picking

• Acomodo de la zona de picking siga la regla de ABC, específicamente para los productos que se arman (ABC de picking puede ser diferente al ABC de ventas).

• Separar personal de picking del personal que traslada mercancía a la zona de precarga.

Los beneficios de contar con Zona de

Picking con recorridos y acomodos

lógicos pueden llegar a ser de un aumento

del 50% al 100% de la productividad del

personal.

Inspección y envío

Envío

Picking

Almacén

Envío.

• Es en donde las ordenes se revisan para verificar su contenido y son cargadas en el transporte.

• Una vez que se hizo el picking, los productos se pasan al área de precarga en donde los productos son verificados vs. la orden de carga.

Los gastos de esta operación contribuyen

con un 15% del total.

Precarga Verificación Carga

Prácticas de envío

• Contar con un área de precarga, facilita el conteo y consolidación de carga.

• El área de precarga debe estar cerca de la salida de tarimas completas y de la zona de picking.

• Evitar en lo posible la carga de unidades en bulk.

• Asignar andenes exclusivos para carga si se tienen las operaciones de carga y descarga en un mismo turno.

• Andenes de carga deben de estar frente a la zona de precarga.

• Tener los productos bien identificados antes de cargarlos.

• Estacionar el camión en el anden una vez que se tenga un 80% de la consolidación de carga.

•Tiempos de recorrido

•Control y verificación del

producto.

•Tiempo de carga (-80%)

•Productividad del

personal (+50)

Zona de carga

Pic

kin

g

Almacén Almacén

Carga Carga

Problemática en la Planeación de Almacenaje

• La mayoría de los diseños se basan en experiencias anteriores

• Fallas en el diseño de capacidades de almacenamiento

• Favorecen a las áreas involucradas en el diseño

• No se consideran los flujos de materiales

• No se consideran los volúmenes de picking por SKU

• No se sigue una metodología en el diseño del almacenaje

Resultados Problema

Metodología Básica para diseño de layout

Catálogo de

SKUS

Dimensiones

del producto

Política de

Servicio

Cubicación

Clasificación

de demanda

por

movimiento

Definición de

áreas

Posiciones

requeridas

Optimización

de espacio

requerido

Equipo de

Almacenaje y

manejo

Diseño de

módulos

Alternativas

de layout

Evaluación de

alternativas

Diseño

detallado de

layout

Plan de

implementaci

ón evaluación

económica

INFORMACION DEFINICION OPTIMIZACION DISEÑO IMPLEMENTACION

Cálculo de

niveles de

inventario

1

2

3

Definición de Áreas

• Se definen todas las áreas que se van a tener dentro y fuera del área de almacenaje ya que a éstas en los cálculos se les van a asignar dimensiones y el conjunto de éstas dicta el tamaño del Almacén.

• Las áreas se establecen dependiendo del tipo de operaciones que se realicen, en el tipo de vehículos que se utilicen, la cantidad de personal que laboren en el Almacén, etc. No siempre tienen las mismas áreas en un almacén que en otro.

Áreas de almacén Áreas externas al almacén Servicios y oficinas

Almacén

Almacenamiento de

tarimas

Picking

Descarga

Precarga

Embarque

Cuarto de Baterías

Devoluciones

Reacondicionamiento

Andenes de descarga

Andenes de carga

Estacionamiento empleados

Estacionamiento camiones

Servicios baños y vestidores

Comedor

Oficinas

Alternativas de Layout – Macro Flujo

Ventajas

• Mínimo recorrido para productos A

• Crecimiento hacia uno de los lados y ancho de la nave

• Mismo punto de control para recibo y carga

Desventajas

• Posible interferencia entre operaciones de recibo y carga al concentrar las operaciones en una esquina de la nave.

Recomendación

• Pocos SKUs (-20%) generan el 80% de la demanda

• Cross Docking.

Ventajas

• Mínimo recorrido para productos A

• Crecimiento hacia los lados y ancho

de la nave

• Mismo punto de control para recibo y

carga.

Desventajas

• Posible interferencia entre

operaciones de recibo, carga y

almacenaje

Recomendación

• Cantidad mediana de SKUs (-40%)

forman el 80% de la demanda

• Proceso de entrada y salida no

requiere de mucho control.

Ventajas

• Flujo directo desde recibo hasta

carga

• Crecimiento hacia los lados de la

nave

• Operaciones de recibo y carga

Desventajas

• Dos puntos de control para entradas

y salidas

• Distancia recorrida de productos A

es casi todo el ancho de la nave

Recomendación

• Productos requieren de algún

proceso entre la entrada y salida

• Muchos SKU´s (+40%) forman el

80% de la demanda

En “L” Directo En “U”

Conclusiones

• En un Almacén típico el mayor gasto está en la mano de obra, gran parte de este se utiliza para el picking, y mucho de este se dedica a hacer recorridos.

• Para el diseño del un layout es importante seguir una metodología y evaluar cual es la mejor alternativa para nuestra operación

Equipos para Almacenamiento y Manejo de Materiales

Racks Push Back

Caen por gravedad con carros

de rodamiento

Racks Selectivos

Solución estándar para almacenar en Palet

Equipos para Almacenamiento y Manejo de Materiales

Racks Drive in (compacta)

Productos de baja rotación

Racks Dinámicos

Sistema para necesidades de control mediante FIFO

Carton Flow

Para manejo de cajas sueltas, con manejo de FIFO, cae por gravedad

Tabla Comparativa de equipos para almacenaje

Equipo de

almacenaje

Accesibilidad Factor de

utilización

Secuencia

de operación

Combinaciones

de uso

Variedad y

rotación

recomendable

Selectivo Alta 0.85-0.90 FIRO Alta variedad y

baja rotación

Double

Deep

Mediana 0.75-0.85 LIFO Montacarga

Reach

Alta variedad y

mediana y baja

rotación

Dinámico Mediana 0.50-0.70 FIFO Pallet deslizable Baja variedad y

alta rotación

Dinámico

Deep Lane

Mediana 0.50-0.70 FIFO Pallet deslizable Baja variedad y

alta rotación

Drive in /

Drive True

Baja 0.60-0.75 LIFO /FIFO Tarimas

resistente

Baja variedad y

mediana a baja

rotación

Productos C´s

Productos A´s

Productos A´s

Productos

A´s y B´s

LIFO Last In First Out, FIRO First In Random Out, FIFO First In First Out

Equipo para Manejo de materiales

Comparación de equipos para manejo de materiales

Equipo

para

manejo de

materiales

Altura

máxima

(m)

Capacid

ad de

carga

(ton)

Velocidad

de carga

(m/min)

Velocidad

de

translado

(m/min)

Ancho de

pasillo

requerido

Capacida

d de flujo

Requerim

ientos

especiale

s

Costos

por

vehiculo

(USD)

Montacargo

contrabalan

ceado

6 1-4.5 24 168 3-4-5 Media Alta

Flexibilida

d

$30,000

Montacarga

reach

9 1-2.3 15 146 2.1-2.74 Baja Tarimas $40,000

Montacarga

turrent

12 1.3-1.8 23 146 1.5- 2.2 Baja Tarimas $90,000

Side

Loader

9 1-9 15 134 1.5-2.2 Baja Items

grandes

$80,000

Grua Variable 10-30 15 Variable Variable Baja Items

largos

Según

dimenc.

Transeleva

dor

23 1-2.3 30 152 1.2-1.5 Alta Tarimas e

items

$250,000

51

Inventarios

52

Inventarios Objetivos

– Desarrollar las diferentes decisiones que pueden tomarse referidas a inventarios

– Evaluar las ventajas y desventajas de las diferentes estrategias de administración de stocks

– Identificar formas de mantener registros precisos de inventario

53

Desafío …

“Mantener la cantidad adecuada de inventario para que la empresa alcance sus

prioridades competitivas con la mayor eficiencia”

54

Valores generales

• Costo anual de mantener stocks – Entre 20 y 40 % de su valor (si se mantiene un inventario

promedio anual equivalente al 30% de las ventas)

• Este valor afecta a los márgenes de ganancia bruta

55

• Servicio al cliente

• Costo de hacer pedidos

• Costo de preparación

• Utilización de mano de obra y equipos

• Costo de transporte

• Pagos a proveedores

Razones para mantener inventarios altos

56

Razones para mantener inventarios bajos

• Interés o costo de oportunidad – Interés pagado por financiar la inversión en stocks o el costo de perder

la oportunidad de una inversión atractiva

• Costo de almacenamiento y manejo

• Impuestos, seguros y mermas

57

Tipos de Inventario

• Inventario del Ciclo – Tamaño del lote

– Inventario promedio de un ciclo = Inventario inicial – inventario final / 2

• Inventario de Seguridad

• Inventario en Tránsito

58

Inventario en Tránsito

• Pedidos realizados aún no recibidos

• La cantidad debe responder como mínimo a la Demanda promedio durante el tiempo de entrega (Dte)

• Cuando el ciclo de demanda establecido es menor que el tiempo de entrega

Dte = dciclo * Nro de ciclos

59

Palancas para reducir inventarios

• Reducción del tamaño del lote

• Reducción del inventario de seguridad

• Reducción del inventario de previsión

• Reducción del inventario en tránsito

60

Criterios para decidir en qué etapa de manufactura mantener inventarios

• Artículos fabricados a pedido – solo se adquiere la cantidad para abastecer el pedido

• Artículos estándar – producto terminado => cerca del cliente

– materia prima => suficiente para no afectar

el tiempo de entrega

– la velocidad de proceso permite retrasar la conversión a producto terminado hasta último momento

61

Evolución del Inventario

Eje de tiempo

In

ve

nta

rio

dis

po

nib

le

Inventario promedio del ciclo

Q

Q/2

Recepción del Pedido

Agotamiento del inventario ( tasa demanda)

1 ciclo

62

¿Qué cantidad pedir? - Balance

• Costos de mantener inventario

• Costo de pedido o preparación

Tamaño del lote

Co

sto

an

ua

l

Costo Total

Utilidad de la construcción de inventarios

Mantener un control de inventario es crucial para el éxito de una empresa.

Muchos beneficios pueden ser obtenidos de construir un inventario no importando el tamaño de este.

Los modelos de inventario son usados frecuentemente para desarrollar políticas de inventarios, consistentes en: * Cantidad a ordenar, denotada por Q

* Punto de reorden, denotado por R

Tipos de costo en modelos de inventario

* Generalmente las empresas desean encontrar una política de

inventario que minimice el costo total de cada SKU.

* Categorías de costos en modelos de inventario:

+ Costos permanentes

- Costos de capital

- Costos de almacenamiento

- Costo de utilidades

- Trabajo

- Pólizas

- Seguridad

- Robos y siniestros

- Deterioros u obsolescencia

Ch = Costo anual de mantener una

unidad en inventario

H = Tasa de Costo de

almacenamiento anual

C = Costo unitario por item

Ch = H * C

* Costos de ordenar y de setup

- Estos costos son independientes del tamaño de la orden.

- Los costos de ordenar se producen cuando se compran grandes cantidades.

+Teléfono

+ Revisión de la orden

+ Trabajo

+ Transporte

- Los costos de setup se producen cuando se venden grandes cantidades a clientes.

+Limpieza de máquinas

+ Mantención equipos

+ Capacitación del staff

* Los costos de ordenar y de setup se denotan por Co

* Costo de satisfacción de los clientes

- Corresponde al grado de satisfacción que experimentan los clientes.

- Un cliente insatisfecho puede:

+ Cambiarse a la competencia

+ Esperar hasta que su orden sea satisfecha.

- Para satisfacer a los clientes se espera incurrir en dos tipos de costos:

+ Costos administrativos de no contar con el stock denotado por p.

+ Costo de tener una orden pendiente denotado por Cs

Demanda en modelos de inventario

- La demanda es una componente que afecta la política de inventario.

- Los patrones de demanda determinan como modelar un problema de inventario

- Clasificación de inventarios:

De ac. al proceso De ac. a la importanc De ac. a los produc.

Materias primas Perecibles

Proceso de materias A, B, C No perecibles

Prod. terminados

Usado típicamente para llevar un control de la fabric.

Proporciona a la gerencia inf. sobre el proces. prod.

Los items son clasificados por su importancia

relativa de ac. a las necesidades de la empresa. Los items son clasificados de acuerdo a su

tiempo de duración los cuales son diferentes.

Sistemas monitoreados

- Sistemas monitoreados continuamente.

+ Una nueva orden se realiza cada vez que el inventario llega a un punto mínimo.

- Sistemas monitoreados periódicamente

+ El nivel de inventario es revisado cada cierto tiempo.

+ Las órdenes se realizan solamente durante este tiempo.

Modelo del Lote Económico (EOQ)

Se trata de una de las más comunes técnicas usadas en materia de optimización de inventarios

Supuestos del modelo EOQ: - La demanda es conocida y ocurre a una tasa constante

- Los productos tienen duración suficiente

- Se utiliza un sistema de monitoreo continuo

- Todos los costos permanecen constantes en el tiempo

- El tiempo de espera entre la emisión de la orden y la llegada de esta

(lead-time) es igual a 0

La ecuación de costos del modelo EOQ

- El entorno constante que describe el modelo EOQ supone las

siguiente observación:

LA POLÍTICA ÓPTIMA PARA ORDENAR

ES LA MISMA CANTIDAD CADA CIERTO

PERIODO DE TIEMPO

Esta observación permite construir el siguiente modelo (de Sierra):

Q Q Q

- La ecuación de costo anual total de inventario

Costo Anual

Total de Inventario =

Costo Anual

Total de Almac.

Costo Anual

Total de Ordenar

Costo Anual

Total por Item + +

CT(Q) = (Q/2)Ch + (D/Q)Co + DC

Ch

La Cantidad Optima a Ordenar

Q* =

2DCo

Se define D como la demanda anual total.

La función de costos variables totales

Construcción de la curva de costos variables anuales totales

Sume ambas curvas en una sola

* * o * * *

Costo Total Anual de

Ordenar y Almacenamiento

Q

VT(Q)

Q*

Cantidad óptima a ordenar

Análisis de sensibilidad

* La curva se comporta como una recta para puntos cerca de Q.

La desviación del punto de cantidad óptima a ordenar solo causa pequeños incrementos en el costo total.

Q*

Períodos de Tiempo

El período de tiempo, T, representa el lapso de tiempo entre

una orden y otra.

T se calcula por:

Note que el período de tiempo debe ser menor que la duración

de los productos, de lo contrario el modelo deberá ser

modificado

T = Q/ D

Lead-Time y punto de reorden

* Se debe tener presente que el Lead-Time, L, es siempre positivo y

este debe comenzar a ser contabilizado desde el momento que se decide realizar una nueva orden.

* El punto de reorden, R, corresponde a la posición en el inventario en la cual se debe efectuar la orden.

* R se calcula como:

L y D deben expresarse en las mismas unidades de tiempo.

R = L D

Nivel de Stock

* EL nivel de stock se comporta como un buffer que permite:

- Cubrir la demanda en lead-time

- Pasar un lead-time mayor que el esperado.

* Cuando se incluye un nivel de stock (SS), R se calcula como:

* El tamaño del nivel de stock se basa considerando la rapidez de lo proveedores.

R = LD + SS

Compañía de Refrescos Allen

CRA vende jugos a mayoristas y minoristas.

Se necesita una política de ordenes para el jugo de limón.

Datos:

Co = $12 ($8 por orden hecha) + (20 min. de revisión)($12 por hr)

Ch = $1.40 [HC = (14%)($10).]

C = $10.

H = 14% (10% tasa de interés anual) + (4% otros).

D = 6240 (120 jugos en promedio por semana)(52 semanas).

Compañía de Refrescos Allen

Ventas de jugos en las últimas 10 semanasSemana 1 2 3 4 5Ventas 105 115 125 120 125Semana 6 7 8 9 10

Ventas 120 135 115 110 130

Solución

La política para ordenar que se llevaba hasta la fecha decía que Q = 600

CT( 600) = (600 / 2)($1.40) + (6240 / 600)($12) = $544.80

La política introducida por el modelo EOQ dice que el tamaño de la orden esta dado por:

TV(327) = (327 / 2)($1.40) + (6240 / 327) ( $12) = $457.89

2

1.40 Q*

= 6240 ( )( ) 12

= 327.065 327

16% Menos

Análisis de sensibilidad de los resultados del modelo EOQ. * Si cambiamos Q, pensando que la orden debe subir en 100 u se

tiene:

-CRA debe ordenar Q=300 en cada orden.

- Esto aumentará el costo total en $1.71

- Esto es menos del 0.5% de aumento en las variables de costo.

*Cambio en algunos parámetros

- Supongamos que la demanda aumenta en un 20%. D=7500 jugos.

- La nueva cantidad a ordenar es Q = 359

- El costo total es de = CT(359) = $502

- Si CRA continúa ordenando Q= 327, el costo total vuelve a ser:

CT(327) = (359 / 2)($1.40) + (7500 / 327)($12) = $504.13

Solo aum.

un 0.4%

Períodos de Tiempo

- Período de tiempo = T = (327/6240) = 0.0524 años

- Por 5 días trabajados a la semana, T = 0.0524(52)(5) = 14 días

- Esta información es útil porque:

* La duración de los productos puede causar problemas

* Se puede desear coordinar las ordenes con los items de productos.

Punto de reorden

* Sin nivel de stock R = (8)(24) = 192 jugos

* Bajo la política normal R = 20, lo que resulta en

SS = 205 - 192 = 13 jugos.

Demanda diaria = 120 / 5 = 24 Lead time

Datos de entrada para el problema EOQ

La orden es recibida en un período

de 8 días / [(52)(5)]

Solución óptima para el problema EOQ obtenida por WINQSB

84

Sistema de revisión periódica

• Sistema de reorden a intervalos fijos

• Revisión periódica del nivel de inventario

• El tamaño de lote puede variar entre revisiones

• Aplicación: proveedores de gaseosas que revisan semanalmente los stocks en sus clientes

• Se debe llegar a una solución de compromiso entre la duración del intervalo de revisión y el nivel de stock a mantener

85

Recursos de ayuda

• Ayudas visuales

– indican al operador que el stock es inferior al

establecido y debe emitir un nuevo pedido

• Sistema de dos depósitos

– cuando se agota el stock en el depósito de reserva se

dispara un nuevo pedido

86

Precisión de los registros de inventario

• Factor clave para el éxito del sistema de gestión de stocks

• Necesita personal entrenado para la recepción, manipuleo y registro

• Los materiales deben estar preservados del

– uso erróneo

– deterioro

– retiros no autorizados

• Conteos cíclicos de verificación

• Análisis de discrepancias

Control de inventarios

• El control de inventario se hace mediante conteos, para verificar que la cantidad reportada en el sistema corresponda a la que se tiene físicamente en el almacén. Los conteos ayudan a protegerse contra el robo y a mantener la cantidad de SKU’s en el sistema confiable y actualizada.

•Un buen benchmark es tener una

confiabilidad del 99.5 %

Conteos Cíclicos.

• Se cuentan localizaciones individualmente, la frecuencia de conteo de una localización está generalmente basado en la rotación y/o valor de los SKU’s que contiene.

• Las diferencias entre el sistema y el conteo físico pueden ajustarse automáticamente (al terminar el conteo y confirmarlo) o manualmente (requiere de la autorización del supervisor y se hace directamente en la terminal).

Conteos Totales.

• Se cuentan todas las localizaciones del almacén, el sistema automáticamente ajusta las diferencias entre las cantidades en el sistema y lo que se contó físicamente.

Mejores Prácticas para Control de Inventario

• Contar y verificar localizaciones cíclicamente todos los días, se hace un conteo y sí hay diferencias con el sistema otra persona hace un reconteo.

• Auditoria diaria del supervisor de algunos de los productos contados cíclicamente (aprox. 20%)

• Reflejar diferencias en el sistema en cuanto se encuentren

• Hacer todos los movimientos, ajustes, retenciones, etc. En el sistema antes de hacerlos físicamente.

• Conteos selectivos de entrada a tarimas completas y cajas (cuando se recibe en bulk) antes de almacenarlas.

• Conteos selectivos a camiones antes de salir del Almacén.

89

Sistemas Justo a Tiempo

Objetivos

• Identificar las características que hacen posible la implementación de la filosofía Justo a Tiempo

• Describir cómo el JIT puede facilitar el mejoramiento continuo de las operaciones

• Discutir acerca de las ventajas estratégicas y la problemática de la implementación

90

Filosofía Justo a Tiempo

“Eliminar el desperdicio mediante la reducción del inventario innecesario y la supresión de los retrasos

en las operaciones”

• Consiste en – organizar los recursos,

– los flujos de información,

– y las reglas de decisión

para aprovechar los beneficios de la filosofía JIT

91

Otras denominaciones

• Cero Inventario

• Manufactura sincronizada

• Lean manufacturing

• Producción sin inventario (H-P)

• Materiales según se necesiten (Harley Davidson)

• Manufactura de flujo continuo (IBM)

92

Método de Empuje (Push Demanda)

• El flujo del proceso se desplaza hacia el cliente

• El producto se produce antes de que el cliente lo solicite

• En cada parte del proceso el resultado se pone a disposición de la siguiente estación para que inicie su elemento de trabajo

93

Método de arrastre (Pull Demanda)

• La demanda del cliente pone en marcha la producción del elemento

• Se controlan los niveles de inventario y cerca del agotamiento se gestiona la reposición

• La coordinación entre operaciones mantiene el inventario bajo

94

Condiciones de aplicación JIT

• Procesos de manufactura altamente repetitivos

• Flujos de materiales bien definidos

Beneficios

– Control preciso

• niveles de stocks

• producción en las estaciones de trabajo

95

Calidad consistentemente alta

• Eliminar el desperdicio y las rectificaciones para lograr la uniformidad

del flujo de materiales

• Control de Calidad desde el origen

• Los operadores como inspectores para vigilar y ajustar el proceso

• Posibilidad de detener la línea de producción ante defectos (andon)

• Necesidad de capacitación y sentido de la responsabilidad

96

Lotes de tamaño pequeño

• Ventajas – reducción del inventario del ciclo

– reducción del tiempo de elaboración

– menor necesidad de espacio

– reducción tiempos de entrega

– reducción del inventario en tránsito

– reducción de los tiempos de espera

– ayuda a mantener una carga de trabajo uniforme

• mayor intercambiabilidad

• programación más simple

• Desventaja del incremento de reajustes de preparación

97

Tamaños de lote

Eje de tiempo

In

ve

nta

rio

dis

po

nib

le

Q

Tiempo entre pedidos

Inventario Promedio

100

50

98

Tiempos de preparación de un solo dígito ( < 10 minutos)

• Trabajo conjunto – Dirección

– Ingeniería

– Operadores

• Requiere desarrollo – Sistemas de movimiento

– Transportes

– Ajustes utilizando microcomputadoras

– Preparación del siguiente ajuste durante el procesamiento

99

Cargas uniformes en las estaciones de trabajo

• Ensambles diarios del mismo tipo y cantidad

• Elaboración del Programa Maestro de Producción

– Balance de línea

– Restricciones de capacidad

– Ensamble de modelos mixtos

100

Estandarización de componentes

• Uso de partes en común

• Modularidad

• Repetitividad

– productividad

– inventarios bajos

101

Vínculos estrechos con los proveedores

• frecuencia de embarque alta

• tiempos de entrega cortos

• puntualidad en la entrega

• alta calidad

• pocos proveedores

• participación en el diseño

• trabajo en conjunto con vendedores para establecer flujos de inventario JIT en todos los puntos de la cadena de suministro

102

Otras condiciones

• fuerza de trabajo flexible

• estrategia de flujo de línea

• producción automatizada

• mantenimiento preventivo

103

Sistema Kanban - Funcionamiento

Tarjeta Kanban Producto 1

Tarjeta Kanban Producto 2

Almacenamiento

Contenedores vacíos

Célula de

Fabricación

Contenedores llenos

104

Reglas de operación Kanban

• En cada contenedor debe haber una sola tarjeta

• La línea de ensamble retira siempre los materiales de la célula de producción

• Los contenedores de partes no deben ser retirados de un área de almacenamiento sin haber colocado un kanban

• Los contenedores siempre deben tener la misma cantidad y sin defectos

• La producción no debe superar la cantidad autorizada en los kanbanes

105

Otras señales del sistema Kanban

• Sistema con contenedores – contenedor vacío indica necesidad de llenarlo

– aplicado a elementos de bajo valor en Unisys

– diseño según elemento específico

• Sistemas sin contenedores – cuadrículas pintadas en el piso

– nro de cuadrados según balance

– cuadrado vacío indica reposición

106

Sistema JIT II

• El proveedor participa en forma activa en la oficina de Compras del Cliente

• Representante en Planta: responsabilidades

– emite sus propias órdenes de compra

– desarrolla ideas de diseño y mejoras de proceso

– administra programas de producción para:

• proveedores

• contratistas

• subcontratistas

• El representante JIT sustituye al comprador, al vendedor y al planificador

• Las condiciones para incluir un proveedor en un programa JIT son muy estrictas

107

JIT II – Beneficios para el Cliente

• El personal de Compras puede concentrar sus esfuerzos en

mejorar la eficiencia y los procesos a su cargo

• Mejora la comunicación y presentación de órdenes

• Se producen ahorros de costos

• Se proporciona una base eficaz para:

– intercambio electrónico datos

– manejo eficaz de documentos

– ahorros administrativos

108

JIT II – Beneficios para el proveedor

• Elimina el esfuerzo de Ventas

• Se favorece el crecimiento del volumen del negocio

• Se obtienen contratos a largo plazo

• Comunicación directa con Ingeniería para venderle

materiales

• La facturación y la administración de pagos son eficientes

109

Sistema justo a tiempo en los servicios • Calidad consistentemente alta

• Cargas de trabajo uniforme

• Métodos de trabajo estandarizado

• Vínculos estrechos con proveedores

• Fuerza de trabajo flexible

• Automatización

• Mantenimiento preventivo

• Método de arrastre

• Estrategia de Flujo de Línea

110

Implicaciones estratégicas del JIT • Prioridades competitivas

– bajos costos

– calidad consistente

• Estrategias de Flujo – Alto volumen y bajo Costo

• Ventajas operativas – menor requerimiento de espacio

– menor necesidad de inversión en inventarios

– reducción tiempos de entrega

– mejora en la productividad

111

Implicaciones estratégicas del JIT • Ventajas operativas

– incremento en la utilización del equipo

– reducción del papeleo

– simplificación de la programación

– alienta la participación

– incremento de la calidad del producto

112

Cuestiones de implementación

• Consideraciones sobre organización – Costos humanos de los sistemas JIT

• sentimiento pérdida de autonomía

• presión en el trabajo

– Cooperación y confianza

• asumir responsabilidades de niveles superiores

• situaciones antagónicas históricas

– Sistemas de recompensas y clasificaciones de la mano de obra

• negociación con gremios

113

Consideraciones de implementación

• Consideraciones sobre procesos – cambio de distribución física

– cambio de flujos de trabajo

– adecuación de equipamiento de recepción

• Inventario y Programación – Estabilidad del Plan Maestro

– Operaciones de preparación

– Compras y Logística