Análisis de localización Tlapaleria

Fall 16

DISEO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

Diagnstico Industrial

Integrantes:

Gonzlez Padilla Gabriela Vernica

Hernndez Snchez Alejandra del Rosario

Lara Olmos David Uziel

Lpez Avelar Hctor Enrique

Urbina Casas Iris Monserrat

M a n t e n i m i e n t o I n d u s t r i a l

Tabla de contenido

Marco Histrico4

Las PyMEs en Mxico4

Factores que afectan a las PyMEs4

Factores internos4

Factores Familiares5Factores de mano de obra5

Habilidades del director5

El director y la transferencia de conocimiento como factor interno6

Factores Tecnolgicos6Ventajas de las PyMEs como factor interno de crecimiento7

Factores externos7

Burocracia para abrir una empresa en Mxico8

Sector Informal como factor externo8La globalizacin como factor que afecta en las PyMEs.9

Financiamiento9

Justificacin11

Introduccin12

Presentacin de la organizacin13

Ubicacin actual14Organigrama14

Misin14

Visin14

Diagnstico inicial15

ndice de productividad15

Anlisis Factorial17

Resumen de cuestionario18Medio Ambiente18

Direccin19

Productos y procesos19

Contabilidad y Estadstica20Financiamiento20

Suministros21

Medios de Produccin21Personal22

Actividad Productora23

Mercadeo23

Factores de operacin24

Anlisis FODA28

Localizacin de planta29

Distribucin de planta33

Ventajas35

Inventarios y control de la produccin36

Pronsticos36

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Mantenimiento37

Objetivos del mantenimiento37Finalidad del mantenimiento37

Condiciones de mantenimiento de la Empresa37

Propuesta de mantenimiento38Taladro38

Esmeril39

Fresadora40

Torno40

Equipo de seguridad41

Esmeril41

Riesgos especficos41

EPls42Normas de trabajo seguras.42

Mquina fresadora42

Riesgos especficos42EPIs.42

Normas de trabajo seguras42

Torno43

Riesgos especficos43EPIs43

Normas de trabajo seguras43

Compresor44

Riesgos especficos44EPIs44

Mquina Troqueladora45


EPIs45Rectificadora Universal45


EPIs46Mquina Cortadora46


EPIs46

Resultados47

Conclusiones48

Fuentes de consulta49

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Marco Histrico

Las PyMEs en Mxico

En Mxico existen problemas estructurales que dificultan el adecuado desarrollo de las PYMES, fenmeno que no es privativo de nuestro pas, dado que es posible analizarlo en casi todos los pases del mundo. Entre los problemas ms importantes relativos a stas, destacan los siguientes:

Inadecuada articulacin de nuestros sistemas econmicos, que favorecen, casi prioritariamente, a las grandes empresas y corporaciones.Polticas gubernamentales inadecuadas. Falta de financiamiento.Inapropiada infraestructura tcnico-productiva. Carencia de recursos tecnolgicos.La casi nula aplicacin de adecuados sistemas de planificacin empresarial. Competencia desleal del comercio informal.Globalizacin y las prcticas desleales a nivel internacional.

En general, la carencia de conocimientos relacionados con la productividad y la calidad de los productos o servicios.Factores que afectan a las PyMEs

Existe una relacin entre los factores externos e internos que afectan a la PyME, los factores externos afectan directamente a la empresa, una regin o un sector completo. La PyME al tener solo control sobre las variables internas, al haber un cambio externo solo puede cambiar su estrategia a travs de mejoras internas, estos cambios pueden afectar la percepcin del mercado, los clientes consumirn o dejaran de consumir, dependiendo de las fortalezas y debilidades de la empresa, como: precio, servicio, calidad, entre otros. Por otro lado los factores externos como los macroeconmicos son exgenos a la empresa, es decir, la empresa no tiene capacidad de influir en ellos pero impactan de forma directa.

Factores internos

El anlisis interno de una PyME es la parte ms importante, ya que la competitividad est determinada por los factores internos de la empresa, por lo que el xito competitivo se debe al conjunto de recursos y capacidades que sta posee y que la hacen diferente de los dems competidores del sector. El buscar una diferenciacin con respecto a la competencia es crucial para el desarrollo de cualquier negocio, as se

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debe lograr una ventaja competitiva un paso adelante que la competencia, para resaltar las fortalezas rpidamente y no darle tiempo a la competencia que las imite.

Factores Familiares

La mayora de las PyMEs tienen o tuvieron un perfil familiar, por lo que el factor familiar es un tema importante. Se puede dar el caso en que los hijos no cuentan con el talento, inters o la motivacin que los padres tuvieron, por lo que es importante saber cmo delegar el poder y como realizar la sucesin de la PyME. Las compaas familiares no son necesariamente pequeas, este es el caso de empresas como: Bimbo, Televisa, TV Azteca, o de empresas como Ford en el sector automotriz. Lo que nos muestra que incluso en las grandes empresas se pueden dar problemas del mbito familiar. Es importante identificar el talento en la familia, y el inters de los miembros en preservar el negocio. Para ello deben dejar claro que actividades va a realizar cada miembro de la familia, para que estos no contradigan las decisiones de otro miembro, ya que si se llegan a contradecir rdenes, los empleados y personal se confundir y no realizaran bien las disposiciones que beneficien a la empresa, por lo que la lnea de mando debe de estar bien establecida y evitar que los familiares entren en terreno de otro familiar, ya que solo perjudicara el desempeo de los empleado.

Factores de mano de obra

Uno de los principales problemas es la falta de personal capacitado en nuestro pas, por lo que le corresponde al empresario de la PyME capacitar al personal, lo cual representa un costo alto y, debido al dficit educativo en nuestro pas, el rezago educativo en cuanto a conocimientos cientficos comparados con otros pases, y los bajos niveles de educacin a nivel primaria repercute en factores como la productividad que tiene la mano de obra mexicana, que comparada por sector con la de Estados hace a las empresas menos competitivas. La plantilla laboral que se contrata es mayor a la necesaria para sus operaciones, reflejndose en una menor utilidad, esto se debe a una deficiencia en la estructura de divisin del trabajo, donde muchas veces no existen manuales para los trabajadores, ni descripcin explcita de lo que cada trabajador debe realizar dentro de la empresa, o con quien se debe de reportar, ya que los empleados suelen tener muchos jefes, por lo que las PyMEs no suelen tener una versin clara del organigrama. Los factores de mano de obra son internos ya que se pueden modificar a travs de la capacitacin.

Habilidades del director

Un punto importante para el buen desarrollo de la PyME son las habilidades del director que generalmente es dueo de la misma. Estas habilidades se deben enfocar en una orientacin emprendedora, y no solo en conocimiento de cmo se hacen las cosas. Debido a que el empresario de la pequea empresa es el dueo y al mismo

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tiempo gerente de la organizacin, debe contar con competencias no slo directivas, sino emprendedoras para lograr permanecer en el mercado y lograr su crecimiento. En este sentido, la habilidad del empresario para generar estrategias y adaptarse a los cambios del entorno, su carcter, aptitudes, competencias y comportamientos jugaran un rol para el desarrollo del negocio.

El director y la transferencia de conocimiento como factor interno

Para que el dueo de la empresa pueda no solo crear las estrategias, sino implementarlas adecuadamente y de manera rpida y efectiva, es necesario que exista una buena comunicacin interna en la compaa. El tamao reducido de las pequeas y medianas empresas, le permite tener una red de comunicacin, hacia el interior y exterior de la compaa, que se pueda dar de manera informal y personal, como de manera tcita o explcita, y que sea muy eficiente. El directivo o dueo de la PyME debe saber expresarse para que los trabajadores entiendan las rdenes y principalmente, entiendan la misin y visin del negocio, para que sin importar el tamao de la empresa, una administracin del conocimiento es esencial para su desarrollo.

El conocimiento en las empresas se encuentra en los individuos (trabajadores), por lo que debe existir un proceso para recopilar este conocimiento y que la empresa lo almacene para su uso posterior, evitando de esta forma que la compaa dependa de los individuos con el conocimiento, y a la vez que este conocimiento pueda ser transmitido a otros individuos por medio de capacitacin. Existen algunos requisitos para que se pueda transferir el conocimiento entre individuos:

Los individuos deben estar dispuestos en participar en la transferencia de conocimiento, se pueden dar recompensas o incentivos como dinero para la colaboracin de los individuos.

Los diferentes individuos con conocimiento deben ser capaces de entenderse entre s.

Estos 2 factores son necesarios, uno solo no podra funcionar ya que sin voluntad el individuo no transferir todo su conocimiento y, sin entenderse, no podrn intercambiar ese conocimiento. Los diferentes departamentos de una PyME deben trabajar en conjunto para crear conocimiento, por ejemplo, al crear un producto nuevo, los diseadores deben interactuar con el personal de produccin, marketing, etc. As el conocimiento es compartido y se crea nuevo conocimiento.

Factores Tecnolgicos

Otro elemento a considerar es la variable de innovacin tecnolgica, la cual tiene relacin con la capacidad de crecimiento de las PyMEs, pero no tiene impacto con la capacidad de sobrevivencia de las mismas. Esto se debe a que las empresas no

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necesitan de nuevas tecnologas para continuar su funcionamiento actual, sin embargo si quieren expandirse se requiere un mejor control. Es aqu donde entra la ayuda tecnolgica, es necesario contar con una plataforma de tecnologas de la informacin para controlar inventarios, ventas, entre otros aspectos de la PyME.

Ventajas de las PyMEs como factor interno de crecimiento

Una ventaja competitiva con que cuentan las PyMEs es la flexibilidad con respecto a las grandes empresas, el directivo debe ser capaz de identificar cambios significativos del mercado para cambiar o generar estrategias que ayuden al desarrollo de la empresa. Es decir Las PYMEs se caracterizan por ser capaces de reaccionar rpidamente ante cualquier cambio en los mercados, su falta de una estructura burocrtica les permite implementar los cambios que son necesarios dentro de la compaa.

Factores externos

Los factores econmicos externos a las PyMEs, influyen de tal forma que pueden provocar el cierre de operaciones de las mismas, por lo que es un tema de suma importancia en el anlisis de una empresa, no se puede tener control sobre estos factores, pero se pueden prever y tener lista una estrategia. Los factores macroeconmicos que son regulados por el gobierno, afectan a las empresas en general, en este concepto entra tambin el tipo de cambio, que afecta o beneficia a una empresa cuando tiene relaciones comerciales con otros pases directa o indirectamente.

Si se identifica rpidamente un cambio desfavorable en un factor externo y se genera un cambio interno a tiempo, el negocio puede no verse afectado, contrarrestar su efecto, u ocuparlo como oportunidad sobre la competencia, por lo que el monitoreo de factores se debe realizar de manera rutinaria, por ejemplo, un factor de mercado donde se presenta un cambio generalizado en las preferencias de los consumidores respecto a un producto, que es muy comn ya que el mercado est siempre en constante evolucin, se realiza rpido el cambio al producto afectado. Para esto la PyME debe ser capaz de desarrollar una alta flexibilidad al cambio, para seguir sus tendencias y cumplir su demanda, este es un punto diferenciador que da ventaja respecto a las grandes empresas que siguen procesos burocrticos tardados, las PyMEs no tienen este problema, y a la vez se pueden hacer procesos paralelos para evitar burocracia. Entonces los consumidores aceptaran la modificacin del producto, y si el cambio se gener antes que la competencia, la ventaja de ser el primero se reflejar en la imagen y posicin de la PyME y ms tarde en las utilidades.

Otro factor externo que influye es el cambio en las leyes regulatorias, se puede dar, por ejemplo, en casos de: impuestos, nomina, exportaciones, e importaciones, entre otras. El directivo de una PyME debe monitorear y estar actualizado en cuanto a las

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leyes, toma de decisiones y flexibilizar sus procesos a los cambios antes que la competencia, de esta forma obtendr una ventaja competitiva y evitara sanciones por parte del gobierno.

Burocracia para abrir una empresa en Mxico

El empresario debe tomar en cuenta los trmites y obligaciones al abrir su empresa, es necesario saber la facilidad para hacer negocios de acuerdo a su estrategia geogrfica. Lamentablemente la Ciudad de Mxico es uno de los estados en los que se paga ms dinero para abrir una empresa. Esto lleva a muchos empresarios a no registrar sus empresas, iniciando en el sector informal o movindose a lugares donde se les facilite la apertura de una empresa.

Sector Informal como factor externo

Existen muchos factores en nuestro pas que incentivan al empresario a desarrollar actividades en el sector informal, destacando:

Econmicos y Legales:Que involucran la complejidad y rigidez regulatoria por parte del gobierno, tambin hay una alta carga tributaria y de seguridad social. En la estructura de costos de las empresas en relacin a las ventas, la carga de impuestos es de los rubros ms altos.Institucionales:Corrupcin, las empresas tienen que dar sobornos a funcionarios: Federales, Estatales y Municipales, para su buen funcionamiento, esto representa un costo alto para las empresas que desean establecerse formalmente.

Deficiente aplicacin de la ley, sin castigo creble, largos procesos burocrticos y lentitud del sistema judicial ya que en caso de incumplimiento, hacer que se cumpla un contrato suele ser tardado y costoso. El promedio de das para hacer cumplir un contrato en todo el pas es de 363 das, aunque se observa que hay estados en donde un proceso de estos puede tardar hasta 560 das.

En aos recientes, programas con el fin de ayuda social como el seguro popular, PRONAFIN, con la intencin de combatir la pobreza, reducen incentivos a la formalidad.

Todos estos factores influyen en los empresarios para iniciar su negocio en el sector informal, olvidndose de problemas regulatorios, legales, entre otros, por lo que es las PyMEs tienen un gran reto si quieren institucionalizarse para crecer y dejar de vivir estancadas. Esto representa un alto costo a corto plazo, pero al mediano y largo plazo las ganancias y las probabilidades de supervivencia de la empresa sern mayores.

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La globalizacin como factor que afecta en las PyMEs.

Las compaas trasnacionales se identificaron durante las ltimas dcadas por una tendencia de reducir su tamao (downsizing) y, por ende, sus costos fijos e inversin; as como por buscar proveedura en actividades de manufactura y de servicios (outsourcing). Esto provoca una oportunidad para las PyMEs de volverse proveedores de grandes empresas transnacionales. Existe un cambio de estructura en las empresas transnacionales, recurriendo al outsourcing para concentrarse en el desarrollo y posicionamiento de la marca, olvidndose de los problemas de produccin, lo cual le da la posibilidad a las PyMEs de ser proveedor de estas empresas transnacionales.

Financiamiento

Investigaciones sobre el financiamiento de las PyMEs, muestran cmo se otorga el crdito, requisitos, entre otros datos, la demanda de esta informacin muestra que existe un mercado de PyMEs que necesitan financiamiento a travs de deuda con la banca comercial, sin embargo esto provoca que las empresas que empiezan altamente apalancadas tengan un alto riesgo de no poder hacer frente a sus deudas. Los cambios en tasas de inters, la inflacin, y la oferta de dinero, provocan cambios en las estrategias de las empresas, afectando la inversin financiera, o la inversin productiva que tenga ste.

ltimamente, nuestro pas ha vivido cambios drsticos debidos a la recesin internacional, creando problemas financieros en las empresas, muchas se quedan sin liquidez para hacer frente a sus deudas y pueden llegar a quebrar. Las principales fuentes de financiamiento para iniciar una empresa son el ahorro familiar y financiamiento por parte de amigos y parientes, las PyMEs tienen como principal fuente de financiamiento a sus proveedores aproximadamente 71%, y la banca local, comercial y de desarrollo representa solo del 14% del financiamiento de estas empresas.

Las Pymes emplean el crdito comercial principalmente como crditos a corto plazo para mantener operaciones, se emplea aproximadamente el 60% del dinero como capital de trabajo, y solo el 15.6% se emple para inversin en las empresas pequeas, mientras que las medianas 65.2% para capital de trabajo y 19.7% para inversin.

La mayora de las PyMEs tienen un financiamiento por parte de sus proveedores(crdito en especie), obteniendo el producto por adelantado y se ir pagando en plazos, recurren a este recurso por tener un bajo costo de capital para el comprador, (generalmente no se pagan intereses para liquidar las deudas con proveedores o de existir estas son muy bajas) y, del mismo producto que se va vendiendo se va liquidando la deuda, estas dificultades que tienen las PyMEs para obtener crditos comerciales orillan a las empresas a pedir crditos a proveedores. Sin embargo, como proveedor es posible tener deficiencias financieras si se otorgan muchos crditos a clientes, disminuyendo la liquidez de la empresa y volvindola

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riesgosa, por lo que es necesario un anlisis sobre ventas a crdito, incluyendo periodo promedio de cobro, para asegurar que una empresa no entre en problemas.

Un factor importante en la PyME es el financiamiento, una de las variables ms importantes para iniciar o desarrollar cualquier negocio es el capital, es importante conseguir fuentes de financiamiento con un costo de capital bajo para poder generar del negocio el efectivo suficiente para hacer frente a las deudas. Muchos empresarios recurren a la banca comercial como tarjetas de crdito y prstamos bancarios personales para meterlos a su negocio, al ser una PyME, por lo general el dueo, que desempea papel de director, usa sus finanzas personales bancarias para la empresa, sin embargo el costo de capital es muy alto, por lo que recurrir a la banca de desarrollo es la manera ms viable de conseguir dinero a un costo menor.

El gobierno en el intento de desarrollar y fomentar el crecimiento econmico del pas, crea ayudas pblicas dirigidas a incentivar la inversin, como es el Fondo de Apoyo para la Micro, Pequea y Mediana Empresa (Fondo PyME) entre muchos tipo de apoyos de brinda la secretaria de economa.

Las empresas que intentan introducirse a nuevos mercados necesitan una mayor inversin en innovacin. Las empresas en nuestro pas que realizan inversin en investigacin y desarrollo son pocas, pero se enfrentan a la demanda de bienes o servicios de mayor calidad, en el mundo globalizado las normas de calidad son exigidas por mercados globales, como son las normas ISO.

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Justificacin

Actualmente vivimos la era de la calidad productiva que desafa la creatividad del profesional de produccin (operacin y mantenimiento) en la bsqueda de alternativas que permitan la supervivencia de la empresa en ambientes muy competitivos y exigentes donde se ve la necesidad de producir o prestar servicios con calidad y a costos alcanzables.

El nuevo orden internacional obliga a los pases, y especialmente a los menos desarrollados, a llevar a cabo importantes cambios en su tecnologa y en sus sistemas educativos, para poder competir.La viabilidad de las empresas en los aos venideros depende de su integracin a nivel mundial, a travs de una poltica de transformacin productiva que permita un aumento de eficiencia, la incorporacin de nueva tecnologa y una reduccin progresiva del costo promedio de los procesos de produccin.

Ante esta perspectiva, es prioritario establecer acciones que permitan mejorar la productividad y competitividad de empresas de mantenimiento industrial, lo cual se hace latente a travs de apoyos financieros, tecnolgicos y asistencia especializada que brinde las pautas de una administracin y organizacin eficiente que propicie el adecuado desempeo en las reas restantes de la empresa.

En la empresa Mantenimiento Industrial es necesario identificar las fortalezas y debilidades, de tal manera que se puedan disear estrategias que faciliten el crecimiento y desarrollo de la empresa, permitiendo con ello el incremento de beneficios para los trabajadores, socios y productores.

Aunado a lo anterior y dada la importancia de este sector para la economa y el desarrollo del estado, este proyecto tiene como finalidad llevar a cabo un anlisis de la situacin actual de la empresa Mantenimiento Industrial, con el cual se pretende formular un plan de mejora administrativa que acte como gua hacia el incremento de su competitividad y productividad. Dicho plan se disear a partir del diagnstico industrial integral de la empresa.

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Introduccin

Las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYMES), representan el 99.3 por ciento del total de las empresas establecidas en Mxico, es decir aproximadamente unas 5,108,048 unidades econmicas, de las cuales participan en la economa del pas de la siguiente forma: el 40.1 porciento se dedica al sector servicios, el 46.7 porciento al sector comercial y el 11.5 porciento se dedica a la industria manufacturera, el resto de las actividades representan el 1.7 porciento.

As mismo, las MIPYMES contribuyen con el 52 por ciento del producto interno bruto (PIB) y generan el 73.8 por ciento de los empleos en Mxico.

Sin embargo de acuerdo a diversos estudios realizados sobre MIPYMES, se sabe que el 80 por ciento de ellas desaparecen dentro de los primeros cinco aos de vida y el 90 porciento no llega a los diez aos y ms de la mitad desaparece en el primer y segundo ao de su creacin.

De ah la importancia de estudiar y analizar las causas por las que estas empresas no logran mantenerse y desarrollarse en el mercado, ascomo las dificultades a las que se enfrentan los emprendedores al llevar acabo y poner en prctica sus sueos y metas, donde muchas de las veces ponen en juego, arriesgando sus ahorros, crditos, prestamos, esfuerzos y trabajo, que depositan en cada una de sus actividades con el objetivo de hacer crecer y desarrollar su negocio, es decir lograr el xito esperado en la ejecucin de sus ideas.

Dentro de la compleja estructura de la actividad econmica industrial, el eje rector es la productividad, de ah que los problemas inherentes a este rubro ocupen un lugar primordial en las consideraciones para el anlisis y evaluacin del desempeo industrial. Es de esta manera que el presente informe muestra la recopilacin de un conjunto de datos, a los que llamaremos sntomas y signos, que servirn para determinar las caractersticas de la deficiencia o enfermedad que aqueja a nuestro objeto de estudio. Para lograrlo, se presenta tambin algunas tcnicas de evaluacin que nos permitieron conocer las causas fundamentales de las deficiencias en las operaciones industriales, con el fin de realizar un diagnstico adecuado.

Es por eso que el presente trabajo tiene como objetivo aplicar diferentes metodologas para evaluar el grado de eficiencia con que participa cada operacin dentro un proceso productivo en una PyME perteneciente a la industria de la transformacin metalmecnica, con el fin de orientar a los empresarios de este sector en la realizacin del diagnostico de su empresa, para permitir localizar aquellos factores deficientes del proceso productivo, cmo se interrelacionan y limitan entre s, e instrumentar alternativas de solucin que erradiquen hbitos tradicionales, muchas veces no detectados y aumentar, con ello, el ndice de productividad.

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Presentacin de la organizacin

De acuerdo con la Secretara de Economa (antes SECOFI), el marco normativo y regulatorio de las actividades econmicas de las micro, pequeas y medianas empresas est a cargo de. Esta dependencia as como la definicin de la clasificacin

Microindustria. Las empresas que ocuparan hasta 15 personas y el valor de sus ventas netas fuera hasta 30 millones de pesos al ao.

Industria Pequea. Las empresas que ocuparan hasta 100 personas y sus ventas netas no rebasaran la cantidad de 400 millones de pesos al ao.

Industria Mediana. Las empresas que ocuparan hasta 250 personas y el valor de sus ventas no rebasara la cantidad de mil 100 millones de pesos al ao.

As que de acuerdo con esta definicin, la empresa Mantenimiento Industrial es una microempresa que forma parte de la industria de la transformacin y manufactura.

El inicio de la empresa Mantenimiento industrial, fue en 1969 en el garaje de una casa en la colonia Cacama en Iztapalapa D.F. Su maquinaria principal era cizalla, una dobladora y una mquina de soldadura de punto. Su principal actividad productiva consista en la fabricacin de cajas para resguardar dinero y botiquines de lmina.

Dado la evolucin y crecimiento de la organizacin se adquirieron 3 mquinas de torno y un equipo de soldadura con arco elctrico.

La expansin de la empresa, como resultado de la adquisicin de nuevos equipos y la proyeccin del futuro de la misma, los llev a tomar la decisin de buscar una nueva localizacin para ubicar su planta. El lugar elegido para este fin fue en la colonia Ruiz Cortines, ahora al sur de la ciudad, en la delegacin Coyoacn.

El resultado final de esta expansin concluy con la adquisicin de un par de mquinas troqueladoras ms, una mquina fresadora y una sucursal adicional en la Colonia Santo Domingo, lo que les permiti aumentar el tamao de pedidos, su cartera de clientes y el volumen de produccin.

Despus de un periodo de estabilidad y debido a problemas fiscales e internas de la empresa Mantenimiento Industrial, la sucursal ms recientemente habilitada se vio obligada a detener operaciones, por lo cual, la empresa nicamente opera en la planta ubicada en la colonia Ruz Cortines.

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Ubicacin actual

UBICACIN

Xoloc Mz. 15 Lt. 2Col. A. Ruiz Cortines

C.P.: 04630Mxico D. F.

Tel.: 56174318

Fax: 5619-0092

DIRECTIVOS

Arturo Gonzlez Fragoso lvaro Gonzlez Fragoso

Organigrama

Ilustracin 1 Mapa de la ubicacin de la empresa Mantenimiento Industrial (fuente GoogleMaps)

Ilustracin. 2 Organigrama de la empresa Mantenimiento Industrial

Fuenteelaboracin propia)

Misin

Ofrecer refacciones y productos de calidad a todos nuestros clientes, con la atencin y calidez que ellos se merecen.

Visin

Ser una empresa con prescencia a nivel nacional. Llevar nuestros servicios a todos los rincones del pas, manteniendo la calidad, experiencia y calidez que nos caracterizan.

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Diagnstico inicial

ndice de productividad

La parte inicial del anlisis empresarial surgi como resultado del diagnstico industrial, con la finalidad de justificar la necesidad de adentrarnos en la parte medular de los problemas de la organizacin. Esta primera aproximacin a la realidad del sistema productivo nos permiti visualizar la gravedad del dao en trminos de productividad. Los resultados se muestran a continuacin en los Grfico 1.

Grfico 1. Histrico de relacin de horas efectivas de trabajo (datos 2013)

200

180

160

140

120

100Jornada en horas/

80Trabajador

60

40Horas efectivas /

20Trabajador

0

Existen diversas tcnicas para medir la productividad de una determinada actividad econmica. Una restriccin para elegir el mtodo idneo es la disponibilidad de informacin estadstica. La empresa Mantenimiento industrial an no cuenta con datos suficientes para medir de manera sistemtica y peridica la productividad total de los factores. Sin embargo, s existe informacin que permite calcular la productividad para el factor trabajo en algunas actividades productivas que en ella se desarrolla.

La productividad laboral mide la relacin entre la cantidad de trabajo incorporado en el proceso productivo y la produccin obtenida. Existen dos procedimientos para medirla

El mtodo ms comn es aquel que relaciona la cantidad de producto obtenido con el nmero de horas hombre trabajadas durante un periodo determinado: ==2300= 115

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Los datos fueron recabados a lo largo de una semana de observacin para el producto en turno de fabricacin (mnsulas para juguetes). El tamao del lote ascenda a los 20,000 productos y el tiempo de entrega fue de una semana (8 das).

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El nmero de trabajadores totales involucrados en la elaboracin del lote de produccin fue de 4 personas.

El Grfico 2 muestra las horas hombre efectivas diarias de trabajo en un turno normal de 8 horas para cada trabajador involucrado.

El Grfico 3 ilustra la evolucin en la fabricacin del lote de produccin y el Grfico 4 muestra el ndice de productividad en trminos de la produccin media por hora hombre.

La productividad laboral puede medirse a travs de la relacin entre la cantidad producida y el nmero de trabajadores ocupados: ==20000= 5000

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Los resultados de este indicador se ilustran en el grfico 5. Los datos utilizados para el anlisis son los mismos que en el caso del indicador previo.

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Tambin puede indicarse la productividad en trminos de las horas promedio efectivas laboradas en una jornada de trabajo normal de 8 horas, por 22 das hbiles en un mes, durante 12 meses, los datos . Los resultados se presentan en el Grfico 6.

Grfico 6. Productividad promedio (2013)

100.00

80.00

60.00

40.00

20.00

0.00

123456789101112

ProductividadProductividad promedio

La medida de la productividad laboral no permite, por s misma, conocer en qu grado en cambio en la produccin por unidad de trabajo obedece a una mayor o menor densidad de capital por trabajador (por incorporacin de maquinaria y equipo), por la capacitacin recibida, por la mayor o menor eficiencia en los procesos u organizacin, o por una combinacin de todas esas situaciones.

Es por eso que con base en los resultados de este anlisis e introduccin en las actividades que forman parte del proceso productivo de esta organizacin, lo que nos brinda la pauta para realizacin del seccionamiento de la empresa en los factores productivo que la conforman para lograr una deteccin ms adecuada de los problemas reales que la aquejan y las posibles causas de esta deficiencia.

Anlisis Factorial

El anlisis factorial es una tcnica de reduccin de datos que sirve para encontrar grupos homogneos de variables a partir de un conjunto numeroso de variables. Los grupos homogneos se forman con las variables que correlacionan mucho entre s y procurando, inicialmente, que unos grupos sean independientes de otros.

Cuando se recogen un gran nmero de variables de forma simultnea (por ejemplo, en el cuestionario de satisfaccin y condiciones laborales que aplicamos en la empresa) se puede estar interesado en averiguar si las preguntas del cuestionario se agrupan de alguna forma caracterstica. Aplicando un anlisis factorial a las respuestas de los sujetos se pueden encontrar grupos de variables con significado comn y conseguir de este modo reducir el nmero de dimensiones necesarias para explicar las respuestas de los sujetos.

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El Anlisis Factorial es, por tanto, una tcnica de reduccin de la dimensionalidad de los datos. Su propsito ltimo consiste en buscar el nmero mnimo de dimensiones capaces de explicar el mximo de informacin contenida en los datos.

A diferencia de lo que ocurre en otras tcnicas como el anlisis de varianza o el de regresin, en el anlisis factorial todas las variables del anlisis cumplen el mismo papel: todas ellas son independientes en el sentido de que no existe a priori una dependencia conceptual de unas variables sobre otras.Fundamentalmente lo que se pretende con el Anlisis Factorial (Anlisis deComponentes Principales o de Factores Comunes) es simplificar la informacin que nos da una matriz de correlaciones para hacerla ms fcilmente interpretable. Se pretende encontrar una respuesta al preguntarnos Por qu unas variables se relacionan ms entre s y menos con otras?. Hipotticamente es porque existen otras variables, otras dimensiones o factores que explican por qu unos tems se relacionan ms con unos que con otros.

Resumen de cuestionario

Medio Ambiente

Qu se tom en cuenta para la seleccin del proveedor?

Normalmente, los clientes llevan la materia prima. Pero cuando se necesita comprar material, ya sea como materia prima para alguna produccin o para herramientas, los aspectos que se toman en cuenta para seleccionar a un vendedor son: Precio

Disponibilidad en cuanto a cantidad de material Tiempo de entrega

Costo de ordenar

Se cuenta con una serie de proveedores, de los cuales se califican los aspectos anteriores para determinar en ese momento con cual se realizar la compra de material.Qu dificultades se presentan para distribuir el producto al mercado de consumo?

No se cuenta con un producto fijo, la empresa realiza productos sobre pedido. Los clientes los obtienen principalmente de dos formas: Por recomendacin: de clientes o de otros talleres que realizan este tipo de trabajos mecnicos.

Ofrecen su servicio directamente en fbricas en las que se conoce que pueden tener trabajo.Sus clientes son estacionales, es decir por ciertos periodos en el ao.

La empresa no se encuentra en un lugar a la vista de mucho pblico, ni tiene un letrero que indique los servicios que ofrece la empresa

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A qu criterio obedeci la localizacin de su empresa en esta localidad?

Por las facilidades de pago, de otra forma se hubieran ubicado al oriente de la ciudad, ms cerca de sus clientes.

Direccin

Cmo describira el tipo de organizacin de su empresa (organigrama) para lograr sus objetivos de la misma? Fue esta planteada? Los objetivos estn definidos con precisin?No tiene organigrama, ni ha sido planteado.

Qu polticas ha establecido la empresa para estimular al personal?No ha establecido polticas formalmente, sin embargo en ocasiones se dan incentivos monetarios y permisos segn como se desempeen en su trabajo, adems la convivencia entre los compaeros es de respeto y agradable.

Cmo se selecciona a las personas a quienes se les delega algn tipo de autoridad?

Por antigedad y las habilidades que tengaPara qu periodos se elaboran presupuestos de gastos y ventas?

En cada pedido se realiza el presupuesto de la produccin, principalmente por experiencia se saben los costos para el presupuesto.

De qu medios de comunicacin dispone la direccin para transmitir las rdenes a los subordinados y recibir informacin?

El recibir rdenes e informacin se hace por medio de la palabra (hablado) y para recibir instrucciones de cmo se realizar el trabajo, para las especificaciones del producto por medio de planos y dibujos.

Cmo considera que son sus resultados desde el punto de vista econmico con respecto a otras empresas del mismo giro?

Similares, iguales, parecidas.

Conoce y utiliza los distintos incentivos que ha creado el gobierno para el desarrollo de su empresa?

No lo sabe, pero tampoco los ha apoyado el gobierno.

Productos y procesos

Cmo se determinan las caractersticas de diseo del producto(s) y para implantar estas caractersticas, a que departamentos se consulta?

No existe un producto fijo a producir, los productos son bajo pedido. El cliente da las caractersticas del producto y el diseo.

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Lo que se disea, son herramientas para la elaboracin de los productos y estas son diseadas por uno de los directivos.

Los materiales utilizados en la elaboracin de su producto(s) responde a: calidad, precio, disponibilidad?

Si, en su mayora.

Qu porcentaje de la capacidad instalada actual es aprovechada?Aproximadamente el 80%

Los procesos empleados en la elaboracin del producto(s) final son los ms adecuados? Por qu?

La mayora de las veces, siempre se busca el mtodo de elaboracin ms adecuado y ms rpido.

Se ha realizado algn estudio para conocer si el material de desecho puede ser ocupado para la elaboracin de otros productos?

Los residuos que ya no son suficientes para la elaboracin de otros productos se venden por kilo.Qu tipo de distribucin de equipo y maquinaria utiliza? Por qu?

Ninguna. Porque las mquinas son colocadas en el lugar que se pueda.

Contabilidad y Estadstica

Llevan sus registros contables interna o externamente?

S. Externamente se tiene un contador e internamente se llevan registros contables.

Con qu frecuencia elabora estados financieros?Cada mes

Qu usos le da a los estados financieros?

Para saber como va la empresa, cuando debera haber y cotejar resultados.

El sistema contable permite a la direccin conocer sus necesidades financieras?

S

Financiamiento

Existe alguna persona encargada de los estudios de financiamiento de la empresa?

Si

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Con que frecuencia se analizan las variaciones del presupuesto de compras, as como el de gastos?

En cada proyecto

Los crditos que consiguen son suficientes para cubrir sus necesidades?Slo superficialmente

La persona encargada de otorgar crditos a los clientes dispone de la suficiente informacin para llevar a cabo su labor?

S, es uno de los directivos y esta al tanto de todas las operaciones de la empresa

Cmo considera que es la situacin financiera de su empresa en relacin a otras de su misma actividad?

Buena

Suministros

Cules son los objetivos del departamento de compras?

Que sea el material adecuado, de buena calidad y en cantidad necesaria, ni ms ni menos para poder sacar la produccin completa.

Qu tipo de presupuestos se realizan para satisfacer la produccin esperada?

Se realizan presupuestos de material, maquinado, personal, tiempo.

En el control de calidad de los materiales comprados Qu anomalas detecta?

Solo pocos defectos.

Qu tipo de control de inventarios lleva?

No existen inventarios. Se tienen herramientas almacenadas, clasificadas pero sin registros de existencias.

Cmo ha calculado el volumen de compra ptima por materia prima?

Se mide las partes del producto y se calculan los cortes, para as obtener la cantidad de materia prima

Se presentan agotamientos de materias primas, con qu frecuencia?

No con frecuencia

Medios de Produccin

Existe algn departamento encargado del mantenimiento y reposicin de equipo, opera este satisfactoriamente?

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No existe un departamento como tal, ni existe un programa de mantenimiento, este se da cuando no hay mucho trabajo y la reposicin de equipo solo cuando no se puede arreglar este.

Se han hecho estudios para determinar el flujo de materiales durante el proceso, as como demoras, distancias recorridas, lugares de almacenamiento, etc.?

No, aunque se procura que los materiales recorran la menor distancia, se demoren menos en cada proceso y exista un lugar para su almacenamiento, pero no se hace un estudio estricto.El edificio que ocupa es el adecuado para su actividad?

No, es reducido y se necesita espacio para las mquinas y trabajadores.

Existe el equipo adecuado frecuentemente para la produccin?

S, pero se podra adquirir ms equipo que sera til.

Con que periodicidad se realizan las inspecciones a la maquinaria y equipo?Diario

Existen registros actualizados del equipo existente, la antigedad, depreciacin, costos de reparacin, etc?

No, se estima y no es registrado.

Personal

Cules son los objetivos de la funcin del personal?

Del operario, realizar el trabajo asignado en el tiempo asignado. Del ayudante general, asistir en las actividades del operario y de los directivos, la direccin de la empresa.

Se han realizado estudios para conocer el nmero de supervisores que se requieren?

No se necesitan muchos supervisores, se capacita al personal para detectar defectos y hacerlo bien desde el principio.

Cmo son los sueldos en relacin con la competencia?

Un poco arriba

Se elaboran programas de adiestramiento del personal para desarrollar sus habilidades y aptitudes?

No un programa precisamente, pero siempre se les capacita y ensea tcnicas

Qu programas de seguridad industrial se han desarrollado en la empresa?

Se pide equipo de proteccin bsico, pero los trabajadores se ponen menos que el bsico, hace falta un control en cuando a portar el equipo de seguridad necesario.

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Se lleva un control de ausentismo del personal y las causas que lo originan?

S, aunque el nivel de ausentismo es bajo.

Actividad Productora

Ha elaborado un programa de produccin?

S, pero se elabora en funcin de las necesidades del cliente y se programa una secuencia para tener la produccin en el tiempo establecido.

Se conoce la capacidad de produccin de cada equipo y se utilizan estos datos para conocer la capacidad total de la planta?

Si, se conoce la capacidad que indica el proveedor y tambin se calcula segn el desempeo de la mquina, aunque no se conoce la capacidad total de la planta.Existe algn responsable de la planeacin y control de la produccin?

S, uno de los directores de la empresa, aunque no de una forma rigurosa y estricta, solo se conoce cuanto como y cuando se produce.

Qu se toma como base para asignar la carga de trabajo a los trabajadores?

La habilidad

Se dispone de algn registro que indique el tiempo que tarda un trabajador en efectuar su trabajo?

No, pero se estima

Cul es el promedio de rechazos por cantidad producida debido a la mala calidad del producto?

Depende del tipo de producto, aunque en promedio no hay muchos rechazos y si los hay es debido al material (materia prima)

Mercadeo

Tiene algn departamento que estudie las capacidades y tendencias del mercadeo que abastece la empresa?

No, pero se est con constante comunicacin con empresas de otro giro, las cuales proporcionan informacin acerca del mercado.

Se estudia la rotacin del cliente, es decir el nmero de clientes que se pierden por ao y los que los remplazan?

Solo se tiene nocin, por experiencia, se sabe que los clientes ya establecidos piden trabajo en algunas temporadas, sin embargo el trabajo que piden es menor y no hay muchos clientes nuevos.

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Cules son las caractersticas de los productos que hacen que la clientela los prefiera?

La calidad y el precio.

Qu tipo de publicidad emplea? Radio, televisin, peridico, revistas, folletos, seccin amarilla, otros.

Actualmente estn publicados en ningn medio, anteriormente lo han hecho en folletos, volantes y en la seccin amarilla, pero no les ha dado resultado.

Factores de operacin

Cuando se analizan deficiencias en la operacin de los establecimientos manufactureros, se descubre que las fallas pueden provenir de diversos factores, que constituyen aspectos vitales del funcionamiento de la empresa y a los que se les llama factores de operacin. Dichos factores son:1. MEDIO AMBIENTE.Conjunto de influencias externas que actan sobre la operacin de la empresa. Funcin: Mantener oportunamente informada a la empresa sobre los cambios que ocurren en las condiciones externas, para su debida orientacin, e informar a su vez al exterior acerca de sus actividades.

Resultado: La comunicacin de forma horizontal interna (con los colaboradores) as como la comunicacin vertical (por parte de la direccin hacia los colaboradores de planta y viceversa) resulta ser deficiente y se limita a las rdenes directas. En contraste con el ambiente laboral resulta ser una ventaja competitiva, ya que tienen una relacin cercana y de confianza todos los miembros de la organizacin.

2. POLTICAS Y DIRECCIN

Orientacin y manejo de la empresa mediante la direccin y vigilancia de sus actividades.

Funcin: Fijar a la empresa objetivos razonables y proveerla de los medios necesarios para alcanzarlos de manera econmica.

Resultado: La empresa no cuenta con ningn tipo de normatividad por escrito que indique los lineamientos dentro del rea de trabajo. La flexibilidad de horario y laxidad en la vestimenta y equipo de seguridad es muy amplia, exponiendo a los trabajadores a un accidente grave dada la maquinaria e instrumental que utilizan en el cumplimiento de su labor. Tampoco cuenta con un registro de la produccin diaria, mensual, trimestral o por lote. Se apoyan en la memoria y registros desordenados fcil de desechar.

3. PRODUCTOS Y PROCESOS.

Seleccin y diseo de los bienes que se han de producir y de los mtodos usados en la fabricacin de los mismos.

Funcin: Seleccionar, para su produccin, los artculos que al mismo tiempo presten servicios a los consumidores, rindan beneficios a la empresa, y determinar los procesos adecuados de produccin.

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Resultado: La maquinaria es muy antigua, sin embargo, resulta ser eficiente para la realizacin de su trabajo. El mantenimiento que realizan es correctivo inmediato lo que reduce la productividad y genera altsimos costos de produccin que no son contabilizados y no puede medirse su impacto sobre la utilidad.

4.FINANCIAMIENTO

Manejo de los aspectos monetarios y crediticios.

Funcin: Proveer los recursos monetarios adecuados, por su cuanta y origen para efectuar las inversiones necesarias, as como para desarrollar las operaciones de la empresa.

Resultado: No hay un acercamiento real a los planes de financiamiento y apoyos por parte del Estado para las PyMES, no estn interesados en adquirir deuda dado que no estn seguros que la inversin pueda recuperarse en el corto o mediano plazo.5. MEDIOS DE PRODUCCIN.

Inmuebles, equipos, maquinaria, herramientas e instalaciones de servicio.

Funcin: Dotar a la empresa de terrenos, edificios, maquinaria y equipo que le permitan efectuar sus operaciones eficientemente.

Resultado: La maquinaria es obsoleta, no cuenta con un programa de mantenimiento que le permita conservar en buen estado el herramental por mucho ms tiempo antes de tener que realizar una reparacin de emergencia. Los costos asociados a las reparaciones no se tienen debidamente controlados y no se sabe con certeza qu parte de los costos de operacin estn asociados a estas actividades.

6. FUERZA DE TRABAJO. Personal ocupado por la empresa. Funcin: Seleccionar y adiestrar un personal idneo y organizarlo tratando de alcanzar la ptima productividad en el desempeo de sus labores. Resultado: Dado que la mano de obra no necesita un alto grado de especializacin, la empresa ha impulsado un programa social, en el que la misma colonia y sus alrededores son la principal fuente del recurso humano con el que cuenta la empresa, esta cercana y relacin ha llevado a la empresa a ser laxa en sus polticas de horario y das laborados, lo que impacta directamente en la productividad de la empresa pero genera un ambiente de trabajo muy agradecido por los colaboradores.

7. SUMINISTROS. Materias primas, materias auxiliares y servicios.

Funcin: Suministrar a la empresa una corriente continua de materiales y servicios de calidades y precios convenientes.

Resultado: Aunque la direccin de la empresa cuente con una lista principal de proveedores, no estn exentos de recurrir a la compra al menudeo por faltantes o un mal clculo de la materia prima que necesitan para llevar acabo su actividad productiva. Los costos logsticos asociados con la actividad de aprovisionamiento no son controlados de manera adecuada, dado que la empresa cuenta con transporte propio, la ser usado para este fin, se toman como gastos de bolsillo y no como un importe que afecta la utilidad del producto que fabrican.

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Es por esta razn que es resulta ser uno de los factores ms vulnerables y deficientes, lo que tambin representa una de las mayores reas de oportunidad para atacar la falta de productividad en esta organizacin.8. ACTIVIDAD PRODUCTORA.

Transformacin de los materiales en productos que pueden comercializarse.

Funcin: Organizar y efectuar las operaciones de produccin en forma eficiente y econmica.

Resultado: Como era de esperarse, el contar con ms de 45 aos de experiencia en la manufactura es una de las principales fortalezas de la organizacin, as como la calidad con la que se entrega su producto terminado. Es importante destacar que si una empresa sabe cmo hacer su trabajo y se respalda con resultados es un excelente indicador de xito si se atacan sus reas vulnerables.

9. MERCADEO.

Orientacin y manejo de la venta y de la distribucin de los productos.

Funcin: Adoptar las medidas que garanticen el flujo continuo de los productos al mercado y que proporcionen el ptimo beneficio tanto a la empresa como a los consumidores.

Resultado: Aunque su cartera de clientes disminuy considerablemente, es prestador de servicios a marcas importantes y de prestigio pero esto no es suficiente. Su poltica, en este sentido, se basa nicamente en las recomendaciones de boca a boca, no cuentan con ningn promocional e incluso ninguna sealizacin que indique que en lugar donde se encuentra es un taller industrial.

10. CONTABILIDAD Y ESTADSTICA.Registro e informacin de las transacciones y operaciones.

Funcin: Establecer y tener en funcionamiento una organizacin para la recopilacin de datos, particularmente financieros y de costos, con el fin de mantener informada a la empresa de los aspectos econmicos de sus operaciones.

Resultado: Es el factor ms vulnerable de la organizacin. No cuentan con ningn tipo de control de su produccin, existencias, de inventario, de utilizacin de mquinas ni de cualquier tipo de registro vital para poder saber cul es el estado real y con qu se cuenta para seguir en el mercado. La falta de estos datos es uno de los sntomas ms comunes en las PyMES mexicanas, ya que no se le encuentra utilidad y el uso de las Tecnologas de la Informacin es un recurso que no se conoce.

A partir de los datos obtenidos se observ que el factor ms deficiente es el de contabilidad y estadstica, haciendo sentido con la ausencia de un sistema que permita tener control sobre las existencias de material, de la produccin y de requerimientos.

De la mano con este control deficiente, se encontr que la logstica del aprovisionamiento tambin resultaba incorrecta, tanto externa como internamente. Los costos asociados a este rubro no se toman en cuenta dado que la empresa cuenta con transporte propio y resulta ser un gasto de bolsillo, del que evidentemente tampoco se tiene un control.

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Esta informacin se encuentra resumida en la tabla 1 y Grfico 7 que se muestran a continuacin.

Tabla 1. Valores de eficiencia y factores de operacin.

No hay que perder de vista que el registro de todos lo hechos y detalles del trabajo se hace con el fin de analizarlos y no slo por obtener una historia o cuadro de como se estn haciendo las cosas. Por lo tanto, el registro debe estar en forma tal que facilite el anlisis; adems, como los trabajos que se pueden seleccionar en una industria son procesos u operaciones, ya existen formas especiales diseadas segn el tipo de trabajo.

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Anlisis FODA

El diagnstico FODA est constituido por dos niveles; la situacin interna y la externa. La primera est constituida por factores que forman parte de la misma organizacin y en los cuales sta ejerces control. En tanto que la segunda se refiere a los elementos que estn fuera de la empresa, que se interrelacionan con ella y la afectan, pero que no las controla directamente.

Como perspectiva interna la empresa presenta:

Fortalezas:

Experiencia de 45 aos en el rea de mantenimiento Industrial. Valores, principios ticos y morales del personal.

Existencia de compromiso laboral por parte de los directivos y trabajadores. Excelente ambiente de trabajo.

Existe personal capacitado para dar mantenimiento a los equipos. Se cuenta con flexibilidad de produccin.

Los trabajos realizados son de alta calidad.

La empresa propone soluciones a problemas de los clientes.

Debilidades:

El equipo con el que cuenta la empresa es viejo. No se cuenta con equipo automatizado.

No se cuenta con un registro de produccin.Se presenta una limitacin de fondos para expansin.

No se cuenta con un plan para crecimiento a otros mercados. No cuanta con un producto propio.

No se tiene un control de horarios ni de horas laboradas. No se cuenta con un control de inventarios.

No se tiene un control de la produccin. No se usa el equipo de seguridad.

No se tiene una flexibilidad en la distribucin.

Como perspectiva externa la empresa presenta:Oportunidades:

Incremento de las empresas que trabajan por outsourcing en el rea de mantenimiento industrial. Se tiene mano de obra accesible.

Existencia de un gran nmero de proveedores. Apoyos a PyMEs por parte del gobierno. Medios electrnicos para promocionarse.

Amenazas:

Competidores con precios ms bajos, debido a la implementacin contina de mejoras.

Competidores con Tecnologa CNC.

Inestabilidad econmica del pas (Constantes alzas en el precio de la materia prima).

Elaboracin de determinados productos por otras empresas.

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Localizacin de planta

Para encontrar una ubicacin de planta cercana a sus principales clientes, se utiliza el mtodo del Centroide, en el que considera la localizacin de los principales clientes y la importancia o relevancia de cada uno.

Tabla 2. Centro de gravedad de los principales proveedores de la empresa

Se ubic cada una de las direcciones en GoogleMaps obteniendo las coordenadas de latitud y longitud para calcular con ayuda de un conversor las coordenadas en x y y para poder aplicar el mtodo del centroide, el cual obtiene la ubicacin ptima por medio de distancias euclidianas en coordenadas x y con las siguientes ecuaciones:

=

=

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Tabla 3. Aplicacin de mtodo Centro de Gravedad

= 7308992.78 = 487266.1853 15

= 32115085.5 = 2141005.699 15

Se procede a convertir convirtieron las coordenadas en latitud y longitud por medio del conversor para poder encontrar la direccin correspondiente. Las coordenadas y la direccin de la nueva localizacin son las siguientes:

Tabla 4. Resultado de la aplicacin del mtodo

En la ilustracin 3 se muestra la localizacin de sus principales clientes as como la nueva ubicacin propuesta por el mtodo descrito anteriormente. Es evidente la cercana con el mercado, aunque para un replanteamiento de la localizacin es evidente que no es el nico factor que debemos tomar en cuenta.

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Localizacin propuesta

Ilustracin 3. Localizacin de los principales proveedores y la localizacin propuesta por el mtodo.

BODEGA 2BODEGA 3

BODEGA 1

NUEVA

LOCALIZACI

Ilustracin 4. Localizacin propuesta y localizacin de bodegas disponibles para la nueva localizacin.

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BODEGA 1 Ubicada en Calle Bremen casi esquina con Albert en la Delegacin Benito Jurez. Con 812m2

Imagen 1. Fachada de la Bodega (Cortesa GoogleMaps)

BODEGA 2 Se ubica en la calle 5 de Mayo casi esquina con calle Tlaloc Col Ampliacin del Triunfo, Iztapalapa. Cuenta con 1085m2

Imagen 2. Fachada de la bodega (Cortesa GoogleMaps)

BODEGA 3 Colonia Leyes de Reforma, Delegacin Iztacalco

Imagen 3. Interior de la bodega (Fuente: Cortesa de GoogleMaps)

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Con ayuda de Google Maps de determinan los kilmetros de distancia de la nueva lotizacin y la ubicacin actual de la empresa, mismos que se muestran en la tabla 5.UBICACIN ACTUALBODEGA NUEVADISTANCIA (KM)

XOLOCCalle Bremen10.3

XOLOCcalle 5 de Mayo14.3

XOLOCColonia Leyes de Reforma15.6

Tabla5. Distancia entre la posicin actual y las localizaciones propuestas

Para mover estas maquinarias, son 3 troqueladoras en un camin, las 2 restantes en otro, 3 tornos en un camin, 2 fresas y la rectificadora en un camin, y en otro camin herramientas, cables, etc.

Aproximadamente para mover la maquinara de la empresa se requerirn 6 camiones Por camin nos cuesta $5000 de renta por da el camin de redilas para transportar maquinaria, con un costo de $2700 por kilometro. Para mover la maquinaria, no se puede hacer en un solo dia, se recomienda que sea cada 3 dias aproximadamente, para montar y desmontar la maquinaria. Con un total de 20 dias improductivios, mas das de la nueva instalacin.UBICACINBODEGA NUEVADISTANCIA (KM)Distancia X CostoTOTAL

ACTUAL1 viaje6 viajes + renta

XOLOCCalle Bremen10.3$25,750$254,500

XOLOCcalle 5 de Mayo14.3$35,750$341,500

XOLOCColonia Leyes de15.6$39000$334,000

Reforma

Tabla 6. Costo aproximado de la mudanza entre ambos puntos

Se observa que los costos promedio para mover la maquinaria ascienden a ms de 300, 000 pesos.Esto implica un gasto ms all del presupuesto.Para poder pagar esto, se requerira a bancos.Como son bodegas se pagara una renta, lo cual ascienden ms los costos. Por razones financieras, la empresa no puede pagar este movimiento, adems de que no requiere unanueva localizacin, ya que donde se encuentra genera utilidades suficientes. Por lo cual no requiere de una nueva localizacin de planta.

Distribucin de planta

Como parte del anlisis se estudi la distribucin de planta. Dado que la empresa no cuenta con una lnea de productos propia, se ve en la necesidad de adaptar su proceso productivo a la demanda de sus clientes, es por eso que su distribucin es por departamentos, como se ejemplifica en las figuras 1 y 2.

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Figura 1. Plano de la planta con inducacin de los departamentos que la conforman

Figura 2 Plano de la planta con acotaciones en metros.

La distribucin ha dispuesto la maquinaria de forma que cada departamento est perfectamente definido e incluso cuenta con algn tipo de sealizacin para pasillos y reas de trabajo, como se muestra en las imgenes 1 y 2.El espacio entre la maquinaria es muy reducido, mismo espacio que se utiliza como almacn cuando no hay espacio para la produccin en proceso o incluso la de producto terminado.34

Imagen 1. Maquina de torno y sealizacin de pasillosImagen 2. Tablero de herramientas

Agrupa mquinas similares en departamentos o centros de trabajo segn el proceso o la funcin que desempean. Por ejemplo, la organizacin de los grandes almacenes responde a este esquema.El enfoque ms comn para desarrollar una distribucin por procesos es el de arreglar los departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que optimicen su colocacin relativa.

Este sistema de disposicin se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen relativamente pequeo de cada producto.Ventajas

Menor inversin en mquinas debido a que es menor la duplicidad. Slo se necesitan las mquinas suficientes de cada clase para manejar la carga mxima normal. Las sobrecargas se resolvern por lo general, trabajando horas extraordinarias.

Pueden mantenerse ocupadas las mquinas la mayor parte del tiempo porque el nmero de ellas (de cada tipo), es generalmente necesario para la produccin normal.

Una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Es posible asignar tareas a cualquier mquina de la misma clase que est disponible en ese momento. Fcil, adaptable a gran variedad de productos. Cambios fciles cuando hay variaciones frecuentes en los productos en el orden en que se ejecuten las operaciones. Fcilmente adaptable a demandas intermitentes.

Los operarios son mucho ms hbiles porque tienen que saber manejar cualquier mquina (grande o pequea) del grupo, como preparar la labor, ejecutar operaciones

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especiales, calibrar el trabajo, y en realidad, tienen que ser mecnicos ms simples operarios, lo que proporciona mayores incentivos individuales.

Los supervisores y los inspectores adquieren pericia y eficiencia, en manejo de sus respectivas clases de mquinas y pueden dirigir la preparacin y ejecucin de todas las tareas en stas mquinas.

Los costos de fabricacin pueden mantenerse bajos. Es posible que los de mano de obra sean ms altos por unidad cuando la carga sea mxima, pero sern menores que en una disposicin por producto, cuando la produccin sea baja. Los costos unitarios por gastos generales sern ms bajos con una fabricacin moderna. Por consiguiente, los costos totales pueden ser inferiores cuando la instalacin no est fabricando a su mxima capacidad cerca de ella.

Las averas en la maquinaria no interrumpen toda una serie de operaciones. Basta trasladar el trabajo a otra mquina, si est disponible altera ligeramente el programa, si la tarea en cuestin es urgente y no hay ninguna mquina ociosa en ese momento.

Inventarios y control de la produccin

Tabla7. Utilizacin mensual de mquinas. (Datos histricos)

Pronsticos

Como los datos fueron obtenidos de la memoria del jefe de planta, no es posible dar un sistema de pronsticos adecuado para la empresa en su estado actual, como no hay un registro de los trabajos que realizan, que maquinaria y cuando se realizan. Con los datos actuales, sugerimos un sistema de pronsticos con estacionalidad, para determinar que maquinaria se usa ms y en qu momento del ao, y as poder planificar el mantenimiento preventivo de cada una de ellas.

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Grfico 8. Utilizacin histrica de mquinas

Mantenimiento

Objetivos del mantenimiento

En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar encaminado al permanente logro de los siguientes objetivos:Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.

Disminucin de los costos de mantenimiento.Optimizacin de los recursos humanos.

Maximizacin de la vida de las mquinas.

Finalidad del mantenimiento

Conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la funcin para la cual fueron proyectados con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y economa de acuerdo a un nivel de ocupacin y a un programa de uso definidos por los requerimientos de produccin.

Condiciones de mantenimiento de la Empresa

Como parte del anlisis realizado a la empresa Mantenimiento Industrial, se encontr que la forma de mantenimiento que ellos utilizan es el correctivo no planificado, debido a que debe efectuarse con urgencia ya sea por una avera imprevista a reparar lo ms pronto posible o por una condicin imperativa que hay que satisfacer.

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Este tipo de mantenimiento presenta los siguientes inconvenientes:

Presenta un alto costo econmico.

Se presenta una falta de seguridad debido a la condicin del equipo. Origina una depreciacin excesiva en los equipos afectados.

Incrementa enormemente la probabilidad de paros en el rea o inclusive de toda la planta.Propuesta de mantenimiento

Como propuesta de mejora se plantea la realizacin de un plan de mantenimiento preventivo, ya que presenta los siguientes beneficios:Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados. Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

Evitar detenciones intiles o paro de mquinas. Evitar accidentes.Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.

Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operacin.

A continuacin se mencionan las propuestas de mantenimiento para las mquinas con las que cuenta la Empresa.

Taladro

Desalojar las virutas generadas durante el proceso de trabajo.

Limpiar la zona adyacente a la mquina de todas la virutas que hayan podido ser proyectas y de los posibles charcos de lquido refrigerante.

Verificar el estado del lquido refrigerante para proceder a su cambio en caso de que sea necesario.

Limpiar las pantallas protectoras para tener una perfecta visibilidad de la zona de operacin a travs de ellas.

Mantener en buen estado el elemento lumnico complementario, y si es necesario limpiar su carcasa protectora exterior para que ilumine perfectamente la zona de operacin.

Verificar estado de herramientas y sustituir las que se hayan deteriorado por el uso.

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Imagen1.Mquina Fresadora (Fuente: Elaboracin propia.)

Esmeril

Limpiar la zona adyacente del equipo de las proyecciones generadas durante el proceso de productivo.

Se deber revisar peridicamente los conductos de extraccin, cuidando que no presenten roturas y que el caudal de aspiracin sea el adecuado.




Ajustar la distancia entre el apoya herramientas y la muela para facilitar el apoyo de las mismas y que no quede apenas espacio entre ambos.

Imagen2.Esmeril (Fuente: Elaboracin propia.)

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Fresadora

Desalojar las virutas generadas durante el proceso de trabajo.






Imagen3.Mquina Fresadora (Fuente: Elaboracin propia.)

Torno

Desalojar las virutas generadas durante el proceso de trabajo





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Imagen4.Torno (Fuente: Elaboracin propia.)

El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. representa una inversin que a mediano y largo plazo acarrear ganancias no slo para el empresario quien a quien esta inversin se le revertir en mejoras en su produccin, sino tambin el ahorro que representa tener trabajadores sanos e ndices de accidentalidad bajos.

El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos. Tambin el mantener las reas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminacin, etc. es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo.

Equipo de seguridad

En el rea de trabajo no se cuenta con todo el equipo de seguridad necesario, escasamente se cuentan con guantes. En seguida se mostrar el equipo que se usa con las indicaciones a seguir y el equipo a usar.Esmeril

Las mquinas esmeriles sirven para el afilado de las herramientas del taller mecnico, as como para el desbarbado de pequeas piezas. Llevan dos muelas o dos herramientas abrasivas fijadas en cada extremidad del eje motor.

Riesgos especficos

Proyeccin de partculas a zonas oculares.

Contacto fortuitos con herramienta de trabajo.

Atrapamiento entre apoya herramientas y muela. Cada de piezas.

Inhalacin de polvo cuando se utilizan discos de pas.

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EPls

Gafas para protegerse de las proyecciones generadas durante el ciclo de trabajo.

Botas debido a que existe la posibilidad de cada de piezas.

Guantes para protegerse de los contactos fortuitos con la herramienta.

Mascarilla en el caso de que se utilice disco de pas para la limpieza de piezas. Protectores auditivos en el caso de que la emisin acstica sea > 85 dB

Normas de trabajo seguras.

Durante el cambio de muela se deber tener el equipo consignado para evitar arranques intempestivos durante esta maniobra.

Verificar que la distancia entre el apoya herramientas y la muela para evitar atrapamientos de algn dedo. Antes de iniciar el ciclo de trabajo deberemos verificar que todos los protectores abatibles y las carcasas envolventes de las muelas estn instaladas y que llevamos los EPIs indicados dependiendo del trabajo a realizar. Mquina fresadora

El fresado es una operacin en cuyo proceso se verifica el arranque de viruta mediante el empleo de tiles cortantes circulares, las fresas, que con sus aristas cortantes aplicadas contra la pieza, arrancan de estas virutas para conseguir superficies planas o diversas acanaladuras; los movimientos de avance se comunican a la pieza que esta fresando mediante los de la mesa porta piezas, que los puede realizar longitudinalmente o transversalmente , y tambin por elevacin y descenso (tridimensionales).

Riesgos especficos

Proyeccin de partculas y lquido refrigerante a zonas oculares.

Contacto fortuitos con herramienta de trabajo.

Cada de piezas.

Cargas suspendidas en caso de mquinas de gran capacidad.

EPIs.



Ropa de trabajo para protegerse de enganchones con herramienta de trabajo.

Normas de trabajo seguras

Durante la preparacin del equipo se deber tener este consignado para evitar arranques intempestivos durante esta maniobra.

En el caso de equipos de trabajo de gran capacidad, el traslado de las piezas a trabajar hasta la mquina se suele realizar por medio de equipos de elevacin de

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cargas (puente gra o polipasto). El personal deber estar entrenado en la utilizacin de estos equipos y para la elevacin de las cargas se utilizarn eslingas y ganchos adecuados.

Amarrar perfectamente la herramienta de corte seleccionada en el portaherramientas.

Antes de iniciar ciclo de trabajo seleccionaremos unas revoluciones y paso de herramienta adecuados al material y la herramienta a trabajar. Antes de iniciar el ciclo de trabajo deberemos verificar que todas las protecciones estn instaladas y que llevamos los EPIs indicados. Torno

Los tornos son maquinas de mecanizado por arranque de material que sirven para la realizacin de superficies de revolucin o planas. Son maquinas de herramientas fijas y piezas giratorias.

Riesgos especficos

Proyeccin de partculas y lquido refrigerante a zonas oculares.

Atrapamientos por medio de arrastre en cabezales de giro. Contacto fortuitos en zona de giro de pieza durante proceso.

Cada de piezas. Cargas suspendidas en caso de mquinas de gran capacidad.

EPIs



Ropa de trabajo para protegerse de enganchones con el husillo y piezas en movimiento de giro. Protectores auditivos en el caso de que la emisin acstica sea > 85 dB.

Normas de trabajo seguras

Durante la preparacin del equipo se deber tener este consignado para evitar arranques intempestivos durante esta maniobra.

Debemos verificar que la pieza a trabajar no tiene dimensiones y peso inadecuados para las caractersticas del torno. En el caso de equipos de trabajo de gran capacidad, el traslado de las piezas a trabajar hasta la mquina se suele realizar por medio de equipos de elevacin de cargas (puente gra o polipasto). El personal deber estar entrenado en la utilizacin de estos equipos y para la elevacin de las cargas se utilizarn eslingas y ganchos adecuados.

Se deber fijar la pieza perfectamente antes de empezar el ciclo de trabajo, sin olvidar de amarrar ninguna de las mordazas.

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Nunca se debe olvidar retirar la herramienta de apriete y siempre que sea posible utilizaremos herramientas de seguridad con sistema de muelle.

Amarrar perfectamente la herramienta de corte seleccionada en el carro.

En los tornos en los que la puesta en marcha es con sistema de palanca verificaremos que antes de dar tensin no esta en posicin de arranque. Antes de iniciar ciclo de trabajo seleccionaremos unas revoluciones y paso de herramienta adecuados al material y la herramienta a trabajar. Antes de iniciar el ciclo de trabajo deberemos verificar que todas las protecciones estn instaladas y que llevamos los EPIs indicados. Compresor

Los compresores son equipos que aumentan la presin del aire al valor de trabajo que se precisa para alimentar dispositivos neumticos que funcionan con aire comprimido. A travs de las tuberas con racores de conexin, se lleva este aire comprimido hasta el punto de trabajo.

Riesgos especficos

Atrapamientos por elementos mviles por un deficiente estado o inexistencia de los resguardos de la parte mecnica.

Contacto trmico por la falta de sealizacin del tubo de escape o un deficiente estado o inexistencia de los resguardos de la parte mecnica del compresor.

Proyeccin de partculas debido a la expulsin de aire comprimido motivada por un inadecuado mantenimiento de las salidas, racores o mangueras.

Exposicin a niveles de ruido elevado por deficiente estado del resguardo del compresor, o por el que provocan las vibraciones, por un incorrecto ajuste y mantenimiento de los aisladores de vibracin. Otros: explosiones e incendios, exposicin a sustancias nocivas o txicas (polvo, humos, gases y vapores), y contacto con sustancias custicas o corrosivas, que pueden ser derivados de un posible abandono de las revisiones peridicas y de un mantenimiento inadecuado de la mquina.

EPIs

Calzado de seguridad. Su uso es obligatorio en una obra. Deber poseer suela antiperforante/antideslizante y puntera reforzada.

Gafas de proteccin y casco de proteccin. Su uso es obligatorio ya que existe riesgo de proyeccin de fragmentos con aristas cortantes.

Protectores auditivos. Ser obligatorio cuando el valor de exposicin a ruido (LAeq, d) supere los 87 dB(A).

Guantes. Para evitar cortes por la proyeccin de objetos cortantes y reducir la transmisin de vibraciones.

Mascarilla con filtro mecnico. Se usar cuando se trabaje en lugares con escasa ventilacin.

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Mquina Troqueladora

Los elementos bsicos de una troqueladora lo constituyen el troquel que tiene la forma y dimensiones del agujero que se quiera realizar, y la matriz de corte por donde se inserta el troquel cuando es impulsado de forma enrgica por la potencia que le proporciona la prensa mediante un accionamiento de excntrica que tiene y que proporciona un golpe seco y contundente sobre la chapa, produciendo un corte limpio de la misma.

Riesgos especficos

Riesgo de contacto elctrico indirecto por mal estado del cableado.

Riesgo de amputaciones y cortes con la cuchilla y/o con los troqueles. Riesgo de alergias a fibras naturales.

Riesgo de lesiones dorsolumbares por sobreesfuerzos en la manipulacin de los troqueles y las bobinas de material a cortar.

Riesgo de alergias a los aceites lubricantes usados en las operaciones de mantenimiento.

Riesgo de atrapamientos con la prensa o con las partes mviles de la mquina. Riesgo de golpes por cada de objetos en su manipulacin (fundamentalmente troqueles).

Riesgo de exposicin a ruido durante el funcionamiento de la prensa.

EPIs

Mascarillas autofiltrantes tipo P1 o P2 para aquellas personas que hayan desarrollado alergias a fibras naturales.

Uso de guantes de seguridad adecuados para la manipulacin de los troqueles. Uso de calzado de seguridad.

Uso de cascos adecuados al nivel de ruido al que est expuesto el operario.

Rectificadora Universal

Ofrecen mayor capacidad de trabajo, ya que mecanizan cuerpos de revolucin. Con estas mquinas de gran robustez y envergadura se logra el rectificado tanto de exteriores como interiores de rboles de levas, cigeales, interiores de cilindros, conos, camisas y muchas otras piezas.

Riesgos especficos

Que la muelas est bien ajustada y sujeta.

Que no hay nada que estorbe a la muela en su movimiento.

Que el protector de la muela est correctamente colocado.

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Que las mordazas, tornillos, bridas, platos, puntos o el dispositivo de sujecin de que se trate estn fuertemente anclado.

Que la pieza a trabajar est correcta y firmemente sujeta al dispositivo de sujecin.

Que las carcasas de proteccin o resguardos de los engranajes y rganos en movimiento est correctamente colocadas y fijadas. Que no hay piezas o herramientas abandonadas que pudieran caer o ser alcanzados por la mquina. EPIs

Los trabajadores deben utilizar anteojos de seguridad contra impactos.

Manejar la mquina sin distraerse.

Si a pesar de todo se le introdujera alguna vez un cuerpo estao en un ojo, no lo refriegue, puede provocarse una herida. Acuda inmediatamente al mdico. Se debe llevar la ropa de trabajo bien ajustada. Las mangas deben llevarse ceidas a la mueca. Se debe usar calzado de seguridad que proteja contra cortes y pinchazos, as como contra cadas de piezas pesadas. Es muy peligroso trabajar llevando anillos, relojes, pulseras, cadenas en el cuello, bufandas, corbatas o cualquier prenda que cuelgue. Asimismo es peligroso llevar cabellos largos y sueltos, que deben recogerse bajo gorro o prenda similar. Lo mismo la barba larga. Se debe usar guantes contra cortes y abrasin.

Mquina Cortadora

Se utiliza para cortar determinados materiales mediante el movimiento rotatorio de un disco abrasivo.

Riesgos especficos

Cada de objetos por manipulacin.

Golpes y contactos con elementos mviles de la mquina. Golpes por objetos o herramientas.

Proyeccin de fragmentos o partculas. EPIs

Casco.

Protectores auditivos: tapones o auriculares. Gafas.

Sobreesfuerzos.

Contactos trmicos.

Contactos elctricos. Riesgo de daos a la salud derivados de la exposicin a agentes fsicos: ruidos.

Mascarilla.

Guantes contra agresiones mecnicas.

Calzado de seguridad. Ropa de trabajo

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Resultados

Despus del anlisis a fondo de las principales reas en las que seccionamos a la empresa para este fin (planeacin, produccin, estadstica, logstica y distribucin), encontramos que, ms all de las cifras que reflejan un pobre rendimiento de la empresa, las mejoras que son sensibles a realizarse y que impactaran en la forma de fabricacin y resultados orientados hacia el aumento de la productividad son, el manejo y control de inventarios, es decir, saber de forma precisa, clara y accesible: cunto, cundo, dnde, por qu y para qu se produce determinado nmero de piezas (produccin en proceso o producto terminado), tener el conocimiento y el control de cundo, cunto y quin proveer el insumo requerido, as como acceder a un lugar seguro (tanto para el trabajador como para el producto que est siendo resguardado) para su almacenaje. Todo esto con el fin de reducir los desperdicios que se devengan de entrega del producto terminado o la misma operacin de recepcin de materia prima.

Se recomienda ordenar el proceso productivo de forma que se eliminen al mximo tiempos muertos y se optimice la utilizacin del tiempo hombre-mquina, para poder brindar un grado de normalizacin a los procesos y otorgarse el control de los mismos, aunque los productos no lo sean.

La empresa presenta evidentes reas de oportunidad en lo que respecta a su proceso productivo en general, mismas que potencializan su efectividad y puesta en marcha de las mejoras que brevemente mencionamos con anterioridad, dada la flexibilidad y actitud de cambio mostrada por la parte ejecutiva de la organizacin.

la empresa funciona de una forma que puede mantenerse y funcionar con la calidad caracterstica, pero tiene mucho potencial aun no explotado, as que con unos ligeros cambios en la forma de administracin, la empresa puede ser mucho ms rentable de lo que actualmente es

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Conclusiones

Como resultado del anlisis que se ha llevado a cabo, uno de los beneficios es la posibilidad de servir como una herramienta alternativa de anlisis industrial, que tiene como fin primordial el involucramiento de la parte ejecutiva y directiva en los procesos productivos de una empresa, para que, de esta manera, perciba con un nuevo enfoque cada parte del proceso, siendo este medio un gestor y detonador de nuevas ideas para la solucin de diferentes reas de oportunidad dentro de la misma organizacin.

La actitud actual del sector industrial de nuestro pas es indiferente ante la competencia y sobre todo, a la posibilidad de un aumento en la rentabilidad y productividad dentro de su actividad en la que se desarrolla, la falta de concientizacin sobre la importancia de medir frecuente y constantemente estos ndices de factibilidad es una de las razones que explican el porqu de los rendimientos reales de las empresas no son tan elevados como los esperados, dado que si genera utilidades (aunque stas resulten ser mnimas), la empresa no debe modificarse.

Lo que consideramos como la funcin medular de este trabajo es, la chispa de inters y curiosidad que se debe sembrar en la parte directiva y operativa de las empresas, comprender la facilidad y factibilidad de estos mtodos de autoanlisis as como el propio autoconocimiento (de la empresa como un sistema y de las partes que conforman su proceso productivo), para crear un impulso hacia la mejora continua, lo que se volcar en un proceso infinito de autoexploracin y mejora de la industria.

La productividad es un instrumento comparativo para gerentes y directores de empresa, ingenieros industriales, economistas y polticos. Compara la produccin en diferentes niveles del sistema econmico, con los recursos consumidos.

Un error muy comn consiste en confundir la productividad con la eficiencia. Eficiencia significa producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible. Por su parte, productividad est cada vez ms vinculada con la calidad del producto, de los insumos y del propio proceso.

El mejoramiento de la productividad no consiste nicamente en hacer las cosas mejor; es ms importante hacer mejor las cosas correctas. El proceso de produccin es un sistema social complejo, adaptable y progresivo. Las relaciones recprocas entre trabajo, capital y el medio ambiente social y organizacional son importantes en tanto estn equilibradas y coordinadas en un conjunto integrado.

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Fuentes de consulta

Ministerio de fomento; Conservacin y mantenimiento; Consultada el 13 de Mayo del 2014; Disponible en: http://www.apmarin.com/download/594_consymant.pdfFundacin para la prevencin de riesgos laborales; Manual de procedimientos para evaluacin de riesgos y condiciones de trabajo del personal en actividades de mantenimiento industrial; Consultada el 14 de Mayo del 2014; Disponible en: http://www.conectapyme.com/gabinete/publicaciones/trabajo_mantenimient o_vol_ii.pdf

Juan Francisco Sifontes Colocho; Manual de Funciones y Gua de Implantacin de un Sistema de Mantenimiento Preventivo Programado; Consultado el 13 de Mayo del 2014; Disponible en: http://www.mined.gob.sv/apremat/investigaciones/invest_22/documento_ofi cisl.pdf http://www.conectapyme.com/gabinete/publicaciones/trabajo_mantenimient

o_vol_ii.pdf http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?IdEntrega=126 http://www.gencat.cat/empresaiocupacio/departament/centre_documentacio /publicacions/seguretat_salut_laboral/guies/llibres/construccio_accessible/es p/05/05_28.pdf http://cem-moda.org/sites/default/files/Documentos-Portal/Biblioteca-Tecnica/Producci%C3%B3n/Prevenci%C3%B3n%20riesgos%20laborales/11 %20Corte%20con%20troqueladora.pdf http://www.demaquinasyherramientas.com/maquinas/rectificadoras-tipos-y-usos http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/metodologias/otras/abc-prod.pdf http://www.stps.gob.mx/bp/secciones/conoce/areas_atencion/areas_atencio n/web/productividad/Aspectos.pdf http://www.inegi.org.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/ metodologias/varios/Met_ipcu.pdf http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/descargas/documentos/catedra /estudiodeltrabajo01.pdf http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/descargas/documentos/catedra /estudiodeltrabajo01.pdf http://www.ingenieria.unam.mx/paginas/Carreras/planes2010/Industrial/05 /estudio_del_trabajo.pdf http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones/ taxonomia/distribucionprocesos.htm

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Análisis de localización Tlapaleria

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