1UNIDAD I: ANLISIS DE PUESTOS

INDICE

1. Fundamentos e importancia del anlisis de puestos.

2. Mtodos para reunir informacin sobre el anlisis de

puestos.

3. Mtodos modernos en anlisis de puestos.

4. Descripcin del puesto.

5. Especificacin del puesto.

21. Fundamentos e importancia del anlisis de puestos

El desarrollo de una estructura organizacional produce puestos que tienen que sercubiertos. El anlisis de puestos es el procedimiento a travs del cual sedeterminan los deberes y la naturaleza de las posiciones y los tipos de personasque deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre losrequerimientos del puesto, que mas tarde se utiliza para desarrollar lasdescripciones del puesto y las especificaciones del puesto.

A medida que aumenta la complejidad de una organizacin, se hace indispensableque se cuente con un sistema adecuado de informacin que permita a losresponsables de la toma de decisiones encontrar candidatos que renan lascaractersticas necesarias para un puesto, as como la fijacin de los nivelessalariales de acuerdo con la complejidad de las actividades y el nivel deespecializacin requerido en cada puesto.

Las principales actividades vinculadas con esta informacin son:

a) Compensar en forma equitativa a los empleados

b) Ubicar a los empleados en los puestos adecuados

c) Determinar niveles realistas de desempeo

d) Crear planes para capacitacin y desarrollo

e) Identificar candidatos adecuados a las vacantes

f) Planear las necesidades de capacitacin de RH.

g) Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral

h) Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeode los empleados

i) Eliminar requisitos y demandas no indispensables

j) Conocer las necesidades reales de RH., de una empresa

Los beneficios que se obtienen del anlisis de puestos son los siguientes:

Para la empresa:

a) Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.

3b) Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Se delimitan lasobligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.

Para los supervisores:

a) Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.

b) Evita interferencia en el mando.c) La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se

puede salir de ellas.

Para el trabajador:

a) Seala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dnde puede llegar.

b) Impide que invada las actividades de otro trabajador.

c) Seala las fallas o aciertos del trabajador.

Para el departamento de personal

a) Facilita la conduccin de entrevistas.

b) Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que eltrabajador debe de realizar y lo que ste realiza.

c) Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.

Los mayores beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor asu personal y establecerlo en el puesto ms adecuado.

Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiadajerarqua dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamenteen el nivel que le corresponde respecto de los dems.

La jerarquizacin de los puestos requiere la determinacin precisa de laimportancia de cada trabajo en relacin con los dems.La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementosdifciles de apreciar por su complejidad y sutileza, la mayora de los cuales estnen relacin con la influencia que el trabajo tiene sobre la produccin.

42. Mtodos para reunir informacin sobre el anlisis de puestos

Entrevistas:

El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacinrelevante sobre algn puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cualpueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presenteel puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo:suele entrevistarse tanto a personas que desempean el puesto como a sussupervisores (que se entrevistan despus. A fin de verificar la informacinproporcionada por el empleado).

Caractersticas:

a) La recoleccin de datos se hace mediante una entrevista del analista con elocupante del puesto, en la que se hacen preguntas y se dan respuestasverbales.

b) La participacin del analista y del ocupante es activa.

Ventajas:

a) Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocenmejor.

b) Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.

c) Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimientoen el anlisis, debido a la manera racional como se renen los datos.

d) No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo de puesto.

Desventajas:

a) Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccionenegativamente, lo que resulta en falta de comprensin y no aceptacin desus objetivos.

b) Puede generar confusin entre opiniones y hechos.

c) Si el analista no se prepar bien para realizarla, se pierde demasiadotiempo.

5d) Costo operativo elevado; exige analistas expertos y que el ocupante deje dehacer su trabajo

Comits de expertos:

Aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de recabar la opinin de un grupode expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado deconfiabilidad. Es especialmente til cuando el puesto evaluado es de importanciavital y es desempeado por numerosas personas.

Bitcora del empleado:

Una verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn lasconsigna l mismo en un cuaderno, ficha o bitcora de actividades diaria,constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. La verificacin deestas bitcoras no es una alternativa comn para obtener informacin sobre unpuesto, porque significan una inversin en trminos considerables de tiempo.

Observacin directa:

Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo como por sueficiencia. Su aplicacin resulta muy eficaz cuando se consideran estudios demicro movimientos, de tiempos y de mtodos. El anlisis del puesto se efectamediante la observacin directa y dinmica del ocupante del cargo, en plenoejercicio de sus funciones.

Caractersticas:

a) El analista de puestos recolecta los datos acerca de un cargo mediante laobservacin de las actividades que realiza el ocupante.

b) La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacines activa; la del ocupante es pasiva.

Ventajas:

a) Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una solafuente (analista de cargos) y al hecho de que ste sea ajeno a los interesesde quien ejecuta el trabajo

b) No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores

c) Mtodo ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos

6Desventajas:

a) Costo elevad, pues para que el mtodo sea completo, el analista depuestos requiere invertir bastante tiempo.

b) La simple observacin, sin el contacto directo y veraz con el ocupante, nopermite obtener datos realmente importantes para el anlisis.

Mtodo de cuestionario:

El anlisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de anlisisde puestos o que responda las preguntas relacionadas con todas las indicacionesposibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas. El cuestionario debeser preparado de manera que permita obtener respuestas correctas e informacintil. Antes de aplicarlos, deben conocerlo al menos un ocupante y su superiorpara establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas y eliminar los detallesinnecesarios, las distorsiones, los saltos o las posibles ambigedades de laspreguntas.

Caractersticas:

a) La recoleccin de datos se efecta mediante un cuestionario de anlisis depuestos que llena el ocupante o superior.

b) La participacin del analista de puestos en la recoleccin de datos espasiva y la del ocupante es activa.

Ventajas:

a) Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionarioconjunta o secuencial mente; de esta manera se proporciona una visinms amplia de su contenido y de sus caractersticas, ade4mpas de queparticipan varias dependencias de la empresa.

b) Este mtodo es el ms econmico

c) Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiemponi las actividades de los ejecutivos.

Desventajas:

a) No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel en que el ocupantetiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

b) Exige que se planee y se elabore con cuidado.

7c) Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad delas respuestas escritas.

Mtodos mixtos:

Despus de examinar los mtodos antes descritos, es evidente que cada unoposee ciertas caractersticas, ventajas y desventajas. Para contrarrestar lasdesventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomiendautilizar mtodos mixtos.

3. Mtodos modernos en anlisis de puestos

Cuando los mtodos narrativos no son suficientes o se pretende asignar un valorcuantitativo al puesto, podemos utilizar el cuestionario de anlisis de posicin, elenfoque del departamento del trabajo o el anlisis funcional del puesto.

4. Descripcin del puesto

La descripcin de puestos es una declaracin por escrito de lo que en realidadhace el ocupante de esa posicin, como lo hace y bajo que condiciones se realizael trabajo.

Consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lodiferencian de los dems que existen en la empresa. Es la descripcin detalladade las atribuciones o tareas del puesto, la periodicidad de la ejecucin, losmtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas y los objetivosdel cargo. Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos delcargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Un puesto puedeser descrito como una unidad de la organizacin, que consiste en un conjunto dedeberes y responsabilidades que lo distinguen de los dems puestos. Losdeberes y las responsabilidades de un puesto corresponden al empleado que lodesempea, y proporcionan los medios con que los empleados contribuyen allogro de los objetivos en una empresa.

En lo fundamental, tareas o atribuciones son los elementos que conforman unpapel de trabajo y que debe cumplir el ocupante. Todas las fases que se ejecutanen el trabajo constituyen el puesto total. Un puesto es la reunin de todasaquellas actividades realizadas por una sola persona, que puede unificarse en unsolo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama.

Aunque no existe un formato estndar que deba utilizarse para escribir unadescripcin de puesto, la mayora de ellas contienen cuando menos seccionescomo:

8a) Identificacin del puesto.

b) Resumen del puesto.

c) Relaciones, responsabilidad y deberes

d) Autoridad y estndares del puesto.

e) Condiciones de trabajo.

f) Especificaciones del puesto.

5. Especificacin del puesto

La descripcin define qu es el puesto. La especificacin describe qu tipo dedemandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la personaque desempea el puesto.

No es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin, resultams prctico combinar ambos aspectos.

El contenido y la organizacin de una especificacin de puesto, como los de ladescripcin del puesto varan entre las distintas compaas. En general los puntoscubiertos por una especificacin de puesto pueden dividirse en dos grupos: losque cubren los requerimientos de habilidades para un puesto y los que cubrensus demandas fsicas.

9UNIDAD II: VALUACIN DE PUESTOS.

INDICE

1. Datos generales del puesto

2. Objetivo general y especifico del puesto

3. Requisitos del puesto

a) Habilidades

b) Experiencia profesional

c) Formacin acadmica

d) Idiomas

4. Tcnicas de valuacin

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Introduccin

VALUACIN DE PUESTOS

Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar elvalor relativo de cada puesto. Aunque existen diferentes enfoques para llevarlos acabo, cada uno tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y lascondiciones de trabajo. Aunque los procedimientos cifrados sean los msrigurosos, estos no indican que debamos prescindir de ciertos trabajos de lossistemas que diferencian cualitativamente cada actividad.

Cuando los anlisis estn bien hechos, su propia descripcin estableceperfectamente aquellas diferencias que permiten ordenar de mayor a menor ladificultad, importancia e inters de cada puesto para la empresa.

Los Sistemas de Valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos,en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar acabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos.

El puesto como criterio bsico de remuneracin, indica que hay que asignarlevalor, sin restarle importancia al mrito, incentivos, mercado laboral, impuestosestablecidos por ley y en convenciones colectivas.

NECESIDADES DE LA VALUACIN DE PUESTOS

a) Jerarquizacin del salario.b) Jerarquizacin del personal.c) Ver cunto vale el puesto.d) Una estructura de salario y establecimiento de polticas.e) Ver puestos de nueva creacin.

La lnea de sueldos, que se construye como resultado de la valuacin de puestos,permite conocer en forma tangible si stos ascienden con rapidez, o por elcontrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar su categora, si haydesproporcin en los sueldos pagados de un departamento a otro, etc.

La valuacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la lnea desueldos, las circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, conun criterio tcnico preestablecido.

La valuacin de puestos permite establecer desde un principio, y en forma segura,la colocacin y el sueldo que deben sealarse a un puesto nuevo. As mismoproporciona elementos objetivos indiscutibles para fijar el sueldo con mayorjusticia, como son la habilidad que exige el puesto, las condiciones en que se

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realiza, los riesgos que supone, la capacidad para la solucin de problemas, etc.,elementos que se estiman y ponderan dentro de esta tcnica.

El valor tcnico de los sistemas de valuacin de puestos, descansa en distinguirdos cosas distintas:

a) Lo que vale el puesto, aunque esta medicin se haga con las naturales ynecesarias limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquelloque de alguna manera est relacionado con lo humano.

b) Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador.

Los puestos se valan para compensar y retribuir conforme a los valoresorganizacionales (responsabilidades, capacidades, etc.), para mantener unequilibrio entre el valor de mercado y el valor empresa y para comprender lospuestos e identificar las posibles carreras de desarrollo para el crecimiento delpersonal, logrando que el ocupante logre entender:

a) Qu debe hacer?

b) Cmo lo debe hacer?

c) Lograr que lo ejecute.

1. DATOS GENERALES DEL PUESTO

Datos bsicos

Una descripcin de un puesto puede incluir informacin como el cdigo que sehaya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto est sindicalizado ono, el nmero de personas que lo desempean) .

Fecha

Determina si los datos se encuentran actualizados o no.

Datos de la persona que describi el puesto

El departamento de personal verifica la calidad de su desempeo y puedaproporcionar retroalimentacin a sus analistas.

Localizacin

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Departamento, divisin, turno (del puesto).

Jerarqua

Para establecer niveles de compensacin.

Supervisor

Es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada demuchas maneras con el desempeo que se logre.

Caractersticas especiales

Rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, sidebe existir disponibilidad para viajar, etc.

Resumen del puesto

Despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con un resumen de lasactividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste de pocasfrases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en trminos de lasacciones esperadas y se destaca el desempeo.

Condiciones de trabajo

No slo las condiciones fsicas del entorno en que debe desempearse la labor,sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajary otras caractersticas.

Aprobaciones

Las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Espreciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el supervisor delanalista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente depersonal.

3. REQUISITOS DEL PUESTO

Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizaruna gran cantidad de puestos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos demedicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en laempresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse vara, as mismovariarn no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin suamplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento.

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Veamos por separado cada uno de los factores de especificaciones.

Requisitos intelectuales

Tiene que ver con las exigencias del cargo, en lo que hace referencia a losrequisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempear elcargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientesfactores de especificaciones:

a) Instruccin bsica

b) Experiencia bsica anterior

c) Adaptabilidad al cargo

d) Iniciativa necesaria

e) Aptitudes necesarias

Requisitos fsicos

Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de los esfuerzosfsico y mental requeridos y la fatiga provocada y tambin con la complexin fsicaque necesita el ocupante para desempear el cargo adecuadamente:

a) Esfuerzo fsico

b) Capacidad visual

c) Destreza o habilidad

d) Complexin fsica necesaria.

Responsabilidades implcitas

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Se refieren a la responsabilidad que el ocupante del puesto tiene, adems deltrabajo normal de sus atribuciones, con la supervisin del trabajo de sussubordinados, con el material, con las herramientas o equipo que utiliza; con elpatrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos o documentos, las prdidas oganancias de la empresa, los contactos internos o externos y con la informacinconfidencial.

a) Supervisin de personal

b) Material, herramientas o equipo

c) Dinero, ttulos o documentos

d) Contactos internos o externos

e) Informacin confidencial

4. TCNICAS DE VALUACIN

Dentro de los principales mtodos de valuacin de puestos, encontramos lossiguientes:

METODO DE ALINEAMIENTO

Es una estimacin subjetiva o de sentido comn respecto a la importancia que entrminos generales se asigna a cada puesto. Puede incluso funcionar sinnecesidad de reunir a un comit que se encargue de determinar esa importancia.

Puede trabajarse en base a los puestos tpicos, pero como este sistema solopuede funcionar bien en organizaciones de muy escaso personal, esrecomendable englobar a todos los puestos que no tengan compatibilidad con losde tipo genrico, como los mozos, estibadores, mecangrafos, secretarias, etc.

Para ordenar los puestos es posible tener en cuenta la antigedad y los mritosparticulares de cada trabajador; solo que en tal caso, se desvirta la objetividadtan necesaria en los sistemas de valuacin.

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MTODO DE ESCALAS O GRADOS PREDETERMINADOS

Este procedimiento consiste fundamentalmente en:

a) Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin.

b) Elaborar una definicin para cada una de ellas.

c) Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados ydefiniciones anteriores.

Los comits, los anlisis y los puestos se utilizan y manejar igual que en el mtodode alineamiento. Y dependiendo de la magnitud de la organizacin en que seaplique, los grados de ocupacin o categoras pueden que dar de la siguientemanera:

Trabajadores no calificados.Trabajadores calificados.Puestos de criterio.Puestos tcnicos.Puestos ejecutivos.Puestos administrativos.Puestos directivos.

Aumentando o disminuyendo segn sea el caso.

METODO DE COMPARACIN DE FACTORES

Es un mtodo de valoracin que constituye una verdadera tcnica para la correctavaluacin de los puestos, cuyo procedimiento se reduce a tres pasos:

La ordenacin de los puestos tpicos, en funcin de diversas caractersticasgenerales denominadas comnmente factores.

La asignacin de un valor monetario o en escala de puntos a dichos factores.

La combinacin ponderada de ambos resultados para establecer un rango entrelos puntos valuados.

La definicin de factores puede ser como sigue:

Requisitos mentales. Habilidad.

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Requisitos fsicos. Responsabilidades. Condiciones de trabajo.

MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS

Es un sistema tcnico mediante el cual asignamos ciertas cantidades de valordenominadas puntos a cada una de las caractersticas fundamentales de lospuestos, mismas que designamos con el nombre de Factores. Un puntorepresenta un valor de relacin o la unidad de medicin para efectos decomparacin. Un factor, como su nombre lo indica, es solo uno de los elementosnecesarios para plantear un ecuacin: la valuacin y una de las partesindispensables en la integracin de un todo, El puesto.

El sistema puede considerarse compuesto por 3 etapas:

Comparar los factores o caractersticas de un puesto, con una serie de modelos ydefiniciones.

Dar a los mismos un valor o calificacin particular determinados por dichacomparacin.

Asignar a cada puesto as valuado en puntos. El sitio que le corresponde en unaescala de salarios previamente establecida con base en mtodos estadsticos.

Factores a considerar:

a) Instruccin.b) Experiencia.c) Iniciativa.d) Esfuerzo fsico.e) Esfuerzo mental o visual.f) Responsabilidad en manejo de valores.g) Responsabilidad en trato con el pblico.h) Responsabilidad en tramites y procesos.i) Responsabilidad en trabajo de otros.j) Ambiente de trabajo.

MTODO HAY DE PERFILES Y ESCALAS

En este mtodo, la valuacin de puestos es el proceso de establecer lasrelaciones relativas de los puestos dentro de una organizacin, aplicando unamedida cuantitativa al contenido del puesto, teniendo como principales objetivos:

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1. Lograr que los puestos tengan el orden de importancia correcto.

2. Establecer una distancia relativa adecuada entre los puesto dentro deese orden.

Es importante hacer notar que la valuacin de puestos no tiene como intencinproducir un nivel de pagos. Ms bien produce una estructura de puestos entrminos de contenido del puesto valuado alrededor del cual se puede estableceruna estructura salarial. El nivel competitivo (en relacin al mercado externo) dondese posiciona finalmente la estructura salarial es una decisin de poltica gerencialque sigue del proceso de valuacin de puesto. La valuacin cuidadosa y objetivade los puestos va a asegurar el logro de la equidad interna. El desarrollo de lasestructuras salariales y del sistema de precios de los puestos individuales es unafuncin completamente diferente y no tiene nada que ver con el proceso demedicin de puestos.

De la misma manera, el proceso de valuacin no considera, y no debe reflejar, eldesempeo subyacente (ya sea que ste sea sobresaliente o marginal). Msbien considera los requerimientos relativos de los puestos, suponiendo que lospuestos estn cubiertos por titulares experimentados que estn desempeandosus funciones de manera plenamente competente y que todos los requerimientosdel diseo del puesto se estn cubriendo. Una vez que se establezca unaestructura salarial, los rangos salariales de los puestos individuales van aproporcionar el rango para reconocer las diferencia de desempeo entre losindividuos. El determinar el pago de cada individuo dentro del rango salarial enbase al desempeo individual es generalmente una responsabilidad de gerenciadentro del contexto de la poltica de administracin salarial.

En el proceso de valuacin se establece la relacin entre los puestos, finalmente,por medio de una comparacin de un puesto con otro. Este proceso puedecontemplarse como un ejercicio avanzado de la semntica dado que los puestosse analizan y describen en palabras. Las premisas de valuacin y sudiferenciacin son de la misma forma cuestin de palabras y se deben deconsiderar muchas facetas del contenido de un puesto o sus requerimientos. Porlo tanto, es difcil comparar y tratar de medir puesto completos o totales.

MTODO DE GRADOS MERCER

Este mtodo se fundamenta principalmente en tres principios:

a) Equidad Interna.

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b) Competitividad.

c) Efectividad.

La Equidad Interna es el principio que establece que a cada puesto se le debereconocer su importancia relativa en una empresa.

Se sustenta en las responsabilidades y en los requerimientos del puesto y se nutrede los criterios de mercado que establecen el valor de esas responsabilidades yrequerimientos en un entorno concreto.

Es un principio indispensable para administrar la compensacin del personal decualquier organizacin, pues el empleado tiende a comparar su compensacinparticularmente con la gente que lo rodea, buscando justicia en este terreno.

La equidad es un principio universal, aunque su aplicacin concreta puede tenerdiferencias regionales en funcin de las caractersticas del mercado en cada caso.

La equidad interna se complementa con la competitividad, que puede ser definidacomo: El principio que establece que a cada puesto se le debe otorgar unacompensacin coherente con el mercado de trabajo.

Adicionalmente ambos principios, el de la equidad interna y el de la competitividaddeben relacionarse con un tercer principio de la efectividad que puede ser definidocomo: El principio que establece que a cada empleado deber pagrsele conformea los resultados que logre dentro del marco dado por la equidad y lacompetitividad del puesto.

La equidad interna normalmente se pone en prctica a travs de enfoquessistemticos de valuacin de puestos, cuyo producto final es un ordenamiento depuestos segn su importancia relativa.

El mtodo de gradacin, consiste en ubicar o acomodar cada puesto dentro deuna clasificacin o grado previamente descrito en trminos de factores oparmetros.Los factores o parmetros de valuacin son las razones por las que un puestopuede valer ms o menos que otros.

Un puesto ser ms importante que otros cuando el grado en que se dan losfactores o parmetros en ese puesto es mayor que el grado en que esos factoresse dan en los otros puestos.

Es decir, los factores tienen que darse en distintos grados en los puestos que sepretende valuar. Si un factor se da en el mismo grado en todos los puestos o en lamayora de ellos, entonces el factor no sirve, pues no ayudar a distinguirdiferencias.

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Supongamos el factor de Idiomas en una empresa en donde todos los puestosrequieren ser bilinges. En este caso todos los puestos tendran la mismavaluacin en este factor.

Puede afirmarse que en este sistema de valuacin existen slo 3 grandes gruposde factores o parmetros de valuacin globales o macro:

a) Conocimientos. Lo que el ocupante debe saber para desempear el puesto.

b) Responsabilidades. Las reas o mbitos especficos de actividad en los quese espera que el ocupante d resultados.

c) Condiciones de trabajo. Las adversidades fsicas que impone el trabajo alocupante del puesto y que suponen una incomodidad, esfuerzo o riesgopara ste.

Prcticamente cualquier posible factor de valuacin est incluido en alguno de los3 anteriores.

Parmetros que suelen integrar el factor conocimientos

a) Conocimientos Tericos: Vala conocimientos acadmicos que se aplicanen el puesto.

b) Idiomas: Aunque puede ser parte del factor Conocimientos Tericos, sepuede usar este factor para valuar los requerimientos del puesto en materiade idiomas.

c) Experiencia: Vala los conocimientos prcticos, adquiridos a travs deldesempeo de otros puestos, que se requieren para desempear el puesto.

d) Entrenamiento: Vala los conocimientos prcticos, adquiridos a travs deprocesos de capacitacin, necesarios para desempear el puesto.

Factor responsabilidades

a) Anlisis de Situaciones: Vala el tipo de situaciones que debe analizar elocupante, la complejidad de las mismas y los apoyos con que cuenta.

b) Toma de Decisiones: Vala la trascendencia de las decisiones que debetener el ocupante del puesto sin el apoyo de su jefe inmediato.

c) Contactos o Relaciones: Vala las relaciones que debe establecer elocupante con otras personas (dentro y/o fuera de la empresa), as como latrascendencia de las mismas.

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d) Supervisin: Vala la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto pordirigir el trabajo de otros empleados.

e) Impacto en Resultados: Vala la responsabilidad del puesto derivada de sucontribucin a los resultados financieros de la empresa.

f) Autonoma: Vala la responsabilidad del puesto derivada del grado delibertad con que debe actuar el ocupante, es decir, el estatus organizacionaldel puesto.

Factor condiciones de trabajo. (el de menor importancia en nuestro medio)

a) Esfuerzo Fsico: Vala la necesidad de que el ocupante realice labores queimplican un esfuerzo fsico.

b) Condiciones: Vala la necesidad de que el empleado realice sus labores encondiciones ambientales adversas.

c) Riesgos: Vala los riesgos de trabajo a que est expuesto el ocupante delpuesto durante sus labores normales.

No todos los factores son igualmente importantes o determinantes. Por estemotivo, los distintos factores o parmetros de valuacin suelen estar ponderados opesados en el sistema de valuacin, de tal forma que los factores ms pesadosinfluyan ms que los menos pesados en el resultado final.

Para ponderar los factores o parmetros de valuacin es indispensable tener encuenta tanto su importancia dentro de la empresa como la importancia que tienenen el mercado o entorno.

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UNIDAD III: EVALUACIN DEL DESERMPEO.

INDICE

1. Objetivo e importancia

2.

1. Objetivo e importancia de la evaluacin del desempeo.

La evaluacin del desempeo, es un mtodo de retroalimentacin delcomportamiento laboral que nos ayuda a tomar decisiones respecto al desarrollo,remuneracin, promocin y establecimiento del plan de carrera del trabajador.

La evaluacin del desempeo, es importante para el desarrollo administrativo porque si no se conocen los puntos fuertes y dbiles del personal, ya sea ejecutivos,supervisores o empleados, ser difcil encaminar esfuerzos y planeaciones en ladireccin correcta. Pero iniciemos con algunas definiciones de la evaluacin dedesempeo:

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Es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de supotencial de desarrolloIdalberto Chiavenato.

Es un proceso mediante el cual, las organizaciones evalan el desempeo de susempleados en el trabajoW. Werther y K. Davis

Proceso en que se comunica a una persona, como llevar a cabo el trabajo,establecindose tambin, un plan de mejoramientoL. Byars y L. Rue.

Para resumir las definiciones anteriores diremos que la evaluacin del desempeoes un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados, ya sea demanera formal o informal, con cierta continuidad en las organizaciones.

La palabra desempeo, describe el grado en que se logran las tareas en el trabajode un empleado; indica tambin, que la persona cumple los requisitos de supuesto, con base precisamente en los resultados que se logran.

Se dice que la evaluacin es, o debera ser, parte integral del proceso mismo deadministrar; tambin se establece que para estar seguros de que quienes estn alfrente de las organizaciones, las administran adecuadamente, se requiereexaminar la manera en que cumplen con cada de las funciones administrativascomo planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. De tal manera quesi en todo tipo de actividad, ya sea comercial, gubernamental, educativa, etc., sehan de lograr los objetivos con eficacia y eficiencia, es necesario disear eimplantar procedimientos para evaluar el desempeo.

Entre las necesidades ms importantes de evaluacin, estn el conocer la calidadde los subordinados, establecer los requisitos para un adecuado programa deseleccin, un programa de desarrollo administrativo, la adecuada definicin defunciones y el establecimiento de una base racional para recompensar un buendesempeo.

Cuando las evaluaciones son verdaderamente efectivas, se incluye elcorrespondiente sistema de recompensas, ya que el pronto estimulo por el logrodemostrado, es la fuerza motivadora ms poderosa que se conoce.

Generalmente, es el rea de recursos humanos o departamento de personal,quien se encarga de la implantacin y coordinacin del programa de evaluacindel desempeo, sin embargo, es recomendable que se apoye en un comitintegrado por miembros de los ms altos niveles de la organizacin; de estecomit, ser responsabilidad, entre otras cosas, la fijacin de los objetivos delprograma de evaluacin de desempeo.

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Para establecer los objetivos, deben considerarse las causas y las perspectivas dela organizacin, en relacin con el programa de evaluacin de desempeo, de talmanera que no necesariamente los objetivos son los mismos de organizacin aorganizacin.

M. Levinson, en Appraisal of what performance? Harvard Business Review,seala que los objetivos de un programa tpico de evaluacin de desempeo,debe considerar la siguiente:

1.- Dar a los empleados retroalimentacin adecuada acerca de su desempeo.2.- Servir de base para un cambio de actitudes, con el fin de lograr prcticasefectivas de trabajo.3.- Ofrecer los datos necesarios para la concesin de compensaciones,promociones y aumentos de sueldos.

Rodrguez y Valencia menciona, como objetivos del mencionado programa, lossiguientes:

a) Proporcionar datos acerca del desempeo pasado, presente y esperado, demanera que se puedan tomar decisiones adecuadas.

b) Ayudar a la direccin superior a tomar decisiones acerca del tratamientodiferencial que se ha de conceder a empleados individuales encapacitacin, orientacin, pago, promocin, transferencia, disciplina y otrosasuntos.

Slusher, A. (A systems look at performance appraisal) recomienda que laevaluacin no sea exclusivamente un proceso mediante el cual, la organizacinevalu al empleado, sino que puede ser tambin un proceso mediante el cual, losempleados evalen el ambiente psicolgico, las polticas de personal y lacomunicacin formal en la organizacin, para tener la base de ciertos cambios.

La evaluacin de desempeo, no es un fin en si mismo, sino una tcnica dedireccin, un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos en laorganizacin; en particular, para el rea de recursos humanos, las evaluacioneslogran que las compensaciones, las colocaciones, la capacitacin, el desarrollo yla planeacin de carreras, sean ms eficaces.Para lo anterior, el programa de evaluacin de desempeo, precisa tambin, deobjetivos especficos, entre los cuales y de acuerdo con Davis y Werther, podemosmencionar:

a) Mejoramiento del desempeo: Retroalimentacin organizacin - empleados.b) Ajustes de compensaciones: Quines deben recibir incrementos

salriales?c) Decisiones de colocacin: Ascensos, transferencias o degradaciones.d) Necesidades de capacitacin y desarrollo: Mal desempeo o buen

desempeo.e) Planeacin y desarrollo de carreras: Trayectorias especificas a investigarse.

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f) Deficiencias en el proceso de cobertura de puestos:g) Inexactitudes en la informacin: Informacin de anlisis de puestos.h) Errores de diseo de puestos.i) Igualdad de oportunidades de empleo:j) Desafos externos:

Debemos considerar, adems, que el programa de evaluacin de desempeo,para el departamento de recursos humanos o personal, es un sistema deinformacin administrativa y para el empleado, un medio de retroalimentacin quedebe servirle, para mejorar el desempeo de sus actividades laborales.

Tcnicas de evaluacin del desempeo: Mtodo de evaluacin porresultados, Mtodo de escalas grficas de comparacin, de comprobacin yMtodo Hay.

La evaluacin del desempeo puede realizarse por medio de tcnicas que varande una organizacin a otra; se enfocan en determinados objetivos fijados yapoyados con una poltica de aplicacin de personal, de tal manera que tambinlas polticas varan de una organizacin a otra, ya que cada sistema de evaluacinatiende a determinados objetivos especficos y a determinadas categoras depersonal.

Se dice que ningn mtodo o tcnica de evaluacin de desempeo, es perfecto;cada uno contiene ventajas y desventajas as como una relativa adecuacin adeterminados tipos de puestos y situaciones, de tal manera que lo recomendablees utilizar varios mtodos as como estructurarlos de un modo diferente,adecundolos al tipo, nivel y caractersticas de los evaluados as como a lascaractersticas de los evaluadores.

Para ejemplificar lo mencionado, hacemos anotacin de la siguiente tablacomparativa, en la que se mencionan ventajas y desventajas de algunas tcnicasusadas en la evaluacin de desempeo:

MTODOS VENTAJAS DESVENTAJASMedidas objetivas.- Ausentismo

- Simples, precisas y objetivas. _ No refleja diferentes tipos deausencia. (Justificadas oinjustificadas)

- Productividad. -- Simples, precisas y objetivas. -- Tienen dificultades para medirel nivel gerencial.

Medidas subjetivas.--Escalas grficas.

- Clara y fcil de discutir,multidimensional.

- Sujeta a distorsiones como latendencia central, afecto defalsedad.

-Lista de verificacin. - Como las escalas grficas,puede cubrir mayor amplitud.

- Consume mucho tiempo.

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- Escala de eleccinforzada.

- Ms fcil; de distorsionesmultidimensionales.

- Difcil de elaborar, antagonizacon el evaluador, forzado aescoger opciones indeseables.

- Escala de incidentescrticos.

- Mayor acuerdo entreevaluadores, no fuerzadiferencias.

- El evaluador piensa encomportamientosespecficos.

- El evaluador tiene ciertadificultad de registro; demoracierto tiempo para elaborar lasescalas.

- Mtodos declasificacin.

- Conceptualmente sencillo. - Fuerza, ms no indica entre lasclases, que alguien deba recibirla ltima clasificacin.

- Mtodos de ladistribucin.

- Ayuda a eliminar enfrentamientosy orienta al evaluador atento, ainfluencias e inclinaciones.

- Cuando es aplicada en grupogrande, no representa unasituacin real; fuerza adiferencias.

- Simulaciones.- Ejercicios.

- controla durante los tiempos deevaluacin.

- La situacin es registrada yrara vez corresponde a lo real.

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Mtodo Hay.

Los objetivos de este mtodo, son los siguientes:1.- Lograr que los puestos tengan el orden de importancia correcto.2.- Establecer una distancia relativa adecuada, entre los puestos, dentro de eseorden.

Es importante insistir en que la valuacin de puestos no tiene como intencinproducir o determinar diferentes niveles de pago, ms bien determina unaestructura de puestos, en trminos de un contenido del puesto evaluado,alrededor del cual, se puede establecer una estructura salarial.

Este proceso de valuacin no considera y no debe reflejar, el desempeosubyacente, ya sea sobresaliente o marginal; ms bien considera losrequerimientos relativos de los puestos, suponiendo que estn cubiertos portitulares experimentados que estn desempeando sus funciones de maneraplenamente competente y que todos los requerimientos del diseo del puesto, seestn cubriendo.

En este proceso se establece la relacin entre puestos por medio de unacomparacin de un puesto con otro, aunque, por las diferencias propiciadaspor la naturaleza de cada empleo, resulta complicado comparar o medirpuestos en su totalidad o por completo.

El Mtodo Hay de Perfiles y Escalas permite la comparacin de puestos a travsde un anlisis de tres factores comunes (factores universales) dentro de los cualesse hace un total de ocho juicios independientes en relacin a los diferentesaspectos (elementos) de cada puesto. Estos son:

FACTORESUNIVERSALES

ELEMENTOS

HABILIDADES1. Habilidad Especializada.2. Habilidad en Gerencia.3. Habilidad en RelacionesHumanas.

SOLUCION DEPROBLEMAS

1. Marco de Referencia.2.Complejidad delPensamiento.

RESPONSABILIDADPOR RESULTADOS

1. Libertad para actuar.2. Magnitud.3. Impacto.

Las tres Escalas y sus definiciones, representan el criterio de valuacin que seusar en la valuacin de todos los puestos.

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El patrn de numeracin que se usa universalmente en el proceso Hay devaluacin de puestos, y que se emplea en el diseo de las Matrices, es una escalageomtrica basada en pasos.

Se define un paso de diferencia como la diferencia mnima que los valuadoresbien informados y experimentados pueden discernir entre los puestos o loselementos de los puestos. El paso es el bloque de construccin esencial delmtodo y la unidad bsica de la escala de valuacin de puestos.La experiencia ha demostrado que la habilidad para discernir una magnitud dediferencia, es proporcional al tamao de las dos cosas que se estn comparando.Por lo tanto, la diferencia de pasos es siempre la misma en trminos de porcentajey para la valuacin de puestos, el tamao de esa diferencia se ha establecidoaproximadamente del 15%. Es decir, el valor de cada paso en la escala aumentaen incrementos del 15% (por ejemplo: 50, 57, 66, 76,87, 100, etc.), duplicndosecada 5 pasos. Para no ser redundantes, se hace referencia slo a los puestos,pero debe comprenderse que se aplican a los elementos de los puestos tambin.En conjunto, estas escalas permiten realizar juicios disciplinados sobre larelatividad del contenido del puesto. Los valores de puntos derivados de la escalaincorporada en cada una de las tres tablas por tanto se combinan para formar unaexpresin cuantificada del contenido total de un puesto.

A continuacin, se presentarn las Matrices, con lo que nos ser ms fcilcomprender su uso:

ESCALA PARA VALUAR HABILIDADES (KNOW-HOW)HABILIDAD ESPECIALIZADA (TCNICA)

LENGUAJE ESTANDAR DE LASTABLAS

LENGUAJE EXTENDIDO

A. PRIMARIOEjecucin de tareas simples yrepetitivas

La posicin requiere instruccin oral ydetallada para la ejecucin de tareassimples y repetitivas (lectura, escritura yclculos elementales).

B. OFICIO ELEMENTAL (TCNICAELEMENTAL)Familiaridad con rutinas de trabajoestandarizadas, que pueden implicarel uso de equipos y mquinassimples.

1. Dentro del contexto administrativo, lospuestos estn orientados a la rutina deoficina y/o habilidades para operar equipocomn (copiadora, equipo de limpieza).2. Los puestos relacionados conproduccin requieren habilidad paramanejar mquinas simples.

C. OFICIO (TCNICA)Pericia en actividades dentro de unprocedimiento de trabajo que pueden

1. En el mbito administrativo, los puestosa este nivel requieren un entendimiento delas rutinas y procedimientos generales del

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incluir destreza en el uso de equiposespecializados.

trabajo de oficina, y puede requerirse eluso de habilidades para la operacin deequipos especializados moderadamentecomplejos.2. En el contexto de produccin, estogeneralmente representa la adquisicin deuna habilidad a travs de entrenamientoformal en un oficio.

D. TCNICA AVANZADAPericia en procedimientosadministrativos y/o tcnicoscomplejos.

Se requieren habilidades adquiridas por lacombinacin de larga experiencia y/o unentrenamiento tcnico o semiprofesionalrelacionado. El dominio del CMO esamplio con conocimientos limitados de lasteoras o ciencias en el que est fundado.

E. ESPECIALIDAD BSICASuficiencia en una funcinespecializada que implica lacomprensin de su prctica yprincipios.

Estas posiciones requieren unentendimiento bsico y aplicacin deprincipios tericos o cientficos adquiridosmediante una preparacin ya seauniversitaria o equivalente. El trabajos serefiere tpicamente a un campoespecializado de conocimientos (talescomo ingeniera, contadura, produccin,personal, sistemas, etc.)

F. ESPECIALIDAD MADURADominio en una funcinespecializada, adquirida medianteuna amplia experiencia en el manejode teoras, tcnicas y principios.

Este es el nivel profesional en el que elconocimiento se ha complementado oreforzado a travs de una considerableexperiencia de trabajo o de unaespecializacin acadmica adicional en unrea particular con el fin de cubrir lasnecesidades del puesto.

G. ESPECIALIDAD AVANZADAAutoridad determinante en un campode negocio complejo.

Se incluye en estas posiciones a losexpertos cuya considerable experiencia yprofundidad de conocimiento los autoriza adeterminar las polticas y prcticasempresariales.

Este nivel tambin lo ocupan los altosespecialistas tcnicos en disciplinascientficas y acadmicas que sonautoridades en ellas.

H. ESPECIALIDAD EXCEPCIONALCompetencia excepcional en unadisciplina empresarial, administrativay/o cientfica, fuera del marco de laorganizacin.

Los titulares de estos puestosnormalmente son valorados por suliderazgo reconocido en un campocientfico, fuera del marco de laorganizacin.

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ESCALA PARA VALUAR HABILIDADES (KNOW-HOW)HABILIDAD EN GERENCIA

LENGUAJE ESTANDAR DE LASTABLAS

LENGUAJE EXTENDIDO

0. TAREAEjecucin de actividadesespecficas.

Estos empleos normalmente se centran enel cumplimiento de tareas individuales msque en el hecho de integrarlas al flujo detrabajo de la unidad. Los puestos en estacategora pueden ser parte de dicho flujo,pero los titulares cumplen con sus tareas sinnecesidad de saber de dnde viene o adnde va el trabajo, o cmo se usar enactividades posteriores. Si bien, el trabajorealizado es necesario, normalmente esposible alterar la secuencia del trabajo sinafectar el resto de la unidad; o que eltrabajo se estructura de tal manera que lastareas a realizar se le presenten alocupante en el orden en que se van ahacer, sin que se pueda alterar lasecuencia.

I. ESPECFICAEjecucin y/o supervisin de unaactividad o actividades especficasen cuanto a objetivo y contenido,con una apropiada relacin con lasactividades conexas.

Caen en esta categora los contribuyentesindividuales asignados a realizar tareascomplejas, una combinacin de ellas oactividades funcionales. Estas posicionesvan desde investigadores cientficosindividuales hasta operadores decomputadora o vendedores. Tambin cabenaqu los supervisores de primera lnea queregistran, monitorean y revisan el trabajo deotros.

II. HOMOGENEAIntegracin y coordinacinoperacional o conceptual deactividades y funciones que sonhomogneas en naturaleza yobjetivos.

Las posiciones que manejan las actividadesy tareas funcionales a travs desupervisores subordinados, son tpicas deesta categora. Las actividades a su cargotienden a tener propsitos comunes y esimportante coordinarse con otros fuera de launidad de trabajo. Tambin, se encuentranaqu algunos supervisores de profesionalesy aquellos con la necesidad de unaplaneacin gerencial e integracin deactividades de apoyo.

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III. HETEROGENEAIntegracin y coordinacin operacionalo conceptual de actividades yfunciones que son heterogneas ennaturaleza y objetivos.

Estas son, por lo general posicionesencargadas de integrar diversas funcionesno relacionadas entre si (produccin,ventas y sistemas). Es caracterstico queexistan metas y objetivos conflictivos ycompetencia por los recursos. Laorganizacin, la planeacin y el controlasumen una mayor importancia.

IV. AMPLIAIntegracin y coordinacin operacionalo conceptual de actividades yfunciones heterogneas con granvolumen de recursos.

Estas posiciones se encargan de integrar,ya sea a todas las funciones mayores deuna empresa grande, o a todos losaspectos de una funcin estratgica mayoro de coordinar en toda la compaa unafuncin estratgica de influenciasignificativa en sus operaciones.

ESCALA PARA VALUAR HABILIDADES (KNOW-HOW)HABILIDAD EN RELACIONES HUMANAS

LENGUAJE ESTANDAR DE LASTABLAS

LENGUAJE EXTENDIDO

1. BSICAEficiencia normal en el trato conotros.

Este es el nivel bsico de habilidadesinterpersonales que utilizan la mayora de laspersonas durante el desempeo de su trabajo.Se incluye aqu la habilidad para comunicarseamable y educadamente con compaeros,supervisores y otras personas de laorganizacin al solicitar o dar informacin,hacer preguntas o clarificar dudas. El ejerciciode este nivel de habilidades normalmente noaumenta la capacidad de uno para lograr losresultados finales del trabajo; pero si no setienen estas habilidades causar problemas, locual finalmente interferir con el desempeoefectivo del trabajo.

2. IMPORTANTEEs importante la comprensin delos dems as como influirles y/oservirles con el fin de obtenerresultados que afectan a partesimportantes de la organizacin.

Este nivel de habilidades interpersonales serequiere en trabajos en los que regularmentese interacta con otros, ya sea dentro de laorganizacin, con clientes o con el pblico. Engeneral se requiere de habilidades comopersuasin o asertividad, as como desensibilidad al punto de vista de la otrapersona, con el de influir en elcomportamiento, cambiar una opinin o una

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situacin. El hecho de que la posicin impliquecontacto pblico no necesariamente significaque se requiera este tipo de habilidades,particularmente si el propsito es dar o solicitarinformacin. Las posiciones que asignan,monitorean y supervisan el trabajo de otrosempleados usualmente requieren este nivel dehabilidad.

3. CRITICAEs de mxima importancia el tenerhabilidades para comprender,desarrollar y motivar a laspersonas, con el fin de obtenerresultados que afectan a toda laorganizacin.

Usualmente, las posiciones que tienen unainteraccin importante con otras personas decualquier nivel, dentro o fuera de laorganizacin, requieren del ms alto nivel dehabilidades interpersonales. Se necesita de unentendimiento muy desarrollado de laconducta humana y de los factores queinfluyen y modifican el comportamiento. Eneste nivel se encuentran posiciones querequieren habilidades de negociacin, perohay que considerar la base de poder que seutilice. En negociaciones entre compradores yvendedores de productos, servicios, conceptoso ideas el comprador, que puede no puederequerir de menos habilidades en Relacionesinterpersonales que el vendedor, quien debecambiar ese no por un si. Este nivel lorequieren posiciones que son responsablespor el desarrollo, la motivacin y evaluacin deotros empleados.

ESCALA PARA VALUAR SOLUCIN DE PROBLEMASMARCO DE REFERENCIA

LENGUAJE ESTANDAR DE LASTABLAS

LENGUAJE EXTENDIDO

A. RUTINA ESTRICTAReglas simples, instruccionesdetalladas.

Las instrucciones, normalmente orales,generalmente especifican en detalle lasecuencia y tiempos de las tareas a realizar,dejando al subordinado poca o ningunalibertad para considerar procedimientosalternativos.

B. RUTINARutinas e instruccionesestablecidas.

Las instrucciones normalmente dan libertadpara considerar, con base en las situacionesencontradas en el medio de trabajo, cierta

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variacin en la secuencia de pasos a seguir.C. SEMI-RUTINAProcedimientos y precedentes algodiversificados.

Si bien las tareas que hay que asumir indicanun procedimiento o existen precedentesestablecidos, se permite la flexibilidad paraconsiderar (con base en las distintascircunstancias del trabajo) el procedimiento oel precedente ms adecuado a seguir.

D. ESTANDARIZADOProcedimientos substancialmentediversificados y estndaresespecializados.

Debido a los cambios de prioridades odiferencias en las situaciones en el medio detrabajo, el titular tiene libertad para elegir deentre muchos procedimientos, el que hay queseguir y en qu secuencia con el fin de lograrlos resultados requeridos.

E. DEFINIDOPolticas y principios claramentedefinidos.

Las polticas, an cuando estn claramentedefinidas, son menos restringidas que losprocedimientos. El qu est bien definido, elcmo que principalmente a juicio del titular.Los principios a seguir son aquellos quesustentan a disci0plinas tales como Derecho,Ingeniera o Contabilidad.

F. AMPLIAMENTE DEFINIDOPolticas amplias y objetivosgenricos.

Est principalmente en el titular el determinarqu se necesita hacer con base en polticasamplias. El debe establecer el plan,determinar las prioridades y dictar losprocesos necesarios para lograr los objetivos.

G. GENRICAMENTE DEFINIDOPolticas generales y objetivosfinales.

Estas posiciones determinan las directricesdel funcionamiento de la organizacin. Lameta se especifica en trminos muygenerales tales como un incremento en lasoperaciones internacionales o ingresar ennuevos mercados.

H. ABSTRACTAMENTE DEFINIDOLeyes generales de la naturaleza ode la ciencia y filosofa de losnegocios y patrones culturales.

Esta posicin especial en la organizacin,asentada en accionistas, propietarios, etc.,orienta la direccin estratgica de laorganizacin, consistente con su constituciny lo que se requiera para su supervivencia ycontinuidad.

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ESCALA PARA VALUAR SOLUCIN DE PROBLEMASCOMPLEJIDAD DEL PENSAMIENTO

LENGUAJE ESTANDAR DE LASTABLAS

LENGUAJE EXTENDIDO

1. REPETITIVOSituaciones idnticas en las que lasolucin requiere una simple eleccinentre cosas aprendidas.

En estos puestos se aplican losconocimientos y la habilidad directamenteal trabajo, con poco necesidad de hacerjuicios. Cada situacin por atender es casila misma que la anterior, y la decisincorrecta se toma por simple eleccin, ej.:codificacin.

2. CON MODELOSSituaciones similares en las que lasolucin requiere una eleccindiscriminada entre cosas aprendidasque generalmente siguen un patrnbien definido.

Estos puestos se enfrentan a situacionesde eleccin mltiple, pero se ha aprendidoa partir de la experiencia previa cul es laopcin ms adecuada en cada situacin.

3. INTERPOLATIVOSituaciones diferenciadas querequieren de anlisis para encontrarsoluciones o aplicaciones dentro decosas aprendidas.

Estas posiciones se enfrentan a problemasque caen en puntos intermedios y en losque hay que leer entre lneas. Lassoluciones se definen a partir de lacomparacin de los elementos delproblema con puntos de referencia en laexperiencia de uno y posteriormente, en eluso del criterio para tomar la mejordecisin.

4. ADAPTATIVOSituaciones variables que requierenun pensamiento analtico,interpretativo, evaluativo y/oconstructivo para desarrollar nuevassoluciones.

La situacin a resolver incluyecircunstancias, hechos y asuntos que sondistintos a los afrentados previamente. Eltitular tiene que considerar diversos cursosde accin posibles y ponderar susconsecuencias antes de tomar orecomendar algn camino a seguir.

5. SIN PRECEDENTESSituaciones de investigacin oinexploradas que requieren eldesarrollo de conceptos nuevos ypropuestas creativas.

Estas posiciones se enfrentan a losdesconocido. Las situaciones que seencaran tienen poco o ningn precedente.El titular debe generar conceptos oenfoques nuevos sin la gua de nadie. Ladeliberacin ocupa con frecuencia muchotiempo.

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ESCALA PARA VALUAR RESPONSABILIDADESLIBERTAD PARA ACTUAR

LENGUAJE ESTANDAR DE LASTABLAS

LENGUAJE EXTENDIDO

A. PRESCRITALos puestos estn sujetos a:Instrucciones directas y detalladas quecubren tareas asignadas y/osupervisin inmediata.

A estos puestos se les dan instruccionesexplcitas, orales o escritas, que marcanpaso a paso las secuencias de las tareasque hay que cumplir para lograr unresultado final especifico. No se permiteninguna desviacin sin autorizacinprevia.

B. CONTROLADALos puestos estn sujetos a:Instrucciones y rutinas de trabajoestablecidas y/o supervisin estrecha.

A estos puestos se les da libertad parareorganizar la secuencia sealada parallevar a cabo las diversas tareas yobligaciones, en base a situacionescambiantes en el trabajo, el flujo deltrabajo, etc.

C. ESTANDARIZADALos puestos estn total o parcialmentesujetos a: Prcticas y procedimientosestandarizados y/o instruccionesgenerales de trabajo y/o a supervisinsobre el avance del trabajo y susresultados.

Estos puestos usualmente abarcan unamayor variedad de tareas y obligaciones,y entienden claramente qu resultados(output) espera diariamente el supervisor.El titular no est autorizado a desviarsede las prcticas y procedimientosmarcados, pero se le puede permitirestablecer sus propias prioridades, bajoel visto bueno de su superior.

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D. GENRICAMENTE REGULADALos puestos estn total o parcialmentesujetos a: Prcticas y procedimientoscubiertos por precedentes o polticasmuy definidas y/o a revisin delsupervisor.

A estos puestos se les permitedeterminar sus propias prioridades ypueden desviarse de los procedimientosy prcticas establecidas, siempre ycuando los resultados finales cumplan losniveles de aceptabilidad, ej. calidad,volumen, oportunidad, etc.. Normalmentela supervisin que se recibe es indirectay la revisin de los resultados ocurredespus de la accin.

E. CON DIRECCINEstos puestos, por su naturaleza otamao, estn sujetos a: Prcticas yprocedimientos amplios cubiertos porprecedentes o polticas funcionales y/oconsecucin de resultadosoperacionales concretos y/o a direccingeneral.

Estas posiciones, que son generalmentegerentes de rea funcionales ocontribuyentes individuales de alto nivel,gozan del grado de independencianecesaria para lograr los objetivosoperacionales, asumiendo que lasactividades sean consistentes con losplanes y objetivos operacionalesaprobados y las polticas y precedentesfuncionales.

F. CON ORIENTACINEstos puestos por su naturaleza otamao estn sujetos en forma ampliaa: Polticas funcionales de metas y/odireccin general.

Estas posiciones normalmente reportan alas cabezas de las principales reasoperacionales de la organizacin y se lespermite un amplio margen discrecionalsiempre y cuando las actividades seanconsistentes con las polticas yprecedentes operacionales dentro de esafuncin. Las acciones que puedanafectas otras reas funcionales uoperacionales, requieren aprobacin paraimplementarse.

G. CON GUAS GENERALESEstos puestos estn esencialmentesujetos nicamente a polticas y guasgenricas.

Estas posiciones establecen las polticasfuncionales, normalmente al participar enaltos comits de operaciones o polticade alto nivel. Este es un nivel mayor encuanto a toma de decisiones en laorganizacin y determina los resultadosque sta debe alcanzar.

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H. CON GUAS ESTRATGICASEstos puestos, en razn de su tamao,gran complejidad y alto grado de efectosobre los resultados de la empresa,estn slo sujetos a la gua del msalto nivel institucional.

ESCALA PARA VALUAR RESPONSABILIDADESTIPOS DE IMPACTO

LENGUAJE ESTANDAR DE LASTABLAS

LENGUAJE EXTENDIDO

R. REMOTOServicios de informacin, registro oincidentales para ser usados por otroscon relacin a algn resultado final.

La actividad en el trabajo puede sercompleja, pero el impacto sobre laorganizacin en general es relativamentepequeo. Estos puestos normalmenteestn implicados en la recopilacin yprocesamiento de datos e informacin queutilizan otros puestos de ms directoimpacto sobre la organizacin.

C. CONTRIBUTORIOServicios de interpretacin,asesoramiento o ayuda para serutilizados por otros al actuar.

Este tipo de impacto corresponde a lasposiciones a las que se les pide unaasesora y consejo importante, ademsde informacin y/o anlisis, y cuyaaportacin se utiliza para la toma dedecisiones. El impacto de este tipo selocaliza comnmente en funciones de staffo de apoyo que influyen de manerasignificativa en las decisiones relativas adiversas magnitudes de recursos.

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S. COMPARTIDOParticipa con otros (exceptuando sussubordinados o sus superiores)dentro o fuera de su unidadorganizacional, en el logro de losresultados finales de la empresa.

Este tipo de impacto no tiene un controltotal en cuanto a la magnitud de losresultados. Una regla bsica es que elcompartir no puede existir verticalmenteen una organizacin, ej. Entre superior ysubordinado. Los impactos compartidospueden existir entre puestos y/o funcionesque estn al mismo nivel, y sugieren uncierto grado de sociedad o participacinconjunta en el resultado total del rea.

P. PRIMARIOResponsable nico de las decisionesy de los resultados finales.

Un impacto de este tipo se encuentracomnmente en posiciones operativas ogerenciales que tienen unaresponsabilidad directa en reas cuyosresultados finales son clave, sean grandeso pequeas. La clave aqu es que elpuesto exista para tener un control y unimpacto sobre ciertos resultados finales dedeterminada magnitud, y que estaresponsabilidad no est compartida conotros.

En cuanto a la Magnitud que debemos tomar en cuenta para cada posicin, lacuestin es Qu combinacin de impacto / magnitud es la ms apropiada? Lainterpretacin debe estar relacionada muy de cerca con el objetivo principal delpuesto. Muchos puestos de lnea deben de valuar con un impacto directo sobre lospresupuestos controlados. Los puestos de staff muchas veces tienen un impactoindirecto sobre la unidad o magnitudes relacionadas con la compaa.Frecuentemente, el mirar al mismo puesto a partir de ambas perspectivas produceel mismo nmero de punto de Responsabilidad por Resultados. Esto no sucedepor accidente. La Matriz de Responsabilidad por Resultados se dise para queoperara de esta forma.

Los tipos de pesos para reflejar la magnitud son pesos dinmicos. Los pesosestticos tales como los activos fijos no se usan dado que no reflejan exactamentelas diferencias en magnitudes que pueden impactar un puesto en relacin conotro. Por ejemplo, dos plantas de manufactura pueden ser idnticas en cuanto alnmero de empleados y presupuestos de operacin, pero dado que una planta esantigua y la otra nueva, los valores de los activos fijos son sustancialmentediferentes sobre una base de costo histrico. Claramente, los presupuestosanuales de operacin (pesos dinmicos) son mejores en relacin a la medida paralos dos puestos. Otros ejemplos de pesos dinmicos son las ventas, costos deproyectos, costos de nmina, etc.

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Cabe sealar que las magnitudes que utiliza el Sistema Hay, representan pesoshistricos y deben ajustarse anualmente para descontar los efectos de la inflaciny asegurar la consistencia relativa de las valuaciones de magnitud cuando lospuestos se valen a lo largo del tiempo. El ndice de Magnitud de Responsabilidad(IMR) es un factor desarrollado por Hay cada ao con ese propsito. El IMR seusa por todas las compaas que usan el Mtodo Hay. Esto permite laconsistencia de las valuaciones entre las compaas que utilizan el mtodo.

En el mtodo Hay, debemos analizar la validez de la valuacin considerando si esun reflejo exacto de las funciones y responsabilidades de los puestos. Parahacerlo, debemos analizar las relaciones de los tres factores de la valuacin(Habilidades, Solucin de Problemas y Responsabilidades por Resultados).

Despus de que hayan sido valuados todos los puestos, las valuaciones seconcilian entre s. A este proceso se le denomina alineacin y sirve como otraverificacin sobre las valuaciones.Especficamente, al alinear todas las valuaciones se alistan de arriba abajo enorden de puntos totales. La estructura organizacional permite comparacionessencillas de Habilidades, Solucin de Problemas y Responsabilidad porResultados. Aquellos puestos que estn fuera de lnea muy altos o muy bajos- encomparacin con los puestos que los rodean, se pueden apreciar rpidamente.

Al analizar la lista de valuaciones, no slo verificamos los puntos de valuacintotales de los puestos adyacentes para asegurar que el orden tenga sentido, sinoque tambin buscamos rompimientos en los patrones relacionados a lasdecisiones individuales en cuanto a las Habilidades, Solucin de Problemas yResponsabilidad por Resultados.

La alineacin puede hacerse para todas las valuaciones en la muestra original depuestos tipo o posteriormente en el proceso de instalacin por parte de los gruposfuncionales u organizacionales. El anlisis de dichos grupos no es slo deseablesino tambin recomendable. Nunca debe usarse la alineacin para forzarvaluaciones hacia un patrn tcnicamente preciso. Su propsito es simplementeidentificar los puestos que pueden estar fuera de orden. Es importante notar queno toda valuacin que llame la atencin durante la alineacin necesariamente estemal.

Mtodo de evaluacin por resultados:Mtodo de escalas grficas de comparacin.

En la bibliografa consultada se establece que, independiente de los nombres conque se refieran a los diferentes mtodos o tcnicas para la evaluacin deldesempeo, de manera genrica, todos tienen orientacin hacia el pasado o haciael futuro, estableciendo los siguiente:

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Mtodos de evaluacin de desempeo orientados orientados al pasado:Tienen la ventaja de ocuparse del desempeo que ya se ha producido y que esposible evaluar; la desventaja es que no se puede modificar, sin embargo, estastcnicas permiten que los empleados reciban retroalimentacin sobre susesfuerzos, lo cual puede conducir a esfuerzos renovados para mejorar eldesempeo.

Mtodos de evaluacin de desempeo orientados orientados al futuro: Seenfocan en el rendimiento futuro, evaluando el potencial de los empleados oestableciendo objetivos de desempeo para el futuro.

A continuacin, relaciono las ms mencionadas en los libros consultados, eincluso, en pginas de Internet:

1.- Tcnica de escala grfica de calificacin: Es una escala que lista variosfactores o caractersticas y un rango de desempeo para cada una. Al empleadose le califica al identificar la calificacin que mejor describa su nivel de desempeopor cada uno de esos factores o caractersticas.

2.- Mtodo de alternancia en la clasificacin: En ella se clasifica a losempleados sucesivamente, desde el mejor al peor, en torno a una caractersticaen particular. La forma de realizar la evaluacin, es colocar el nombre del mejorempleado en el nivel superior, despus colocar el nombre del empleado conmenor calificacin y as sucesivamente hasta terminar.

3.- Mtodo de comparacin en pares: Clasifica a los empleados mediante unatabla de todos los pares posibles de individuos, para cada caracterstica, con elpropsito de indicar al mejor empleado de esos pares; esto ayuda a que el mtodode clasificacin sea ms eficaz; se establece una caracterstica y cadasubordinado se compara con el resto de los subordinados por pares, indicandoquien es el mejor de ese par (con + O -), identificando quien es el empleado detodos los evaluados.

4.- Mtodo de distribucin forzada: Se colocan porcentajes predeterminados deempleados, en varias categoras de desempeo. El propsito es lograr una mayordiferenciacin entre los empleados de tal manera que los ms sobresalientes,puedan ser identificados.

La metodologa consiste en establecer intervalos en porcentajes, donde solopuedan entrar los subordinados que renan los criterios de evaluacinencuadrndolos en los intervalos no entrando ms personas con porcentajesdiferentes a los establecidos.

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5.- Mtodo del incidente crtico: El supervisor lleva un registro por cadasubordinado de la conducta relacionada con su desempeo; se identifican losincidentes de trabajo poco comunes, sean buenos o malos, que posteriormenteson comentados entre el supervisor y el subordinado, para evaluar el desempeo.Se recomienda que se utilice el mtodo para complementar una tcnica decalificacin, con la limitante que no es til para comparar a los empleados o tomade decisiones salriales.

6.- Formas narrativas: Se presenta un formato en el que se pide al supervisor:

a) Que califique el desempeo del empleado en trminos de los criterios delpuesto.

b) Que presente ejemplos crticos y un plan de accin para el mejoramientodiseado para ayudar al empleado a cumplir o exceder esos criterios.

c) Finalmente, una conclusin de la discusin de la evaluacin haciendonfasis en la solucin del problema.

d)7.- Escalas de calificacin basadas en el comportamiento: Mtodo cuya nicafinalidad es combinar los beneficios de los incidentes crticos, narrativos ycalificaciones cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplosnarrativos especficos de buen o mal desempeo.

De acuerdo con los autores que promueven esta tcnica, es la ms equitativa ycomprende los siguientes pasos:

a) Generar incidentes crticos.b) Desarrollar dimensiones del desempeo.c) Reasignar incidentes.d) Calificacin de incidentes.e) Desarrollar un instrumento final.f)

8.- Mtodo de la administracin por objetivos: Adopta objetivos mediblesespecficos para cada empleado y despus se comenta su progreso; para suelaboracin, evaluacin y establecimiento, se sugiere lo siguiente:

a) Establecer los objetivos de la organizacin.b) Fijar los objetivos por departamento.c) Comentar los objetivos por departamentos.d) Definir los resultados esperados.e) Revisar el desempeo.f) Proporcionar retroalimentacin.

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9.- Integracin de mtodos: En la prctica, se dice que las organizacionescombina varios mtodos de evaluacin del desempeo, de tal manera que noexiste una norma o receta que indique como se debe integrar dicha evaluacin.

10.- Mtodo de auto evaluaciones: Logra que los empleados realicen una autoevaluacin, si el objetivo de la misma es facilitar su auto desarrollo; cuando losempleados se evalan a si mismos, es menos probable que se presentenactitudes defensivas, por tanto el mejoramiento es ms probable. Se utilizanformas basadas en esquemas presentados en los diversos mtodos de evaluacindescritos.

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UNIDAD IV: ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS.

Evaluacin de la estructura Organizacional.

En la Ley Federal del Trabajo, el salario se define como la retribucin que debepagar el patrn a su trabajador, por su trabajo; el sueldo es la retribucin querecibe el empleado de confianza y se distingue del salario precisamente por laperiodicidad del pago as como por la funcin que desempea el empleado deconfianza o administrativo.

La administracin de sueldos y salarios es definida por como:

Aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios ytcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador, seaadecuada a la importancia del puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidadesy a las posibilidades de la empresa.

La importancia de los sueldos y salarios, radica en los siguientes aspectos:

a) Para el trabajador: Lo dirige en su trabajo y condiciona adecuadamente suvida laboral.

b) Para la empresa: Representa un elemento a considerar en el anlisis decostos de produccin.

c) Para la sociedad: Representa un medio de subsistir para una gran parte dela misma.

d) Para la estructura econmica del pas: Representa la forma en que semanejan los sistemas de salarios, condicionando la estructura misma de lasociedad.

e) Para la prctica profesional: Las polticas y tcnicas al respecto, sonnecesariamente, de amplia e inmediata aplicacin en profesiones comoadministracin o relaciones industriales.

Toda empresa debe llevar un control de los sueldos y salarios que deben pagarsea sus empleados y debe tambin, comprobar dichos pagos mediante los reciboscorrespondientes; el salario debe ser suficiente para dar al trabajador y a los quedependen econmicamente de el, una vida decorosa; el salario de puestos sedetermina de acuerdo con los requerimientos del trabajo desarrollado en cadapuesto y es relativo con los dems puestos que existen en la organizacin.

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Anlisis del mercado.

La administracin de sueldos y salarios, puede ser analizada desde dos diferentesperspectivas; una de ellas representa el costo para el patrn, como el precio quedebe pagar por el empleo de un factor de produccin; en este sentido, el pagocorrespondiente, es una transaccin econmica regida por la misma lgica quecualquier otra compra.

Por otro lado, es el ingreso del trabajador, en el mismo sentido, donde eltrabajador vende sus servicios para obtener un ingreso y trata de obtener elmximo precio posible; en esta situacin, hay que suponer que el precio seestablece en funcin de la demanda de los compradores y la oferta de losvendedores y que el recurso econmico escaso (trabajo) se adjudica al empleo enel que tiene ms valor.

El mercado de trabajo tiene la tarea de dar coherencia a toda esta variedad defuerzas y variables; debe poner en contacto a compradores y vendedores, fijarprecios y tambin intentar conseguir un equilibrio entre la oferta y la demanda.

Diseo de la estructura salarial.

Dicha estructura se rige por diferentes aspectos, entre otros, el social, el jurdico yel administrativo; veamos un poco de cada uno de estos aspectos:

Social: El sueldo o salario que los trabajadores reciben es importante paraellos, no solo por el que entre otras cosas, les brinda determinado poderadquisitivo sino por que les brinda tambin, un estatus o reconocimientodentro en la organizacin; en virtud de que el dinero representa una medidacuantificable de su valor, los empleados son completamente sensibles aello, no solo respecto a la cantidad de su pago sino tambin respecto a lamanera en que esta cantidad se compara con al de sus compaeros. Jurdico: En varios artculos de las leyes que nos rigen, se establecen tanto

conceptos como lineamientos aplicables sobre la materia; en la Ley Federaldel Trabajo, artculos 82, 20, 90, 91 y 96, se habla no solo de los conceptosde salarios y contratos colectivos de trabajo, sino que tambin semencionan lo relacionado con los salarios mnimos. Administrativos: Desde esta perspectiva, el salario representa un medio

importante por el cual, la empresa logra sus objetivos organizacionales; eltrabajador, dentro de este proceso, participa en el logro de sus objetivospersonales, puesto que muchos de ellos estn intrnsecos con ese mediollamado salario.

Tambin es importante resaltar que el salario, desde el punto de vistaadministrativo, (integrado), incluye diferentes conceptos de remuneracin y cadauno de ellos tiende a cubrir necesidades de naturaleza diferente, por ejemplo, un

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salario nominal, cubre necesidades de primer orden; una percepcin conincentivos, se dirige a mejorar la satisfaccin rutinaria y una per5cepcin bajo elnombre de servicio o prestacin, tiene como objeto proteger el salario ordinario,apoyndolo para resistir el constante incremento del costo de la vida.

Considerando lo anterior, la estructura salarial se compone o debe considerar,diferentes factores como los siguientes:

a) El puesto.b) La eficiencia.c) Las necesidades del trabajador.d) Las posibilidades de la empresa.

Puesto que los sueldos y salarios afectan a la organizacin y a sus empleados, esnecesario estructurar un sistema de remuneracin eficaz; como las organizacionesestn diseadas bajo la estructura organizacional formal, esto es como unconjunto integrado de cargos de diferentes niveles jerrquicos y en diferentesreas funcionales, la administracin de sueldos y salarios es un tema que abarcaa la organizacin como un todo y que repercute precisamente en todos los nivelesy funciones.

Como hemos comentado, existen varios aspectos que deben ser consideradospara la estructuracin de los sueldos y salarios; entre ellos, mencionamosaspectos econmicos, sociolgicos, psicolgicos, polticos y ticos. Ahora esimportante resaltar que los sistemas y procedimientos que sobre el particular, laorganizacin implante, deben proveer las pautas sobre las cuales estn basadaslas decisiones de pago a los trabajadores; las bases anteriores sern masequitativas y consistentes, cuando se fundamenten en el correspondiente sistemaespecfico de retribucin.

Adems de los factores o aspectos considerados para la estructura salarial, unaadministracin efectiva debe ser ejercida dentro de un marco que incluya, ademsde las polticas salriales de la organizacin, las leyes que rigen a los contratosindividuales y colectivos de trabajo, las estratgicas diseadas para orientardecisiones especficas y los diversos controles establecidos por el rea derecursos humanos.

Las mencionadas polticas salriales son definidas por Rodrguez y Valencia comoel conjunto de directrices que reflejan la orientacin y filosofa de la organizacin,y estudian los asuntos relacionados con la remuneracin del personal

De manera general, las polticas salriales deben cubrir aspectos como lossiguientes:

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a) La relacin del nivel de sueldos y salarios en la organizacin.b) La filosofa general de la organizacin, en relacin con el progreso

individual de las remuneraciones.c) La comunicacin entre el departamento de personal y los empleados

acerca de los detalles de la administracin del programa de sueldos ysalarios.

d) El uso y aplicacin del programa de remuneracin.e) La forma de remuneracin como tal.

Administracin salarial.

Es la fase de la administracin de recursos humanos que usa principios y tcnicasdefinidas para lograr que la remuneracin total que recibe el trabajador, searazonablemente apropiada, a la importancia del puesto, a la eficiencia, a lasnecesidades personales del trabajador y a las posibilidades de la empresa.

La administracin salarial no es algo que deba verse o analizarse aisladamente,sino como un intento para alcanzar los objetivos formulados en la poltica salarialprecisamente.

En trminos amplios, el propsito de la administracin salarial consiste en tratar dearmonizar los diversos elementos que integran el concepto de salario; su tarea esamplia y complicada.

Esta rama de la administracin de recursos humanos, lleva involucrados muchosaspectos que afectan a la economa y a la sociedad en general.

La administracin de sueldos y salarios, se basa en las teoras de laremuneracin, las cuales son un intento de explicacin de las tarifas salriales yde las relaciones implicadas; tratan de explicar por que y como resultan los valoresmanejados; intentan identificar y describir las relaciones secunciales yfuncionales que existen entre la retribucin y las causas que la afectan.

Las teoras ms importantes que podemos sealar, son las siguientes:

Teora del intercambio: Segn ella, el pago salarial es la recompensa que eltrabajador recibe a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo yhabilidades; la buena voluntad del trabajador de hacer tales contribuciones,depende de que tan favorablemente reciban su contribucin en relacin alpago que reciban.

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Teora de la equidad: Se basa en el modelo de intercambio y sostiene quelos empleados buscan precisamente un intercambio en el cual lasrecompensas sean percibidas de manera equitativa; lo anterior quiere decirque si los trabajadores perciben que el intercambio no es justo, es muyprobable que traten de modificar esta situacin mediante un incremento ensu salario o reduciendo sus contribuciones o acudiendo a los nivelescorrespondientes para dirimir conflictos obrero patronales.

Teora de la expectativa: Menciona que los empleados aumentarn suproductividad bajo la expectativa de recibir una remuneracin apropiada;para motivar un aumento de productividad, la valoracin o el atractivo de larecompensa monetaria, deben ser altos.

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PRESTACIONES

Prestaciones, aportaciones financieras con las que la organizacin incrementaindirectamente el monto que por concepto de salario percibe el trabajador. Enotras palabras, son aquellos elementos que, en forma adicional al salario nominal,recibe el trabajador en metlico o en especie y que van a representar un ingreso, oel ahorro de un gasto que de otra manera l hubiera o se hubiese visto obligado arealizar. Las prestaciones contribuyen al incremento del salario nominal.

PRESTACIONES DE REMUNERACIN COMPLEMENTARIA.

Hacen referencia a remuneraciones por tiempo no trabajado y son diferentes deacuerdo a las leyes de cada pas. Entre las ms importantes estn el seguro dedesempleo que son compensaciones otorgadas a personas que no hayanconseguido trabajo por factores ajenos a ellas. As mismo las prestaciones adesempleados estn dirigidas tambin a trabajadores despedidos que no hayancometido alguna falta, porque de lo contrario no tienen derecho a stas.

Tambin se encuentran las prestaciones por vacaciones y das feriados y varansegn el nmero de fechas que otorgue cada organizacin en particular. Unapuede pagar 5 o 10 das feriados u otra 1 o 4 semanas al ao.

Otro tipo de prestaciones complementarias son las que se pagan por ausencia delos trabajadores en su puesto por enfermedad. Se le cancelan los das que nopudo asistir por tal causa. Existe tambin la liquidacin que es un pago nicohecho a un empleado cuando ste es despedido de su puesto de trabajo.

Seguro de Desempleo

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Son los beneficios semanales si una persona no puede trabajar por cualquierrazn ajena.Entender el cdigo de desempleoCapacitar a los gerentes y supervisoresRealizar entrevistas de salidaVerificar las demandas por desempleoHacer el trmite a tiempoConozca el seguro de desempleo local y oficialRevise la declaracin anual de cargo por beneficios

Vacaciones

Requerimiento de elegibilidadPago de vacacionesDerecho ganado

Das feriados

Nmero de das feriadosDas feriados en sbado o domingoPago extra por trabajar en un da feriado

Ausencia por enfermedad

Liquidacin

Prestaciones complementarias de desempleo

PRESTACIONES DE SEGURO

Dentro de estas remuneraciones se encuentran las compensaciones a lostrabajadores que hacen referencia a ingresos y beneficios mdicos o financieros aempleados que hayan sufrido algn accidente en su puesto de trabajo, o a susfamiliares si el trabajador qued incapacitado o muri, caso en el cual es de granimportancia el seguro de vida.

Tambin se encuentran los seguros de hospitalizacin, mdico y de incapacidaddirigidos a proteger al trabajador ante cualquier eventualidad o accidente cuyascausas sean ajenas al trabajo como tal. Entre estos beneficios se encuentranplanes para cirugas, visitas al oculista o al odontlogo, contra enfermedades tantofsicas como mentales, y muy importante, beneficios y prestaciones a la mujerembarazada, ya que antes simplemente se la despeda de su sitio de trabajo si seencontraba en ese estado.

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Compensacin a los Trabajadores

Garantizan un ingreso seguro y a tiempo, as como prestaciones mdicas a lasvctimas de accidentes relacionados con el trabajo.

En caso de defuncin o incapacidad del trabajador sus dependientes recibenprestaciones en efectivo de acuerdo con los ingresos previos teniendo un lmite detiempo.

Riesgos de trabajo

Las reclamaciones son pagadas por la compaa de seguros contratada por laempresa.

Seguro de vida de grupo

La empresa paga la prima del 100% que generalmente representa a dos aos desalario la cobertura adicional es cubierta por el empleado.

Manera de reducir los costos:

Eliminar a los trabajadores propensos a accidentes y reducir las concisiones quelo provocan.Instituir programas de seguridad e higieneInstituir programas de rehabilitacin para empleados lesionados

Seguros de hospitalizacin, medico y incapacidadOfrece proteccin contra los costos de hospitalizacin y prdida de ingresos poraccidentes o enfermedades que deriven de causas ajenas al trabajo.

La organizacin para el mantenimiento de la salud, por. Serv. Mdico rutinario

Enfermedades no profesionalesa) Plan bsico:

Hospitalizacin

Seguro quirrgico

Seguro mdico

b) Otros planes incluyen

Oculistas

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Servicios dentales

Muerte accidental

Prdida accidental de miembros

Incapacidades

Maternidad

Acta de discriminacin por embarazo

Salud mental

Ofrecer un paquete mnimo de prestaciones para la salud mental.

PRESTACIONES DE RETIRO.

Cuando una persona llega a determinada edad, su retiro de una organizacin esinminente, por tal razn deben existir planes para cuando este momento llegue,proporcionando ingresos al trabajador o a su familia si el empleado fallecemientras est recibiendo su pago.Existen muchos planes de pensiones a trabajadores retirados como los planes deahorro o el pago de cierta cantidad de utilidades para el individuo, dinero que serdesembolsado permanentemente o hasta que el individuo o sus beneficiariosfallezcan.

Seguridad social

Sueldos pagados a los trabajadores incapacitados y sus dependientes, los cualessern pagados siempre y cuando el empleado este asegurado bajo el acta deseguridad social, este se pago como impuesto del salario del empleadocompartiendo este pago por l.

Prestaciones de Retiro familiarProporciona un ingreso a la persona que se retira a los 62 aos o despus.

Prestaciones por defuncin o para el sobrevivientePagos mensuales a los dependientes sin importar la edad en que se produjo lamuerte.

Pago por incapacidadPagos mensuales para el trabajador y sus dependientes si queda totalmenteincapacitado para trabajar y rena ciertos requisitos.

Planes de pensin

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Plan de pensin en grupoLa empresa y/o los empleados realizan una contribucin fija a un fondo depensin.Plan de reparto de utilidades diferidoCierra cantidad de las utilidades se acreditan a la cuenta de cada trabajador y espagadera en el retiro, cese o deceso del empleado.

Planes de ahorroLos empleados separan un porcentaje fijo de sus ingresos semanales para elretiro. La empresa normalmente aporta de un 50% a un 100%.

GarantaDisposicin que establece que el dinero colocado en un fondo de pensin nopuede ser confiscado por ninguna razn.

Cuenta individual para el retiro

Tendencias recientesOferta de oroAlentar a los trabajadores a retirarse anticipadamente quiz con la misma pensinque si se retira a los 65 aos.

Ventana para el retiro anticipado

La oferta de oro ms un pago en efectivo

PRESTACIONES DE SERVICIO PARA LOS TRABAJADORES.

Algunas compaas tambin ofrecen servicios personales a empleados quepuedan necesitar asesoras financieras, familiares, de reubicacin laboral, legales,as como convenciones, reuniones, fiestas, etc.

Por ltimo se encuentran los servicios relacionados con el empleo, ayudando a lostrabajadores si stos necesitan guarderas o escuelas para sus hijos, o si tienen acargo ancianos y no pueden cuidarlos. Finalmente, algunas compaas otorgansubsidios de transporte, alimentacin o educativos a los empleados segn susnecesidades.

Ya apreciamos que aparte del salario, existen ciertos beneficios a los empleadosque hacen posible unas mejores condiciones de trabajo. Por lo tanto, debemosinformarnos y aprovechar todas las prestaciones a las que tenemos derecho siestamos laborando o estamos prximos a hacerlo.

Prestaciones de servicios personales

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Uniones de crditoSon negocios separados establecidos con la ayuda de la empresa.

Servicios de asesora A. Financiera

A. Familiar

A. para Carrera

A. para reubicacin laboral

A. previa al retiro

Seguro Jurdico

Plan de asistencia al empleado Metas y filosofa especfica

Elaboracin de una declaracin de la poltica

Conseguir personal profesional

Confidencialidad en los sistemas de registro

Capacitacin a los supervisores

Considerar aspectos legales

Otros personales

Prestaciones de servicios relacionadas con el empleo

Permiso maternal y licencia mdicaGuarderas subsidiadasAtencin a ancianosTransporte de personalServicios de alimentacinSubsidios educativos

Prestaciones ejecutivasProgramas flexibles de prestacionesPreferencias de los empleadosPlan de cafeteraCada empleado estructura su propio plan de prestaciones

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Lmite del costo total

Todos los planes deben tener algunos elementos no opcionales

Seguridad social

Compensacin para los trabajadores ySeguro de desempleo

PROGRAMA FLEXIBLE DE PRESTACIONES.

Consiste en una estrategia de beneficios que ofrece la ventaja de eleccin alempleado, adaptando parte de su paquete de compensaciones a sus necesidadesindividuales, y la oportunidad para la empresa de redefinir fcilmente loscompromisos que tiene con el empleado, a travs de su estructura deremuneracin.

Ventajas:- Ele