Anexo 5 estudio sobre la organización de la empresa mecanizados del vinalopó s.l

Jaime Martínez Verdú TFM

Estudio sobre la Organización de la Empresa Mecanizados del Vinalopó S.L.

Anexo: 5

Asociado a la asignatura: Dirección Estratégica y Competitividad Empresarial

Tutorizado por: Vicente Sabater Sempere

Inicialmente por Ángel Gallardo López

Anexo 5 Estudio sobre la Organización de la Empresa Mecanizados del Vinalopó S.L.

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Índice de Contenidos

Introducción

Propósito

Alcance

Objetivos

Limitaciones

Resumen de la Metodología

Antecedentes

Metodología

Formulación de la Estructura Organizacional

Bases de Diseño

Descripción de la Metodología de Diseño

Captación de Información

Análisis de Objetivos

Especialización del Trabajo

Definición de Responsabilidades

Definición de la Cadena de Mando

Diseño Final de la Estructura Organizacional: El Organigrama

Difusión de la Estructura Organizacional

Formulación de la Metodología de Trabajo

Bases de Diseño

Contenido del Manual de Procedimientos

Usuarios del Manual de Procedimientos

Flujograma del Procedimiento

Descripción de la Metodología de Diseño

Identificación de los Procesos Básicos y de Soporte

Elaboración del Catálogo de Fases y Etapas


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Metodología Definición de la Estructura Organizacional

Respecto a las Bases de Diseño Diseño de la Estructura Organizacional

Captación de información Análisis de Objetivos Especialización del Trabajo Definición de Responsabilidades y de la Cadena de Mando

Departamento de Dirección y Organización Departamento de Recursos Humanos Departamento de Economía Departamento de Logística Departamento Comercial Departamento Técnico Departamento de producción Fichas de Funciones por Cargo

Diseño Final de la Estructura Organizacional Definición de la Metodología de Trabajo

Respecto a las Bases de Diseño Contenido del Manual de Procedimientos Usuarios del Manual de Procedimientos

Diseño de la Metodología de Trabajo Identificación de los Procesos Básicos y de Soporte Elaboración del Catálogo de Fases y Etapas

Conclusiones Discusión de los Resultados del Trabajo Acciones Futuras Ideas Clave del Trabajo

Referencias


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1. Introducción El presente estudio servirá para conocer la forma en la que la empresa Mecanizados del Vinalopó S.L. (de ahora en adelante MV) se organiza y a su vez el procedimiento de trabajo que esta sigue a la hora de ofrecer productos y servicios a sus clientes.

La primera parte del análisis es fundamental para poder confeccionar la estructura organizativa de la empresa y culmina con la definición de un organigrama que ayudará a formalizar los diferentes cargos y puestos de trabajo en la empresa.

Adicionalmente, resulta necesario realizar un análisis de cómo es la metodología básica de trabajo que se ejecuta en la empresa. En definitiva, este análisis da como resultado un documento que describe la forma específica de llevar a cabo la actividad de la empresa. En este análisis se tratan los conceptos de procedimiento e instrucción puesto que son aspectos muy importantes:

Los procedimientos se utilizan para aquellas actividades en las que se encadenan varias operaciones e intervienen distintas personas o departamentos de la empresa (por ejemplo, procedimiento de compras).

Las instrucciones de trabajo se utilizan para describir una operación concreta, normalmente asociada a un puesto de trabajo (por ejemplo, arranque de una máquina troqueladora).

En las metodologías de trabajo es conveniente incluir diagramas de flujo que expliquen de una manera gráfica las distintas operaciones por lo que este concepto también se ha tratado en el presente estudio.

En este caso, el estudio ha sido liderado por uno de los accionistas de la empresa que actúa como analista estratégico y el resto de miembros familiares de la empresa han participado posteriormente en la valoración de la metodología lo cual ha permitido la validación de los distintos aspectos de interés.

De este modo, se tiene un mejor conocimiento de la dirección estratégica puesto que se ha contado con las personas que han fundado la empresa y trabajan día a día en ella. Además, los conocimientos técnicos (operativos) y económicos (MBA) del analista aportan un valor añadido.

Este informe ha sido creado tanto para el profesorado vinculado al TFM como para los accionistas de la empresa; como todos los usuarios de esta información no son expertos (los administradores de la empresa no tienen este tipo de conocimientos) ha sido necesario amoldar las explicaciones a niveles simplificados. En este informe también se detalla cuál ha sido el procedimiento de análisis y qué metodología se ha seguido.

1.1. Propósito El propósito de este trabajo es analizar la situación organizativa y operativa de MV, sacar una serie de conclusiones que permitan a los responsables tomar decisiones estratégicas adecuadas y definir una correcta forma de la organización y un buen modo de trabajar y así mejorar el funcionamiento de la empresa.


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1.2. Alcance En este estudio, el alcance reside en la organización de la empresa y la operativa de la misma y no es necesario profundizar en estos aspectos.

1.3. Objetivos Una vez definido el propósito general del presente estudio pasamos los siguientes objetivos específicos (i.e., razones concretas por las cuales se realiza este trabajo):

Definir una metodología para identificar la estructura organizacional de una empresa.

Definir los departamentos y las responsabilidades de cada puesto de trabajo. Confeccionar un organigrama de la empresa. Definir una metodología para identificar la metodología de trabajo de una

empresa. Confeccionar las fases y etapas en el procedimiento de trabajo. Confeccionar un diagrama de flujos de la metodología de trabajo. Confeccionar unas conclusiones que permitan conocer la situación de MV

desde el punto de vista organizativo y operativo y una propuesta.

1.4. Limitaciones En este caso, no se han podido identificar limitaciones para el estudio; de hecho un posible limitación que es el hecho de que el trabajo lo ha realizado sólo una persona en la empresa, es salvada porque este trabajo incluye una validación por parte del resto de miembros de la directiva de la empresa.

1.5. Resumen de la Metodología Antes de comenzar con el análisis en sí, se procede a describir cómo está concebida la metodología seguida para el estudio. El estudio se divide en dos grandes partes, una donde se establece cómo debe ser la estructura organizativa de la empresa y otra donde se define la metodología de trabajo recomendada para MV.

En la primera parte se realiza un análisis profundo de los objetivos que se persiguen en la empresa y esto sirve como input para establecer una especialización del trabajo (es decir, para definir los departamentos necesarios), identificar qué responsabilidades tiene cada puesto de trabajo y también definir la Cadena de Mando. Esta primera parte finaliza con la definición de una estructura organizacional representada en forma de organigrama. En la segunda parte se realiza un análisis sobre cómo debería ser la metodología de trabajo en la empresa (la forma en la que deberían ofrecerse los productos y servicios). Para ello se identifican diferentes fases y etapas de la metodología y, adicionalmente, se describen las instrucciones que deben realizarse en cada una de ellas. Finalmente, esta metodología se completa con un diagrama de flujo donde aparecen las diferentes fases y etapas y las variables más importantes.

2. Antecedentes Actualmente, en la empresa Mecanizados del Vinalopó S.L. no existe oficialmente una estructura organizativa o procedimiento de trabajo estandarizado; además, no existen trabajos previos sobre estos aspectos.


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3. Metodología

3.1. Formulación de la Estructura Organizacional El proceso de organizar (o proceso de organización) consiste en dividir el trabajo y atribuir responsabilidades y autoridad a las personas. Las principales etapas (o decisiones) en dicho proceso son (véase Figura 1):

1. Captación de información. 2. Análisis de objetivos que persigue la organización. 3. Especialización del trabajo en base a criterios de consecución de objetivos. 4. Definición de responsabilidades para la realización del trabajo. 5. Definición de la cadena de mando. 6. Diseño final de la estructura organizacional. 7. Difusión de la estructura organizacional.

Figura 1. Etapas para la definición del proceso de organización

3.1.1. Bases de Diseño Según Guerras y Navas (2007), en el diseño organizativo es necesario distinguir entre estructura primaria y estructura operativa de una empresa, ya que ambas plantean distintos problemas de diseño y estratégicos a los que sirven de soporte también son diferentes. Para el caso de la estructura primaria, la elección que se haga conduce a una estructura que en lo fundamental se adapta a una de las formas básicas siguientes:

Estructura simple: Se trata de un tipo de estructura con departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad en una persona y poca formalización.

Funcional (Uform): Es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas que sólo pueden existir en unidad (y no desgajadas); en ella, por tanto, las tareas se dividen por funciones o procesos (producción, administración, comercialización,...).

Divisional (Mform): Esta forma se basa en la agrupación de unidades por propósito (productos, clientes, áreas geográficas o mercados); esta estructura está formada por unidades autónomas (divisiones) y una dirección central encargada de la estrategia, la asignación de recursos y el control.

Matricial: En este caso se adopta simultáneamente más de un criterio de jerarquía y como resultado se conjugan dos estructuras de autoridad (una por procedimiento y otra por propósito).


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Así, la estructura primaria hace referencia a la desagregación de las empresa en sus principales unidades organizativas y la estructura operativa, por su parte, plantea los problemas internos de organización y funcionamiento de las unidades organizativas básicas, así como su vinculación con otras unidades.

Con respecto al problema del funcionamiento interno de las unidades organizativas, existen dos factores que condicionan el diseño de la estructura operativa:

La relación con la estructura primaria: La estructura primaria condiciona el diseño de la estructura operativa puesto que define el contexto en el que se va a mover cada unidad organizativa básica al seleccionar el negocio a los que se va a dedicar (y también el entorno en el que se va a enfrentar). Además. la definición de la estructura primaria va a condicionar el número y tamaño de las unidades organizativas básicas.

La relación con los objetivos y estrategias competitivas: Esta influencia se manifiesta tanto sobre las variables básicas de diseño como sobre la forma de funcionamiento interno de la unidad organizativa.

Para el caso de la estructura operativa, conocida como modelo organizacional, se pueden diferenciar entre dos tipos (véase Figura 2):

Burocrática o mecánica: Se caracteriza por el empleo de procedimientos preestablecidos (alta formalización), una división estricta del trabajo y una alta centralización. Se trata de una estructura eficiente pero rígida que permite abordar tareas rutinarias repetitivas y se adapta perfectamente a entornos simples y estables.

Adhocrática u orgánica: Esta estructura es flexible y fluida debido a la baja formalización de las actividades. Se fundamenta sobre las relaciones laterales y la descentralización de la toma de decisiones. Esta estructura permite abordar tareas complejas donde se produzcan muchos cambios y es apta para entornos complejos y dinámicos. El poder está descentralizado en técnicos y profesionales responsables de las distintas tareas.

Figura 2. Resumen de características de organizaciones mecanicistas y orgánicas

3.1.2. Descripción de la Metodología de Diseño

Captación de Información La primera etapa de captación de información se cumple por medio de observación en la forma de trabajar en la empresa. Adicionalmente pueden utilizarse entrevistas dirigidas a los encargados de funciones, procesos, proyectos o sistemas que se revisan, con los líderes técnicos de las unidades y con el personal operativo. Con la información ya registrada y clasificada se debe proceder al diseño del organigrama.


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Análisis de Objetivos La primera fase dentro del diseño es la de definición de objetivos a lograr en la organización. Para ello, primeramente se debe hacer uso de la Ambición Empresarial de la organización (Misión, Sistema de valores y Visión); con ello se dispone de unos objetivos primarios que se pueden desagregar en objetivos secundarios (un objetivo secundario puede aparecer en varios objetivos primarios).

Posteriormente, y dado que existen objetivos que no pueden identificarse empleando sólo la ambición empresarial, es necesario realizar una búsqueda bibliográfica donde pueda ampliarse esta identificación. Esta búsqueda debe estar enfocada a encontrar aquellos objetivos que son comunes a todas las empresas y que no dependen del tipo de actividad realizada por la empresa.

Especialización del Trabajo Una vez definidos los objetivos se procede a establecer cómo se divide el trabajo. Éste es el proceso por medio del cual un objetivo se divide en partes o tareas (si procede), cada una de las cuales se atribuye a una persona o grupo de personas. La división del trabajo en las organizaciones puede hacerse de tres maneras:

En distintas especialidades personales que existen en las organizaciones. En distintas actividades que necesite la secuencia natural del trabajo que

realice la organización. En el plano vertical de una organización, ya que todas las organizaciones

cuentan con una jerarquía de autoridad.

Una vez definidas qué tareas se llevarán a cabo, es necesario agrupar las actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e integrada. A ello se le denomina departamentalización, y es la forma en que se agrupan los puestos; existen cinco formas comunes de departamentalización (funcional, geográfica, por productos, por procesos y por clientes), aunque una organización puede utilizar su propia y exclusiva clasificación.

Definición de Responsabilidades Las responsabilidades son las obligaciones o deberes de las personas para realizar tareas o actividades; al conjunto de tareas de las cuales se responsabiliza una persona se le llama cargo. Normalmente, un departamento es un conjunto de cargos; sin embargo, en las organizaciones pequeñas un departamento puede corresponder a un solo cargo.

Por tanto, un cargo es la menor unidad de trabajo de una organización y consiste en el conjunto de tareas o actividades que debe desempeñar una persona (ocupante del cargo).

Los cargos tienen títulos que identifican la tarea principal (o profesión) del ocupante y el contenido del cargo especifica las tareas o responsabilidades (llamadas también funciones del cargo) que el ocupante debe desempeñar. A esta relación de las responsabilidades de un cargo se le llama descripción del cargo.


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Definición de la Cadena de Mando La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga. Cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados, dichos empleados asumen una obligación para realizar cualquier tarea asignada. En la mayoría de las organizaciones, los gerentes se agrupan en tres niveles jerárquicos principales:

Alta administración. En lo alto de la jerarquía se encuentran los ejecutivos con títulos como director, director ejecutivo y presidente. Los ejecutivos tienen autoridad sobre todos los demás gerentes; arriba de los ejecutivos se encuentran en algunas organizaciones los organismos colegiados o consejos, que representan a los accionistas miembros de una sociedad.

Gerentes intermedios. En el segundo nivel, debajo de los ejecutivos, se encuentran los gerentes intermedios; son responsables de la coordinación de las unidades de trabajo llamadas departamentos, divisiones o gerencias. Son ellos quienes transforman los grandes objetivos de la alta gerencia en objetivos específicos, definen y movilizan los recursos y controlan la realización de las actividades.

Supervisores y equipos autodirigidos. En el último nivel, en la base de la jerarquía, se encuentran los supervisores y, en algunos casos, los líderes de equipos autodirigidos. Líder y supervisor son designaciones que se utilizan normalmente para los que dirigen grupos formados por funcionarios operativos, responsables de la realización de tareas que ofrecen productos y servicios a los clientes. En algunas organizaciones no hay supervisores, sino equipos autodirigidos. En ese caso, los equipos se relacionan directamente con un gerente, sin supervisores intermedios.

Por otro lado, el tramo de control determina el número de niveles y responsables de una organización; se trata de una consideración importante pues establece qué tan eficiente es una empresa (mientras todo lo demás permanezca igual, cuanto mayor sea el tramo, más eficiente resulta).

La visión tradicional era que los gerentes no podían, y no debían, supervisar directamente a más de cinco o seis subordinados. La visión contemporánea del tramo de control reconoce que no hay un número mágico. La tendencia de los últimos años se ha dirigido hacia tramos de control mayores, lo cual es consistente con los esfuerzos de los gerentes de agilizar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse más a los clientes, dar facultades de decisión a los empleados y reducir costos.

Por último, el principio de unidad de mando establece que una persona debe reportar sólo a un responsable; sin la unidad de mando, las peticiones contradictorias de varios jefes pueden crear problemas.

Definiendo estos tres conceptos (y junto con el de responsabilidad) es posible definir cómo es la cadena de mando que identifica la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos, lo cual especifica quién le reporta a quién.


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Diseño Final de la Estructura Organizacional: El Organigrama El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se muestra la composición de las unidades administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría. De hecho, es el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la composición de una organización.

El organigrama se debe preparar teniendo en cuenta los siguientes 5 criterios:

Precisión: En el organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades administrativas y sus interrelaciones.

Sencillez: Debe ser muy simple, para que se comprenda fácilmente. Para ello, se recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o una nomenclatura compleja o poco clara.

Uniformidad: Para facilitar su interpretación conviene homogeneizar las líneas y figuras que se utilicen en su diseño.

Presentación: En gran medida, su funcionalidad depende de su formato y estructura; por ello, en su preparación deben considerarse criterios técnicos y de servicio, en función de su objetivo.

Vigencia: Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado. Cuando se elabora es recomendable que en el margen inferior derecho de la gráfica se anote el nombre de la unidad responsable de prepararlo y la fecha de autorización y actualización.

Adicionalmente, el organigrama tiene que clasificarse según cuatro grandes criterios:

1. Por su naturaleza: a. Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden

referirse a ella en forma general o mencionar alguna de las áreas que la conforman.

b. Macroadministrativos: Contienen información de más de una organización.

c. Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico.

2. Por su ámbito: a. Generales: Contienen información representativa de una organización

hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características b. Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la

organización. 3. Por su contenido.

a. Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía.

b. Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones.

c. De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades de puestos y el número de plazas existentes o necesarias de cada unidad.


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4. Por su presentación: a. Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a

partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.

b. Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas.

c. Mixtos: Utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación.

d. De bloque: Son una variante de los verticales, pero tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos.

Finalmente, cabe decir que las líneas que se emplean para mostrar los diferentes tipos de relaciones existentes entre las unidades que integran la estructura organizacional pueden ser de cuatro tipos:

Relación lineal: permite establecer la relación de subordinación entre aquellas unidades que aparecen conectadas.

Relación de autoridad funcional: define la relación de mando especializado, no la de dependencia jerárquica.

Relación de coordinación: tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diferentes unidades de la organización.

Relación de asesoría: define la relación con aquellas unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea.

Difusión de la Estructura Organizacional Finalmente es necesario realizar la difusión del esquema organizacional puesto que las modificaciones a la estructura organizacional deben implementarse con la participación de las unidades afectadas.

Por tanto, es conveniente llevar a cabo seminarios para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo (por medio de boletines, tableros de comunicación y folletos informativos); con este tipo de reuniones es posible comunicar al personal los objetivos que se pretende alcanzar y los beneficios que se puede obtener.

3.2. Formulación de la Metodología de Trabajo Cuando se proyecta hacer una empresa o más aún, cuando esta ya existe, el cómo se hacen las cosas cobra real importancia, pues de esto dependerá la entrega del producto o servicio final. A la forma o manera de hacer las cosas se conoce con el nombre de metodología de trabajo (MT), que dicho en otras palabras es la “receta” que 1

hay que seguir. Es decir, son los pasos a seguir claramente definidos para realizar un trabajo correctamente y con los estándares de calidad necesarios para utilizar de forma adecuada los recursos disponibles para satisfacer a los clientes.

1 Es el orden lógico de cómo deberían hacerse las actividades cotidianas del negocio, las cuales deben estar escritas para no olvidarlas y para poder explicarlas a personas que lo reemplacen temporalmente y sirvan de guía.


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Para aclarar este concepto lo mejor es utilizar el ejemplo de cómo se desarrolla la actividad en un restaurante. Si se observan las acciones que ocurren cada vez que un cliente va a un restaurante, se puede ver que se repiten las siguientes acciones:

1. el mozo le busca una mesa de acuerdo a su preferencia, 2. le muestra la carta o el menú, 3. luego le toma la orden, 4. y en unos minutos le trae el pedido, 5. cada cierto rato el camarero se acerca y le pregunta si necesita algo más, 6. y finalmente le trae la cuenta para que realice el pago.

Todas estas acciones descritas, son parte de la MT del restaurante para atender a sus clientes, es decir, la forma que el restaurante ha definido para desarrollar su actividad. El cumplir con este orden para entregar el servicio de comida asegura al cliente una calidad estándar y, en cambio, si el restaurante no cumple con este procedimiento establecido, los clientes entenderán que existe una “mala atención” o lo que se denomina una mala práctica, que no lo satisface y que aleja al cliente finalmente.

La definición de una MT sirve también a la empresa para medir su propio desempeño, al ofrecer un servicio o producto, y proporciona referencias para mejorar su calidad: la utilización de un procedimiento claro permite controlar si está todo funcionando correctamente e incluso puede lograr ahorros en la utilización de los activos. Adicionalmente, la definición de una MT sirve para medir el desempeño de los empleados puesto que éstos sabrán cómo proceder y lo que se espera de ellos, ya que tendrán definidas todas sus labores dentro de la empresa, permitiéndoles conocer cada tarea y saber cuál es el momento más adecuado para realizarla.

Finalmente, si se implementan procedimientos claros en la empresa, esto ayudará a facilitar la propia labor de los directivos y la de los empleados, a controlar la calidad que se ofrece, y por supuesto realizar un trabajo profesional.

3.2.1. Bases de Diseño Antes de proceder a explicar cómo debe confeccionarse un manual de procedimientos es fundamental conocer diferentes aspectos del mismo como son:

Contenido del manual de procedimientos según sus elementos. Flujograma de procedimiento. Usuarios del manual de procedimientos.

Contenido del Manual de Procedimientos En el manual de procedimientos (MP) debería aparecer la siguiente información:

Título: se indica la razón de ser de acuerdo con el contenido, en forma breve y concisa.

Introducción: explicación general del procedimiento. Descripción del Procedimiento:

Objetivos del Procedimiento: propósito del mismo. Base Legal: normas aplicables al procedimiento de orden gubernamental

o internas, requisitos, documentos y archivo (si todo ello procede).


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Descripción rutinaria del procedimiento u operación y sus participantes: pasos que se deben hacer, cómo y porqué, identificando el responsable.

Gráfica o diagrama de flujo del procedimiento. Responsabilidad, autoridad o delegación de funciones del proceso. Medidas de Seguridad, Prevención y Autocontrol, aplicables y orientadas a los

procedimientos, para evitar desviaciones (si todo ello, procede). Informes: planos, económicos, financieros, estadísticos, de control,... Supervisión, evaluación y examen de oficinas encargadas del control.

Usuarios del Manual de Procedimientos Los usuarios que deben hacer uso pueden dividirse en tres grandes grupos:

Empleados en general. Responsables o gerentes intermedios. Organismos de control.

Flujograma del Procedimiento Para la representación gráfica de la secuencia de las actividades que conforman la metodología de trabajo se pueden utilizar símbolos universales provistos en la Tabla 1.

Tabla 1. Símbolos universales para la confección de flujogramas

INICIO O FIN Iniciación o terminación del procedimiento al interior del símbolo.

DESCRIPCIÓN DE LA

ACTIVIDAD

Se describe en forma literal la operación a ejecutar; en la parte inferior derecha debe aparecer el responsable de la ejecución de la actividad.

DECISIÓN Pregunta breve sobre la cuál se toma alguna decisión.

CONECTOR DE ACTIVIDADES

Indicando dentro del procedimiento el paso siguiente a una operación.

FLECHA INDICADORA

DE FRECUENCIA

Flecha utilizada para indicar la continuidad de las actividades dentro del procedimiento.


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Todos los empleados de la empresa deben consultar permanentemente el MP para conocer sus actividades y responsabilidades, evaluando su resultado y ejerciendo apropiadamente el autocontrol; además, los empleados tienen el derecho y la obligación de presentar sugerencias tendientes a mejorar los procedimientos.

Los gerentes intermedios de las diferentes unidades también deben hacer uso del MP porque podrán evaluar objetivamente el desempeño de sus subalternos y proponer medidas para la adecuación de procedimientos modernos que conlleven a cambios en el ambiente interno y externo de la empresa para analizar resultados en las distintas operaciones.

Los organismos de control tanto a nivel interno como externo, que facilitan la medición del nivel de cumplimiento de los procedimientos y sus controles, que han sido establecidos para prevenir pérdidas o desvíos de bienes y recursos, determinando los niveles de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos institucionales; estableciendo bases sólidas para la evaluación de la gestión en cada una de sus áreas y operaciones.

Para el caso particular de los gerentes intermedios, a ellos les corresponde desempeñar las siguientes tareas:

Dirigir su diseño, establecimiento, aplicación y control. Asegurar el cumplimiento y actualización de los manuales establecidos. Detectar las necesidades de creación y actualización de procedimientos de

acuerdo a nuevas tareas y tecnologías, a través de seguimiento permanente. Proponer los cambios necesarios que lleven a la reestructuración de las áreas

y al cumplimiento de los objetivos. Ser base para la evaluación del desempeño tanto a nivel individual como de la

unidad o dependencia.

3.2.2. Descripción de la Metodología de Diseño Con el objeto de hacer explícita la metodología para el confección de un MP, se indica a continuación adicionalmente las reglas y los formatos, con su uso, diseñados para tal fin, en razón a que se deben unificar en toda la empresa. El desarrollo de la metodología para la elaboración de un MP involucra las siguientes dos fases:

Identificación de los procesos básicos y de soporte. Elaboración del catálogo de fases y etapas con base en el punto anterior.

Identificación de los Procesos Básicos y de Soporte Al comenzar la elaboración de un MP se hace necesario la identificación mediante la especialización del trabajo diferenciando entre las siguientes clases de procesos:

De Operación: desarrollan el objeto social o razón de ser de una empresa. De Asesoría: llevan a cabo funciones asesoras tales como la auditoría interna,

jurídica, planeación, informática, etc. De Apoyo logístico: en donde se encuentran labores de administración de

recursos humanos, financieros, de logística en sí.


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Elaboración del Catálogo de Fases y Etapas En la siguiente fase del diseño se procede al inventario de procedimientos el cual se debe presentar a manera de catálogo guardando la estructura establecida en la especialización del trabajo.

Se debe entender que cada procedimiento es un conjunto o secuencia ordenada de actividades. Para facilitar el entendimiento deben formularse nombres que sean representativos y que den una idea general de la actividad principal de cada procedimiento.

Para confeccionar una metodología de trabajo es necesario incluir y tener en cuenta los aspectos que a continuación se exponen:

Número de la fase y etapa para así disponer de un cierto orden secuencial. Nombre del procedimiento y de cada actividad. Nombre del cargo del empleado responsable de acuerdo a la planta de

personal. Inputs y outputs que representen límites del procedimiento y de cada actividad,

es decir, el inicio y el fin o terminación del procedimiento y de cada actividad. Una descripción donde aparezcan objetivos y metas, además de la información

o recursos involucrados. Determinar si cada paso del procedimiento está justificado y esta agregando

valor, así que no sea repetitivo. Explicaciones gráficas mediante la elaboración de flujogramas en borrador para

pasar a revisar, estudiar y simplificar pasos o trámites.

Esta descripción debe realizarse siempre iniciando frases usando el verbo en tercera persona y en los pasos de decisión utilizando el verbo en infinitivo.

Además, debe existir un grupo de apoyo o líder que coordine a jefes y empleados que tienen a su cargo la ejecución de la metodología de trabajo y se hacen equipos, con grupos especializados.

El grupo de apoyo debe entregar la metodología de trabajo ya verificado con sus “Documentos Anexos” o Justificativos (se debe estudiar el número de copias y su distribución dando su justificación especialmente por la utilización que se les dé en cada oficina.). Adicionalmente, este grupo debe realizar entrevistas con los empleados que manejan los distintos aspectos o que participan en el procedimiento para verificar, conocer, aclarar dudas, recoger formatos, recomendaciones, objetivos, clase de archivos, conductas,...


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4. Metodología

4.1. Definición de la Estructura Organizacional

4.1.1. Respecto a las Bases de Diseño Al diseñar la estructura, tras un proceso de observación y escuchar las opiniones de los responsables de la empresa, se ha decidido elegir como estructura primaria una de tipo funcional y como estructura operativa un mix de mecanicista y orgánica si bien es cierto que es necesario matizar cómo se adaptan este tipo de estructura a la empresa sometida a estudio.

Se ha elegido una estructura funcional puesto que ésta es la adecuada cuando la actividad de la empresa se centra en un producto o en varios muy relacionados, tanto desde el punto de vista tecnológico como de mercado. Éste es el caso de MV y, por tanto, es posible aprovechar la especialización y economía de recursos sin originar costes de coordinación (economías de escala, duplicación mínima de personal y equipo,...). Para evitar que la búsqueda de objetivos funcionales pueda ocasionar que los gerentes pierdan de vista lo que es mejor para toda la organización se propone que éstos sean los responsables de las unidades funcionales (además de formar parte de la dirección general). A su vez, esto servirá para mejorar la comunicación y evitar que los especialistas funcionales se aíslen y tengan poco conocimiento de lo que otras unidades hacen.

Sin embargo, es preciso combinar este tipo de estructura con la matricial puesto que los proyectos de maquinaria son de gran importancia y pueden llegar a generar conflictos con otras de las actividades. Por ello, es necesario incorporar una figura de la gestión de proyectos encargada del diseño y que debe colaborar con el área de producción para poder asignar los recursos necesarios.

Con respecto a la estructura operativa (o modelo organizacional), resulta necesario adoptar un tipo de estructura orgánica en la que los responsables forman parte de la dirección general. Esto es así puesto que MV es una empresa de pequeño tamaño (lo que implica baja especialización, departamentalización y centralización) que requiere flexibilidad y que produce por unidades/procesos (lo cual implica poca formalización y baja diferenciación horizontal y vertical). Sin embargo, también es necesario que tenga matices de estructura mecanicista.

4.1.2. Diseño de la Estructura Organizacional

Captación de información Si bien es cierto que para la elaboración de estructuras organizacionales resulta conveniente seleccionar un equipo con personal relacionado con la materia, en este caso basta con que el responsable de la elaboración del organigrama sea uno de los accionistas de la empresa que dispone de los conocimientos técnicos (operativos) y económicos (MBA); adicionalmente, a este trabajo se le suma uno de supervisión por parte del resto de responsables de la empresa. La información se ha obtenido a través de varias visitas a las instalaciones para observar el funcionamiento de la empresa desde dentro y también las tareas realizadas en cada caso.


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Análisis de Objetivos A hacer uso de la Ambición Empresarial, los objetivos primarios se pueden dividir en:

Objetivos primarios obtenidos de la misión son los siguientes:

Fabricar máquinas y equipos industriales (desarrollar nuevos sistemas productivos y mejorar y adaptar un proceso productivo existente).

Proporcionar un servicio de ingeniería y consultoría empresarial. Ofrecer un servicio de reparación y mantenimiento de máquinas y equipos

industriales. Fabricar piezas (principalmente metálicas). Ofrecer productos y servicios en materia de maquinaria para PyMEs de la

industria manufacturera ubicadas en la provincia de Alicante y colindantes (sin descartar la posibilidad de atender a empresas grandes, de otros sectores o de otras localizaciones).

Mejorar continuamente los procesos de la organización. Generar conocimiento técnico a partir de proyectos y registrarlo. Construir alianzas estratégicas/relaciones privilegiadas con agentes externos

que proporcionen información clave de diseño (clientes, universidades,...). Adaptarse a las necesidades del cliente. Absorber información de flujos externos para así poder detectar tendencias

económicas, estado del mercado y nuevos nichos de negocio.

Objetivos primarios obtenidos del sistema de valores son los siguientes:

Realizar procesos de creatividad e innovación. Mejorar continuamente los procesos de la organización. Mejorar la eficiencia de la empresa (calidad, plazos y recursos). Desempeñar un trabajo basado en equipos multidisciplinares. Ofrecer un servicio integral al cliente. Mostrar un carácter familiar.

Objetivos primarios obtenidos de la visión de la empresa son los siguientes:

Darle al negocio un enfoque de mercado, siendo necesario para ello desarrollar un producto propio vía la I+D+i.

Disponer de un sistema productivo con mejores tecnologías de fabricación y hacerlo más eficiente.

Desarrollar un proceso de diversificación geográfica, de sectores cliente atendidos y de productos y servicios ofrecidos.

Ofrecer un servicio que pueda resolver de forma integral cualquier problema particular del clientes en materia de maquinaria y equipos.

Ser una empresa referente a distintos niveles geográficos.

Adicionalmente, se realiza una búsqueda bibliográfica para ampliar esta lista de objetivos donde se incluyen aquellos comunes a cualquier empresa. Esta búsqueda ha concluido con el trabajo de Porter (1987) y Dess y Lumpkin (2003) donde viene descrita la cadena de valor de una empresa.


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En resumen, se han resaltado objetivos como el desarrollo de los recursos humanos, de las tecnologías de la información, de inventarios y logística y también el desarrollo económico y financiero, de dirección y organización y asesoría jurídica. Una lista de los 23 objetivos a lograr por la organización está disponible en la Tabla 2.

Tabla 2. Objetivos que debe alcanzar la organización

ESPECIFICACIÓN DE

REQUERIMIENTOS

Definir requisitos técnicos y también económicos de componentes y sistemas industriales a partir de un análisis en planta (y, si procede, revisar la correspondiente normativa).

DISEÑO CONCEPTUAL

Diseñar (con enfoque conceptual) componentes y sistemas industriales ya sea para adaptar o modificar un proceso o sistema productivo existente, o bien partiendo de cero para resolver un problema particular.

DISEÑO TÉCNICO Diseñar y calcular componentes y sistemas industriales aplicando conceptos teóricos y tecnologías de diseño e ingeniería asistida por computador.

DESARROLLO DE PROTOTIPOS

Elaboración de prototipos a escala preindustrial (tanto en concepto como en tamaño) para los desarrollos que se realicen en la empresa, así como la realización de ensayos para las pruebas de aceptación.

FABRICACIÓN Fabricar componentes industriales a partir de las materias primas y también haciendo uso de las tecnologías de fabricación disponibles en la empresa.

ADQUISICIÓN Asegurar el flujo continuo de la producción y para ello adquirir y evaluar la materia prima necesaria y componentes y sistemas industriales que no puedan ser fabricados con la tecnología de la empresa.

MONTAJE Y PUESTA EN MARCHA

Montar los distintos componentes y sistemas industriales que forman parte del sistema industrial principal y poner en funcionamiento el mismo para su posterior evaluación.

INSTALACIÓN Instalar componentes y sistemas industriales en las instalaciones de la empresa cliente y verificar el funcionamiento del mismo en condiciones de trabajo normal.

‘REPORTING’ TÉCNICO

Confeccionar informes técnicos y de cálculo y también documentación técnica de componentes y sistemas industriales (expediente técnico de diseño, manual de instrucciones,...).

REPARACIÓN Reparar componentes y sistemas industriales (y, si procede, diseñar/fabricar/adquirir/montar componentes y sistemas industriales que resulten necesarios para la reparación).

MANTENIMIENTO Realizar mantenimiento a componentes y sistemas industrials (y, si procede, diseñar/fabricar/adquirir/montar componentes y sistemas industriales necesarios para el mantenimiento).

DESARROLLO CORPORATIVO

Definir objetivos estratégicos a alcanzar por la empresa, y funcionales a alcanzar por cada departamento, y supervisar y coordinar su cumplimiento asignando recursos para cada uno.

REDISEÑO OPERATIVO

Y DE GESTIÓN

Analizar los procesos de la empresa y proponer mejoras (y, si procede, nuevas adquisiciones) con el objetivo de incrementar la eficiencia (calidad, plazos y recursos).


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Tabla 2. Objetivos que desea alcanzar la organización (continuación)

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Analizar el entorno para absorber información que permita detectar tendencias económicas, estado del mercado y nichos de negocio (geográficos, sector o producto/servicio ofrecido).

DIRECCIÓN DEL CONOCIMIENTO

Generación o adquisición, transferencia y aplicación del conocimiento generado durante los proyectos técnicos realizados en la empresa.

DESARROLLO DE VENTAS

Ofrecer un servicio a clientes de atención comercial (pre y postventa) y analizar la rentabilidad de productos y servicios ofrecidos fruto de la fijación y negociación de precios.

DESARROLLO COMERCIAL

Definir estrategias comerciales en base al comportamiento de la empresa y la información del entorno. Además, organizar la cartera de productos y servicios y elegir los canales de distribución.

INVESTIGACIÓN DESARROLLO E INNOVACIÓN

Crear productos propios para darles una salida comercial a través de la realización de I+D+i (y, si procede, colaborar con clientes, proveedores, universidades, centros tecnológicos,...).

SOPORTE DE COMUNICACIÓN

IN&OUT

Desarrollar técnicas de comunicación con los agentes y así construir relaciones privilegiadas que den información clave de diseño (y facilitar la colaboración entre departamentos).

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Realizar actividades de planificación de plantilla, selección y formación de personal. A éstas hay que sumarle actividades de gestión de personal, retribución y relaciones laborales.

DESARROLLO ECONÓMICO

Realizar actividades de control de la contabilidad, gestión de cobros y pagos (presupuestos, albaranes y facturas), soporte en trámites gubernamentales fiscal,...

DESARROLLO FINANCIERO

Encargarse de la administración de recursos financieros que utiliza la empresa con la intención de conseguir los objetivos planteados y también definir la estructura financiera más conveniente.

SOPORTE DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Diseñar, implementar y garantizar el funcionamiento correcto de los equipos informáticos y de telecomunicación y, además, proporcionar soluciones a los problemas de los usuarios.

GESTIÓN DE LOGÍSTICA

Recepcionar, registrar, almacenar y transferir las materias primas, componentes y sistemas industriales adquiridos y gestionar y planificar el aprovisionamiento tanto de compras como de ventas.

DESARROLLO DE ASESORÍA JURÍDICA

Representar legalmente a la empresa, controlar la normativa legal, resolver problemas internos (sanciones) y proveer de soporte a las áreas de la empresa que realicen contratos.

IMPLEMENTACIÓN DE RIESGOS LABORALES

Dirigir, organizar y coordinar los servicios y sistemas de seguridad de la empresa para velar por el bienestar/integridad de las personas, activos y negocios vinculados a la empresa.


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Especialización del Trabajo Una vez definidos los objetivos se procede a establecer cómo se divide el trabajo. Para ello, se han definido 7 unidades de trabajo (denominadas como departamentos) de modo que cada una de ellas realiza una parte del trabajo total necesario para lograr los objetivos:

dirección y organización, recursos humanos, administración, logística, comercial, producción y técnico.

Como puede verse en la Figura 3, en todos los casos cada departamento concentra diversas funciones (por ejemplo, el de dirección y organización se encarga del desarrollo de negocio, comunicación y asesoría jurídica). A su vez, cada departamento se ha dividido en áreas que permiten aglomerar funciones.

Figura 3. Esquema de unidades de trabajo y áreas de especialización

En este caso se han preparado varias tablas realizando una clasificación en base a las 7 unidades de trabajo y respectivas áreas (véase de Tabla 3 a Tabla 18). También se ha confeccionado un mapa mental donde se realiza una representación gráfica de dicha información (véase Figura 3).


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Tabla 3. División del trabajo en ‘Dirección y organización’ (Desarrollo de negocio)

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Buscar o elaborar estudios de tendencias que pueden incidir en la actividad económica de la empresa.

Realizar investigación de mercados (análisis de clientes y competencia usando fuentes primarias encuestas y/o secundarias informes ).

REDISEÑO OPERATIVO

Y DE GESTIÓN

Realizar un análisis interno de la empresa evaluando los procesos internos que se realizan (ya sea desde un punto de vista operativo como de gestión).

Realizar una propuesta de mejoras (y, si procede, nuevas adquisiciones).

DESARROLLO CORPORATIVO

Realizar un diagnóstico organizacional en base a un análisis interno y del entorno.

Diseñar e implantar aspectos de estrategias corporativas que sean útiles para el futuro de la empresa.

Planificar, organizar, coordinar y controlar decisiones, recursos materiales y humanos para lograr los objetivos establecidos en el plan estratégico de la empresa.

Tabla 4. División del trabajo en ‘Dirección y organización’ (Comunicación y marca)

SOPORTE DE COMUNICACIÓN

IN&OUT

Coordinar, fortalecer y actualizar los medios de comunicación internos y externos (página web, cara a cara,...).

Elaborar y coordinar planes y programas de comunicación internos y externos.

Convocar, coordinar y proponer la agenda de reuniones y realizar un control a las mismas.

Crear alianzas estratégicas y programas de acción. Crear un flujo de información desde la dirección hasta la base de la

empresa. Estructurar y canalizar la comunicación ascendente, para que la

empresa esté informada en todo momento del clima laboral. Informar, motivar y cohesionar a todo el personal. Identificar comunicación informal en la empresa a fin de interceptar

todos los mensajes que puedan ser erróneos.

SOPORTE DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Ayudar a los usuarios a solucionar sus problemas y a sus necesidades de información en los distintos ámbitos de las tecnologías de la información.

Gestionar el software, los consumibles y los equipos (PC, portátiles,...).

Diseñar, implementar y garantizar el funcionamiento correcto de equipos y recursos centralizados (servidores, software e infraestructura de conexión).

Definir y mantener los sistemas de telecomunicación que conectan a la empresa con el exterior y asegurar el funcionamiento de todas las medidas de seguridad.

Crear y dar mantenimiento a la página web corporativa de la empresa.


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Tabla 5. División del trabajo en ‘Dirección y organización’ (Asesoría jurídica)

DESARROLLO DE ASESORÍA JURÍDICA

Coordinar, dirigir, organizar y controlar las actividades de índole legal.

Brindar asesoría legal a todas las áreas de la empresa a nivel nacional que lo soliciten.

Representar a la Empresa en asuntos administrativos y judiciales. Proteger legalmente los bienes patrimoniales e intereses

económicos de la Empresa en el ámbito nacional e internacional. Emitir dictámenes, opiniones y recomendaciones sobre la materia

en asuntos sometidos a su consideración. Conocer y resolver los conflictos laborales, tanto en la etapa

extrajudicial como judicial ante los órganos administrativos y judiciales.

Presentar denuncias ante el Ministerio Público por los ilícitos que se cometan en perjuicio de los intereses económicos de la Empresa.

Tabla 6. División del trabajo para el bloque de ‘Recursos humanos’ (Personal)

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Describir los puestos y los respectivos perfiles profesionales. Seleccionar y formar al personal. Realizar la inserción del personal y la tramitación de despidos. Planificar la plantilla. Elegir y formalizar los contratos. Gestionar nóminas, seguros sociales, vacaciones, régimen

disciplinarios,... Diseñar el sistema de retribución del personal y evaluar sus

resultados (fórmulas salariales, política de incentivos y niveles salariales).

Estudiar el potencial del personal, evaluar la motivación, controlar el desempeño de las tareas y incentivar la participación.

Resolver lo relativo los problemas laborales y prevención de riesgos laborales.

Equilibrar las desigualdades entre los trabajadores.

Tabla 7. División del trabajo para el bloque de ‘Recursos humanos’ (Conocimiento)

DIRECCIÓN DEL CONOCIMIENTO

Analizar los conocimientos y capacidades disponibles en la empresa.

Diseñar e implementar una estructura tecnológica que facilite la generación, transferencia y aplicación del conocimiento (almacenes de conocimiento).

Definir un plan de formación para mejorar sus capacidades (desde planificar cursos externos como definir cursos a mensuales propios).


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Tabla 8. División del trabajo para el bloque de ‘Recursos humanos’ (Seguridad)

IMPLEMENTACIÓN DE RIESGOS LABORALES

Inspeccionar y evaluar el riesgo en las instalaciones. Recibir, tratar y canalizar notificaciones acerca de diferentes tipos

de deficiencias de seguridad. Proponer medidas correctoras destinadas a disminuir los niveles

de riesgo detectados. Generar documentación de carácter técnico (instrucciones

operativas, pliegos de especificaciones técnicas, manuales,...) para ser aplicados por los miembros de la empresa.

Participar en la elaboración de los planes de emergencia. Participar en las actividades de formación e información en

materia de seguridad y salud para el personal de la empresa.

Tabla 9. División del trabajo para el bloque de ‘Economía’ (Contabilidad)

DESARROLLO ECONÓMICO

Emitir presupuestos, albaranes y facturas a clientes y proveedores y tramitar las operaciones bancarias.

Registrar contablemente las operaciones de la empresa. Elaborar y presentar las Cuentas Anuales. Realizar los cobros (clientes) y pagos (proveedores, personal e

impuestos). Controlar los movimientos de cuentas corrientes de la empresa. Realizar los trámites con Hacienda.

Tabla 10. División del trabajo para el bloque de ‘Economía’ (Finanzas)

DESARROLLO FINANCIERO

Obtener los recursos financieros que la empresa necesita para desarrollar la actividad.

Determinar la estructura financiera más conveniente para la empresa.

Seleccionar y evaluar los diferentes tipos de inversiones que son necesarias para llevar a cabo las actividades.

Ayudar en la toma de decisiones y planificación de acciones futuras.

Tabla 11. División del trabajo para el bloque de ‘Comercial’ (Ventas)

DESARROLLO DE VENTAS

Ofrecer un servicio de atención al cliente preventa y postventa. Fijar y negociar precios (con clientes y proveedores) en base a

costes, mercado y competencia. Analizar la rentabilidad de productos y realizar un seguimiento de

objetivos.


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Tabla 12. División del trabajo para el bloque de ‘Comercial’ (Compras)

ADQUISICIÓN

Para el caso de materias primas y componentes y sistemas industriales cuya fabricación no está subcontratada, seleccionar el proveedor adecuado, pedir presupuestos y realizar pedido.

Para el caso de componentes y sistemas industr. con fabricación subcontratada, seleccionar el proveedor en base a los planos y documentación técnica, pedir presupuestos y realizar el pedido de compra.

Establecer y mantener buenas relaciones con los proveedores. Evaluar si se encuentran recibiendo los materiales, mercancías y

servicios al mejor precio posible (para así maximizar ganancias). Comunicarse con proveedores alternativos, negociar mejores

precios por compras en cantidad o investigar la posibilidad de adquirir materiales más económicos de fuentes alternativas.

Presentar y discutir los componentes y sistemas industriales adquiridos.

Tabla 13. División del trabajo para el bloque de ‘Comercial’ (Marketing)

DESARROLLO COMERCIAL

Realizar investigación y segmentación de mercados (análisis de clientes y competencia usando fuentes primarias encuestas y/o secundarias informes ).

Analizar las necesidades de los clientes. Organizar la cartera de productos y servicios. Elegir canales de distribución y buscar distribuidores. Definir estrategias comerciales planificando y diseñando acciones

publicitarias para ello.

Tabla 14. División del trabajo para el bloque de ‘Logística’ (Interna y Externa)

GESTIÓN DE LOGÍSTICA

Programar, dirigir y controlar las actividades de recepción, registro, almacenamiento y transferencia de los bienes destinados al uso y/o consumo de las áreas de la empresa.

Verificar que los bienes que se reciben en los almacenes establecidos, cumplan con las cantidades, calidades y especificaciones establecidas en los pedidos o contratos, otorgando en su caso, la conformidad correspondiente al proveedor.

Controlar los vales de abastecimientos e informar al área relativa a contabilidad (con la periodicidad que se establezca) sobre los bienes entregados y recibidos a las áreas solicitantes (asegurando también el abono del precio).

Mantener el registro y control de máximos y mínimos de existencias de bienes, turnando al área de adquisiciones las requisiciones de compra para la reposición del nivel mínimo de inventario en el almacén.

Levantar anualmente el inventario físico de activo fijo y de existencias en los almacenes establecidos, conciliando con el área de contabilidad los resultados obtenidos y, aclarando en su caso, las diferencias encontradas.


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Tabla 15. División del trabajo para el bloque de ‘Producción’ (Interna)

FABRICACIÓN

Realizar lectura de los planos e indicaciones para la fabricación. Recopilar las materias primas necesarias. Desarrollar códigos para la manufactura (mediante manufactura

asistida por computador o manualmente). Configurar la/s tecnología/s de fabricación (herramientas, utillajes,

puesta a cero, colocación de la materia prima,...). Fabricar los componentes industriales. Presentar y discutir los componentes y sistemas industriales

realizados.

MONTAJE Y PUESTA EN MARCHA

Recopilar los componentes y sistemas industriales necesarios para el ensamblaje.

En base a los planos y documentación técnica, proceder al montaje.

Presentar y discutir el montaje realizado. En base a los planos y documentación técnica, proceder a la

programación del sistema automático y a testear el funcionamiento.

Presentar y discutir la puesta en marcha realizada.

Tabla 16. División del trabajo para el bloque de ‘Producción’ (Externa)

INSTALACIÓN

Realizar lectura de los planos e indicaciones para la fabricación. Recopilar los componentes y sistemas industriales necesarios. Realizar el transporte a las instalaciones de la empresa cliente. Instalar los componentes y sistemas industriales. Presentar y discutir componentes y sist. industriales instalados.

REPARACIÓN

Si procede ESPECIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS, definir los requisitos técnicos/económicos.

Si procede DISEÑO, diseñar componentes y sist. industriales. Si procede FABRICACIÓN, fabricar componentes y s. industriales. Si procede ADQUISICIÓN, adquirir componentes y sistemas

industriales. Si procede MONTAJE Y PUESTA EN MARCHA, montar y poner

en marcha componentes y sistemas industriales. Si procede INSTALACIÓN, instalar componentes y sistemas

industriales. Reparar componentes y sistemas industriales utilizando las

herramientas y útiles necesarios.

MANTENIMIENTO

Si procede ESPECIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS, definir los requisitos técnicos/económicos.

Si procede DISEÑO, diseñar componentes y sistemas industriales.

Si procede FABRICACIÓN, fabricar componentes y s. industriales. Si procede ADQUISICIÓN, adquirir componentes y sistemas

industriales. Si procede MONTAJE Y PUESTA EN MARCHA, montar y poner

en marcha componentes y sistemas industriales. Si procede INSTALACIÓN, instalar componentes y sistemas

industriales. Realizar mantenimiento a componentes y sistemas industriales

utilizando las herramientas y útiles necesarios.


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Tabla 17. División del trabajo para el bloque de ‘Técnico’ (Diseño)

ESPECIFICACIÓN DE

REQUERIMIENTOS

Buscar y recopilar información los sobre componentes y sistemas industriales (similares a los necesarios) que comercializan otras empresas.

Identificar las especificaciones técnicas de las etapas involucradas (ritmo de producción, consumo eléctrico, flujo de desechos,...).

Revisar la normativa correspondiente (si procede). Identificar los requisitos económicos en base a compras previas

realizadas por el cliente u otros comercializadores. Confeccionar un informe (1 página máximo) donde se resuman las

especificaciones técnicas/económicas y normativa empleada. Presentar y discutir las especificaciones.

DISEÑO CONCEPTUAL

Delinear en papel un boceto con vistas generales de los componentes y sistemas industriales correspondientes.

Calcular aspectos técnicos globales (de modo aproximado). Realizar dibujos en CAD para mostrar el diseño conceptual

realizado al cliente (si procede). Presentar y discutir los resultados conforme a los dibujos

realizados.

DISEÑO TÉCNICO

Delinear los componentes y sistemas industriales (de tipo mecánico, neumático, hidráulico, eléctrico, automático y de seguridad) mediante tecnología de diseño asistida por computador.

Diseñar características en base a normativa, empleando cálculos y/o simulaciones (ingeniería asistida por computador).

Crear los planos de los componentes y sistemas industriales. Confeccionar la documentación técnica asociada al diseño técnico

(expediente técnico de construcción, manual de instrucciones,...). Presentar y discutir los resultados conforme a los dibujos

realizados.

PROYECTOS

Solicitar los recursos necesarios para el proyecto (dependiendo de las posibilidades de producción).

Planificar y supervisar la ejecución de los proyectos de sistemas industriales que se realicen en la empresa.

Vigilar el cumplimiento de costes, calidad y plazos. Establecer mecanismos de coordinación y comunicación entre los

departamentos vinculados al proyecto.

‘REPORTING’ TÉCNICO

Confeccionar un informe (12 páginas) donde se resuman las especificaciones.

Confeccionar la documentación técnica asociada al diseño técnico (expediente técnico de construcción, manual de instrucciones,...).


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Tabla 18. División del trabajo para el bloque de ‘Técnico’ (Investigación)

INVESTIGACIÓN DESARROLLO E INNOVACIÓN

Diseñar, implantar y controlar un plan de I+D+i en línea con la estrategia global de la empresa.

Realizar vigilancia tecnológica (estudiar el entorno, analizar un proceso de explotación de un sector, problemas significativos,...).

Estudiar la viabilidad de un proyecto de I+D+i (tipo de innovación, viabilidad técnica, impacto económico,...).

Análisis de las fuentes de financiación disponibles. Realizar proyectos de investigación colaborando con clientes,

universidades y centros tecnológicos. Diseñar y desarrollar nuevos productos. Optimizar costes y funcionalidad de los productos. Analizar el sistema de producción y proponer mejoras.

DESARROLLO DE PROTOTIPOS

Elaborar de los componentes del prototipo empleando las tecnologías de fabricación disponibles (sobretodo impresión 3D).

Realizar de pruebas empleando el prototipo en condiciones de trabajo similares a la escala industrial.

Revisar y valorar características del prototipo y su funcionamiento. Presentar y discutir los resultados conforme a las pruebas

realizadas.

Definición de Responsabilidades y de la Cadena de Mando En el presente apartado se definen los diferentes cargos necesarios para la consecución de los objetivos y también detalla la formación necesaria, su jerarquías (si procede) y cada una de las obligaciones o deberes de cada cargo.

Departamento de Dirección y Organización Este departamento está formado por tres figuras que trabajan para definir los objetivos estratégicos a alcanzar por la empresa y también los objetivos funcionales a alcanzar por cada departamento (además de su supervisión y coordinación); además, en este departamento se analiza internamente a la empresa y el entorno que le rodea. En concreto, se necesitan responsables del departamento (directores generales), un analista de organización y un técnico de comunicación (véase Tabla 19, Tabla 20 y Tabla 21).

Departamento de Recursos Humanos Este departamento está formado por tres figuras que cuyo trabajo está orientado a gestionar tanto la plantilla como el conocimiento; adicionalmente, este departamento se encarga de lo relativo a la seguridad y salud de los empleados. En concreto, se necesita un responsable del departamento, analista de organización y técnico de comunicación (véase Tabla 23, Tabla 24 y Tabla 25).

Departamento de Economía Este departamento está formado por tres figuras que trabajan en actividades de control de la contabilidad gestión de cobros y pagos, administración de recursos financieros,... En concreto, se necesita un responsable del departamento, un administrativo y un analista de finanzas (véase Tabla 27, Tabla 28 y Tabla 29).


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Departamento de Logística Este departamento está formado por tres figuras que trabajan en actividades de abastecimiento, almacenamiento y distribución de productos, control de stocks,... En concreto, se necesita un responsable del departamento, un operario (véase Tabla 30 y Tabla 31).

Departamento Comercial Este departamento está formado por cuatro figuras que trabajan en actividades relativas a compras a proveedores, ventas a clientes y estrategias de mercadotecnia. En concreto, se necesita un responsable del departamento, un oficial de compras, un comercial y un analista de marketing (véase Tabla 32, Tabla 33, Tabla 34 y Tabla 35).

Departamento Técnico Este departamento está formado por cuatro figuras que trabajan en actividades relativas a compras diseño, gestión de proyectos e I+D+i. En concreto, se necesita un responsable del departamento, un técnico de I+D, un gestor de proyectos y un diseñador (véase Tabla 36, Tabla 37, Tabla 38 y Tabla 39).

Departamento de producción Este departamento está formado por seis figuras que trabajan en actividades relativas a producir los productos o a ofrecer los servicios. En concreto, se necesita un responsable del departamento, tres operarios de máquinas, un delineante y dos operarios de montaje (véase Tabla 40, Tabla 41, Tabla 42 y Tabla 43).

Fichas de Funciones por Cargo Tras mostrar las fichas por cargo también se presentan las funciones que tiene cada persona en la empresa.

Los acrónimos son los siguientes:

APD, Adrián Payá Díaz. DBN, David Berenguer Navarro. JARP, Juan Antonio Rodríguez Pérez. JFSO, Juan Francisco Soria Olivares. JMV, Jaime Martínez Verdú. FJMV, Francisco Javier Martínez Verdú. FL, Francisco López (abogado). MEMV, Manuel Ernesto Martínez Verdú. MRMV, Mari Reme Martínez Verdú. XXX1, Diseñador desconocido. XXX2, Mecánico de Montaje desconocido.


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Tabla 19. Responsabilidades para el cargo de ‘Director general’

TÍTULO Director general (FJMV, JMV, MEMV y MRMV)

FORMACIÓN

Titulación universitaria de grado superior vinculado a empresas, con estudios específicos MBA y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G1). Titulación universitaria de grado medio vinculado a empresas, con estudios específicos MBA y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G2). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio vinculado a empresas y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G3).

AUTORIDAD Alta Dirección G1

TRAMO DE CONTROL 2 cargos + 6 Responsables + 1 asesoría externa

UNIDAD DE MANDO Consejo de Administración

TAREAS

Director de área (G1, JMV, MEMV, FJMV y MRMV): Funciones que suponen la coordinación de todos los departamentos. Funciones consistentes en planificar, ordenar y supervisar el

funcionamiento de la empresa (decisiones, recursos materiales y recursos humanos), y con responsabilidad sobre los resultados de la misma mediante evaluación de desempeño global de la organización.

Funciones consistentes en planificar, ordenar y supervisar el área de ‘Desarrollo de negocio’ y de ‘Comunicación y marca’ y el departamento de ‘Dirección y organización’, con responsabilidad sobre resultados (JMV).

Licenciado (G2, JMV): Funciones que suponen la responsabilidad de ordenar, coordinar y

supervisar la ejecución de tareas heterogéneas de ‘Desarrollo de negocio’ y de ‘Comunicación y marca’.

Jefe de área (G3, JMV): Tareas técnicas de dirección y supervisión en el área de ‘Desarrollo de

negocio’, consistentes en reunir los elementos suministrados por los analistas, presentar informes de análisis de entorno, mejoras internas y estrategia corporativa, y otros trabajos análogos.

Tareas técnicas de dirección y supervisión en el área de ‘Comunicación y marca’, consistentes en reunir los elementos suministrados por los técnicos, presentar planes y programas de comunicación, informes sobre el funcionamiento del soporte tecnológico, y otros trabajos análogos.

Tareas técnicas de dirección y supervisión en el área de ‘Asesoría Jurídica’, consistentes en reunir los elementos suministrados por los ayudantes y necesarios para los abogados, presentar las medidas de índole legal, asesoramiento legal y otros trabajos análogos (JMV y Francisco López).


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Tabla 20. Responsabilidades para el cargo de ‘Analista de organización’

TÍTULO Analista de organización (JMV)

FORMACIÓN


AUTORIDAD Equipo autodirigido G2

TRAMO DE CONTROL 0

UNIDAD DE MANDO Director general

TAREAS

Director de área (G1): Tareas técnicas de muy alta complejidad y polivalencia, con el máximo

nivel de autonomía e iniciativa dentro de su campo, pudiendo implicar asesoramiento en decisiones fundamentales de la empresa.

Licenciado (G2): Tareas de alto contenido técnico consistentes en prestar soporte, con

autonomía media y bajo directrices y normas dentro del campo de la organización, como es el caso de:

Buscar o elaborar estudios de tendencias que pueden incidir en la actividad económica de la empresa.

Realizar investigación de mercados (análisis de clientes y competencia usando fuentes primarias y/o secundarias).

Realizar un análisis interno de la empresa evaluando los procesos internos que se realizan (ya sea desde un punto de vista operativo como de gestión).

Realizar una propuesta de mejoras (y, si procede, nuevas adquisiciones).

Realizar un diagnóstico organizacional en base a un análisis interno y del entorno.

Diseñar e implantar aspectos de estrategias corporativas que sean útiles para el futuro de la empresa.

Analista de 1ª (G5): Tareas de mecanografía con buena presentación, ortografía correcta y

velocidad adecuada, pudiendo utilizar paquetes informáticos como procesadores de textos o similares.

Tareas administrativas desarrolladas con utilización de aplicaciones informáticas correspondientes.


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Tabla 21. Responsabilidades para el cargo de ‘Técnico de comunicación’

TÍTULO Técnico de comunicación (JMV)

FORMACIÓN

Titulación universitaria de grado superior en ingeniería (informática, telecomunicaciones y/o industrial), con estudios específicos MBA y/o con una dilatada experiencia profesional en el ejercicio de su profesión (G1). Titulación universitaria de grado medio en ingeniería (informática, telecomunicaciones y/o industrial), con estudios específicos MBA y/o con una dilatada experiencia profesional en el ejercicio de su profesión (G2). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio vinculado a tecnologías de la información y telecomunicación y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G5).


TRAMO DE CONTROL 0


TAREAS

Director de área (G1): Responsabilidad y dirección de la explotación de un ordenador o de redes

locales de servicios informáticos sobre el conjunto de servicios de procesos de datos en unidades de dimensiones medias.

Licenciado (G2): Tareas de análisis de sistemas informáticos, consistentes en definir,

desarrollar e implantar los sistemas, tanto a nivel físico (hardware) como a nivel lógico (Software), como es el caso de:

Gestionar el software, los consumibles y los equipos. Diseñar, implementar y garantizar el funcionamiento correcto

de equipos y recursos centralizados. Definir y mantener los sistemas de telecomunicación que

conectan la empresa con el exterior y asegurar la seguridad. Ayudar a los usuarios a solucionar sus problemas de info.

Tareas de alto contenido técnico consistentes en prestar soporte, con autonomía media y bajo directrices y normas dentro del campo de la informática, como es el caso de:

Coordinar, fortalecer y actualizar los medios de comunicación internos y externos (página web, cara a cara,...).

Elaborar y coordinar planes de comunicación I&O. Convocar, coordinar y proponer reuniones y realizar control. Crear alianzas estratégicas y programas de acción. Crear flujo de info desde la dirección a la base de la empresa. Estructurar y canalizar la comunicación ascendente, para que

la empresa esté informada del clima laboral. Informar, motivar y cohesionar a todo el personal. Identificar comunicación informal en la empresa a fin de

interceptar todos los mensajes que puedan ser erróneos. Técnico de 1ª y de 2ª (G5): Tareas de mecanografía con buena presentación, ortografía correcta y




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Tabla 22. Responsabilidades para el cargo de ‘Abogado’ (asesoría externa)

TÍTULO Abogado (Francisco López)

FORMACIÓN Titulación universitaria de grado superior en derecho, con estudios específicos y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G1).

AUTORIDAD No procede

TRAMO DE CONTROL No procede


TAREAS

Director de área (G1): Coordinación, supervisión, ordenación y/o dirección de trabajos

heterogéneos o de conjunto de actividades dentro del área de asesoría jurídica.

Tareas de dirección técnica de alta complejidad y heterogeneidad, con elevado nivel de autonomía e iniciativa dentro de su campo, en funciones de asesoría jurídica.

Tareas técnicas de muy alta complejidad y polivalencia, con el máximo nivel de autonomía e iniciativa dentro de su campo, pudiendo implicar asesoramiento en decisiones fundamentales de la empresa, como es el caso de:

Coordinar, dirigir, organizar y controlar las actividades de índole legal.

Brindar asesoría legal a todas las áreas de la empresa a nivel nacional que lo soliciten.

Representar a la Empresa en asuntos administrativos y judiciales.

Proteger legalmente los bienes patrimoniales e intereses económicos de la Empresa en el ámbito nacional e internacional.

Emitir dictámenes, opiniones y recomendaciones sobre la materia en asuntos sometidos a su consideración.

Conocer y resolver los conflictos laborales, tanto en la etapa extrajudicial como judicial ante los órganos administrativos y judiciales.

Presentar denuncias ante el Ministerio Público por los ilícitos que se cometan en perjuicio de los intereses económicos de la empresa.


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Tabla 23. Responsabilidades para el cargo de ‘Responsable de recursos humanos’

TÍTULO Responsable de recursos humanos (JMV y MRMV)

FORMACIÓN

Titulación universitaria de grado medio vinculado a empresas, con estudios específicos en RRHH y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G1). Titulación universitaria de grado medio vinculado a empresas, con estudios específicos en RRHH y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G2). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio vinculado a empresas y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G3).

AUTORIDAD Gerente intermedio G2

TRAMO DE CONTROL 2 cargos + 2 asesorías externas


TAREAS

Director de área (G1, JMV): Funciones consistentes en planificar, ordenar y supervisar el área de

‘Personal’, de ‘Conocimiento’ y de ‘Riesgos laborales’ y el departamento de ‘Recursos humanos’, con responsabilidad sobre sus resultados.

Licenciado (G2): Funciones que suponen la responsabilidad de ordenar, coordinar y

supervisar la ejecución de tareas heterogéneas dentro del área de ‘Personal’ (MRMV).

Funciones que suponen la responsabilidad de ordenar, coordinar y supervisar la ejecución de tareas heterogéneas dentro del área de ‘Conocimiento’ (JMV).

Jefe de área (G3, MRMV): Tareas técnicas de dirección y supervisión en el área de ‘Personal’,

consistentes en reunir los elementos suministrados por los oficiales de personal necesarios para la asesoría externa Inversab.

Tareas técnicas de dirección y supervisión en el área de ‘Riesgos laborales’, consistentes en reunir los elementos suministrados por los ayudantes necesarios para la asesoría externa Infobarmi y presentar informes sobre aspectos de seguridad.


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Tabla 24. Responsabilidades para el cargo de ‘Técnico de personal’

TÍTULO Técnico de personal (JMV y MRMV)

FORMACIÓN

Titulación universitaria de grado medio en ADE, CC EE, con estudios específicos RRHH y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G2). Titulación equiparable a bachillerato, ciclo formativo de grado medio y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G4). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G5).


TRAMO DE CONTROL 0

UNIDAD DE MANDO Responsable de recursos humanos

TAREAS

Licenciado (G2, JMV): Tareas de alto contenido técnico consistentes en prestar soporte, con

autonomía media y bajo directrices y normas dentro del campo de los recursos humanos, como es el caso de:

Describir los puestos y los respectivos perfiles profesionales. Seleccionar al personal. Planificar la plantilla. Diseñar el sistema de retribución del personal y evaluar sus

resultados (fórmulas salariales, política de incentivos y niveles salariales).

Estudiar el potencial del personal, evaluar motivación, controlar el desempeño de las tareas y incentivar la participación.

Jefe de 2ª (G4, MRMV): Tareas que suponen la supervisión según normas generales recibidas de

un mando inmediato superior de la ejecución práctica de las tareas en la oficina, como es el caso de:

Elegir y formalizar los contratos. Realizar la inserción del personal y la tramitación de

despidos. Gestionar nóminas, seguros sociales, vacaciones, régimen

disciplinario,... Resolver lo relativo los problemas laborales y prevención de

riesgos laborales. Equilibrar las desigualdades entre los trabajadores.

Técnico de 1ª y de 2ª (G5, MRMV y JMV): Tareas de mecanografía con buena presentación, ortografía correcta y




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Tabla 25. Responsabilidades para el cargo de ‘Técnico de conocimiento’

TÍTULO Técnico de conocimiento (JMV)

FORMACIÓN

Titulación universitaria de grado medio vinculado a empresas, con estudios específicos MBA y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G2). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio vinculado a empresas y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G5).


TRAMO DE CONTROL 0


TAREAS


autonomía media y bajo directrices y normas dentro del campo del conocimiento, como es el caso de:

Analizar los conocimientos y capacidades disponibles en la empresa.

Diseñar e implementar una estructura tecnológica que facilite la generación, transferencia y aplicación del conocimiento (almacenes de conocimiento).

Definir un plan de formación para mejorar sus capacidades (desde planificar cursos externos como definir cursos a mensuales propios).

Técnico de 1ª y de 2ª (G5): Tareas de mecanografía con buena presentación, ortografía correcta y




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Tabla 26. Responsabilidades para el cargo de ‘Técnico de RRLL’ (asesoría externa)

TÍTULO Técnico de riesgos laborales (Infobarmi)

FORMACIÓN Titulación universitaria de grado superior en derecho, con estudios específicos y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G1).

AUTORIDAD No procede

TRAMO DE CONTROL No procede


TAREAS

Director de área (G1): Coordinación, supervisión, ordenación y/o dirección de trabajos

heterogéneos o de conjunto de actividades dentro del área de asesoría de riesgos laborales.

Tareas de dirección técnica de alta complejidad y heterogeneidad, con elevado nivel de autonomía e iniciativa dentro de su campo, en funciones de asesoría de riesgos laborales.

Tareas técnicas de muy alta complejidad y polivalencia, con el máximo nivel de autonomía e iniciativa dentro de su campo, pudiendo implicar asesoramiento en decisiones fundamentales de la empresa, como es el caso de:

Inspeccionar y evaluar el riesgo en las instalaciones. Recibir, tratar y canalizar notificaciones acerca de diferentes

tipos de deficiencias de seguridad. Proponer medidas correctoras destinadas a disminuir los

niveles de riesgo detectados. Generar documentación de carácter técnico (instrucciones

operativas, pliegos de especificaciones técnicas, manuales,...) para ser aplicados por los miembros de la empresa.

Participar en la elaboración de los Planes de Emergencia. Participar en las actividades de formación e información en

materia de Seguridad y Salud para el personal de la empresa.


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Tabla 27. Responsabilidades para el cargo de ‘Responsable de economía’

TÍTULO Responsable de economía (MRMV y JMV)

FORMACIÓN

Titulación universitaria de grado medio vinculado a empresas, con estudios específicos MBA y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G1). Titulación universitaria de grado medio vinculado a empresas, con estudios específicos MBA y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G2). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio vinculado a empresas y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G3).


TRAMO DE CONTROL 2 cargos + 1 asesoría externa


TAREAS

Director de área (G1, MRMV): Funciones consistentes en planificar, ordenar y supervisar el área de

‘Contabilidad’ y de ‘Finanzas’ y el departamento de ‘Economía’, con responsabilidad sobre sus resultados.


supervisar la ejecución de tareas heterogéneas dentro del área de ‘Contabilidad’ (MRMV).

Funciones que suponen la responsabilidad de ordenar, coordinar y supervisar la ejecución de tareas heterogéneas dentro del área de ‘Finanzas’ (JMV).

Jefe de área (G3): Tareas técnicas de dirección y supervisión en el área de ‘Contabilidad’,

consistentes en reunir los elementos suministrados por los ayudantes necesarios para que la asesoría externa Inversab pueda confeccionar informes de estados, balances y otros trabajos análogos en base al plan contable de la empresa y también presentar informes de análisis contable (MRMV).

Tareas técnicas de dirección y supervisión en el área de ‘Finanzas’, consistentes en reunir los elementos suministrados por los analistas, confeccionar informes de viabilidad de inversión, presentar informes y otros trabajos análogos (JMV).


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Tabla 28. Responsabilidades para el cargo de ‘Administrativo’

TÍTULO Administrativo (MRMV e InverSab)

FORMACIÓN

Titulación equiparable a bachillerato, ciclo formativo de grado medio relacionado con contabilidad y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G4). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio relacionado con contabilidad y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G5). Enseñanza Secundaria Obligatoria (ESO), Técnico Auxiliar, o Formación Profesional Básica, así como conocimientos adquiridos en el desempeño de su profesión (G6). Enseñanza secundaria obligatoria (ESO) o certificado de Escolaridad o equivalente (G7).


TRAMO DE CONTROL 0

UNIDAD DE MANDO Responsable de economía

TAREAS

Jefe de 2ª (G4): Tareas que consisten en confeccionar, en base a documentos contables,

una parte de la contabilidad, es decir, registrar contablemente operaciones realizadas en la empresa.

Tareas que suponen la supervisión según normas generales recibidas de un mando inmediato superior de la ejecución práctica de las tareas en la oficina.

Oficial de 1ª y de 2ª (G5): Tareas de archivo, registro, cálculo, creación de albaranes o

presupuestos, facturación, tramitación bancaria o similares que requieran algún grado de iniciativa.

Tareas de mecanografía con buena presentación, ortografía correcta y velocidad adecuada, pudiendo utilizar paquetes informáticos como procesadores de textos o similares.


Auxiliar administrativo y de oficina (G6): Trabajos sencillos y rutinarios de mecanografía, archivo, cálculo,

facturación o similares de administración. Tareas elementales de pago de salarios e impuestos (Hacienda),

funciones de cobro a clientes y pago a proveedores, control de movimientos de cuentas corrientes,... dependiendo y ejecutando directamente las órdenes de un mando superior.

Tareas de recepción que no exijan cualificación especial o conocimiento de idiomas. Telefonista y/o recepcionista.

Trabajos de reprografía en general. Peón (G7): Tareas que consisten en efectuar recados, encargos, transporte manual,

llevar o recoger correspondencia.


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Tabla 29. Responsabilidades para el cargo de ‘Analista de finanzas’

TÍTULO Analista de finanzas (JMV)

FORMACIÓN



TRAMO DE CONTROL 0

UNIDAD DE MANDO Responsable de economía

TAREAS




autonomía media y bajo directrices y normas dentro del campo de las finanzas, como es el caso de:

Establecer los recursos financieros que la empresa necesita para desarrollar la actividad.

Determinar la estructura financiera más conveniente para la empresa.

Seleccionar y evaluar los diferentes tipos de inversiones necesarias para llevar a cabo las actividades.

Analista de 1ª (G5): Tareas de cálculo desarrolladas con utilización de aplicaciones

informáticas. Tareas de mecanografía con buena presentación, ortografía correcta y



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Tabla 30. Responsabilidades para el cargo de ‘Responsable de logística’

TÍTULO Responsable de logística (FJMV)

FORMACIÓN

Titulación universitaria de grado medio vinculado a empresas, con estudios específicos MBA y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G1). Titulación universitaria de grado medio vinculado a empresas, con estudios específicos MBA y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G2). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio vinculado a empresas y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G3).


TRAMO DE CONTROL 1 cargo


TAREAS

Director de área (G1): Funciones consistentes en planificar, ordenar y supervisar el área de

logística ‘Interna’ y ‘Externa’ y el departamento de ‘Logística’, con responsabilidad sobre sus resultados.


supervisar la ejecución de tareas heterogéneas dentro de ambas áreas, como en este caso son:

Programar, dirigir y controlar las actividades de recepción, registro, almacenamiento y transferencia de los bienes destinados al uso y/o consumo de las áreas de la empresa.

Controlar los abastecimientos y mantener informada al área de ‘Compras’ sobre bienes recibidos y entregados.

Controlar los consumos de materiales y mantener informada al área de ‘Producción’ sobre éstos.

Mantener el registro y control de máximos y mínimos de existencias de bienes.

Verificar que los bienes que se reciben en los almacenes establecidos, cumplan con las cantidades, calidades y especificaciones establecidas en los pedidos o contratos, otorgando en su caso, la conformidad correspondiente al proveedor.

Jefe de área (G3): Tareas técnicas de dirección y supervisión en ambas áreas, consistentes

en reunir los elementos suministrados por los operarios, confeccionar informes funcionamiento del sistema logístico, presentar informes y otros trabajos análogos.


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Tabla 31. Responsabilidades para el cargo de ‘Operario de logística’

TÍTULO Operario de logística (FJMV)

FORMACIÓN

Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio vinculado a taller mecánico y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G5). Enseñanza Secundaria Obligatoria (ESO), Técnico Auxiliar, o Formación Profesional Básica, así como conocimientos adquiridos en el desempeño de su profesión (G6). Enseñanza secundaria obligatoria (ESO) o certificado de Escolaridad o equivalente (G7).


TRAMO DE CONTROL 0

UNIDAD DE MANDO Responsable de logística

TAREAS

Oficial de 1ª y de 2ª (G5): Tareas de revisión de mercancías y distribución con registro en libros o

mecánicas, pues con ello se consigue verificar que los bienes que se reciben en los almacenes establecidos, cumplan con las cantidades, calidades y especificaciones establecidas en los pedidos o contratos, otorgando en su caso, la conformidad correspondiente al proveedor.

Levantar anualmente el inventario físico de activo fijo y de existencias en los almacenes establecidos, conciliando con el área de contabilidad los resultados obtenidos y, aclarando en su caso, las diferencias encontradas.

Oficial de 3ª (G6): Conducción con permiso adecuado, entendiendo que puede combinarse

esta actividad con otras actividades conexas. Conducción de máquinas pesadas autopropulsadas o suspendidas en

vacío, de elevación, carga, arrastre,... Tareas de transporte y paletización realizadas con elementos mecánicos. Tareas de grabación de datos en sistemas informáticos y/o impresión y

lectura de los mismos (G6) de modo que esto permita: Controlar los abastecimientos y mantener informada al área

de ‘Compras’ y de ‘Ventas’ de bienes recibidos y entregados. Controlar los consumos de materiales y mantener informada

al área de ‘Producción’ sobre éstos. Mantener el registro y control de máximos y mínimos de

existencias de bienes. Presentar y discutir los componentes y sistemas industriales

adquiridos. Peón (G7): Tareas de recepción, ordenación, almacenamiento, distribución de

mercancías y géneros, sin riesgo del movimiento de los mismos. Tareas de suministro de materiales en el proceso productivo. Tareas de tipo manual que conlleva el aprovechamiento y evacuación de

materias primas elaboradas o semielaboradas, así como el utillaje necesario en cualquier proceso productivo.

Tareas de carga y descarga, manuales o con ayuda de elementos mecánicos simples.


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Tabla 32. Responsabilidades para el cargo de ‘Responsable comercial’

TÍTULO Responsable comercial (MEMV, FJMV y JMV)

FORMACIÓN

Titulación universitaria de grado medio vinculado ventas y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G1). Titulación universitaria de grado medio vinculado ventas y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G2). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio vinculado a ventas y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G3).


TRAMO DE CONTROL 3 cargos


TAREAS

Director de área (G1, MEMV): Funciones consistentes en planificar, ordenar y supervisar el área de

‘Compras’, ‘Ventas’ y ‘Marketing’ y el departamento ‘Comercial’, con responsabilidad sobre sus resultados.

Colaborar con el responsable del departamento ‘Técnico’ de modo que, en base a resultados proporcionados por los analistas de marketing, se trabaje para crear nuevos productos y servicios.

Tareas de dirección de la gestión comercial con amplia responsabilidad sobre un sector geográfico delimitado.


supervisar la ejecución de tareas heterogéneas dentro del área de ‘Marketing’ (JMV).

Funciones que suponen ordenar, coordinar y supervisar la ejecución de tareas heterogéneas dentro del área de ‘Ventas’ (MEMV).

Funciones que suponen la responsabilidad de ordenar, coordinar y supervisar la ejecución de tareas heterogéneas dentro del área de ‘Compras’ (FJMV).

Jefe de área (G3): Tareas técnicas de dirección y supervisión en el área de ‘Ventas’,

consistentes en reunir los elementos suministrados por los ayudantes necesarios para confeccionar informes sobre resultados de ventas, objetivos de ventas, también presentar dichos informes y otros trabajos análogos (MEMV).

Tareas técnicas de supervisión o gestión de la red de ventas (MEMV). Tareas técnicas de dirección y supervisión en el área de ‘Compras’,

consistentes en reunir los elementos suministrados por los ayudantes necesarios para confeccionar informes sobre compras, también presentar dichos informes y otros trabajos análogos (FJMV).

Tareas técnicas administrativas o de organización de gestión de compra de aprovisionamiento y bienes convencionales de pequeña complejidad o de aprovisionamiento de bienes complejos(FJMV).

Tareas técnicas de dirección y supervisión en el área de ‘Marketing’, consistentes en reunir los elementos suministrados por los analistas, confeccionar informes de viabilidad de planes de marketing, presentar informes y otros trabajos análogos (JMV).


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Tabla 33. Responsabilidades para el cargo de ‘Oficial de compras’

TÍTULO Oficial de compras (FJMV)

FORMACIÓN

Titulación equiparable a bachillerato, ciclo formativo de grado medio relacionado con compras y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G4). Enseñanza Secundaria Obligatoria (ESO), Técnico Auxiliar, o Formación Profesional Básica, así como conocimientos adquiridos en el desempeño de su profesión (G6).


TRAMO DE CONTROL 0

UNIDAD DE MANDO Responsable comercial

TAREAS

Jefe de 2ª (G4): Tareas de gestión de compras de aprovisionamientos y bienes

convencionales de pequeña complejidad o de aprovisionamiento de bienes complejos sin autoridad sobre los mismos:

Para el caso de materias primas y componentes y sistemas industriales cuya fabricación no se subcontrata, seleccionar el proveedor adecuado, pedir presupuestos y realizar pedido.

Para el caso de componentes y sistemas industriales cuya fabricación se subcontrata, seleccionar el proveedor en base a los planos y documentación técnica, pedir presupuestos y realizar el pedido de compra.

Establecer y mantener buenas relaciones con los proveedores. Evaluar si se encuentran recibiendo los materiales, mercancías y

servicios al mejor precio posible (para así maximizar ganancias). Comunicarse con proveedores alternativos, negociar mejores precios por

compras en cantidad o investigar la posibilidad de adquirir materiales más económicos de fuentes alternativas.

Oficial de 3ª (G6): Tareas de grabación de datos en sistemas informáticos y/o impresión y

lectura de los mismos de modo que esto permita: Informar al área de Logística ‘Interna’ de la futura entrada de

productos. Informar al área de ‘Contabilidad’ de la necesidad de

realización del pago y de aquello relativo a la contabilidad. Estar informado sobre la necesidad de compra por parte del

responsable del departamento de ‘Producción’. Estar informado sobre la necesidad de presupuestar por parte

del área de ‘Diseño’.


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Tabla 34. Responsabilidades para el cargo de ‘Comercial’

TÍTULO Comercial (MEMV)

FORMACIÓN

Titulación equiparable a bachillerato, ciclo formativo de grado medio relacionado con ventas y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G4). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio relacionado con ventas y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G5). Enseñanza Secundaria Obligatoria (ESO), Técnico Auxiliar, o Formación Profesional Básica, así como conocimientos adquiridos en el desempeño de su profesión (G6).


TRAMO DE CONTROL 0


TAREAS

Jefe de 2ª (G4): Ofrecer un servicio de atención al cliente preventa y postventa:

Redacción de correspondencia comercial, cálculo de precios a la vista de ofertas recibidas, recepción y tramitación de pedidos y propuestas de contestación

Tareas de venta y comercialización de productos de complejidad y valor unitario.

Oficial de 1ª y de 2ª (G5): Tareas de venta y comercialización de productos de reducido valor

unitario y/o tan poca complejidad que no requieran de una especialización técnica distinta de la propia demostración, comunicación de precios y condiciones de crédito y entrega, tramitación de pedidos,...

Preparar presupuestos para entregar al cliente. Establecer y mantener buenas relaciones con los clientes. Fijar y negociar precios en base a costes, mercado y competencia. Analizar la rentabilidad de productos y realizar un seguimiento de

objetivos. Oficial de 3ª (G6): Tareas de grabación de datos en sistemas informáticos y/o impresión y

lectura de los mismos de modo que esto permita: Informar al área de Logística ‘Interna’ de la futura salida de

productos que van a ser vendidos. Informar al área de ‘Contabilidad’ de que requerirá un cobro

futuro y de aquello relativo a la contabilidad. Informar al departamento ‘Técnico’ en caso de que sea de un

proyecto grande para proceder a definir un presupuesto y plazo de entrega colaborando conjuntamente.

Informar al departamento de ‘Producción’ en caso de pequeños trabajos para proceder a definir un presupuesto y plazo de entrega colaborando conjuntamente.

Tareas de apoyo en la venta y comercialización de productos, consistentes en efectuar y concretar las ventas.


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Tabla 35. Responsabilidades para el cargo de ‘Analista de marketing’

TÍTULO Analista de marketing (JMV)

FORMACIÓN

Titulación universitaria de grado superior vinculado a marketing, con estudios específicos MBA y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G1). Titulación universitaria de grado medio vinculado a marketing, con estudios específicos MBA y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G2). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio vinculado a marketing y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G5).


TRAMO DE CONTROL 0


TAREAS




autonomía media y bajo directrices y normas dentro del campo del marketing, como es el caso de:

Realizar investigación y segmentación de mercados (análisis de clientes y competencia usando fuentes primarias encuestas y/o secundarias informes ).

Analizar las necesidades de los clientes (por ejemplo, mediante encuestas).

Organizar la cartera de productos y servicios. Elegir canales de distribución y buscar distribuidores. Definir estrategias comerciales planificando y diseñando

acciones publicitarias para ello. Colaborar con el departamento ‘Técnico’ para obtener

información e imágenes sobre los productos y servicios y con comercial para avisar de modificaciones.





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Tabla 36. Responsabilidades para el cargo de ‘Responsable técnico’

TÍTULO Responsable técnico (MEMV y JMV)

FORMACIÓN

Titulación universitaria de grado medio relacionado con la ingeniería industrial, con estudios específicos MBA y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G1). Titulación universitaria de grado medio relacionado con la ingeniería industrial y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G2). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio o relacionado con la ingeniería industrial y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G3).




TAREAS

Director de área (G1, MEMV): Funciones consistentes en planificar, ordenar y supervisar el área de

‘Investigación’, y ‘Diseño’ y el departamento ‘Técnico’, con responsabilidad sobre sus resultados.

Colaborar con comerciales y analistas de marketing para proporcionar la información y material necesario para que se puedan actualizar la cartera de productos y servicios, confeccionar promociones,...


supervisar la ejecución de tareas heterogéneas dentro del área de ‘Investigación’ (JMV).

Funciones que suponen la responsabilidad de ordenar, coordinar y supervisar la ejecución de tareas heterogéneas dentro del área de ‘Diseño’ (MEMV).

Jefe de área (G3): Tareas técnicas de dirección y supervisión en el área de ‘Investigación’,

consistentes en reunir los elementos suministrados por los ayudantes necesarios para confeccionar informes sobre I+D, también presentar dichos informes y otros trabajos análogos (JMV).

Tareas técnicas de dirección y supervisión en el área de ‘Diseño’, consistentes en reunir los elementos suministrados por los ayudantes necesarios para confeccionar informes sobre resultados de proyectos, imágenes de los proyectos, también presentar dichos informes y otros trabajos análogos (MEMV).


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Tabla 37. Responsabilidades para el cargo de ‘Técnico de I+D’

TÍTULO Técnico de I+D (JMV)

FORMACIÓN

Titulación universitaria de grado medio vinculado a I+D y a la maquinaria y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G2). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio relacionado con la I+D y con la maquinaria y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G3). Titulación equiparable a bachillerato, ciclo formativo de grado medio relacionado con I+D y con la maquinaria y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G4). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio relacionado con I+D y con la maquinaria y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G5).


TRAMO DE CONTROL 0

UNIDAD DE MANDO Responsable técnico

TAREAS


autonomía media y bajo directrices y normas dentro del campo de la investigación, desarrollo e innovación, como es el caso de:

Realizar vigilancia tecnológica (estudiar el entorno, analizar la cadena productiva del sector, problemas significativos,...).

Estudiar la viabilidad de un proyecto de I+D+i (tipo de innovación, viabilidad técnica, impacto económico,...).

Analizar de las fuentes de financiación disponibles. Realizar proyectos de investigación colaborando con clientes,

universidades y centros tecnológicos. Diseñar y desarrollar nuevos productos. Optimizar costes y funcionalidad de los productos. Analizar el sistema de producción y proponer mejoras. Elaboración de componentes de prototipado empleando

impresión 3D, revisión y valoración del prototipo y su función. Tareas técnicas consistentes en el desarrollo de proyectos en toda su

extensión, y en el cual se deben aplicar normalización, cálculos genéricos y de detalle, resistencias de materiales, dando viabilidad.

Jefe de área (G3): Tareas técnicas de dirección de I+D de proyectos completos según

instrucciones facilitadas por un mando superior: diseñar, implantar y controlar un plan de I+D+i en línea con la estrategia global de la empresa.

Jefe de 2ª (G4): Tareas de I + D de proyectos completos según instrucciones. Técnico de 1ª y de 2ª (G5): Tareas de cálculo desarrolladas con aplicaciones informáticas. Tareas de mecanografía con buena presentación, ortografía correcta y


Presentar y discutir los resultados conforme a las pruebas realizadas.


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Tabla 38. Responsabilidades para el cargo de ‘Gestor de proyectos’

TÍTULO Gestor de proyectos (MEMV)

FORMACIÓN

Titulación universitaria de grado medio relacionado con gestión de proyectos de maquinaria y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G2). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio relacionado con gestión de proyectos de maquinaria y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G3).


TRAMO DE CONTROL 1 cargo

UNIDAD DE MANDO Responsable técnico

TAREAS


autonomía media y bajo directrices y normas dentro del campo de la gestión de proyectos, como es el caso de:

Establecer mecanismos de coordinación y comunicación entre los departamentos vinculados al proyecto.

Solicitar los recursos necesarios para el proyecto (dependiendo de las posibilidades de producción) y coordinar la ejecución del proyecto.

Jefe de área (G3): Tareas técnicas que consisten en el ejercicio del mando directo al frente

de un conjunto de diseñadores, como es el caso de: Planificar y supervisar la ejecución de los proyectos de

sistemas industriales que se realicen en la empresa. Vigilar el cumplimiento de costes, calidad y plazos.

Tareas técnicas de toda clase de proyectos, reproducciones o detalles bajo la dirección de un mando superior, ordenando, vigilando y dirigiendo la ejecución práctica de las mismas, pudiendo dirigir montajes,...


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Tabla 39. Responsabilidades para el cargo de ‘Diseñador’

TÍTULO Diseñador, Delineante Proyectista y Dibujante (XXX y JMV)

FORMACIÓN

Titulación universitaria de grado medio relacionado con ingeniería industrial y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G2). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio relacionado con ingeniería industrial y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G3). Titulación equiparable a bachillerato, ciclo formativo de grado medio relacionado con ingeniería industrial y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G4). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio relacionado con ingeniería industrial y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G5).


TRAMO DE CONTROL 0

UNIDAD DE MANDO Responsable técnico y Gestor de proyectos

TAREAS


autonomía media y bajo directrices y normas dentro del campo de la ingeniería, como es el caso de:

Especificación de requerimientos. Buscar y recopilar información sobre componentes y

sistemas industriales que comercializan otras empresas. Identificar especificaciones técnicas de las etapas

involucradas (ritmo de producción, consumo, desechos,...). Revisar la normativa correspondiente (si procede). Identificar los requisitos económicos en base a compras

previas realizadas por el cliente u otros comercializadores. Confeccionar un informe (1 página máximo) donde se

resuman las especificaciones técnicas/económicas y normativa empleada.

Presentar y discutir las especificaciones. Diseño conceptual.

Delinear en papel un boceto con vistas generales de los componentes y sistemas industriales correspondientes.

Calcular aspectos técnicos globales (de modo aproximado). Realizar dibujos en CAD para mostrar el diseño conceptual


realizados. Diseño técnico.


Diseñar características en base a normativa, empleando cálculo y/o simulación (ingeniería asistida por computador).


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Crear los planos de los componentes y sistemas industriales. Confeccionar la documentación técnica asociada al diseño

técnico (expediente técnico de construcción, manual de instrucciones,...).

Presentar y discutir los resultados conforme a los dibujos realizados.

Tareas técnicas consistentes en el desarrollo de proyectos en toda su extensión, y en el cual se deben aplicar normalización, cálculos genéricos y de detalle (mecánica, neumática, hidráulica, electricidad, automática y seguridad) consiguiendo la viabilidad total del proyecto.

Jefe de área (G3): Tareas técnicas consistentes en el desarrollo de un proyecto (ingeniero,

aparejador, etc.) aplicando la normalización, realizando el cálculo de detalle, confeccionando planos a partir de datos facilitados por un mando superior, como es el caso de:

Confeccionar un informe (12 páginas) donde se resuman las especificaciones.

Confeccionar la documentación técnica asociada al diseño técnico (expediente técnico de construcción, manual de instrucciones,...).

Jefe de 2ª (G4): Tareas de traducción, corresponsalía, taquimecanografía y atención de

comunicaciones personales con suficiente dominio de un idioma extranjero y alta confidencialidad.





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Tabla 40. Responsabilidades para el cargo de ‘Responsable de producción’

TÍTULO Responsable de producción (FJMV)

FORMACIÓN

Titulación universitaria de grado medio relacionado con la ingeniería industrial, con estudios específicos MBA y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G1). Titulación universitaria de grado medio relacionado con la ingeniería industrial y/o con una dilatada experiencia profesional consolidada en el ejercicio de su profesión (G2). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio o relacionado con la ingeniería industrial y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G3). Titulación equiparable a bachillerato, ciclo formativo de grado medio relacionado con ingeniería industrial y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G4). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio relacionado con ingeniería industrial y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G5).




TAREAS

Director de área (G1): Funciones consistentes en planificar, ordenar y supervisar el área de de

producción ‘Interna’, y ‘Externa’ y el departamento de ‘Producción’, con responsabilidad sobre sus resultados.

Tareas de supervisión y dirección técnica de un proceso o sección de fabricación, de la totalidad del mismo, o de un grupo de servicios o de la totalidad de los mismos.

Colaborar con el gestor de proyectos para proporcionar la información necesaria para que se puedan realizar proyectos de gran envergadura.


supervisar la ejecución de tareas heterogéneas dentro del área ‘Interna’. Funciones que suponen la responsabilidad de ordenar, coordinar y

supervisar la ejecución de tareas heterogéneas dentro del área ‘Externa’. Jefe de área (G3): Tareas técnicas que consisten en el ejercicio del mando directo al frente

de un conjunto de operarios de oficio o de procesos productivos en instalaciones principales (siderurgia, electrónica, automoción, montaje, soldadura, electricidad,...).

Tareas técnicas que consisten en la ordenación de tareas y de puestos de trabajo de una unidad completa de producción.

Actividades que impliquen la responsabilidad de un turno o de una unidad de producción que puedan ser secundadas por uno o varios trabajadores del grupo profesional inferior.

Tareas que consisten en el mantenimiento preventivo y correctivo de las máquinas herramientas de la empresa, conllevando la responsabilidad correspondiente dentro del proceso productivo.


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Jefe de 2ª (G4): Ejercer mando directo al frente de un conjunto de operarios/as que

recepcionan la producción, la clasifican, almacenan y expiden, llevando el control de los materiales, así como de la utilización de las máquinasvehículos de que se dispone.

Ejercer mando directo al frente de un conjunto de operarios/as que realizan las labores auxiliares a la línea principal de producción, abasteciendo y preparando materias, equipos, herramientas, evacuaciones, etc., realizando el control de las máquinas y vehículos que se utilizan.

Oficial de 1ª y 2ª (G5): Ejercer mando directo al frente de un conjunto de operarios/as en trabajo

de carga y descarga, limpieza, acondicionamiento, movimiento de tierras, realización de zanjas, etc., generalmente de tipo manual o con máquinas, incluyendo procesos productivos.

Realizar agrupaciones de datos, resúmenes, estadísticas, cuadros, seguimientos, histogramas, certificaciones, etc., con datos suministrados por otros que los toman directamente en base a normas generalmente precisas.


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Tabla 41. Responsabilidades para el cargo de ‘Operario de máquina’

TÍTULO Operario (DBN, JARP y APD)

FORMACIÓN

Titulación equiparable a bachillerato, ciclo formativo de grado medio relacionado con industria y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G4). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio relacionado con industria y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G5). Enseñanza Secundaria Obligatoria (ESO), Técnico Auxiliar, o Formación Profesional Básica, así como conocimientos adquiridos en el desempeño de su profesión (G6). Enseñanza secundaria obligatoria (ESO) o certificado de Escolaridad o equivalente (G7).


TRAMO DE CONTROL 0

UNIDAD DE MANDO Responsable de producción

TAREAS

Jefe de 2ª (G4): Realizar inspecciones de toda clase de piezas, máquinas, estructuras,

materiales y repuestos, tanto durante el proceso como después de terminadas, en la propia empresa, en base a planos, tolerancias, composiciones, aspecto, normas y utilización con alto grado de decisión en la aceptación, realizando informes donde se exponen los resultados igualmente de las recibidas del exterior.

Oficial de 1ª y de 2ª (G5): Tareas de control y regulación de los procesos de producción que

generan transformación de producto. Tareas de preparación u operaciones en máquinas convencionales que

conllevan el autocontrol del producto elaborado. Tareas de lectura, anotación y control, bajo instrucciones detalladas, de

los procesos industriales o el suministro de servicios generales de fabricación (desarrollar códigos para la manufactura usando CAE).

Controlar la calidad de la producción o el montaje, realizando inspecciones y reclasificación visuales o con los correspondientes aparatos, decidiendo sobre el rechazo en base a normas fijadas, reflejando en partes o a través de plantilla los resultados de la inspección.

Oficial de 3ª y especialista (G6): Actividades sencillas, que exijan regulación y puesta a punto o manejo

de cuadros, indicadores y paneles no automáticos. Tareas de electrónica, siderurgia, automación, instrumentación, montaje

o soldadura, albañilería, carpintería, electricidad, mecánica, pintura,... Tareas de ajuste de series de aparatos, construcción de forma de cable

sin trazo de plantillas, montaje elemental de series de conjuntos elementales, verificado de soldaduras de conexión.

Tareas de verificación en la comprobación visual y/o mediante patrones de medición directa ya establecidos de la calidad de los componentes y elementos simples en procesos de montaje y acabado de conjuntos y subconjuntos, limitándose a indicar su adecuación o inadecuación a


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dichos patrones. Fabricar componentes industriales con trabajos en máquinas–herramienta

preparadas por otro en base a instrucciones simples y/o croquis sencillos.

Realizar trabajos de corte, calentamiento, rebabado y escarpado u otros análogos, utilizando sopletes, martillos neumáticos, etc.

Tareas de operación de equipos de transmisión de información, fax,... Tareas de grabación de datos en sistemas informáticos y/o impresión y

lectura de los mismos. Tareas sencillas de preparación de operaciones en máquinas

convencionales, así como los cambios de herramientas y sus regulaciones.

Peón (G7): Tareas manuales. Operaciones elementales con máquinas sencillas, entendiendo por tales

a aquellas que no requieran adiestramiento y conocimientos específicos. Tareas de carga y descarga, manuales o con ayuda de elementos

mecánicos simples. Tareas de suministro de materiales en el proceso productivo. Tareas de tipo manual que conlleva el aprovechamiento y evacuación de

materias primas elaboradas o semielaboradas, así como el utillaje necesario en cualquier proceso productivo.

Realizar lectura de los planos e indicaciones para la fabricación. Presentar y discutir los componentes y sistemas industriales realizados.


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Tabla 42. Responsabilidades para el cargo de ‘Operario de montaje’

TÍTULO Operario (XXX)

FORMACIÓN

Titulación equiparable a bachillerato, ciclo formativo de grado medio relacionado con industria y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G4). Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio relacionado con industria y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G5). Enseñanza Secundaria Obligatoria (ESO), Técnico Auxiliar, o Formación Profesional Básica, así como conocimientos adquiridos en el desempeño de su profesión (G6). Enseñanza secundaria obligatoria (ESO) o certificado de Escolaridad o equivalente (G7).


TRAMO DE CONTROL 0


TAREAS

Encargado (G4): En base a los planos y documentación técnica, proceder a la

programación del sistema automático y a testear el funcionamiento lo cual implica tareas de regulación automática eligiendo el programa adecuado, introduciendo las variantes precisas en instalaciones de producción, centralizadas o no, llevando el control a través de los medios adecuados (terminales, microordenadores...).

Oficial de 1ª y de 2ª (G5): Controlar la calidad del montaje, realizando inspecciones y reclasificación

visuales o con los correspondientes aparatos, decidiendo sobre el rechazo en base a normas fijadas, reflejando en partes o a través de plantilla los resultados de la inspección.

Tareas de electrónica, siderurgia, automoción, instrumentación, montaje o soldadura, electricidad, pintura, mecánica,..., con capacitación suficiente para resolver todos los requisitos de su oficio o responsabilidad (amplios conocimientos integrados de electrónica, hidráulica y lógica neumática).

Instalar, reparar, realizar mantenimiento y montar los componentes y sistemas industriales industriales.

Realizar de pruebas empleando el prototipo en condiciones de trabajo similares a la escala industrial.

Oficial de 3ª y especialista (G6): Actividades sencillas, que exijan regulación y puesta a punto o manejo

de cuadros, indicadores y paneles no automáticos. Tareas de electrónica, siderurgia, automación, instrumentación, montaje

o soldadura, electricidad, mecánica, pintura,... Tareas de ajuste de series de aparatos, construcción de forma de cable

sin trazo de plantillas, montaje elemental de series de conjuntos elementales, verificado de soldaduras de conexión.

Tareas de verificación en la comprobación visual y/o mediante patrones de medición directa ya establecidos de la calidad de los componentes y elementos simples en procesos de montaje y acabado de conjuntos y


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subconjuntos, limitándose a indicar su adecuación o inadecuación a dichos patrones.

Tareas de operación de equipos de transmisión de información, fax,... Tareas de grabación de datos en sistemas informáticos y/o impresión y

lectura de los mismos. Peón (G7): Tareas manuales. Tareas de carga y descarga, manuales o con ayuda de elementos

mecánicos simples. Recopilar los componentes y sistemas industriales necesarios para el

ensamblaje. Realizar el transporte a las instalaciones de la empresa cliente. Realizar lectura de los planos e indicaciones para la fabricación y en

base a los planos y documentación técnica. Presentar y discutir el montaje realizado. Presentar y discutir la puesta en marcha realizada. Presentar y discutir los componentes y sist. industriales instalados.


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Tabla 43. Responsabilidades para el cargo de ‘Delineante’

TÍTULO Delineante (JFSO)

FORMACIÓN Titulación equiparable a ciclo formativo de grado medio relacionado con dibujo industrial y/o formación en el puesto de trabajo o conocimientos adquiridos en el desempeño de la profesión (G5).


TRAMO DE CONTROL 0


TAREAS

Oficial de 1ª y 2ª (G5): Tareas de delineación de proyectos sencillos, levantamiento de planos de

conjunto y detalle, partiendo de información recibida y realizando los tanteos necesarios a la vez que proporcionando las soluciones requeridas, como es el caso de:

Especificación de requerimientos. Identificar especificaciones técnicas. Utilizar la normativa correspondiente (si procede).

Diseño conceptual. Delinear en papel un boceto con vistas generales de los

componentes y sistemas industriales correspondientes. Calcular aspectos técnicos globales (de modo aproximado). Realizar dibujos en CAD para mostrar el diseño conceptual


realizados. Diseño técnico.


Crear los planos de los componentes y sistemas industriales. Presentar y discutir los resultados conforme a los dibujos

realizados. Tareas de cálculo desarrolladas con utilización de aplicaciones

informáticas.


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Tabla 44. Responsabilidades y funciones de MRMV

Tabla 45. Responsabilidades y funciones de FJMV

Tabla 46. Responsabilidades y funciones de MEMV


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Tabla 47. Responsabilidades y funciones de JMV


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Tabla 48. Responsabilidades y funciones de XXX1

Tabla 49. Responsabilidades y funciones de DBN, JARP, APD

Tabla 50. Responsabilidades y funciones de XX2

Tabla 51. Responsabilidades y funciones de JFSO

Tabla 52. Responsabilidades y funciones de subcontratas (FL, InfoBarmi y InverSab)


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Diseño Final de la Estructura Organizacional El organigrama se ha preparado siguiendo los criterios fundamentales de precisión, sencillez, uniformidad, presentación y vigencia. Adicionalmente, el organigrama tiene una naturaleza microadministrativa (corresponde a una sola organización), un ámbito general (contiene información representativa de la organización hasta un cierto nivel jerárquico) y se representa de forma mixta entre vertical y horizontal (las unidades se disponen de manera ramificada de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha).

Las unidades se ordenan en el organigrama de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos de la organización (varían según su naturaleza y enfoque). Dentro del mismo nivel jerárquico se presentan primero las unidades sustantivas y después las de apoyo. Para identificar las relaciones entre las unidades se utilizan varios tipos de líneas de conexión:

Relación lineal: permite establecer la relación de subordinación entre aquellas unidades que aparecen conectadas.

Relación de autoridad funcional: define la relación de mando especializado, no la de dependencia jerárquica.

Relación de coordinación: tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diferentes unidades de la organización.

Relación de asesoría: define la relación con aquellas unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea.

Como resultado de aplicar toda la metodología se ha definido un organigrama para la empresa que viene resumido por su organigrama específico disponible en la Figura 4. En este organigrama puede observarse que la estructura primaria de la empresa es funcional y consta de un total de siete departamentos y tres asesoramientos externos. Como viene indicado en línea discontinua, no se trata de departamentos estancos pues hay relación común y los mismos directivos son sus responsables.

Figura 4. Organigrama general de la empresa mecanizados del Vinalopó S.L.


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Figura 5. Organigrama específico de la empresa mecanizados del Vinalopó S.L. (I)


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Figura 5. Organigrama específico de la empresa mecanizados del Vinalopó S.L. (II)


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En las Figuras 4 y Figura 5 viene una descripción más profunda del organigrama pues aparecen tanto áreas de especialización de cada departamento y también los cargos existentes (acompañados por el grupo dentro de la clasificación del Convenio Colectivo y las iniciales de la persona/s que ocupa/n el cargo). Los indicadores cualitativos más interesantes de la estructura organizacional son los siguientes:

Alta precisión con que se determinan los niveles de autoridad y responsabilidad. Gran sincronización entre el objeto de la organización y su traducción en un

mecanismo de trabajo. Ventaja competitiva al disponer de un tipo de estructura que estimula y fomenta

la especialización, eficiencia, el desarrollo profesional y facilita el apoyo mútuo y que además evita la existencia de diferentes culturas departamentales y de dificultades para determinar responsabilidades y para la toma de decisiones.

A su vez, una serie de indicadores cuantitativos vienen descritos a continuación:

Unidades de línea: 6. Unidades asesoras: 3. Unidades estratégicas de negocio: 1. unidades en el extranjero: 0. Áreas sustantivas (dan origen a la razón de ser de la empresa): 4 (Logística,

Comercial, Técnico y Producción). Áreas adjetivas (cumplen funciones auxiliares que sirven de apoyo): 3

(Dirección y ORganización, Recursos Humanos y Económica). Áreas desconcentradas: 0. Áreas descentralizadas: 0. Cargos: 29. Empleados: 8.

(0,2 + 0,2 + 0,1)D + (0,2 + 0,1 + 0,1)R + (0,2 + 1 + 0,1)E + (0,2 + 0,1)L + (0,2 + 0,1 + 0,2 + 0,1)C + (0,2 + 0,2 + 0,2 + 0,8)T + (0,5 + 3)P

(0,5)D + (0,4)R + (1,3)E + (0,3)L + (0,6)C + (1,4)T + (3,5)P = (8) Número de áreas: 15. Funciones definidas: 26. Tareas realizadas: 282.

(7 + 10 + 17)D + (5 + 14 + 6)R + (5 + 10 + 7)E + (8 + 14)L + (11 + 11 + 14 + 10)C + (6 + 15 + 7 + 23)T + (13 + 21 +19 + 11)P + (10 + 9 + 1)EXT

(32)D + (25)R + (22)E + (22)L + (46)C + (51)T + (64)P + (20)EXT = (282)

Conviene destacar aquellos cargos de color gris lo cual indica que el cargo sólo será necesario en momentos muy puntuales y no representan una persona trabajando a jornada completa los 365 días del año.

La figura del gestor de proyectos es fundamental para que exista una planificación en la fabricación de maquinaria y una colaboración entre producción y el departamento técnico (para planificar adecuadamente la fabricación). La situación ideal es aquella en la que el propio diseñador ejerce de gestor de sus propios proyectos de maquinaria y también de responsable técnico.


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También es interesante recalcar la posibilidad de eliminar el cargo de delineante pasando sus funciones a los propios operarios de maquinaria (serían ellos mismos quienes confeccionarían sus propios planos simples). Adicionalmente, sería necesario incorporar un perfil de profesional electromecánico capaz de diseñar, montar y automatizar los cuadros eléctricos de la maquinaria fabricada en la empresa.

4.2. Definición de la Metodología de Trabajo

4.2.1. Respecto a las Bases de Diseño

Contenido del Manual de Procedimientos Tabla 53. Contenido del manual de procedimientos

Título Pasos a seguir para desarrollar la actividad de la empresa

Introducción

En la empresa nunca ha existido un procedimiento claro sobre cómo debe realizarse todo el proceso operativo de la empresa desde que un cliente entra por la puerta con un problema hasta que éste sale por la misma con una solución. Por esa razón se propone definir una metodología de trabajo que permita a la empresa conocer cuáles son los pasos necesarios para desarrollar su actividad.

Descripción del procedimiento

Objetivo del Procedimiento: Definir los pasos a seguir para realizar las actividades propias de la empresa de modo que todos los empleados conozcan sus funciones y cómo llevarlas a cabo. Base Legal: No procede. Descripción rutinaria del procedimiento y sus participantes: en las páginas siguientes se dispone de la descripción de todas las fases y etapas involucradas. Gráfica o diagrama de flujo del procedimiento: En la Figura 6 está disponible el diagrama donde se resumen las fases.

Responsabilidad

La responsabilidad de la confección de este manual de procedimiento recae sobre la dirección de la empresa. la responsabilidad para cada una de las etapas y funciones involucradas en la metodología de trabajo está descrita en las siguientes páginas.

Medidas de SPA No procede, viene detallado en el manual de PRL.

Supervisión, evaluación y control

La responsabilidad del mantenimiento y actualización de este manual de procedimiento recae sobre la dirección.

Usuarios del Manual de Procedimientos Los usuarios que deben hacer uso pueden dividirse en tres grandes grupos:

Empleados en general (APD, DBN, JARP, JFSO). Responsables o gerentes intermedios (JMV, FJMV, MEMV y MRMV). Organismos de control (JMV).


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Flujograma del Procedimiento

Figura 6. Diagrama de flujo de la metodología de trabajo


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Figura 6. Diagrama de flujo de la metodología de trabajo (continuación)


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4.2.2. Diseño de la Metodología de Trabajo

Identificación de los Procesos Básicos y de Soporte Los 15 procesos identificados y clasificados en 4 fases son los siguientes:

Recepción de pedido: Especificación del trabajo. Estimación de operaciones. Creación de la ficha del cliente. Creación de la ficha del producto. Preparación del presupuesto.

Confirmación de pedido: Creación del pedido de venta. Creación de la ruta de producción (OPCIONAL). Creación de la lista de materiales (OPCIONAL). Creación de la orden de producción (y por ende de trabajo).

Ejecución del abastecimiento: Creación de la ficha del producto (MP). Solicitud de presupuesto. Recepción del abastecimiento.

Realización del trabajo: Ejecución de las órdenes de trabajo. Creación del albarán de salida. Realización de la factura.

Elaboración del Catálogo de Fases y Etapas En las siguientes páginas se describen cada una de las fases identificadas. Para la realización de las fases es necesario disponer de un bloc para anotaciones (véase Figura 7) y hacer seguimiento a cada trabajo, una valija para “Pedidos sin confirmar”, “Pedidos confirmados” y “Pedidos sin facturar”. Adicionalmente, es necesario disponer de valijas donde almacenar los trabajos intermedios.

Figura 7. Ficha para cada trabajo


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Tabla 54. Descripción de la etapa “Especificación del trabajo”

Número 1.1

Nombre Especificación del trabajo

Responsable Comercial (también, Responsable de Producción o Diseñador del Departamento Técnico)

Inputs Pedido del cliente para solicitar un producto o servicio

Outputs Información del cliente y para poder realizar el trabajo

Descripción El Comercial debe atender al cliente (en el lugar que proceda) y así obtener la información necesaria para poder realizar el trabajo (en su ausencia podrá hacerlo el RdP o un técnico). Si cualquier otro empleado atiende al cliente, éste siempre debe avisar a la persona indicada para que vaya al lugar de recepción de clientes. El cliente debe ser atendido siempre en menos de 5 minutos.

Para las anotaciones se debe utilizar un bloc con hojas serigrafiadas donde pueda anotarse información de contacto (si el cliente aporta un documento adjunto debe anexarse con un clip):

empresa, CIF (opcional), nombre y apellidos de la persona de contacto, teléfono y email (opcional).

También debe anotarse información del trabajo (a tal documento se le denomina “Notas del trabajo”):

valija (si el cliente deja material o para el trabajo), plano con cotas (si procede), nombre del trabajo, descripción (si procede: para qué se utiliza, cuál es el

problema, materiales, especificaciones técnicas,...), urgencia, unidad de negocio a la cual va destinado, fecha de recepción (corresponde con T5,m) y fecha tope.

En caso de tratarse de un pedido de fabricar una máquina debe realizarse una reunión más extendida con toda la información referente a la máquina que se solicita (incluso si es necesario realizar una visita en planta).

Finalmente, se debe informar al cliente de cuándo se tendrá precio y plazo de entrega (para piezas y reparaciones: en ese momento, por la tarde o la mañana siguiente para máquinas: una o dos semanas) y proceder con la etapa de Estimación de operaciones.


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Tabla 55. Descripción de la etapa “Estimación de operaciones”

Número 1.2

Nombre Estimación de operaciones

Responsable Responsable de Producción (Responsable Técnico o Diseñador del Departamento Técnico)

Inputs Información del cliente y para poder realizar el trabajo (disponible en el documento “Notas del trabajo”)

Outputs Precio y plazo de entrega

Descripción La persona que ha atendido al cliente (generalmente el Comercial) debe dirigirse al puesto del RdP para explicar el nuevo trabajo (avisando de si es o no urgente).

El RdP, y en base a su planificación, debe dar una estimación de precio y tiempo (contemplar un margen de seguridad del 15%) y añadirlo al documento “Notas del trabajo”. Para poder realizar una estimación del precio es necesario contabilizar (en cada caso si procede); diseño, programación CNC, mecanizado, rectificado, soldadura, montaje,... los materiales a consumir y los tiempos para cada una de ellas. Los tiempos, junto con la planificación de la producción, permite conocer el plazo de entrega (recordar contemplar el margen de seguridad de tiempo del 15% donde se contemplen las urgencias). Si el trabajo ya ha sido realizado anteriormente, la estimación de operaciones se simplifica puesto que basta con consultar este dato en el ERP.

Si el cliente necesita el trabajo de forma urgente, el RdP alterando su planificación, debe estimar precio y tiempo (contemplar margen de sobreprecio 5% ¿y avisar a cliente?) y anotarlo:

Si es posible, el Administrativo / Comercial (sería más rápido si lo hiciera el RdP) debe proceder con la etapa de Creación del pedido de venta (usando la estimación de precio y plazo anotada en la documentación por el RdP), priorizarlo y realizar todos los pasos de forma urgente.

Si no puede hacerse de forma urgente, el Administrativo / Comercial debe avisar de ello al cliente y ver cómo proceder.

Al finalizar esta etapa, la documentación debe dejarse disponible en una valija física de “Pedidos sin confirmar” y se continúa con la siguiente etapa de Creación de ficha de cliente (si procede).

Nota: En caso de dudas con las operaciones, el RdP puede ponerse en contacto con el RT, técnicos,...


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Tabla 56. Descripción de la etapa “Creación de la ficha del cliente”

Número 1.3 (Se puede hacer en paralelo con la etapa 1.2)

Nombre Creación de la ficha del cliente

Responsable Comercial (Administrativo o Responsable de Producción)

Inputs Información del cliente (disponible en el documento “Notas del trabajo”)

Outputs Ficha del cliente

Descripción Si el cliente es nuevo, el Comercial debe crear una ficha de cliente con los datos que sean necesarios:

logo (si procede buscarlo en Internet), referencia del cliente (si procede asignarle un número de

referencia), nombre de la empresa, CIF, etiquetas (que definan su actividad para luego segmentar:

alimentación, piedra natural, plástico,...) o bien incluir el cliente dentro de una “categoría”,

teléfono de la empresa (si procede), nombre y apellidos de la persona de contacto, teléfono y email.

Estos datos deben haberse preguntado durante la entrevista con el cliente y, por tanto, deben estar disponibles en el documento “Notas del trabajo” disponible en la valija “Pedidos sin confirmar”.

Si el cliente no es nuevo, la ficha ya ha sido creada anteriormente y por tanto no es necesario crear una ficha nueva.

Al finalizar esta etapa, la documentación debe dejarse disponible en una valija física de “Pedidos sin confirmar” y se continúa con la siguiente etapa de Creación de ficha de producto (si procede).

Nota: Semanalmente, el Administrativo deberá completar los datos de la parte de “Contabilidad” de las empresas recientemente incluidas (cuenta a cobrar, categoría jurídica, número de cuenta, tipo de cobro, plazo de cobro,...).

Si se trata de realización de trabajos propios (limpieza, mantenimiento, utillajes,...) se deberá usar como cliente MV.


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Tabla 57. Descripción de la etapa “Creación de la ficha del producto”

Número 1.4 (Se puede hacer en paralelo con la etapa 1.2 tras la etapa 1.3)

Nombre Creación de la ficha del producto


Inputs Información para poder realizar el trabajo (disponible en el documento “Notas del trabajo”)

Outputs Ficha del producto

Descripción Si el trabajo es nuevo, el Comercial debe crear una ficha de producto con los datos que sean necesarios:

fotografía, referencia del producto (si procede), nombre del producto, tipo de producto (almacenable, consumible o servicio), unidad de medida, precio de venta vm (sobre el precio de coste estimado, se

aplica un margen comercial deseado MC de 5,9% dividido por el factor de impuestos de sociedades 0,75, se multiplica por el factor correctivo 1,05 y se añade el IVA),

precio de coste estimado (disponible en “Notas del trabajo”), suministro (comprar añadir proveedor o producir), plazo de entrega (disponible en “Notas del trabajo”), tiempo de fabricación (disponible en “Notas del trabajo”), tipo de trabajo (producto o prestación de servicio). cuenta analítica (unidad de negocio a la cual va destinado

Uk,m UdN1, UdN 2 y UdN3 Limpieza, mantenimiento y reformas), por ejemplo crear una cuenta clientes 43000X para cada UdN, o bien asociarlo a un comercial UdNX,...

y contabilidad.

Parte de estos datos deben estar disponibles en el documento “Notas del trabajo” disponible en la valija “Pedido sin confirmar” y otros debe conocerlos quien los implemente. Si el trabajo no es nuevo, la ficha ya ha sido creada anteriormente y por tanto no es necesario crear una ficha nueva.

Al finalizar esta etapa, la documentación debe dejarse disponible en una valija física de “Pedidos sin confirmar” y se continúa con la siguiente etapa de Creación de ficha de cliente (si procede).

Nota: Semanalmente, el Administrativo deberá completar los datos de la parte de “Contabilidad” de productos incluidos recientemente.


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Tabla 58. Descripción de la etapa “Preparación del presupuesto”

Número 1.5

Nombre Preparación del presupuesto


Inputs Información del cliente, concepto/s del trabajo, precio, plazo de entrega, descuento y tasa (disponible en el documento “Notas del trabajo”)

Outputs Documento de presupuesto

Descripción En caso de ser necesario crear un presupuesto, el Comercial debe utilizar la información necesaria para preparar el presupuesto:

Datos del cliente (ya implementados en la ficha). Datos del producto (ya implementados en la ficha),

descuento (o penalización por urgencia) e impuesto.

Por defecto aparecen los datos de las fichas si bien es cierto que pueden modificarse para cada presupuesto en particular. Además, los datos también están disponibles en el documento “Notas del trabajo” que debe estar disponible en la valija “Pedidos sin confirmar”.

Finalmente, se debe crear un presupuesto y al documento “Notas del trabajo” se le debe añadir una copia en papel del presupuesto (si procede).

El Comercial debe entregar el documento de presupuesto al cliente en mano (si se entrega rápido, la persona que ha atendido al cliente debe preparar el presupuesto), vía email o avisar por teléfono del precio y plazo de entrega (intentar verificar su conformidad). Anotar la fecha de entrega del presupuesto (corresponde con T6,m).

Si no hace falta el presupuesto y el cliente está ya conforme, el Comercial debe proceder con la etapa de Creación del pedido de venta.


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Tabla 59. Descripción de la etapa “Creación del pedido de venta”

Número 2.1

Nombre Creación del pedido de venta

Responsable Administrativo (Comercial o Responsable de Producción)

Inputs Documento de presupuesto firmado

Outputs Pedido de venta

Descripción El Administrativo debe comprobar semanalmente los presupuestos no confirmados de modo que, si el cliente, tras dos semanas no da señales de interés, se procede a cancelar el presupuesto.

Si el cliente está conforme, la persona que reciba la notificación (generalmente el Comercial) debe confirmar la venta (automáticamente se crea el pedido de venta y la fecha corresponde con T7,m).

Adicionalmente, el Administrativo debe imprimir el pedido de venta, anexarlo a la documentación y avisar al RdP para que proceda. El Administrativo debe colocar toda la documentación relativa al pedido en la valija de “Pedidos en firme”.


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Tabla 60. Descripción de la etapa “Creación de la ruta de producción”

Número 2.2

Nombre Creación de la ruta de producción (OPCIONAL)

Responsable Responsable de Producción (Responsable de Proyectos, Técnico del Departamento de Ingeniería o el propio operario)


Outputs Ficha de la ruta de producción

Descripción Si el trabajo es nuevo, el RdP debe crear una ficha de lista de materiales con los datos que sean necesarios (no es estrictamente necesario que lo haga el RdP si no que hasta los propios operarios podrían implementar este tipo de información):

nombre de la ruta, ubicación de la producción (zona de maquinaria), secuencia de operaciones (tiempo por ciclo antes, durante

y después , cantidad de operarios), y proceso productivo donde se indica la tarea que se va a

realizar, el número de la secuencia, los ciclos, el tiempo de trabajo (hn,j,m) y el centro de trabajo (tiene que haberse definido anteriormente, y en éste aparece de forma implícita el valor Pv,n )

Parte de estos datos deben estar disponibles en el documento “Notas del trabajo” disponible en la valija “Pedidos en firme” y otros debe conocerlos quien los implemente.

Realizar una ficha de ruta de producción no es estrictamente necesaria dado puede crearse una orden de producción sin asociarla a una ruta de producción o una lista de materiales. Esto es así si los propios operarios van asociando consumo de materiales y utilización de procesos productivos a la propia orden de producción.

Si el trabajo no es nuevo, la ficha ya ha sido creada anteriormente y por tanto no es necesario crear una ficha nueva.

Al finalizar esta etapa, la documentación debe dejarse disponible en una valija física de “Pedidos confirmados” y se continúa con la siguiente etapa de Creación de lista de materiales (si procede).


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Tabla 61. Descripción de la etapa “Creación de la lista de materiales”

Número 2.3

Nombre Creación de la lista de materiales (OPCIONAL)

Responsable Responsable de Producción (Responsable de Proyectos, Técnico del Departamento de Ingeniería o el propio operario)


Outputs Ficha de la lista de materiales

Descripción Si el producto es nuevo, el RdP debe crear una ficha de lista de materiales con los datos que sean necesarios:

nombre del producto (debe creada estar la ficha del producto previamente),

referencia de la lista de materiales (si procede), tipo de lista de materiales (normal o conjunto), cantidad, Aquí aparece implícitamente la variable Pu,i que es el precio

por unidad del aprovisionamiento i. y qi,j,m la cantidad del aprovisionamiento i que se utiliza en la operación j incluida dentro del trabajo,

y componentes que forman parte de la lista de materiales (nombre, cantidad y tipo de línea).

Parte de estos datos deben estar disponibles en el documento “Notas del trabajo” disponible en la valija “Pedido sin confirmar” y otros debe conocerlos quien los implemente.

Si el trabajo no es nuevo, la ficha ya ha sido creada anteriormente y por tanto no es necesario crear una ficha nueva.

Al finalizar esta etapa, la documentación debe dejarse disponible en una valija física de “Pedidos confirmados” y se continúa con la siguiente etapa de Creación de orden de producción (si procede).

Nota: Es necesario que el usuario tenga activada la opción “manage routings” para poder visualizar lo relativo a ruta de producción.


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Tabla 62. Descripción de la etapa “Creación de la orden de producción”

Número 2.4

Nombre Creación de la orden de producción (y por ende de trabajo)

Responsable Responsable de Producción (Responsable de Proyectos, Diseñador o el propio operario)


Outputs Ficha de orden de producción

Descripción El RdP debe crear una ficha de orden de producción con los datos que sean necesarios:

nombre del producto, nombre de la lista de materiales (si procede, y de este modo

se cargará la lista de materiales con todos los que se van a necesitar),

nombre del proceso productivo (si procede, y de este modo se cargará la ruta de producción con todos los que se van a necesitar),

persona responsable, documento de origen (la referencia de la venta de pedido), ubicación de las materias primas (zona almacén) y de los

productos terminados (zona bancada), cuenta analítica (unidad de negocio a la cual va destinado

Uk,m UdN1, UdN 2 y UdN3 Limpieza, mantenimiento y reformas), por ejemplo crear una cuenta clientes 43000X para cada UdN, o bien asociarlo a un comercial UdNX,...

y proyecto al que está asignada (si procede). Fecha programada.

Automáticamente deberían crearse las órdenes de transferencia de existencias y también de trabajo.

Al finalizar esta etapa, la documentación debe dejarse disponible en una valija física de “Pedidos confirmados” y se continúa con la siguiente etapa de Creación de la ficha del producto (materias primas).

Nota: La orden de producción puede crearse sin una lista de materiales o de ruta de producción, pero eso implica que deban definirse los materiales, ya sea por el RdP o el propio operario.


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Tabla 63. Descripción de la etapa “Creación de la orden de producción”

Número 3.1

Nombre Creación de la ficha del producto (MP)

Responsable Operario de Logística (Administrativo o Responsable de Logística)

Inputs Información para poder realizar el trabajo (disponible en la Orden de producción creada en el ERP)

Outputs Ficha de/los producto/s (materias primas y mercancías)

Descripción Si la materia prima o mercancía es nueva el Operario de Logística debe crear una ficha de producto con los datos necesarios:

fotografía, referencia del producto (si procede), nombre del producto, tipo de producto:

almacenable, es normal tener artículos cuyo volumen de venta es alto, o cuyo coste de compra es bajo, que nos interese tener en el almacén. Compramos contra stock.

consumible, también podemos tener artículos que por su alto coste, porque los proveedores lo sirven en un plazo corto de tiempo o por bajo volumen de venta, nos interesa tenerlos en el catálogo pero no almacenarlos en stock. Compramos contra pedido, una vez se ha producido la venta.

o servicio, unidad de medida, cantidad total del aprovisionamiento que se solicita, Qi precio de compra Pu,i precio por unidad del aprovisionamiento suministro (comprar añadir proveedor o producir), plazo de entrega (disponible en “Notas del trabajo”), tiempo de fabricación (disponible en “Notas del trabajo”), etiqueta de tipo de producto (materia prima, mercadería o

prestación de servicio). y contabilidad.

Si el producto no es nuevo, la ficha ya ha sido creada anteriormente y por tanto no es necesario crear una ficha nueva. Al finalizar esta etapa, se continúa con la siguiente etapa de Creación de ficha de cliente (si procede).

Nota: Semanalmente, el Administrativo deberá completar los datos de la parte de “Contabilidad” de productos incluidos recientemente.


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Tabla 64. Descripción de la etapa “Solicitud de presupuesto”

Número 3.2

Nombre Solicitud de presupuesto

Responsable Oficial de Logística o Automático (Administrativo o Responsable de Logística)

Inputs Ficha de/los producto/s (materias primas y mercancías)

Outputs Pedido de compra

Descripción Dependiendo del tipo de pedido (Contra Pedido o Contra Stock) la solicitud de presupuesto se realiza de forma automática o es necesario realizarlo manualmente o mediante reglas de abastecimiento mínimo.

Si es contra pedido, una vez se confirma el pedido de compra donde aparece el producto, automáticamente se genera la solicitud de presupuesto. Adicionalmente, si se confirma una orden de producción donde aparece un producto con abastecimiento contra pedido, entonces también se genera automáticamente la solicitud de presupuesto.

Para el caso de contra stock, se debería haber creado previamente una regla de stock mínimo donde se cree la cantidad mínima, máxima y el tamaño de cada lote a pedir. De este modo, si el inventario llega a la cantidad mínima, se creará automáticamente una solicitud de presupuesto y que no podrá pasar de la cantidad máxima deseada. Si cuando se requiere un producto no existe la cantidad deseada, se crea automáticamente una advertencia para que aceptemos la solicitud automática. Los planificadores que activan las reglas de stock mínimo se ejecutan cada noche pero pueden ejecutarse manualmente. Al ejecutar los planificadores es cuando se crea la solicitud de presupuesto.

En función de cómo se definan los productos pedidos el comportamiento dentro del ERP será uno u otro. En cualquier caso, se creará un presupuesto de aquello que sea necesario comprar que posteriormente deberá “Confirmar el pedido” para que pase de estar “en borrador” a “pedido de compra” y posteriormente cuando lleguen los productos a la empresa deberá activarse “Recibir productos” y “Recibir”. En ese momento estarán “reservados” los productos y podrán ser enviados al cliente o bien enviarlos a la cadena de producción.

Si el producto es “consumible”, cuando se activa el botón “Comprobar disponibilidad” en lugar de “esperando” aparece ya


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“Reservado” puesto que el ERP entiende que no tienes necesidad de comprobar los cambios en el inventario.

Una vez se ha generado la solicitud de presupuesto, queda a nuestra elección confirmar el pedido para quedar a la espera de que llegue el abastecimiento. En el momento de la confirmación, se genera la fecha T2,i que es la fecha de solicitud del aprovisionamiento i (pedido en firme) y también se genera un albarán en modo “reservado” a la espera de recibir la mercancía.

Nota: Tanto en abastecimiento para stock como en abastecimiento para pedido, hemos supuesto que SIEMPRE se creará el pedido de compra automáticamente.

Si todo está correctamente configurado, será así, pero ¿qué sucede cuando vamos a presupuestos de compras y NO se ha creado el presupuesto?

Se crean excepciones de abastecimiento. Algunos de los motivos por los que se pueden crear son:

No se ha indicado un proveedor en la ficha del producto: El sistema no sabe a quien realizar el pedido, por lo que el abastecimiento va a excepción.

No se ha indicado lista de materiales: El sistema intenta crear una orden de fabricación y no sabe cómo porque no tiene lista de materiales definida.

Nota: Debe haberse definido inicialmente los “Almacenes” disponibles en la empresa y cuyas zonas (entrada, existencias y salida) estarán definidas como “Ubicaciones”: estantería perfiles, valijas tornillos,....

Las ubicaciones de tipo “Vista” sirven para jerarquizar pero las que realmente es la ubicación es la de tipo: ubicación interna, ubicación del cliente, ubicación del proveedor.

Las “ubicaciones físicas” deben estar en la empresa y las “ubicaciones virtuales” deben servir para los ajustes de inventario.


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Tabla 65. Descripción de la etapa “Recepción del abastecimiento”

Número 3.3

Nombre Recepción del abastecimiento

Responsable Operario de logística (Responsable de Logística o el propio operario)

Inputs Información disponible en la orden de producción

Outputs Materiales listos para usar

Descripción Una vez el operario de logística (si es bajo pedido) o el propio operario (si es contra stock) recepciona el pedido, se procede a confirmar la recepción de mercancías y automáticamente se realiza el movimiento de entrada de unidades de producto a stock y tanto el albarán como la línea quedan en estado realizado. Con ello se tiene T3,i que es la fecha de entrega del aprovisionamiento (recepción del producto).

En ese momento se debe colocar el material en la leja correspondiente o bien en la zona donde vaya a ser procesado.

Una vez se hayan recolectado los productos a consumir y estén en disposición de los operarios de máquinas correspondientes, se debe proceder a “Consumir producto”.

Debe haberse definido inicialmente el producto que va a ser consumido (ya sea una materia prima o bien una mercancía). Los pasos son los ya mencionados en la etapa 1.4 y 2.1, siendo en este caso un producto que se compra y no que se vende. En este caso los campos más importantes son los de “Tipo de producto” (“almacenable”, puesto que “consumible” no generaría movimientos de stock y se utiliza cuando hay mucha cantidad de ese producto como tornillos), “Método de abastecimiento” (“obtener desde stock” si solemos tener el producto en nuestras estanterías o bien “obtener desde pedido” si nunca lo tenemos en planta y siempre se hace un pedido como son motores o rodamientos) y “Método de suministro” (comprar).

Al finalizar esta etapa se continúa con la siguiente etapa de Ejecución de trabajos.


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Tabla 66. Descripción de la etapa “Ejecución de las órdenes de trabajo”

Número 4.1

Nombre Ejecución de las órdenes de trabajo

Responsable El propio operario

Inputs Información disponible en la orden de producción y materiales

Outputs Producto terminado

Descripción Cuando se confirma la orden de producción automáticamente se generan órdenes de trabajo de los productos a fabricar (o bien pueden ser creadas por cada operario). Una vez se hayan recolectado los productos a consumir y estén en disposición de los operarios correspondientes, cada operario debe preceder a trabajar cronometrando los tiempos empleados (con ello se obtienen valores de hn,j,m tiempo dedicado en el puesto de trabajo n para realizar la operación j que está incluida dentro del trabajo m). Al finalizar el trabajo se dispone de la fecha de finalización del trabajo correspondiente con la variable T8,m.

En el ERP, definir la orden de producción donde se incluya la lista de materiales y el proceso productivo, los materiales a gastar y también las operaciones a realizar, además de la fecha prevista, la prioridad y los seguidores (operarios relacionados con la orden). Si es una reparación, se debe emplear la orden adecuada.

Realizar la reserva de los productos a consumir (buscarlos en las lejas y disponerlos para proceder a trabajarlos) de modo que aparece en el menú Almacén dentro de Movimientos de existencias. En caso de ser necesario un abastecimiento, proceder en el ERP a realizar un abastecimiento utilizando tanto Compras como Almacén.

Una vez están todos en el banco de trabajo en el ERP darle a Consumir productos (o a Procesar en Movimientos de existencias).

Finalmente, se debe confirmar la producción para que los operarios puedan dar al botón de play, pause y finalizar conforme se vaya terminando cada operación a realizar.

Al finalizar esta etapa se continúa con la siguiente etapa de Ejecución de trabajos.


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Tabla 67. Descripción de la etapa “Creación del albarán de salida”

Número 4.2

Nombre Creación del albarán de salida

Responsable El propio operario


Outputs Producto terminado

Descripción Debe crearse un albarán de entrada donde se implemente la información necesaria:

Datos relacionados con el producto Fecha de salida del trabajo (entrega al cliente o recogida del

cliente, correspondiente con T9,m)

El albarán se creará automáticamente cuando se finalice la orden de producción.


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Tabla 68. Descripción de la etapa “Creación del albarán de salida”

Número 4.3

Nombre Realización de la factura

Responsable Administrativo (Responsable de Ventas o Responsable de Logística)


Outputs Producto facturado

Descripción Cuando está finalizado, el Administrativo debe proceder a facturar dicho producto. El administrativo debe generar una factura de modo que sea posible realizar el asiento contable. Con ello se tiene T11,i: Fecha de pago del aprovisionamiento i. En caso de que sea necesario cancelar una factura, deberá haberse configurado el libro diario de modo correspondiente (“Permitir cancelación de asientos”). Hay que tomar datos de facturación si el cliente no se conoce.

Para ello, primeramente, debe proceder a crear la factura a partir del pedido de venta correspondiente. Para ello debe elegir una de las opciones posibles para facturar (pedido completo, un porcentaje un depósito, o determinados artículos). Una vez creada la factura deben introducirse datos como:

Fecha de la factura Datos relativos del producto incluyendo el valor facturado Vm Datos relativos al cliente (deberían estar rellenados autom.) Libro diario Cuenta donde realizar el asiento contable Plazo de pago Documento de origen (aparece automáticamente) Cuenta bancaria donde será pagada la factura

Los precios de los conceptos serán aquellos definidos en el pedido de venta por lo que será necesario redefinirlos utilizando la información procedente de la producción. Para ello se utiliza el módulo de cálculo de costes de producción que dice automáticamente cuánto ha sido el coste de producir un producto.

Cuando la factura se ha implementado con la información necesaria se procede a “validar” la factura y controlar si se realiza el pago del producto o servicio ofrecido. En cuanto se realice el pago se deberá proceder a “registrar pago” indicando:

fecha de pago (correspondiente con T10,m) importe pagado pues puede que sea un porcentaje del total

adeudado y quedaría un saldo pendiente (Vm) y el método de pago.


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Tabla 69. Resumen de justificación de trabajos para cada cargo

Director general

Analista de organización

Técnico de comunicación

Responsable de RRHH

Jefe de personal

Técnico de conocimiento

Responsable de economía

Administrativo Implementar datos en ERP de gastos e ingresos

Analista de finanzas

Responsable de logística

Operario de logística

Responsable comercial

Oficial de compras

Comercial

Analista de marketing

Responsable técnico

Técnico de I+D

Gestor de proyectos

Responsable de producción

Diseñador

Operarios Los tiempos se justifican conforme a la dedicación contabilizada en cada orden de trabajo.


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5. Conclusiones Se pueden sacar conclusiones que han aflorado durante la realización del trabajo y también conclusiones relativas a los resultados de las distintas técnicas empleadas. Principalmente, en esta sección de conclusiones se van a tratar los resultados de la confección del CMI y las acciones futuras.

5.1. Discusión de los Resultados del Trabajo El trabajo realizado en esta fase ha cumplido todos los objetivos propuestos inicialmente:

Se ha definido una metodología para identificar la estructura organizacional de una empresa.

Se han definido los departamentos y las responsabilidades de cada puesto de trabajo.

Se ha confeccionado un organigrama de la empresa. Se ha definido una metodología para identificar la metodología de trabajo de una

empresa. Se han confeccionado las fases y etapas en el procedimiento de trabajo. Se ha confeccionado un diagrama de flujos de la metodología de trabajo. Se han confeccionado unas conclusiones que permitan conocer la situación de

MV desde el punto de vista organizativo y operativo y una propuesta.

Con respecto a los resultados del trabajo, a continuación resumimos aquello más importante de cada una de las partes en las que se ha dividido el trabajo:

Como estructura primaria se ha elegido una estructura funcional puesto que ésta es la adecuada cuando la actividad de la empresa se centra en un producto o en varios muy relacionados. No obstante, es preciso combinar este tipo de estructura con la matricial puesto que los proyectos de maquinaria son de gran importancia y pueden llegar a generar conflictos con otras de las actividades.

Como estructura operativa se ha elegido una estructura orgánica en la que los responsables forman parte de la dirección general puesto que MV es una empresa de pequeño tamaño (lo que implica baja especialización, departamentalización y centralización).

La identificación de objetivos se ha realizado a partir de la Ambición Empresarial y de una búsqueda bibliográfica y como resultado se ha obtenido una lista de 26 objetivos que se desea alcanzar desde la organización. Se han definido 7 unidades de trabajo las cuales se reparten los objetivos a realizar: dirección y organización, recursos humanos, administración, logística, comercial, producción y técnico. De todas estas unidades, 6 son de línea y una estratégica de negocio y, además, 3 de ellas actúan como asesoras. Todas ellas se definen en un total de 15 áreas.

Según el cálculo, la empresa necesita un total de 8 personas trabajando para la realización de las 282 tareas detectadas.


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Es necesario incorporar una figura de la gestión de proyectos encargada del diseño y que debe colaborar con el área de producción para poder asignar los recursos necesarios, plantear la posibilidad de eliminar el cargo de delineante pasando sus funciones a los propios operarios de maquinaria (serían ellos mismos quienes confeccionarían sus propios planos simples) e incorporar un perfil de profesional electromecánico capaz de diseñar, montar y automatizar los cuadros eléctricos de la maquinaria fabricada en la empresa.

Se ha confeccionado un manual de procedimientos donde se incluyen los pasos a seguir para desarrollar la actividad de la empresa y un flujograma del procedimiento.

5.2. Acciones Futuras Con la intención de completar el trabajo en el futuro, se proponen las siguientes acciones futuras:

Completar la justificación de trabajos por cargo para que resulte posible computar dedicación en el gestor de producción.

Crear un documento donde se incluyan los aspectos incluidos en este informe necesarios para los que los empleados deben tener acceso.

Actualizar esta información tras los 5 años del proyecto.

5.3. Ideas Clave del Trabajo Estructura Organizacional

IC 1: Como estructura primaria se ha elegido una estructura funcional puesto que ésta es la adecuada cuando la actividad de la empresa se centra en un producto o en varios muy relacionados.

IC 2: Es preciso combinar este tipo de estructura con la matricial puesto que los proyectos de maquinaria son de gran importancia y pueden llegar a generar conflictos con otras de las actividades.

IC 3: Como estructura operativa se ha elegido una estructura orgánica en la que los responsables forman parte de la dirección general puesto que MV es una empresa de pequeño tamaño (lo que implica baja especialización, departamentalización y centralización).

IC 4: Se han definido un total de 7 unidades de trabajo o departamentos las cuales se reparten los objetivos a realizar (véase Figura 3, y entre paréntesis puede verse la cantidad de objetivos involucrados en cada departamento): dirección y organización (5), recursos humanos (3), administración (2), logística (1), comercial (3), producción (5) y técnico (7).

IC 5: De todas estas unidades, 6 son de línea y una estratégica de negocio y, además, 3 de ellas actúan como asesoras. Todas ellas se difiden en un total de 15 áreas.

IC 6: Se han creado un total de 29 fichas de cargos y también fichas de personal, donde pueden observarse aspectos como título, formación, autoridad, tramo de control, unidad de mando y tareas.


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IC 7: La identificación de objetivos se ha realizado a partir de la Ambición Empresarial y de una búsqueda bibliográfica y como resultado se ha obtenido la siguiente lista de 26 objetivos que se desea alcanzar desde la organización:

Especificación de requerimientos Diseño conceptual Diseño técnico Desarrollo de prototipos Fabricación Adquisición Montaje y puesta en marcha Instalación Reporting técnico Reparación Mantenimiento Desarrollo corporativo Rediseño operativo y de gestión Análisis del entorno Dirección del conocimiento Desarrollo de ventas Desarrollo comercial Investigación, desarrollo e innovación Soporte de comunicación in&out Dirección de recursos humanos Desarrollo económico Desarrollo financiero Soporte de tecnologías de la información Gestión de logística Desarrollo de asesoría jurídica Implementación de riesgos laborales

IC 8: Según el cálculo, la empresa necesita un total de 8 personas trabajando para la realización de las 282 tareas detectadas.

IC 9: Se ha confeccionado un organigrama de la empresa tanto general como específico.

IC 10: Es necesario incorporar una figura de la gestión de proyectos encargada del diseño y que debe colaborar con el área de producción para poder asignar los recursos necesarios.

IC 11: Es necesario plantear la posibilidad de eliminar el cargo de delineante pasando sus funciones a los propios operarios de maquinaria (serían ellos mismos quienes confeccionarían sus propios planos simples).

IC 12: Es necesario incorporar un perfil de profesional electromecánico capaz de diseñar, montar y automatizar los cuadros eléctricos de la maquinaria fabricada en la empresa.


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Metodología de Trabajo

IC 12: Se ha confeccionado un manual de procedimientos donde se incluyen los pasos a seguir para desarrollar la actividad de la empresa. Los pasosidentificadoss son los 15 siguientes:

Recepción de pedido: Especificación del trabajo. Estimación de operaciones. Creación de la ficha del cliente. Creación de la ficha del producto. Preparación del presupuesto.

Confirmación de pedido: Creación del pedido de venta. Creación de la ruta de producción (OPCIONAL). Creación de la lista de materiales (OPCIONAL). Creación de la orden de producción (y por ende de trabajo).

Ejecución del abastecimiento: Creación de la ficha del producto (MP). Solicitud de presupuesto. Recepción del abastecimiento.

Realización del trabajo: Ejecución de las órdenes de trabajo. Creación del albarán de salida. Realización de la factura.

IC 13: Se ha confeccionado un flujograma del procedimiento.

IC 14: Se ha creado una ficha para cada etapa donde se incluye número, nombre, responsable, inputs, outputs y descripción.

IC 15: Es necesario completar la justificación de trabajos por cargo para que resulte posible computar dedicación en el gestor de producción.


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6. Referencias Guerras, L. A., Navas, J. E. (2007). La dirección estratégica de la empresa: Teoría y aplicaciones. Pamplona (Navarra). Civitas Ediciones. Porter, M., (1987). Ventaja competitiva. Mexico. C.E.C.S.A. Dess, G. G., Lumpkim, G. T. (2003). Dirección estratégica. Madrid. MCGrawHill


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Anexo 5 estudio sobre la organización de la empresa mecanizados del vinalopó s.l

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