Aplicaciónes de tiempo estándar

1IV20

Ingeniería de estándares de trabajo | ING. FRANCISCO RIVERA RUBIO

CONTEXTO

ORIENTAL

DE LA

INGENIERÍA

INDUSTRIAL

APLICACIONES DE TIEMPO ESTÁNDAR

“El hombre encuentra a Dios detrás de cada puerta que la ciencia logra abrir”

“Si buscas resultados distintos… no hagas siempre lo mismo” 1|

I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O N A C I O N A L

U N I D AD P R O F E S I O N AL I N T E R D I S C I P L I N AR I A

D E I N G E N I E R Í A Y C I E N C I AS S O C I AL E S Y AD M I N I S T R AT I V AS

C O N T E X T O O R I E N T A L D E L A I N G E N I E R Í A

I N D U S T R I A L

I N G E N I E R Í A D E E S T Á N D A R E S D E T R A B A J O

A P L I C A C I O N E S D E T I E M P O

E S T Á N D A R

P r e s e n t a n

C o n t l a S a l a z a r C a r l o s A n d r é s

E s c o b e d o N o v e l o J o r g e E n r i q u e

M e n c h a c a Z e r t u c h e U l i s e s

M o n r o y X a v i e r A b i m a e l

México, D.F., 22 Marzo 2013



ÍNDICE

Página

Introducción…………………………………….…………………………………...….….... 3

Objetivo……………………………………………….……………………………………... 3

Justificación……………………………………………………………………………….… 3

Antecedentes………………………………………………………………………………… 4

UNIDAD II. Aplicaciones de tiempo estándar

2.1 Planeación

2.1.1 Presupuesto de mano de obra

2.1.2 Curva de aprendizaje

2.1.3 Programa de asignación

2.2 Organización y asignación de recursos

2.2.1 Balanceo de líneas

2.3 Control

2.3.1 Sistema de incentivos

2.4 Evaluación

2.4.1 Costos de manufactura

2.4.2 Precios de venta

2.4.3 Pago a destajo

2.5 Toma de decisiones

2.5.1 Fabricar o maquilar

Conclusiones………………………………………………………………………………… 34

Bibliografía…………………………………………………………………………………… 36



INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación se enfocara en los temas de Aplicaciones de

tiempo estándar correspondientes a la Unidad Temática II de la Unidad de Aprendizaje

Ingeniería de Estándares de Trabajo que corresponden a la Carrera de Ingeniería

Industrial en el periodo 2013-2.

En cada tema se abordara una explicación breve y precisa apoyada de imágenes

relacionadas a fin, al término de dicho trabajo se concluirá con una presentación en

clase.

OBJETIVO

El objetivo se basa principalmente en dar a conocer cada uno de los temas que engloba

dicha unidad temática para

Cumplir con los requisitos de la asignatura

Aportar bases a los futuros profesional en su carrera

Dar a conocer un marco de referencia introductoria en los próximos semestres de

la carrera

Familiarizar conceptos que a partir de hoy, utilizaran durante toda su vida dentro

de la industria

Familiarizar conceptos con su vida cotidiana

JUSTIFICACIÓN

Dentro dela industria, la economía, la sociedad, el estudio y muchos otros factores

interviene un detalle tan importante como lo es el tiempo, por tal motivo es preciso

aprovecharlo en cada caso, es por ello que cuando se busca optimizar cualquier

proceso es necesario implementar programas que nos lleven a que nuestras metas

puedan ser constantes y con mayor beneficios. La aplicación de La Ingeniería de



tiempo estándar cumple así en papel muy importante dentro del juego de la

productividad en cualquier ámbito que sea.

ANTECEDENTES

La industria día con día busca métodos que generen una mayor producción, un mayor

aprovechamiento de los recursos y claro; el aumento de capital. Desde la revolución

industrial con el invento de la máquina de vapor se vio reflejado este concepto y desde

entonces se han formulado teorías, metodologías, procesos, planeaciones,

evaluaciones y un sinfín de programas que ayuden a este fin.

A lo largo de la historia todos los negocios y organizaciones de servicio han tenido que

restructurarse para tener mayor eficiencia y menos costos en su productividad. La

efectividad en costos con una calidad dentro de una planta restringida es el resultado

final de métodos de ingeniería y métodosestándares equitativos de tiempo y una mayor

motivación de los empleados mediante la introducción de un sistema administrativo

moderno de recompensas .

Tratará de cómo con sistemas modernos se logra la automatización de máquinas y

mejora de la calidad de productos a realizar en una empresa ya que con los métodos de

la estandarización se logra un producto de calidad empleando las nuevas máquinas que

sustituyen la mano de obra humana, que esta, se convertirá en la que brinda el servicio

a las nuevas máquinas. Con frecuencia estas nuevas maniobras destruyen o sustituyen

buenos procedimientos de ingeniería y de administración que al saber utilizarlos de

manera correcta logran la clave para la mejora de un éxito continuo.

Esto no quiere decir que la automatización de procesos de fabricaciónsustituya la mano

de obra del hombre, ya que la aplicación de una ingeniera de métodossólida, logra

diseñar métodos equitativos y salariales equitativos para el funcionamiento y

prosperidad de la manufactura como en los servicios.



UNIDAD II

APLICACIONES DE TIEMPO ESTÁNDAR

2.1 Planeación

En la planeación del tiempo

estándar se va a tomar en cuenta

el Tiempo que se requerirá para

realizar un trabajo, las personas

calificadas para desempeñar este

proyecto, las herramientas que se

llevarán a cabo y las habilidades

que se requieren para cumplir en

tiempo y forma.

Para planear el tiempo en que se

llevará para efectuar el trabajo se



tiene que tomar en cuenta principalmente con cuanto personal consta una empresa

para realizar este trabajo, así es como se considerará el tiempo laboral de cada

trabajador. Se tiene que tomar en cuenta las posibilidades de retraso del trabajo

(Desviación Estándar) que será importante en la entrega de resultados.

También se tiene que considerar el tipo y cantidad de herramienta necesaria para que

el tiempo establecido no tenga ninguna alteración.

Desde luego, ya que tenemos herramienta lista y el personal se tiene que tomar en

cuenta dentro del tiempo Estándar, la capacitación que se tiene que impartir para que

se pueda usar al herramienta correctamente y el objetivo se logre satisfactoriamente en

tiempo y en forma.

Dentro de un trabajo en el cual este mezclado Hombres, herramientas, máquinas y

proyectos la planeación de los tiempos estándar nos ayudan a una mejor supervisión y

coordinación con el fin de medir la eficiencia de cada departamento y ver ´posibles

mejoras.

Principalmente en la planeación se establece la reducción de costos de un trabajo y se

planea mejorar las condiciones laborales de los obreros.

2.1.1. Presupuesto de mano de obra.

Todo trabajo tiene un presupuesto asignado que va en

función de la herramienta que se utilizará, la materia

prima requerida, los espacios utilizados y

principalmente la mano de obra o personal que

efectuará el trabajo.

Es el diagnóstico requerido para contar con una

diversidad de factor humano capaz de satisfacer los

requerimientos de producción planeada.La mano de

obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo

indirectode fabricación, es fundamental que la persona

encargada del personal lodistribuya de acuerdo a las



distintas etapas del proceso de producciónpara permitir un uso del 100% de la

capacidad de cada trabajador.Componentes:Personal diversoCantidad horas

requeridasCantidad horas trimestralesValor por hora unitaria. El presupuesto de mano

de obra debe estar en armonía con laplanificación realizada para la producción de

unidades a fabricarse, razónpor la cual es necesario que este presupuesto se realice

especificandohoras y costo de mano de obra por tiempo y por producto. A pesar de que

la incidencia en el costo total no sea significativa, surevisión y utilización futura será

determinantes para el manejo yrendimiento de la producción, para lo cual es necesario

considerar lossiguientes aspectos:

Administración de mano de obra

Necesidad de trabajadores calificados o no

Contratación y entrenamiento

Negociación con el sindicato

Administración de sueldos y salarios.

Determinación del costo de mano de obra

Clasificación en mano de obra directa o indirecta

Costos normales y extraordinarios

Métodos de pago de los salarios

Determinación del listado de mano de obra a utilizarse

Disponibilidad de tiempos estándares o predeterminados

Revisión del registro de costos históricos.

Inclusión de sistemas de mejoramiento de la eficiencia en la mano de obra

2.1.2 Curva de aprendizaje

Una Curva de aprendizaje describe el grado de éxito obtenido durante elaprendizajeen

eltranscurso del tiempo. Es undiagramaen que

elejehorizontal representa el tiempotranscurrido y el eje vertical el número de éxitos

alcanzados en ese tiempo.A menudo se cometen muchos errores al comenzar una

nueva tarea. En las fases posterioresdisminuyen los errores, pero también las materias

nuevas aprendidas, hasta llegar a una llanura.



También es posible que el resultado del proceso de aprendizaje sea aleatorio, de tal

manera que el aprendiz sólo crea aprender u olvidar algo (Experimento no

determinístico).En la economía se utiliza la curva de aprendizaje para explicar

aumentos de productividad o mejoras en la Calidad tras cambios en el proceso de

producción (nuevos operarios, nuevas máquinas, nuevos métodos).Mientras más

empinada sea la curva, mayor es la eficiencia del aprendizaje.

La inclinación de la curva depende de varios factores que se contrapesan:

Conocimiento del tema, habilidad, capacidad y talento Método de enseñanza, didáctica,

y método de aprendizaje Contexto del aprendizaje (armonía entre el método, el lugar de

enseñanza y la personalidad del maestro, etc.)Contexto temático y sucesión didáctica.

Varios factores psicológicos influyen sobre la curva de aprendizaje: Disfunción del

aprendizaje

Por el apabullante efecto del maestro (el maestro aparece como inalcanzablemente

inteligente ya que trata sólo problemas para los cuales él tiene una solución)

Profecía auto cumplida

Si se declara ante el maestro que se trata de un aprendiz muy inteligente (o débil), esto

hará variar el aprendizaje, de igual manera si al aprendiz se le anuncia una tarea

muy fácil (o muy difícil) o si el tema no corresponde al rol social



delaprendiz. Por ejemplo, muchachos aprenderán más lentamente a cocinar que lasmu

chachas.

A menudo se utiliza la curva de aprendizaje sencillamente para describir la dificultad de

una tarea de aprendizaje.

2.1.3 Programa de aprendizaje

En esta etapa ya se tiene identificado las necesidades de cada departamento por lo

cual se empezará a asignar material, personal a cada área en medida de su

requerimiento y se asignan diferentes recursos:

Personal

Se estima cuantas personas trabajaran dentro de un área, que tipo de personal se

contratará y que necesita dicho personal para que empiece a dar frutos.

Herramientas

El tipo de material o maquinaria que utilizará el personal para poder llevar la tarea

encomendada de manera correcta, sin errores y en tiempo y forma.

Características del programa de aprendizaje:

Se tiene que repartir de manera equitativa

Tiene que tener fundamentos lógicos

Haber detectado con anterioridad las necesidades de las áreas

Conocer correctamente las áreas de trabajo de la empresa.

Tener visión clara de los objetivos de cada área

2.2 Organización y Asignación de Recursos

La implantación con éxito de estrategias requerirá, algún tipo de cambio en el perfil de

recursos de la organización. La planificación cuidadosa de estos cambios en los

recursos es, por consiguiente, importante. La planificación de recursos entraña dos

niveles de consideración. Primero, están las cuestiones más amplias de cómo deben

repartirse los recursos entre las diversas funciones, departamentos, divisiones o



negocios separados. Segundo, la cuestión más detallada de cómo se deben desplegar

los recursos, dentro de cualquier parte de la organización para que apoye mejor las

estrategias, está relacionado con los aspectos operacionales de la planificación de

recursos y se apoya en la valoración detallada de la capacidad estratégica.

El asunto de la asignación de recursos, se origina de como las sociedades buscan

balancear los recursos limitados como el capital, el trabajo y la tierra, frente a las

diversas e ilimitadas necesidades de sus integrantes. Los mecanismos de asignación

de recursos abarcan el sistema de precios en las economías de libre mercado y la

planeación gubernamental, ya sea en las economías operadas por el estado o en el

sector público de economías mixtas.

Distribución de los recursos económicos existentes entre diversos usos. Economía cuya

asignación de recursos se guía por el sistema de precios. También denominada

economía laissez-faire. Economía informal: segmento de la economía que se

caracteriza por negocios ilegales y sin reglamentación. La decisión de realizar una

fusión o una adquisición, es una decisión de tipo económico, específicamente consiste

en una decisión de inversión entendiéndose como tal, la asignación de recursos con la

esperanza de obtener ingresos a futuro

La planificación de recursos en el nivel societario

En el nivel societario de una organización, la planificación de recursos se refiere

principalmente a la asignación de recursos entre las distintas partes de la organización,

tanto si éstas son funciones de la empresa (marketing, producción, finanzas, etc.),

divisiones operativas o áreas geográficas (como las multinacionales), o departamentos

de servicios (como los servicios públicos).

La planificación de recursos operacionales (en el nivel de negocio)

Esta planificación está estrechamente vinculada con la cadena de valor. La planificación

ha de establecer cuáles son las actividades de valor más importantes para la

implantación con éxito de las estrategias seleccionadas y asegurar que éstas se

planeen con especial cuidado. También la planificación tiene que dirigir los

requerimientos de recursos desde el principio hasta el fin de la cadena de valor,

http://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad

http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_%28econom%C3%ADa%29

http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_%28econom%C3%ADa%29

http://es.wikipedia.org/wiki/Tierra_%28econom%C3%ADa%29

http://es.wikipedia.org/wiki/Necesidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Mecanismo

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_precios

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Libre_mercado

http://es.wikipedia.org/wiki/Planeaci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Estado

http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_p%C3%BAblico

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa_mixta



incluyendo los vínculos entre actividades de valor y las cadenas de valor de los

proveedores, distribuidores o clientes.

Las necesidades de recursos depende de la estrategia que queramos adoptar. Si una

empresa quiere seguir una estrategia de bajo precio exigirá unos procesos eficientes

en costes. Es posible que se persiga conseguir la simplificación de los procesos

operativos y sistemas de distribución económicos. Si una empresa quiere seguir una

estrategia de diferenciación es probable que el mercado necesite puntos fuertes en

marketing, investigación y creatividad, con énfasis en el desarrollo del producto e

ingeniería. Así, es importante identificar aquellas actividades de valor que son críticas

para el éxito de los diferentes tipos de estrategia.

NOTA: La finalidad de distribuir los recursos es siempre la de obtener la máxima

productividad posible a partir de una combinación dada de activos. Por

consiguiente los mecanismos de asignación más conocidos son las empresas.

2.2.1 Balanceo de Líneas

Una versión de una distribución orientada al producto es una línea de fabricación; otra

es una línea de ensamble. La línea de fabricación construye componentes, tales como

llantas para automóvil o partes metálicas para unrefrigerador, en una serie de

máquinas. Una línea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie de

estaciones de trabajo. Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos

la línea debe ser balanceada.

Es decir, el trabajo llevado a cabo en una máquina debe balancear el trabajo realizado

en la siguiente máquina en la línea de fabricación, de la misma manera en que se debe

balancear la actividad realizada por un empleado en una estación de trabajo, dentro de

una línea de ensamble, esto mismo debe llevarse a cabo con el trabajo hecho en la

siguiente estación de trabajo por el siguiente empleado. Las líneas de fabricación

tienden a estar acompasadas por la máquina, y requieren cambios mecánicos y de

ingeniería para facilitar el balanceo.

Por otro lado, las líneas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de trabajo

asignadas a individuos o a estaciones de trabajo. Las líneas de ensamble, por lo tanto,

http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad



pueden ser balanceadas moviendo las tareas de un individuo a otro. De esta manera, la

cantidad de tiempo requerido por cada individuo o estación se iguala. El problema

central en la planeación de la distribución orientada al producto es balancear la salida

de cada estación de trabajo en la línea de producción, de tal forma que sea casi igual,

mientras se obtiene la cantidad de salida desea. La meta de la administración es crear

un flujo continuo suave sobre la línea de ensamble, con un mínimo de tiempo ocioso en

cada estación de trabajo de la persona. Una línea de ensamble bien balanceada tiene

la ventaja de la gran utilización del personal, y de la instalación y equidad entre las

cargas de trabajo de los empleados. Algunos contratos de sindicatos incluyen un

requerimiento, las cargas de trabajo serán casi iguales entre aquellos en la misma línea

de ensamble. El término más frecuentemente utilizado para describir este proceso es el

balanceo de la línea de ensamble.

El problema de diseño para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en

todas las estaciones se denomina problema de balanceo de línea. Deben existir ciertas

condiciones para que la producción en línea sea práctica:

Cantidad.

El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir el costo de

la preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y de la duración

que tendrá la tarea.

Equilibrio.

Los tiempos necesarios para cada operación en línea deben

ser aproximadamente iguales.

Continuidad.

Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo del

material, piezas, sub-ensambles, etc., y la prevención de fallas de equipo.

Los casos típicos de balanceo de línea de producción son:



Conocidos los tiempos de las operaciones. Determinar el número de

operarios necesarios para cada operación.

Conocido el tiempo de ciclo. Minimizar el número de estaciones de trabajo.

Conocido el número de estaciones de trabajo. Asignar elementos de trabajo a

la misma. Para poder aplicar el balanceo de línea nos apoyaremos de las

fórmulas

Distribución de una línea.

Ya que los problemas de las líneas de fabricación y las líneas de ensamble son

similares, se entablará la discusión en términos de una línea de ensamble. En una línea

de ensamble, el producto generalmente se mueve vía medios automatizados, tal como

una banda de transportación, a través de una serie de estaciones de trabajo hasta que

se complete.

El Balanceo de líneas consiste en la agrupación de las actividades secuenciales de

trabajo en centros de trabajo, con el fin de lograr el máximo aprovechamiento de la

mano de obra y equipo y de esa forma reducir o eliminar el tiempo ocioso.

Las actividades compatibles entre sí se combinan en grupos de tiempos

aproximadamente iguales que no violan las relaciones de precedencia, las cuales

especifican el orden en que deben ejecutarse las tareas en el proceso de ensamble.

Una estrategia importante para balancear la línea de ensamble es compartir los

elementos de trabajo.

Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa consecución

de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso inversiones económicas.



Por ende, vale la pena considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un

balanceo de línea, dado que no todo proceso justifica la aplicación de un estudio del

equilibrio de los tiempos entre estaciones. Tales condiciones son:

Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir

la preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de

preparación de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen

proyectado de la producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el

proceso).

Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un

aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles. Así

como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los

equipos involucrados en el proceso.

2.3 Control

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y

una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la

verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los

objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los

niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte

central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel

directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la

organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de

medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales

y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el

propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los

métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir

desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto

social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito



organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico

de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores

culturales, organizativos, humanos y grupales.

Definición de control

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa

cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección

eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no

existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los

objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se

revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el

PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.

Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir

que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con

los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas

correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,

valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la

ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos

vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los

subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como

los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.



Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las

actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación

con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención

de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva

cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente

regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o

del área en que se aplique; puede ser entendida:

Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto

con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como

determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para

acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos

en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que

mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es

el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias

químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control

detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida

regulación.

Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes

dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control

de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una

imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto

negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es

interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo,

manipulación e inhibición.

Comprobar o verificar;



Regular;

Comparar con un patrón;

Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);

Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del

control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe

entenderse el control como:

Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que

permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o

sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se

esperan.

El Proceso de Control Interno

Constituye una herramienta útil para la gestión, pero no la sustituye. Los controladores

internos deben ser incorporados, no añadidos:

Si una Compañía se centra en las operaciones existentes e incorpora controles

en las actividades operativas básicas, normalmente puede evitar procedimientos

y costes innecesarios

Incorporar controles en las estructuras operativas suele generar nuevos

controles, lo que hace más ágiles a las entidades.

2.3.1 Sistema de incentivos

Incentivo

Una de las funciones de los hechos externos es la de producir estados motivacionales.

A diferencia del refuerzo, con el incentivo el interés no se centra en las consecuencias

de una conducta, sino en la presentación de ese refuerzo antes de que ocurra la

respuesta. Como menciona el Dr. El Sahili González (2008), los incentivos motivan la

conducta cuando se prueban antes de realizar una tarea.

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO



Motivación por incentivos

Los incentivos son motivantes por tres circunstancias, según aclara el Dr. El Sahili

González en su libro "Psicología en el Aula": Porque se presentan antes de que ocurra

una conducta, porque en sí mismos son valiosos. Algo que influye en un incentivo es la

subdivisión de una meta, es decir, "Los polluelos corren más hacia cuatro partes de un

grano de maíz que hacia un solo grano de maíz" según observa Coffer, (en El Sahili

González, 2008) esto implica que: “Entre más sub-metas existan, es más probable la

activación hacia las mismas” (COFFER, 1983, pág. 65). Esto también es aplicable al ser

humano, y explicar el por qué muchas personas prefieren tener muchas actividades

variadas que una sola monótona.

Nueve incentivos dela motivación laboral

Son nueve de los cuales se pueden catalogar en tres distintas secciones que son vivir,

crecer y relacionarse

Vivir. P u e d o d i s f r u t a r m i v i d a

1.-Entorno de trabajo

Entorno laboral físico

o ¿Cuenta el empleado con los medios necesarios para realizar su trabajo?

o ¿Se siente escuchado cuando manifiesta sus necesidades y valorado por

su entorno? ¿Su lugar de trabajo es cómodo?

Atención al estrés en el trabajo

o La ergonomía puede aumentar un 25% el rendimiento de un trabajador

o La presión administrativa y el ambiente general pueden afectar a nuestra

actitud psicológica

o La baja promedio por enfermedad por motivos ligados al estrés es de 21

días

2.-Condiciones Laborales



Compensación, beneficios, situación laboral y seguridad

o El suelo y los beneficios del empleado y en general los elementos que

protegen al empleado (tipo de contrato, seguros, políticas sociales,

programas de asistencia sanitaria)

El fondo y la forma

o Nivel de remuneración global, para que el nivel de percepción sea

motivador, es necesario que el sistema sea justo y equitativo. No

obstante el trabajador le dará más o menos valor en función de sus

necesidades y la forma en la que él las entiende

3.-Conciliación laboral y familiar

o El compromiso en el trabajo puede, en algunos casos, dar lugar a un

desequilibrio nefasto tanto para el trabajador, como para la empresa.

Pueden ser soluciones de flexibilidad los horarios de trabajo, las

políticas de acompañamiento a personas dependientes del trabajador

o hasta las soluciones de servicios, como guarderías empresariales,

servicios de conserjería o cheques de servicios

Este tipo de políticas mejoran la productividad, mejoran el nivel de

absentismo, motivación, la retención del empleado y la calidad del

compromiso en el trabajo.

Crecer. P u e d o c o n c r e t a r m i s a m b i c i o n e s

4.-Diseño y desarrollo de la función

Dar sentido

o Estos incentivos tienen que ver con la naturales y el contenido del puesto

que ocupa el empleado en consonancia con su capacidad y experiencia:

Realizar un puesto de trabajo con sentido

Tener oportunidades de desarrollo

Ser autónomo

Permitir el desarrollo



o Otorgar responsabilidades a los colaboradores y delegar, conseguirá que

el trabajador se sienta orgulloso de sus logros.

o Implicar a los trabajadores en la toma de decisiones, multiplica sus

opciones de aprendizaje y de experiencia, facilitando su evolución

profesional

5.-Incentivos y reconocimiento

Destacar el buen desempeño

o Este es uno de los factores que tienen más impacto sobre la

motivación

o Sentirse aceptado y apreciado por sus capacidades es un factor de

lealtad y de compromiso

Recompensa al empleado

o En materia de estímulos, la motivación se verá reforzada si el mensaje es

claro, bien administrado y justo

Gracias y en hora buena

o Son determinantes para el reconocimiento y mejor aún si van

acompañadas de algún mensaje personal, regalo o bonus

6.-Objetivos y feedback

Fijación de objetivos

o La motivación se obtiene cuando se definen los objetivos y las reglas de

juego. Tendrán aún más fuerza si esos objetivos tienen sentido para el

trabajador y sabe cómo realizarlos teniendo los recursos necesarios, bajo

estas condiciones podrá mostrarse creativo.

o Realizar comentarios “feedback” es muy importante, ya que permite al

trabajador evaluar su rendimiento, medir sus progresos y recibir el

reconocimiento merecido.

o Un comentario justo y adecuado aumenta hasta un 40% el compromiso

del trabajador que lo recibe

RELACIONARSE. S é q u i é n s o y y a d ó n d e p e r t e n e z c o



7.-Relaciones interpersonales

La calidad de las relaciones humanas

o Sin duda alguna las relaciones personales con los demás compañeros y

con los superiores jerárquicos, con su equipo y con los clientes, es el

centro de la motivación y tiene un enorme impacto en el bienestar y en el

placer por trabajar, especialmente en profesiones ligadas a los servicios

Un trato “humano” por parte de los superiores

o Las cualidades humanas de los directivos son más importantes que el

salaria o algún tipo de beneficio adicional , 2 millones de trabajadores de

700 empresas así lo atestiguan

8.-Cultura y valores compartidos

Compromiso mutuo

o Los valores cuando se viven a diario y cuando son representados por la

directiva, pueden crear lo que se llama cooperación comunitaria. Para dar

vida a sus valores y promover esta cohesión, algunas empresas permiten

que sus empleados se impliquen en causas sociales alineadas con sus

propios valores.

Ciudadanía organizacional y rendimiento financiero

o Las empresas que pusieron en marcha programas de responsabilidad

social corporativa tuvieron un 10% más de crecimiento en las ventas, un

aumento de los beneficios y un mayor retorno del capital que las otras

empresas.

9.-Visión misión

Reconocerse en la imagen de la empresa

o El sentido mismo de la motivación laboral persigue una identificación

entre el trabajador y la empresa en cuanto a su misión, visión y objetivos.

Aquellos que con los que se identifican consiguen un fuerte impacto en

su implicación en el trabajo.



o El orgullo de pertenencia está ligado a la clara comprensión de una

misión con sentido, una creencia en el futuro de la empresa, es

fuente de un alto compromiso y de calidad en el servicio.

o Este incentivo tienen mucho que ver con el liderazgo que ejerza el equipo

directivo

Primero el empleado, luego el cliente

o La alegría y la satisfacción de los empleados, se reflejan en la alegría y

satisfacción de los clientes. De esta idea nace la voluntad de dar prioridad a

las necesidades de los empleados, fomentando la transparencia, la rendición

de cuentas en la organización, promoviendo una cultura impulsada en el valor

• Disminuye la rotación en la empresa

• Aumenta la productividad y satisfacción del cliente

• Mejora de la imagen corporativa

2.4 Evaluación

“La evaluación es un proceso continuo y planificado que permite la recolección y el

análisis de información relevante sobre la que sostener los juicios de valor sobre el

objeto evaluado.”

Evaluación

El concepto de evaluación se puede decir que es una actividad inherente a toda

actividad humana intencional, por lo que debe ser sistemática, y que su objetivo es

determinar el valor de algo (Popham, 1990).

Es decir, que se requerirá de una calificación o medición de los empeños de cada ser.

Característica

La evaluación es un proceso que busca información para la valoración y la toma de

decisiones inmediata. Se centra en un fenómeno particular. No pretende

generalizar a otras situaciones.

Tipos de evaluación



Según su finalidad y función

o Función formativa:

La evaluación se utiliza preferentemente como estrategia de mejora y para ajustar

sobre la marcha, los procesos educativos de cara a conseguir las metas u objetivos

previstos. Es la más apropiada para la evaluación de procesos, aunque también

es formativa la evaluación de productos educativos, siempre que sus resultados se

empleen para la mejor de los mismos. Suele identificarse con la evaluación continua.

o Función sumativa

Suele aplicarse más en la evaluación de productos, es decir, de procesos

terminados, con realizaciones precisas y valorables. Con la evaluación no se

pretende modificar, ajustar o mejorar el objeto de la evaluación, sino simplemente

determinar su valía, en función del empleo que se desea hacer del mismo

posteriormente.

Según su extensión

o Evaluación global

Se pretende abarcar todos los componentes o dimensiones del alumno, del

centro educativo del programa, etc. Se considera el objeto de la evaluación de un

modo holístico, como una totalidad interactuante, en la que cualquier modificación en

uno de sus componentes o dimensiones tiene consecuencias en el resto. Con este tipo

de evaluación, la comprensión de la realidad evaluada aumenta, pero no siempre es

necesaria o posible. El modelo más conocido es el CIPP de Stufflebeam.

o Evaluación parcial

Pretende el estudio o valoración de determinados componentes o dimensiones

de un centro, de un programa educativo, de rendimiento de un alumnos, etc.

Según los agentes evaluadores

o Evaluación interna

Es aquella que es llevada a cabo y promovida por los propios integrantes de un

centro, un programa educativo, etc.



Autoevaluación: Los evaluadores evalúan su propio trabajo (un

alumno su rendimiento, un centro o programa su propio

funcionamiento, etc.). Los roles de evaluador y evaluado coinciden en

las mismas personas.

Heteroevaluación: Evalúan una actividad, objeto o producto,

evaluadores distintos a las personas evaluadas (el Consejo Escolar al

Claustro de profesores, un profesor a sus alumnos, etc.)

Coevaluación: Es aquella en la que unos sujetos o grupos se

evalúan mutuamente (alumnos y profesores mutuamente, unos y otros

equipos docentes, el equipo directivo al Consejo Escolar y

viceversa). Evaluadores y evaluados intercambian su papel

alternativamente.

o Evaluación externa

Se da cuando agentes no integrantes de un centro escolar o de un programa

evalúan su funcionamiento. Suele ser el caso de la "evaluación de expertos". Estos

evaluadores pueden ser inspectores de evaluación, miembros de la Administración,

investigadores, equiposde apoyo a la escuela, etc.

Según el momento de aplicación

o Evaluación inicial

Se realiza al comienzo del curso académico, de la implantación de un programa

educativo, del funcionamiento de una institución escolar, etc. Consiste en la recogida de

datos en la situación de partida. Es imprescindible para iniciar cualquier cambio

educativo, para decidir los objetivos que se pueden y deben conseguir y también para

valorar si al final de un proceso, los resultados son satisfactorios o insatisfactorios.

Evaluación procesual

Consiste en la valoración a través de la recogida continua y sistemática de

datos, del funcionamiento de un centro, de un programa educativo, del proceso de

aprendizaje de un alumno, de la eficacia de un profesor, etc. a lo largo del periodo

de tiempo fijado para la consecución de unas metas u objetivos. La evaluación



procesual es de gran importancia dentro de una concepción formativa de la

evaluación, porque permite tomar decisiones de mejora sobre la marcha.

Evaluación final

Consiste en la recogida y valoración de unos datos al finalizar un periodo de

tiempo previsto para la realización de un aprendizaje, un programa, un trabajo, un

curso escolar, etc. O para la consecución de unos objetivos.

Evaluación de competencias

Es un proceso de recolección de evidencias sobre el desempeño laboral del trabajador

con el propósito de formarse un juicio sobre su competencia a partir de un referente

estandarizado e identificar aquellas áreas de desempeño que requieren ser fortalecidas

mediante capacitación para alcanzar la competencia.

Instrumentos de medición

Pueden ser utilizados tanto en situaciones incidentales, como también en situaciones

previamente definidas. En el primer caso reciben el nombre de registros de observación

y los segundos anecdóticos.

Metaevaluación

Proceso que investiga las debilidades y fortalezas que marcan los procesos

evaluativos velando por el cumplimiento de los aspectos éticos, metodológicos,

normativos y técnicos que rigen cada proceso y cuyos resultados se tomarán en

cuenta para la proyección del ulterior perfeccionamiento de la práctica evaluativa,

en general, y de los programas evaluados, en particular, con el objetivo de

elevar su calidad. Dopico , Ileana (2002)

Evaluación de proyectos

La evaluación de proyectos es un proceso que procura determinar, de la manera más

significativa y objetiva posible, de la manera más significativa y objetiva posible, la

pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de actividades a la luz de objetivos

específicos.



2.4.1 Costos de manufactura

Costo de producción

Son los que se generan en el proceso de transformar las materias primas, se integran

por sus tres elementos de producción: materia prima directa, mano de obra directa y

costos indirectos de fabricación.

Materia prima

La materia prima es el elemento fundamental susceptible de ser transformado en un

producto terminado. Una empresa de transformación se dedica a la adquisición de

materia prima para transformarlas física y/o químicamente y ofrecer un producto a los

consumidores diferentes al que ella adquirió. Es el primero de los elementos del costo

de producción, también denominado materiales, comprende los elementos naturales o

los productos y/o partes terminados de otra industria que componen el producto.

Mano de obra

Es el esfuerzo humano necesario para transformar la materia prima en productos

terminados.Es el segundo elemento del costo de producción. Considerado el elemento

más importante en una empresa. Los sueldos y las prestaciones al personal de la

fábrica que paga la empresa, así como todas las obligaciones a que dan lugar, son el

costo de la mano de obra; este costo debe clasificarse de la manera adecuada.

Mano de obra directa

Los sueldos, las prestaciones y demás obligaciones provenientes que participan

directamente en la transformación de la materia prima en producto terminado y que se

pueden identificar y cuantificar plenamente con el mismo, se clasifica como costo de

mano de obra directa y pasan a integrar el segundo elemento del costo de producción.

Mano de obra indirecta

Los sueldos, prestaciones y demás obligaciones que se pagan al personal de apoyo a

la producción como por ejemplo, funcionarios de la fábrica, supervisores, personal del

almacén de materias primas, personal de mantenimiento, etc. Y que no se pueden



identificar o cuantificar plenamente con la elaboración de partidas específicas de

producción, se clasifican como costo de mano de obra indirecta y si acumulan dentro de

los costos indirectos de fabricación.

Costos indirectos de fabricación

Los costos indirectos de fabricación contienen todos los costos de producción distintos

de la materia prima directa y de la mano de obra directa. Es el conjunto de costos de

fabricación que intervienen en la transformación de los productos y que no se identifican

y cuantifican plenamente con la elaboración de partidas específicas, procesos

productivos o centros de costos terminados. Representa el tercer elemento del costo de

producción, no identificándose su monto en forma precisa en un producto terminado, en

ocasiones en una orden de producción, o en un proceso de productivo. Esto quiere

decir, que a un formando parte del costo de producción, no puede conocerse con

exactitud qué cantidad de esas erogaciones está en la fabricación de un producto.

Costo primo

Son los costos incurridos cuantificables e identificables con facilidad en la elaboración

de los productos, los componen: La MATERIA PRIMA DIRECTA mas LA MANO DE

OBRA DIRECTA. (MATERIALES DIRECTOS + SALARIO DIRECTOS = COSTO

PRIMO)

Costos de conversión

Es la suma de los costos de la mano de obra directa y los costos indirectos de

fabricación incurridos en el proceso de transformar o convertir la materia prima directa

en el producto terminado. (M.O.D. + C.I.F = COSTOS DE CONVERSION)

Costo de Producción M.P.D + M.O.D + C.I.F = C.P.

2.4.2 Precios de venta

Precio

El precio tiene un significado ambiguo y poco entendible. Sencillamente el precio es la

cantidad de dinero u otros elementos de utilidad que se necesitan para adquirir un



producto. Nota: recuerde que la “utilidad” es un atributo con el potencial para satisfacer

necesidades o deseos. Ojo: el precio puede implicar algo más que dinero.

Importancia del precio” el precio es importante en 3 rubros En la economía El precio

influye en los salarios, la renta, las tasas de interés y las utilidades. En la mente de

cliente: Muchos se interesan principalmente en los precios bajos en tanto, otro

segmento se preocupa más en otros factores como el servicio, la calidad, el valor e

imagen de marca.

Objetivos de la asignación de precios

En la empresa

El precio es un factor determinante de la demanda que el mercado hace de ese

producto. Nota: es importante tomar en cuenta estos factores para determinar el precio.

Ojo: el precio se da en correlación del valor que le da el cliente al producto.

Toda actividad de marketing incluida

La asignación de precio debe dirigirse a un punto específico. (Una meta) Nota: de estos

se deriva que la principal meta de la asignación de precios, mediante un periodo de

terminado, debe ser la de lograr un porcentaje de una clara rentabilidad sobre inversión.

Ojo: las metas de ganancias pueden ponerse a corto o largo plazo, la empresa puede

elegir una, de dos metas, orientadas a las ganancias para la política de asignación de

precios.

Precio orientado a la venta

En algunas compañías de asignación de precios de la administración, se enfoca en el

volumen de ventas. El objetivo de la asignación puede consistir en incrementar la

participación del mercado en la empresa. Nota: el aumento del volumen de ventas se

adoptan para incrementar un rápido crecimiento o para desalentar a otras compañías

de su propósito de entrar en el mercado.

Factores externos que influyen en la determinación de precio



El mantenimiento o el incremento en su participación en el mercado en algunas

compañías grandes y pequeñas el objetivo de la asignación de precios es mantener o

incrementar la participación en el mercado. Ojo: y las metas de STATU QUO estas son

dos metas estrechamente relacionadas–la estabilización de precios y el enfrentamiento

de la competencia - constituye los objetivos de la asignación de precios menos

enérgicos de todos. Ya que solo intentan mantener la situación actual de la empresa o

sea, el STATU QUO.

En este punto hemos llegado a la conclusión de los factores externos para la

determinación de precio. Y es aquí en donde se da muchos errores en la asignación de

precio ya que es aquí en donde se comente muchos errores ya que no contemplan

factores interrelacionados. Como son la demanda estimada y las relaciones

competitivas. Nota: en este último describiremos cinco pasos útiles para determinar el

precio. Ojo: toma en cuente todos los factores de los cinco puntos siguientes:

Cinco Puntos

Punto uno

Determina tu costo de producción. Determina tu costo de administración. Determina tu

costo de venta. Nota: súmalos y divídelos entre tu producción total para sacar tu costo

unitario.

Punto dos

Saca una relación de precios de tu competencia directa y productos similares. Nota:

toma en cuenta la cantidad de producto y precio ponlos en una tabla para que tu

comparación sea más eficiente.

Punto tres

Realiza un sondeo del mercado para determinar lo que valoran los clientes de tu

producción. Nota: si no cuentas con recurso suficientes, toma una muestra de tu

producto y pregúntale a familiares y amigos que le motivaría a comprar tu producto.

Punto cuatro



Realiza un análisis de tu capacidad de producción al 90% para estimar la cantidad

máxima de vender y la posibilidad de competir. Nota: si eres un pequeño productor y te

vas a enfrentar contra grandes compañías es mejor que vallas pensando en darle un

valor agregado a tu producto. Punto cinco: Si ya contemplaste los cuatro puntos

anteriores es momento que le pongas precio a tu producto. ¿Cuál? el que tú quieras

Nota: siempre y cuando consideres los cuatro puntos anteriores “

2.4.3 Pago a destajo

El modo de trabajo y de incentivación más antiguo es el modo de trabajo a destajo, con

el cual los ingresos de los trabajadores dependen de los resultados de su trabajo, ya

que se paga una tarifa por cada pieza o unidades que se produce.

Para ello, se requiere una valoración del puesto que permita asignar una tarifa salarial

por hora teniendo en cuenta que lo principal es planificar el pago que se realiza por

pieza. Por eso, se asigna un sueldo en función del número total de minutos por unidad

o número promedio de unidades realizadas por hora.

Las ventajas de este tipo de trabajo es que los sueldos son fáciles de calcular y

entender, y se paga según el desempeño, según las piezas que se realizan. Si un

trabajador rinde mucho puede llegar a ganar más dinero.

Sin embargo, tiene mala fama ya que consideran que muchas empresas pueden tender

a elevar los criterios de producción si consideran que los trabajadores cobran salarios

elevados para ellas, de manera que si los obreros tienen más productividad se puede

reducir el salario para no pagarles a mayores. Por otro lado, puede ser un sistema que

puede tender a agotar al trabajador, además de producir indiferencias entre los que

pueden producir más o menos en el mismo tiempo. Según este tipo de salario no

importa el tiempo que se invierta en la realización de una unidad de obra, lo importante

es lo que se produce.

Con el salario a destajo, el trabajador recibe un salario por tarea o pieza que se ha

fijado anteriormente con el empresario, de manera que cada trabajador recibe en

función de lo que produce.



La tarifa va en función a la pieza, por lo que los criterios de producción se basan en la

cantidad de dinero que se obtiene. Es fácil de calcular y tiene sus ventajas y

desventajas. Se suele utilizar en fábricas o empresas en las que se requiere una

cantidad de producción determinada o cuanto más se produzca más se gana.

2.5 Toma de decisiones

Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Estos estudios se hacen más

complicados cuando hay más de un individuo, cuando los resultados de diversas

opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos

resultados son desconocidas.

Lo que debamos perseguir o lo que no, no se puede justificar sin valorar sus

implicaciones para las personas y su contribución a un mundo más justo. Legitimación

de los procesos de decisión. También desde los valores éticos se pueden valorar los

diferentes procesos de toma de decisión. De hecho, algunas teorías ética consideran

justa una decisión “cuando todos los posibles afectados por ella estarían dispuestos a

asumirla como propia tras un diálogo en condiciones de simetría.

Fases del proceso de decisiones

1. Identificación del problema (el problema existe).

2. Análisis del problema (búsqueda de las causas).

3. Búsqueda y estudio de soluciones alternativas.

4. Elección de la solución más conveniente.

5. Ejecución de la solución elegida.

6. Control de los resultados reales tras aplicar la solución.

Decisión bajo incertidumbre

En tal caso, la decisión depende meramente del tipo de personalidad que tenga el

decisor.

La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse

fácilmente el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan



muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de

esas variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad.

Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de

datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad

sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar

las interacciones de las diferentes variables; la condición bajo la cual resulta más difícil

tomar decisiones es la incertidumbre, pues en esta situación, los responsables de tomar

decisiones no cuentan con información suficiente para tener en claro las alternativas o

estimar su riesgo. Se basan ya sea en su intuición o en su creatividad.

2.5.1 Fabricar o maquilar

Sub-procesamiento de algún aspecto de la actividad productiva a terceros, práctica muy

común en la manufactura. La industria de la maquila consiste en la confección o

ensamblaje de productos con piezas elaboradas e importadas, y es considerada como

la actividad que se vislumbra a la zaga de la industria ante el proceso de la

globalización, ya que permite hacer una proyección sobre posibilidades competitivas de

los países frente a la apertura de mercado.



CONCLUSIONES

El anterior trabajo de investigación tuvo la finalidad desde el comienzo de adentrarse

al estudio de las aplicaciones del tiempo estándar utilizando una metodología de

trabajo propuesta por los integrantes del equipo colaborativo. Se analizaron y

estudiaron dichas aplicaciones siguiendo el marco de referencia que nos marcaron los

temas de Aplicaciones de tiempo estándar correspondientes a la Unidad Temática II de

la Unidad de Aprendizaje Ingeniería de Estándares de Trabajo que corresponden a la

Carrera de Ingeniería Industrial en el periodo 2013-2. Una vez hecha la presentación

en diapositivas el equipo define al Tiempo Estándar como:

El tiempo que necesita un operador calificado preparado y entrenado para

ejecutar una operación, trabajando a una velocidad normal.

Así, sabiendo de la inmensidad de teorías sobre tiempo estándar y su sin fin de

aplicaciones, el equipo resalta las siguientes por su aplicación minuciosa dentro de la

industria actual y futura.

Planeación y control de la producción.



Programación de máquinas, equipo e instalaciones.

Determinación de costos de producción.

Calculo de la capacidad de producción.

Evaluación de la productividad.

Valuación de inventario (WIP).

Calculo de la mano de obra requerida.

Balanceo de líneas.

Planes de pago, e incentivos.

Los estándares de tiempo son de suma importancia ya que con estos podemos

pronosticar y así lograr una buena planeación, control y organización de las actividades

laborales incluso tener una estrategia para eliminar tiempos muertos.

Los Estándares de tiempo son Imprescindibles para el funcionamiento Óptimo de

cualquier empresa. Una vez establecido el método debe llevarse a cabo el seguimiento

exhaustivo y periódico para asegurar el logro de los beneficios y la Eficiencia en toda la

planta. Sin la Evaluación de la eficiencia, es imposible controlarla y sin control será

patente su disminución y pérdida eventual de la competitividad en el mercado.

La importancia de los estándares sirve en nuestra opinión para ya tener una ruta

trazada ya que funcionan como modelos para realizar los procesos como guías claro

que siempre hay una forma mejor de hacer las cosas

Los Estándares de Tiempo son de vital importancia para toda industria, ya que por

medio de este podemos tener un control sobre la producción y determinar el personal

que se requiere para realizar una cierta cantidad de productos o servicios y así tener un

mayor rendimiento económico.



BIBLIOGRAFÍA

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perspectiva. Ed. CECSA

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Reverté

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