Apunte Cultura Organizacional JVz

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Material elaborado por:

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Equipo JVz

Cultura OrganizacionalSelección de trabajos de Autores Varios

Material elaborado por Equipo JVz

INTRODUCCION

El objetivo de este apunte es brindarle al alumno los conocimientos más importantes en

lo que se refiere a Cultura Organizacional. Haremos una breve introducción al tema y luego

citaremos a los autores mas destacados con las respectivas criticas, ventajas y desventajas de

sus aportes.

A lo largo del cuadernillo, veremos temas tales como:

o ¿A que llamamos Cultura Organizacional?

o Componentes.

o Características.

o Niveles de Cultura y Caracterización de cada nivel.

o Cómo los líderes implantan y transmiten la cultura.

o Comunicación y cambio. Fases de crecimiento.

o El dilema de la Cultura. Debate Edgar Schein Vs Meter Drucker.

o Tipos de Cultura.

o Concepto de subcultura y contracultura.

o Importancia de la misma.

El fin último de este trabajo es brindarle al alumno las herramientas necesarias para formar su

propia opinión y conocer la relevancia del tema en el origen, crecimiento, supervivencia y

competitividad de las organizaciones.

- Material elaborado por Equipo JVz - 1

Selección Parcial de Trabajos de:Edgar H. Schein

Cuando nos referimos a la cultura, y a su significado, nos estamos refiriendo a ciertas

características de un grupo étnico o sociedad, a aquellos modelos reflejados en el sistema de

una sociedad, como las ideologías, los conocimientos, los valores, leyes y el ritual diario que

en ellas se desarrolla.

Frecuentemente “cultura” se utiliza para referirse al grado de refinamiento del sistema de

creencias y practicas.

Ambas observaciones conviven en la idea que diferentes sociedades manifiestan diferentes

niveles y patrones de desarrollo social.

Hoy en día, el concepto de cultura no recae sobre esta anticuada postura, siendo el significado

que diferentes grupos de personas tienen diferentes modos de vida.

De este modo existen diferentes culturas según los diferentes contextos, y estos contextos

culturales son precisamente los que marcan la diferencia entre el éxito o el fracaso de una

organización donde el carácter de ella esta conformado por la cultura.

La cultura social (nacional) produce un amplio contexto en el que operan las organizaciones.

Este conforma el complejo sistema social de leyes, valores y costumbres en el que tiene lugar

el comportamiento organizacional.

En las organizaciones reside otra poderosa fuerza determinante del comportamiento individual

y grupal. La cultura organizacional. Esta cultura puede haber sido conscientemente creada

por sus miembros principales o sencillamente puede haber evolucionado en el curso del

tiempo. Representa un elemento clave del entorno de trabajo en el que los empleados

desempeñan sus labores. La idea de la cultura organizacional en un tanto intangible, porque

no podemos verla ni tocarla, pero está presente y es muy penetrante. Como el aire de una

habitación, rodea y afecta a todo lo que ocurre en una organización.

Dado que se trata de un dinámico concepto de sistemas, la cultura se ve afectada por todo lo

que ocurre en una organización.

Una de las características de la cultura es que aporta códigos de acción que se reconocen

como normales y que nos permite observar que las actividades que no concuerdan con esos

códigos entonces fueran anormales.

La influencia de la cultura raramente es uniforme. Solo como individuos dentro de una cultura

tenemos diferentes personalidades según lo que compartamos con diferentes grupos u

organizaciones. Esto es el fenómeno conocido como cultura colectiva.


Cultura Organizacional:

Conjunto de valores y

creencias, formas usuales

de hacer las cosas

aceptadas por su exitosa

aplicación en el pasado,

códigos verbales y no

verbales, normas y

reglamentos.

Las organizaciones son pequeñas sociedades, los cuales poseen sus propios patrones o

modelos culturales. Tales patrones de creencias compartidas, divididas o integradas,

soportadas por normas operativas y rituales, ejercen una influencia decisiva en la eficiencia de

la organización.

Las culturas organizacionales son creadas por los líderes, siendo

esta una de las funciones del liderazgo, crear aparte de conducir o

llegar a la destrucción de la cultura.

Siguiendo un esquema de estudio de la cultura, primero debemos

definir que es cultura organizacional, como funciona, que hace,

entender como la cultura puede aclarar el comportamiento

psicológico individual, de pequeños grupos, comunidades

geográficas o laborales, el de las grandes empresas, y como los

problemas de las sociedades y empresas multinacionales se

entienden mejor a través de su visión cultural.

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas

organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, es el estudio de la cultura como

ventaja competitiva.

En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están

causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los

cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como

privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la competitividad

son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que

la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o

líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia

En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver como la conducta de la

gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Hoy en día es

necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este

cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica

generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el

aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una

amplia visión hacia la innovación.

Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han eludido

aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy superficialmente


el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico que

constituye el hecho que: si no hay una visión compartida, nunca se generará la suficiente

energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de

cambio.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y

enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un carácter y

se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus

normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de

significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace

diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio

racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles

verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más

que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales,

innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales

que van más allá de los simples rasgos estructurales....Los teóricos de la organización han

comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la

cultura desempeña en los miembros de una organización.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en

el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las

ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la

cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar

de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera

que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición

en cualquier entorno donde se encuentre.

COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONALLa cultura tiene muchos significados y connotaciones, estos son los sentidos más usuales que

se le atribuye a este término:

a) Los valores aceptados por una empresa por ejemplo: servicio, lealtad, voluntad para

mejorar. Son los principios que guían el comportamiento de los miembros de una

organización. Son pautas de conducta. Es lo que debería ser, en contraposición de lo que es.


b) Creencias, incluyen supuestos acerca de la realidad: qué es lo que sucede y cuáles son

sus causas y consecuencias. Dichos valores y creencias suelen manifestarse a través de

mitos.

c) Reglamentos y normas que se van fomentando en los grupos de trabajo. La forma de

hacer las cosas en una organización, esta también limitada y orientada por los distintos

reglamentos internos, estatutos y normas que rigen la misma. Por ejemplo: lo que debe

aprender un recién llegado a la empresa para ser aceptado.

d) Políticas exitosas en el pasado, Es todo aquello que ha sido implementado en el pasado

como solución a un determinado problema, y al tener resultados positivos, son incorporados

como patrones de acción al momento de resolver problemas con características similares.

e) El ambiente o clima, la distribución física de los miembros dentro de una organización, la

relación ente ellos, y con sus clientes y demás personas ajenas a la organización, serán

factores que influirán en la cultura de la misma.

f) Formas usuales aceptadas de hacer las cosas. Por ejemplo, cuando uno entra en

determinado grupo, va observando la manera de manejarse ante distintas situaciones, la

forma en que habitualmente se hacen las cosas, y comienza a adoptar como propio ese

comportamiento.

Estos sentidos alcanzarían a reflejar la cultura de la empresa pero ninguno de estos sentidos

es la esencia misma de la cultura.

Entonces una definición de que es la cultura organizacional seria “ Es el conjunto de valores,

creencias, entendimientos y principios fundamentales que los integrantes de una organización

tienen en común y que constituyen los cimientos del sistema gerencial, es el pegamento

social o normativo que mantiene unida a una organización. Ella expresa los valores o ideales

sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a compartir, manifestados en

elementos simbólicos, como mitos, rituales, leyendas y un lenguaje especializado.”

Si no aprendemos a analizar la cultura organizacional no sabremos entender porque a veces

hacen lo que hacen y deben sus líderes afrontar ciertas dificultades eventuales.

Si se pretende avanzar dentro de una organización, se deberá entender su cultura, como lo

tratan de hacer los nuevos empleados; asimismo quien este interesado en el control o cambio

cultural debe atender a lo que se sabe sobre el aprendizaje y desaprendizaje de las creencias

y presunciones que sirven de fundamento al comportamiento social. Uno deberá aprender a

utilizar la cultura y a relacionarla con el liderazgo.

Aquí la palabra cultura se aplica a aquellas unidades sociales que hayan podido aprender y

establecer una visión compartida de sí mismas y del medio que las rodea. La cultura se

aprende, evoluciona, se refuerza y continua evolucionando, esta puede cambiar si aprende a

aprender.


Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones

y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización,

crea un sentido de identidad del personal con la organización (Denison, 1991).

Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad

concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con

bases ideológicas con las bases sociales y culturales.

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y

niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los

intereses de todos los miembros con la organización.

“Venderlo todo, hasta el departamento de ventas”

“Servicio a las 48 hs en cualquier parte del mundo”

“Significamos servicio”

“El progreso es nuestro producto mas importante”

“Nunca desechamos la idea de un nuevo producto”

Todas estas frases comunican el valor central alrededor del cual las diferentes organizaciones

se han construido y simbolizan un aspecto importante de cada filosofía corporativa.

Constituyen elementos de juicio que concretan ideas del individuo acerca de lo correcto,

incorrecto, malo, deseable o indeseable. Por ejemplo, la religiones introducen valores, que

tienen gran influencia en el grado de desarrollo de los pueblos y obviamente en las actitudes y

comportamiento frente al mundo; observemos que para el mahometano, en sus valores, el

vino es un producto prohibido, mientras que para el católico, frente al acto de la misa,

conforma el símbolo de la sangre de Cristo. En un orden similar, para el budista, la paloma es

un animal despreciable, mientras que para el católico es el componente de la trinidad de Dios

en la representación del Espíritu Santo.


Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las

funciones y acciones que realizan todos sus miembros.

"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o

incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).

Las culturas organizacionales son importantes para el éxito de una empresa por varias

razones. Ofrecen una identidad organizacional a los empleados, una visión definitoria de lo

que representa la organización. Son asimismo una importante fuente de estabilidad y

continuidad para las organizaciones, la cual brinda una sensación de seguridad a sus

miembros. Al mismo tiempo, el conocimiento de la cultura organizacional ayuda a los

empleados de nuevo ingreso a interpretar lo que sucede dentro de la organización, ya que les

ofrece un importante contexto para los hechos que de otro modo parecerían confusos. Quizás

más que otra cosa, la cultura contribuye a estimular el entusiasmo de los empleados en sus

tareas.

En nuestros tiempos para generar organizaciones con posibilidades de responder a un

contexto tan cambiante como el actual, la flexibilidad, la creatividad y una conducción

orientada hacia la meta son factores decisivos del éxito. Para poder responder rápidamente a

las exigencias de los clientes y del mercado, los colaboradores y equipos deben poder actuar

de manera independiente y responsable. La delegación de la responsabilidad necesaria para

ello lleva al éxito si los colaboradores poseen la calificación necesaria y si orientan su accionar

hacia las metas superiores y a un concepto común de valor. Una fuerza de conducción

animada con valores fundamentales, produce en toda la organización una identificación y

motivación para su amplio desarrollo.

La cultura empresarial confiere el marco propicio y los lineamientos necesarios para la

conducción, el desarrollo de las competencias y para el mejor aprovechamiento de los

recursos de los trabajadores. Podemos decir entonces que la personalidad y el estilo de

liderazgo resulta crucial para moldear las percepciones que sustentaron los valores culturales.

Este proceso de cambio exigido principalmente por la competitividad, implica construir una

cultura empresaria con valores compartidos, trabajos en equipo, desterrando aquellos

procesos estáticos y burocráticos del modelo del management tradicional. Con estos nuevos

valores se persigue que las estructuras sean más simples y flexibles a los cambios

estratégicos.

Según Schein, es importante comprender la cultura para: entender por qué las empresas

hacen lo que hacen, por qué los lideres tienen que hacer frente a determinadas dificultades,


Subcultura

Pequeños “matices” dentro de la cultura

organizacional. Ambas, conviven

perfectamente.

Contraculturas

Sus valores no coinciden con los

de la organización.

comprender hechos misteriosos y aparentemente irracionales y para poder “avanzar” como los

turistas en tierras extranjeras (nuevos empleados).

Concepto de Subcultura y ContraculturaAl respecto Robbins (1991) afirma que "las subculturas son propias de grandes

organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los

integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas áreas

descentralizadas de la organización".

Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una sub-cultura compartida

exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez asumirán los valores de la cultura central

junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempeñan en dichas

dependencias. La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la

organización interpretan actividades y acontecimientos, difíciles de precisar por ser conductas

individuales.

Las sub-culturas pueden surgir por varias razones, por ejemplo: grupos étnicos, existencia de

distintos niveles y clases sociales entre el personal, fidelidad hacia la organización (no todo el

mundo está comprometido al 100% con los intereses de la

organización donde trabaja). Otro ejemplo puede ser la política a

través de la cual los miembros ascienden en su carrera u otros

intereses específicos como resultado de coaliciones sustentadas por

una serie de valores. Estas coaliciones pueden derivar en

contraculturas en oposición a los valores formales de la

organización, como sucede en muchas organizaciones

caracterizadas por tales divisiones de opinión informales dentro del equipo directivo y a veces

a lo largo de la propia organización, resultando tales divisiones un fuerte contratiempo para

ejercer el control. Como en la política, tales luchas a menudo están relacionadas con

cuestiones ideológicas.

A la cabeza de las contraculturas en la organización están, por

supuesto, las promovidas por los sindicatos. Aquí es donde la batalla

por el control ideológico esta claramente definido, ya que los

sindicatos son, en efecto, contra-organizaciones, ya que su existencia

se deriva del hecho de que los intereses del empleado y los de la

empresa no coinciden.


CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS (Davis)

Las culturas son distintivas, estables, implícitas y simbólicas. Como las huellas digitales o los

copos de nieve, las organizaciones son únicas. Cada una de ellas posee una historia, patrones

de comunicación, sistemas y procedimientos, declaraciones de misión y visiones, anécdotas y

mitos propios, los que, en su totalidad, conforman una cultura distintiva.Las culturas son de naturaleza relativamente estable, pues por lo general cambian muy

lentamente en el transcurso del tiempo. Excepciones a esta condición pueden ocurrir cuando

una crisis mayor amenaza a una empresa o cuando dos organizaciones de fusionan (lo que

requiere una cuidadosa combinación de ambas para evitar un choque cultural). Cuando se

trata de adquisiciones o fusiones, vale destacar que las diferencias culturales pueden llegar a

desintegrar un proyecto. En estos casos, puede considerarse la coexistencia (en donde cada

cultura subsiste paralelamente), la asimilación (la cultura de una de las empresas asimila a la

otra) o la transformación (las culturas de cada empresa, se convierten en una nueva).

Tradicionalmente la mayoría de las culturas organizacionales han sido implícitas más que

explicitas. Recientemente, sin embargo, las organizaciones han empezado a abordar

abiertamente el tema de las culturas que se han propuesto poseer, y muchos lideres de alto

nivel consideran que uno de sus roles más importantes es el de hablar expresamente del tipo

de entorno que les gustaría crear en sus empresas.

La ultima característica definitoria de la mayoría de las culturas en que se les concibe como

representaciones simbólicas de profundas convicciones y valores. Rara vez leeremos una

descripción de la cultura de una empresa. Mas frecuentemente los empleados hacen

inferencias sobre ella tras escuchar relatos de cómo se hacen las cosas, leer lemas que

recogen ideales empresariales o asistir a ceremonias en las que se honra a ciertos tipos de

empleados.

Con el paso del tiempo, la cultura de una organización se perpetúa gracias a su tendencia a

atraer y retener a personas acordes con sus valores y convicciones. Así como la gente puede

optar por mudarse a cierta región a causa de características geográficas como temperatura,

humedad y lluvias, los empleados también gravitan hacia la cultura organizacional que

prefieren como entorno de trabajo. Esta tendencia resulta en el “ajuste adecuado” entre

empleador y empleado.

Es importante destacar otras varias dimensiones de la cultura. Para comenzar, ninguna cultura es mejor que la de otras empresas; la cultura depende evidentemente de las metas,

industria y competencia de una organización, así como de otros factores de su entorno. Las

culturas son más fáciles de reconocer cuando sus elementos están generalmente integrados


y son coherentes entre sí. Asimismo, la mayoría de sus miembros deben al menos aceptar, si

no es que adoptar, los supuestos y valores de la cultura. Tradicionalmente, los empleados casi

no han hecho referencia explicita a la cultura en la que trabajan, pero más recientemente éste

se ha convertido en un tema de conversación crecientemente aceptable en entre ellos. La

mayoría de las culturas evolucionan directamente desde la alta dirección, cuyo discurso

puede ejercer una poderosa influencia sobre los empleados. Sin embargo, las acciones de la

dirección son aun más importantes para los empleados observadores, capaces de detectar

rápidamente el hecho de que los administradores solo se comprometen de palabra pero en

realidad no apoyan ciertos ideales, como el servicio al cliente y la calidad de los productos.

Una cultura puede imperar a todo lo largo de una organización o componerse de varias

subculturas, el entorno de una división, sucursal, planta o departamento. Finalmente, las

culturas pueden ser de diversa intensidad: se les puede caracterizar como “fuertes” o “tenues”

dependiendo sobre todo del grado de su impacto en el comportamiento de los empleados y del

grado en que se profesan las convicciones y valores básicos.

El efecto de la cultura organizacional en el comportamiento de los empleados es difícil de

establecer. Algunas investigaciones indican que debe existir, y existe, una relación positiva

entre ciertas culturas organizacionales y el desempeño. El acuerdo con la cultura de una

organización debe resultar en un mayor grado de cooperación, aceptación de la toma de

decisiones y el control, comunicación y compromiso con el empleador. Este resultado es

especialmente probable cuando una empresa busca conscientemente crear una cultura que

favorezca al desempeño y que elimine las barreras al éxito. Así como la levadura es un

ingrediente decisivo para la cocción del pan, una “cultura de productividad” es un elemento

esencial para el éxito de una organización. Sin embargo, si se hace énfasis en un ingrediente

equivocado, los resultados pueden ser costosos.


Características más importantes de la Cultura Organizacional

Distintivas

Estables

Implícitas

Simbólicas

Ninguna cultura es mejor que otra

NIVELES DE CULTURA. (E. H. Schein)

El estudio de la cultura organizacional es un instrumento que permite conocer la percepción

colectiva del público interno acerca de la organización, a través de la experimentación práctica

de sus valores, políticas, sistemas y acciones, cumple con varias funciones importantes al

transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización, facilita el

compromiso con la mayoría que del yo mismo, refuerza la estabilidad del sistema social y

ofrece premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Estas presunciones y creencias son respuesta de que el grupo ha aprendido ante los

problemas de subsistencia del medio externo y ante sus problemas de integración interna. Y

se dan por supuestas porque en forma repetitiva y adecuada han llegado a resolver los

problemas. Este nivel

de presunciones a de distinguirse de las “producciones – artefactos” y “valores” por ser

manifestaciones de niveles superficiales de la cultura y no la esencia de esta.

Caracterización de cada nivel:

Nivel 1: Producciones.

El nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones que viene dado por

su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el espacio físico, la capacidad

tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y oral, sus producciones artísticas y la conducta

expresa de sus miembros.

Por otra parte si se hace fácil la observación de artefactos, difícil es en cambio captar el

significado de los mismos, su interpelación y los esquemas de fondo en el caso que este

refleje.


* Material adaptado por alumnos del Dr. Jorge R. Vázquez, para su uso en las cátedras de

Administración General y Sistemas Administrativos. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad

de Buenos Aires.


PRODUCCIONES - ARTEFACTOS

VISIBLES PERO DIFICILES DE

DESCRIBIR

LENGUAJESLAY OUTCÓDIGOS VERBALES

VALORES - CREENCIAS

PARA PROBARLAS Y ALENTARLASHASTA QUE SE CONVIERTAN EN

CREENCIAS

PRESUNCIONES BÁSICAS

ORIENTAN LA CONDUCTASON INDISCUTIBLES

SON INVISIBLES

POLÍTICAS O REGLAMENTACIONESEXITOSAS

DEBERÍAN COINCIDIR CON LA VISIÓNPRECONCIENCIA

NIVELES CULTURALES

Nivel 2: Valores.

En cierto sentido, todo aprendizaje cultural refleja en última instancia los valores propios del

individuo, su idea de lo que “debe” ser, a diferencia de lo que es.

Cuando un grupo se enfrenta a una nueva situación, tarea o problema la primera solución que

se propondrá tendrá la jerarquía de valor solo porque aun no existe un principio aceptado para

determinar lo que es fáctico y real. Alguien en el grupo, por lo general el fundador tiene

convicciones sobre la realidad y sobre la manera de tratarla, y propondrá una solución en

base a esas convicciones. Un individuo puede estimar la solución como una creencia o

principio basado en hechos, pero el grupo no puede sentir la misma convicción hasta que no la

admita colectivamente como una solución valida al problema.

Si una solución prospera y el grupo colectivamente percibe su éxito, el valor pasa

gradualmente por un proceso de transformación cognoscitiva hasta volverse creencia y

posteriormente presunción, para quedar arrancados de la conciencia, como las costumbres

que se vuelven inconscientes y automáticas. No todos los valores experimentan esta

transformación. En primer lugar, porque una solución basada en un valor no puede dar los

resultados esperados, y únicamente los valores que son susceptibles de una validez física o

social y que siguen siendo útiles para la solución de problemas del grupo, llegara a convertirse

en presunción.

En segundo lugar, porque determinadas clase de valores, como aquellos elementos menos

controlables del entorno, pueden resistirse a todo examen, en tal caso cabe lograr el consenso

a través de la validación social, solo que ya no de manera automática. El sentido que aquí se

da a la validación social es el de los valores referentes a la manera en que deben relacionarse

los individuos, ejercer el poder, definir la belleza y demás, estos pueden ser validos si se

comprueba que reducen la incertidumbre y la ansiedad. Un grupo puede aprender que la

aceptación de ciertas creencias y presunciones es necesaria como recurso para mantener al

grupo.

Muchos valores continúan siendo conscientes y llegan a articularse explícitamente porque

dictan la normativa o función moral que señala a los miembros del grupo la manera de actuar

en ciertas situaciones clave. Tales valores predecirán buena parte de la conducta que puede

observarse en el nivel de las producciones. Pero si esos valores no están basados en un

previo aprendizaje cultural, es probable que solo lleguen a ser vistos como lo que Argyris y

Schon (1978) han llamado “valores añadidos”, los cuales consiguen predecir con apreciable

exactitud lo que la gente va a decir en una serie de situaciones, pero que pueden no tener

nada que ver con lo que hará en las situaciones en las que tales valores deberían estar


actuando. Así una empresa puede decir que valora a las personas, pero sus antecedentes

puede contradecir lo que dice.

Amplias parcelas de la conducta quedan a menudo sin explicación, lo que nos provoca la

impresión de que entendemos un parte de la cultura pero que seguimos sin dominar la cultura

en cuanto cual. Para alcanzar ese nivel profundo de comprensión, para descifrar la estructura,

para predecir la conducta futura, tenemos que entender la categoría de “presunciones

básicas”.

* De la empresa Matsushita (Una de las "siete hermanas" de Japón)

Nivel 3: Presunciones Básicas. Cuando la solución a un problema sirve repetidamente queda a la larga asentada. Lo que al

comienzo fue una hipótesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega

gradualmente a ser entendida como una realidad. En este sentido, las presunciones básicas

son distintas de lo que algunos antropólogos llaman “orientaciones de valor dominantes”.

(Kluckhohn y Strodtbcck, 1961), en tanto que tales orientaciones dominantes reflejan la

solución preferida entre varias alternativas básicas.

Las presunciones básicas, han llegado a ser algo tan admitido; que pocas son las variaciones

que pueden hallarse en una unidad cultural.- De hecho, si una presunción básica se encuentra

firmemente arraigada en un grupo, sus miembros considerarán inconcebible una conducta

basada en cualquier otra premisa.

Por ejemplo:

“El directivo de la compañía propone una solución para un problema determinado. El

subordinado sabe que la solución no dará resultado, pero su presunción inconsciente le exige

guardar silencio, pues decirle al jefe que la solución propuesta es incorrecta significaría un


• SERVICIO• LEALTAD

• ARMONÍA Y COOPERACIÓN• VOLUNTAD POR MEJORAR

• CORTESÍA Y HUMILDAD• ADAPTACIÓN Y ASIMILACIÓN

• GRATITUD

VALORES ESPIRITUALES *

atrevimiento. Es más, al subordinado no se le ocurrirá otra cosa que guardar silencio o en todo

caso alentar al jefe diciéndole que deben seguir adelante y actuar.

Se procede a actuar, pero los resultados son negativos. El jefe entonces, algo sorprendido y

confundido, le pregunta al subordinado qué hubiera hecho él. Cuando el subordinado le dice

que hubiera procedido de un modo, el jefe con toda razón le pregunta porque no hablo antes.

Tal pregunta pone en un gran aprieto al subordinado porque la respuesta seria ofensiva para

el jefe. Así las cosas, es incluso posible que mienta y sostenga que la solución del jefe era la

correcta, y que solo la mala suerte o las circunstancias incontrolables había impedido que

prosperara.

Desde el punto de vista del subordinado la conducta del jefe es incomprensible porque

demuestra falta de amor propio, tanto que puede ser la causa de que aquél comience a sentir

menos respeto por éste. Para el jefe la conducta del subordinado es igualmente

incomprensible. No puede concebir ninguna explicación valida sobre la conducta de su

subordinado que no se vea cínicamente teñida por la presunción de que el subordinado en

cierto sentido no se preocupa por los resultados, y en consecuencia debe ser despedido. Al

jefe jamás se le ocurrirá que otra presunción – como “no se molesta a un superior” -, pueda

tener algún peso, y que, para el subordinado, esta presunción sea incluso mas intensa que

“uno hace lo que le mandan”.

Lo que aquí denomino presunciones básicas coincide con lo que Argyris ha identificado como

“teorías en uso”, esto es, las presunciones implícitas que realmente orientan la conducta, y

enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas (Argyris,

1976; Argyris y Schön, 1974) Las presunciones básicas, al igual que las teorías en uso,

tienden a ser inconfrontables e indiscutibles. En el campo de las teorías en uso, redescubrir,

resucitar, reexaminar, y si cabe cambiar las presunciones básicas.

Las presunciones a menudo tienen que ver con aspectos fundamentales de la cultura.

Ahora bien, tales presunciones son difíciles de localizar. Si se examinan cuidadosamente los

artefactos y valores de una empresa, es fácil buscar las presunciones subyacentes que

enlazan las cosas. Dichas presunciones pueden por lo general aflorar en las entrevistas,

siempre que el entrevistador y el entrevistado estén en la tarea de comprender el modelo

cultural. Cuando logramos hacerlas aflorar, el modelo cultural se hace de pronto más claro y

comenzamos a sentir que realmente entendemos lo que ocurre y por qué.

Schein, llama “Cultura” a un modelo de presunciones básicas – inventadas, descubiertas o

desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de

adaptación externa e integración interna – que hayan ejercido la suficiente influencia como

para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los miembros como el

modo correcto de percibir, pensar, y sentir los problemas.


PERSPECTIVA DE ESTUDIO DE LA CULTURA. (E. H. Schein)

Visión del etnógrafo y Visión de clínico.

Hay que distinguir la perspectiva del etnógrafo de la del clínico.

El etnógrafo obtiene datos concretos con el fin de entender la cultura en la que está

interesado, presumiblemente por razones intelectuales y científicas.

En contrapartida en la “perspectiva clínica” los miembros del grupo son clientes para quienes

sus propios intereses constituyen la razón primordial para implicar a un “tercero” al que en

este contexto corrientemente se da el título de “asesor” o “terapista”. En el supuesto etno-

gráfico típico, el investigador debe conseguir la colaboración de los sujetos; en el supuesto

clínico, es el cliente el que tiene que conseguir la colaboración del asistente/asesor. El

compromiso psicológico entre el cliente y el asistente, es completamente distinto del que se

establece entre el investigador y el sujeto, dando lugar a relaciones de distinto tipo entre ellos,

a la obtención de distintos tipos de datos, y el uso de criterios distintos para decidir cuándo se

ha entendido lo suficiente como para dar por concluida la indagación.

Los clientes acuden a los asistentes cuando se sienten frustrados, ansiosos, infelices,

amenazados o fracasados; cuando fallan sus criterios racionales y lógicos sobre las cosas. De

manera inevitable pues, la visión clínica nos lleva al tema de lo “irracional” en las empresas.

He descubierto que una de las formas más simples de entender lo aparentemente irracional,

es la de relacionar el fenómeno con la cultura, por cuanto la cultura suele explicar cosas que

de otro modo parecen misteriosas, tontas o “irracionales”.

Los clientes tienen una motivación para revelar ciertas cosas por el hecho de pagar para

que se les asista, lo que sería más bien improbable si solamente se prestaran a ser

estudiados.

Estimo por tanto que este tipo de indagación permite analizar con “mayor profundidad” la

cultura como fenómeno, bien entendido que la mayor profundidad se refiere a su impacto

sobre los individuos que forman parte de la empresa; da paso además a una visión más

dinámica sobre el modo de funcionar las cosas, y sobre la manera en que la cultura nace, se

desarrolla, transforma, y en ocasiones se desintegra. Esta perspectiva incide de forma

especial sobre lo que los líderes, y otros agentes de cambio pueden o no pueden hacer para

cambiar la cultura deliberadamente.


COMO LOS LÍDERES IMPLANTAN Y TRANSMITEN LA CULTURA.

(E. H. Schein)

¿Cómo consiguen los fundadores y otras figuras poderosas de los grupos implantar las

soluciones que proponen? ¿Cómo consiguen que las presunciones que están en la base de

esas soluciones se transmitan e inserten en el pensamiento, el sentimiento y la conducta del

grupo? Un elemento “carisma”, es la habilidad del líder para hacer entender las

presunciones y valores más importantes de una manera gráfica y clara. Los mecanismos que

los líderes emplean para transmitir sus presunciones son acciones conscientes y deliberadas;

otras son inconscientes y pueden ser involuntarias. Una misma persona puede incurrir en

contradicciones y emitir mensajes opuestos entre sí.

Los subordinados aceptan y se adaptan a los mensajes contradictorios por cuanto, los de la

“cúspide”, cuentan siempre con el “derecho” de ser incongruentes; o, en cualquier caso son,

demasiado poderosos como para hacerles frente. La cultura emergente reflejará entonces no

sólo las presunciones del líder, sino además las complejas adaptaciones internas promovidas

por los subordinados para administrar la empresa “a costa” o alrededor” del líder. El grupo

puede desarrollar mecanismos compensatorios, para proteger a 1a empresa de los aspectos

disfuncionales de la conducta de1 líder. En un caso extremo, los subordinados o la junta

directiva pueden verse obligados a hallar el modo de desplazar del todo al fundador, como ha

ocurrido en algunas compañías de nueva creación.

La cultura de las empresas está hasta tal punto vinculada a la jerarquía, la autoridad, el poder

y la influencia, que resulta obligado elaborar y validar consensualmente los mecanismos de

solución de conflictos.

Quien esté interesado en el control o cambio cultural debe entender a lo que se sabe sobre el

aprendizaje y desaprendizaje de las creencias y presunciones que sirven de fundamento al

comportamiento social.


COMUNICAION Y CAMBIO DE CULTURA (Davis)

Si las organizaciones pretenden crear y administrar conscientemente su cultura, deben ser

capaces de comunicarla a sus empleados, especialmente a los de reciente contratación. La

gente suele estar más dispuesta a adaptarse cuando le interesa complacer a los demás,

obtener su aprobación y conocer su nuevo entorno de trabajo. De igual manera, a las

organizaciones les interesa en particular que los nuevos empleados se adapten, de modo que

muchas de ellas utilizan métodos intencionados para contribuir a que esto ocurra. Entre los

ejemplos de vehículos formales de comunicación para la transmisión de las culturas

organizacionales, están las visiones ejecutivas del futuro de la empresa, las declaraciones de

filosofía de las compañías y los códigos de conducta ética. Entre los medios informales

pueden citarse el reconocimiento público de héroes y heroínas, la narración de casos de éxito

e incluso la tolerancia a la exageración de mitos sin incurrir en excesos ridículos. Los

elementos de la cultura de una organización también se comunican intencionalmente a los

empleados, desde luego, por muchos otros medios, como la filtración accidental a toda la

empresa de un error cometido por un administrador y la expulsión de éste por parte de uno de

los altos ejecutivos.

FASES DE CRECIMIENTO Y CRISIS CULTURALES. (*)

ETAPA CULTURACARACTERÍSTICAS

SE NOTA:EN LA SUCESIÓN

O LA TRANSICION: EL CAMBIO ES POR:

PRIMEROS AÑOS AGLUTINANTEINTEGRADORA

DOMINIO DEL"FUNDADOR"

JUZGA QUÉ ES"BUENO" O "MALO DE LA

CULTURA ACTUAL

EVOLUCIÓN NATURAL O CONTROLADA;POR SÍ O POR

TERCEROS.

ADOLESCENCIAEMPRESARIA

APARECEN CRISIS DE IDENTIDAD

Y NUEVAS SUBCULTURAS

EXPANSIÓN.ADQUISICIÓN.

FUSIÓN.

SE PERCIBE LA OPORTUNIDAD Y LA

NECESIDAD DEGENERAR – ENCAUZARUN CAMBIO CULTURAL

PREVIA PLANIFICACIÓN

O PORQUE ES INEVITABLE; O PORQUE SE PRODUCE O PREVE

UNA CRÍSIS.

MADUREZ

REEMPLAZO

NATURAL O

FORZOSO DE LAS PERSONAS

CLAVE

QUIEBRA.REORGANIZACIÓN.

ABSORCIÓN.FUSIÓN.

SE VE OBLIGADA ALA INNOVACIÓN O TRANSFORMACIÓN.CAMBIOS EN LOS

PARADÍGMAS.

POR PERSUACIÓN.POR RENOVACIÓN.POR REINGENIERÍA

TOTAL.

* Profesor C.P.N. Jorge Vázquez, Administración General y Sistemas Administrativos. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Buenos Aires.


Estadio de crecimiento: En los primeros años, la cultura es una aptitud distintiva y una fuente

de identidad. Es el “aglutinante” que unifica a la empresa, la cual se esfuerza por lograr una

mayor integración y claridad. Generalmente es creada por el fundador y evoluciona de manera

controlada o a medida que van sucediendo los hechos, de manera no planificada.

Adolescencia Empresaria: La empresa se encuentra en una etapa de crecimiento

caracterizada por la expansión de productos, mercados, adquisiciones, fusiones, expansión

geográfica, etc. La integración cultural declina a medida que se crean nuevas subculturas

como consecuencia de este crecimiento. La pérdida e metas clave, valores y presunciones,

provoca crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección del cambio

cultural dado el nuevo entorno, o porque se prevé una crisis.

Madurez Empresarial: Caracterizada por la declinación de los mercados, estancamiento, y

falta de motivación para el cambio. La cultura obliga a la innovación, siendo, a veces,

necesario el reemplazo forzado o intencional de las personas claves. El cambio cultural es

necesario e inevitable, pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben ser

cambiados.

Es importante incorporar un instrumento de diagnostico organizacional, el cual permita

identificar/gerenciar las diferencias inherentes a la cultura de las diversas áreas de la

organización. A partir de la información obtenida, trazar los planes de acción que potencialicen

los factores de satisfacción y minimicen las causas de insatisfacción. Para ello, una de las

herramientas utilizadas, es el llamado Test de Cameron que se detalla a continuación:


El Dilema de la CulturaPeter Drucker vs. Edgar Schein

Peter Drucker es consultor especializado en alta dirección y política empresarial. Profesor de

management en Claremont Graduate School, publicó La gerencia de empresas, La innovación

y el empresario innovador, y Las nuevas realidades, entre otros.

Edgar H. Schein es un especialista norteamericano en cambio organizacional. Es asesor de

empresas y profesor en la Sloan School of Management del MIT. Entre sus obras se cuenta La

cultura organizacional y el liderazgo.

El cambio cultural es para algunos un objetivo alcanzable; para otros, una tarea sin sentido. La

necesidad de obtener mayores resultados suele llevar a muchos directivos a realizar una

rápida exploración de la cultura de su organización. Unos descubren que ella representa el

apoyo más prometedor a sus estrategias; otros comprueban que aparece como la peor de las

barreras. ¿Qué hacer? Los especialistas aún no se han puesto de acuerdo sobre la posibilidad

de modificar a voluntad la cultura de una compañía. Edgar H. Schein cree que la

transformación no sólo es posible sino necesaria. Peter Drucker, en tanto, estima que la

cultura permanece a pesar de los mejores esfuerzos de los ejecutivos por producir una

metamorfosis.

¿Qué se entiende por cultura empresaria y cuál es su característica principal?

Schein: A mi juicio, el término cultura hace referencia a un modelo de presunciones básicas

inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse

con sus problemas de adaptación externa e integración interna. Estas presunciones deben

ejercer la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser

enseñadas a los nuevos miembros de la empresa como el modo correcto de percibir, pensar y

sentir esos problemas.

Drucker: Creo que no importa cómo se defina la cultura. Lo fundamental es entender que la

cultura es persistente. Hace cincuenta años, Japón y Alemania sufrieron las peores derrotas

en sus respectivas historias, donde fueron desacreditados sus valores, sus instituciones y sus

culturas. Pero el Japón de hoy y la Alemania de hoy son inequívocamente japonés y alemana

en cuanto a su cultura, sin importar cuán diferentes sean este o aquel comportamiento. De

hecho, el cambio de comportamiento funciona sólo si está basado en la cultura existente.

Japón es el mejor ejemplo. Sus modernas corporaciones y universidades son enteramente


"occidentales" en sus formas, pero se las utilizó como contenedores para colocar la cultura

tradicional y totalmente no occidental de las obligaciones y lealtades mutuas que conforma

una sociedad de clanes.

¿Pueden los líderes empresarios cambiar la cultura de sus empresas?

Schein: Por supuesto. Quizá lo único realmente importante que hacen los líderes es crear y

conducir la cultura de sus compañías y su único talento lo constituya su habilidad para trabajar

con la cultura. Sin embargo, las posibilidades de cambiarla varían según el estadio de

crecimiento en que se halla cada organización. En la etapa formativa de una empresa, la

cultura tiende a ser una fuerza positiva de crecimiento que requiere ser elaborada,

desarrollada y articulada. En la adolescencia, el decidir qué elementos requieren ser

modificados o preservados constituye uno de los mayores problemas de los directivos. En la

fase de madurez y declive, la cultura se suele volver disfuncional y debe sufrir

transformaciones en algunas áreas, lo que crea problemas más drásticos a los ejecutivos.

Drucker: No creo que los líderes puedan cambiar la cultura; sólo pueden cambiar algunos

hábitos profundamente arraigados en sus organizaciones. Por ejemplo, las compañías

telefónicas y de energía eléctrica siempre tuvieron sus ganancias garantizadas gracias a las

reglamentaciones públicas. Ahora todas se encuentran enfrentadas a una competencia

despiadada. Los clientes exigen entregas a tiempo; los consumidores son cada vez más

quisquillosos con respecto a la calidad y el servicio. Lo que requieren estas necesidades son

cambios en el comportamiento, pero el tratar de transformar la cultura no va a producirlos.

Consideremos lo que pasó con los reformadores de la India y de China, que sintieron que

tenían que cambiar la cultura de sus países. Los únicos resultados que obtuvieron han sido

frustración, fricciones, confusión... y ningún cambio en el comportamiento.

¿Qué proceso recomienda seguir a los directivos para cambiar ya sea la cultura o los hábitos de la organización?

Schein: Hay en total once mecanismos que pueden desbloquear una cultura dada. Para

emplearlos hay que considerar la etapa del desarrollo de la compañía. En el nacimiento y los

primeros años, el cambio se logra por cuatro formas: evolución natural, evolución autodirigida

a través de una terapia empresarial, evolución controlada a través de procesos mixtos y

revolución controlada a través de terceros. En la adolescencia de la empresa, se puede

conseguir la transformación cultural empleando otros cuatro mecanismos: el cambio


planificado, la seducción tecnológica, el cambio a través del escándalo o la explosión de mitos

y el acrecentamiento, es decir, mediante el enfoque de cada decisión hacia una nueva serie de

presunciones. En la madurez conviene recurrir a tres procedimientos: la persuasión coercitiva,

la renovación y, finalmente, la reorganización y el renacimiento.

Drucker: Lo primero que hay que hacer para cambiar los hábitos es definir qué resultados son

necesarios. Por ejemplo, en la sala de emergencias de un hospital, todos los pacientes deben

ser vistos dentro del minuto en el que llegan por una persona competente. El siguiente paso y

el más importante es preguntarse ¿en dónde ya estamos haciendo esto dentro de nuestro

propio sistema? Se verá que los resultados deseados no se obtendrán haciendo algo

diferente, sino haciendo sistemáticamente algo que todos saben que tiene que hacerse, algo

que siempre ha sido pregonado, pero que sólo en pocas ocasiones se lo ha puesto en

práctica. El próximo paso es que la alta gerencia se asegure la práctica del comportamiento

eficaz que deriva de la propia cultura de la organización. Esto significa que debe preguntar

periódica y sistemáticamente ¿qué es lo que nosotros en nuestra función, y toda la compañía

en general, hacemos para ayudarles a ustedes a producir los resultados que consideramos

necesarios? Y también: ¿qué es lo que hacemos que les impide concentrarse en obtener esos

resultados?.

¿Qué consejo daría a los directivos que se enfrentan ante el problema del cambio cultural?

Schein: Para el directivo la lección es entender las propiedades de la cultura. Si bien puede

controlarla, no debe presumir que puede manipularla al igual que otros asuntos que están bajo

su control. La cultura maneja al ejecutivo más de lo que él maneja a la cultura.

Drucker: Mi consejo es sencillo: si tiene que cambiar, no cambie la cultura; cambie

simplemente los hábitos.

* Las opiniones de los autores fueron tomadas de los libros Administración y Futuro, de Peter

Drucker, y de La cultura organizacional y el liderazgo, de Edgar H. Schein. Adaptado por la

Sociedad Latinoamericana para la Calidad / Sociedade Latino-americana para a Qualidade

(SLC). Julio 1997.


Valores y Cultura

Ana Karina Baigros

La cultura está formada por valores, héroes, ritos y rituales, la red cultural y el medio.

- Valores: son los principios que guían el comportamiento de los miembros de la organización

- Héroes: el héroe es una persona que lleva adelante los valores de la cultura organizacional y

que con su comportamiento induce al resto de la organización a adoptarlos como propio.

- Ritos y Rituales: son rutinas, es decir acciones o comportamientos que se repiten

cotidianamente, por lo tanto se incorporan en el individuo disminuyendo la incertidumbre en su

accionar.

- Red cultural: es una fuente informal de información que facilita la comunicación de los

valores de la organización y puede otorgar poder según su utilización.

- Medio: es donde la organización desarrolla su actividad y donde se evidencia su cultura.

Los elementos manifiestos de una cultura organizacional, como los artefactos (creaciones

visibles, tecnología, arte, lenguajes, etc.) son superficiales ya que la verdadera esencia se

encuentra en aquellos no manifiestos que por estar tan arraigados pasan a formar parte de la

vida de la organización sin ni siquiera notarse. La cultura es el conjunto básico de valores y

creencias que toda organización comparte. Dichos valores y creencias ayudan a los

empleados a comprender cómo funciona la organización y a dictar normas de

comportamiento. La cultura forma un conjunto de maneras de pensar, sentir y actuar más o

menos formalizados y que configuran un sistema de normas de conducta organizacional.

La cultura es la idiosincrasia de la organización. En un sentido lato, la cultura está dada por los

comportamientos predominantes que configuran la manera de hacer las cosas. En este

sentido, el concepto de cultura resulta muy abarcador, incluyendo los aspectos salientes de las

demás características de los recursos humanos y de su comportamiento.

En la cultura subyacen valores y creencias compartidas, de naturaleza estable, que generan

dichos comportamientos predominantes.

Los valores son pautas de conducta. Las creencias incluyen supuestos acerca de la realidad:

qué es lo que sucede y cuáles son sus causas y consecuencias. Dichos valores y creencias

suelen manifestarse por medio de mitos, ritos, lenguajes, símbolos, lemas.

En general, los valores y creencias versan sobre:


- Aspectos vitales, como la actitud frente al cambio y al riesgo, el grado de apertura al mundo

exterior.

- Aspectos morales, como la honestidad y la justicia.

- Aspectos sociales, como la importancia relativa de los factores de poder, la influencia que se

otorga a las jerarquías, autoritarismo vs. participación, individualismo vs. cooperación, cómo

debe manejarse el conflicto, la disposición a expresar emociones.

- Aspectos empresariales inherentes a la rentabilidad, el crecimiento, la atención al cliente, la

calidad, la productividad, la innovación.

La cultura responde a un proceso de aprendizaje social, resultante de la adaptación al entorno

y de la integración interna de la organización. La cultura es influida por los demás elementos

de la organización (management, operación, etc.) y además influye sobre ellos.

En particular, los fundadores y otras personas clave de la organización constituyen un factor

fundamental en el desarrollo de la cultura. La cultura es algo que se desarrolla durante el

curso de la interacción social, por ello es lógico que al existir diferentes sistemas de valores

surjan divisiones subculturales, esto nos da la pauta que dentro de una misma organización

habrá grupos formados en función, por ejemplo, del comportamiento que los une a la empresa

o bien por los códigos o lenguajes que se manejan dentro de las divisiones funcionales en las

que se desempeñan.

La cultura característica de una organización puede a su vez dividirse en subculturas, dentro

de una organización pueden convivir una subcultura con poca visión y no mucha acción como

los sectores administrativos, otras con bastante acción y poca visión como los sectores de

producción y otras con mucha visión y poca acción como el área de marketing.

Además de estas subculturas encontramos en la organización contraculturas, denominadas

así ya que sus valores no coinciden con los de la organización tal es el caso de los sindicatos.

La vida organizacional, entonces, está formada por culturas, subculturas y contra culturas que

se influyen mutuamente.

Si bien cada organización tiene una cultura que le es propia, esta se encuentra en un medio

que las influye. Toda organización está formada por individuos, los cuales viven en un medio

cultural que es la sociedad y por lo tanto adquieren los valores de la misma que junto a sus

principios, la historia, la religión, la familia, la ética los que determinan sus comportamientos.

De esto se deduce que toda organización va a estar siempre atravesada por creencias

religiosas, de relaciones entre los individuos o de la familia.

La importancia de la cultura radica en que ésta influye sobre el comportamiento y la eficiencia

de la organización.


Esta influencia surge de la interacción de tres elementos:

- La dirección: es el rumbo que la cultura impulsa en la organización

- La amplitud: es el grado de percepción que tienen los individuos dentro de la organización.

La amplitud es más extensa cuando la percepción es compartida en un vasto sector.

- La fuerza: es la presión o capacidad de influencia sobre los miembros.

Los efectos de la influencia de la cultura serán positivos cuando el comportamiento de la

organización tome una dirección correcta, esté extendida a los miembros de la organización e

imponga fuerte presión sobre ellos.

Será negativa si el comportamiento va en dirección incorrecta, aunque con mucho grado de

extensión y fuerte presión.


Tipos de cultura Cultura rutinaria

Este tipo de cultura es generada por el crecimiento de organizaciones pequeñas, las cuales

han cambiado sin modificar sustancialmente sus estructuras especialmente las de

departamentalización, delegación y descentralización.

Las decisiones se toman en el ámbito de dirección, no hay objetivos claros, operan en el día,

cerrándose al contexto y no tiene creatividad. La centralización y el control se dan al máximo

Los gerentes trabajan a presión, apurados y ocupados, resuelven los problemas urgentes y

postergan los importantes. La eficiencia viene marcada por un exceso de actividades y

resolución de problemas urgentes.

Cultura Burocrática

Este tipo de cultura se genera por el crecimiento desmedido de la organización, por lo que

hace falta incrementar el grado de control mediante la estipulación de normas, procedimientos

o rutinas, es decir trabas a la creatividad individual y a la acción.

La organización es despersonalizada, no hay motivación, por lo que se llega a una parálisis

estratégica y a una lentitud operativa. No hay decisiones rápidas.

Cultura soñadora

En general, son sólo sectores de una empresa con alto grado de visión, imaginación y

creatividad, pero con un grado muy bajo de acción. Perciben oportunidades que no pueden ser

aprovechadas constantemente en forma práctica, ya sea por no adecuarse a las posibilidades

reales de ejecución o sencillamente por falta de acción.

Cultura flexible ganadora

En este modelo existe la actitud y la conciencia de pertenecer a un equipo, todos sienten que

pueden participar, opinar, generar ideas. No hay una autoridad centralizada, tienen autonomía

los miembros de la organización y buscan oportunidades constantemente. Hay énfasis en el

concepto de responsabilidad y existe un pensamiento positivo incorporado en los miembros de

poder exitosos.

Los dos tipos de cultura rutinaria y burocrática los podemos encontrar en organizaciones que

evidencian principios mecanicistas tales como centralización, orden jerárquico, estructuras


formales, poca consideración del ambiente en la determinación de las acciones y restringida

participación del personal en la toma de decisiones entre otras. Por otra parte la cultura

soñadora y la flexible ganadora se corresponde con organizaciones que valoran las relaciones

humanas, abiertas al entorno, con estructuras formales e informales, con más participación y

comunicaciones más fluidas.

Estos tipos de cultura pueden tener las siguientes características:

- Vigorosas o débiles: según la intensidad con que sus contenidos son compartidos,

conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los miembros de la organización. Las religiones

por si mismas conforman culturas fuertes.

- Concentradas o fragmentadas: considerando la cantidad de unidades componentes de la

organización, donde los sistemas culturales se alojan más fuertemente.

- Tendiente al cierre o a la apertura: según la permeabilidad del sistema cultural a los

cambios del entorno, es decir si la incorporación de ideas o tecnología es facultada o no.

- Autónomas o reflejas: según sus pautas culturales sean producto de singularidad o imitan a

algún modelo externo.

En los últimos años se le ha dado gran importancia a la cultura corporativa para lograr la

eficiencia de la organización y del trabajador; pero aún no se ha llegado a definir con claridad

qué es la cultura, cuál es su importancia, cómo cambiaría si eso fuera posible y si dicho

cambio emana del nivel más alto o más bajo de la organización.

Cuanto mas fuerte sea la cultura organizacional, menos deberá preocuparse la gerencia por el

establecimiento de normas y reglar formales para presidir el comportamiento del personal.

Esas pautas habrán sido internalizadas en ellos, ya sea por convencimiento y adopción al

incorporarse o convivir con la cultura de la empresa.

Esta es la razón por la cual en las organizaciones desarrolladas, el organigrama pierde

vigencia por cuanto en las culturas fuertes, el principio de autoridad como concepto de

supervisión directa va cediendo lugar a otros mecanismos de coordinación, tales como el

ajuste mutuo y la estandarización del insumo, del proceso y del producto. Estos últimos

mecanismos se sustentan, como podrá apreciarse, fundamentalmente en un modelo de

cultura fuerte.

Relación cultura, estrategia y estructura

Si bien la estrategia es creación de un estratega, este al elegirla no es libre, sino que se

encuentra condicionado por una red de factores a los que deberá atender como por ejemplo la


estructura y la cultura. Esto implica hacer una revisión continua de objetivos y metas en lo

estratégico y alinear con los mismos ajustes en los roles y habilidades.

Hoy, como formular estrategias no alcanza, porque se tendrá que ver cómo es la cultura de la

organización y la estructura que sustenta a la misma, por ello ya no se habla mas de

formalización e implementación de la estrategia sino de la formación mediante la permanente

interacción con la cultura y la estructura.

ESTRATEGIAS

Objetivos - metas

CULTURA

Valores - actitudes

ESTRUCTURA

Roles - habilidades

En toda organización existe una interrelación entre la estructura, la estrategia y la cultura.

Aunque el gerente defina un enfoque estratégico y a partir de este forme una estrategia que

influirá sobre la cultura y la estructura de la organización, estos dos se influirán mutuamente e

incluso harán que la estrategia funcione o no. Los aspectos culturales y estructurales se

relacionan y se realimentan. La estructura es el elemento con que cuenta el gerente

organizador para manejar y moldear la cultura que es la condición más determinante para que

una estrategia se pueda llevar a cabo. Entonces la estrategia, la cultura y la estructura se van

encadenando dinámicamente.

Deben originarse estructuras más llanas, no tan enmarcadas en organigramas, compatibles

con culturas flexibles y ganadoras donde todos se preocupan porque el todo sea la suma de

las partes.

La motivación en la cultura de las organizaciones La motivación es un estado de ánimo interno que da fuerzas y dirige la conducta hacia el logro

de los objetivos, cuando existe motivación el organismo hace algo.

En esta nueva perspectiva de trabajo reconocer la materia gris de los individuos es una

manera de incentivarlos y tratar de lograr una mayor identificación y un mayor compromiso

hacia la organización.

El ser humano necesita identificarse con las organizaciones en las que actúa, si se consigue

una mayor identificación las personas mejorarán su desempeño y estarán más atentos a los

asuntos que tienen que ver con la cultura de dicha organización.

¿La fórmula? Depende de la empresa, sus dirigentes saben conforme a su contexto y su

cultura que es lo mejor para desarrollar sus potencialidades.


Algunos optaron por la capacitación y el desarrollo del personal, y se podría decir que es uno

de los conceptos claves de la gestión gerencial. Otros por los difundidos sistemas de

incentivos. Pero siempre se debe encontrar la forma de alinear el interés del empleado con los

objetivos de la empresa.

ConclusionesLas condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación causal entre la

cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de recursos

humanos, lo que existe es una vinculación recíproca entre todos los elementos, que generan

desafíos permanentes implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización.

La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la medida en

que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de

creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.

Las organizaciones que han logrado desempeñarse exitosamente muestran dos aspectos

importantes: por una parte destacan que la mejor forma de aumentar la efectividad es

haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio

como una constante en el funcionamiento organizacional; y, por la otra, el énfasis puesto en la

investigación de los enfoques y teorías gerenciales para adaptarlos a su funcionamiento.

La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de especial

significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformación.

La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas

sociales, de clientes exigentes, de rígidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente

proceso de globalización, hace que trabajar -per se- sea hoy insuficiente. Es necesario más

que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar u

optimizar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que

dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnología de punta que

ayude a materializar la visión trazada para la organización. Trabajar por trabajar es hoy signo

de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir,

energía orientada hacia el logro de los objetivos.

La visión indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las características del negocio

y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la organización. Asimismo, le

facilita romper paradigmas, probablemente muy útiles en el pasado, pero que han perdido


sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los tiempos que corren y muy útiles

para satisfacer las exigencias del futuro.

La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente

disposición a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las

estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y puntos de control, la

ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, etc., son algunas de las nuevas reglas.

El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en

cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la transformación y en no lograr un

equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos.

En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la Gerencia de Recursos Humanos

cobra en la actualidad, un papel fundamental en la transformación de las organizaciones. Esto

requiere una redefinición del papel de Recursos Humanos dentro de cualquier corporación, de

manera tal que pueda legítimamente iniciar los procesos de transformación esenciales en

momentos de exigencias permanentes del entorno.

La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que las

creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones.

Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto

conduce a la eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte que no es

apropiada para un medio organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es

importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.

La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa. La filosofía

administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guían su

comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar

y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se

comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofía

personal. Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar las

organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en

profecías que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva

tienden a ser más satisfactorias para los participantes y también pueden ser más efectivas y

eficientes.

La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanicistas para dar

lugar a las organizaciones flexibles.


BIBLIOGRAFÍA

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Apunte Cultura Organizacional JVz

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