“Apuntes para la evaluación de procesos de Gestión Asociada” María del Carmen Tamargo1

“A la tentación de convertir los preceptos en recetas de cocina o en objetos de laboratorio, solo puede

oponérsele un ejercicio constante de vigilancia epistemológica que subordinando el uso de las técnicas y conceptos a un examen sobre las condiciones y los límites de su validez, proscriba la comodidad de una aplicación automática de procedimientos probados y señale que toda operación debe repensarse a si

misma y en función del caso particular”. Bourdieu, Passeron, “El oficio de sociólogo”

1. Introducción. En los últimos años hemos sido protagonistas o espectadores de numerosas experiencias de intervención social que apelaban al trabajo conjunto entre actores diferentes, tales como el Estado, las organizaciones de la sociedad civil, las organizaciones no gubernamentales de perfil técnico y las empresas. Hemos también contribuido desde nuestro lugar profesional al diseño y/o a la implementación de estas experiencias que de algún modo planteaban desafíos nuevos. Esos desafíos implicaban generar las condiciones de posibilidad para que ese trabajo conjunto entre actores diversos pudiese ser concretado y cumpliera la finalidad de reducir brechas, de mejorar las condiciones de acceso a bienes y servicios básicos, de garantizar el ejercicio de derechos a los grupos en situación de pobreza y exclusión. La cuestión es que al cabo del tiempo, estas modalidades asociativas se han convertido casi en un imperativo del cual parece imposible apartarse si se desea trabajar en el campo del desarrollo. Se premian los proyectos que plantean alianzas o asociaciones entre organizaciones, se establece como requisito de elegibilidad la existencia de alianzas, etc. Esto sin duda, implica algún reconocimiento de su potencialidad, o de su efectividad para la resolución de los problemas que se pretenden enfrentar. La historia de estas últimas décadas en Argentina nos indica que tanto las organizaciones sociales como el estado, han hecho un recorrido significativo implementando modalidades diversas de trabajo asociado. Pero resta profundizar la mirada, de modo tal de poder saber si a través de esas experiencias de trabajo asociado se han producido resultados o impactos mejores y sostenibles sobre esa realidad social que se desea transformar. Es decir que, es necesario revisar los propósitos y la finalidad última de estos procesos así como también identificar el aporte de estas estrategias en relación con la búsqueda de un desarrollo humano sustentable y por ende, transformador e inclusivo. Mi experiencia de trabajo en el campo del desarrollo social, y el haber participado activa y militantemente en la promoción de experiencias de trabajo asociado - centralmente de la modalidad de “gestión asociada” - hacen que me plantee la necesidad de reflexionar acerca de las implicancias de estas estrategias de intervención. Se trata entonces de avanzar en el dimensionamiento y resignificación de sus alcances, así como analizar e identificar cuales son los ejes sustantivos que pueden maximizar su potencialidad en la construcción de nuevas prácticas político- técnicas,

1 Socióloga, especialista en diseño, gestión y evaluación de programas y proyectos sociales y en estrategias de trabajo asociativo.

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que abonen a la construcción de ámbitos de participación y democratización de las relaciones sociales2. Desde esa perspectiva, desarrollar una estrategia de evaluación - entendida ésta como un proceso de construcción de conocimiento, de indagación sobre las prácticas que permite aprender y repensar las acciones - es una apuesta interesante a la hora de interrogar a estas experiencias. La pretensión de este artículo es la de iniciar un diálogo con aquellos que están interesados e involucrados en experiencias de trabajo asociado, aportando algunos elementos significativos que nos permitan compartir conocimiento sobre lo hecho. En particular la reflexión está centrada sobre “la gestión asociada” como una de las formas de trabajo asociado que desde mi experiencia presentan un desafío y una significativa potencialidad en su capacidad de transformación de las prácticas política y técnicas. En ese recorte específico, me propongo identificar algunas dimensiones clave para la investigación evaluativa de los procesos de gestión asociada, que hagan posible discutir los alcances, tensiones y posibilidades de estos procesos, así como también resignificar el sentido último de estas estrategias, a la vez que producir y transferir conocimiento sistemático sobre estos modos de hacer en el campo del desarrollo. Es decir que, se propone una perspectiva de evaluación que integre saber y acción, en tanto resultado de una reflexión - investigación continua sobre la realidad abordada, no solo para conocerla sino para transformarla. Para ello, el recorrido que usted lector podrá encontrar en este artículo parte de un posicionamiento respecto del sentido y abordaje de la evaluación como dispositivo para acompañar los procesos de gestión asociada, generando conocimiento a partir de la práctica. Luego se presenta una explicitación sintética de las nociones de trabajo asociado, haciendo énfasis en la gestión asociada. Y para finalizar, se proponen algunas preguntas orientadoras que permiten construir ad hoc (para ajustar, recrear, recombinar en cada caso) un tablero de observación desde el cual poner en práctica estrategias de evaluación.

2. La evaluación desde una perspectiva de investigación y aprendizaje. Habitualmente el término evaluación ha sido reducido a imágenes y actitudes que remiten a un aspecto de control, examen, auditoria, conceptos estos por lo general vinculados a una perspectiva basada en la eficacia y eficiencia de la administración (uso de los recursos económicos-gasto) de proyectos y programas y en la cuantificación de resultados. Desde esa perspectiva se la despoja de su potencial como dispositivo útil para contribuir al mejoramiento y reformulación de las acciones planificadas y de las estrategias de intervención social. Es decir que, si logramos alejarnos de la imagen rígida y prejuiciosa de la evaluación, podremos ver en ella una herramienta de gestión, útil para la toma de decisiones que requiere una actitud y un enfoque flexible y amplio. Desde este enfoque se intenta

2 La idea de democratización pretende construir un sistema en el que los distintos actores sociales tengan la posibilidad de construir y hacer viables sus proyectos y utopías, Pero a riesgo de no caer en una visión ingenua acerca de la democracia es menester señalar que no alcanza para ello con la ampliación de los espacios y mecanismos de la democracia política si ello no está sustentado en procesos de cambio del modo de acumulación dominante ( la estructura de relaciones no solo económicas, sino también sociales y culturales).

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captar y comprender en profundidad los alcances, entramados y efectos de los procesos sociales, incluyendo en ellos las propias estrategias de intervención social en tanto generadoras de procesos en los que se ponen en juego, valores, visiones, vínculos, intereses e intencionalidades diversas. (Hintze, S: 2001). Por ello en este trabajo se considera la evaluación como una estrategia de investigación social y de aprendizaje; ya que es un proceso permanente de indagación y valoración acerca del diseño, la planificación, la ejecución y los resultados de acciones desarrolladas en el marco de iniciativas, proyectos o programas, que tiene por objetivo producir conocimiento y aprendizaje para orientar la toma de decisiones. Tal como lo señalan Nirenberg, Brawerman, Ruiz (2002) “la evaluación es investigación en la medida que posibilita el avance del conocimiento a partir de la sistematización de la práctica”, cosa que se logra en la medida en que se busca y valora la rigurosidad a partir de la consistencia lógica del proceso de construcción de conocimiento, que se rediseña en forma permanente a partir de su implementación. De este modo la evaluación – investigación es un proceso constante de construcción, reflexión y de toma de decisiones, que se ajusta a las reglas de la consistencia y coherencia lógica en su desarrollo.

Este marco referencial debe ser aún más flexible y abierto cuando se trata –como es el objeto de este trabajo – de pensar la evaluación de “procesos de gestión asociada” en tanto “procesos sociales multiactorales”, ya que necesariamente debemos incorporar al análisis el papel que juegan los espacios de articulación, de trabajo asociado entre actores, así como también el juego y confrontación que se plantea entre los valores y las miradas posicionales de los actores sociales que participan en ellos. Pensar la evaluación de esta forma también implica un reposicionamiento del rol del evaluador, que es considerado como un mediador - facilitador que promueve un proceso de reflexión evaluativo con el conjunto de actores involucrados. Siguiendo a Bourdieu y Passeron desde este nuevo rol se intenta “proporcionar los medios para adquirir una disposición mental que sea condición de la invención y de la prueba. Producir esta reconciliación, alejarse de los automatismos”, para promover la reflexión sobre la propia práctica. En búsqueda de la coherencia este abordaje apela a distintas técnicas de investigación, preferentemente a aquellas ligadas a la investigación acción o participativa, rescatando el valor de la información cualitativa y utilizando técnicas variadas de recolección de datos cuali y cuantitativos. Por lo tanto este artículo propone pensar la evaluación desde este marco referencial reflexivo, en movimiento permanente y flexible desde el cual se incorpora la dinámica social y el juego entre actores, poniendo énfasis en el análisis de los procesos, para desde estos analizar sus efectos o resultados. Se parte de una perspectiva integral, que incorpora dimensiones de análisis que dan cuenta de procesos de naturaleza cualitativa en un intento de sistematización y captura de los mismos desde un marco metodológico y conceptual consistente. Ahora bien, cualquier estrategia de evaluación que se piense, solo adquiere sentido y legitimidad en la media que se conecta y se deriva de la práctica, es decir de procesos concretos y reales de intervención social. Robirosa (1981) señala que “la discusión de metodologías de evaluación para tener alguna utilidad objetiva no puede plantearse como un puro ejercicio de investigación académica, sino por el

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contrario en el contexto de su utilización”. A su vez sostiene que se requiere siempre una evaluación crítica del proceso completo de trabajo, indicando que “solo así se podrán fundar con algún realismo y algún grado de precisión, modificaciones en el proceso mismo”.

La evaluación, entonces, constituye en sí misma un proceso de construcción colectiva de saberes y por ello es un espacio de aprendizaje permanente. Evaluar supone una toma de posición y hacer público un juicio valorativo acerca de una política o un proyecto, y por lo tanto define una arena de disputa en torno al sentido y orientación de las intervenciones en el campo del desarrollo. Desarrollar estrategias de evaluación desde esta perspectiva contribuye por tanto a: • producir información y aprendizajes para mejorar las intervenciones (aprender de

lo que hacemos y mejorar los proyectos en marcha), • generar procesos de intercambio de visiones para fortalecer procesos colectivos

de desarrollo (mirar y compartir opiniones y propuestas), • comunicar los resultados y aprendizajes derivados de la tarea, para contribuir a

reorientar las acciones y fortalecer la capacidad de gestión de los actores.

La noción de evaluación como investigación que sistematiza la práctica nos indica que este esquema será valioso para poder realizar una mirada evaluativa de los procesos de Gestión Asociada de los cuales pretendemos extraer lecciones aprendidas. ¿Que hemos hecho y como lo hemos hecho?, ¿qué resultados (en términos de incidencia y/o impacto) hemos obtenido en las prácticas político técnicas de los actores involucrados?, ¿qué efectos se han logrado en la contribución al mejoramiento de las condiciones de vida (objetivos y subjetivas) de las personas? Son solo algunas de las preguntas que la evaluación podría responder. Esto supone la necesidad de reflexionar sobre al menos dos cuestiones: por un lado, el compromiso y la instalación de la noción y de la importancia estratégica de la evaluación de los procesos de gestión asociada, y por otro lado, la disponibilidad de desarrollos metodológicos que permitan abordar adecuadamente la complejidad y versatilidad de estos procesos.

3. Los procesos de trabajo asociado.

El trabajo asociado es una instancia en la cual al menos dos actores sociales – ya sean organizaciones gubernamentales y/o no gubernamentales con o sin fines de lucro - deciden consensuar objetivos y desarrollar acciones en forma conjunta. Podría decirse que toda experiencia de trabajo asociado produce intercambios entre personas, organizaciones y territorios, generando algún tipo de coordinación de esos intercambios, bajo el supuesto de lograr de ese modo impactos o resultados de mayor alcance y efectividad y/o proyectándolos a su vez en espacios mayores de incidencia. Aludir en este artículo a la idea de “procesos de trabajo asociado”, alejándonos de la noción de “modelos”, no es casual sino intencional. La idea de proceso implica el reconocimiento de estructuras en movimiento, de dinámica, cambio, contradicción, acción, resignificación, un encontrar “sentido” en la acción colectiva. Es decir que trabajar asociadamente (ya sea en un plano instrumental y coyuntural como en un plano de incidencia político- técnica) implica una acción colectiva - y por ende - asumir y trabajar con la dinámica de los vínculos y las prácticas de los diversos actores sociales.

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Podría decirse que analizando la producción discursiva sobre estas estrategias de intervención, los procesos de trabajo asociado (en sus diferentes formas, cuestión que abordaremos más adelante en este artículo) contienen implícitamente la utopía de la democratización de las prácticas sociales y de las prácticas políticas y técnicas (en la mayoría de los casos refiere a las prácticas de planificación-gestión-evaluación). Esta noción implica una pregunta y una reflexión acerca del poder y del conflicto, que no necesariamente se hace presente y se problematiza en las experiencias gestadas. Esta parecería ser la finalidad última de dichos procesos, pero en los hechos estas experiencias surgieron y se multiplicaron más desde la necesidad de resolver situaciones coyunturales - o cuanto mucho de mediano plazo - que de la intencionalidad de construcción de dicha utopía. Es decir que, fueron más bien recursos instrumentales en el marco de una década compleja y contradictoria, que generaba por un lado un modelo económico de exclusión basado en un estado replegado en sus funciones básicas y promovía por otro lado la presencia de las organizaciones de la sociedad civil en procesos participativos en el campo de las políticas sociales. De ese modo las experiencias no se interrogaban tanto acerca del poder y el conflicto, sino más bien acerca de cómo generar esquemas operativos que encauzaran “el asociativismo” y recrearan prácticas que dieran cuenta de transparencia y eficacia. Es común advertir que en la fundamentación del por qué apelar a estas modalidades de trabajo con otros, la idea de la escasez de recursos, de la magnitud de la crisis y de la pobreza, de la eficiencia y eficacia, de la transparencia en la gestión de los recursos y del control social, aparecen como los pilares argumentales que justifican la apelación a estas nuevas formas de trabajo. Sin embargo, también podría hacerse otra lectura de estas experiencias, que deviene de analizar el proceso de consolidación de movimientos sociales que fueron pugnando por ser reconocidos en su derecho a no solo opinar o a interpelar al Estado, sino también a incidir sobre la agenda pública y la agenda del estado, y en la toma de decisión compartida. Es decir que en muchos de estos procesos puede reconocerse en los sujetos y actores que los protagonizan, un sentimiento de insatisfacción, de incomodidad, de desacuerdo respecto de cómo el sistema social, económico y político funcionan (inequidad, exclusión, discriminación, etc.). Desacuerdo que se expresa tanto en el orden de lo conceptual y como en el de lo valorativo y que los lleva a intentar asumir una actitud proactiva frente a esa realidad. Sin duda, ambos procesos se amalgamaron en lo que han venido siendo las diferentes experiencias de trabajo asociado, algunas más vinculadas al estado, otras con mayor distancia respecto de este actor; muchas promovidas por los agentes de financiamiento externo, otras alentadas por la lucha por la ampliación de los espacios de participación social y política. Es decir que, un aspecto a tener en cuenta en la caracterización de estas experiencias - y que es significativo a la hora de la evaluación - refiere al origen de las mismas. Esto es, a cual era el punto de partida y el propósito que perseguían, siendo que probablemente la mayor parte de ellas estuvieron orientadas a dar respuesta a problemáticas coyunturales y urgentes, planteándose objetivos intermedios que implicaban una preocupación por mejorar el impacto y alcance de las acciones, como contribución más efectiva y eficaz a la resolución de la agudización de las situaciones de pobreza y exclusión.

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Pero en ambos casos – la utopía de la democratización o el alcance más coyuntural - se requiere llegar a construir una visión y objetivos compartidos “con otros”, lo cual implica necesariamente atravesar situaciones de confrontación, disenso, conflicto, competencia, negociación y consenso, con el propósito de alcanzar grados de “cooperación” sustentables en el tiempo. Por eso, involucrarse en procesos de trabajo asociado implica una experiencia y disposición de cambio y adecuación de las prácticas de cada actor (en su dinámica interna y externa). Reconocer las capacidades así como los límites y limitaciones propias y en los otros, y ser consecuentes con la disposición a trabajar asociadamente, implica una convicción fuerte acerca de la consideración de los otros, y una actitud crítica y reflexiva acerca de cómo, cuando, por qué y para qué es relevante el trabajo con otros. “Asociar” actores e individuos diversos, cada uno portador de intereses, historias, visones y misiones institucionales diferentes, abre una oportunidad de reconocer la existencia del conflicto, de dialogar y negociar con otros para producir consensos acerca de un territorio común de significado y de acción, sobre la base del reconocimiento de las diferencias. Podría decirse entonces que el trabajo asociado consiste en la construcción de un proceso y de un espacio que se despliega en el tiempo, referido a la toma de decisiones, sobre la base de procesos participativos. En este modelo abierto y plural, se incluye y reconoce no solo al estado (en sus diferentes niveles jurisdiccionales) sino al sector no gubernamental con y sin fines de lucro (empresas, organizaciones de base y organizaciones técnicas) y una variedad de formas asociativas informales; el consenso es el eje de este proceso: mediar, dialogar, escuchar, negociar, confrontar y acordar permite nuevas formas de autodeterminación, participación y democratización. No se diluyen los intereses particulares sino que se re- sitúan y adecuan los intereses, expectativas y demandas en un espacio de participación e inclusión social.

4. La Gestión Asociada: el desafío del poder compartido. La historia reciente ha puesto en evidencia la existencia de una multiplicidad de conflictos y por ende se pueden reconocer múltiples espacios de confrontación y lucha de intereses y proyectos. Esto implica entonces que también son diversos los espacios, son diversos los actores y son diversas las estrategias desde las cuales se pueden construir caminos alternativos para lograr ese cambio hacia sociedades más justas e inclusivas. Cada uno de esos espacios y de esos actores nos habla de ciertas formas de construcción y circulación de relaciones de poder. Es decir que el poder existe y opera en todos los espacios y vínculos sociales (en los vínculos familiares, en las relaciones de género, en las instituciones públicas y privadas, en las asociaciones de afinidad, etc). Y desde allí se generan formas de pensar y hacer que son y pertenecen al campo de lo político. Por lo tanto, todo “proceso de trabajo asociado” tiene una intencionalidad política (desde esta perspectiva antes apuntada) marcada por los sujetos que se reconocen como actores sociales, y que deciden incidir en la transformación de las relaciones sociales en las que se sustentan las situaciones de inequidad.

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Ahora bien, ¿de qué hablamos cuando hablamos de procesos de trabajo asociado?, ¿Cuáles son esas formas concretas en las que se configuran dichos procesos?. La literatura sobre el tema y las experiencias concretas nos hablan de la existencia de algunas formas peculiares en las que se expresan diversas alternativas de “asociativismo”, tales como: alianzas y/o parcerías, espacios deliberativos y/o consultivos, redes y gestión asociada. Todas ellas están signadas por algunos conceptos que se presentan como los ejes trazadores de estas experiencias: actores sociales, articulación, coordinación, vínculos, participación, horizontalidad, solidaridad, democratización, espacios de trabajo compartidos, acciones o tareas conjuntas, negociación, consenso, decisiones compartidas, son habitualmente utilizados para describir y relatar estas nuevas formas organizativas, ya sea en el campo de la producción de conocimiento, como desde el campo de producción de experiencias concretas que implican alguna forma de “asociación” para “hacer”/ “incidir” en un espacio político – territorial dado. En menor medida se habla del conflicto, del poder, de la competencia que circula entre dichos actores en su rol y compromiso de encarar una tarea conjunta. Todos estos conceptos coexisten en dichos procesos y es necesario tenerlos presentes con la misma intensidad y relevancia si lo que se pretende es comprender la dinámica y el alcance de estas experiencias. Volviendo a la consideración de las diversas formas que puede asumir el trabajo asociado, cabe señalar que en algunas oportunidades estas son utilizadas como equivalentes, sin profundizar en la identificación de sus rasgos comunes y de sus diferencias. Esto quizás confunde a la hora de pensar qué se puede esperar de cada uno de ellos, en la medida que no se avanza en precisar sus intencionalidades y modalidades particulares de expresar y encauzar el asociarse con otros. Para avanzar justamente en este sentido se presenta en el siguiente cuadro un esquema de cuatro dimensiones de análisis que explicitan sus rasgos particulares3, proponiendo una sintética caracterización y diferenciación de estas formas de trabajo asociado, Dicho cuadro nos muestra que la gestión asociada y las alianzas remiten a la tarea de constituir un sujeto cooperativo para emprender una acción más compleja o lograr un resultado más ambicioso (que el que se podría lograr en forma individual por cada actor), mientras que las redes y los espacios consultivos implican la formación de estructuras flexibles y democráticas que permitan una acción por lo general más vinculada al logro de incidencia. Todas ellas suponen una acción colectiva, protagonizada por actores diversos. Pero tanto en el caso de la gestión asociada como en el de las alianzas y los espacios consultivos esos actores son diversos y pertenecen a mundos con lógicas, visiones e intereses diferentes, en tanto que las redes por lo general se constituyen entre iguales. Tanto la Gestión Asociada como las alianzas se han situado preferentemente en un plano operativo e instrumental, trabajando en el diseño, formulación y ejecución de proyectos, es decir, se posicionaron como estrategias operativas de trabajo asociado en el campo de lo social. Las diferencias entre ambas se centran en el hecho de que las alianzas son consideradas asociaciones de una sola vez (corto plazo, coyuntural), es decir que tienen vigencia en el tiempo del proyecto común que deciden implementar. En cambio la gestión asociada se propone un alcance temporal

3 Esta caracterización no pretende ser exhaustiva sino por el contrario apunta a señalar los rasgos distintivos de cada una de estas formas de trabajo asociado, que por lo general se presentan como indiferenciadas o cuyos límites parecen difusos

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diferente, en la medida en que por lo general es planteada como un modelo de intervención que implica una construcción de nuevas formas de gestionar lo social, con eje en el nivel gubernamental convocando desde allí a diversos actores (mediano y largo plazo).

Las redes y los espacios consultivos son experiencias de vincularidad y asociativismo que no ponen su foco en la “gestión”, sino que se constituyen en instancias de incidencia y de instalación de cuestiones en la arena pública, con un horizonte temporal de mayor alcance (largo plazo). Sin embargo las redes, en la medida que se constituyen en espacios de identificación, reconocimiento e intercambio entre sujetos y actores diversos, pueden también constituirse en una plataforma desde la cual gestionar acciones en forma conjunta.

Dimensiones para su caracterización

Alianzas Espacios deliberativos consultivos

Redes Gestión Asociada

Actores que las integran

Las Alianzas Público Privadas por lo general están integradas por al menos tres actores: ONG técnica, gobierno local, empresa. Luego existen alianzas o parcerías que se constituyen entre ONGs técnicas, o bien entre ONGs técnicas y OSCs de base.

Organizaciones de la sociedad civil de un territorio dado, convocadas por el gobierno ONGs técnicas, OSCs de base, sindicatos, asociaciones empresarias.

ONGs técnicas y/o OSCs de base, profesionales, expertos, etc.

Estado (nacional, y/o provincial , y/o local) ONGs técnicas OSCs de base

El propósito de la asociatividad.

Énfasis en la implementación de proyectos sociales (en las etapas de diseño, pero fundamentalmente en la ejecución de los mismos).

Énfasis en la deliberación-consulta y control social en el marco de la implementación de políticas públicas y programas.

Énfasis en el intercambio, la deliberación, la consulta y la reivindicación de derechos, y la incidencia en la agenda publica.

Énfasis en la gestión de programas y/o proyectos sociales (recorriendo las etapas de diseño, ejecución, monitoreo y evaluación de los mismos).

La temporalidad de la asociatividad.

Corto plazo.

Mediano plazo.

Mediano y Largo plazo.

Mediano plazo.

Los marcos organizativos- contractuales en los que se sustentan.

Relación contractual pre – establecida por el actor que promueva la alianza.

Acuerdos institucionales formales en el ámbito político –jurisdiccional.

Acuerdos no formales. Flexibilidad.

Relación contractual sobre la base de reglas acordadas y consensuadas.

Fuente: elaboración propia MCT.

Tal como lo señaláramos en la introducción, el foco de este artículo se centra en los “Procesos de Gestión Asociada”4 y ello se fundamenta en el hecho de que la gestión asociada representa desde mi punto de vista una construcción desafiante, en la medida que supone sostener en el tiempo una estructura de poder compartido, como proceso de construcción de vínculos opuesto al tradicional de “dominación - subordinación”.

4 Para una revisión de las fuentes del concepto ver “La gestión asociada: una utopía realista” de Cardarelli, G y Rosenfeld, M. Publicación electrónica, IIG- Instituto Internacional de Gobernabilidad, www.iigov.org, 2003.

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Es un proceso centrado en el acuerdo y la corresponsabilidad, en un espacio que genera sus propias reglas desde el reconocimiento de las asimetrías, produciendo condiciones de horizontalidad, sin diluir la identidad de los actores que participan. Y en el cual el énfasis reside en establecer “compromisos de acción” para producir cambios en la realidad social. Ese compromiso de acción implica “gestionar en forma integral”, es decir implica planificar estratégicamente (diseñar, ejecutar, evaluar, replanificar) situaciones con el fin de que todos los actores involucrados consigan desplegar todas sus capacidades y potencialidades (de relacionamiento, de trabajo, de competencias técnicas, actitudinales, etc.) en un contexto de competencia y cooperación.

“La gestión crea las condiciones para el mejor hacer del colectivo institucional…para que las cosas sucedan: que las ideas se transformen en actos, que la planificación mute en acciones eficaces, que la gestión se confronte con lo real”. (Blejmar; 2005) La gestión es entonces el proceso completo de acciones y toma de decisiones que hay que recorrer, desde el abordaje de un problema, (análisis de situación investigación de problemas), el diseño de estrategias de intervención y su evaluación. Este proceso - en el caso de la Gestión Asociada - implica un aprendizaje conjunto y continuo para los actores sociales, que les permite incidir en los procesos de la toma de decisiones. Así la Gestión Asociada no remite exclusivamente a una dimensión administrativa, y técnica sino que se centra fundamentalmente en una dimensión política, ya que supone poder compartido, conflicto, competencia y cooperación. Es por ende, un espacio participativo en el cual se imbrican relaciones de cooperación y competencia, y desde el cual se busca la democratización de las relaciones sociales y de la toma de decisiones, así como de las prácticas de y entre actores diferentes en su posicionamiento, en sus representaciones sociales y en su poder relativo. Es un proceso que supera la idea de la mera articulación, ya que propone generar un conjunto de reglas que operen como marco para el desarrollo de nuevas formas de relación entre actores, es decir que apuesta a la toma de decisión y la gestión multiactoral, generando también condiciones para la efectiva intersectorialidad. Un antecedente interesante de este nueva estrategia de intervención social lo constituye la noción y las experiencias concretas de “cogestión” surgidas en Europa después de la Guerra Fría, en los años 50, como una propuesta de transformación de la estructura de la empresa capitalista. La cogestión implicaba co - decisión entre el trabajo y el capital, por lo tanto suponía la generación de nuevas reglas de juego para la administración y gestión conjunta de las empresas, sobre la base de la participación de todos los actores, desterrando la delegación y la imposición, a favor de la co -decisión como reconocimiento del derecho de los trabajadores y como ejercicio de prácticas democráticas. Esto no implicaba transgredir ni dejar de lado los intereses de clase, sino justamente el ejercicio y defensa de los mismos en un marco de gestión compartida que sostenía el derecho de todos los actores a tomar decisiones en forma consensuada. Esta noción es aplicable a los procesos de Gestión Asociada en el campo de lo social o del desarrollo, ya que se parte del reconocimiento de las asimetrías de poder entre actores (gobiernos, empresas, organizaciones de la sociedad civil, población, etc.) que se disponen a atravesar una experiencia bajo reglas de juego que se sustentan en los roles preestablecidos, pero que los ponen en juego en la creación de un espacio de corresponsabilidad.

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Estos actores pueden ser diversos, así como diversas son las vinculaciones entre actores. Hasta aquí en general se ha considerado que los procesos de gestión asociada requieren para ser tales la presencia de un actor gubernamental (por lo general local, pero también puede darse en el nivel nacional y provincial), organizaciones no gubernamentales y organizaciones de base (Gobierno- ONG- OSC). Pero si bien la presencia de este actor es central en términos de generar procesos de escala extendida y de apostar a la transformación de las prácticas político – técnicas, se propone pensar si no es posible también recrear esta forma de planificación y gestión compartida entre organizaciones del mismo perfil (ONG-ONG), entre organizaciones de diferente perfil (ONG- OSC), incluyendo a las empresas, en procesos de más largo plazo (E- ONG – OSC, o bien Gobierno- E- ONG y/o OSC). Estos ejemplos solo intentan mostrar, que las diversa formas de trabajo asociado también están en movimiento y que el germen de la asociatividad puede desplegar espacios que lleven a los actores a asumir “compromisos de gestión” en el mediano y largo plazo. Es decir que se pone en evidencia el abanico de oportunidades y la versatilidad que procesos de este tipo pueden abarcar. Para finalizar esta caracterización se señalan algunas premisas relevantes en los procesos de gestión asociada: • los procesos de gestión asociada se construyen haciendo eje en los vínculos entre

actores, en función de una visión común, de objetivos compartidos, y confianza mutua,

• implican el reconocimiento de las asimetrías, del poder y del conflicto resultantes

del posicionamiento de cada actor en la estructura social y al proceso mismo de construcción de esos vínculos,

• requieren la voluntad política y técnica para la construcción de condiciones de

posibilidad para la creación de reglas de juego que generen un marco de coordinación horizontal,

• lleva implícita la voluntad y decisión de expandir los efectos y alcances de la

acción en un espacio mayor al espacio singular de incidencia de cada actor. • los alcances de estos procesos serán el resultado del entramado de múltiples

dimensiones (políticas, culturales, sociales, económicas, geográficas, históricas) que ponen en acción y en vinculación los actores que participan, resistiendo y re significando las reglas persistentes

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GRAFICO I PROCESO DE GESTIÓN ASOCIADA

ESQUEMA OPERATIVO

Fuente: elaboración propia MCT

5. Una propuesta de evaluación de los procesos de Gestión Asociada.

Poco sabemos hoy de manera sistemática y con rigurosidad metodológica sobre los efectos de los procesos de Gestión Asociada; las experiencias desarrolladas han atravesado los momentos de la instalación y aprendizaje de los códigos de esta nueva modalidad y en cierto modo de la consolidación de las prácticas que ella conlleva, por ello es imprescindible entonces que podamos empezar a mirar cómo lo han / hemos hecho, qué han/ hemos logrado hasta aquí. Esta conjugación del verbo en segunda persona del plural, alude a un ”nosotros”, y esto es así dado que la evaluación debe formar parte del proceso mismo, es decir, los actores que planifican y gestionan en forma compartida, deben estar en condiciones y posibilidad de evaluar su propia práctica. Constituyéndose de ese modo en “autogestores” del proceso, apropiándose de él, y teniendo un control operativo (saber hacer), lógico (comprensión) y crítico de él (juicio evaluativo). Incorporar una mirada evaluativa – en el sentido de aprendizaje - puede constituirse en una herramienta para el fortalecimiento del proceso de Gestión Asociada, a partir de identificar los aspectos positivos y negativos, los condicionantes externos e internos, las vacancias de esta modalidad de gestión. Una evaluación de estos procesos implica desarrollar una indagación o investigación que produzca conocimiento sobre los mismos, al tiempo que intenta reflejar la complejidad y diversidad de estas experiencias. Se requieren por tanto aproximaciones conceptuales y alternativas metodológicas capaces de adecuarse y dar cuenta no solo de las dimensiones físicas, económicas y materiales de los procesos de gestión asociada, sino también de sus diferentes dimensiones (sociales, culturales, políticas, etc.), las que condicionan y a su vez son condicionadas por estos procesos.

Proceso de Planificación Participativa

Actores sociales Acuerdos para iniciar un proceso de Gestión Asociada

• Análisis de situación • Investigación de problemas • Priorización • Definición de líneas de

acción • Elaboración de un Plan de

Acción

Coordinación y Monitoreo

colaborativo/ participativo del Plan

• Gestión integral del Plan

• Implementación de acciones

• Corresponsabilidades • Cumplimiento de

acuerdos de gestión

Evaluación multiactoral / participativa

• Proceso permanente • Replanificación • Revisión de los

acuerdos • Implementación

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La propuesta metodológica que se propone parte de un enfoque integral y flexible que es resultado de integrar diferentes categorías analíticas cualitativas y cuantitativas en un marco que incluye la “Inter. - subjetividad en el análisis”; es decir que intenta generar las condiciones para hacer posible el diálogo y la construcción colectiva de un saber entre actores, lógicas y saberes diferentes. La evaluación entendida como investigación es un proceso dinámico, creativo pero también ordenado y sistemático, que requiere ser planificado, sin que ello implique en modo alguno rigidizar el planteo, sino orientarlo para que sea efectivo.

Desde esta noción y en contraposición a la idea de “un modelo” de evaluación - que por definición funciona como noción de unidad en sí misma y es por lo general de carácter invariable- se propone la noción de “tablero de observación” concebido como un conjunto de dimensiones y preguntas orientadoras para la recolección y análisis de información sobre los procesos de gestión asociada.

Este tablero intenta constituirse en un dispositivo dinámico que puede retroalimentarse y modificarse para reflejar y captar más adecuadamente los procesos analizados. Es decir que, el tablero permite disponer en cada circunstancia de aquellos dispositivos más adecuados para cada contexto, sin remitir a la aplicación de un esquema cerrado y completo.

A su vez esta misma noción es afín a la idea de “sala de situación”, en la medida que es un dispositivo pensado para ser usado por los propios actores protagonistas de los procesos de Gestión Asociada, para replanificar, reorientar, decidir y aprender en el proceso mismo.

Esto abre la posibilidad de observar desde una perspectiva investigativa y de evaluación la dinámica de los procesos y también de retroalimentarlos en forma permanente; es decir, de escoger y cambiar las piezas de ese tablero, flexibilidad con la cual la noción de modelo no resulta ser tan complementaria. Esta flexibilidad permitirá adecuarse además a la dinámica de cambio de los mismos procesos que serán objeto de indagación.

Desde esta perspectiva entonces “la evaluación en sala de situación” permitirá construir ese tablero de observación como herramienta útil que funciona en tiempo real haciendo posible la identificación y valoración de los problemas sobre los que se actúa y los derivados del proceso mismo de Gestión Asociada, también será posible efectuar una valoración de las estrategias de intervención, para realizar un análisis crítico en apoyo a la toma de decisiones. Es decir que de esta forma podremos:

• Monitorear y evaluar situaciones • Identificar y priorizar los problemas • Evaluar estrategias de intervención • Identificar puntos críticos para replanificar

Esto es posible en un ciclo procesual y abierto que despliega y abre le juego y vuelve a recorrer reflexivamente los siguientes ejes:

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Gráfico II

Momentos del Proceso de Gestión Asociada

Fuente: Elaboración propia MCT.

La propuesta además se interesa por identificar y analizar los cambios en los comportamientos, las relaciones, las actividades y/o las acciones de los actores involucrados, de las personas, los grupos y las organizaciones que asumen el desafío de gestionar asociadamente, en un espacio de poder compartido. 6. Algunas coordenadas para orientar la evaluación de los procesos de Gestión Asociada Retomando la noción de Gestión Asociada como proceso, como construcción de un espacio de relacionamiento, de horizontalidad entre actores con el objetivo de asumir y compartir compromisos de gestión orientados a transformar situaciones, son muchas las preguntas que podríamos formular con el propósito de comprender, aprender y mejorar las intervenciones:

• ¿cuales son las claves para que un proceso de Gestión Asociada sea efectivo?,

• ¿es esta estrategia un camino o un paso en la construcción de procesos de democratización de las prácticas político técnicas?,

• ¿qué cambios se observan en este aspecto y cuales son las cuestiones a fortalecer y optimizar para alcanzar este objetivo?,

• ¿como se construyen y sostienen los vínculos en estos procesos? • ¿Cuáles son las reglas, los códigos desde los cuales se articulan identidades,

intereses y visiones diferentes?, es decir ¿cómo se integra la diversidad sin reproducir los modos de relación social dominantes?

• ¿contribuyen estos procesos a generar incidencia en la definición de la política pública?,

• ¿cuales son las fortalezas y debilidades de esta estrategia en sus múltiples formas y planos de intervención?,

• ¿cuáles son las contribuciones o el valor agregado de los procesos de Gestión Asociada a la resolución de situaciones de inequidad en el acceso a bienes, servicios y al ejercicio de derechos de los grupos más vulnerables?

Análisis de situación

(investigación)

PROCESO DE GESTIÓN ASOCIADA

Planificación /Intervención

Evaluación/ Reflexión

crítica

Replanificación Evaluación/ Reflexión crítica

Intervención

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En la tarea de comenzar a construir marcos referenciales que nos posibiliten continuar construyendo conocimiento sobre estos procesos, se proponen algunas dimensiones y categorías de análisis para orientar perspectivas de evaluación de estos procesos. También se comparten en el cuadro adjunto, algunas preguntas orientadoras en relación con cada dimensión, ya que se considera que estaríamos en el camino equivocado si pretendiésemos elaborar un conjunto fijo de indicadores, dado que el tablero de observación (o bien la matriz de evaluación), necesariamente deberá ser el resultado del proceso de construcción colectiva de los actores que participan de cada experiencia de gestión asociada, y por ende requerirá incorporar, recrear, y modificar, estas orientaciones en función de su singularidad. Las dimensiones propuestas son las siguientes: Dimensión política: hace referencia a la finalidad y los propósitos u objetivos del proceso de gestión asociada. Partiendo del supuesto de que estas estrategias por lo general surgen a partir de la inquietud de contribuir a un fin último (mejora de las condiciones de vida de grupos sociales, acceso y ejercicio de derechos, etc.) que puede ser sintetizado en la noción del desarrollo humano sustentable e inclusivo, resulta importante revisar y evaluar en qué medida los propósitos y objetivos establecidos en estos procesos constituyen un aporte en esta dirección. En este nivel de análisis será necesario diferenciar los objetivos operativos e instrumentales respecto de los objetivos de largo plazo más vinculados al logro de la finalidad, esto es diferenciar y analizar los objetivos físicos, sociales, políticos, económicos, financieros, etc. que se proponen. De este modo múltiples dimensiones pueden enriquecer la mirada: la naturaleza de los objetivos de los distintos actores, la relación medios- fines (es decir la coherencia de la metas y de las estrategias para alcanzar los objetivos), la temporalidad de los objetivos (corto, mediano y largo plazo), su congruencia con las necesidades de la población. Dimensión técnico política: esta refiere a los procesos de planificación, toma de decisiones y al nivel operativo de implementación de las decisiones de gestión. Una de las categorías significativas es la referida a los procesos de decisión acerca de las reglas de juego para la gestión asociada, en los cuales la historia y perfil institucional de los actores interviene condicionando la predisposición hacia la colaboración, cooperación, corresponsabilidad que implica la gestión asociada (reglas generales, acuerdos marco, y procedimientos y mecanismos para la gestión del espacio asociativo). No puede dejar de señalarse la importancia significativa de analizar la calidad institucional de estos procesos, entendiendo por ello la instalación y consolidación de nuevas prácticas, su impacto sobre la cultura de los actores involucrados, el grado de avance en la democratización de las prácticas y de los vínculos en la vida institucional de cada actor y en el espacio específico de trabajo asociado. En esta dimensión los mecanismos de reconocimiento y resolución de conflictos (suscitados por el encuentro y confrontación de lógicas, e intereses diversos) es central para el análisis del proceso. A su vez en el plano operativo es pertinente revisar y evaluar la eficacia de las herramientas de planificación y gestión utilizadas identificando de ese modo las necesidades de fortalecimiento de las mismas a partir de la aplicación y diseño de herramientas de planificación estratégica y de gestión operativa que se adecuen a las particularidades de la gestión asociada.

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¿Cuales son las potencialidades y aportes de cada actor en esta dirección, cuales sus necesidades de manejo de herramientas específicas?, ¿Qué hacemos bien y qué debemos mejorar? es fundamental para repensar la efectividad y los alcances de esta estrategia. Dimensión relacional: esta dimensión refiere a dos aspectos o campos relevantes. Por un lado refiere a la necesidad de analizar el grado de influencia que las condiciones previas de los actores ejercen sobre los procesos de gestión asociada, y por otro al análisis de las formas que asumen los vínculos entre actores en estos procesos abiertos, plurales, de corresponsabilidad. Esta dimensión de análisis implica la evaluación y reflexión sobre el marco contextual (político, social, económico, institucional) en el cual se generan los procesos de gestión asociada, y desde estos identificar los elementos facilitadores y obstaculizadores del contexto para el desarrollo de los mismos. Identificar estos aspectos apunta a pensar el mapa contextual que contribuye a generar condiciones de posibilidad para la concreción de procesos de gestión asociada y aporta pautas para la gobernabilidad de los mismos. Y por otro lado profundiza la mirada sobre la dinámica relacional y comunicativa que se produce entre los actores, analizando las formas de manejo de las relaciones de poder, la predisposición a la cooperación y a la competencia, los equilibrios y quiebres de las reglas de convivencia y producción conjunta; los lenguajes y las formas de comunicación; el repertorio de recursos que se pone a disposición para interactuar con los otros, etc. Es decir que se propone profundizar en el conocimiento y la incidencia de estos dos planos de lo relacional, lo contextual y la singularidad de los sujetos y actores que forman parte del proceso. Se reconoce que los actores se suman al proceso su bagaje experiencial que incluye los cognitivo, lo emocional, lo valorativo atravesado e influido por el contexto en el cual ha sido producido. Es decir que, la forma en que los sujetos se incorporan al proceso de gestión asociada no puede ser abordada solo desde una lógica centrada en la acción racional, sino desde una perspectiva que incluya la consideración e interpretación de lo emotivo, de los imaginarios que los sujetos traen consigo. Ello implica incluir la evaluación la singularidad de los sujetos y actores, y de las relaciones humanas. Dimensión muchas veces no tenida en cuenta o no valorada, pero que sin embargo es trascendente desde esta perspectiva ya que habla también de un plano o posibilidad de incidencia sobre los propios sujetos y actores, es decir, de la posibilidad de influir y de cambiar las prácticas de los propios actores que intervienen en el proceso de gestión asociada. Esta dimensión nos habla también de los climas de cooperación e intercambio y de la resolución de conflictos, como factores significativos para el desarrollo y sustentabilidad de estos procesos. Dimensión del desarrollo de competencias y aprendizajes: coloca el eje en la posibilidad de indagar acerca de la potencialidad de estos procesos para la instalación de un sentido de aprendizaje desde el compromiso de gestión compartida y evaluar cómo este potencia o no el alcance de las prácticas de los actores. Esta dimensión no puede considerarse en forma independiente de la anterior ya que ese espacio de aprendizaje que se supone puede generarse en un proceso de gestión

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asociada, acontece en el encuentro de identidades diversas (individuales y sociales), a partir de procesos de diferenciación económica, social, política y cultural. Es necesario comprender y analizar los aprendizajes desde reconocer los diferentes puntos de partida de los actores. Una vez asumido este supuesto es posible identificar los aprendizajes logrados en distintos planos operativo / instrumentales (estrategias de intervención en el campo del desarrollo), de negociación y consenso (manejo del conflicto), organizacionales, para el manejo de las relaciones interpersonales, así como también ayuda a relevar las debilidades y fortalezas institucionales, organizativas - operativas de cada actor, contribuyendo a identificar ejes para el desarrollo de nuevas capacidades estratégicas que fortalezcan los procesos de gestión asociada. Es imprescindible identificar a través de la evaluación, las claves para el desarrollo de formas organizativas y de las competencias adecuadas para cada actor en el marco de estas estrategias. Un punto central lo constituye la indagación acerca de la incorporación de nuevas prácticas (que denominaremos democratizadoras), no solo en el espacio del proceso de trabajo compartido sino en las prácticas internas y en la manera de construcción de los vínculos de cada actor. Dimensión de efectos y resultados: esta dimensión pretende hablarnos de cuanto, cuales han sido y cómo hemos producido efectos sobre los sujetos de las intervenciones planificadas. Para ello es imprescindible analizar esta cuestión en diferentes planos: el de la población destinataria de las acciones generadas desde el proceso de gestión asociada, el de la comunidad en la que ese proceso se gesta y se implementa, y el de los propios actores que participan del proceso, así como también el de los ciudadanos en su conjunto (la sociedad). Seguramente coincidiremos al pensar que las preguntas clave son las referidas a evaluar en qué medida estos procesos de gestión asociada han contribuido a disminuir o reducir los problemas que se propusieron enfrentar (la pobreza y exclusión, la inequidad en el acceso a ciertos bienes y servicios, la vulneración de derechos de poblaciones y/o minorías, etc.), ¿cuánto y cómo hemos mejorado el reconocimiento y efectivo ejercicio de los derechos de los ciudadanos en situación de vulnerabilidad?,¿se han instalado en esas comunidades y organizaciones canales de participación que garantizan el acceso equitativo a los bienes y servicios?, ¿cuál ha sido el valor agregado del proceso de gestión asociada en la superación de las situaciones que se propuso enfrentar?. Y también en qué medida se han logrado efectos o resultados en los niveles de incidencia sobre la definición de las políticas públicas, y cuales serían los ejes de trabajo a ser fortalecidos para el logro de mejores resultados en estos ámbitos. Sin duda que ambas preguntas resultan relevantes, pero aún asumiendo su importancia, surge como una provocación para complejizar el análisis y esta provocación implica preguntarse acerca cuál es el nivel de efectos más significativo para evaluar los procesos de gestión. Si atendemos a los rasgos que he señalado como diferenciadores o peculiares de los procesos de gestión asociada, entre los cuales se ha rescatado centralmente su dimensión política - en tanto y en cuanto es una arena en la cual se intentan construir nuevas reglas de vincularidad sobre la base de un compromiso de acción y gestión - es inevitable considerar que estos procesos definen un campo de incidencia peculiar

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que es el de la incidencia/ influencia sobre los propios actores que participan del proceso. Quizás pueda proponerse pensar si este nivel de incidencia no es el que puede operar como efecto demostración de la potencialidad de esta forma de trabajo asociado en relación con la creación de nuevas prácticas sociales construidas sobre nuevos marcos valorativos basados en el respeto de la diferencia y de la diversidad, y en la horizontalización de las relaciones trabajando con la asimetría y el poder en busca de la equidad integral. Dimensión de la sustentabilidad: dirige la mirada hacia la evaluación de las posibilidades y factibilidad del sostenimiento de los procesos de gestión asociada más allá del cumplimiento de los objetivos operativos iniciales, en la lógica de pensar esta estrategia como un puente en la construcción de una sociedad más equitativa e inclusiva. En ese sentido la noción de sustentabilidad recorre no solo el aspecto económico, sino también la perspectiva social, organizativa, política y técnica como garantes de la continuidad y recreación de estos procesos a escala mayor. ¿Cuales son los niveles institucionales adecuados para enmarcar el sostenimiento de estos procesos, cuales son los ejes a partir de los cuales reconvertir y reorientar – si es necesario - el sentido de las mismas? No puede dejar de analizarse en el proceso evaluativo el aspecto institucional, es decir, las formas institucionales que se han generado en las procesos de gestión asociada, ya que esta es una de las dimensiones necesarias a ser revisadas para fortalecer y optimizar esta estrategia. Y también analizar cuales son las lógicas y modalidades (internas y externas) que mejor se adecuan al cumplimiento de los objetivos que orientan los procesos de gestión asociada. Es decir, peguntarnos acerca del grado de formalización institucional que han alcanzado estos procesos, y en qué medida el grado de institucionalidad formal o informal ayuda u obstaculiza el desarrollo y expansión de la estrategia, son interrogantes significativos en relación con las posibilidades futuras de su sostenibilidad e incidencia en mayor escala.

EVALUACIÓN DE PROCESOS DE GESTIÓN ASOCIADA

DIMENSIONES CATEGORIAS ANALITICAS PREGUNTAS ORIENTADORAS I. POLÍTICA (ORIENTACIÓN VALORATIVA)

• Finalidad (largo plazo) • Propósito (corto y mediano plazo)

• ¿Cuál es la naturaleza de los problemas que se proponen abordar? Categorías de problemas intermedios / terminales; coyunturales o de mediano y largo plazo

• ¿Cuál es el desafío de la puesta en marcha del proceso de gestión asociada? Incidencia / implementación de planes y proyectos.

• ¿Cuál es la definición de las metas a alcanzar? II. TECNICO POLITICA (OPERATIVA)

• Las reglas de juego • Los ámbitos (institucionalización formal

o informal) de toma de decisiones y control social.

• La modalidad de coordinación y toma de decisiones

• La modalidad de gestión operativa • Los dispositivos de gestión. • Los dispositivos de monitoreo y

evaluación

• ¿Cuáles son las características del proceso de construcción de reglas para encuadrar la tarea en el proceso de gestión asociada?

• ¿Cuáles y cómo son los espacios de planificación previstos? • ¿Cuáles son los mecanismos de control social (interno y externo) previstos? • ¿Cuáles son los criterios de coordinación operativa? • ¿Cuál es la modalidad de distribución de responsabilidades de gestión? • ¿Cuál es la temporalidad de la asignación de roles y responsabilidades?

(liderazgos y cumplimiento de funciones fijos o rotativos) • ¿Cuáles son los mecanismos de debate/ diálogo instrumentados para

monitorear la marcha del proceso de gestión asociada?

III. RELACIONAL (LOS VINCULOS)

La dinámica de los vínculos en los planos: • Organizacional/ institucional • Grupal informal • Personal Y en forma transversal en sus vínculos hacia adentro y hacia fuera del proceso de gestión asociada.

• ¿Cuales son las condiciones previas desde las que los actores se posicionan para ser parte de un proceso de gestión asociada?

• ¿Cuáles son los cambios reconocidos por los actores en su forma de vinculación con los actores con los que comparte el proceso de gestión asociada?

• ¿Cuáles de esos cambios valora y cuales no? • ¿Cómo se estructuran los vínculos con los actores del proceso? Identificación

de diferencias en los vínculos según tipo de actor. Homogeneidad versus heterogeneidad.

• ¿Cuál es el grado de aceptación/ rechazo de las diferencias? • ¿Cuáles son los modos de resolución de las diferencias? • ¿Cuál es la forma en que se procesan las dificultades que se presentan en el

proceso de gestión asociada? Aceptación, tensión, rechazo, reelaboración como practica de aprendizaje.

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EVALUACIÓN DE PROCESOS DE GESTIÓN ASOCIADA

DIMENSIONES CATEGORIAS ANALITICAS PREGUNTAS ORIENTADORAS IV. DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y APRENDIZAJES (EL ADENTRO DEL PROCESO)

Desarrollo de competencias en distintos planos: • operativo / instrumentales (estrategias

de intervención en el campo del desarrollo)

• de negociación y consenso (manejo del conflicto)

• organizacionales • para el manejo de las relaciones

interpersonales Cambios a partir de aprendizajes del proceso en: • La democratización de las prácticas • La democratización de los vínculos

• ¿Desde qué fortalezas y debilidades parten los actores para asumir la lógica de trabajo de un proceso de gestión asociada?

• ¿Cuáles son los aspectos de la historia y cultura de cada actor que facilitan y obstaculizan la participación en experiencias de gestión asociada?

• ¿Cuáles son las potencialidades de cada actor para la gestión asociada? • ¿Cuánto y cómo se optimizaron esas potencialidades? • ¿Cuáles son los aprendizajes significativos que cada actor logró a partir del

proceso de gestión asociada? • ¿En qué medida esos aprendizajes modificaron las prácticas de los actores? • ¿En qué medida esos aprendizajes son posibles de ser implementados por

fuera del proceso de gestión asociada por cada actor en sus prácticas cotidianas?

• ¿En qué medida se han incorporado prácticas que plantean espacios de horizontalidad sin diluir las funciones y responsabilidades funcionales?

V. EFECTOS, RESULTADOS (EL AFUERA DEL PROCESO)

Efectos y resultados en los distintos sujetos de las intervenciones: • Las personas destinatarias de las

acciones. • La comunidad local, representada

por diferentes formas organizativas. • Los gobiernos locales y/o provinciales

y/o nacional • La sociedad, el espacio de lo público

(los ciudadanos en general)

• ¿Cuáles y cuantos han sido los efectos sobre la población de las acciones implementadas asociadamente?

• ¿Cuál es al valor agregado de la gestión asociada para los destinatarios de las acciones y para la comunidad?

• ¿Se han producido cambios en las estrategias de trabajo de los actores involucrados? ¿Cuáles?

• ¿Se ha incrementado o no la capacidad y la efectivización de acuerdos colaborativos?

• ¿Cómo ha impactado la gestión asociada en las formas, frecuencia y posibilidad de acceso a información?

VI. SUSTENTABILIDAD (EL FUTURO)

• Social • Política • Técnica • Económica

• ¿Cuáles son las potencialidades de la estrategia asociativa para sostenerse en el tiempo?

• ¿En qué medida la gestión asociada se ha incorporado como práctica cotidiana en las organizaciones?

• ¿Cuánto y cómo la gestión asociada ha influido en el mejor aprovechamiento de los recursos de organización, económicos, humanos?

Fuente: elaboración propia MCT

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10. Siede, Mario: “Estado y sociedad civil: notas para debatir sobre gestión

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