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CAJA DE HERRAMIENTAS PARA MERCADEO RELACIONAL Y CRM - RED DE DISTRIBUCIÓN DE MOTOROLA

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1POR MARTA LUCÍA RESTREPOESPECIAL PARA MOTOROLA SOLUTIONS NOLA, AMÉRICA CENTRAL Y CARIBE

WHITE PAPER MAYO 2013

1 Marta Lucía Restrepo TorresProfesora Asociada- Consultora Kapital ClienteCESA � Colegio de Estudios Superiores de Administración

Documento de trabajo aplicado para el entrenamiento y capacitación de la red de distribución de Motorola en el tema de administración de clientes, con base en las tendencias de gestión que dan origen a la práctica del mercadeo relacional y el CRM � Customer Relationships.

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1. INTRODUCCIÓN

Esta investigación y su consecuente aplicación para el entrenamiento en el tema de �clientes�, parte del interés de Motorola de proporcionar a la red de distribución (partners y mayoristas), capacitación aplicada sobre las tendencias y técnicas relacionadas con el CRM y el marketing relacional, en búsqueda de optimizar la gestión comercial, de mercadeo y, como consecuencia, conservar los clientes como un activo de dichas empresas. Si el criterio es "conservar" es importante tener en cuenta que esto implica conocer, desarrollar, y crecer conjuntamente, de tal manera que la innovación se logre en la medida en que todos: Motorola, clientes y distribuidores (Partners y mayoristas) se focalicen en la importancia del cliente para el futuro de dichos negocios.

De acuerdo con lo anterior, el ejercicio que se presenta a continuación, está vinculado con las prácticas de mercadeo que tienen que ver con las relaciones entre los clientes y la red de Motorola: es decir, las prácticas de ventas, publicidad, distribución, servicio, comunicación y operaciones.

En el desarrollo de este ejercicio, el lector encontrará un documento que: en primer lugar aborda un marco de tendencias relacionadas con la gestión de clientes y, en un segundo bloque, desarrolla tres componentes de análisis alrededor del mismo tema.Dichos componentes buscan definir la gestión de clientes, presentar su alcance y las tareas relacionadas con la misma. Al final, se concluye con una rápida guía de recomendaciones prácticas pensadas especialmente en el contexto comercial de la red de distribución de Motorola.

1 CRM: Customer relationship managment. Administración de la relaciones con los clientes.

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2. INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE MERCADEO RELACIONAL: El momento en que cambió el marketing

La historia de la práctica del mercadeo está ligada al impacto de la Modernidad en la experiencia del empresariado. La Revolución industrial, a principios del siglo XIX, no solamente hizo de Inglaterra una potencia económica que dominaba la producción industrial del mundo, sino que cambió las prácticas comerciales y las relaciones de negocios entre los países, obligados, afortunadamente, por la invención, expansión y el uso de la tecnología a construir ventajas competitivas.

Es decir, el principal avance atribuido a la Revolución industrial, fue el desarrollo del entorno tecnológico, que inicialmente consistió en sustituir la habilidad y esfuerzo humano por máquinas que permitían realizar un trabajo más ágil, con una mayor precisión y sin la limitante del cansancio físico. Esto exigió para las empresas un mayor nivel de conocimientos prácticos y metodológicos, centrando a las organizaciones a trabajar basadas en el aprendizaje continuo (Rodríguez de Rivera, 1999). Sin embargo, este no fue el único momento trascendente de esta evolución de la práctica del mercadeo, aunque sí su motor de inicio. El siguiente cuadro sintetiza la relación entre la época, el evento histórico dominante y el asunto central de mercados que este propició:

ÉPOCA 2 EVENTO HISTÓRICO PARADIGMA DE MERCADEO

1800 � Revolución industrial � Nuevas prácticas comerciales y expansión de territorios.

1880 � Sistema norteamericano de manufactura.� Desarrollo tecnológico aplicado a la creación de productos para el consumo masivo.

1900� Innovación empresarial.� Revolución de los medios de transporte

� Desarrollo de mercados transnacionales y desarrollo de los canales de distribución.

1960 - 80� Producción individual.

� Desarrollo de mercados heterogéneos y fragmentados. � Prácticas de mercadeo que reconocen al individuo.

1980 y 2005� Revolución de las tecnologías de información.� Revolución comercial.

� Investigación de mercados.� Fidelización del consumo.� Optimización y retención de los clientes.� Consolidación de canales de distribución globales. Internet y social media� Desarrollo de tecnologías blandas de mercados. CRM. Gestión de Clientes.

1980 y 2005� Marketing del cliente y Marketing 3.0 � Marketing de la experiencia del cliente.

� Marketing Digital.� Conocimiento íntimo de los clientes.

Tabla 1. Proceso histórico para el cambio de paradigma de mercadeo.Fuente: Síntesis realizada por la autora del documento.

2 Se destaca aquel que interviene en la actividad empresarial de la época.


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Del modelo convencional basado en transacciones, propio de la segunda mitad del siglo pasado, era necesario encontrar una nueva forma de abordar el cambio, el cual crea un nuevo paradigma que propone al cliente como eje central de gestión de la organización. En 1983, comenzó a ser utilizado el término de �Relationship Marketing� propuesto por el profesor Berry de la Universidad de Texas, experto en marketing de servicios, quien sostiene en sus tesis que el cliente en su interacción con su proveedor, es coproductor del servicio. Poco tiempo después se instala el uso de CRM (Customer Relationships).

Al mismo tiempo, de los países nórdicos, llegaban a todas las latitudes empresariales planteamientos similares; desde la perspectiva de servicios, expresados en una corriente denominada Escuela Nórdica, representada por los investigadores C. Grönroos y a E. Gummesson quienes afirmaron que las relaciones con el cliente se convertirán en el foco y en el paradigma dominante del mercadeo de finales del siglo XX y primeras décadas del XXI. (Vásquez et al, 2000:3).

2.1 Ahora estamos aquí: en la era del cliente

Desde finales del siglo XX y hasta la fecha las organizaciones se han ido alejando de los esquemas convencionales de mercadeo basados en canales y medios, para desarrollar nuevos modelos que introducen las relaciones como la base de los mercados y el crecimiento de los mismos. Aquí la palabra relaciones no se limita exclusivamente a cortesía y servicio. Incorpora un elemento tecnológico fundamental: el dato del cliente sistematizado, relacionado y manejado para obtener nueva y mejor información de los individuos. Por tanto la tecnología, el análisis de correspondencia, el manejo estadístico y la investigación tanto cualitativa como cuantitativa se incorporan al pensamiento de marketing desde una perspectiva racional y sistémica.

Corresponde a las empresas de hoy centrar su atención en ese cliente, quien está expuesto a múltiples ofertas, quien es experto en comprar productos de alto nivel tecnológico, y quien tiene posturas muy críticas ante las ofertas de diversos proveedores. Existe una alternativa para competir en este contexto: La práctica del mercadeo relacional.

2.2 ¿Qué pretende el mercadeo relacional? El mercadeo relacional busca, crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas con sus clientes para lograr el mayor número de negocios con cada uno de ellos. Esto se logra, a través del conocimiento de los gustos individuales, sus hábitos de consumo, su frecuencia de compra, entre otras, con el fin de enfocar, por parte de la empresa todos sus esfuerzos y estrategias, para asegurar la fidelidad del consumidor.

Por otra parte, el mercadeo relacional el mercadeo relacional es un proceso que gestiona los recursos de la empresa para crear la mejor experiencia posible y producir el máximo valor al cliente. Reconoce la importancia de interactuar con el cliente individualmente, creando un clima de mayor confianza y seguridad que repercutirá en mayores beneficios para una empresa.

Una síntesis completa del concepto integra la gestión gerencial y define al mercadeo relacional como �el proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los clientes, creando vínculos con beneficios para cada una de las partes, incluyendo a vendedores, prescriptores, distribuidores y cada


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uno de los interlocutores fundamentales para el mantenimiento y explotación de la relación�. (Alet, 1994:35)

Para esta especialidad del marketing, la relación es más que una suma de transacciones, es el vínculo que une a empresa y cliente. Este vínculo se sostiene en dos pilares:

� Información del cliente lo más fidedigna y adecuada posible. � La comunicación bidireccional, frecuente, continua e interactiva, para fortalecer y estrechar la

relación con el objetivo de hacerla perdurar en el tiempo, acción que resulta cuantificada en el concepto de valor del cliente.

A continuación el lector podrá concentrarse en las tendencias del marketing que justifican plenamente la incorporación de nuevas prácticas de mercadeo en el desarrollo de su negocio.


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3. TENDENCIAS DE LA GESTION DE CLIENTES APLICABLES AL MUNDO DE MOTOROLA

Tendencia 1. El cliente es el centro de la empresa

Las empresas están obligadas a repensar la manera como se relacionan con sus clientes. Estos se han convertido en un factor de estabilidad y perdurabilidad del negocio. Implica dicha tendencia que las políticas del negocio, los procesos, y el conocimiento de los clientes que tiene el distribuidor de Motorola, se afinen para proveer, en paralelo con el suministro del portafolio tecnológico, una experiencia de negocio que sea percibida positivamente por las �empresas - clientes�.

Investigaciones a directivos de negocios en diferentes países, indican que el 93% de los mismos consideran que la nueva práctica de la gestión de clientes es una tendencia fundamental para la competitividad.

Así, se entiende entonces que la gestión de clientes se soporta en tres pilares que intervienen en la relación con los clientes. Dichos pilares son: Gestión de información, Gestión del punto de contacto y Gestión de comunicación.

El desarrollo de este enfoque de gestión, del que se hablará en este documento, permitirá mejorar la eficiencia comercial, la cual como dato curioso, se ha reducido en un 67% en los últimos cinco años como efecto de la turbulencia mercantil, aspecto que hace que cada vez sea más difícil vender a clientes nuevos.

Tendencia 2. Las empresas deben cuidar la calidad del cliente

No es solo la calidad de la solución que se provea como distribuidor de Motorola. También se requiere incorporar clientes que representen en el corto, mediano y largo plazo un valor estratégico para el negocio, que se pueda medir en términos de rentabilidad, pero también de crecimiento y desarrollo del vínculo de negocios.

Significa esto que más allá del valor económico de la factura, se deben analizar los clientes desde otros ángulos:

� Frecuencia: ¿Qué tantas veces repite el cliente?� Volumen: ¿Durante la relación comercial con Motorola, cada cliente aumenta la cantidad del

pedido, servicio o consultoría en un rango de tiempo definido?� Deserción: ¿Se pierden muchos clientes de la base de facturación de su negocio en un rango de

tiempo definido?� Resiliencia: ¿Ante las dificultades de la relación de negocios, los clientes activos reaccionan

escuchando, participando y dando oportunidades al distribuidor Motorola?� Desarrollo: ¿Es factible integrar diversos componentes del portafolio y crecer con el cliente en el

alcance de la prestación del servicio?

Para poder evaluar la calidad del cliente desde estos ángulos, es indispensable que una empresa tenga información del mismo y sepa usar ese conocimiento en la búsqueda de oportunidades de servicio. Estos datos, al igual que la evolución de los avances de la relación con el cliente quedan


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guardados en los sistemas de información de clientes que dan origen a soluciones de información en el soporte tecnológico del CRM.

Al final, lo que se busca es que el empresario pueda medir el riesgo de sus relaciones comerciales en un contexto que le permita concluir si, en primer lugar, sus clientes le son fieles; en segundo lugar, si se puede mejorar la naturaleza de esa relación y en tercer lugar, que tan volátiles pueden llegar a ser los mismos. Se ilustra dicha idea con el siguiente diagrama:

Tendencia 3. Una nueva estructura social: los consumidores digitales

Esta tendencia aplica para todos los negocios. El marketing pasó de la búsqueda de la influencia a través de los medios de comunicación y las acciones de marketing públicas desarrolladas en escenarios como ferias, exposiciones, congresos y eventos; a un contexto donde la recomendación entre los mismos clientes y usuarios de una y varias marcas son lo fundamental.

El 76% de las decisiones de compra se toman hoy en día desde la recomendación de pares. Y precisamente, esas recomendaciones forman parte de los beneficios que ofrece el mundo digital en un entorno donde �todos cuentan a todos� como les va en el mundo de los negocios, en las experiencias con las empresas, en las tiendas, aeropuertos, hoteles, restaurantes y en general con todos los lugares relacionados con el consumo.

Esta realidad social y económica hace que un cliente cuente con multiplicidad de canales de contacto con la empresa: blogs, wikis, redes sociales, contact center, chats, foros y demás. Tal cantidad de canales hace que cada uno de nuestros clientes esté muy bien entrenado para comprar e incluso, participe en la coproducción del servicio que busca. Significa lo anterior, que el cliente forma parte de

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Rentabilidad del cliente: [(F x V)-Costo de ventas] x Ciclo de vida

Figura 1. Tener buenos y mejores clientesFuente: Autora del documento


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la cadena de desarrollo del negocio y que tiene capacidades para elegir lo que es realmente relevante para sus propios fines.

Esta tendencia significa que toda empresa está obligada a moverse en el contexto de las redes sociales y los medios digitales, como es una página web 3.0 a la altura de la demanda de sus clientes.

Tendencia 4. Cambio en el modelo de negocio

Significa que hay un cambio importante en la manera de llevar las empresas. Los clientes en todas las latitudes buscan empresas que piensen en ellos, se centren en el servicio, comprendan sus necesidades y sean ante todo organizaciones orientadas a generar valor agregado como parte importante de una transacción económica. En este sentido, el modelo de negocio cambia de un �foco en la empresa� a un �foco en las soluciones orientadas a cada cliente� como empresas, individuos y consumidores.

La compensación que ofrece un cliente en este sentido es sencilla y valiosa: ofrece la fidelidad, entendida como permanecer en la empresa y preferir la oferta del proveedor.

Tendencia 5. De la segmentación clásica a la microsegmentación

Uno de los desafíos para la gerencia es ver los clientes desde una perspectiva diferente, que no necesariamente está dada por variables financieras o información demográfica. El nivel de detalle que se debe conocer del cliente implica comprender su perfil individual, sus gustos, hábitos y preferencias, por tanto sus prioridades y necesidades son los temas que aborda la microsegmentación. Pero para que esto sea práctico y genere datos y evidencias a las empresas, es fundamental que esta tendencia se encuentre documentada en sistemas de información de clientes, como el caso del software de CRM. En estos repositorios debe guardarse la información, y más aún, debe leerse en detalle y debe comprenderse las oportunidades inherentes para competir con conocimiento técnico, más allá de la intuición comercial.

Cuando una empresa logra microsegmentar a sus clientes obtiene:

� Focalizar su esfuerzo de comunicación en los aspectos de interés y relevancia para los clientes.� Acelerar el desarrollo y crecimiento del cliente.� Personalizar la comunicación, es decir, expresar ideas �con sentido� para el cliente.� Optimizar el ciclo comercial del cliente particular.� Maximizar el gasto de mercadeo. Saber dónde invertir sus recursos y esfuerzos comerciales y

técnicos de tal manera que haya un retorno de inversión.

Tendencia 6. Gestión de clientes

Esta es una tendencia que rompe con paradigmas empresariales poderosos. Se pasa de considerar que la gestión es sobre el capital de trabajo, el capital industrial y el accionario, para dar espacio a un nuevo activo del negocio: El cliente. Por tanto, si el cliente es un activo, si es fuente del primer renglón de los resultados financieros del negocio, es necesario que se gestione y consolide su valor, crecimiento y conservación.


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Esta tendencia busca que se concentren esfuerzos del negocio en garantizar que los clientes reciban un servicio positivo y experimenten un buen proceso de negocio con su empresa. Lo que impica revisar procesos, términos económicos, condiciones de entrega, intereses de ambas partes, pertinencia de la oferta y acuerdos comerciales.

Una buena gestión de clientes se caracteriza por atender los siguientes alcances:

Las seis tendencias anteriores destacan para el lector, las prioridades de una empresa que en su actividad diaria considera como foco central al cliente, tendencia que es considerada como la siguiente práctica de alto impacto en la competitividad de las empresas. Esta política no puede ser exclusivamente un asunto del equipo de ventas. Transciende a todos los roles de la empresa e implica que cada uno asuma la responsabilidad de garantizar que el cliente tendrá una experiencia de servicio superior a los fines propios de la transacción del negocio como tal. Para poner en marcha dicha gestión de clientes se desarrollarán a continuación algunos puntos relevantes sobre el tema.

Tabla 2. Fuente: Síntesis realizada por la autora del documento.


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4. GESTIÓN DEL CLIENTE EN LA RED DE DISTRIBUCIÓN DE MOTOROLA

Una empresa verdaderamente orientada al desarrollo de los clientes, centra su estrategia en aprender a crecer con ellos. Este crecimiento se mide en:

� Número de oportunidades nuevas que reporta cada cliente.� Crecimiento de la facturación de cada cliente debido a nuevas soluciones compradas.� Disminución de la pérdida de clientes en procesos de mantenimiento y seguimiento del proyecto.� Vinculación de nuevos clientes cuya perspectiva de consumo signifique un proyecto.

La medición de la relación con el cliente pretende focalizar el aumento de la participación del cliente en la vida operativa y económica de la empresa, de una manera planificada, prevista y orientada a generar la mejor experiencia de negocio para ambas partes.

Para que una empresa pueda avanzar en la gestión del cliente debe tener presente los siguientes puntos de partida:

1. La información del cliente debe ser vital para la toma de decisiones. Entre más se conoce al cliente y se comparte este conocimiento entre los funcionarios, es más fácil atenderle y servirle bien.

2. Identificar, diseñar y operar los puntos de contacto con el cliente es muy útil para diferenciarse de la competencia y también para proveer soluciones personalizadas a los clientes.

3. La comunicación permite interactuar, comprender, conocer y acercarse al entorno de cada cliente, de manera personal e íntima, con el único objetivo de integrar explícitamente lo que sabemos hacer como empresa y lo que el cliente espera recibir de nosotros.

Estos tres frentes tienen un común denominador: la gente de la compañía. Su cultura como grupo de trabajo. Su sentido de pertenencia y cercanía a los intereses del cliente. No es solo un tema de soporte tecnológico o de inversión en marketing, también es un aspecto de convicción, aporte y participación en este enfoque, más allá del cumplimiento de la función del cargo base de cada persona. El contexto cultural de Motorola, se distingue por una alta experiencia técnica del canal de distribución, que a través de décadas de servicio ha logrado aprender y perfeccionar un modus operandi que le permite conservar sus clientes actuales y avanzar en la búsqueda de nuevas alternativas. (Entrevistas al canal, Motorola, 2013).

A continuación se descompondrá la manera de dar forma práctica a la gestión de clientes desde estos tres puntos de partida: la información, los puntos de contacto y la comunicación.


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5. ESTRUCTURA DE LA GESTION DE CLIENTES El marketing no es una función, es todo el negocio visto desde el punto de vista del Cliente. Peter Drucker

El cliente es un activo sustancial. �En la medida en que las relaciones de la organización con los clientes estén basadas en conocimiento consciente y automático, el capital cliente tendría una naturaleza similar, en cuanto a su vulnerabilidad al capital humano y en la medida en que se base en conocimiento objetivado y colectivo, se asemejaría al capital estructural� (Cegarra y Rodrigo Moya, 2003:82).

Puede afirmarse que �la lealtad del cliente es cada día más difícil de obtener. El cliente se volatiza con facilidad. En este entorno es fundamental revisar el grado de vinculación de nuestro cliente a nuestra empresa y ser capaces de mantenerlo fiel a nuestro lado, porque le hemos sabido ofrecer una relación de valor mutuo que él también aprecia� (Martínez Ribes, 2000).

Diversos son los motivos que conducen a esta volatilidad de los clientes, por ejemplo: la estrategia de la competencia, el desempeño de la solución, la calidad y eficiencia del modelo de servicio al cliente, el desarrollo del modelo comercial, la manera de ejecutar un programa de postventa, el nivel y calidad de comunicación con este, y un factor transversal a todo lo anterior, la cultura organizacional.

Con base en esta consideración veremos que una buena gestión de clientes sigue lo que llamaremos las 3Gs: gestión de información, gestión de puntos de contacto y gestión de comunicación.

Veamos en que consiste cada una

5.1 Gestión de información�Invierte en la única fuente competitiva que nos queda: un superior conocimiento del cliente. Los competidores no pueden copiar lo que no pueden ver. Y lo que no pueden ver está en tu base de datos�. Bob Lanterborn

Esta gestión se centra en la habilidad y competencia de la empresa para manejar la información de un cliente. Aprender a leer el comportamiento del cliente, interpretar los significados de este comportamiento, compararlo con otros, medir sus posibilidades, son resultados de este ejercicio.

Este aprender a leer al cliente se fundamenta en la lectura de los datos del mismo: sus gustos, hábitos y preferencias, y requiere habilidades en estadística descriptiva básica, pero sobre todo, la habilidad de interpretar la ficha de datos (o la hoja de vida) de cada cliente. EL CRM da este recurso analítico a toda empresa.

La información es el punto de partida del CRM. Pero al decirse información se hace relación directa con la capacidad de estructurar la misma sobre una base tecnológica que garantice identificar al cliente en su ubicación física o virtual.

Para configurar la gestión de información se recomienda seguir las siguientes tareas:

Identifique los datos del cliente que son base para que su negocio opere.TAREA 1:


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Figura 2. Tres grupos de datos para la hoja de vida de los clientes.

BASE DE DATOS PARA MERCADEO RELACIONAL

Este primer conjunto de datos que permiten �llegar al cliente� son indispensables para establecer el contacto. �Los clientes, trátese de consumidores o empresas, desean exactamente lo que desean, en el momento, el lugar y la forma como lo desean, y la tecnología moderna les permite a las compañías satisfacer ese deseo. La tecnología interactiva y de bases de datos hace posible que las empresas amasen cantidades enormes de datos sobre las necesidades y preferencias de un determinado cliente�. (Pine et al, 1995:75). En este conjunto de datos se debe conocer quién es el cliente, nombres, ubicación física y virtual, identificación o nit, contactos y cargos claves.

Para hacer una base de datos eficiente es necesario diferenciar que hay un grupo de datos para ubicar físicamente al cliente y poder tener contacto con el: un segundo grupo que permite identificar la segmentación o clasificación de los aspectos generales del cliente como el sector económico, su actividad empresarial, el tamaño de su negocio por ventas, número de empleados, activos, entre otras. El tercer grupo son los datos de microsegmentación que permiten pormenorizar las cualidades del cliente en cuanto a sus gustos, hábitos y preferencias de consumo de nuestros productos o servicios.

Elija donde �guardar, administrar y analizar� los datos recolectados.TAREA 2:

El mercado ofrece alternativas de sistemas de administración de clientes viables para todo tipo y tamaño de empresa. Esos sistemas se conocen como CRM, y usted encuentra un sinnúmero de posibilidades que debe analizar en función de su foco de negocio.

Para hacer esta tarea considere:� El tamaño de transacciones de su negocio.� Los procesos de preventa, venta y postventa que se desarrollan con cada cliente.


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� Su estructura de servicio técnico.� La información que le interesa de cada cliente o llamada también, hoja de vida del cliente.� Los reportes de la relación con el cliente que le interesa conservar.� Su conocimiento como empresa de tecnología de datos.� El dinero y tiempo que está dispuesto a invertir en manejar la hoja de vida de clientes.� Los proveedores de licencias y sus ofertas económicas y de implementación tanto para códigos

libres como para adquisición de licencias.� El cronograma de este proyecto, que será en una primera etapa demandante en su diseño, usted

mejor que nadie, conoce la importancia de estos procesos de incorporación tecnológica.� Busque asesoría, confíe en ella y dedique el tiempo necesario en la implementación del CRM.� Prepárese para elegir un buen soporte de software. En el mercado existen opciones de código libre

como Sugar, pero también soluciones muy robustas como Salesforce, Oracle o Sap entre muchas posibilidades. La mejor será aquella que usted pueda integrar a la operación de su negocio y que no subutilice en su alcance y posibilidades. En este aspecto de decisión asesorase muy bien. La selección del software de respaldo a su estrategia de clientes aportará eficiencia en el manejo de los datos del cliente, desarrollo de estrategias de conectividad, identificación de oportunidades, pero ante todo, documentará el paso a paso en las actividades funcionales (cartera, servicio, ventas) y el día a día, de las oportunidades que todo cliente ofrece para su empresa.

Obtenga los datos vitales de sus clientes y guárdelos en la base de datos.TAREA 3:Para obtenerlos usted debe ser recursivo. Algunas ideas son:

� En todo contacto con el cliente, capture por tarea datos específicos que formen parte de la hoja de vida de clientes.

� Emplee formularios digitales y cambie su estructura. � Realice campañas de conocimiento de los clientes tanto a nivel personal como virtual.� Realice búsquedas de listas disponibles en el mercado como las que venden los gremios y

cámaras de comercio, entre otras.� Traslade los datos de facturación de su negocio como un primer conjunto de datos de referencia e

identificación de sus clientes.� Vincule y responsabilice a los vendedores y técnicos de su negocio para �poblar� su estructura de

datos.

Recuerde que sin datos no se pueden obtener conclusiones sobre los clientes.

Use la información de sus prospectos o clientes para segmentar.TAREA 4: Esta tarea da origen a la llamada segmentación. Es decir ordenar y armar grupos afines de clientes, bien sea, por su actividad económica, tamaño, número de personas, entre otras, con el fin de buscar oportunidades de negocios para la empresa.

La segmentación facilita clasificar al individuo por su estilo de vida, sus gustos y preferencias, sus hábitos y tendencias, su movilidad dentro de la estructura social y su desarrollo tanto profesional como miembro activo de una sociedad, una organización y una familia.

Para segmentar con los datos del CRM es necesario ordenar la información como si fuera un embudo (ver siguiente tarea), partiendo de la generalidad de los datos y profundizando en mayor detalle sobre


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los aspectos relevantes, de acuerdo con sus objetivos comerciales y de ventas. Ese detalle es el que le facilita tratar de manera preferencial a su cliente o prospecto y hablarle su mismo idioma. Este nivel de profundidad es conocido como microsegmentación. Los datos que conforman los macrosegmentos son gustos, preferencias, afinidades, particularidades del negocio del cliente, condiciones de negociación, acuerdos de cobertura y otros semejantes. A cada empresa que constituye los macrosegmentos se le escribe, visita, propone, busca y motiva para que escuche la oferta del negocio basada en el conocimiento del mismo.

Cuando una empresa cruza estas variables de la hoja de vida del cliente obtiene, desde distintos ángulos, conocimento nuevo y fresco se habla de minería de datos. Significa esto en lo mismo que hace un minero, busca, experimenta, pica la tierra, perfora la mina, buscando con instrumentos, técnicas, algo de especulación y mucho de experiencia, una veta de la cual pueda extraer diamantes. En el caso de negocios, busca oportunidades para la empresa y para el cliente.

TAREA 5: Controle y mida la evolución de los microsegmentos. Verifique si:

� Generaron oportunidades de ventas.� Se acertó en la conformación de variables de conocimiento del cliente o prospecto.� Se han trabajado comercialmente con buen ritmo y criterio.� Son susceptibles de seguimiento detallado.

Figura 3. SegmentaciónFuente: Autora del documento.

EMBUDO DE SEGMENTACIÓN


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El concepto de CRM sintetiza esta tarea de la microsegmentación. Compila la información necesaria para proponer mejoras en el servicio, optimización en las ventas e innovar en función del cliente.

Para llevar a cabo esta gestión de información en la red de distribución de Motorola es clave considerar:

1. Elegir la plataforma de CRM a emplear en la empresa.2. Evaluar las características de la cultura organizacional en función del cliente.3. Asignar el liderazgo necesario para que este asunto evolucione y se ejecute.4. Diseñar la estructura de datos (hoja de vida del cliente) de acuerdo con los fines de cada negocio. 5. Hacer los cruces y cálculos de los datos disponibles, para identificar oportunidades de negocios.

Esto es buscar patrones de compras para su negocio.6. Cruzar y leer los datos del CRM con los otros frentes del negocio: cartera, facturación, operaciones

y mercadeo. Esto significa ver al cliente en un radio de 360°.7. Ser disciplinado, constante y persistente: este tipo de alcances no se logran de la noche a la

mañana.8. Sacarle provecho a la información obtenida.

5.2 Gestión del punto de contacto con el cliente�La satisfacción del cliente es el resultado de la valoración que realiza sobre la calidad percibida en el servicio o producto entregado por la empresa y esto sucede en los puntos de contacto� �Josep Alet

Servicio y lealtad son dos variables interrelacionadas en la experiencia del cliente con un producto o servicio. Si bien la información aporta el elemento racional para la gestión de clientes; diseñar y operar los puntos de contacto significa tener la capacidad organizacional para crearle al cliente

3�barreras de salida� , fundamentada en una positiva experiencia.

3 Se entiende por �barreras de salida� el conjunto de acciones que desarrolla la empresa, encaminadas a proporcionar a cada cliente valor agregado en el proceso de prestación de un servicio. Se busca así que el cliente identifique más razones para permanecer con nuestras soluciones y en caso de una crisis, pueda darle a nuestra organización una nueva oportunidad.


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Los puntos de contacto están conformados por cada una de las oportunidades que tiene la empresa de relacionarse con cada uno de sus clientes y prospectos. Un punto de contacto de alto impacto es aquel que se considera definitivo en la toma de decisiones comerciales a favor de Motorola.

Para poder realizar un buen manejo de los puntos de contacto se proponen estas tareas:

Haga el mapa de puntos de contacto para su negocio. TAREA 1: Este mapa es literalmente un plano que permite racionalizar dos ejes: de una parte la identificación de los momentos claves del proceso comercial, definidos como preventa, venta o postventa en un marco general, versus el impacto de cada uno de ellos en la relación con el cliente. Cada negocio puede colocar en el eje horizontal su propia denominación del proceso comercial.

Estos dos esquemas genéricos de referencia pueden ilustrar el asunto:

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Para definir el nivel de impacto en la escala de 0 a 100%, existen dos rutas en la vida de los negocios: De una parte la experiencia práctica de las empresas que les permite asignar un % de impacto a cada punto de contacto y en segundo lugar, una métrica denominada el Net Promoter Score (NPS) que evalúa la importancia de cada punto de contacto desde el punto de vista del cliente, mediante un ejercicio de evaluación de la experiencia del cliente en el cual se identifica la percepción del cliente en relación con una marca, siendo el resultado de esta relación la identificación del momento en el que el cliente es sensible a ser un promotor o detractor de nuestro producto.

Ambas rutas se emplean, y como hay que iniciar estos pasos de orientación al cliente, la experiencia puede marcarnos un buen punto de partida, que luego podría perfeccionarse con la opinión del cliente.

TAREA 2: Asigne actividades y responsables de cada punto de contacto que tenga por encima del 60% de impacto en la definición de un negocio y su conservación.

Para que el mapa represente un ejercicio práctico y útil es necesario que de cada punto de contacto se determine (hágalo por escrito siempre):

� ¿Qué cosas deben suceder con el cliente en este PDC?� ¿Qué recursos (publicidad, equipos de demostración, datos, estadísticas, personas, casos exitosos,

videos, comunicaciones y otros) se requieren para operar cada punto de contacto? � ¿Qué información de Motorola Solutions debe recibir el cliente?


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� ¿Qué información para el CRM debe proporcionar el cliente?� ¿Qué percepción de la empresa debe llevarse ese cliente?� ¿Qué tipo de evidencia debe quedar de la calidad de este PDC?

Recuerde que el único que puede diseñar las actividades y asignar responsables en un mapa de experiencia es usted. Estos esquemas no son prototipos que se encuentren disponibles en los libros de negocios. Son privados de cada empresa en particular y tienen la virtud de ir más allá de los modelos clásicos de servicio conocidos por todos.

Opere, monitoree y renueve los puntos de contacto.TAREA 3:

Tenga en cuenta que los puntos de contacto seguramente son prácticas comerciales de su negocio que vienen haciendo tiempo atrás. Lo que se busca aquí es tomar conciencia de su importancia y definir un ejercicio intencionalmente profesional que provea al cliente un sentido del compromiso, de la confianza y del nivel que solo podrá ver en usted.

Esto implica:

� Que usted comunique a todos en su organización la estructura del mapa.� Que se proporcione claramente las instrucciones del comportamiento comercial esperado en los

puntos de contacto de mayor impacto.� Que se fusione la experiencia del cliente con los datos de conocimiento del mismo definidos en el

CRM.� Que se evalúe lo que sucede en cada punto de contacto y todo lo que deba mejorar y cambiar,

hágalo. � Que mida y valide el impacto de los puntos de contacto para su negocio.

Para llevar a cabo la gestión de puntos de contacto por parte de la red de distribución de Motorola, se puede:

1. Crear el hábito de todos en la empresa para canalizar la información del cliente en el sistema de información o CRM.

2. Analizar y evaluar los motivos de consulta de los clientes al Departamento técnico, comercial o de mercadeo. Este es un punto de contacto de alto impacto en la industria.

3. Capacitar y entrenar a sus colaboradores en lo que significa la experiencia del cliente y la manera de crear una extraordinaria vivencia para cada cliente.

4. Obtener la certificación de calidad y otras especializadas propias del sector de telecomunicaciones.5. Conocer detalladamente qué quieren los clientes en el momento en que nos buscan.6. Concebir soluciones integrales que respondan a la naturaleza de cada cliente.7. Optimizar los procesos, seguimiento, formas de acompañamiento, esquemas de servicio técnico y

presencia de los partners y mayoristas, de manera frecuente.8. Ratificar a cada cliente que entendemos su negocio, sus requerimientos y sus preocupaciones, y

que nuestra solución Motorola le apunta a eso esencialmente.


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5.3 Gestión de comunicación�Internet y las nuevas tecnologías de información inherente, tratan de atraer a los usuarios, generar interés y participación con contenidos útiles e interactivos, retener al cliente ofreciendo valor y actualización de contenidos, aprender con análisis de la información y fidelizar al cliente con la interacción en tiempo real�Joseph María Martínez

Esta gestión comunicativa es la que permite crear el vínculo y permite el intercambio de la organización con el cliente. La comunicación organizacional cumple un rol estratégico: la interactividad, que acelera los espacios virtuales y reales, generando niveles de cercanía e inmediatez cada vez mayores.

� Empresa que se comunica con sus clientes identifica sus necesidades.

� Empresa que establece diálogos con los clientes es capaz de ofrecerle alternativas y diversas soluciones.

� Empresa que abre canales de retroalimentación con sus clientes aprende de cada uno de ellos y puede mejorar procesos y metodologías de servicio técnico.

Así, la comunicación no es solo un recurso para la promoción. Implica una oportunidad para hacer de la gestión de clientes un proceso abierto y transparente con cada uno de los clientes y los funcionarios del mayorista o partner.

Para que la comunicación sea activa y obedezca a un plan, estas tareas son recomendadas:

Seleccione y maneje los canales de interacción con el cliente.TAREA 1: Disponga de una buena página web, cree un esquema base de redes sociales, y responda �todos los días todos los temas�. No se quede callado. Actúe con comunicación. Los centros de contacto, móviles, fórums, chats, blogs y sitios web, son escenarios comunicativos que facilitan el enganche con el cliente y prospecto.


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Igualmente las actividades convencionales de marketing como ferias, eventos, lanzamientos de producto, seminarios de soluciones, entrenamientos técnicos y demostraciones donde se congregan clientes , son lugares ideales para contactar personas, obtener sus datos de entrada y establecer posteriormente un proceso activo de comunicación comercial.

Sea generoso en la implementación de los anteriores y piense siempre que de una actividad, lo más importante es el seguimiento posterior.

TAREA 2: Defina y ejecute su estrategia de marketing digital.

Esta estrategia en si misma implica todo un capítulo de entrenamiento, pero lo que sí es definitivo es que si usted no hace marketing digital, su competencia lo está haciendo hace rato.

Piense que debe diseñar una campaña de marketing digital, generarla, operarla, controlarla y garantizar que ofrezca valor agregado para cada uno de sus clientes.

Si usted no sabe de marketing digital, consulte con expertos, pero no se quede fuera de este escenario. Ante todo, el principio de todos estos aspectos del mundo digital es su intuitiva y fácil implementación. Solo es voluntad ejecutiva.

TAREA 3: Analice lo que dicen los clientes por todos los canales.

La autocrítica le permitirá mejorar todos los aspectos de servicio, ventas, puntos de contacto y perfiles de sus clientes y prospectos.

Existen en el mercado diferentes soportes digitales para comprender el impacto y la reacción del cliente al recibir un estímulo virtual, como Google analitics. Para el caso de las actividades de campo se recomienda evaluar el impacto contactando aleatoriamente a los participantes a través del seguimiento por telemercadeo o en el lugar de los hechos, con formularios de evaluación y recomendaciones. Lo importante aquí es que en cualquier caso, usted prevea que debe montar un mecanismo para recibir la retroalimetnación de sus clientes.

Recuerde siempre que la comunicación es como la luz: cuando no está se siente su TAREA 4: ausencia.

Todos los aspectos de la comunicación forman parte de este punto. Debe usted garantizar que su cliente encontrará siempre un contacto con su empresa de alto nivel profesional, no importa el nivel que sea. Asegúrese que la calidad de la comunicación telefónica, los textos y contenidos de los mails, la profundidad y descripción de sus propuestas, la presentación de sus cotizaciones, la frecuencia del seguimiento al cliente, le distingan por su altísimo profesionalismo y seriedad en lo que allí se expresa.


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Para que la gestión de comunicación sea productiva es recomendable para los partners y mayoristas Motorola:

� Identificar donde se encuentran los prospectos, mediante conocimiento de bases de datos externas como las cámaras de comercio regionales, gremios y entidades proveedoras de información sectorial.

� Definir palabra por palabra, lo que usted quiere divulgar a sus clientes y prospectos: sus capacidades, metodologías de servicio técnico, procesos de diseño y soluciones integrales.

� Comunicar de manera confiable y certera, sin rodeos ni complicaciones. Haga fácil la explicación de sus soluciones.

� Innovar en el uso del marketing digital, intégrese con redes sociales, haga una buena página web y defina su plan de social media.


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6. NUEVE TIPS PARA MODELAR LA GESTION DEL CLIENTE EN MOTOROLA

Seguramente los siguientes aspectos serán una guía práctica para complementar sus actividades de marketing del cliente en su empresa.

1. Todo negocio, no importa su tamaño y presupuesto requiere estrategia de clientes. Considérela.

2. No lo dude: diseñe e implemente un repositorio de información de clientes (CRM).

3. Garantice el liderazgo de una persona al frente de la estrategia de clientes. Haga explícita esa delegación y dele todo el respaldo que requiere para hacer su tarea.

4. Si tiene un plan de negocios, incluya el capítulo de manejo de clientes.

5. Especialice las funciones comerciales del negocio, capacite, entrene y haga seguimiento cliente por cliente.

6. Garantice que la base instalada de clientes sea atendida con un criterio superior.

7. Garantice que los clientes de baja facturación e inactivos sean evaluados, analizados y visitados por el equipo comercial o usted mismo.

8. Obsesión permitida: que todos sus clientes se lleven una experiencia de negocio positiva.

9. No abandone esta política, al final es la tendencia del marketing que ha permitido consolidar a las empresas iguales y más grandes que la suya.


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