Cambio Organizacional 2015 v2

7/23/2019 Cambio Organizacional 2015 v2

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Programa de Desarrollo Profesional en

Análisis Funcional

Gestión del Cambio

AGOSTO 201



CO!T"!#DOS

$OD%&O # "& CA$'#O "! &AS O(GA!#)AC#O!"S

$OD%&O ## &A G"ST#*! D"& CA$'#O + "l dise,o-

$OD%&O ### "& #$PACTO "! &AS P"(SO!AS

$OD%&O #. &A $"TODO&OG/A D" G"ST#*! D"& CA$'#O

$OD%&O . &A #$P&"$"!TAC#*! D" P&A!"S

$OD%&O .# "& P(OC"SO D" AP("!D#)A" O(GA!#)AC#O!A&



$OD%&O #

"& CA$'#O "! &ASO(GA!#)AC#O!"S



u3 es elcambio organi4acional5

“Es el conjunto de variaciones de orden estructuraly cultural que sufren las organizaciones y que se

traducen en un nuevo comportamientoorganizacional“(Gimón, Alonso)



Otras o6iniones7

Camio es el proceso por el cual el futuro invadenuestras vidas!

Alvin "offler



Cambios organi4acionales

#urgen de la necesidad de romper con el equilirioe$istente, para transformarlo en otro estadoconsiderado mejor!

%mplica el inter juego de fuerzas impulsoras delcamio con otras que se resisten al mismo!

Gestionar el camio comprende conocer y traajar

de forma constructiva con las resistencias que seoponen al mismo



&os cambios se originan 6or la

interacción de fuer4as internas 8 e9ternas:#nternas; surgen dentro de la organización( estructura, adecuaciones tecnológicas, camio de

estrategias , n&cleo del negocio, etc!)

"9ternas; provienen de afuera de la organización,creando la necesidad de camios de orden interno!

(Ej! decretos guernamentales, las normas decalidad, camios económicos, mercado)



Por <u3 cambian las organi4aciones

' ara desarrollar nuevos productos o servicios!

' ara ser mas eficientes y competitivas

' or presiones del entorno!

' or prolemas financieros

' or adquisición de nueva tecnologa!



u3 cambia en las organi4aciones5

El camio organizacional se puede dar en*

' +as polticas y prcticas de la organización!

' +a infraestructura

' +a estructura formal de la organización

' +a tecnologa

' +os procesos y procedimientos' +a estrategia, los productos y servicios

' +a cultura organizacional



u3 im6lica5

%mplica por lo tanto un proceso en el que estnimplcitos

' El quiere

' El aprendizaje' +a adaptación



Proceso del cambio



#ituacióninicial

-uptura dela inercia

.ecaimientotemporal

"ransiciónEstailización

del camio

#ituación ojetivo

Duración del cambio

Tiem6o

! i =

e l d e 6 e r f o r m a

n c e

#ituacióninicial

-uptura dela inercia

.ecaimientotemporal

"ransiciónEstailización

del camio

#ituación ojetivo

Duración del cambio

Tiem6o

! i =

e l d e 6 e r f o r m a

n c e



&a transición

Es una situación intermedia donde notamos lastraas, las dificultades y los costes del camio!

/o 0emos a&n aandonado completamente las

desventajas originales ni 0emos otenido todavalos eneficios que esperamos!

Es el momento en que el camio es ms frgil!

El desempe1o decae temporalmente y a&n noestn las condiciones necesarias en laorganización para ser e$itosos!



Caracter>sticas de la eta6a de transición

' 2aja estailidad' Estr3s emocional alto

' Alto nivel de energa, frecuentemente dispersa

' El control se vuelve un asunto primordial

' atrones de conducta del pasado se vuelven

altamente valorados' El n&mero de conflictos puede incrementar



C O M P E T E N C

I A

TIEMPO

1. Cambio

2. Shock desajusteentre lo ideal loreal.

!. Ne"aci#n delcambio retrocesotem$oral haciacom$etencia %alsa&tradicional 's.Nue'a(

). Incom$etencia.Conciencia de la

necesidad delcambio.*rustraci#n+c#moabordar al cambio.

,. Ace$taci#n de larealidaddeshacerse deactitudes conductasc#modas del$asado

-. Ensaar$robar.Conductas en%o/ues nue'os.Mucha m0s ener"a

$ero enojo %rustraci#n con lanue'a realidad.

.Inte"raci#n.Incor$orarde los

nue'ossi"ni3cados a lasnue'asconductas.

4. 5uscar elsi"ni3cado. 6Por/u7 son di%erenteslas cosas ahora89e:e;ionar sobre el$asado tratar decom$renderlo.

Aunque las reacciones individuales al camio varan 4 algunos se apartan, mientras queotros se vuelven ms activos 4 +os sentimiento siguen un mismo patrón de evolución!!

Esto es descrito como la cur=a del cambio!

(eacciones frente al cambio



-espuesta Emocional al Camio

Inmo'ili<aci#n

Ne"aci#n

Enojo

Ne"ociaci#n

=e$resi#n

Ace$taci#n

Estado Inicial

• Habitos• Roles• Identidad

Estado *inal

• Habitos• Roles• Identidad

9 e s $ u e s t a

9 e s $ u e s t a

E m o c i o n a l

E m o c i o n a l

*inal*inal E;$loraci#nA$rendi<ajeE;$loraci#nA$rendi<aje Nue'o Princi$ioNue'o Princi$io

Acti'a

Pasi'a

Prueba



#m6actos en los 6rocesos de cambio

En todo proceso de camio e$isten impactosesperados y otros no esperados!

/os encontramos tami3n con impactos o

consecuencias visiles y otras no tan visiles y 0ayque considerar amos aspectos si queremos que elcamio sea e$itoso!



$OD%&O ##

&A G"ST#*! D"& CA$'#O

+ Dise,o del cambio-



u3 es la Gestión del Cambio5

Es el proceso que comprende el dise,o de unaestrategia con la aplicación de metodolog>as

para gestionar la transición de una organización0acia una nueva realidad, intentando que laspersonas involucradas sean ca6aces y deseen traajar en el nuevo conte$to definido y se

alcancen las metas es6eradas:



Gestionar el cambio

%mplica coordinar actividades, procesos,mecanismos y canales de traajo para contriuiral 3$ito de la puesta en funcionamiento de unproyecto!

Es necesario ejecutar una serie de acciones que

predispongan a los individuos 0acia el camiopara

contriuir al 3$ito de los proyectos!



A tener en cuenta

ara tratar cualquier proceso de camio, esnecesario manejar muy integradamente aspectos

t3cnicos y aspectos 0umanos!#in esto el proceso de aceptación y adopción delcamio resulta muc0o ms dificultoso y puede

comprometerse el 3$ito del proyecto!



Antes de comen4ar a 6lanificar uncambio? @a8 <ue e=aluar;



&a cultura organi4acional

El camio organizacional tiene que ver con lacultura organizacional, Esta se ve afectada porlos camios, ya sea que se uiquen en peque1as

unidades o en la totalidad de la empresa,!

Cualquier camio en la organización es tami3nun camio en la cultura, dado que las reformasse producen en los valores, las normas, lascostumres o los saeres mediante los cuales laorganización alcanza su misión



Cultura organi4acional

“5n patrón de supuestos sicos, inventada, descuierta o

desarrollada por un grupo determinado, a medida que

afrontan sus prolemas de adaptación e$terna e

integración interna que 0a funcionado lo suficientemente

para considerarla vlida y en consecuencia se ense1a a

los nuevos miemros como la forma correcta de perciir,

pensar y sentir6 (#c0ein, E! sicologa de las

7rganizaciones, 89::)



5n modo de vida, un sistema de creencias y valores, una

forma aceptada de interacción y relaciones tpicas de

determinada organización6 (C0iavenato, Gestión del

"alento ;umano)



Cultura organi4acional

Conjunto de creencias, e$pectativas, ideas, valores,actitudes y conductas compartidas por los integrantes deuna organización, y que los distingue de las otras!

"iene influencia en el comportamiento de las ersonas yafecta desarrollo de organización:



Funciones de la cultura organi4acional

' .a identidad a los miemros de la 7rganización

' .iferencia una 7rganización de otra!' <acilita la aparición del compromiso y

pertenencia de sus miemros!

' 2rinda una estailidad social dentro de la7rganización!



&a estructura del sistema cultural ni=eles

Citado por -odrguez Garay, =>>9



Cultura organi4acional; ni=eles

' Artefactos culturales!

Es lo ms sencillo de oservar ( distriución deespacios, disposición e integración de las reuniones,normativas, rituales, actividades de la vida cotidiana)

' .alores e96uestos* son premisas que se infieren sore

lo que ocurre en el nivel anterior! ?anifestaciones de loque est ien o mal! .irigen el comportamiento! Algunavez fueron e$puestos por los lderes y son respetadospor los miemros de la organización!

' Presunciones básicas* #on formas de perciir y deactuar que fueron impuestos a lo largo del tiempo yayudaron al 3$ito de la organización 0asta llegar a serincuestionales! #e fueron integrando tanto a la formade actuar que muc0as veces no son conscientes y se

dan como implcitas!



Cultura 8 cambio organi4acional

Conocer la cultura de una organización nos da elementosimportantes para gestionar el camio en todas sus etapase incluso prever sus posiilidades de 3$ito

-edes de poder formal e informal

"ipo de comunicaciones"oma de decisiones

.isposición a los camios en general

.efine las prioridades

?uestra el grado de control o de apertura a las opiniones+a apertura al aprendizaje

+a colaoración o competencia!

Comportamientos valorados o rec0azados!



Clima organi4acional

' Conjunto de percepciones sore el traajo, elamiente, las relaciones interpersonales y elfuncionamiento de la organización que influye en lasconductas y satisfacción de sus integrantes!

' /o se ve ni se toca, pero tiene una e$istencia real queafecta a todo lo que sucede dentro de unaorganización y es a la vez afectado por la misma!



Bistoria del cambio

IdentifcarEstilos

Organizacional

es

•Cómo la organización implementa

proyectos de cambio

•Cómo la organización responde a los

cambios

Identifcarefciencia de los

proyectos decambio

realizados

• Qué uncionó y ué no

• Contactarse con euipos de proyecto eindagar ué ue m!s eecti"o

• Recabar lecciones aprendidas



Ca6acidad organi4acional

Es la capacidad sostenile de una organizaciónpara*

'#uperar ostculos'+ograr sus ojetivos

'%mplementar sus estrategias

'osicionarse para el futuro



"lementos de una ca6acidadorgani4acional

' +iderazgo!

' #istemas de poder!

' ersonas y 0ailidades

' Asignación de recursos al proyecto

' rocesos y estructura

' %nfraestructura y tecnologa

' -ecursos@ Gestión financiera



&idera4go:<ijación del rumo, apoyo al desarrollo de recursos, verificación de quese realizan las tareas

Personas 8 @abilidadesCuentan las personas con la capacidad necesaria para asumir loscamios a implementar



#dentificación de stae@olders e im6acto del cambio

' Grupos involucrados

' erfil y caractersticas

' #on internos o e$ternos a laorganización

' %ncidencia en la organización

' Grado de impacto posile' Compromiso con el camio' reocupaciones e inquietudes' <acilitadores' 7stculos y restricciones

Stae@olders

Anali4ar



' Bu3 grupo de personas@reas van a ser msafectadas por el camio

' BCules son los grupos de mayor afinidad en laorganización

' Bui3nes deen sentirse parte del proceso detransformación



$atri4 #nter3s Poder

P

OD"(

alto

medio

ajo

-esistencia /eutralCompromiso

D#SPOS#C#*! A& CA$'#O

Aceptaciónformal

Apoyo



Parámetros 6ara identificar fuentes de 6oder

' "iene autoridad definitiva en decisiones importantes (por ejemplo,contratación, inversiones de capital)!

' Es visto@a como lder clave, tiene antecedentes conocidos de 3$itosen el negocio!

' Goza de gran crediilidad y apoyo en la organización o dentro dealgunos grupos de la misma!' ;a tenido 3$ito previamente en grandes iniciativas de camio!' "iene fcil acceso a información importante!



Dis6osición al cambio

Dis6osición Com6ortamiento asociado

Com6romiso Convicción sore los eneficios del camio y disposición paraasumir los riesgos y las responsailidades de llevarlo adelante,traajando para el 3$ito del mismo

A6o8o Comprende y comparte la convicción sore los eneficios ,acompa1ando y colaorando con quienes lo lleven adelante

Ace6taciónformal

"iene información sore los eneficios y dice apoyarlo pero sucolaoración no es completa! A veces 0ay distorsiones entre eldecir y el actuar!

!eutral /o manifiesta ni apoyo ni resistencia! En general es la actitud inicialantes de tener toda la información! +uego puede pasar a otroestadio ya sea de apoyo o de resistencia

(esistencia Da sea por sus manifestaciones o por las consecuencias negativasque el camio le pueda implicar, son las personas que tratarn deimpedir que avance el proceso de forma e$plcita o velada!



Dis6osición frenteal Cambio; tendencias



$OD%&O ###

"& #$PACTO D"& CA$'#O "! &ASP"(SO!AS



Preguntas @abituales de las6ersonas frente a un cambio

' BCómo me va a afectar

' Bu3 gano que pierdo

' B#e puede evitar

' Bu3 alternativas tengo



$onEes

' 0ttps*@@!youtue!com@atc0vF:iyC#H:I



&a (esistencia al Cambio

+a ignorancia sore la intima naturaleza denuestra resistencia a camiar es lo que mata elcamio, y no la resistencia en s misma!!!J!

(.ouglas #mit0)

+a resistencia al camio es un sntomaasolutamente natural!



&a (esistencia al Cambio

+os camios en general y, en especial, en los

aspectos organizativos y de sistemas suelen

plantear incertidumre en las personasEsta situación de incertidumre puede

desemocar en un rec0azo, e$plcito o implcito,

en lo que respecta al sistema que se va aimplantar!



Causas de la resistencia alcambio

NO SA5E9 NO PO=E9 NO >?E9E9#o saber ué "a apasar o cómodeben actuar

$a alta decomunicación sobreel proceso

%isión parcializada

&esconocimientosobre cómo lesaectar!'

(erciben ue notienen elconocimiento o lacapacidad para

adecuarse a lanue"a orma detraba)o'

*e sienten

presionados ye+puestos'

#o les con"iene lanue"a situación

Implica

abandonar suzona decomodidad

(uede implicar

pérdida de podero de benefcios'El nue"o sistemale uita sentido asu unción



"rrores en la gestión <ue generan el !o saber

Comunicación deficiente o parcializada por partede la organización

/o se 0a presentado el proyecto a todos los

implicados!/o dar participación a las personas adecuadas

/o comunicar lo qu3 se espera de ellos en este

proceso y en qu3 los afectar!/o comunicar lo que se puede esperar y lo queno del camio propuesto!



Factores <ue inciden en el no 6oder

' El tipo de cultura organizacional que castigae$cesivamente el error!

' <alta de confianza en la capacidad individual!

' Escasa formación para los camios que seimplementarn

' +as dificultades para el traajo en equipo!

' +a percepción de la falta de recursos!

' +os agentes del camio percien que no tienenautonoma para encarar las reformas necesarias!



Factores <ue inciden en el no <uerer

' "emor a la p3rdida del lugar o la posición que seocupa!

' A veces se entiende que implica traajar ms!' "emor a perder poder u otros eneficios

' /o se visualizan eneficios!

' Arraigarse a la costumre y a la modalidad detraajo conocida!



' 0ttps*@@!youtue!com@atc0vF$>i-jKL9M0A



Es necesario llevar a cao planes y actividadesque permitan minimizar el impacto negativo y laincertidumre que dic0o camio va a provocar en

la organización!



Algunas de estas l>neas de acción son

' %ntegrar a las personas como parte del proceso decamio!

' Conocer sus valores, sus creencias y suscomportamientos!

' <omentar una comunicación precisa y oportuna quealcance a todos los involucrados!

' roporcionar retroalimentación constante!

' +as personas que guen y apoyen el proceso deengozar de confiailidad dentro de la organización!

' Generar confianzas!



H tambi3n desarrollar acciones de;

' Comunicación

' Capacitación

' +iderazgo' ?otivación



"strategias frente a las resistencias

Sentimiento "strategia#ncertidumbre Aclarar las im6licaciones del cambio tanto a nivel

organizacional como personal!

Temor a la 63rdida decontrol

%nvolucrar a las personas en los procesos de tomade decisión, %nformarles adecuadamente de culesson sus opciones (incluso si son muy limitadas)

Temor a 6erder la identidadcon el trabaEo 8 rol:

Camiar lo indispensale, manteniendo lossmolos familiares en la medida en que seaposile para que los individuos “se reconozcan6

dentro de la nueva situación!!o saber; temor a no 6oderada6tarse al nue=o sistema

<ormación! lanificar varias instancias de prcticasantes de la puesta en producción!

#m6lica ma8or carga detrabaEo

-econocer y premiar el esfuerzo (pueden serincentivos económicos o no económicos)



"=olución de las emocionesfrente a un 6roceso de cambio

Cuatro etapas*

%! /egación

%%!.efensa

%%%!Aceptación%I!Asimilación



"ta6a 1: !egación o im6acto inicial

+a persona percie un peligro generado por elcamio, siente ansiedad, se le dificulta dominar

la nueva situación y prefiere quedarse en elpasado! !



"ta6a 2: Defensa

El individuo se aferra a las costumres ytradiciones evitando la realidad, reaccionando conapata o ira y prcticamente se niega a camiar,

sin emargo puede empezar a realizar unavaloración de las ventajas y desventajas queofrece el camio y comenzar la etapa deaceptación



"ta6a : Ace6tación

En esta etapa las respuestas pueden perciirseineficaces, y la persona se siente impotente paraimpedir el camio, sin emargo comienza a

uscar soluciones y a desarrollar nuevas0ailidades



"ta6a I Ada6tación o asimilación

+as consecuencias del camio se 0acen evidentesy provocan satisfacciones en el individuo, dandonuevamente sentido a su vida!

En esta etapa los camios efectuados llegan a lainstitucionalización!



Proceso deasimilación del cambio



$OD%&O .#

&A $"TODO&OG/A D" G"ST#O!D"& CA$'#O



Diagnóstico

' BCundo 0ay un prolema Cuando e$iste una diferencia entre la realidad y

el escenario deseado Esta diferencia es lo que se usca camiar

' BCómo descriir la situación actual' identificar los sntomas del prolema

' las causas o fuerzas que lo generan' Aplicar m3todo riguroso* eliminar 0ipótesis que

no puedan comproarse



$3todos de diagnóstico



Pre6aración frente a un cambio

<5E/"E* "M?G "aller G! delCamio



Bistoria del cambio

IdentifcarEstilos

Organizacional

es

•Cómo la organización implementa

proyectos de cambio

•Cómo la organización responde a los

cambios

'Identifcarproblemas

pasados yerrores enproyectos de

cambio

• Qué uncionó y ué no

• Contactarse con euipos de proyecto e

indagar ué ue m!s eecti"o

• Recabar lecciones aprendidas

<5E/"E* M?G "aller G! del Camio



Planificación del cambio

&ise,oconceptual ydetallado de

(lanes

•Ma$a de actores

•Ma$a de $osibles

restricciones

•=e3nici#n de roles

Implementación

y e)ecución de(lanes yacciones

•Ejecuci#n Plan Patrocinio

Sensibili<aci#n

•Ejecuci#n Plan de Comunicaci#n

•Ejecuci#n Plan de Ca$acitaci#n

•Ejecuci#n Plan de Se"uimiento

Monitoreo

&a $etodolog>a de Gestión del Cambio



&a $etodolog>a de Gestión del Cambio

&os J 6asos de Kotter

1.Establecerun sentidode ur"encia 2. Crear una

coalici#n"ua

!.=esarrollaruna 'isi#n estrate"ia

).Comunicar

la 'isi#n delcambio,. =ar $oder a

otros $araactuar sobre la

'isi#n

-. @enerarun

resultado&a corto

$la<o

4.Consolidar

losresultados

.Institucionali<a

r los nue'osen%o/ues

com$ortamientos en la cultura

:K

1



"stablecer el sentido de urgencia

' ?ostrar la necesidad e importancia de camiar!(tensión creativa)

' ?ostrar los riesgos y los escenarios posiles sino se 0ace!

' romover el salir del estado de comodidad' Generar el inter3s por 0acer las cosas de otra

forma

Motter, N! “El lder del camio6! 899O

2



2 Crear una coalición orientadora

' +os lderes de la organización deen tenerparticipación activa y demostrar activamente sucompromiso con el camio

' 2uscar el apoyo de otros grupos de inter3s quetenga influencia en el resto del personal



Desarrollar una =isión 8 una estrategia

' .esarrollar una visión clara que resultemotivadora y sea comprensile por todos!

' .eterminar los valores que son importantes

para el camio!' ?ostrar la ganancia que implicara el alcanzaresa visión!

' +a visión ayuda a orientar, inspirar y alinear las

acciones tendientes al camio' Esta y la estrategia otorgan co0erencia a las

nuevas acciones

I



I Comunicar la =isión de cambio

' El camio ser e$itoso cuanto ms personasest3n dispuestas a seguirlo

' ara “sumarse6 las personas deen creer que elmismo es positivo y conocer sus eneficios!' Es necesario dise1ar un plan de comunicación

para superar la incertidumre que generan

estos procesos!' Esta dee ser clara y dirigida 0acia todos losactores de la organización



Dar 6oder a otros 6ara actuar

sobre la =isión ' ?over ostculos' %dentificar a personas que puedan oficiar de

lderes para el camio y que traajen en ello!' -econocer y premiar a las personas quetraajan en el camio

' ?odificar estructuras o modelos que no est3n

alineados con el proceso de camio' %mpulsar el espritu de camio, promoveracciones no tradicionales



LGenerar resultados a corto 6la4o

El camio completo atraviesa un largo procesoes necesario festejar los logros de corto plazo,

favoreciendo la motivación

Generar espacios para evaluar el proceso y loslogros otenidos



MConsolidar los resultados

' .espu3s de cada victoria, analizar que salióien y que se necesita mejorar

' Esperar a que los primeros camios seconsoliden por alg&n tiempo

' <ijarse metas para aprovec0ar el impulso quese 0a logrado

' Aplicar el criterio de mejora continua

' %nvolucrar a ms personas en el proceso



J#nstitucionali4ar el cambio

' %ncorporarlo a la forma de traajo y a la culturade la empresa!romover que los lderes sigan defendi3ndolo yactuando en consecuencia!

' Ielar porque no se vuelva a las viejas prcticas

"rrores frecuentes en los



"rrores frecuentes en los6ro8ectos de cambio

' /o crear la coalición conductora lo suficientemente poderosa

' #uestimar el poder de una visión

' <alta de comunicación de lo que es la visión

' ermitir que los ostculos loqueen la nueva visión' /o dar lugar a triunfos a corto plazo

' Cantar victoria demasiado pronto

' 7lvidarse de arraigar firmemente los camios en la culturacorporativa

+o@n P: Kotter? 1NNM-

" b d l



"rrores obser=ados en los6rocesos de cambio

"l l>der del cambio +o@n P: Kotter? 1NNM-

8! ermitir un e$ceso de complacencia

=! /o crear la coalición conductora lo suficientemente poderosa

P! #uestimar el poder de una visiónQ! <alta de comunicación de lo que es la visión

H! ermitir que los ostculos loqueen la nueva visión

:! /o promover triunfos a corto plazo

O! Cantar victoria demasiado pronto

K! 7lvidarse de arraigar firmemente los camios en la culturacorporativa



P9OCESO =E CAM5IO

"rror 1 Permitir e9ceso de com6lacencia#oreestimar la necesidad de imponer los camios y las dificultadese$istentes! /o reconocer ser parte de las mismas!

<uentes de la complacencia

' Ausencia de una crisis importante y visile

' /ormas de desempe1o gloal ajas

' Estructuras con ojetivos funcionales estrec0os!

' #ist! medición internos asados en ndices desempe1oequivocados

' %nsuficiente retroalimentación s@desempe1o de fuentes e$ternas

' Cultura orientada a “aniquilar al portador de malas noticias6

' /aturaleza 0umana 4 tendencia a la negación ( no querer ver)



"rror 2 !o crear la coalición conductora losuficientemente 6oderosa

#e designa a un Comit3 que carece de autoridad, e$periencia,

crediilidad, liderazgoCausas

' #uestimar las dificultades para producir el camio

' Asumir que puede ser dirigido por el responsale de calidad oplanificación estrat3gica en lugar de un directivo de alto nivel!

' Creer que una sola persona puede con “todo6!

' /o e$iste cultura de traajo en equipo ni e$periencia en procesosde camio

P9OCESO =E CAM5IO



P9OCESO =E CAM5IO

"rror Subestimar el 6oder de una =isión5na Iisión compartida, crea un marco de referencia, unidad y el

compromiso en las personas

Causas

' <alta de reconocimiento de su función esencial para el camio

' .isolución de las decisiones en deates interminales

' Generación de planes@procedimientos sin definir una orientación' #entidos de dirección complicados y@o difusos que no inspiran a la

acción



"rror I Falta de comunicación de lo <ue es la=isión

“#in una comunicación crele amplia y clara no se logra elcompromiso de las personas!

Causas

' /o se comunica a todos los implicados ( directos e indirectos) conla forma y medios adecuados!

' +a dirección se dedica a discursos y la plana gerencial y mandos

medios se mantienen en silencio o dan una opinión opuesta alresto del personal

' #e mantienen comportamientos contradictorios

P9OCESO =E CAM5IO



P9OCESO =E CAM5IO"rror Permitir <ue los obstáculos blo<ueen

la nue=a =isión#e agudiza el cinismo, los esfuerzos disminuyen, se restan facultades

a los empleados

&os em6leados com6renden la =isión 8 desean con=ertirla enrealidad? 6ero están atra6ados

' +os jefes desalientan las acciones orientadas a instrumentar lanueva Iisión

' +a carencia de las aptitudes necesarias socava la acción' +as estructuras formales dificultan que los empleados puedanactuar



P9OCESO =E CAM5IO

"rror L !o dar lugar a triunfos a corto 6la4o

"rae aparejado impotencia, desmotivación y frustración!

5n esfuerzo de renovación pierde mpetu sin logros a corto plazo!

Caracter>sticas' /o planificar sistemticamente

' Asumir “de 0ec0o6 que sucedern cosas uenas

' Concentrarse solamente en la Iisión central

' /o visualizar el impacto sore la motivación de los resultados

tangiles en el corto plazo' #oredimensionar las variales de planificación dilatando los

tiempos de ejecución

' Generar e$pectativas, manteniendo actitudes pasivas



P9OCESO =E CAM5IO

"rror M Cantar =ictoria demasiado 6ronto+os esfuerzos e$itosos generan crediilidad, la cual dee ser utilizada

como trampoln para lograr metas ms desafiantes!

“+a celeración prematura de la victoria, mata el mpetu6

Detonantes

' <ijar tiempos reves que no permitan que los camios se arraiguen

' +a Iisión no es lo suficientemente clara

' +a coalición conductora no es lo suficientemente poderosa

' erder el mpetu, seguramente conduce al fracaso!

' %nterrumpir el proceso al otener los primeros logros



P9OCESO =E CAM5IO

"rror J Ol=idarse de arraigar firmemente loscambios en la cultura cor6orati=a

#i los procesos no se modifican de modo que el camio seacompatile con las nuevas prcticas, la vieja cultura volver a

afirmarse!

Pautas 6ara el cambio

' .ejar capacidades instaladas y generar autonoma para que siganadelante en el proceso de camio!

' Comunicación, capacitación y apoyo !

' uede implicar rotación del personal! En ocasiones la &nica formade transformar una cultura es camiar a personas clave

' #e transforma &nicamente despu3s que se 0an alterado con 3$itolas acciones de las personas



$OD%&O .

&A #$P&"$"!TAC#*! D" P&A!"S

&a estrategia de



&a estrategia de Gestión del Cambio

<5E/"E* M?G "aller deGestión del camio

Plan de Patrocinio



Plan de Patrocinio 8 sensibili4ación

El lan de atrocinio y #ensiilización permiteidentificar los roles crticos de liderazgo y deapoyo del proceso de camio!

%dentifica a los actores y sus responsailidades enel 3$ito del proyecto, mediante la implementaciónde acciones especficas que se orientan a

aumentar la crediilidad en el proyecto y laconfianza entre los actores comprometidos!

ObEeti=os del Plan de Patrocinio 8



ObEeti=os del Plan de Patrocinio 8Sensibili4ación

!8! Asegurar los apoyos al royecto por parte de los lderes

y personas referentes de la organización!

=! romover acuerdos y compromisos entre los diferentesGrupos de %nter3s!

P! Apoyar en forma permanente y sistemtica a losequipos ejecutores del royecto!

Q! Acompa1ar a la organización en el proceso de camiomediante la sensiilización y motivación de personas yequipos!

H! #uperar las resistencias

$a6a de (oles;



$a6a de (oles; los actores de Patrocinio

or la la diversidad de Grupos de %nter3s quepueden e$istir, ser necesario distinguir los

diferentes roles de estos actores



(oles dentro del cambio



Patrocinadores estrat3gicos

' #on aquellos actores dentro de la organizaciónque deen conducir y difundir el camio!

' Este rol se asocia a los lderes de la

organización que deen ser los principalessponsors para apoyar el proceso y motivar a laspersonas a comprometerse con el mismo!

Agentes de cambio



Agentes de cambio

' #on personas que act&an como catalizadores y asumenla responsailidad de administrar e intervenir en las

actividades del camio

' "raajan con las fuerzas internas y e$ternas, lasdenominadas resistencias al camio

' %nician el proceso y ayudan al camio

' #u función es guiar o conducir el proceso de camio,

estas personas pueden ser internas a la organización o

ser consultores e$ternos!



SuEetos de cambio

"odas aquellas personas que sern afectadas porel camio dentro de la organización!

"Eem6los de estrategias a desarrollar



E 6 gcon cada ti6o de actores desde la GC



Plan de Comunicación

ObEeti=os

<acilitar el entendimiento, la interiorización y elcompromiso de los involucrados directa oindirectamente en los camios

#uperar las resistencias derivadas del “ /o s36

Por <u3 la comunicación



Por <u3 la comunicación es im6ortante5

' +a gente necesita información para asumir el camio

' #in una uena información, las personas se puedenresistir!

' +a falta de información genera incertidumre y ansiedad' !+a ansiedad interfiere con la concentración y la

productividad!

' El intercamio de información da a la gente un sentido

de pertenencia!!' +a comunicación oportuna mejora la crediilidad

Pautas 6ara el



Pautas 6ara elPlan de comunicación

%! Especificar los 7jetivos de la Comunicación!%%! %dentificar los diferentes grupos o p&licos seg&n los

ojetivos de la comunicación!

%%%! .eterminar la %ntensidad de la comunicación, los

mensajes clave y canales principales a utilizar seg&n losp&licos!

%I! .efinir los mecanismos de monitoreo y retroalimentación



Pasos a seguir 6ara el 6lan

%! %dentificar los eventos a comunicar

%%!%dentificar los colectivos afectados por el camio

%%%!%dentificar las audiencias para cada evento%I!%dentificar los medios

I!.efinir los tiempos en que se va a comunicar

#dentificar



#dentificarlos e=entos a comunicar

Ejemplo de eventos' resentación del proyecto

' Avances del proyecto

' Capacitación' %mplementación de nuevos procesos

' rueas de usuario

' %mplantación del nuevo sistema y puesta enproducción!

#dentificar los colecti=os



#dentificar los colecti=os afectados 6or el cambio 8 las audiencias

' %dentificar las reas afectadas para cada eventoconcreto y el impacto que puede tener en cada

uno de ellos!' .entro de ellos, los grupos a los que se puede0acer llegar la comunicación



#dentificar los medios$edio Obser=aciones

Email +lega simultnea y masivamente a todos los receptoresuede permitir retroalimentación y seguimiento

-evista digital @%ntranet

?edio corporativo! Evaluar de acuerdo al conte$to sugrado de llegada y lectura por todos los involucrados

"alón de anuncios Accesile para menos familiarizados con tecnologa!+imitado a lo local

Entrevistas ermite mayor retroalimentación y fortalecer elcompromiso! En gral! limitada a actores clave delproyecto!

Comunicaciónpresencial grupal

"rasmite ms confianza y seguridad! uede motivar alas personas! ermite mayor feed acR! -equiere mstiempo!

D fi i l ti



Definir los tiem6os

' Antes de implementar un plan de comunicacióno cualquier acción de comunicación 0ay queanalizar en qu3 momento y situación est laaudiencia destinataria y la organización!

' En momentos de camio, es importante darmensajes claros desde la comunicación formal

antes que la comunicación informal que surgefrente a la incertidumre perjudique el clima ylos camios que se aspira implementar!

$odelo de 6lan



$odelo de 6lande comunicación

ObEeti=osde lacomunicación

Bito oacti=idad

Audiencia

"misor $edio Canal

Pre6araciónre<uerida

Fase del6ro8ecto

Fec@a

Plan de Ca6acitación



Plan de Ca6acitación

+as actividades de capacitación permiten iniciar unproceso de aprendizaje, de refle$ión, de toma deconciencia y de elaoración de nuevas actitudes yprcticas entre quienes participan de estasactividades

Pro6ósitos del



66lan de ca6acitación

' Asegurar la incorporación y desarrollo de nuevas0ailidades y competencias de las personas dela organización para adaptarse a los camios delroyecto

' %dentificar las necesidades especficas decapacitación de los diferentes Grupos de %nter3sdentro del marco del royecto!

' #uperar las resistencias del /o puedo

As6ectos a tener en cuenta



66ara dise,ar un 6lan de ca6acitación

%! .iagnóstico

%%! lanificación

%%%! Aspectos logsticos

%I! Aspectos culturales

FAS" # Di ó ti



FAS" # Diagnóstico

' %dentificar destinatarios de la capacitación' .efinir las nuevas funciones o los camios en forma de

traajo!

' .efinir las competencias necesarias para desarrollar

esas funciones y los ojetivos de desempe1o ( en qu3 yo cómo quiero que las personas traajen a partir dea0ora)

' En ase a esto, identificar necesidades de capacitación !

FAS" 2 Planificación



FAS" 2 PlanificaciónEn ase a las necesidades detectadas definir*

'Contenidos de la capacitación ( incluir nivel decomplejidad si corresponde)

'-esultados esperados!

'%ndicadores de desempe1o

'?etodologa ( presencial, a distancia, capacitación directao a trav3s de formación de formadores)

'Carga 0oraria total y por sesión

'%ntegración de los grupos!'+a metodologa de evaluación y seguimiento

As6ectos log>sticos



As6ectos log>sticos

' Condiciones!( .entro o fuera del 0orario laoral .entro o fuera de la

empresa)

-ecursos necesarios!( recursos didcticos! "ipo de local condiciones para el

personal)

%mplica traslados #e les pagarn viticos

As6ectos culturales



As6ectos culturales

BComo la organización considera la capacitación

BEl aprendizaje es valorado

BEs una organización que fomenta laparticipación

BEs una organización que castiga el error

Bue puede implicar ser o no citado a participaren una capacitación para directores y mandosmedios

Plan de seguimiento



g 8 monitoreo

Es el proceso mediante el cual se aplicaninstrumentos para medir el desempe1o del

royecto, con el propósito de aplicar correctivospara su mejora e identificar los camios quepermitan alcanzar los ojetivos propuestos

Seguimiento 8 monitoreo



Seguimiento 8 monitoreo

%mplica monitorear los impactos del camio y lasmodificaciones que van ocurriendo en cada unode los grupos de interesados, rindando insumospara ajustar las acciones que se est3n realizando

y generar nuevas!

ObEeti=os



ObEeti=os

'-ealizar un seguimiento de los avances y resultados delroyecto mediante la identificación de indicadores queaporten la información correspondiente!

'?onitorear el estado y disposición al camio de los

diferentes Grupos de %nter3s!'Compartir con el Equipo de .irección del royecto los%nformes trimestrales que se elaoren!

'<ormular recomendaciones, ajustes y correcciones en lamedida que se verifiquen atrasos, restricciones ydificultades en la marc0a del royecto!

#nstrumentos del monitoreo



#nstrumentos del monitoreo

A: #ndicadores

.atos especficos (cuantitativos y cualitativos), construidos a partir dela identificación de actividades asociadas a variales!

Ti6os de indicadores

#ndicadores de O6inión; permiten conocer de qu3 manera los

diferentes p&licos y Grupos de %nter3s estn perciiendo elroyecto

#ndicadores de Cum6limiento 8 A=ance* permiten conocer la marc0aformal del royecto, en relación a lo que inicialmente se acordó!

C: Diagrama del Pro8ecto

?antener una perspectiva del conjunto de sus componentes yactividades! Ello permite oservar en qu3 lugar operan losindicadores del royecto y las diferentes cone$iones entre suscomponentes

Sistemas de (ecolección



de #nformación

' "ncuesta electrónica:!' "ncuesta de Satisfacción para capacitaciones!

' Gru6os Focales? reuniones grupales, cuando eluniverso es muy amplio!

' "ncuesta a muestras definidas? cuando el universo esmuy amplio! +a muestra ser aleatoria y por cuotas!

' "ntre=istas? a personas referentes para el royecto!

' Datos Secundarios; informes, reportes, informes deavance, otros!

' -egistro de nuevos usuarios del sistema

(iesgos de un malE d l d bi



maneEo del 6roceso de cambio

' -esultados peores quelos que e$istan alprincipio!

' ?ayores esfuerzos ycostos en todo elproceso!

' Efectos desfavorales enel clima de laorganización,

desmotivación

' -etrocesos a viejasprcticas luego de ciertotiempo!

' .escr3dito para losprocesos de camiosfuturos!

' erjuicios en el sistemade liderazgo!

' .esconfianza



"& P(OC"SO D" AP("!D#)A"O(GA!#)AC#O!A&

$OD%&O .#

Cambio 8 a6rendi4aEe



Cambio 8 a6rendi4aEe

+lamamos aprendizaje a la generación de nuevascompetencias, dentro o fuera de un aula!

%nstalar o camiar prcticas no implica sólonuevas 0ailidades! "ami3n 0ay que camiarlos conte$tos que mantienen y alimentan las

prcticas e$istentes!

Conte9tos 8 A6rendi4aEe




+a instalación o la modificación de una prcticaorganizativa implica traajar no solamente en eldesarrollo de nuevas 0ailidades especficas sinotami3n en relación a los conte$tos quemantienen y alimentan las prcticas anteriores!

/o solamente aprendemos 0itos sino que

aprendemos a aprender ciertos 0itos y queestos aprendizajes de segundo grado sorevivensolamente en algunos conte$tos y no en otros!





• -odo cambio en el conte+to global de laorganización signifca una modifcaciónprounda de los aprendiza)es de sus miembros'Rec.procamente/ todo cuestionamiento de las

pr!cticas usuales en a organización/ reuiereconsiderar los sistemas en los ue esasconductas se despliegan y realimentan'

'0n aprendiza)e real es siempre un cambio enla orma de relacionarse con la gente/ con lasideas y con las cosas'

Proceso de construcción de



conocimientos

El conocimiento fluye donde 0ay prcticascompartidas y se pegotea donde no las 0ay!

ara que el conocimiento fluya 0ay que compartirprcticas!

ara compartir prcticas 0ay que traspasar fronteras!

ara traspasar fronteras 0ay que camiar vnculos!

/o 0ay construcción colectiva de conocimientossin camio en los vnculos!

<5E/"E* E-/E#"7 G7-E SI% Congreso G! ;umana

5I5IO@9A*BA



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' M7""E-, No0n E+ +T.E- .E+ CA?2%7, 899O Editorial ?c Gra;ill!

' #C;E%/, Edgar! +A C5+"5-A E?-E#A-%A+ D E+ +%.E-AUG7,89KK! 2arcelona, laza V Nan3s!

' G7-E, Ernesto A-E/.%UANE E/ +A 7-GA/%UAC%W/' =>>: Ediciones G-A/%CA

Cambio Organizacional 2015 v2

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