LA CAPACITACIN COMO HERRAMIENTADE LA GESTIN ORGAN1ZAC10NAL

Por propia definicin y por la esencia de su 'naturaleza,' [oda b'r-ganizacin se modifica permanentemente.

Diversos factores, de ndole interna y externa as lo determinan. y esas modificaciones no siempre son buscadas o siquiera deseadas.

Existe un nmero importante de modificaciones que respoilden adecisiones conciertes "de la conduccin de la organizacin. Lasoportunidades que se presentan, su naturaleza y la de su ac t iv idad, laactividad de sus competidores, las caractersticas 'de sus dirigentes ylas de sus miembros en general, la capacidad de innovacin, el desa-rrollo de la tecnologa,.las variantes de sus-productos, la rentabi l idadbuscada y muchsimos otros-factores, obligan a que toda organiza-cin tome una cierta cantidad de decisiones sobre su hacer que conun grado ms o menos sofisticado de tecnologa componen sus pla-nes e intentan definir su futuro deseado con la mayor claridad de quesea capaz. Por lo tanto, emitir hacia sus miembros una cantidad demensajes que, ms o menos ordenados y coherentes, plantean las ex-pectativas que ese ftur'deseado marca para cada.-rea de-la organi-zacin.

Quienes deban llevar .adelante las tareas deber interpretar esosmensajes y desarrollar cursos de accin que movilicen a la organiza-cin hacia la posicin buscada.

Los dirigentes involucrados en estos procesos recurrirn a una seriede herramientas para llevar adelante sus gestiones, segn las caracte-rsticas de los procesos que les toca administrar.

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. I'" nl i tnnui i cnaon iu i r tn l u u r i i c n i H u n luu imlu lcon loa i|imcan, un olron loa l lni i ic lerus, los infonml l ica, los comurclnlua , ule.l'cro en lodos los cosos, un mayor o menor grado, es tarn presenteslos recursos humanos que deben ejecutor los planes realizados.' '- '

Cuando las organizaciones contratan personas en realidad no es-tn "comprando gente"; lo que hacen es recurrir a sus capacidades, ysotemos que""Trigu na" gestin negar a s e r ms_excelcnte que lo quecs'la'excelcncia propia de la tarca de las personas.

Muchas veces hemos dicho que nadie puede ser mejor empleadoque persona, en. el sentido de que la calidad intrnseca de quinen lle-van ade lante una gestin es el l mite mx imo de la calidad de esa ges-tin. '

'Ln capacitacin, como proceso modificador de las capacidades delas personas, se t ranslornia por lo tanto, en. un modificador de laalulad"cle la gestin.' 7~ - ~- :fc . * t

La capacitacin de las personas como-recurso de una gestinSi vamos a una empresa cualquiera-y preguntamos qin-"geren-

cia" los recursos financieros, obtendremos una rpid'n respuesta; tam-bin la obtendremos si p reguntamos quin "gerencia" la tecnologao la logstica o la comercializacin. Pero si preguntamos quin "ge-

Tenc-ia" 'los- conocimientos, las habilidades y las actitudes, en unnmero elevado de casos obtendremos un gesto de asombro o la sos-pecha de desequilibrios mentales. ' . . .

Pero, acaso no sonilos conocimientos, habil idades y las acti tudes'recursos de la organizacin? Acaso alguien confiara los recursosfinancieros a alguien insuf ic ientemente capacitado? Habr quinconceda la administracin de h l a tecnologa a un ignorante?- Quindejar la administracin de sus bienes a quien no sepa hacerlo? (S,no me lo- diga, - l amentab lemente , en muchos casos es as ... Ycmo les va?). . - . .

En-la oficina de un prestigioso jefe de capacitacin a quin visitaba.encontr un cartelito que deca: "Si usted cree que la capacitacin escara y complicada'.'pnjebe con la ignorancia".

No se. necesitan muchos' esfuerzos para. darse cuen ta . cn qu eleva-~do"grado'la calidad de'cualqtiier gestin esl: directamente vinculada1

con la capacidad de quienes la llevan adelante...' Desde el cornie_hzo_de este trabajo con frecuencia hemos hechomencin a una(V.trilogiV^ Los conocimientos, habil idades v las acti-tudes. .

Para quienes no estn acostumbrados a incursionar en el campo de

ln cnpnd tnc ln stiriS ti til l incer aliamos comnIn r io s al respecto. .- Estos .tres tipos de contenidos son para el capaci laclor algo as .co1tTcrTa~"matena pnm'a^TJe'~nrrrt1vdTrtfEs~aTraTn3WnTieTno~pro-puesto por diversos autores' y~dt'sarroilado por.Benjamn Bloom ensu taxonoma del aprendizaje, que hrmos 'accptado como una cale-gorizacin de aspectos del aprendizaje. Por supuesto, es necesariohacer la salvedad ck- que, como toclri i n l en to de ordenamiento, noresulta absoluto y hay algunos aspectos que resulta dif?cTl"ublca?Tneste encadramicnio; pcro_ha ygnidg -siendo. una~cTasiricacin muynj .para nst'iiiuuirTl tipos de aprendizaje^ ificTecjuicrbn "diferentesacrfvTBadcs para' 'su logro- !Tn~BiigaT'?r3rfcrcntc ib~q'e se requierehacer para adquir i r un co"ocimienlo, de lo. qu se h a r , para desa-rrol lar una hab i l idad o de la ac t iv idad desuada a es t imular una cicr-

. la act i tud. . 'Es muy impor tan te que los.usuarios p c l i cn tc s ' dc la capaci tac in

puedTrniancjar esla'olisTmcin. que ser imprescindible cuando al-diga que necesita que sus colaboradores "sepTT : ""

Cuando u n . j e f e de cobranzas-dice que sus colaboradores "no sa- 'ben cobrar", que es lo que esta diciendo? que desconocen la ley .de cheques? qu no t ienen la habi l idad de .mane ja r una en t rev i s t a?qu hacen, reclamos con una act i tud dbil o temerosa? Tal vezlas tres cosas? . ',. . . .

.Fcilmente nos podemos imaginar lo' que ocurrir con esos cobra- dores si, necesitando reforzar sus ac t i tudes f rente a sus clientes, losllevamos a una act ividad de capacitacin donde les enseamos laley de cheques que ya conocen perfec tamente . :

Aunque parezca muy simple, no siempre resulta tan sencil lo dis-cernir estos tipos de contenidos, por el elevado grado de interaccin-que existe--entrc ellos.-.Por.esta razn in ten taremos explorar con al-gn detalle estos tres conceptos. , .

Como no estamos-preparando un diccionario, .no nos cuidaremosde lograr definiciones,muy. precisas,-pero s procuraremos clarif icaren ^ a l g u n a medida qu ' 'entendemos cuando .hablamos de conoci-mientos , habil idades y ac t i tudes en el campo de la capaci tac in. :

' Decimos que nos referimos . 4i-conocimicntos..cuando nos_cncon-tramos f r e n t e a dalos o conjunto de da to s q u e ' n o s r e f i e r en a unanocin o concepto.

Si yo digo que dos ms dos son cuat ro (hi cual es un conocimien-to), estoy combinando los siguientes datos: tos. suma, dos, resul ta - -do. cua t ro . Pero, a su vez a los datos: dos. suma, r e s u l t a d o y cuat ro ,los podernos'considerar otros tan tos conocimientos .

15

z

Lostenocimienlos son .susceptibles d"e ser registradosjior las_jjer-l5Qrfer&vi'uh proceso de api^dlzaj-querr3inareros~T'axlnuisiui6ii",Bro^~afere7feia~d~la5~h'abili'da'dT3nas actitudes pueden archivar-se" o "guardarse'" fuera de ellas. Libros, pelculas, partituras, cua-

ros, registros magnticos, y un 's innmero de recursos son utiliza-os para conservar los conocimientos'"fuera" de las personas y dis-

ponibles para su adquisicin.-Decimos que.estarnos frente a una

.na accin..Desde ei pprto de'vista gramatical una habilidad slo se expresj

:on un-yerbcToda habilidad, sin excepcin, requiere para su ejercicio el uso de

i -CJ3jiojajjQe_rjto, lo que nos permite decir que de alguna maneraJna h'bl'ati pone conocimientos en accin.

.Si yo tengo la habi l idad de andar en bicicleta, al menos tengo quelonocer qu es una) bicicleta y por muy poen-s qu-" "-- - - -

e

41 A 'i! II 11 .n .1141 .11 ,n \ -i,,!.',.. i. , /I . _ ' , . , - . , , . .

;.".,,*';.Rsn!l:i cnlonccs muy cvldunt i : , iuim|iii* no Inn clnm, t |uu loa uq- '.' nocimicntos. las habilidades y Ins a c t i t u d e s son un recurso de cuaj-' qjJicr gestin y que condicionan ruer temente fa" cal idad de la misma. ., Imaginemos' por un momento 'que nos hemos1 propuesto hacerun "muestreo" de prolija's y eficientes Organizaciones, para observar como hacen sus planes y programas de recursos. -, _

Supongamos que pedimos (y nos los dejan 'ver) los documentosdonde se registran los planes anuales de esas organizaciones. Encon-

traremos-ciegan tes carpetas que contendrn-bien tipiados programasque" rs'po'nden" a las estrategias q'ue se encararn para .alcanzar losobjetivos'que figuran'en las primeras hojas.; .se encontrarn tambin

exce len te s presupuestos que 'describen los-recursos econmico- financieros que los< programas demandan, t ambin se detal larn con

cuidado, las caractersticas tcnicas del proceso o equipos que debe-rn instalarse, se definirn los "ly 'ut" que muestren los requeri-mientos de espacio, se encontrarn detalles de campaas publiei ta-rias, descripciones de productos y todo lo que se necesitar para ellogro de los objetivos,

.- lin cun tas de esas carpetas figurar una lista de los conocimien-tos, habil idades y act i tudes que se requerirn? seguramente en muy

pocas (por prudencia no digo en ninguna) . En Ins'ms avanzadaspodr decirse qu se demandarn acciones de capacitacin, pero

; seguramente no se lo hace en e! nivel de detalle que se registra en los otros recursos. . . ' '

Por qu pasan estas cosas? Es tan.dif ci l admit i r y en tender que; los conocimientos, habilidades y acti tudes son recursos fundamenta -

. (es de cualquier gestin?- Acaso alguien piensa ser iamente que stos; aparecern por arte de magia, especialmente las act i tudes?

Este es un "territorio" que la capacitacin an tiene que conquis-. tr dentro de las organizaciones. Aceptamos los capacitadores nues-

tra debilidad para llevar claridad en ste campo a nuestros usuariosy clientes, reconozcamos la escasez de desarrollos tecnolgicos que

- . p e r m i t a n precisar y registrar, estas; demandas, 'hagmonoscar 'go"dela indefinicin cpn-que iniciamos .'nuestros'programas y encontrare- '

. - m o s un'-campo enorme donde- la capacitacin an tiene que crecer-para poder brindar a. las organizaciones el nivel .de servicio que nece-,

~ 'sitan"y~q en mtichos'casos ni siquiera lo saben.--- -.-=- -- -- --

Un servicio intemooV

ll r .mna L' l ' lnhlo LMI til p r inc ip io ilu i. 'iilu l i n b n j u n Id uiiiMu:llm'.Kmcomo un rea de servicio y humos 'd icho i|im Iti!i'or|;iin1/.ni:{uim nose hicieron para capacitar a la gente (excepto las oduentrviiajsino puraotra cosa, y es esa otra cosa la que requiere capacidades de las'pcrso-nasque la hacen.

Ija capacitacin, com^odo servicio interno de la organizacin.es_una funcjn intermedia; se la hace paro que'sean posibles.sus.,10-

_^s^_En esto es comparable con todas lag otras reas Be servicio. Sis-temas, administracin, abastecimientos, legales, mantenimiento, pu-

. 'blicidad y tantas otras que, segn las caractersticas de cada prganiza-jcin,- s e requieran. ' . . - " ' !

Revisando los caminos recorridos'por la capacitacin encontramosdemasiados ejemplos de casos donde este, aspecto no se cumpli. Secay en esos casos (descuento que-de buena fe) en Ivacer-esfuerzos decapacitacin que resultaron fines en si mismos, y si bie.scTa in jus to

no reconocer'el valor intrnseco de esos aprendizajes, o'es posibleidentificar a qu requerimiento organizacional correspondieron.

Otras veces el error.estuvo en lagsjTccin. de los conteriidQhgmps mencionado este aspcctq-t-.yTe cayo en-gp.fndizajcsinaplicalesjSon los usos y costumbres que caracterizan la cultura de la or-

Y aqu encontramos un punto que es necesario explorar con ciertocuidado. . . '

blesjson los usos y u u : > i u i u u i > . o M-ganizacin. Otro errar en la seleccin de contenidos SE cometi conesos programas destinados, a. describirlo que se debe hacer, pero que

el desarrollo de las habilidajesja sea el "cmo liapEr".. Se- encuentran errores en lo metd'doleico^lSiermisiadas cTase'gyia-gistrales de los congcedoresgjijjiotanciacie los requi5u"gs^deTacducu-.cin' de los adultgs^Bes'cbnocimiento ge los oheljjgs. fUa de evalua-cin adecuada.!5crnasiada enseanza y poco aprendiz

Tambin anticipamos en la introduccin de! libro algunos proble-mas que produjeron fallas en el servicio de capacitacin. No'sc ase-gur la transferencia a la tarea, ni se hicieron acciones de sosteni-miento en el tiempo. - . - - - .

La. capacitacin es un 'servicio interno de la organizacin que sem5pT;_baio cualquier forma cada vez que alguien deba,conocer

una tarea, dcsan-gllar una habilidad.o asumir una ac-titu'd..-No'.cs7rnelemento central de la Organizacin y en ei'casff Qc.que.se .la desee'estructurar' deber adquirir la- forma y'las dimensiones .que-la s i ta- .

cin exija-.- . - . ..?':-.. ..-..-:-....-.. . .,/ .;El producido de este servicio deber visualizarse tanto en el corto

plazo, cuando deba satisfacer necesidades, operativas,, como en elmediano y' largo plazo, satisfaciendo los requerimientos de recursoshumanos que la. organizacin'plantea. ' -

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La capacitacin es un sistema que no es "propietario" -de ios; co-nocimientos de la organizacin'-, pero' acta como un corhunicdorde' stos. -. ' , '.-;-.

Nunca produc, resultados por s misma, pero es posible visiaaliz.trsus aportes 'en el incremento de la procluctivida.d, el aumento de ia.calidad de las tareas, la mejora de la moral y las relaciones, 'el uso'correcto de los recursos.de la' organizacin,, la implementacin..decambios y. el desarrollo de personas para afrontar nuevas tareas -opuestos.'

i Corno toda "funcin de servipol debe partir de reconocer nuejaj necesidad a ser satisfecha.es ajena y ya sea que se arribe, a Ja solu-cin desde una accin puntual o de una secuencia de acciones-Enca-enaas; esta brindando su servicio y cumpliendo con su misin. '

.La tarea de capacitacin no/consiste en la deteccin de riecesida-1des propias y,; por lo lano, no SE puede excluir iM t ra tamien to de

' a los propiusTTercsados. eri'a alKO tan ridculo comoun mdico que intente curar una enfermedad sin tener en cuentaal enfermo. " |': .. ' -

Para no ser. reiterativos, recordaremos lo desarrollado en la pri-jnera parte de la obri donde definamos al servicio de capacitacincomo responsable de asegurar: ?''. . .

Que lo que se ense responda a una riecesidad^de la organi-.. ..-.' .zacin, . . - . - . '

' Que lo que se ensea sea aprendido. Que lo aprendido sea trasladado a la tarea. ' .

. Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.La deteccin de las'necesidadea . .

En las caractersticas de est serviciservicio se destaca la funcin diag-nstica que se cumple cuano la capacitacin ofrece-511 tecnologade deteccin de necesidades, donde u n a ' v e z ms el responsable deir gcsTion1 o irsTrarra der-gerv-rclonfe-erpirettgcloTrtien un rol muyactivo.- ':" Nuevamente'pbdemos~usaT la" a'hlog"del m'diccf~que, a menos'que el enfermo est inconciente, requerir de l los datos con losque identificar los sntomas que le permitan diagnosticar la enfer-medad. No-nos t ranquil izan demasiado esos mdicos que con unarpida mirada y sin indagar demasiado se arriesgan a identificarnuestro mal. L rnisniu pasa con esos servicios de capacitacin queeluden lo profundo y fatigoso que resulta la tarea de detectar las

necesidades.

50 '

mmmmmmmmm,.>., o

m- m Los objetivos operacionalcs

' ~ Los objetivos de.aprendzale. . , . . ' . ' . - . . . .. ' I =- _ .

La justificacin institucionalExpresa el POR QUE se decide hacer una actividad de capacila-

ciri, da sus razones y su justificacin. Se refiere al pasado o afnre-senlp y se"e'xprf"ifi pn tiamp.n-p.asa.tlia-ci-g.a.i-i.tu:l.ln-

Resulta l i l pnra oricnlar-la act ividad dcl-d.iscnador y del coordi-nador c n ' l a n t o muestra el contexto del ap rend iza j e a realizar. Tam-bin es l para evaluar si un nuevo uso del mismo programa es per-t inente a una nueva situacin.

Hasta donde resulte posible o relevante, debe indicar lositrminoseconmicos de la situacin descripla. ;Los obfeiivos generales n finalidad

Muestran en trminos 'uenrales_el -PARA OUK de; la actividad, es-de^cir lo que se espera obtener.' .Expresan'una situacjn deseada, tan toIQJ.IUC se desea lo.urar conio'cvitar. ' . '

Su u t i l idad es la de orientar ni diseador y al coordinador, tan tocomo al par t ic ipante , sobre'el resultado, global esperado del acto deaprendizaje. Tambin debe sealar el beneficio que se espera obte-ner con este esfuerzo y. de ser posible o conveniente, indicarlo tam-

, , b i en en trminos econmicos. ' . (

Losobjetivosopencionales ' ' IIndican'globalmerile mi oneraciones. tareas o ejecuciones debe-

r estar en condiciaries de' efectuar el par t ic ipante al JlnaLdeLprpce;so cdtictivo.'ls cuales, ejercidas adec_un'rinmen.te^pm^.ei:n_l_QS-apor- 'tesj^iie demande el objejivo general o finalidad. . . . . . : . . _ . .. -

Normalmente los objetivos operacionales son' varios y cada uno de .ellos debe, expresar una accin (Verbo) 'observable- ai m.enos verifi-

-:.cable.,;La'utidad decstqs.objetiyo.s-es la desdar - a l - pnrtiipan te una :idea-.de lo-quc .es ta r 'cn condiciones de-acer.'Cy.se esperque haga)-al"trmino dcl.aprcniJi7.aje. ~ ' ... - " '

Los objetivas de aprendizaje .Especifican con Eran de t a l l e lo ciue el par t ic ipante .deber liacr

' Pfra DIIMOSTRARjLiiie ha':.1pgrad_p_c_l pprcndj/ij&Jnclicado por cadaobjet ivo 'OReracionnl 'y generalmente se reciuicen varios ',bjc ti verde"

4 4 * 4 4 I R ' * * * * * * * * * * * m> m uJ'flutti

IlTITTiTl U111H \ n a aiuii ii ii i ii rtriTi t filil i n

Poco

Poco

Analicemos cada una de est

Enfnii j en eldesarrllenleInx pcrsnuqs.

Mucho

dado E!' . nombre que figura en ergrfico..

' 1. Cuando la poltica de capacitacin de una organizacin, no estdemasiado de terminada ni por el desempeo de una larca ni'porlas expectativas de desarrollo de la'persona, decimos que es una

-' - pol t ica de "BENEFICIO". - -. : ... - En esta alternativa, se considera a la capacitacin como un bene-

- . ' ficio que la organizacin con'ccrte a sus miembros.. . . .Un esla modalidad ' exis te una baja relacin entre , las neccsida-

._ . : . . .. .-. des de- la-organizacin y los esfuerzos educativbs, dicho de otramanera, ln organizacin no est esperando una aplicacin cspc-cjTica dclQSja-pjjjuiizaies den t ro de la gestin.Obviamente en un modelo de este estilo subyacen una serie de

. . -supuestos que lo just if ican, p.or ejeniplo el. supuesto de que yapersonas saben todo, lo que tienen que saber para su tarca;

- ' . bien no se considera a la adquisicion.de conocimientos como''" ' u n a pa r t e ' de la gestin" rganizacih'aT." ' " " -

S admitisemos la existencia de. este modelo en forma pura,quedara excluida de la funcin de capacitacin la tarea de de-

. . . . . . . ... tectar necesidades, 'puesto .que las acciones de capacitacin sloresponden a los intereses particulares de las.personas.

T> - " 1 '

l ' i lc iuu p reuun ln rnoa j t i r;i/n por' la cmil Ins ori jnnlzuclones 'luin optado y op tan por esle modelo. ;Sin duda en muchas cu l t u r a s el acceso al conocimiento es unafuen te de nrcstiaio y un factor de di ferenciacin con otros.Otra respuesta posible est en que la oferta de capacitacin no'es demasiado onerosn'y coni|ione un beneficio real para la per-sona.

Pe todas maneras un incremento en la capacidad de las perso-nas es Inmhii 'n un hriu-ficin para ln o runn i^ac in . - l:in|n pnr Insconocii 'iicnliis disponibles, aun sin A ' x p i - c l a l i v a - ilc usn HPK--

- dito. como por cl-,bci)cTicin que -resul ta de contar con persn-'Tas-motivadas por la r.cci-pcin tic bcncFicios.

2. Le llainamo-i"C)PERATlV^A" n la pol t ica de '-- .ca-pnciinfin quepone mayor nfasis en el dcscmnco ilc la tarca que en el desa-rrollo de l a persona, - 1Esta, modalidad producir ac t iv idades cs t rcchamcnto vinculadascorV- las' necesidades de la operacin, pcncrahncnle de tipou punlual" 'y f r ecuen temen te dcsvinculadns nasele Ins otras. I"neste t ipo de enfoque ser de ex t rema relevancia el yrado de in-volucracin que tenga la .supervisin en lodo lo vinci- i la i lo al.manejo de. las acciones Ue capacitacin.

,..- ' i3. Cuando la pol t ica de capaci tacin privilegia el desarrollo de los

personas por sobre Ins .rcq'uc'riniicntbs de ln tarca, estamos fren-te a una modal idad , pollica que llamamos " DF.S A I^ROLLO".En csla-modalidad. isc_st iponc que la persona ya d i s p o n c d c tu-dos lus congciiiiiL-nloT'y' l i ab i l idacs nue el

' " ~

Las pnfTcns ili" cslt- li|io. I C I K M I . vi|iriii;i:i f i iaml" l;i orpan7n-cin necesita acompaar su crecimiento con niodincacioncs

._ cualitativns.cn las personas que la componen. -4. C!uando rcsul la ' tan i m j i i i r t a n l u e n f a l d a r Ins iprcnilizajcs v incu-

. lados .con la tarca corno el desarrollo de las pcrsonn?. se dc.bc dc- sarrollar una modalidad -polt ica que. llamaremos 'J-NT-TiG R A- '

- "DA". ' ' : . ". ' . ' " '. ;., lista' moda l idad cx iuc . c.xtrcnr.ir ;d' cui lu i lq 'en. cl_distUi-4lc-4ns

acc-ioncs-dc cnpaciladii para obtener un' eciU'i l ibrin ' iuic sal isfn-ga ambas demandas. 'SirrfiTar a "Dudas esta Mioi ia l idad p n l f l i c a es la ms d i f c i l d e .l levar a la real idad sin m adecuado bauajc de cxpo r i cnc i a y tcc- .nolca e d u c a t i v a . - - .

57..

1>

Ninguna de estas cuatro modalidades debe considerarse como su-perior a las otras y evidentemente, cada una de ellas resulta la msadecuada segn corresponde a la posicin que se mostr en el grfi-co. .

Tambin es evidente que pueden coexistir ms de una Forma pol-tica, dado que perfectamente puede utilizarse una modalidad "ope-rativa" para ciertas reas de produccin, al tiempo que se utiliza unmodelo de "desarrollo" para preparar futuros supervisores y'ofrecercursos d idiomas con un criterio de. "beneficios" y encarar un cam-

bio profundo.de tecnologa con un criterio "irilegrado".Las caractersticas de los nfasis y prioridades que se deducen de

las polticas globalu-s de Ib organizacin, deben sur el marco L> refe-rencia p'ara disertar el conjunto poltico con que se regir la act ivi-dad de capacitacin.

Ser d inters agregaf'algn comentario sobre una tendencia quese viene-inanifestando-eri jds ltimos aos y que, sin l l egara compo-

-ner una concepcin poltica de la capacitacin, s compone una di-ferencia estrategia Jo suficientemente grande como para mencionar-la en esta parte d'l trabaj.' "''' .Existe' una tcndencia-eri modelos organizncionales de avanzada, a

reducir los servicios internos y a sustituirlos por servicios externos dea l ta calificacin.

1 . Este modelo.afecta a la capacitacin, en tanto ES uno de ios servi-- cios que tradicionalmenle las organizaciones desarrollaron como ser-vicio intmo. 'rnontando estructuras e instalaciones en algunos casosde considerable.rnagnitud. . .

Esta tendencia.se fundamenta en la bsqueda de los siguientes-beneficios: ' . .

Facilita el dimensidnamiento de acuerdo a la variacin de lasdemandas. .

Posibilita' "L-ompurtir" con .oirs organizaciones los serviciosde expertos con los que no se podra contar i n t e rnamen te , yasea por su elevado costo o por necesitrselos ocasionalmente..

Se supone"que"el" a l t grad~de e'spe'cializaciri "de los serviciosexternos permite un acceso ms rpido a las novedades tecno-lgicas que de otra manera habra que incorporar.

Permite reducir la inversin en.equipos y medios.Esta modalidad requiere el desarrollo de un "tipo" de capacita-

dor interno particular. En general, estas organizaciones t ienen tanslo una persona a cargo de capacitacin, cuya funcin se centraen la deteccin de las necesidades, la seleccin del recurso externo

ms adecuado, el control de las actividades del servicio externo y ,la verificacin del logro de los aprendiznjes requeridos. ' -" '"""'":

Los roles del servicio de capacitacinEl servicio de capacitacin requiere para.su eficaz desempeo el

cumplimiento de._ciertos jples que viabilizan su concrecin, A losefectos de su consideracin, hemos identificado' y analizaremos los

.cuatro' roles que en la capacitacin moderna.'resultan ms visibles- Estos son: . - ' : - . '

El administrador de.la capacitacin- . El disenador.de programas y recursos educativos El coordinador de situaciones de uprundiiiiju

. El consultor en cuestiones de capacitacin.Revisemos estos roles para comprender mejor su manifestacin.

El administrador . . .Recordemos que 'es tamos estudiando a la capacitacin como una.

de las funciones organizacionales, en tanto regula uno de sus recur-sos y por lo tan to .es t sujeta todas las reglas propias de cualquier,otra funcin organizacional.

l servicio d-capacitacin podr adquirir diversas formas y dife-rentes grados de organizacin, podr estar ubicado en diferentes po-siciones del_ organigrama y podr tener ubicacin en niveles dife-rentes en una otra organizacin, podr tener una sola persona ensu dotacin q-grupos..profesionales numerosos, podr contar con

'instalaciones y equipos . cuantiosos . o utilizar instalaciones que.'.no le son propias, podr util izar formas .educat ivas simples o des-

plegar sofisticados recursos.de la tecnologa educativa';" eivdcfimtiva,en cualquiera de sus formas, de alguna manera se habr de adminis-trar.

En furn ia t c i t a o exp l c i t a , responder a c ier tas pnll icas e ideologias de la organizacin, de alguna maneru se fijarn' las priorida-des y se determinar lo que es una necesidad de capacitacin y loque no lo es, de" alguna manera sc 'acordar que s'c'va a hacer Trentea lo que se defini como necesidad, de alguna forma se -obtendrnlos recursos para hacerlo y de a lguna forma se llegar a decir si loq u e s e hizo sirvi o no.' ' ' " " ' ' -

Aunque no se haga nada; recordaremos que "no hacer" es unadecisin de la adminis t racin de una organizacin, por muclio queesa decisin sea inconciente o consecuencia de posturas equivo-cadas.

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jWV' "*>EV -

, ...... K V . I V I I L I U los recursos econmicos, o fsicos,es: l n n l o . c n la ms simple como en la ms compleja.

'."'' de las organizaciones,>":f'".jinchos ilc Ins errores de los dirigentes de capacitacin, tuv ie ron

"su origen en no entender este fenmeno.-Muchos jefes de capacita-cin se quejan tic no 'tener nivel.gerencia!. Hay gerentes de capaci-

j lacin que . lamentan e) escaso poder que t ienen: otros l amen tan elescaso prestigio que se le asigna a su rea, como si el nivel , el podery el prest igio fuesen alno que se concede por decisin de la conduc-

.. cin.y no. algo que se obt iene como resul tado de la calidad del de-'scmpco.

: Tambin fue comn ver n responsables de capacitacin (todava..los hay) que no se.asumieron a s mismos como funcionarios o diri-gentes de la organizacin que los contiene, y llevaron casi inexora-

. l i l emen te a sus gestiones a un desempeo dbil e nsatisfactorioi' cuanto no marg ina l y vu lne rab le a n t e cua lqu ie r crisis; ,

En sntesis, el adminis t rador 'de capacitacin es un dirigente msdc_jjir oreanijzadn y slo di f ie re tic los oros por la materia queadminis t ra . . . ."

i Las pollicas de capacitacin. ' la deteccin de necesidades, la pla-nificacin, la asignacin de 1 prioridades, Ja obtencin y administra-cin de recursos, el control de los resultados, etc. son tareas propias

Lele csle rol. no importa quien lo desempee.

El diseador'' -Cuando se ha t lp r in l i ln [ ipn n r r ry r lp i l y su marco de referencia,alguien debe generar la respuesta educativa con la que va a seraten-dida. Este personaje es el diseador.

Trndic ionalmentc , esta t a rca era ejecutada por la persona que iba-a ac tuar cnmo ins t ruc tor , pero en los l t imos aos tanto el creci-mien to fenomenal de las tecnologas educativas como de las estrate-gias, opera t ivas posibles, han t ransformado .a esta a c t i v i d a d en .una

. funcin con perfiles propios. . . - . .

-. Hcimvs comprobado que paro disear se requieren hab i l idades di-ferentes que para coordinar clases, que hay personas que son muchoms-ef ic ientes planif icando la :nctvdad-cducaHva que-ejecutndola. .

As como n les pedimos a todos los actores de t e a t r o que sean. capaces de escribir una obra y tampoco les pedimos a los autoresque se suban al escenario a in te rp re ta r , hoy d is t inguimos a personas

.u,,*, pun su e s tud io un j jrupo, pYr'o'i'sti/mbmia p u r u u n i i f i no mul-tan igualmente eficientes si t ienen que conducir una discusin muyacalorada de esc mismo caso.. A la inversa, vemos personas con unaenorme capacidad para .orientar el aprendizaje de un grupo en me-dio de esa t u r b u l e n t a discusin, pero si les pedimos que r edac t en ' e lmater ia l del caso no lo hacen ef icientemente. S implemente se tra-ta de habi l idades d is t in tas y complemen ta r i a s que no tenemos porqu exigir que las tenga una misma persona.

La gua de un "rol play", el t e x t o de un "rol tak ing" , una gua. de estudio, una secuencia-, de instniccin .programada, un programa

. ...edu cat ivo ^ con apoyo1 de compulatlora.> ;cl t e x t o tic un audiovisual ... ejercicios-prcticos." sistemas -.cvaluativos. objetivos de a p r e n d i z a j e ,

- . s o n e lementos Educativos que en muchos-casos a l c a n z a n - u n gradode sofisticacin que no est al alcance de qu icn .no se.hay'a entre-nado especialmente. . .

Estos diseadores ac tan como "libretistas" de una clase o si-tuacin de aprcndi /a je : pero no es esta la nica man i fe s t ac in de surol, ' ' ' . . . '. .

Existen al menos dos que mencionaremos por su impor tanc ia .Ya hemos hablado de lo crtico que r e su l t a e f e c t u a r i 'na adecuada

seleccin de los contenidos a ensear y comentamos el i m p o r t a n t e |hmero, de fallas que se cometen en este campo, lis larca del dise- jfiador trabajar con los expertos-en contenidos para asegurar que sehaga una adecuada seleccin'cu'rricular. que s e ' o r d e n a n a d e c u a d a - imente los contenidos y que no se 'omi ten parles que d i f i c u l t a n el aprendizaje ni se-incorporan conlcmdos que moles tan por' inncc.c- i.sarios. '. . : . : - . . . . - : - - >--~v^-"' -* I

La otra tarea que compele al. diseador es lsclcccin estratgica^ jE! debe con t e s t a r a la d i f c i l p r egun ta de cul es la mejor manera j

de ensear cslas cosas a-estas personas, en esta organizacin, con es- jtos iedios y con estos plazos. . I

El . diseador debe- proveer af adminh t r ado r .de a l t e r n a t i v a s que '. sealen las v e n t a j a s y desventajas de.cada una de ellas;

El coordinador ' "."~"TL"n1e':sc~i'3'a cnsc-ar-deber ser aprend ido .en lodos, los. casos,

y debemos reconocer que no ex is te dise, por per fec to que sea,- que pueda contemplar todas las var iab les que se presentarn duran-

te una s i tuac in de apr.cndiii.aje. . :.

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u i n ii i u u u, .jTOi^^

:_El_coordinador es el .responsable clc-generar lo que llamarnos"situacjjn de aprendizaje". En.realidad el coordinador no ensea,.sino que ciea condiciones para que los adultos aprendan.

El coordinador debe saber rfianejar los fenmenos psicolgicosaprendizaje, sea ste individua] o grupal; debe ser capaz de gene-

ar sistemas de relaciones estimulantes paia e] aprendizaje, debejnanejr el conflicto potencial que.puede presentarse, debe saber

ambiar de estrategia educativa si la que fue prevista en el diseoho .resulta oportuna, debe controlar los tiempos y el ritmo de laactividad, debe saber comprobar, el aprendizaje y generar oportu-[nidades de recuperacin para aquellos participantes que tengan di-ficultades, debe establecer adecuados vnculos .con el grupo de losque aprenden y. debe tener una acentuada vocacin de servicio,.en-tre otras cosas que muestran el ejercicio de este rol.

Este rol, tal como lo concebimos en la capacitacin moderna, estia anttesis ce-aquellos instructores "vedette", o ."show off, queueslunibran por.ssus capacidades .histrinicas, por su simpata y !oameno que resulta estar con ellos. Por supuesto, no queremos decir

que un. coordinador debe ser aburrido;,y naturalmente es deseableque tenga las condiciones descriptas; nos referimos a que el coor-

. dinador nunca deber ubicarse Acorn ."centro".'de la s i tuacin deaprendiza je , ' lugar , que 'debern ocupar siempre los par t ic ipantes .

;Tambin_ es antittico del modelo de "sabio profesor" que se'"''ocupa "d "mostrar" la"';"rnplitud 'de"sus"chpcirnientos en extensasi- ; clases magistrales, dejando el problema del aprendizaje a los alum--'nos,' quienes "ahora deben ir a estudiar", y esperando a fin de ao" q u e stos vengan al "examen" a demostrar que aprendieron, con--

. -cedindoles la gracia de una nota aprobatoria y sin siquiera enterar-se (ni preocuparse) de aquellos que quedaron en el camino.

Por supuesto, no estamos.en contra de los sabios ni recomenda-mos un ejercicio mezquino- de los esfuerzos ; 'que todo especialistadebe hacer permanentemente para actualizarse en la materia. Loqi)e defendernos es una adecuadaTegulacion.de los contenidos delapre.ndizaje.eh. fun.ci.n.Je las necesidades, .de. la., organizacin, y esto,ms all de la perfeccin del diseo, es tambin materia del coordi-nador. '

El asesor - - - . . . . . . - . - = Este ltimo rol est vinculado con diversas formas de intervencin

de la persona a cargo de capacitacin en actividades que no son decapacitacin.

Existen tareas tales1 cum'o l: descripciii de -puestos, la seleccinde personal, los planes de .carreras y ntras funciones organizacionaks .-. .en las cuales la .proximidad de la ac t iv idad de capacitacin e's'inuy.-'grande y por lo tanto ser necesaria y tonvcjiiiiiic la inten'encin . ;del responsable de la capacitacin.

Otras veces esta intervencin -suceder en la investigacih de pro-blemas d comportamiento o de relaciones y tambin un ciertos es-ludios en el campo ile la 'tecnologa o del marketin. donde la pticade quien conoce los problemas del .aprendizaje resul la una signUnativa contribucin. - '

-. .Si biii es obvio, quiero recordar que no debemos confundir rolescon puestos y p'or lo tanto no .debernos pensar que estos cuatro rolesdebern necesariamente ser desempeados por diferentes personas;en .muchos casos los/debe hacer una sola persona, y- en esas situa-.ciones se' deber 'erifatizar la preparacin de la misma y estar dis-puestos a recurrir a ayudas externas cuanto lo complejo de una c iu rta situacin lo roi.iui|;:ra- .

La profesionalidad - :l ; inalmiiii le, para completar esle panorama que us perniilv: un i l i

zar a la ' capacitacin como una herramienta de la gestin organiza-cional, desarrollaremos algunos aspectos v i n c u l a d u coi la prufi

: - . - - -s ^ . j'con que' e -.seMcLo_d cap^acitacin. debe dsarrollarse.^idvinicndoque los aspectos .que comentaremos tienen, civ general vulidcIT'para "Tdesempco profesional de cualquier activ'Tclad y no son 'exclusivas^tfeL.prolesional de la_cagacilacin. "'-. ".

. Podemos decir que u n a . persona se desempeaeuando..muestra en su tarea los s iguientes rasgos: .

Tiene, def inido e l mbi to temtico d e s u nteres. ' - . Puede crear condiciones para su projiio t lesarrul lo y lo puede

hacer estableciendo pasos y etapas lgicas. No se propone objetivos inalcanzables..

.- .- r. . Parlicipa.cn la.cjabpracin de los objetivos laborales que acepia Reconoce sus reas de debilidad profesional y ac ta Pulir elTas/- Ut i l i za los recursos profesionales ms indicudos .cn cada taso.

N o se "vuelca" irracionalmente hacia una cierta herramienta ,"tcnica o tendencia. ' - ; ..... . . . . . . , . . . , . . . . ......

Es cuidadoso y preciso en sus tareas, no desarrollando acciones1innecesarias ni omitiendo las necesarias.

Usa bien el t iempo.

I

i i A 1 n r\rn" mrn*iir*T r-n nvv*. ***-*-* ~ - - -

SP \ i \

'' -.r.itinc-'L-cp cn se propone mediante el proceso d n-.fliznjc de Ins personas,o:obslnnlc. es frecuente obseirarque ls-organiznciones no lian

prc'slado sullcicnlc o adecuada atencin a este problema.La capncilucin ncliia sobre los conocimientos, habi l idades y ac-

litudcs.V.cle las personas, y cslas son herramientas de cualouicr ges-: tin.

de la oriinn7.ncin._tiuc procii.ra poner a sus miembros enncs de hacer lo que se requiere hacer.

lisio servicio deber cuidar la forma en que de lec ta lus ncccsida--...,v^^u. -.-- cn' aquellos puntos donde no se est obteniendo lo'''nue se nrccsiln o bicii donde no se podn'n llenar a hacer al;;o quetffsc ncccsil, y la rn?.n de ello es que no se hace o no se pp.dr hacer-'\sfnoluibicsc un anrerlizajc de por medio,/ : ' ''-:?":; '-Las oman7;idoncsrcnci!cnlr:in un factor d i fcrcnciadnr de sns_or-WKnniy.acioncs cojnpclidoras cii la calt lnil de la relacin que existe en-iiiL 1 iv..j;is hnl-iilJLUiili-; i]|n- pcccsiln y las qiic poseen, y yn este ispee 1 oJ-'L-bi.' i la funcin de capacifacion a l cndcr este problema.- ' - . : > - Concicnte o inconciente. 'ncnte t'oda organizacin desarrolla una..^poltica de capacitacin y quienes-, acten cn este cnmpo jorharn

:i i ianifcslaiulo ciertos roces que - heios identif icado como "el admi-rnfslrador", "el diseador", "el/.coordinador o in.i truclor ' J 'y T''cl. asesor".

'F ina lmen te . ' hemos . identif icado alguntS.-rasg'Bs que hacen a la-profesional idad del capacitadpr, independien temente de que stosten;an^vrilidc7. paja cI.ejcr_clcjo.,clc.ciLak.iiiic.r

LA CAPACrrACTON COMO INSTRUMENTO DELOS'.PROCESOS DE CAMBIO >

Captulo 3

Cma.se est capacitandoLa tolerancia al cambio en una organizacinEl crminrlainii'iili> frente a In dt'sc.nncidoLa amenaza al prestigio y a la autoridadLa modificacin.dei'sistcma de lealtadesConsecuencias organizacionales del aprendizajeLa preparacin para el aprendizajeEl conocimiento como moriUzadorde la innovacinLa posibilidad de observar resultados en la capacitacin

SMaaggifflMtuaii^igKesgiS^