Caso 1

“LA GUERRA DE LAS COLAS CONTINÚA”

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS CARBONATADAS

Marcia Fuentes Lizana – Benjamín Gómez Luks- Cesar Páez Faúndez

27/03/2013

Gestión Estratégica, 1er Trimestre 2013 Caso 1

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Contenido I. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 3

1. Introducción ....................................................................................................................... 3

2. Industria de las bebidas carbonatadas ................................................................................ 3

2.1 Productores de concentrado ....................................................................................... 4

2.2 Embotelladores........................................................................................................... 4

2.3 Distribuidores ............................................................................................................. 5

2.4 Proveedores ............................................................................................................... 5

II. ESTRATEGIA COMPETITIVA ..................................................................................................... 6

3. Análisis industrial ............................................................................................................... 6

3.1 Rentabilidad histórica de los participantes de la industria ........................................... 7

3.2 Adaptación de Coca-Cola y PEPSI a los nuevos consumidores ...................................... 9

3.3 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter............................................................................. 11

4. Análisis del Macroentorno ................................................................................................ 14

4.1 Factores políticos ...................................................................................................... 14

4.2 Factores económicos ................................................................................................ 14

4.3 Factores sociales ....................................................................................................... 14

4.4 Factores tecnológicos ............................................................................................... 15

III. Recomendaciones ............................................................................................................ 15

IV. Bibliografía ....................................................................................................................... 16


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I. INTRODUCCIÓN

1. Introducción

La industria de las bebidas en Estados Unidos se ha mostrado de manera

dinámica a través del tiempo, evolucionando en distintos y variados ámbitos,

manteniendo básicamente fijo su esquema productivo basado en cuatro entes

principales: proveedores de insumos, productor de concentrado, embotellador y

distribuidores.

Se trata de una industria en donde los mejores exponentes compiten de

manera vanguardista, asimilando los nuevos tiempos como un constante desafío, y

oportunidad para innovar, reinventarse, capturar y posicionarse como marca líder,

no tan solo en el mercado de las bebidas carbonatadas como lo fue en sus inicios,

si no que en el amplio campo de las bebidas refrescantes y sus sustitutos.

De manera introductoria nos enfocaremos al segmento de las bebidas

carbonatadas, y la evaluación de la industria.

2. Industria de las bebidas carbonatadas

La industria de las bebidas en general abarca una enormidad de productos ya

sea tanto por su variedad en sabores como formatos de envasados, de procesado

frio o caliente, hasta la marca que las representa.

Dentro de las variadas industrias relacionadas con el sector de bebidas, el

presente informe se enfocará principalmente el segmento de las “Bebidas

Carbonatadas” ya que desde la perspectiva de la producción, existe cierta facilidad

de cambiar un proceso para producir otro producto de similares características,

esto debido a que los procesos de producción son muy parecidos.

Durante los años han existido distintas marcas de bebidas, sin embargo han

sido dos los grandes competidores, PEPSI y COCA-COLA correspondiente a

productores de concentrado, los cuales han estado sumido desde sus inicios en

una constante guerra por ganar cada vez mayor participación de mercado en el

mundo de las bebidas carbonatadas.

En el proceso de producción y distribución de los refrescos carbonatados,

intervienen cuatro actores principales: los productores de concentrado, las

empresas embotelladoras, los canales minoristas y los proveedores.


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Proveedores

Productores de Concentrado

Embotelladores Distribuidores

2.1 Productores de concentrado

Son los encargados de mezclar los insumos, envasarlos y enviarlos a los

embotelladores.

Todo este proceso requiere poca inversión en capital, ya que la construcción

de una fábrica típica de concentrado, cuesta entre 25 a 50 millones de US$, la que

puede dar servicio a todo EE.UU. En este sentido, los mayores gastos efectuados

por el productor de concentrado se basan principalmente en publicidad,

promoción y estudios de mercados, además de darle un alto énfasis en la relación

existente con los embotelladores.

Entre los grandes productores de concentrado se encuentran Coca-Cola y

Pepsi, quienes controlan prácticamente un 75% del mercado estadounidense en

bebidas carbonatadas, en términos de volumen de ventas.

2.2 Embotelladores

Son los que compran el concentrado y le agregan el agua carbonatada y jarabe

de maíz, lo que produce la bebida carbonatada de interés. Posterior a ellos, esta

mezcla es envasada y la distribuyen. Esta distribución engloba tanto la entrega

directa en tienda, como la distribución de los espacios de los estantes de

exhibición. Por otro lado también poseen la tarea del etiquetado del producto.

El proceso de los embotelladores es intensivo en capital debido a que la

construcción de líneas de velocidad, solo admiten productos similares y envases de

tamaños análogos, donde el costo de cada línea varía entre 4-10 millones de US$.

En cuanto al porcentaje del costo de bienes vendidos, el proceso de empaquetado

asciende aproximadamente al 50%, el concentrado la tercera parte y los

edulcorantes la decima parte.


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Haciendo un símil con los productores de concentrado, se necesitarían

aproximadamente 80 a 85 plantas de embotellado para cubrir toda la demanda de

EE.UU.

2.3 Distribuidores

Las bebidas carbonatadas son uno de los productos más vendidos en los

supermercados, correspondiente aproximadamente a un 15-20% del margen

bruto. Es uno de los productos que se ubican en lugares donde se originan las

compras compulsivas (por ejemplo, refrigeradores junto a la salida del local de

distribución).

En cuanto a la distribución de bebidas carbonatadas, esta se aprecia en la

Tabla 1 con sus respectivos porcentajes según el tipo de canal.

Tabla 1: Canales de distribución de bebidas carbonatadas años 2004 y 2009.

Canal de Distribución 2004 2009

Supermercados 32,9% 29,1%

Establecimientos de Restauración 23,4% 23,1%

Maquinas Expendedoras 14,5% 12,5%

Establecimientos de gran consumo 11,8% 16,7%

Tiendas de Conveniencia y Gasolineras 7,9% 10,8%

Otros Establecimientos 9,5% 7,8%

Los costes y rentabilidad de cada canal varían en función del método,

periodicidad y cantidad de entregada, además de la publicidad y marketing.

Por su lado, en el canal de las maquinas expendedoras, las embotelladoras son

las encargadas de la compra, instalación y mantenimiento de ellas, así como de la

negociación de contratos con los propietarios de locales. Coca-cola y Pepsi, son los

mayores proveedores de bebidas carbonatadas para este canal.

2.4 Proveedores

Son aquellos que abastecían de materias primas, tanto a los productores de

concentrado como a los embotelladores, en los primeros los insumos eran

colorante de caramelo, acido fosfórico o cítrico, sabores naturales y cafeína, y los

segundos compraban dos grupos de principales productos; material de envasado

(que incluía latas, botellas de plástico y botellas de vidrio) y edulcorantes (jarabe

de maíz con alto contenido en fructosa y azúcar, así como edulcorantes artificiales

como aspartamo).


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Con respecto al material demandado por los embotelladores es necesario

indicar que la mayoría de los refrescos carbonatados en EE.UU se envasaban en

latas (56%), seguido de las botellas de plástico (42%) y las botellas de vidrio (2%).

Las latas tenían la ventaja de ser fáciles de manipular y exponer, pesaban poco y

eran duraderas y reciclables, por su parte los embaces de plástico permitían

formatos de botella más grande y variados.

Por otro lado la estrategia de los productores de concentrado respecto a los

fabricantes de latas era típica de sus relaciones con sus proveedores. Negociaban

con ellos en nombre de sus redes embotelladoras y figuraban entre los clientes

más importantes del sector de latas de metal. Después de fracasos en la

adquisición del control de proveedores en los años 1960 y 1970, los productores

de concentrado buscaron establecer relaciones de largo plazo con los

proveedores.

Cabe destacar que las latas eran básicamente un producto genérico, y muchas

veces dos o tres fabricantes de latas competían por el mismo contrato

II. ESTRATEGIA COMPETITIVA

3. Análisis industrial

Inicialmente la industria de las gaseosas carbonatadas se presenta como una

industria que avanza a pasos firmes, logrando alzas sostenidas en algunos periodos

(iníciales) en el consumo de los refrescos, el cual creció con una media anual del

3%, crecimiento motivado por la alta disponibilidad de refrescos carbonatados y la

ambición de las firmas en presentar al consumidor productos cada vez mejores y

de distintos sabores, esto fuertemente impulsado por la constante rivalidad entre

las marcas.

Frente a esta gran variedad de refrescos el consumidor ha mostrado

preferencia hacia las bebidas Colas, con porcentajes de consumo en Estados

Unidos de 71% en 1990 bajando hasta el 60% el 2004. Claramente con el tiempo, el

mercado de las gaseosas carbonatadas ha ido perdiendo fuerza y la industria se ha

visto obligada a desarrollar nuevos productos enfocados a la diversidad de

consumidores y sus gustos.

Sin embargo, los buenos rendimientos de la industria no han dejado del todo

conforme a los participantes del proceso, ya que las rentabilidades entre cada uno

de ellos, no se distribuye de manera equitativa, principalmente el de los

productores de concentrado y embotelladores.


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3.1 Rentabilidad histórica de los participantes de la industria

A mediados de los 80’, las constantes presiones para gastar más en publicidad

y la generación de descuentos sobre los precios de venta al público, por parte de

los productores de concentrado hacia los embotelladores, habían aumentado las

necesidades de capital a la vez que habían reducido los márgenes de beneficio.

En el transcurso del tiempo, los embotelladores fueron experimentando

diferentes problemas, como por ejemplo, el tener que cambiar sus líneas de

producción debido al nacimiento de una gran variedad de productos. A pesar de

que todos estos productos pertenecían al grupo de “bebidas”, los diseños de

envasado no eran los mismos, por lo que los embotelladores debían incurrir en

grandes costos para satisfacer estos requerimientos. Aunque el lanzamiento de

productos y envases nuevos aportaba beneficios claros, también incrementaba los

costes de las embotelladoras, que tenían que producir y manejar un número cada

vez mayor de referencias.

Dentro de las etapas de la industria de las bebidas carbonatadas, ya se

mencionaron los procesos que involucran la producción de concentrado y el

proceso de envasado por parte de los embotelladores, procesos tales que

involucran diferentes inversiones en capital.

Si se analizan los costos comparativos entre el productor de concentrado y los

embotelladores (año 2004), los segundos poseen un mayor beneficio antes de

impuesto, lo que se puede apreciar en la tabla 2.

Se debe destacar que los costos en ventas de las embotelladoras suman un

60% de las ventas netas, en cambio, los productores de concentrado sus mayores

costos son en publicidad y marketing, con un 43% de las ventas aproximadamente.


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Tabla 2: Costes comparativos de un productor de concentrado y una

embotelladora típica de Estados Unidos (2004)

Fuente: Analistas del sector y estimaciones del autor. Los datos porcentuales de las cuentas de resultados han sido adaptados de

Andrew Conway, «Global Soft Drink Bottling Review and Outlook: Consolidating the Way to a Strong Bottling Network», Morgan

Stanley Dean Witter, 4 de agosto de 1997, pág. 2, y suplementados con datos de 2004 procedentes de Corey Horsch, de Credit Suisse

First Boston.

Cabe señalar que en la tabla anterior no están considerados los costos de

inversión en equipos y maquinarias que cada uno debe hacer. Como se mencionó

anteriormente, la inversión que realizan los embotelladores es mucho más

intensiva en capital debido a dos factores: las líneas de producción no son

intercambiables en su totalidad para los diferentes productos a envasar y la

tecnología utilizada es costosa.

Por otro lado, siguiendo con la historia, el proceso de fabricación del

concentrado no requería grandes inversiones en maquinaria, gastos estructurales o

mano de obra. La construcción de una planta de fabricación de concentrado típica

podía costar entre 25 y 50 millones de dólares, y una sola planta podía abastecer

todo el país.

Para los productores de concentrado los costes más importantes se basan en

la publicidad, promoción, investigación y desarrollo de mercado y apoyo de la

embotelladora a través de novedosas campañas, en las cuales invertían grandes

sumas de dinero.


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Tabla 3: Beneficios netos en porcentaje de productores de concentrado y

embotelladores.

Año 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004

Coke 21 20 2 36 55,4 23,4 34,9 25,8 30,9 30,4

CCE 6 5,7 8,3 -11 14,9 15,5 11,1

Pepsi 18 20 30 22 19,4 30,1 30,8 35,6 30 31

PBG 13,9 19,1 23,5 22,1 23,4

Este efecto en las diferencias de beneficios netos, es producido debido al alto

poder de negociación de los productores de concentrado con los embotelladores,

ya que la presión que pueden ejercer los concentradores con sus contratos, debido

a los grandes volúmenes de venta, conlleva a las embotelladoras a aceptar los

precios de los productores y adicionalmente aceptar contratos de exclusividad y

compromisos de franquicia.

3.2 Adaptación de Coca-Cola y PEPSI a los nuevos consumidores

A partir de los 90’, las bebidas carbonatadas comenzaron a enfrentarse a nuevos desafíos a medida que el crecimiento en su demanda comenzaba a estancarse. En el paso de los 80’ a los 90’, la demanda bajó desde el 3-7% de crecimiento anual a un 1% o menos

Las bebidas alternativas, no carbonatadas, crecieron en popularidad. Dado que Pepsi-Co había diversificado su marca con mayor agresividad que Coca Cola, el nuevo escenario complicó más a esta última compañía.

Un factor que perturbó el mercado en el que se movían ambas empresas fue el cambio de mentalidad del que fue preso el consumidor. Ya en el 2005 las directrices federales apuntaban a las bebidas cola como los causantes de obesidad en la población. De acuerdo a esto, el consumidor se volvió más consciente de su salud y comenzó a modificar su dieta, asociando las bebidas carbonatadas con la obesidad. Aferrándose a esto último, algunos colegios comenzaron a impedir la venta de estos refrescos e incluso abogados prepararon demandas por daños a la salud de los niños.

Ante la baja en la demanda de las bebidas clásicas, los refrescos light y

alternativos aparecieron como solución. Las bebidas carbonatadas intentaron

recobrar su terreno con sus nuevos o renombrados productos: Coca Cola Zero, Diet

Pepsi, Pepsi One, Diet Coke with Splenda, entre otros. Todos estos productos bajos

en calorías, fueron llamados a acabar con la asociación en la mente del consumidor

de bebidas carbonatadas y obesidad.


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A pesar de esto, el crecimiento de bebidas carbonatadas siguió siendo menor al de los refrescos alternativos. Los productos no-carbonatados aumentaron en un 7,6% en volumen, mientras que las bebidas cola alcanzaban sólo un 1% en 2004. Pepsi-Co contaba con la ventaja de superar a Coca Cola en volumen vendido en todas las categorías claves, por lo que vio los problemas que se estaban presentando en el mercado estadounidense como el escenario perfecto para la creación de nuevos productos, la mayoría no-carbonatados. Esto, sin duda, se convirtió en una de las mayores diferencias entre las posiciones que tomaron ambas compañías

TABLA 4: % de volumen vendido en 2004 por cartera de producto

Categoría Producto Pepsi-Co Producto Coca Cola

Bebidas para deportistas Gatorade (80,4%) Powerade (18,1%)

Bebidas en base a Té Lipton (35,2%) Nestea (23,9)

Zumos refrigerados Tropicana (26,8%) MinuteMaid (14,8%)

En general, las bebidas alternativas complicaban las prácticas tradicionales de

producción y distribución de los fabricantes de refrescos carbonatados. Su

fabricación era un proceso de llenado en frío. Algunas bebidas no carbonatadas

(como Lipton Brisk) también eran productos llenados en frío y las embotelladoras

podían adaptar sus infraestructuras a dichos productos sin grandes problemas.

Pero otros tipos de bebida (como Gatorade y Lipton Iced Tea) precisaban equipos

nuevos y caros, así como cambios importantes en los procesos. La mayoría de las

veces, Coke y Pepsi se encargaban directamente de fabricar esas bebidas, que

luego vendían a sus embotelladoras. A su vez, las embotelladoras distribuían estos

productos acabados con sus propios productos embotellados, aplicando un

margen comercial.

Con muchas bebidas no carbonatadas, sobre todo las bebidas energéticas y

para deportistas, el alto precio de venta al público y la preferencia de los

consumidores por el consumo inmediato significaban que los márgenes en realidad

eran más altos que para los refrescos carbonatados. Sin embargo, el volumen de

estos productos, aunque crecía con rapidez, seguía siendo muy reducido

comparado con el volumen de los refrescos carbonatados.

Por otra parte, tanto Coca Cola como Pepi-Co comenzaron la búsqueda de

nuevas oportunidades en el extranjero. Coca Cola dominaba en Europa Occidental

y gran parte de América Latina mientras que Pepsi-Co en Oriente Medio y Sudeste


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Asiático. A pesar de que en otros lugares del mundo las bebidas cola no alcanzaban

los altos niveles de consumo de EEUU, estos mercados emergentes resultaban

igualmente atractivos pues daban la oportunidad de evitar la confrontación

entrando en lugares poco o nada explotados por la marca rival.

Las guerras libradas en mercados fuera de Estados Unidos permitieron a Coke

y Pepsi no sólo incrementar sus ingresos, sino también ampliar su base de

innovación. Por ejemplo, para no verse limitadas por redes de distribución

inmaduras, crearon novedosos sistemas propios, como la red de máquinas

expendedoras en Japón, un canal de alto margen que, en cierto momento,

representaba más de la mitad de las ventas de la empresa en dicho país.

3.3 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

De acuerdo a la definición de la industria como “Industria de Bebidas

carbonatadas”, se procede a realizar un análisis de Porter asociado a las 5 fuerzas

que influyen en la industria.

Se debe dejar en claro que existen dos grandes entes participantes de esta

industria que son los productores de concentrado y embotelladores, por lo que el

análisis de Porter debe ser dividido como 2 industrias que a pesar de que una

depende de la otra para llegar al producto final de bebidas carbonatadas, son

consideradas como industrias individuales, es decir, con su propio proceso

productivo, donde cada uno posee competidores, sustitutos, rivalidades, entre las

otras fuerzas.

3.3.1 Rivalidad entre competidores

El crecimiento de la industria de las bebidas carbonatadas, fue en constante

aumento, hasta que llego un momento en que las bebidas no carbonatadas

empezaron a tomar una mayor participación. Éstas como productos sustitutos,

generaron una disminución en el consumo de las anteriores, por lo que la rivalidad

entre los competidores cada vez fue aumentando para recuperar así el terreno

perdido.

El grado de diferenciación de los productos es alto, ya que existen variadas

mezclas que permiten crear los diferentes sabores de las bebidas carbonatadas.

Sumado a esto, existen las campañas publicitarias que pueden otorgar a los

productos una determinada idea en la mente de los consumidores, por parte de las


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diferentes firmas, donde las que destacan son las campañas realizadas por PEPSI y

Coca-Cola.

Mientras más diferenciable sea el producto, la rivalidad va disminuyendo. Pero

lo que ha pasado en esta industria, y en especial con los competidores PEPSI y

Coca-Cola, es que ellos fueron diferenciando sus productos, pero a la vez iban

manteniendo los anteriores, es decir, no cambiaban el producto, si no que creaban

uno nuevo para un segmento en específico. Por lo tanto, ante esa modalidad, el

que los productos sean diferenciables, no establece necesariamente que la

rivalidad baje.

Por otro lado, la concentración de la industria es bastante alta, lo que hace que

la rivalidad entre los competidores aumente.

Si se analiza la rivalidad de las embotelladoras, éstas se pelean por conseguir

suficiente espacio en las estanterías, para asegurar así la visibilidad de sus

productos, y siempre están en la constante búsqueda de nuevas formas de

fomentar las compras por impulso. La creciente variedad de productos y tipos de

envase no hace sino intensificar la competencia por el espacio en las estanterías.

3.3.2 Amenaza de nuevos competidores

El proceso realizado por los embotelladores es complejo, por lo que existen

efectos de aprendizaje, lo que no es muy atractivo para que ingresen nuevos

competidores, quienes además deben realizar una inversión elevada en centros de

distribución y transporte.

Por otro lado al existir economías de escalas, los grandes productores de

concentrado de la industria, absorben a los productores más pequeños para así

aumentar su volumen de ventas, y aprovechar este factor como una barrera a la

entrada de nuevos participantes.

El mercado de las colas tiene dos grandes productores que cubren el 75% del

mercado lo que hace difícil la entrada de nuevos competidores que puedan figurar

como amenaza. Estas grandes firmas adicionalmente incurren en altos costos de

publicidad hacia sus productos, difícil de igualar nuevos competidores.

Tanto Coca-Cola como Pepsi, son marcas altamente posicionadas en el

mercado mundial, con consumidores fieles y que se sienten representados por la

marca, y un estilo de vida.


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En cuanto a los embotelladores, la amenaza de nuevos competidores se ve

disminuida debido a la alta barrera de entrada que se relaciona con las altas

inversiones en capital, para construir líneas de producción, ya antes mencionada.

3.3.3 Amenaza de sustitutos

La existencia de sustitutos para la industria de las gaseosas, especialmente para

los productores de concentrado es un factor que tiene alta relevancia si se piensa

en la gran variedad de productos que entran a competir, debido al desarrollo de

nueva y mejor tecnología que entrega la capacidad de innovar en sabores y estilos

de bebidas, además si se tiene presente que los gustos y preferencias de las

personas se va modificando a través de tiempo, y por lo tanto se hace cada vez

más difícil mantener el posicionamiento actual versus los productos sustitutos. En

este sentido la amenaza de productos sustitutos en la industria de las bebidas

carbonatadas, es bastante alto, ya que cualquier cambio en la conducta del

consumidor, podría hacer caer la industria de gaseosas. Sin embargo, el factor

publicidad y amplia distribución que requiere el mercado de las gaseosas, limita y

disminuye el impacto.

Dentro de los productos sustitutos se encuentran las bebidas no carbonatadas,

como el café, té, cerveza, leche, agua embotellada, jugos, e incluso la misma agua

de la llave.

3.3.4 Poder de negociación de los proveedores

Los costos de producción para los productores de concentrado, hablemos básicamente de azúcar, envases, jarabes y otros ingredientes desconocidos, representan el 60%. Existen diversos proveedores, lo cual dificulta que estos puedan tener un poder de negociación sobre la industria de bebidas gaseosas.

Por el lado de las embotelladoras algunas han sido capaces de integrar el negocio, fabricando sus propios envases; pero también requieren de algunos productos como azúcar, en donde el abastecimiento puede ser mixto, tanto por compras locales o importadas. Para el caso de las empresas que importan el azúcar, el poder de negociación que poseen es nulo debido a que este producto es un commodity, cuyo precio se determina en mercados internacionales.

Sin embargo frente al producto esencial, el concentrado, los productores de esta sustancia tienen gran poder, considerando que el mercado está liderado por dos marcas, las que atan a las embotelladoras con contratos de exclusividad o franquicias, hacen que su poder de negociación frente a estos sea débil.


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3.3.5 Poder de negociación de los compradores

Para los compradores de concentrado, es decir, los embotelladores, están

obligados a aceptar contratos de exclusividad y/o franquicias. Esto producto de la

baja concentración de productores de concentrado y no así la concentración de

embotelladoras pudiendo ejercer esa presión negociadora. De forma diferente

ocurre con las embotelladoras que difícilmente pueden negociar con sus clientes,

que son muchos y por el contrario en muchas oportunidades se ven beneficiados

los clientes (supermercados, tiendas, gasolineras, entre otros), quienes tienen la

capacidad de negociar mejores precios ya que son sensibles a estos.

4. Análisis del Macroentorno

4.1 Factores políticos

El mercado de las gaseosas al ser dinámico y en búsqueda constante de

nuevos productos, se enfrentó desde sus inicios con nuevos sustitutos a los

productos, que muchas veces eran imitaciones y falsificaciones. A lo que las firmas

deben tener especial cuidado, especialmente en los derechos sobre sus productos,

nuevos y existentes.

Por otro lado las firmas han tenido que ir adecuándose en el tiempo a las

nuevas directrices de en materia de nutrición, refrescos con altos niveles de azúcar

causantes de obesidad, a lo que algunos colegios llegaron a impedir la distribución

de los productos.

4.2 Factores económicos

Factores asociados a los indicadores de la economía mundial y del país, tal

como IPC, impuestos, precios de materias primas o commodity fuertemente

relacionados con la producción, embotellado y distribución de las bebidas. Esto se

extrapola a las condiciones independientes que presenta cada lugar (país) donde

se distribuye el producto.

4.3 Factores sociales

Coca-Cola, en sus inicios se distribuye de manera local (EEUU) a través de

publicidad y entregándola a través de dispensadores automáticos a presión y las

máquinas expendedoras, logrando con esto una alta aceptación y un crecimiento

en corto periodo de tiempo, cautivando con un nuevo e innovador producto a los

consumidores a quienes se les entregaba más que un producto, si no “un estilo de


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vida”, la que posteriormente se abrió paso en el mercado internacional, bajo el

alero de la Segunda Guerra Mundial, entregando un sentimiento de pertenecía

fuera del país, sin embargo para Pepsi sus inicios no fueron tan fáciles.

Una vez establecidas ambas marcas tomaron rumbos diferentes en los

segmentos a atacar, Pepsi enfocó sus esfuerzos bajo la denominada “Generación

Pepsi” centrada en los jóvenes, con el fin de disminuir la brecha ante Coca-Cola

quien lideraba ampliamente el mercado en ese instante.

El cambio de tendencias de los consumidores también ha sido un factor a

considerar, mayor conciencia de los consumidores, vida sana y cambios en sus

hábitos alimenticios han afectado de manera directa la forma de posicionar la

marca y obligado a generar nuevos productos para los nuevos estilos de vida.

4.4 Factores tecnológicos

El mercado de las gaseosas en encontrado en la tecnología un buen aliado

para poder sustentar la denominada “Guerra de las Colas”, quienes cada vez se

enfocan en los distintos segmentos que se van apareciendo en un mundo de

consumidores que tienen gustos y preferencias dinámicas. Ya sea tecnología

implementada en marketing, canales de distribución o en el área de producción y

embotellamiento, en este último ha formado parte fundamental en la constante

búsqueda de envases a la medida, del gusto del consumidor según la ocasión de

compra, diseños apropiados o simplemente en máquinas y equipos que hagan el

proceso de embotellamiento más rápido, y eficiente.

III. RECOMENDACIONES

Las recomendaciones dadas a continuación son enfocadas para los productores de

concentrado.

Se recomiendan las siguientes estrategias corporativas:

• Alianzas estratégicas: seguir de todas maneras con las alianzas estratégicas,

específicamente con los contratos de exclusividad, ya sea con los proveedores de

insumos y con los embotelladores, con el fin quitar fuerza a los competidores,

primero por el control de materias primas críticas y por otro lado el bloqueo del

canal de producción (embotellar).

• Integración vertical: Realizar el estudio de una integración parcial hacia adelante,

es decir tomar una porción de los embotelladores, pero no llegar al completo

abastecimiento, sino que tomar parte de algunos embotelladores para poder


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interiorizar efectivamente la realidad del negocio de los embotelladores. Con esto

se pueden tomar mejores decisiones en lo que respecta a las inversiones en capital

y administración, sobre todo tener la opción de disminuir ese 60% de coste de

ventas sobre las ventas netas por caja (observar la tabla 2 antes presentada) que

poseen los embotelladores. Teóricamente los costos de transacción asociados con

la organización a través de los mecanismos de mercados (determinar el precio a

través del mercado), son mayores que los costos administrativos de la organización

dentro de la firma, por lo que el objetivo de reducir estos costes incrementaría las

ventas netas por caja de 0,97 a lo que se reduzca el coste antes comentado.

Otra ventaja que se tiene al realizar la integración vertical parcial, es que al conocer la

estructura del negocio de los embotelladores, se puede hacer test de nuevas tecnologías

para después proponerlas a los mayores distribuidores y a si mejorar las relaciones con los

embotelladores repercutiendo positivamente en las alianzas estratégicas.

• Diversificación: Seguir con las estrategias de diversificación en los productos por

dos motivos, para distribuir el riesgo en mayor cantidad de productos y el otro

para tomar parte de los nuevos mercados que surgen en materia de bebidas.

IV. BIBLIOGRAFÍA

David B. Yoffie, Renee Kim, “Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in 2010”, Harvard

Business School, 26 Mayo 2011.

Lance A. Ward, “Industria de las bebidas”, Enciclopedia de salud y seguridad en el

trabajo, sumario.

Catherine Liberona, Sebastian Marchant, Fabian Villegas, “ La guerra de las colas”,

USACH, Facultad de Administración y economía,

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