Ingeniería de Procesos

Ing. Mendoza Corpus Carlos Docente Asignado al Curso

CASO N° 1

CITIGROUP GCIB: MEDICIÓN DE LA TI MEDIANTE TI

Desde su oficina ubicada en el edificio de Citigroup en el centro de Manhattan, Thomas Sanzone tiene una vista panorámica del río Hudson. Desde su escritorio, tiene un panorama igualmente extenso de su departamento de TI a través de Mystic, un portal Web de administración de activos y monitoreo del rendimiento interno que usa todo el personal de TI del grupo de Banca de Inversión y Corporativa Global (GCIB, por sus siglas en inglés, Global Corporate and Investment Banking) de Citigroup junto con sus socios comerciales. Sanzone, director de información de Citigroup GCIB, una de las cinco divisiones de negocios principales del imperio de Citigroup, usa Mystic para verificar el estado de todos los proyectos de TI en proceso y obtener un panorama de los que están a tiempo y dentro del presupuesto, y los que no.

Todo el personal del departamento de TI de Citigroup GCIB, desde el director de información hasta el desarrollador más nuevo, tiene acceso a Mystic (que significa My Systems and Technology Information Center; Mis Sistemas y Centro de Información Tecnológica). Los patrocinadores del proyecto de parte del negocio también tienen acceso al portal para verificar el estado de sus proyectos. El sistema presenta una visión integral y multifacética de todos los proyectos de TI, dándoles seguimiento por propietario de proyecto, fecha de entrega, presupuesto y muchas otras medidas. Desde su introducción inicial, ha habido un mejoramiento general del 15 por ciento en entrega a tiempo, aunque la carga de proyectos ha aumentado casi un 50 por ciento. Sin embargo, Mystic es más que un sistema de administración de cartera y monitoreo de desempeño, ya que también permite un mejor uso de los activos de TI, el cumplimiento consistente de las políticas de dirección de TI y una mejor comunicación del valor de los servicios de TI a la parte de negocios de GCIB. De hecho, Sanzone dice que una mejor articulación del desempeño y las capacidades del grupo de TI con los clientes de negocio y la alta dirección de Citigroup fue uno de los objetivos clave en el desarrollo del sistema Mystic.

Por qué Citigroup necesitaba Mystic.

Después de una oleada de fusiones y adquisiciones importantes que inició en 1998, Sanzone necesitaba mejorar la capacidad de Citigroup para monitorear el rendimiento de los proyectos de TI, comunicar procesos y estándares, dar seguimiento a proyectos y administrar activos. Después de las fusiones y adquisiciones, su departamento de TI para GCIB de Citigroup era una organización global de 6000 empleados con un presupuesto anual mayor de $1000 millones. “Cuando todas esas organizaciones se fusionaron, no contábamos con métodos consistentes de control de la productividad. No teníamos procesos consistentes ni un uso de alto nivel de estándares”, comenta. Fue en ese momento que Sanzone y sus colegas ejecutivos se dieron cuenta de la necesidad de desarrollar un sistema como Mystic.

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La introducción de un método tan visible y difundido a través de la empresa para monitorear el rendimiento representó un cambio cultural importante para Citigroup y generó cierto grado de ansiedad. “Si uno recurre a un esquema de desempeño público, eso no es para los despreocupados”, dice Sanzone, quien se niega a revelar cuánto invirtió Citigroup para construir Mystic. “Siempre que uno implementa un cambio de esta magnitud, siempre habrá un cierto nivel de resistencia”. Para evitar la oposición, fomentó la comunicación continua y permitió a los empleados manifestar sus preocupaciones y sugerir correcciones a las métricas que reflejen los niveles adecuados de complejidad de ciertos proyectos y situaciones. También ayudó que Mystic fue lanzado como un proyecto piloto antes de introducirlo por completo, explica Sanzone.

“Naturalmente, las personas se resisten a ser medidos de manera tan pública”, dice Howard Rubin, vicepresidente ejecutivo de Meta Group, “pero sus productos son públicamente visibles, así que esto debe ser lo normal en el departamento de TI”. Después de aproximadamente seis meses de desarrollo, Sanzone y sus colegas desarrollaron la primera versión de Mystic en junio de 2001 y la han refinado de forma periódica durante los últimos tres años. El personal de TI de Citigroup GCIB ingresa a Mystic todos los días a través de un enlace en la página inicial de GCIB Central, así que todo el mundo ve el estado de todos los proyectos en proceso.

Cómo Mystic monitorea el rendimiento.

La función principal de Mystic es monitorear el desempeño del personal de TI de Citigroup GCIB. Mystic vigila el desempeño en las tres categorías que integran el modelo de desempeño de Citigroup: productividad, calidad y controles. Las métricas de productividad cuantifican el trabajo de un desarrollador al medir el tiempo promedio de terminación de proyectos, el estado de los proyectos retrasados, el costo por proyecto, la variación de costos, el grado y valor de la reutilización de componentes de aplicaciones, los costos de soporte y otros factores. Las métricas de calidad miden la satisfacción con el proyecto tanto del desarrollador como del patrocinador. Los controles miden el riesgo del proyecto, el presupuesto frente al gasto real por proyecto y la calidad de los datos.

Mystic registra estas métricas para cada empleado, proyecto y administrador hasta llegar al director de información, indicando el cumplimiento con el programa o presupuesto por medio de una luz verde o amarilla, para el progreso en curso o retrasado, así como señalando consideraciones de costos. La primera serie de métricas incluidas en la introducción inicial estuvo próxima a medir lo que Sanzone necesitaba saber; él calcula que tenía una exactitud del 80 por ciento. Entonces, después de observar la eficacia de esas métricas con el paso del tiempo, las corrigió según lo requerido. A medida que el sistema Mystic ha madurado, ha sucedido lo mismo con su esquema de métricas.

Después de la terminación de cualquier proyecto, Mystic envía encuestas de satisfacción de clientes a los patrocinadores de los proyectos, quienes califican el desempeño de los desarrolladores a lo largo de los proyectos. Esta calificación de satisfacción es un proceso entusiasta en ambos sentidos, ya que los desarrolladores de proyectos también califican a los patrocinadores de negocio en cuanto a su

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participación en los proyectos. El proceso de encuesta genera un mayor énfasis por adelantado que garantiza que las especificaciones de los proyectos estén completas y se entiendan por completo, dice Peter Estlin, director de finanzas de la División de Banca de Inversión de Citigroup. Los patrocinadores de negocios se dan cuenta de la importancia de expresar con claridad sus necesidades y el departamento de TI siente la presión de cumplir con los presupuestos financieros. Mystic registra todos los datos sobre la satisfacción de clientes obtenidos mediante las encuestas.

La exhibición del desempeño del personal de TI de manera tan visible debe hacerse con cautela. “El modelo tiene ciertas peculiaridades que deben arreglarse con el tiempo. Eso puede frustrar al personal”, comenta Sanzone. Es esencial mantener la flexibilidad y la disposición de modificar las métricas.

Las presentaciones visuales a través de Mystic se adaptan según el nivel jerárquico de cada individuo de la organización, aunque todos pueden supervisar el desempeño de sus colegas. “Es como un currículum viviente”, dice John D’Onofrio, director de arquitectura e ingeniería de aplicaciones de Servicios de Transacciones Globales de Citigroup. D’Onofrio estuvo a cargo del equipo que construyó Mystic. Los desarrolladores pueden comparar su desempeño en los proyectos con el de otros desarrolladores y verificar el desempeño de sus administradores para ver el progreso general de sus grupos. Los administradores pueden vigilar sus responsabilidades individuales, monitorear el desempeño de sus grupos y mantener una perspectiva a nivel departamental. El nivel de detalle disponible se adapta al criterio de cada persona, según su puesto y nivel administrativo, aunque todos observan los mismos datos.

Los datos de rendimiento reunidos y almacenados en Mystic sirven como un componente de las evaluaciones de empleados. Los administradores que realizan las evaluaciones, todavía aplican su propio análisis subjetivo, pero las calificaciones de los proyectos obtenidas a través de Mystic son tomadas en cuenta. Esa información realmente produce un mayor impacto en las evaluaciones de los administradores que en las de los desarrolladores. “Hay métricas que se refieren a la administración del presupuesto y a las tasas de rotación”, comenta Sanzone. Esos factores no se relacionan con las labores de los desarrolladores, pero los desarrolladores aún pueden dar seguimiento al desempeño de sus administradores porque éstos contribuyen directamente con esos factores como parte del equipo.

Seguimiento de activos, proyectos y conocimiento.

Además de monitorear el desempeño de los empleados, Mystic también administra los activos tecnológicos de Citigroup, tanto los de proveedores externos como las aplicaciones desarrolladas de manera interna. El catálogo de tecnología de Citigroup (CTC, por sus siglas en inglés, Citigroup Technology Catalog) registra todas las tecnologías en uso, como servidores, ruteadores de red y aplicaciones en paquete, indicando los niveles de rendimiento de esas tecnologías, dónde y cómo se usan, y cuándo se aproximan al final de sus ciclos de vida. En cuanto a las aplicaciones, el inventario de sistemas de Citigroup, que forma parte del CTC, da seguimiento a las especificaciones técnicas de

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las aplicaciones desarrolladas de manera interna, incluyendo detalles de implantación, cómo se construyeron y cómo funcionan.

Otro aspecto de Mystic, el administrador de activos reutilizables (RAM, por sus siglas en inglés, Reusable Asset Manager), da seguimiento a los componentes reutilizables de código de acuerdo a quién los desarrolló, qué son, qué hacen y dónde se utilizan. Esto proporciona a los desarrolladores un inventario de componentes de código que se pueden reutilizar para agilizar proyectos de desarrollo futuros. En 2003, RAM ayudó al personal de TI de Sanzone a identificar componentes de software reutilizables con un valor total de $117 millones, generando ahorros significativos para la empresa y mejorando la calidad y el tiempo de lanzamiento al mercado.

La naturaleza de los datos rastreados en Mystic y la manera como éstos se organizan, ayuda a los administradores de TI de Citigroup GCIB a supervisar de cerca los proyectos importantes de su cartera, que cuenta con más de 15000 proyectos anuales. “Las métricas en la primera versión de Mystic se resumieron para toda esa cartera”, afirma Sanzone. Ahora, los administradores de negocios y de TI se centran en los 100 proyectos más importantes para cada negocio, configurando al sistema Mystic para exhibir presentaciones visuales específicas de esos proyectos de vanguardia.

Esto también ayuda con la priorización de los proyectos. “Hemos tomado esos 100 proyectos de vanguardia y hemos dicho a la organización que si se tiene que jerarquizar, se deben optimizar los recursos para asegurarse que éstos se lleven a cabo”, comenta. Mystic también sirve como depósito de administración de conocimientos. Los centros de conocimiento incluidos en Mystic proporcionan una biblioteca centralizada de experiencia de desarrollo interno. Cuando se identifica a un experto en una tecnología en particular, parte de su trabajo es documentar su conocimiento en el sistema y servir como un consultor interno a otros desarrolladores de Citigroup.

“En nuestra organización, tenemos experiencia en casi cualquier tecnología concebible”, explica Sanzone. Los centros de conocimiento ayudan a los desarrolladores a encontrar de forma rápida experiencia tecnológica en la empresa. “Antes de Mystic, pudimos haber tenido en Nueva York al experto más destacado del mundo en bases de datos Oracle y en Singapur a un novato que requería realizar un proyecto, pero sin que ellos se dieran cuenta de que ambos existían”, comenta. El área de experiencia, la información de contacto y categorías seleccionadas de las mejores prácticas de desarrollo de esa persona se presentan en línea.

Rubin de Meta Group cree que este tipo de seguimiento de experiencia técnica es un factor clave para una organización global. “Es administración global de talentos”, opina. “Para una empresa de tecnología global, uno debe saber dónde están esos activos y qué están haciendo”.

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Los centros de conocimiento también realizan una función de retención de conocimiento. El archivo en línea de experiencia y mejores prácticas de desarrollo incluido en Mystic conserva ese conocimiento tecnológico que han registrado los expertos internos en caso de que un experto se retire de la empresa.

Por qué no hay escape de Mystic.

El cumplimiento global de una serie estándar de procedimientos a través de Mystic ayuda a Sanzone a mantener a su personal de TI concentrado y dirigido hacia las mismas metas organizacionales. Los desarrolladores y administradores requieren las herramientas y funciones de Mystic para realizar sus trabajos. “Se trata de obtener realmente resultados previsibles y repetibles que surjan del uso de herramientas estándar para un proceso”, dice Sanzone. La disponibilidad y visibilidad constantes de las métricas de rendimiento facilitan a Sanzone la comunicación del valor de los servicios de TI a los líderes de unidades de negocio y a la alta dirección de Citigroup GCIB. “Tengo un informe que elaboro mensualmente para la alta dirección y que procede directamente de Mystic”, afirma. “Muestra el rendimiento, no sólo el rendimiento actual, sino las tendencias anuales”.

Las múltiples presentaciones visuales disponibles a través de Mystic y el nivel de detalle presentado en cada proyecto individual ayuda a que los clientes de negocio se sientan satisfechos con relación a los proyectos en los que participan. “El mayor impacto para los negocios es la transparencia total del proceso”, comenta Sanzone. Debido a la etapa de aprobación, las recomendaciones se someten a un grupo de autorización de nivel más alto conocido como el Consejo de directores de información, que incluye a Sanzone. Este consejo tiene la última palabra en cuanto a lo que se financia.

Este proceso de solicitud y aprobación de proyectos se especifica y registra en Mystic. Para garantizar el seguimiento del proyecto, existen reglas y flujos de trabajo incluidos en el sistema que requieren patrocinadores del proyecto del área del negocio para registrar documentos en los niveles adecuados.

La estructura de dirección de Citigroup GCIB integrada en Mystic también ejerce un impacto en las compras de tecnología externa. Cuando alguien necesita comprar una pieza de software, debe consultar primero el catálogo de tecnología estándar incluido en Mystic que enlista el software aprobado y apoyado.

El futuro de Mystic.

Si el sistema Mystic funciona tan bien para el departamento de TI de Citigroup GCIB, entonces, ¿por qué no difundir su uso a otras áreas de la empresa? Sanzone dice que esto está en marcha. Ciertos

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componentes ya son estándares empresariales, afirma, como el inventario de sistemas de Citigroup. Sanzone y sus colegas están considerando reconfigurar Mystic para la administración de proyectos en unidades de negocio de la organización que no sean de TI. Para lograrlo, la tarea principal sería reconfigurar el modelo de rendimiento alrededor del cual está construido Mystic, con el fin de reflejar la naturaleza de una unidad de negocio específica. Mystic también podría convertirse en un producto de Citigroup.

Sanzone dice que existen algunas reglas generales para implementar un sistema abierto de monitoreo del rendimiento como Mystic: anunciar al personal lo que está por venir para que se acostumbre a la idea, mantenerse flexible con el esquema de métricas y, lo más importante, asegurarse de obtener el modelo de rendimiento correcto. “Ése es el motor que impulsa a todas las demás piezas”, dice Sanzone.

Preguntas del caso de estudio:

1. ¿Cómo puede un equipo de diseño comenzar el proceso de concebir un sistema de monitoreo integral como Mystic? Desde una perspectiva de diseño, ¿Es posible diseñar el sistema Mystic como cualquier otro proyecto de desarrollo de aplicación en gran escala?

2. ¿Es posible administrar con eficacia “una organización global de 6000 empleados con un presupuesto anual mayor de $1000 millones” sin un sistema como Mystic? ¿Cómo abordaría un reto como éste?

3. ¿Cómo manejó Sanzone los aspectos sociales durante la introducción de Mystic? ¿Por qué era

importante introducir primero el sistema Mystic como un proyecto piloto?

4. Sanzone señala que “la exhibición del desempeño del personal de TI de manera tan visible debe hacerse con cautela”. ¿Qué quiso decir con esta declaración? ¿Cuáles son algunos de los asuntos específicos que es necesario abordar o evitar?

5. ¿Cuáles son algunas ventajas potenciales relacionadas con el catálogo de tecnología de Citigroup? Proporcione algunos ejemplos específicos y explique como el CTC ayuda a proporcionarlas.

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6. ¿Qué ventajas existen con el centro de conocimiento de Citigroup? ¿Se podría crear fácilmente una aplicación de este tipo en cualquier organización grande? ¿Qué retos advierte en la creación de un sistema de este tipo?

7. Explicar que se puede aprender de la lectura.

8. Extraer las palabras que no conoce y crear su Mapa Conceptual.