Borders.com?

Borders es la segunda librera ms grande de los Estados Unidos, con

ganancias de: US$ 84.200.000 en 1998 sobre ventas de US$ 2.670 millones,

lo que equivale a una rentabilidad del 3,2 %. Sin embargo, Borders no

solamente no pudo seguirle el paso el crecimiento de ventas de su rival

tradicional Barnes & Noble, sino que tambin lleg tarde al Marketspace en

lnea. Barnes & Noble, que en 1998 tuvo ganancias de US$ 94.300.000 sobre

ventas de US$ 3.070 millones y una rentabilidad del 3,1 %, durante el

quinquenio que finaliz en 1999 creci a razn de una 17,58%, mientras que

Borders creci un modesto 13,62%.

Aunque no hay datos acerca del crecimiento en ventas del ltimo quinquenio

para Amazon, su crecimiento anual est en el orden del 200 % contra un 16 %

para Barners & Noble y Borders, lo que lleva los libreros tradicionales a hacer

una reevaluacin de la dinmica del mercado.

A Borders le est costando mucho su entrada tarda en el ruedo en lnea. La

compaa crey que los clientes preferiran esperar y hacer negocios con una

marca conocida a travs de un sitio web de alta calidad, en vez de hacerlo con

un recin llegado. Los analistas en Wall Street sealan esto como una razn de

las ganancias decepcionadas de la divisin com de Borders. Borders.com

tuvo ventas de solamente US$ 5.000.000 en 1998 contra los US$ 610.000.000

de Amazon. Sin embargo, para el tercer trimestre de 1999, Borders.com

comenz a tomar un envin, y las ventas aumentaron a US$ 4.100.000, un

193% sobre las ventas del mismo trimestre del ao anterior. Mientras tanto,

Amazon no se qued quieta, y registr ventas netas de US$ 1.640 millones a

lo largo de 1999, un incremento del 169% sobre las cifras de 1998. Est de

ms decir que esta guerra an no ha terminado y Amazon todava no sac

ventaja. Pero con una capitalizacin de mercado que se acerca a los US$

30.000 millones contra US$ 1.700 millones para BarnesandNoble.com y US$

500.000.000 para Borders, ya es un adversario poderoso.

El fundador de Borders en el envo de comestibles

Un comentario interesante e irnico: en 1999, el ex presidente y cofundador

de Borders, Louis Borders, inici su propio emprendimiento en la web-Webvan,

un proveedor de comestibles en lnea- respaldado con cas, Knight-Ridder y

Sofbank de Japn con US$ 120.000.000 en fondos de arranque. Tiene una

capitalizacin de US$ 5.000 millones y en 1999 registr ventas por US$

13.300.000.

Mientras los vendedores de libros tradicionales bricks and mortar trataban de

integrarse a un mundo en lnea, el rey del libro en lnea, Amazon, haca lo

contrario sin llamar la atencin: aumentar su capacidad de depsito. Esta ha

sido una tendencia inquietante para algunos analistas que temen que la

desaparicin del modelo econmico sin friccin de la compaa virtual traiga

aparejados costos de transaccin reales. Sin embargo, la propuesta no es

necesariamente tan mala como la imaginan; mientras los vendedores

tradicionales estn intentando hacer reingeniera de los procesos que ya tienen

en marcha, Amazon est creando sus procesos desde cero y en una forma que

va emparejada con su modelo de negocios, La razn que impulsa a Amazon a

crear esta infraestructura es que, para que una organizacin virtual funcione

de manera eficaz, todas las organizaciones asociadas a ella necesitan tener

cadenas de valor sumamente eficientes, basadas en la tecnologa de la

informacin. Por desgracia, Amazon ha descubierto que no es este su caso, y

que el punto donde el neumtico toca el pavimento es el vendedor

mayorista, cuya administracin de inventarios y cuyos sistemas de logstica

estn diseados para atender envos voluminosos a puntos de venta minorista

(por ejemplo, enviar cincuenta copias de cada uno de los libros incluidos en el

New York Times Top 10 a todas las tiendas de Borders, Barners & Noble, etc).

Los sistemas de los mayoristas no estn preparados para suministrar

diariamente a Amazon una copia de cada uno de sus 150.000 ttulos, y luego

hacer lo mismo con otras direcciones de envo. De all la necesidad de Amazon

de crear una red de distribucin con depsitos. Una vez que el mayorista se

vuelva eficiente, Amazon podr optar por dejar a un lado sus depsitos, pero

eso plantea una cuestin interesante. Qu es lo que impide a los mayoristas

integrar hacia atrs (backward integrating) y tomrselas con Amazon? La

respuesta es: Amazon logr la presencia de marca en la experiencia de los

clientes y ya pas la curva de aprendizaje con respecto al tiempo de antelacin

(lead time) con el que debe pedir los libros; si los editores realmente pudieran

publicar a pedido, el mayorista tambin podra sentir una presin desde este

aspecto de la cadena de suministros. Sin embargo, esto nos da una nueva

intuicin acerca del poder y la estrategia de Amazon. No es tan vulnerable

como lo es un minorista tradicional; en sus relaciones estn sus fuerzas. Los

editores no pueden socavar la posicin de Amazon con sus clientes porque,

como ya dijimos, los clientes quieren consolidar su tiempo y sus gastos de

esfuerzo; por lo tanto, rara vez irn a comprar directamente a un editor,

porque en general cada editor tendr un catlogo donde solamente aparecern

sus libros. Los mayoristas no pueden socavar la posicin de Amazon porque

Amazon se convirti en una, por no decir la, marca en lnea, una marca que

ser muy difcil de superar, a no ser que ocurra algn evento catastrfico.

Informacin adicional:

- Un ejecutivo de una compaa Fortune 100 describe la siguiente situacin: Imagnese que usted es el jefe de Barnes & Noble, y despus de veinte aos en el negocio acaba de recibir un ascenso. Ahora es el CEO; todo va de perlas! Tiene todas las tiendas cntricas que est extendiendo por todo el mundo. Un da abre un diario y lee que alguien puso en marcha un negocio para vender libros por Internet con un descuento del 40% y afirm que actualmente su compaa es la librera ms grande del mundo, con 2,500,000 ttulos. Usted jams podr almacenar [semejante stock] en su tienda y adems su competidor tiene un nivel de servicio que ya deseara usted tener en un sistema de distribucin fsico, de pronto su industria ha cambiado para siempre.

Cuestiones a desarrollar:

- Cules pueden ser a su criterio, elementos fundamentales en la definicin de un negocio de comercio electrnico de las caractersticas de Borders.com. Son stos, similares a los de su negocio tradicional?. Qu motivos tena Borders para iniciar un negocio en lnea?

- Cree Ud. Que los directivos de Borders realizaron una gestin adecuada

de su negocio?. Sustente su respuesta.

- Qu rol juega la tecnologa en la implementacin de un negocio electrnico?